چکیده فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین)ع( سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 33: 4 ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس میالد شمس زارع رضا طهماسبی حمیدرضا یزدانی تاریخ دریافت: 330/60/ تاریخ پذیرش: 330//6 نظر به اهمیت روزافزون منابع انسانی بهعنوان مهمترین دارایی سازمان ارزیابی و بهبود فرایندهای مدیریت منابع انسانی امری حیاتی جهت تحقق اهداف سازمان بهحساب میآید. لذا این پژوهش سعی دارد به ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی شرکت سازهگستر سایپا براساس مدل منابع انسانی فیلیپس و ارائه راهکارهای بهبود بپردازد. پژوهش حاضر ازنظر هدف کاربردی و ازنظر نوع روش یک مطالعه موردی عملمحور و توصیفی است. دادهها از طریق با خبرگان واحد منابع انسانی و بررسی اسناد سازمان گردآوری شد. نتایج حاصل از تحلیل دادهها نشان داد میانگین کلی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی سازمان در سطح دو است. فرایند نظامهای منابع انسانی و مدیریت دادهها با پنج باالترین و فرایندهای توسعه قابلیت سازمانی مدیریت استعداد و پاداش و قدردانی با یک پایینترین را کسب نمودند. همچنین فرایندهای راهبرد منابع انسانی توسعه کارکنان ایمنی و بهداشت و ارتباطات داخلی و خارجی موفق به کسب سه شدند. فرایندهای کارگزینی و مدیریت عملکرد نیز دو را کسب نمودند. درنهایت باتوجهبه شکافهای عملکردی مستخرج از نتایج ارزیابی پیشنهادهایی برای اجرای پروژههای بهبود و صعود به سطح باالتر به سازمان موردمطالعه ارائه شد. كلیدواژهها: مدیریت منابع انسانی بلوغ فرایند منابع انسانی مدل فیلیپس تعالی منابع انسانی. نویسندۀ مسئول: کارشناس ارشد رشته مدیریت منابع انسانی دانشگاه تهران استادیار و عضو هیئتعلمی دانشکده مدیریت و حسابداری پردیس فارابی دانشگاه تهران استادیار و عضو هیئتعلمی دانشکده مدیریت و حسابداری پردیس فارابی دانشگاه تهران milad.shamsz@ut.ac.ir
مقدمه فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 37 کنترل بهطور عام و ارزیابی عملکرد بهطور خاص از مهمترین سازوکارهای اجرایی جهت اعمال مدیریت اثربخش است. الزمۀ کنترل مؤثر سنجش و ارزیابی است. محققان معتقدند که سازمان بدون ارزیابی عملکرد بهمثابۀ یک فرد بیمار است )آزادیخواه سلیمی 33(. در بعد سازمانی ارزیابی عملکرد معموال مترادف با اثربخشی فعالیتهاست )احمدوند و همکاران 336( در هر سازمان ارزیابی عملکرد و شناخت وضع موجود آغازی برای تدوین راهبرد برنامهریزی کوتاهمدت و بلندمدت انجام اصالحات و ایجاد بهبود و تحول است )رضایی و ابنالرسول 333(. هر فرایند ارزیابی شامل مراحل مشابهی نظیر: تعیین اهداف جلب تعهد انتخاب شاخصها اندازهگیری عملکرد واقعی مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها اطالعرسانی نتایج و درنهایت اقدامات اصالحی است )حقیقی و رعنایی 30(. یکی از اجزای ارزیابی سازمانی ارزیابی واحد منابع انسانی سازمان است. سازمانها به چند دلیل دنبال رسیدن به تعالی منابع انسانی هستند. اول آنکه امروزه منابع انسانی بهعنوان مهمترین سرمایه و عامل موفقیت یک سازمان درنظر گرفته میشود و ازطرفدیگر منابع انسانی رکنی از ارزیابی سازمانهاست که در تمامی الگوهای ارزیابی سازمان بهعنوان یک معیار اندازهگیری وجود دارد و قاعدتا سازمانهایی که دنبال نتیجهگیری در ارزیابیهای ساالنه هستند میباید از حیث منابع انسانی مطمئن باشند تا ات الزم را بهدست آورند )دانشور 336(. بههمینمنظور پژوهش حاضر با هدف ارزیابی فرایندهای مدیریت منابع انسانی شرکت سازهگستر سایپا و ارائه راهکارهای بهبود براساس مدل منابع انسانی فیلیپس انجام میپذیرد. باتوجهبه رکود حاکم بر صنعت خودروسازی در چند سال اخیر شرکت سازهگستر سایپا به اهمیت ارزیابی فرایندهای منابع انسانی بیشازپیش پی برده و درصدد کاهش هزینهها و بهبود این فرایند بهعنوان یکی از پرهزینهترین بخشهاست. همچنین به اذعان خبرگان واحد منابع انسانی این. مدل هم به نام مدل منابع انسانی فیلیپس) Philips ( )Survey Tool for HRM شناخته شده است. و هم به نام»ابزار ارزیابی فرایند مدیریت منابع انسانی«( Process
ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس سازهگستر عدم اثربخشی روشهای ارزیابی فعلی ضرورت بهکارگیری الگوهای دقیقتر را نمایان کرده است. درهمینراستا پس از بررسی الگوهای موجود مدل فیلیپس بهعنوان الگوی مناسب برای ارزیابی و تعیین سطح بلوغ انتخاب شد. مروری بر پیشینۀ تحقیق مدلهای بلوغ فرایند بلوغ به مجموعهای ساختاریافته از عناصر گفته میشود که به بیان ویژگی فرایندهای اثربخش در مراحل متفاوت توسعه میپردازد. عالوهبراین مدلهای مذکور حدود بین مراحل و نیز روشهای عبور از یک مرحله به مرحله بعد را پیشنهاد میکنند. هدف یک مدل بلوغ این است که به یک شرکت کمک کند تا بتواند بلوغ عملیاتش را با تجارب برتر صنعت محک بزند 3 )نتلند و الفنس 6(. بلوغ بهعنوان معیار ارزشیابی توانایی سازمان با قواعدی مشخص از 5 4 زمانی عمومیت یافت که CMM توسط مؤسسه مهندسی نرمافزار در دانشگاه کارنگی ملون 0 بهمنظور ارزیابی فرایند توسعه نرمافزار پیشنهاد شد )دی برون و روزمن 665(. مدلهای بلوغ درزمینۀ مدیریت منابع انسانی درزمینۀ مدیریت منابع انسانی به معرفی دو مدل بلوغی»قابلیتهای نیروی انسانی«و»مدل فیلیپس«خواهیم پرداخت. 8 مدل بلوغ قابلیتهای نیروی انسانی الگوی بلوغ قابلیتهای نیروی انسانی دارای پنج سطح بلوغ است که در طول آنها فرایندها و امور مربوط به نیروی انسانی سازمان متحول میشوند. در هر سطح بلوغ مجموعه جدیدی از فعالیتها به فعالیتهای سطح پیشین افزوده میشود. هر مجموعه از فعالیتها سطح مهارتی. Best practices. Netland 3. Alfnes 4. Capability Maturity Model 5. Carnegie Mellon 6. De Bruin 7. Rosemann 8. People Capability Maturity Model(PCMM) 3
فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 37 سازمان را که در آن نیروی کار رشد میکند باالتر میبرد. در چنین محیطی افراد شانس بیشتری برای رشد توانایی حرفهای پیدا میکنند و برای همسوکردن عملکرد خود با مقاصد سازمان انگیزه بیشتری مییابند )کرتیس و همکاران 5(. 66: نوآوری مستمر منابع انسانی بهبود مستمر توانایی یا قابلیتها همسویی با عملکرد سازمانی مدیریت قابلیت سازمان گروههای كاری توانمند یکپارچگی شایستگی مدیریت آماری عملکرد دارایی بر مبنای شایستگی كارآموزی فرهنگ مشاركتی توسعه گروههای كاری رویههای بر مبنای شایستگی مسیر پیشرفت شغلی برنامهریزی نیروی انسانی توسعه شایستگی تحلیل شایستگی جبران خدمات آموزش و توسعه مدیریت عملکرد محیط كاری ارتباطات و هماهنگی تأمین نیروی انسانی ناهماهنگی در روشها كاركنان ناراضی شکل. مدل بلوغ قابلیت نیروی انسانی همانطورکه در شکل مشخص است این مدل شامل معیار ارزیابی است که در مدل به آنها حوزههای فرایندی گفته میشود. هر حوزه فرایندی مجموعهای از اقدامات مرتبطبههم را نشان میدهد که با اجرای آنها مجموعهای از اهداف تحقق مییابند که برای پیشرفت توانایی کارکنان مهم تلقی میشوند. درواقع هریک از این حوزهها یکی از فرایندهای مهم سازمان هستند )کرتیس و همکاران 3(. 66: مدل فیلیپس شرکت فیلیپس از بنیانگذاران بنیاد مدیریت کیفیت اروپا )EFQM( و از اعضای اصلی آن. Process Area (PA). Curtis & et al. 4
ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس است. فیلیپس بهعنوان یکی از تعهدات راهبردی خود از سال»ابزارهای ارزیابی 664 ابزارهایی تحت عنوان فرایند» طراحی کرده است. ابزارهای ارزیابی فرایند شبکههای بلوغی هستند که برای فرایندها یا کارکرد خاصی طراحی شدهاند. این ابزار برای کارکردهای مدیریت فرایند 0 5 4 3 تولید مدیریت منابع انسانی مدیریت زنجیره تأمین مالی و بازاریابی و فروش ارائه شده است. PST ها به ارزیابی میزان بلوغ این فرایندها پرداخته و کمک میکنند تا مسیر رسیدن به سطوح بلوغ باالتر شفاف شود. در این الگو هر فرایند به قسمتهای کوچکتری به نام عنصر که 3 معموال 6 تا 5 عنصر است شکسته میشود )فیلیپس الکترونیکز ان.وی و بنیاد ای. اف. کیو. ام.) :664 فرایند راهبرد كسبوكار. فرایند راهبرد منابع انسانی. توسعه قابلیت سازمانی 3. کارگزینی 4. توسعه 5. مدیریت 0. مدیریت. پاداش و کارکنان استعداد عملکرد قدردانی 3. ارتباطات داخلی و خارجی. 3 سالمت و ایمنی 6.نظام منابع انسانی و مدیریت دادهها شکل. مدل فیلیپس. Process survey tools(psts). maturity grids 3. Process Survey Tool for Manufacturing Process Management 4. Process Survey Tool for Human Resources Management 5. Process Survey Tool for Supply Chain Management 6. Process Survey Tool for Finance 7. Process Survey Tool for Marketing & Sales 8. Philips Electronics N.V 5
فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 37 در مدیریت منابع انسانی هدف اصلی این ابزار توانمندسازی مدیریت و مدیریت منابع انسانی در اندازهگیری کیفیت فرایندهای منابع انسانی است. همینطور پیادهسازی یک برنامه بهبود مستمر در قالب چرخه P.D.C.A )برنامه اجرا بررسی و اقدام( بهمنظور پشتیبانی از وظایف منابع انسانی در جهت تحقق اهداف تعالی منابع انسانی نیز از اهداف این ابزار است. مطابق شکل این الگو دارای 6 عنصر محوری است که هرکدام مبتنیبر یک فرایند خاص منابع انسانی بنیان نهاده شده است. یک برای هر یک از عناصر یک مقیاس بلوغ ایجاد شده است که شامل 6 سطح بلوغ است که از موارد ابتدایی در قدم اول شروع شده است و در قدم 6 تا عملکرد کالس جهانی به اوج میرسد. شرکتها میتوانند با ارزیابی موقعیت خود براساس سطوح بلوغ برای هر یک از عناصر 3»شناسنامه بلوغ«خاص ایجاد کنند و دورنمایی از مراحل موردنیاز جهت حرکت به سمت رده جهانی کسب کنند. این رویه مبنایی برای ترقی الگوبرداری در داخل یا خارج سازمان فراهم میکند. یک دستهبندی عمومی که در PST بهکار میرود شامل سطوح بلوغی زیر است: سطوح 3-6: رویکرد موقتی تمرکز بر فعالیتهای اداری فعالیتهای مبادلهای سطوح 0-4: تمرکز بیشتر بر فرایندها و آغاز آنها براساس مدیریت راهبردی منابع انسانی سطوح 6-: منابع انسانی راهبردی و یکپارچگی با کسبوکار این سطوح بهصورت تجمعی هستند. بهطورمثال اگر سازمانی خود را در سطح 4 ارزیابی نمود بدین معناست که تمامی معیارهای سطح تا 4 را کامل برآورده ساخته است. اگر معیارهای الزم برای سطح 4 بهصورت کامل برآورده نشدهاند سازمان فقط 3 را خواهد گرفت حتی اگر شرایط معیارهای 5 و 0 را داشته باشد. سطح 6 نشاندهنده عملکرد در سطح جهانی است و شرایط جایگاه»بهترین در رده. Plan-do-check-act. Maturity scale 3. Maturity profile 6
کاری» ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس را شرح میدهد. سطح الکترونیکز ان.وی و بنیاد ای.اف.کیو.ام 5(. 664: نیز نمایانگر سطح بهترین روش داخلی جایگاه مدل منابع انسانی فیلیپس در مدل تعالی EFQM فرایند است )فیلیپس ارتباطی شفاف بین معیارهای مدل تعالی EFQM و فرایندهایی که برای آنها ابزار ارزیابی وجود دارد )مانند بازاریابی و تولید( برقرار است که در همین راستا»مدیریت منابع انسانی«با معیار 3 در مدل EFQM مرتبط است. بنابراین ابزار ارزیابی فرایند برای شرکتها همانند دستیار عمل کرده و با استفاده از خودارزیابی در مدل تعالی هدف و با EFQM ارتقای فرایندها راهنماییهایی را ارائه میکند. منطق چرخه PDCA بر هر عنصر از فرایندها در سطوح بلوغ حاکم 3 است و به میزان قابلتوجهی این سطوح منعکسکننده منطق رادار در مدل تعالی EFQM هستند )فیلیپس الکترونیکز ان.وی و بنیاد ای.اف.کیو.ام 3(. 664: روش تحقیق پژوهش حاضر ازنظر هدف کاربردی است زیرا از نتایج ارزیابی پیشنهاد برای آن پروژههای بهبود استفاده خواهد شد. ازآنجاکه پژوهش حاضر به توصیف و تفسیر شرایط و روابط موجود میپردازد و وضعیت کنونی پدیده یا موضوع را مورد مطالعه قرار میدهد از نوع پژوهش توصیفی است. راهبرد پژوهش مطالعه موردی است. در دستهبندیای ارائهشده است مطالعه موردی 4 که توسط دل و هک )66( 0 5 به دو دسته کلی نظریهمحور و عملمحور تقسیم شده است. پژوهش نظریهمحور هدفش ایفای نقش در توسعه نظریه است. جامعه علمی دانشگاهی کاربر اصلی یافتههای این نوع است. پژوهش عملمحور هدفش ایفای نقش در دانش ویژه برای. Best in class. Internal best practice level 3. RADAR logic 4. Dul & Hak 5. Theory-oriented 6. Practice-oriented 7
فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 37 کارگزاران خاص مسئول عملی ویژه است. اگر تصمیم بر نیافتن و عدم آزمون یک فرضیه استوار شد پژوهش عملمحور توصیفی باید طراحی و اجرا شود. اگر تصمیم گرفته شد که کارگزار دقیقا به دانشی درباره نوعی رابطه بین جنبههای عمل نیاز دارد پژوهش عملمحور فرضیهسازی باید طراحی و اجرا شود. اگر فرضیهای در دسترس است و فرض شود که نتیجه آزمون این فرضیه دانشی در مورد آنچه کارگزار میتواند در وضعیت فعلی عمل کند فراهم میآورد پژوهش عملمحور آزمون فرضیه باید بهکار گرفته شود. پژوهش حاضر ازنظر این دستهبندی از نوع عملمحور توصیفی است. جامعه آماری این پژوهش شامل کلیه خبرگان شرکت سازهگستر سایپا در واحد منابع انسانی است. برای انتخاب نمونه از روش نمونهگیری هدفمند یا قضاوتی استفاده شده است که روشی غیراحتمالی است. دادههای پژوهش با استفاده از ابزارهای مطالعات کتابخانهای و بررسی اسناد و گزارشهای تعالی سازمانی گردآوری شده است. بدین ترتیب با هفت نفر از خبرگان واحد منابع انسانی به انجام پرداختیم و همچنین تعداد 3 عدد از اسناد سازمانی مربوطه نیز مورد بررسی قرار گرفت. جداول و شامل مشخصات افراد شونده و فهرست اسناد سازمانی مورد استفاده در پژوهش است. ردیف 3 4 5 0 كد شونده P P P3 P4 P5 P6 P7 جدول. مشخصات افراد شونده سمت و سوابق كاری سال. در قسمتهای امور برنامهریزی و منابع انسانی/ رئیس آموزش 6 سال در حوزه IT طراحی فرایند سیستمهای اطالعاتی و منابع انسانی/ رئیس کارگزینی 6 سال / مدیریت واحد منابع انسانی سال / کارشناس بخش آموزش 6 سال / کارشناس حقوق و دستمزد 6 سال/ رئیس حوزه سالمت و بهداشت کارکنان 5 سال / کارشناس کارگزینی. Purposive or Judgmental Sampling 8
ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس فرایند ارزیابی PST باید شامل گزارش بازخورد باشد. این گزارش شامل یافتهها نواحی قابلبهبود )شکاف عملکردی( نتیجهگیری و شواهد پشتیبان است )ای.اف.کیو.ام و فیلیپس 664(. در همین راستا جهت تحلیل دادهها جدولی طراحی شد که شامل ستونهای مربوط به سطح بلوغ و الزامات آن سطح شواهد احصاشده از و اسناد شکاف عملکردی و )نمره( است. برای ایجاد روایی از راهبردهای بررسی اعضا و ممیزی بیرونی استفاده شده است. به بیان 3 کرسول )66( در روش بررسی اعضا پژوهشگر از افراد شرکتکننده درخواست میکند نظرشان را نسبت به اعتبار یافتههای پژوهش ارائه دهند. این فن مهمترین روش برای ایجاد اعتبار است. شرکتکنندگان باید نقشی اساسی در هدایت و ایفای نقش در مطالعه موردی داشته باشند. به همین منظور یافتههای پژوهش به افراد شونده ارسال شد. بازخور اعضا نسبت به تحلیل و یافتههای پژوهش مثبت بود. در روش ممیزی بیرونی از سه نفر متخصص درزمینۀ منابع انسانی خواسته شده است تا در ارزیابی خویش به بررسی صحت این نکته بپردازند که آیا یافتهها تفسیر و نتیجهگیری پژوهش توسط دادهها حمایت میشود یا خیر ایشان منطبقبودن یافتههای پژوهش با دادهها را تأیید کردند. اگر شواهد از طریق های کیفی احصا میشود ساختاردهی میتواند پایایی را تقویت کند. هرچه کیفی ساختارمندتر باشد )مثال دستورالعملهای مربوط به و همینطور سؤالهای مشخصه در رهنمود ( دادههای تولیدی در پایاتر خواهند بود )دل و هک 66(. در پژوهش حاضر بهدلیل طراحی سؤاالت براساس مدل فیلیپس میتوان پایایی را در حد قابلقبولی درنظر گرفت.. Member checking. External audits 3. Creswell 9
فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 37 بهبود سازوکارهای فرایند آموزش جدول. فهرست اسناد سازمانی مورداستفاده در پژوهش عنوان سند توسعه فعالیتهای آموزش مطابق استانداردهای فنی - حرفهای بسترسازی فناورانه و الکترونیکی جهت بهرهبرداری از شیوههای نوین آموزشی توسعه پژوهش و مدیریت دانش در سازمان شناسایی مشاغل کلیدی تحلیل شغل براساس O*NET بهبود فضای کار امورها-تجهیزات اداری بهبود نظام HSE كد سند D D D3 D4 D5 D6 D8 D9 D0 D D D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D0 D D D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 Implication action بهبود روابط با کارکنان توسعه سازوکارهای مشارکت و کار گروهی مکانیزاسیون نظامهای منابع انسانی شناخت عوامل انگیزشی برای دستههای مختلف شغلی بازنگری تعرفههای مندرج در آئیننامهها رفاهی بهبود نظام مدیریت عملکرد توسعه سازوکارهای ایجاد و حمایت از خالقیت خطمشی آموزشی شرکت سازهگستر سایپا امکانات و بخشهای نظام جامع شرکت سازهگستر نمای داخلی نظام جامع سند نقشه راه راهبرد منابع انسانی گزارش بازخور ارزشیابی با مدل مدیریت منابع انسانی DS4 در سال 33 سند کارت ی متوازن پرسشنامه رضایت شغلی اصول بنیادین 5 گانه منشور اخالقی و ارزشها گزارش تعالی سازمانی آموزش مجازی LMS شاخصهای ارزیابی عملکرد 0
نظام نمرهدهی ها ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس همانطورکه ذکر شد سطوح بلوغ عناصر مدل فیلیپس از منطق رادار پیروی میکنند. به همین دلیل برای نظام نمرهدهی ها و اسناد از منطق دهی رادار با مقداری تغییر استفاده شده است که نحوه نمرهدهی بهصورت زیر است:. نمره 6-6 برای مواقعی که مورد منتخب در جنبه موردنظر خیلی ضعیف بوده یا اصال کاری را انجام نداده است یا اصال به این جنبه توجهی نکرده است )اظهارات بدون پشتوانه یا نبود شواهد(. نمره میانه در این بخش 5 است.. نمره -5 برای مواقعی که مورد منتخب در جنبه موردنظر ضعیف بوده یا کار ساده و اولیهای را انجام داده است یا به این جنبه فقط توجه کرده است )برخی شواهد(. نمره میانه در این بخش 5 است. نمره 3. 06-46 برای مواقعی که مورد منتخب در جنبه قابلقبولی را انجام داده است )شواهد(. نمره میانه در این بخش 56 است. موردنظر متوسط بوده یا کار 4. نمره -05 برای مواقعی که مورد منتخب در جنبه موردنظر خوب بوده یا کاری با روش تقریبا مشخص و مدونی را انجام داده است )شواهد روشن(. نمره میانه در بخش 5 است. 5. نمره 66-36 برای مواقعی که مورد منتخب در جنبه موردنظر عالی بوده یا کاری با روش نظاممند انجام داده است )شواهد جامع(. نمره میانه در بخش است. در صورت کسب این نمره در هر سطح بلوغ میتوان گفت الزامات آن سطح برآورده شده است. ذکر این نکته ضروری است که بهدلیل خاصیت بلوغیبودن مدل فیلیپس و نحوه نمرهدهی در مدل اگر بهطورمثال تمام از یک عنصر برآورده نشود فقط موفق به کسب نمره یک میشود. به همین دلیل پژوهشگر حین درصورت حصول اطمینان از سطح قطعی آن فرایند از پرسش سؤاالت سطح بعدی امتناع ورزید. 00
فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 37 یافتههای پژوهش نحوه ارزیابی و دهی برای تعیین سطح بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی شرکت سازهگستر باتوجهبه الزامات )معیارهای( هر سطح محتوای مربوطه از ها و اسناد و مدارک انتخاب شد و در جدول قرار داده شد. سپس با بررسی محتوای منتخب از ها و اسناد در صورت عدم برآوردهشدن معیار مربوطه )کسب زیر 36 در معیار مربوطه( شکاف عملکردی متناسب درج میشود. در غیر این صورت نمره کامل )کسب بین 36 تا 66( به عملکرد شرکت در آن معیار داده میشود. نحوۀ اعطای نیز براساس قضاوت محقق برمبنای میزان انطباق شواهد موجود در ها و اسناد و مدارک سازمانی با معیار مربوطه است. بهدلیل بلندبودن تمام جداول ارزیابی در هر فرایند صرفا به ارائۀ جدول تحلیل آخرین سطحی از بلوغ که فرایند مربوطه موفق به پیشروی تا آن سطح شده اکتفا شده است. بهعنوانمثال در فرایند راهبرد منابع انسانی تمام معیارهای سه سطح اول کامل را کسب کردهاند پس صرفا به ارائۀ جدول تحلیل سطح چهارم که سازمان موفق به کسب کامل برای عبور از این سطح نشده است پرداختیم. در نتیجه سازمان در این معیار عدد 3 است. در جداول ذیل حرف P کد شونده و حرف D کد سند مورد بررسی است. فرایند راهبرد منابع انسانی جدول 3. تحلیل فرایند راهبرد منابع انسانی سطح بلوغ اسناد و مدارک شکاف عملکردی مأموریت منابع انسانی بهطور واضح P: خیر. سند راهبرد منابع عدم وجود یک طرح با الزامات کسبوکار ارتباط دارد. انسانی بهمعنای دقیق نداریم. راهبرد منابع انسانی و 5 دغدغه واحد منابع انسانی ایجاد درنتیجه عدم تدوین ارزشافزوده در کسبوکار شرکت مأموریت منابع انسانی 4 است. واحد منابع انسانی قسمتی از گروه P: هرسال بهمنماه یک مدیریت کسبوکار است. نشست راهبردی در سطح سازمان با حضور مدیر منابع انسانی انجام میشود. 0
ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس ادامه جدول 3. تحلیل فرایند راهبرد منابع انسانی سطح بلوغ اسناد و مدارک شکاف عملکردی کارشناسان منابع انسانی روی طرح P: خیر. سند راهبرد منابع D: سند نقشه راه عدم وجود یک طرح راهبرد منابع انسانی کار میکنند که انسانی بهمعنای دقیق نداریم راهبرد منابع انسانی با راهبرد منابع انسانی شامل دستور کار روشن برای کارویژه تأیید مدیر عامل 5 مدیریت منابع انسانی است. اولویت اقدامات منابع انسانی در این برنامهها مشخص شده است و به مدیریت کسبوکار ارائه میشوند. برای برخی از حوزههای منابع انسانی P: جابهجایی مدیران زیاد برنامهریزی میانمدت 5 برنامهریزی میانمدت انجام شده است. صورت میگیرد و نمیتوانیم برنامهریزی میانمدت داشته باشیم. انجام نشده است. 4 جمعآوری نظاممند دادهها و P: برنامههای عملیاتی هر سند D: عدم شواهدی مبنی بر تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد برای سه ماه کنترل و پایش وجود سازوکاری و پیگیری شاخص برای 56 تمام فرایندهای اصلی منابع انسانی انجام میشود. میشود و گزارش تهیه میشود. مشخص بهمنظور جلوگیری از انحراف تمام فرایندها مشاهده نشد. برنامهها و طرحهای اصالحی باتوجهبه قابلیتها تعدادی گزارش P: گزارشهای زیادی عدم وجود گزارشهای 5 تحلیلی بهصورت موردی )و نه بخشی داریم چون نظام جامع هست تحلیلی در موضوع از یک فرایند منظم( تهیه میشود. قابلیتهای سازمانی نمره فرایند: 3 توسعه قابلیت سازمانی جدول 4. تحلیل فرایند توسعه قابلیت سازمانی سطح بلوغ اسناد و مدارک شکاف عملکردی راهبرد سازمان به واحد منابع انسانی اطالعرسانی میشود. P: بله کامال. سند D معیار سوم. هدفگذاری برای دستیابی به طبق اسناد D3 و D تا D7 نتایج ملموس فرایندهای اولیه اهداف برنامهها و شاخصها تدوین منابع انسانی مورد تأکید است. نقاط قوت و ضعف سازمان P: تقریبا این شده است. D: شواهد اندک در وجود الگوی عدم تعریف نقاط برحسب رهبری فرهنگ بررسی انجام ذهنی و رفتاری مشخص در خصوص قوت و ضعف 56 سازماندهی و شایستگی افراد نمیشود. شناخت مفاهیم مدیریت منابع انسانی سازمان در موضوع تعریفشده است. توسعه فرهنگسازمانی و نقش رهبران فرهنگ سازماندهی منابع انسانی در بهبود فرهنگسازمانی و شایستگی افراد نمره فرایند: 03
فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 37 كارگزینی جدول 5. تحلیل فرایند كارگزینی سطح بلوغ اطالعات الزم درباره سازمان مشاغل و شناسنامه تجارب برای تمام گروههای مرتبط در دسترس است. P: بخشی در شرایط احراز و شرح وظایف آمده که در آن شایستگیهای فردی و شایستگیهای شغلی را داشتیم. پروفایل تجارب برای مشاغل طبق o*net هست. اسناد و مدارک شکاف عملکردی برنامهریزی کوتاهمدت نیروی کار )برای مثال در کارخانهها( موجود است. P: داریم بله. مخصوصا در این برهه زمانی. نیازهای کارگزینی توسط یک فرایند جذب و آموزش و یا ارتقاء داوطلبین داخلی رفع میشود. P: برای موارد ارتقا یا جابهجایی یا گردش شغلی روال خاصی نداریم. یک فرم داریم و ما فقط حکم رو عوض میکنیم. ولی برای ارتقای عمودی رویه و فرم داریم. با یکسری شرایط احراز و آزمونهای مرتبط 36 D7--: روشهای از یک روش ساختاری برای کارمندیابی از بین داوطلبین داخلی استفاده میشود. P: گزینش روال خاصی ندارد ولی فرایندش روال دارد. یک فرم داریم به نام درخواست صدور حکم. واحد درخواستکننده ای که آن صندوقش خالی میشود آن را برای ما پر میکند. بعد ما یکسری موارد بررسی میکنیم. شخص رو میفرستیم کانون ارزشیابی جانشینپروری شامل روش در این زمینه که براساس قرائن موجود بهطور ساختاری اجرا میشود. 3 با مقوله جانشینی بهصورت موردی برخورد میشود. P: انتصابات علمی نیست از یک ردهای به باال. همه مدیران هم جانشین مدیر معرفی میکنند ولی نه به این صورت که مدیر اگر رفت این بشه جانشینش. در کل سلیقهایه. داوطلبین خارجی با روشهای مختلف و مناسبی شناسایی میشوند. P: آگهی روزنامه داشتیم. معرفی همکاران هم. مثال از شرکتهای گروه و مازاد هاشون. یک سیستم متقاضیان کار هم داریم و دیتا داخلش هست. D7: درج آگهی در روزنامهها/ معرفی همکاران داخل و خارج / مراجعه مستقیم متقاضی/ ادغام و انتقالها 5 از منابع یا ابزار دیگری نیز برای جذب استفاده میشود مثال دورههای ارتباط با صنعت یا کارورزی. از پشتیبانی مشاورین کاریابی بهعنوان ابزاری برای مدیریت ریزش نیرو استفاده میشود. P: نه همچین موردی نداشتیم عدم استفاده از منابع متنوع جهت جذب نیرو نمره فرایند: 04
ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس توسعه كاركنان جدول 6. تحلیل فرایند توسعه كاركنان سطح بلوغ خطمشیهای ابتدایی برای توسعۀ اسناد و مدارک D8: خطمشی آموزشی شکاف عملکردی کارکنان وجود دارد. شرکت D: دورنمای مأموریت مشتری شامل سه بخش کلی درصد بهرهوری منابع انسانی توسعه توانمندی و شایستگی کارکنان تحلیل قاعدهمند و نظاممند بر P4: همکارانی که میخواهند شایستگیهای فنی وظیفهای و کارشناس ویژه یا رئیس بشوند رهبری برای پستهای سازمانی در مرکز ارزشیابی سایپا آزمون مرتبط انجام میشود. میدهند. یک پروفایلی برای دورههایی آموزشی رؤسا داریم.سیستم نیازسنجی ما براساس o*net هست. براساس برای اغلب مشاغل شناسنامه و نقشهاهست P4: پروفایل شایستگی ما عدم تدوین دقیق شناسنامه 4 56 سطوح شایستگی معقولی تعریف شده است. براساس آزمون هایی است که مرکز ارزیابی میگیره. و سطوح شایستگی با لحاظ موارد KSAO و سطح موردنیاز هرکدام نیازهای توسعهای در مکالمۀ بین P4: بله داریم. مدیر و کارمند در بحث مدیریت عملکرد تعریف شده است. برنامههای آموزشی اصلی همراه P4: برای افراد تازهوارد یک با دورههای آموزشی )کارآموزی( دوره تقریبا فشرده داریم. به کارکنان پیشنهاد داده میشود. ابزار و پایگاههای داده برای P4: اجرامون کامال مکانیزه. D7-: اجرای مکانیزه اجرای فرایندهای اداری آموزش کلیه مراحل اجرای 66 موجود است )برای مثال ثبتنام دورههای آموزشی آموزشی درخواستها ارزشیابی فعالیتهای آموزشی(. 05
فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 37 سطح بلوغ سوابق آموزشی برای هر کارمند نگه داشته میشود. مدیریت در مورد برنامههای آموزشی بحث و تبادل نظر کرده و موافقت خود را اعالم میکند. تعدادی شاخص کلیدی عملکرد جهت بهبود توسعۀ کارکنان تعریف و اندازهگیری میشود. مدیریت استعداد سطح بلوغ ادامه جدول 6. تحلیل فرایند توسعه كاركنان P4: بله کامال P4: دورهها تفویض اختیار شده به مدیر منابع انسانی و مدیر آموزش. مدیرعامل نهایتا برای مدیران را نظر میدهند. P4: بله. حدودا 6 یا 36 تا شاخص بهصورت سهماهه اندازهگیری میشود. نمره فرایند: 3 اسناد و مدارک D7-: نظام آموزش جدول 7. تحلیل فرایند مدیریت استعداد اسناد و مدارک شکاف عملکردی شکاف عملکردی 36 06 در برخی موارد به شناسایی استعدادها توجه میشود )برای مثال تهیه فهرستی از کارکنان با عملکرد باال( و برخی اقدامات اولیه برای تعریف شناسنامه ظرفیتهای برتر صورت گرفته است. برخی برنامههای آموزشی موجود است اما بدون تحلیل قبلی روی نیازهای فردی اجرا میشوند. هیچگونه برنامهریزی نظاممند کارراهه شغلی وجود ندارد. P: فهرستی از استعدادهای برتر. براساس شایستگی افراد و فقط طبق نظر کانون ارزیابی دوره آموزشی تعریف میشود. P: طبق نظر کانون ارزیابی دوره آموزشی تعریف میشود. P4: سیستم نیازسنجی ما براساس O*NET هست. امسال انجام شده. براساس نقشهاهست و به فرد کاری نداریم. P: برنامهریزی کارراهه طبق گروهبندی انجام میشود. نمره فرایند: D7: جانشینپروری: طرح مدیران آینده سایپا طرح ماتریس جایگزینی و مسیر شغلی طرح کانون ارزیابی رؤسا D7: جانشینپروری: طرح مدیران آینده سایپا: )شامل آزمون سنجش قابلیت مدیریتی زبان و کامپیوتر / آزمونهای تعاملی / آزمون 306 درجه( D7-: ارتقای شغلی: ارتقاءی گروه ارتقای رتبه ارتقای پست طرح کارشناس ویژه عدم انعطاف و برنامهریزی کافی در توسعه کارراهه شغلی برای افراد مستعد 06
ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس مدیریت عملکرد جدول 8. تحلیل فرایند مدیریت عملکرد سطح بلوغ اسناد و مدارک شکاف عملکردی مدیران جلسات ارزیابی عملکرد را P: جلسه ارزیابی عملکرد عدم اجرای جلسات س الا نه با کارکنان برگزار میکنند. نداریم. جلسات بهبود مستمر ارزیابی عملکرد حداقل 5 میزان و نحوه استفاده از فرایند داریم. حدودا 5 درصد سالی یکبار. عدم بررسی اندازهگیری میشود ولی استفاده از مدیران دقیق هستند در اجرا دقیق میزان و نحوه اجرای آن اجباری نیست. و پرکردن فرم فرایند مدیریت عملکرد. D6: برگزاری دستورالعمل و فرمهای ارزیابی در P: بله داریم دسترس است. آموزش ابتدایی برای مدیران جهت اجرای فرایند ارزیابی سمینار آموزشی ارزیابی عملکرد 3 عملکرد موجود است. D7-5: )آییننامه مدیران تشویق میشوند که نتایج P: کامل مرتبطه. پاداش حاصل از بازنگری عملکرد را به بهرهوری داریم. یکسری نظام پرداخت پاداش فرایند پاداش و قدردانی ارتباط دهند. این کار با استفاده از برخی قوانین و شاخصهاش مرتبط با تولیده یکسری هم با افزایش کارآیی و دستورالعمل محاسبه و آئیننامههای ابتدایی انجام میشود. همینا )3 شاخص فرم پرداخت آکورد( ارزیابی(. نمره فرایند: پاداش و قدردانی جدول. تحلیل فرایند پاداش و قدردانی سطح بلوغ اسناد و مدارک شکاف عملکردی :D7-6 یک خطمشی ابتدایی P: حقوق و دستمزد تمام رویههاش مستند در موضوع پاداش ونظاممنده. نظامنامه مشخصی برای پاداش تسهیالت رفاهی موجود است. نداریم. پاداشهای عمومی معموال روالش براساس پست و کارکرد هست. آکورد وام تسهیالت مستند دارد. پاداش پروژهها هم مدون هست ولی مستند نیست. قدردانی مکمل از P: اقدامات پژوهشی ورزشی مدرک D7-6: تسهیالت رفاهی: افراد در موارد خاص زبان مشارکتهای سازمانی مثال دبیر S5. اهداء هدایای ازدواج کمک انجام میشود. ثبت تجارب و نهایتا خدمات برجسته طبق هزینه فوت اقوام درجه یک یک الگو و آییننامه دهی میشود. سفرها و... )آئیننامه برقراری تسهیالت و امکانات( 07
فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 37 سطح بلوغ یک خطمشی ابتدایی برای ادامه جدول. تحلیل فرایند پاداش و قدردانی P: نظامنامه مشخصی برای اسناد و مدارک شکاف عملکردی عدم تدوین خطمشی 46 6 36 06 6 سطح بلوغ مشوقها وجود دارد. برای تعدادی از کارکردها حوزههای کلیدی مسئولیت تعریف شده است. برای بازنگری اجرای خطمشی اقدامات اجرایی بهصورت اتفاقی پایش میشود. پاداش نداریم. پاداشهای عمومی معموال روالش براساس پست و کارکرد هست. P: کاری روی بررسی کلیدیبودن افراد یا شغلها انجام ندادیم. آئیننامه تسهیالت واگذاری خودرو به مدیران و رؤسا و کارکنان با بازنگری در سال 33 4-D: بازنگری سازوکار تعیین بودجه آکورد از سال و اتصال آن به شاخصها --------------- 4 ایمنی و سالمت بهداشت ایمنی و شرایط کاری بهعالوه درک کارکنان از این مسائل مرتبا بازنگری میشود )بهطورمثال توسط نظرسنجی از کارکنان(. روندها مورد تحلیل قرارگرفته و در سازمان مقایسه میشوند سپس اقدامات اصالحی طرحریزی میشوند. فعالیتهای مؤثر برای جلوگیری از غیبت بیشازحد در کار به علت بیماری انجام میشود )برای مثال هزینه ساعتهای کاری از دسترفته(. نمره فرایند: D4: پرسشنامه رضایت شغلی شاخص میزان رضایت از جبران خدمات جدول. تحلیل فرایند ایمنی و سالمت P6: چون شرکت یک شرکت اداری محوره فعال به آن صورت مطرح نیست. P6: یکسری گزارش داریم ولی دقیقا به این شکل پیگیری شاید صورت نگیره P6: هدفی حداقل غیبت 6 دقیقه برای هر نفر است در ماه که به این هدفگذاری رسیدیم. سنجش عوامل زیانآور داریم که دکتر این موارد رو ارجاع میدهد جهت جلوگیری از غیبتها. اسناد و مدارک D4: شرایط کار بیمه امکانات ورزشی برای مشوقها و انگیزانندههای غیرمادی عدم تعریف و تعیین حوزههای کلیدی مسئولیت برای کارکردها شکاف عملکردی معیارهای مطروحه درزمینۀ بهداشت ناکافیاند و درزمینۀ ایمنی هیچ سؤالی لحاظ نشده. عدم وجود گزارش و روندهای مرتبط با شاخصهای بهداشت و ایمنی و برنامهریزی اقدام اصالحی 08
ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس سطح بلوغ ادامه جدول. تحلیل فرایند ایمنی و سالمت اسناد و مدارک شکاف عملکردی 36 56 از طریق یک سیستم )برایمثال بر پایه وب( اطمینان حاصل میشود تمام کارکنان به آخرین نسخه روشهای اجرایی ایمنی و سالمت دسترسی دارند. کارایی آموزش باتوجه به میزان بهبود ایمنی و سالمت و محیط کار اندازهگیری میشود. P6: بله اسناد کامال تحت سیستم موجوده P6: آموزش کارایی را با فرمهای مربوطه اندازهگیری میکند. بازخوردش را به ما منتقل میکنند. نمره فرایند: 3 عدم بررسی کارایی آموزش باتوجهبه بهبود عینی و واقعی در شاخصهای ایمنی و سالمت ارتباطات داخلی و خارجی جدول. تحلیل فرایند ارتباطات داخلی و خارجی سطح بلوغ اسناد و مدارک شکاف عملکردی یک خطمشی ساالنه در موضوع P: مواردی هست عدم تدوین و اجرای روابط صنعتی با روابط داخلی و ولی اینکه به شکل دقیق خطمشی سالیانه 06 خارجی تعریف و اجرا شده است. ساختیافته و دقیق در موضوع روابط این فرایند به شکل ساختیافته اداره باشه نه دقیقا. صنعتی با روابط میشود. داخلی و خارجی یک خطمشی درخصوص ارتباط D7-8: راهنمای مدیریت ارتباطات ساختیافته با رابطههای داخلی و سازمانی روش اجرایی مسئولیتهای 36 خارجی وجود دارد که بخش اجتماعی روش اجرایی کانالهای نقشها و مسئولیتها را توصیف میکند. ارتباطی سازمان روشهای تعامل رهبران سازهگستر با جامعه 4 یک فرایند و طرح برای ارتباطات D7-8: شرح رویکردهای مدیریت سازمانی اجرا میشود که برای کارکنان اطالعات بهروز و بههنگام دانش فراهم میکند. برخی شاخصهای کلیدی D7-8: شاخصهای تعریفشده عملکردی تنظیم شدهاند. جمعآوری دادهها براساس برای کانالهای ارتباطی D4: مسافرتها همکاری و تفاهم شاخصهای کلیدی عملکرد است. بازخور نتایج کارها نمره فرایند: 3 09
فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 37 سطح بلوغ نظامهای منابع انسانی و مدیریت دادهها جدول. تحلیل سیستمهای منابع انسانی و مدیریت دادهها اسناد و مدارک شکاف عملکردی 66 56 0 سازمان الزامات اولیۀ یک نظام جامع اطالعات منابع انسانی را دارد. باقی پایگاههای داده هنوز به این سیستم اطالعاتی منابع انسانی متصل نشدهاند. خدمات پیشخوان کارکنان و مدیران حداقل برای برخی حوزههای اساسی وجود دارد. آموزشهای تعاملی تحت وب بخش مهمی از روش آموزش است. از این آموزشها برای معرفی ابزارهای جدید و انتقال دانش )حرفهای( به سازمان استفاده میشود. اینترنت برای تمام کسانی که به توسعه مسیر شغلی خود عالقهمند هستند جایگاهی آزاد فراهم میکند )پستهای خالی و موقعیتها(. کارفرما امکان جستجوی درخواستهای شغلی در این بانک اطالعاتی بهمنظور ایجاد تناسب در شناسنامههای شغلی را دارد. P: یک توتال سیستم داریم. دیتابیسها به هم وصل هستند و یکپارچه ست. P: مثال امکان مرخصی رد کردن از طریق وب )در منزل( وجود دارد. ارجاع نامه مشاهده کارتابل سیستم مجوز خرید و سفارش کار... نیز تحت وب انجام میشود. P: بله با قرارداد یک شرکت بیرونی. P: امکان جستجوی درخواست شغلی رو نه نداریم. نمره فرایند: 5 D7-: ماژول منابع انسانی سیستم: مأموریت: ایجاد یکپارچگی در ساختار اطالعاتی فرایندهای منابع انسانی با سایر فرایندهای سازمان D7-5: هر یک از کارکنان قابلیت بررسی آخرین وضعیت عملکرد خود را براساس این شاخصها و شاخصهای سازمانی دارند D8: آموزش مجازی LMS عدم وجود امکان مجزا جهت اعالن پستهای خالی به افراد عدم امکان جستجو درخواستهای شغلی در بانک اطالعاتی بحث و نتیجهگیری پژوهش حاضر با بهرهگیری از مدل بلوغ فرایندی مدیریت منابع انسانی فیلیپس به ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی سازمان پرداخته است. یافتههای این پژوهش نشان میدهد
ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس سطح بلوغ فرایندهای راهبرد منابع انسانی توسعۀ قابلیت سازمانی کارگزینی توسعۀ کارکنان مدیریت استعدادها مدیریت عملکرد پاداش و قدردانی ایمنی و سالمت و ارتباطات داخلی و خارجی بین یک تا سه است و تنها فرایند مدیریت دادهها و نظامهای منابع انسانی است که در سطح پنجم ارزیابی شده است. درنتیجه میانگین کلی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی سازمان در سطح دو است. براساس دستهبندی عمومی که در مدل فیلیپس جهت تفسیر سطوح بلوغ ارائه شده است از مجموع ده فرایند نه فرایند اول دارای رویکردی موقتی و متمرکز بر فعالیتهای اداری هستند. فرایند مدیریت دادهها و نظامهای منابع انسانی نیز تنها فرایندی است که الزامات مدیریت راهبردی منابع انسانی در آن لحاظ شده است. همچنین باتوجهبه میانگین کلی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی درمجموع میتوان گفت مدیریت این فرایندها بیشتر بر فعالیتهای اداری متمرکز است و هنوز به سمت مدیریت راهبردی منابع انسانی قدم برنداشته است. همانند تمام تحقیقات کاربردی انجامشده در زمینه بلوغ فرایندهای کسبوکار)الشتری 5 4 3 60 چن و ونگ 60 چن سیه و وو 6( در این تحقیق نیز باتوجهبه شکافهای عملکردی منتج از ارزیابی اهم پیشنهادهای اجرایی جهت رفع این شکافها و صعود به سطح بلوغ باالتر عبارتند از: تدوین یک طرح راهبرد منابع انسانی بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان در موضوع قابلیتهای سازمانی تدوین و اجرای مدل شایستگی متناسب ارائه تمهیدات کارراههای مناسب برای افراد مستعد و کارآمد و تدوین خطمشی در موضوع انگیزانندههای غیرمالی. شده است فقدان پژوهشهای کاربردی در موضوع مدلهای بلوغ فرایند در ادبیات مورد اشاره واقع 3 0 )تارهان تورکتن و ریجرز 60 پپلباس و همکاران 6(. این فقدان در حوزه. AlShathry. Chen 3. Wang 4. Hsieh 5. Wu 6. Tarhan 7. Turetken 8. Reijers 0
فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 37 مدیریت منابع انسانی شدیدتر است. همچنین باتوجهبه کمبود یک روش ساختاریافته برای ارزیابی در مدلهای بلوغ فرایند )چن 3 و ونگ 60 کرونمیر و دنیلسون 63 چن و همکاران 6( روش تحلیل و خودارزیابی ارائهشده در این پژوهش میتواند بهعنوان یک روش عمومی ارزیابی برای هر نوع ارزیابی بلوغ فرایند بهکار گرفته شود. از مهمترین محدودیتهای این پژوهش میتوان به عدم ارائه تعریف مشخص از برخی واژههای معمول در مدل مانند ساختیافته یا نظاممند اشاره کرد که این مسئله بر دقت ارزیابی تأثیرگذار بود. محدودیت دیگر به ماهیت راهبرد مطالعه موردی برمیگردد تعمیمپذیری نتایج این پژوهش را به جوامع آماری یا زمانهای دیگر کاهش میدهد. زیرا امکان در طول این پژوهش محققین با نکات جدید و موضوعات خاصی مواجه شدند که میتواند مدنظر مطالعات پیش رو قرار گیرد. بهدلیل اینکه نتایج یک پژوهش موردی عملمحور توصیفی قابلیت تعمیمپذیری ندارد پیشنهاد میشود مطالعهای روی چند مورد مشابه داخل یک صنعت خاص براساس مدل فیلیپس انجام شود و درنهایت پیشنهادهایی برای آن صنعت خاص ارائه شود. همچنین به جهت شباهتهایی که این مدل با مدلهایی مانند P-CMM دارد انجام مطالعهای در راستای مقایسه این مدلها براساس نتایج عینی حاصل از بهکارگیری مدلهای مذکور ضروری مینماید. برای افزایش کارایی پروژههای بهبود مطالعات آینده میتوانند به موضوع وزندهی به فرایندهای مدل فیلیپس بپردازند و درنهایت نیز جهت افزایش دقت ارزیابی پیشنهاد میشود مطالعهای در این زمینه با لحاظ منطق رادار و فازی انجام پذیرد.. Poeppelbuss. Cronemyr 3. Danielsson
منابع ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس احمدوند علیمحمد تربتی امیر و پوررضا ناصر) 336 ( طراحی الگوی مفهومی مدیریت عملکرد و تدوین راهبرد با بهرهگیری از BSCو EFQM فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی تهران دانشگاه جامع امام حسین)ع( سال چهارم شمارۀ )شمارۀ پیاپی (: 55 30. آزادیخواه سلیمی مجید )33(. آشنایی با سیستمهای سنتی و نوین: ارزیابی عملکرد سازمانی میثاق مدیران :)3( 5.04 حقیقی محمدعلی و رعنایی حبیباهلل )30( ترمه. بهرهوری نیروی انسانی: ارزشیابی عملکرد كاركنان تهران: دانشور وحید )336( طراحی مدل بومی تعالی منابع انسانی ویژه سازمانهای وزارت دفاع جمهوری اسالمی ایران )ودجا( )دکتری( دانشگاه شیراز دانشکده مدیریت و اقتصاد. رضایی محسن و ابنالرسول اصغر )333( کاربرد کارت ی متوازن برای ارزیابی عملکرد مدیریت فردا :)( 43.56 AlShathry, O. (06), Business process management: a maturity assessment of Saudi Arabian organizations, Business Process Management Journal, Vol. No. 3, pp.507-5. Chen, Y.C. and Wang, Y.J. (06), Application and development of the people capability maturity model level of an organization, Total Quality Management & Business Excellence, pp.-7. Chen, Y.C., Hsieh, K.C. and Wu, M.T. (0), The Study of Second Level of People Capability Maturity Model on the Industrial Control Industry in Taiwan. 品質學報, Vol. 9 No., pp.-0. Creswell, J. W. (007). Qualitative Inquiry & Research Design: choosing among five approaches (nd ed). Thousand Oaks: Sage Publications. Cronemyr, P. and Danielsson, M. (03), Process Management --3 a maturity model and diagnostics tool, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 4 No. 7-8, pp.933-944. Curtis, B., Hefley, W. E. & Miller, S. A. (00). The People Capability Maturity Model: guidelines for improving the workforce. Boston: Addison-Wesley. De Bruin, Tonia & Rosemann, Michael (005) Towards a Business Process Management Maturity Model. In Bartmann, D, Rajola, F, Kallinikos, J, Avison, D, Winter, R, Ein-Dor, P, et al. (Eds.) ECIS 005 Proceedings of the Thirteenth European Conference on Information Systems, 6-8 May 005, Germany, Regensburg. De Bruin, Tonia, Freeze, Ronald, Kaulkarni, Uday, & Rosemann, Michael (005) Understanding the Main Phases of Developing a Maturity Assessment Model. In Campbell, B, Underwood, J, & Bunker, D (Eds.) Australasian Conference on Information Systems (ACIS), November 30 - December 005, Australia, New South Wales, Sydney. Dul, J. & Hak, T. (007). Case Study Methodology in Business Research. Boston, MA: Elsevier. 3
فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی سال دهم شماره )شماره پیاپی 3( بهار 37 EFQM & Philips. (004). Process Survey Tool Guide: A Guide to Using and Applying PSTs. EFQM. Netland, T. H., & Alfnes, E. (0). Proposing a quick best practice maturity test for supply chain operations. Measuring Business Excellence, 5(), 66-76. Philips Electronics N.V & EFQM (Foundation). (004). Process Survey Tool for Human Resources Management. EFQM ; Philips. Poeppelbuss, J., Niehaves, B., Simons, A. and Becker, J. (0), Maturity models in information systems research: literature search and analysis, Communications of the Association for Information Systems, Vol. 9 No. 7, pp.505-53. Tarhan, A., Turetken, O. and Reijers, H.A. (06), Business process maturity models: a systematic literature review, Information and Software Technology, Vol. 75, pp.-34. 4