(Microsoft Word - \305\345\317\307\301 \307\341\302\355\311 - Copy.doc)

Transcription

1 و قل اع م لوا فس ي ر ى الل ه ع م ل كم و ر س و له و ا لم و م ن و ن و س ت ر د و ن ا لى ع ال م ا لغ ي ب و الش ه اد ة في ن ب ي كم ب م ا كن ت م ت ع م لو ن التوبة: الا ية سورة 105

2

3 جامعة القاهرة كلية التجارة قسم ا دارة ÔÛa@óÜÇ@òÜßb Ûa@ñ ì a@ñ a g@õîjđm@šqc òíš½a@õaë Š Û دراسة مقدمة للحصول على درجة الماجستير في ا دارة الا عمال ا عداد الباحثة/ ôëbjä½a@ àª@bîãa معيد ا دارة ا عمال بكلية التجارة جامعة القاهرة ا شراف الا ستاذ الدكتور/ âýç@šî ري يس قسم ا دارة الا عمال وا ستاذ ا دارة الا نتاج والعمليات بكلية التجارة جامعة القاهرة الدكتور/ ا ستاذ مساعد ا دارة الا عمال بكلية التجارة جامعة القاهرة 2012 م

4

5 لجنة الفحص والحكم على الرسالة (ري يس ا والمشرف على الرسالة) ا.د. سمير ا سماعيل علام ري يس قسم ا دارة الا عمال كلية التجارة جامعة القاهرة وا ستاذ الا نتاج والعمليات. د. جمال محمد شحاته ا ستاذ مساعد بقسم ا دارة الا عمال بكلية التجارة جامعة القاهرة. (مشرف مساعد على الرسالة) د. محمد عنتر ا حمد ا ستاذ مساعد بالا كاديمية العربية للعلوم المالية والمصرفية. (عضو ا) د. جمال عبد العزيز ا ستاذ مساعد بقسم ا دارة الا عمال بكلية التجارة جامعة القاهرة. (عضو ا) توقيع الا ستاذ الدكتور المشرف على الرسالة تاريخ قرار اللجنة ا.د. سمير ا سماعيل علام 2011 م / 12 / 5 توقيع الدكتور المشرف المساعد على الرسالة د. جمال شحاته

6

7 ج ÔÛa@óÜÇ@òÜßb Ûa@ñ ì a@ñ a g@õîjđm@šqc òíš½a@õaë Š Û òa ÜÛ@âbÈÛa@ b a@þëþa@ýðûa òa ÜÛ@ðŠÄäÛa@ b a الفصل الثاني العلاقة بين القدرة التنافسية وا دارة الجودة الشاملة الفصل الثالث ا دارة الجودة الشاملة الفصل الرابع عوامل ومحددات التطبيق الفع ال لا دارة الجودة Ûa@ñ ì a@ñ a g@ýßaìç@ í znû@ïàøûa@wèä½a@âa ÔÛa@óÜÇ@Šqûm@Ûa الفصل الخامس منهجية الدراسة الميدانية الفصل السادس الدراسة الميدانية والتحليل الا حصاي ي الفصل السابع نتاي ج الدراسة الميدانية والتوصيات

8

9 د المستخلص: تتناول هذه الدراسة مفهوم ا دارة الجودة الشاملة Total Quality Management كمنهج ا داري متكامل يهدف ا لى تحسين شامل لا داء المنظمة ككل وتوجيه كافة موارد المنظمة نحو ا رضاء العملاء من خلال تحقيق جودة مرتفعة للمنتجات والخدمات التحسين المستمر للعمليات الا دارية والفنية تنمية مهارات العاملين وتطوير ا داء المنظمة وبذلك تتمكن المنظمة من تقديم منتجات وخدمات بمستوى مرتفع من الجودة يحقق رغبات العملاء ويسعى للتفوق علي توقعاتهم لتمكين المنظمة من الحفاظ على ولاء عملاي ها ومواجهة منافسيها. ولقد تم اختيار شركات صناعة الا دوية العاملة في جمهورية مصر العربية بكل من قطاع الا عمال العام والقطاع المشترك والقطاع الخاص بمحافظات القاهرة والجيزة والسادس من ا كتوبر والا سكندرية كمجال تطبيق الدراسة الميدانية لا ثر تطبيق ا دارة الجودة الشاملة على تحقيق قدرة تنافسية للمنظمة. وقد توصلت الدراسة ا لى ا ن التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة يساعد المنظمات في بناء قدرات تنافسية متميزة ومستدامة تم كنها من التفوق على منافسيها والحفاظ على عملاي ها والاستمرار في السوق والاستجابة للتغيرات التي تحدث فيه. وتتمثل عوامل ومتطلبات التطبيق الناجح والفعال لا دارة الجودة الشاملة في القيادة الفع الة تنمية مهارات العاملين الرقابة على الجودة وتوكيدها التركيز الداي م على العملاء ا دارة جودة الموردين. ويتمثل ترتيب المتغيرات المستقلة لا دارة الجودة الشاملة من حيث الا قوى تا ثير ا في المتغير التابع الا ول (تحقيق متوسط مبيعات مرتفع) في ا دارة جودة الموردين التركيز الداي م على العملاء تنمية مهارات العاملين القيادة الفع الة الرقابة على الجودة وتوكيدها. كما يتمثل ترتيب المتغيرات المستقلة لا دارة الجودة الشاملة من حيث الا قوى تا ثير ا في المتغير التابع الثانى (تحقيق متوسط ا رباح مرتفع) في ا دارة جودة الموردين تنمية مهارات العاملين التركيز الداي م على العملاء الرقابة على الجودة وتوكيدها القيادة الفع الة. وتوضح الدراسة كيفية تحسين الجودة والقدرة التنافسية لشركات صناعة الدواء المصرية (بقطاع الا عمال العام القطاع المشترك والقطاع الخاص) من خلال التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة التي تعمل على تطوير ا داء المنظمة وتحسين ا نتاجيتها واستثمار مواردها التي تمتلكها (بشرية مادية مالية معلومات معرفة...). المصطلحات الري يسة: القدرة التنافسية ا دارة الجودة الشاملة عوامل ومتطلبات التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة عقبات التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة. فصول الرسالة: الفصل الا ول: الا طار العام للدراسة. الفصل الثاني: العلاقة بين القدرة التنافسية وا دارة الجودة الشاملة. الفصل الثالث: ا دارة الجودة الشاملة. الفصل الرابع: عوامل ومحددات التطبيق الفع ال لا دارة الجودة الشاملة. الفصل الخامس: منهجية الدراسة الميدانية. الفصل السادس: الدراسة الميدانية والتحليل الا حصاي ي. الفصل السابع: نتاي ج الدراسة الميدانية والتوصيات.

10

11 - ه - Abstract: This study addresses the Total Quality Management approach as a managerial approach that aims to improve the overall performance of the organization and direct the organization's resources to achieve customer satisfaction through producing products (goods & services) with high levels of quality, continuous improvement of technical & managerial processes, developing human resources skills and organization performance so that the organization can exceeds customers' expectations, maintain their loyalty and face competitors. The pharmaceuticals companies operating in the Arab Republic of Egypt in all sectors (public sector, joint sector and the private sector or domestic investment) in Cairo, Giza, 6 th October & Alexandria have been selected as a field study for applying the factors for the effective implementation of Total Quality Management in order to achieve and improve sustainable competitive capabilities. This study found that the successful & effective implementation of Total Quality Management helps the organization to build distinct and sustainable competitive capabilities to enable the organization to superiority over its competitors and maintain its customers and to respond to the changes that occur in the market & business environment. The factors and requirements for successful & effective implementation of TQM are effective leadership, developing employees' skills, quality control & assurance, customer focus, managing suppliers' quality. The ranking of independent variables of TQM that have more powerful impact on the first dependent variable (achieving high average sales) are managing suppliers' quality, customer focus, developing employees' skills, effective leadership, quality control & assurance. And the ranking of independent variables of TQM that have more powerful impact on the second dependent variable (achieving high average profits) are managing suppliers' quality, developing employees' skills, customer focus, quality control & assurance, effective leadership. This study recommends for improving both quality & competitive capability of Egyptian pharmaceuticals companies (in all sectors public, joint and the private or domestic investment) through the successful & effective implementation of Total Quality Management that works on developing the organization's performance & improving its productivity & investing its resources (human, physical, financial, information, knowledge, ). Key Words: Competitiveness, TQM (Total Quality Management), TQM Effective Implementation Enablers, TQM Effective Implementation Obstacles. Thesis chapters: Chapter 1: The Study Outline. Chapter 2: The Relationship between Competitiveness & Total Quality Management. Chapter 3: Total Quality Management. Chapter 4: Factors for Effective Implementation of Total Quality Management. Chapter 5: Field Study Methodology. Chapter 6: Field Study and Statistical Analysis. Chapter 7: Field Study Results and Recommendations.

12

13 و رقم الصفحة الموضوع الفصل الا ول الا طار العام للدراسة: 1/1 مقدمة. 2/1 خلفية مشكلة الدراسة. 3/1 مشكلة الدراسة. 4/1 مراجعة الدراسات السابقة. 5/1 ا همية الدراسة. 6/1 ا هداف الدراسة. 7/1 متغيرات الدراسة. 8/1 حدود الدراسة. 9/1 فروض الدراسة. 10/1 منهجية الدراسة. 11/1 خلاصة الفصل الا ول. الفصل الثاني العلاقة بين القدرة التنافسية وا دارة الجودة الشاملة: 1/2 مقدمة. 2/2 دوافع التنافسية. 3/2 التنافسية: 1/3/2 مجالات التنافسية. 3/2/ 2 مفهوم التنافسية. 3/2/ 3 القوى المحركة للمنافسة لبورتر. 3/2/ 4 ا دارة التنافسية. 4/2 التنافسية والجودة: 4/2/ 1 التنافسية وجودة موارد المنظمة. 4/2/ 2 التنافسية وجودة ا داء المنظمة بالمقارنة مع المنظمات المنافسة (القياس المقارن). 5/2 ا ستراتيجيات التنافسية. 6/2 مداخل تحسين القدرات التنافسية. 7/2 العلاقة بين القدرة التنافسية وا دارة الجودة الشاملة. 8/2 خاتمة الفصل الثاني. 9/2 خلاصة الفصل الثاني. الفصل الثالث ا دارة الجودة الشاملة: 1/3 مقدمة.

14 ز رقم الصفحة الموضوع 2/3 مفهوم الجودة. 3/3 ا دارة الجودة الشاملة. 4/3 ا هداف ا دارة الجودة الشاملة. 5/3 مبادي ومتطلبات ا دارة الجودة الشاملة. 6/3 نظام ا دارة الجودة الشاملة. 7/3 ا دارة الجودة الا ستراتيجية. 8/3 ا دوات الرقابة على الجودة وتحسينها. 9/3 خاتمة الفصل الثالث. 10/3 خلاصة الفصل الثالث. الفصل الرابع عوامل ومحددات التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة: 1/4 مقدمة. 2/4 مراحل تطبيق ا دارة الجودة الشاملة. 3/4 مناهج تطبيق ا دارة الجودة الشاملة. 4/4 عقبات التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة. 5/4 متطلبات التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة. 6/4 مدى نجاح الشركات محل الدراسة في تطبيق ا دارة الجودة الشاملة. 7/4 خاتمة الفصل الرابع. 8/4 خلاصة الفصل الرابع. الفصل الخامس منهجية الدراسة الميدانية: 1/5 مقدمة. 2/5 توصيف مجتمع الدراسة. 3/5 ا طار مجتمع الدراسة. 4/5 تحديد نوع وحجم العينة ووحدة المعاينة. 5/5 تحديد متغيرات الدراسة. 6/5 البيانات المطلوبة ومصادر جمعها. 7/5 تصميم وسيلة جمع البيانات الا و لية. 8/5 تحديد الا ساليب الا حصاي ية التى استخدمت في تحليل البيانات وتقصى النتاي ج. 9/5 خلاصة الفصل الخامس. الفصل السادس الدراسة الميدانية والتحليل الا حصاي ي: 1/6 مقدمة.

15 ح رقم الصفحة الموضوع 2/6 ا هداف الدراسة. 3/6 فروض الدراسة. 4/6 التحليل الا حصاي ي واختبار الفروض: 1/4/6 اختبار الفرض الا ول. 2/4/6 التحليل الا حصاي ي الوصفي للمتغير المستقل الا ول القيادة الفع الة. 3/4/6 اختبار الفرض الثاني. 4/4/6 التحليل الا حصاي ي الوصفي للمتغير المستقل الثاني تنمية مهارات العاملين. 5/4/6 اختبار الفرض الثالث. 6/4/6 التحليل الا حصاي ي الوصفي للمتغير المستقل الثالث الرقابة على الجودة وتوكيدها. 7/4/6 اختبار الفرض الرابع. 8/4/6 التحليل الا حصاي ي الوصفي للمتغير المستقل الرابع التركيز الداي م على العملاء. 9/4/6 اختبار الفرض الخامس. 10/4/6 التحليل الا حصاي ي الوصفي للمتغير المستقل الخامس ا دارة جودة الموردين. 11/4/6 اختبار الفرض السادس. 12/4/6 الا جابة على التساو ل الخاص بمشكلة الدراسة. 13/4/6 تحديد قوة واتجاه العلاقة بين عوامل تطبيق ا دارة الجودة الشاملة وعوامل تحقيق القدرة التنافسية. 14/4/6 تحديد ا قوى عوامل ا دارة الجودة الشاملة تا ثير ا على تحقيق متوسط مبيعات مرتفعة. 15/4/6 تحديد ا قوى عوامل ا دارة الجودة الشاملة تا ثير ا على تحقيق متوسط ا رباح مرتفعة. 16/4/6 ثبات وصدق المحتوى لمتغيرات الدراسة. 5/6 خلاصة الفصل السادس. الفصل السابع نتاي ج الدراسة الميدانية والتوصيات: 1/7 مقدمة. 2/7 نتاي ج الدراسة الميدانية: 1/2/7 النتاي ج العامة للدراسة الميدانية. 2/2/7 نتاي ج التحليل الا حصاي ي لاختبار فروض الدراسة: 1/2/2/7 اختبار صحة الفروض الستة. 2/2/2/7 الا حابة على التساو ل الخاص بمشكلة الدراسة. 3/2/2/7 تحديد ا قوى المتغيرات المستقلة الخمسة لا دارة الجودة الشاملة تا ثير ا على المتغير التابع الا ول تحقيق متوسط مبيعات مرتفع.

16 ط رقم الصفحة الموضوع 4/2/2/7 تحديد ا قوى المتغيرات المستقلة الخمسة لا دارة الجودة الشاملة تا ثير ا على المتغير التابع الثانى تحقيق متوسط ا رباح مرتفع. 5/2/2/7 تحديد العلاقة بين المتغير المستقل الا ول (القيادة الفع الة) وبين المتغيرات التابعة لتحقيق القدرة التنافسية. 6/2/2/7 تحديد العلاقة بين المتغير المستقل الثاني (تنمية مهارات العاملين) وبين المتغيرات التابعة لتحقيق القدرة التنافسية. 7/2/2/7 تحديد العلاقة بين المتغير المستقل الثالث (الرقابة على الجودة وتوكيدها) وبين المتغيرات التابعة لتحقيق القدرة التنافسية. 8/2/2/7 تحديد العلاقة بين المتغير المستقل الرابع (التركيز الداي م على العملاء) وبين المتغيرات التابعة لتحقيق القدرة التنافسية. 9/2/2/7 تحديد العلاقة بين المتغير المستقل الخامس (ا دارة جودة الموردين) وبين المتغيرات التابعة لتحقيق القدرة التنافسية. 10/2/2/7 تحديد العلاقة بين المتغيرات المستقلة الخمسة لا دارة الجودة الشاملة وبين المتغير التابع تحقيق القدرة التنافسية. 11/2/2/7 ثبات وصدق المحتوى لمتغيرات الدراسة. 3/7 التوصيات. 4/7 كيف يمكن تحسين الجودة والقدرة التنافسية في شركات الا دوية: 1/4/7 التخطيط لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة. 2/4/7 الموارد المطلوبة لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة. 3/4/7 النتاي ج المتوقعة من تطبيق ا دارة الجودة الشاملة. 5/7 خلاصة الفصل السابع. المراجع: ا و لا: المراجع العربية. ثاني ا: المراجع الا جنبية. الملاحق: ملحق 1 قاي مة المصطلحات. ملحق 2 توصيف صناعة الدواء في مصر. ملحق 3 ا طار مجتمع الدراسة. ملحق 4 قاي مة الاستقصاء الخاصة بالدراسة الميدانية.

17 ي- - Þëa vûa@òàöbó رقم الجدول 1/1 2/1 3/1 4/1 5/1 6/1 7/1 8/1 9/1 10/1 1/2 2/2 1/4 2/4 3/4 4/4 5/4 عنوان الجدول حجم السوق عدد المنتجات استهلاك الفرد خلال الفترة من عام 1996 م وحتى عام 2003 م. صادرات واردات الفاي ض/العجز في الميزان التجاري لمنتجات الصيدلة خلال الفترة من عام 2001/2000 م وحتى عام 2007/2006 م بالمليون دولار. قيمة الا نتاج التكاليف الاستثمارية عدد العمالة والا جور بالقطاعات الثلاثة (ا عمال عام مشترك خاص) خلال عامي 2006 م و 2008 م (القيمة بالا لف جنيه). قيمة الطاقة الا نتاجية المتاحة الا نتاج الفعلي الطاقة العاطلة خلال الفترة من عام 2005/2004 م وحتى عام 2007/2006 م (القيمة بالمليون جنيه). النسبة المي وية لا نتاج الدواء بالقطاعات المختلفة في السوق المصري خلال الفترة من عام 1995 م وحتى عام 1999 م. النسبة المي وية لمبيعات الدواء بالقطاعات المختلفة في السوق المصري خلال الفترة من عام 1995 م وحتى عام 1999 م. مبيعات الدواء للقطاعات المختلفة خلال الفترة من عام 2000 م وحتى عام 2005 م (القيمة بالا لف دولار). نسبة الحصة التسويقية للشركات السبعة الا ولي لعامي 1991 م 1999 م. النسبة المي وية للحصة السوقية للقطاعات المختلفة لعامي 1991 م 1999 م. حجم المخزون ا ول المدة وا خر المدة خلال الفترة من 1998/1997 م وحتى 2000/1999 م (القيمة بالا لف جنيه). شركات الا دوية متعدية الجنسيات وترتيبها بين ا كبر 500 شركة عالمية Global 500 عن الفترة من 2004 م ا لى 2009 م. شركات الا دوية المصرية وترتيبها بين ا كبر 100 شركة مصرية عن الفترة من 2004 م ا لى 2009 م. قيمة الا نتاج الا جمالي (بالمليون جنيه) لشركات قطاع الا عمال العام عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م. صافي ا يرادات النشاط (بالا لف جنيه) لشركات قطاع الا عمال العام عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م. قيمة الصادرات (بالمليون جنيه) لشركات قطاع الا عمال العام عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م. قيمة صافي الربح (بالا لف جنيه) لشركات قطاع الا عمال العام عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م. ا نتاجية العامل من الا يرادات الا جمالية (جنيه) لشركات قطاع الا عمال العام عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م. رقم الصفحة

18 ك- - Þëa vûa@òàöbó@éibm رقم الجدول 6/4 7/4 8/4 9/4 10/4 11/4 12/4 13/4 14/4 15/4 1/5 1/6 2/6 3/6 4/6 5/6 6/6 7/6 8/6 9/6 عنوان الجدول ربحية الجنية ا جر (بالجنيه) لشركات قطاع الا عمال العام عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م. معدل دوران الا صول (مرة) لشركات قطاع الا عمال العام عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م. معدل دوران المخزون (مرة) لشركات قطاع الا عمال العام عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م. متوسط فترة التخزين (باليوم) لشركات قطاع الا عمال العام عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م. نسبة مجمل الربح ا لى ا يرادات النشاط (%) لشركات قطاع الا عمال العام عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م. العاي د على الا صول (%) لشركات قطاع الا عمال العام عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م. العاي د على الاستثمار (%) لشركات قطاع الا عمال العام عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م م (القيم 2004 م ا لى bt100 عن الفترة من بيانات عن الا يرادات لشركات الا دوية بقاي مة بالمليون جنيه). بيانات عن صافي الا رباح لشركات الا دوية بقاي مة bt100 عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م (القيم بالمليون جنيه). بيانات عن القيمة السوقية لشركات الا دوية بقاي مة bt100 عن الفترة من 2004 م ا لى 2008 م (القيم بالمليون جنيه). عدد ونسبة شركات الا دوية في القطاعات الثلاث التي قامت بالرد على الاستقصاء. اختبار ت T-test لقياس معنوية الفروق بين المتوسطات الخاصة بالشركات التى تقوم بتطبيق ا دارة الجودة الشاملة والشركات التى لا تقوم بتطبيق ا دارة الجودة الشاملة. التحليل الا حصاي ي الوصفي للمتغير المستقل الا ول القيادة الفع الة. معامل الارتباط سبيرمان ومعامل التحديد بين القيادة الفع الة X 1 وتحقيق متوسط مبيعات مرتفع Y. 1 معامل الارتباط سبيرمان ومعامل التحديد بين القيادة الفع الة X 1 وتحقيق متوسط ا رباح مرتفع Y. 2 التحليل الا حصاي ي الوصفي للمتغير المستقل الثاني تنمية مهارات العاملين. معامل الارتباط سبيرمان ومعامل التحديد بين تنمية مهارات العاملين X 2 وتحقيق متوسط مبيعات مرتفع.Y 1 معامل الارتباط سبيرمان ومعامل التحديد بين تنمية مهارات العاملين X 2 وتحقيق متوسط ا رباح مرتفع.Y 2 التحليل الا حصاي ي الوصفي للمتغير المستقل الثالث الرقابة على الجودة وتوكيدها. معامل الارتباط سبيرمان ومعامل التحديد بين الرقابة على الجودة وتوكيدها X 3 وتحقيق متوسط مبيعات مرتفع Y. 1 رقم الصفحة

19 ل- - Þëa vûa@òàöbó@éibm رقم الجدول 10/6 11/6 12/6 13/6 14/6 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 20/6 21/6 عنوان الجدول معامل الارتباط سبيرمان ومعامل التحديد بين الرقابة على الجودة وتوكيدها ا رباح مرتفع Y. 2 التحليل الا حصاي ي الوصفي للمتغير المستقل الرابع التركيز الداي م على العملاء. معامل الارتباط سبيرمان ومعامل التحديد بين التركيز الداي م على العملاء مبيعات مرتفع Y. 1 معامل الارتباط سبيرمان ومعامل التحديد بين التركيز الداي م على العملاء ا رباح مرتفع Y. 2 التحليل الا حصاي ي الوصفي للمتغير المستقل الخامس ا دارة جودة الموردين. معامل الارتباط سبيرمان ومعامل التحديد بين ا دارة جودة الموردين مرتفع.Y 1 معامل الارتباط سبيرمان ومعامل التحديد بين ا دارة جودة الموردين مرتفع.Y 2 رقم الصفحة وتحقيق متوسط X 3 X 4 وتحقيق متوسط X 4 وتحقيق متوسط X 5 وتحقيق متوسط مبيعات X 5 وتحقيق متوسط ا رباح معامل الارتباط سبيرمان ومعامل التحديد بين المتغير المستقل (ا دارة الجودة الشاملة X) والمتغير التابع (تحقيق القدرة التنافسية Y). معامل الارتباط سبيرمان بين والمتغيرات التابعة لتحقيق القدرة التنافسية Y. 2 Y 1 المتغيرات المستقلة لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة المتغيرات المستقلة لا دارة الجودة الشاملة الا كثر تا ثير ا على تحقيق متوسط مبيعات مرتفع. المتغيرات المستقلة لا دارة الجودة الشاملة الا كثر تا ثير ا على تحقيق متوسط ا رباح مرتفع. X 5 X 1 معامل الثبات والصدق الذاتي لعوامل التطبيق الناجح لا دارة الجودة الشاملة لتحقيق قدرة تنافسية مستدامة باستخدام معامل ا لفا كرونباخ.

20

21 - م - ÞbØ þa@òàöbó رقم الشكل 1/1 1/2 2/2 3/2 4/2 5/2 6/2 7/2 1/3 2/3 3/3 4/3 5/3 6/3 7/3 8/3 9/3 10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 عنوان الشكل متغيرات ا دارة الجودة الشاملة والقدرة التنافسية والعلاقة بينها. القوة المحركة للمنافسة.The Five Forces that Shape Industry Competition عملية ا دارة التنافسية. ا طار عملي لتطبيق مدخل الاعتماد على الموارد في تحليل الا ستراتيجية. ا طار التنافسية.Competitiveness Framework العلاقة بين التنافسية والجودة. الا ستراتيجيات التنافسية لبورتر. العلاقة بين برامج تحسين الجودة والنظام الا نتاجي والربحية. بناء الجودة.House of Quality المستويات الا ربعة لتطور ا دارة الجودة الشاملة The Four Levels of the Evolution of TQM نموذج جاي زة.Malcolm Baldrige نموذج مدخل العمليات.Model of the Process Approach ISO 9000:2000 نموذج المو سسة الا وربية لا دارة الجودة.EFQM ا طار ا دارة الجودة الشاملة.TQM ا نشطة نظام ا دارة الجودة الشاملة. نظام ا دارة الجودة الشاملة. خراي ط التحليل البياني.Histograms خراي ط باريتو.Pareto Charts تحليل علاقات السبب والا ثر.Cause & Effect Analysis تحليل الانتشار.Scatter Diagram خراي ط الرقابة على الجودة.Control Charts الرموز الا ساسية لخراي ط التدفق.Flow Charts تحليل العلاقات.Interrelation Diagraph تحليل المصفوفة.Matrix Analysis الرسم البياني للصلة.Affinity Diagram تحليل الشجرة.Tree Analysis مصفوفات الا ولويات.Prioritization Matrices شبكات الا عمال والا نشطة.Activity Network Diagram خريطة برنامج عمليات اتخاذ القرارات.Process Decision Program Chart رقم الصفحة

22 ن- - ÞbØ þa@òàöbó@éibm رقم الشكل 1/4 2/4 3/4 4/4 5/4 1/7 2/7 3/7 4/7 5/7 6/7 عنوان الشكل دورة ديمنج.The Deming Cycle منهج جوران الثلاثي المراحل للجودة الشاملة. النموذج الداي ري لا دارة الجودة الشاملة.TQM Wheel Model نموذج العناصر العشر للجودة.The Ten-Element Model مقومات وعقبات تطبيق ا دارة الجودة الشاملة Implementing TQM Enablers & Obstacles العناصر الري يسة لتحقيق القدرة التنافسية المستدامة. عوامل التطبيق الناجح لا دارة الجودة الشاملة. عقبات التطبيق الناجح لا دارة الجودة الشاملة. ا دوات الرقابة على الجودة 7. QC Tools ا دوات تحسين الجودة الشاملة 7. Management Tools ملخص للنتاي ج العامة للدراسة الميدانية. رقم الصفحة

23 @ òa b a The Study Outline مقدمة. خلفية مشكلة الدراسة. 1/1 2/1 3/1 4/1 5/1 6/1 7/1 8/1 9/1 10/1 11/1 مشكلة الدراسة. مراجعة الدراسات السابقة. ا همية الدراسة. ا هداف الدراسة. متغيرات الدراسة. حدود الدراسة. فروض الدراسة. منهجية الدراسة. خلاصة الفصل الا ول

24

25 - 2 - :òß Ôß 1/1 تزداد حدة المنافسة العالمية التي تواجهها المنظمات حالي ا نتيجة العديد من التغيرات المحيطة بها والتي لابد من مواجهتها والتعامل معها والتطوير التطور التكنولوجي المستمر والسريع. ومنها تحرير التجارة الدولية الاهتمام با نشطة البحوث وبالتالي لابد على المنظمات التي تعمل في مختلف الصناعات والقطاعات بكافة ا نحاء العالم الاستعداد والتسلح با مهر وا كفا الموارد البشرية وا فضل الموارد المادية والمالية وا حدث تكنولوجيا ونظم المعلومات والتي تساعدها في تحقيق وتحسين قدرة تنافسية تو هلها لمواكبة هذه التغيرات المحيطة والاستفادة من فرصها والتعامل مع تهديداتها ومن ثم اللحاق بسباق التنافسية العالمية لتا خذ مكانها فيه وتحافظ على استمرارها به. ويتطلب ذلك منها دراسة ا وضاعها وظروفها ومواردها وا مكاناتها الحالية بغرض تعزيز نقاط القوة التي تتميز بها ومعالجة نقاط الضعف التي تعاني منها تتمثل في القدرة التنافسية وبالتالي تحقيق التطوير المستمر. "المهارة ا و التقنية ا و المورد المتميز الذي يتيح للمنظمة ا نتاج قيم ومنافع للعملاء تزيد عما يقدمه المنافسون وبالتالي القدرة على الحفاظ على العملاء بصفة داي مة من خلال تحقيق ولاء العملاء للمنظمة ومنتجاتها". ويمكن تحسين القدرة التنافسية من خلال الاعتماد على ا نظمة عمل مرنة وغير معقدة موارد بشرية مو هلة بالمهارات والخبرات اللازمة لا داء الا عمال بكفاءة وفعالية تكنولوجيا ا نتاج مرنة ومتطورة تو هل المنظمة ا لى الاستجابة ا لى طلبات العملاء التي تتسم بالتغير المستمر وذلك في ا سرع وقت وبا قل تكاليف ممكنة الاهتمام با نشطة البحوث والتطوير. وكما نلاحظ فا ن عمليات بناء وتنمية وتوظيف القدرات التنافسية هي محصلة الاستثمار الكفء للموارد المتاحة والعمليات الا دارية والفنية للمنظمة وتطوير منتجاتها. ومن ثم تحتاج المنظمات ا لى نظام ا داري شامل يعمل على التطوير والابتكار المستمر عن طريق حسن استثمار والاستفادة من الموارد المتاحة للمنظمة الحفاظ على علاقات قوية وجيدة ومستمرة مع جديدة ومتنوعة للمنتجات وبمواصفات محددة وعالية للجودة وهيكل تنظيمي الموردين ابتكار تصميمات (2) واضح ومرن. ويمكن للمنظمة الاستعانة بالمفاهيم الا دارية الحديثة حتى تتمكن من تحسين وتطوير العمليات الفنية والا دارية التي تنفذ المنظمة من خلالها ا عمالها وبالتالي تحسين القدرة التنافسية التي تم كنها من البقاء على السلمي ا دارة الموارد البشرية الا ستراتيجية (القاهرة: دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع 2001 م ص 97 ). (2) راجع في ذلك:- P. Shurchuluu, «National Productivity and Competitive Strategies for the New Millennium», Integrated Manufacturing Systems Journal, V.13, N.6, 2002, p.409. R.S.M. Lau, «Competitive Factors and Their Relative Importance in the US Electronics and Computer Industries», International Journal of Operations & Production Management, V.22, N.1, 2002, p.129. على السلمي مرجع سابق 2001 م. عصام الدين جلال ا ليات اللحاق بسباق التنافسية العالمية (كتاب الا هرام الاقتصادي العدد 207 ا ول مارس 2005 م).

26 - 3 - والاستمرار. ومن هذه المفاهيم الا دارية ا دارة الجودة الشاملة TQM Total Quality Management ا عادة الهندسة التحسين المستمر وغيرها. وتعتبر الجودة هي المحور الا ساسي لكافة المفاهيم الا دارية الحديثة وقد بدا الاهتمام بالجودة تدريجي ا وكان متعلق ا بصفة خاصة وا ساسية بالمنتجات والعمليات الا نتاجية. وبمرور الوقت وتزايد حدة المنافسة العالمية والتغيرات المحيطة ا دركت المنظمات في مختلف الصناعات وفي كافة ا نحاء العالم ضرورة تطبيق نظام لا دارة الجودة والتا كيد على تحقيقها في كافة الا عمال التي تقوم بها المنظمات بداية من تحديد مواصفات المواد الخام وتحديد مهارات الموارد البشرية ومواصفات الموارد المادية وطبيعة المعلومات المطلوبة ثم العمليات وتسليمها للعملاء عليهم عملاء داي مين. بغرض ا نتاج منتجات بمواصفات ويعتبر مفهوم ا دارة الجودة الشاملة السابق توقعها من خلال تطوير نظم العمل والخارجيين) تفعيل دور الموارد البشرية عن طريق با نشطة البحوث والتطوير والرقابة على الجودة. الفنية والا دارية وحتى ا نتاج المنتجات في صورتها النهاي ية جودة مرتفعة لتحقيق رضا العملاء والمحافظة فلسفة ا دارية تعمل على ا شباع حاجات ورغبات العملاء تحسين نظم الا نتاج التركيز على العملاء (الداخليين التعليم والتدريب والمشاركة والتمكين الاهتمام ولكي تنجح المنظمات في الاستفادة من مفهوم ا دارة الجودة الشاملة لابد وا ن تعمل على الالتزام بتحقيق متطلبتها والتي تتمثل في المبادي التالية: التزام الا دارة (القيادة) بدعم وتا ييد برنامج تطبيق ا دارة الجودة الشاملة. تركيز داي م على العملاء الداخليين (العاملين) والخارجيين (العملاء الذين يقومون بشراء منتجات المنظمة للاستفادة منها). مشاركة فع الة للعاملين واستخدام كفء لكافة الموارد المتاحة للمنظمة. تطوير وتحسين مستمر للا عمال الا دارية والعمليات والتخزين الفنية (بحوث السوق الشراء الا نتاج التسويق ا دارة الموارد البشرية الا دارة المالية البحوث والتطوير ا دارة قواعد البيانات ونظم المعلومات وغيرها من الوظاي ف التي تقوم بها المنظمة). ا دارة جودة الموردين. قياس الا داء والا نتاجية. Dale H.Besterfield & Others, Total Quality Management, (New Jersey: Pearson Education, Inc., 2003, pp.1 14).

27 - 4 - :òa Ûa@òÜØ ß@òîÐÜ 2/1 تزداد الحاجة حالي ا ا لى تحسين وتطوير جودة المنتجات والا داء الخاص بشركات صناعة الدواء المصرية حتى يمكن تحسين قدرتها التنافسية وزيادة مبيعات الصادرات الخاصة بها في الا سواق الدولية في مختلف ا نحاء العالم. ويتطلب ذلك تطبيق نظام شامل ومحدد وواضح للجودة يشمل كافة العمليات الفنية والا دارية الخاصة با داء ا عمال وا نشطة شركات قطاع الصناعات الدواي ية بما يو دي ا لى تحسين نظام العمل بها وكذلك جودة العمليات الا نتاجية تطوير ا داء العاملين وبالتالي تحسين وتطوير جودة المنتجات. وينطبق ذلك على مفهوم ا دارة الجودة الشاملة TQM والذي يعتبر منهج فع ال وقوى يساعد المنظمات على تحقيق وتحسين قدرة تنافسية تو هلها لمواكبة التغيرات المحيطة بها من خلال تهيي ة نظم العمل بتلك الشركات لتحقيق تحسين مستمر في جودة منتجاتها وعملياتها وا داي ها وخدماتها. ولقد انتشر تطبيق مفهوم ا دارة الجودة بين المنظمات على الرغم من اختلاف ا هداف وغايات منظمات الا عمال حيث ا ن الاهتمام بالعملاء يعتبر سمة مشتركة بينهم وتعتبر قدرة المنظمات على التكي ف مع المتطلبات المتغيرة للعملاء ذات ا همية بالغة وضرورية لنجاح المنظمات في المستقبل. وقد خلصت الباحثة من مراجعة الدراسات المتعلقة بالقدرة التنافسية والمنافسة ا ن ا دارة الجودة هي شرط ا ساسي وجوهري للتنافسية وتحقيق الربحية في الا جل الطويل. كما ا نه قد تم تطوير نظم لا دارة الجودة والرقابة عليها. ومن ا مثلة ذلك الاهتمام المتزايد والمستمر على المستوى الدولي بمعايير الا يزو ISO لنظم الجودة. ومنذ السبعينات تم استبدال ا نشطة الفحص البسيطة با نشطة الرقابة على الجودة وتا كيد الجودة وتعمل الا ن العديد من الشركات من خلال مفهوم ا دارة الجودة الشاملة.TQM ومن الضروري ا ن تعمل كافة المنظمات في كافة الصناعات والقطاعات على تحسين قدرتها التنافسية عن طريق تطبيق الجودة كمفهوم شامل لكافة ا عمال ومنتجات المنظمة حتى يتم تحسين وتطوير الا داء ومن ثم تعزيز القدرة على الاستمرار في السوق والمحافظة على العملاء. وبالتالي تحتاج هذه المنظمات ا لى العمل على التطوير والتحسين المستمر للا داء وجودة المنتجات بما يو دي ا لى الحفاظ على العملاء وولاي هم الداي م للمنظمة. وتحاول الباحثة من خلال هذه الدراسة تحديد ا ثر التطبيق الناجح لمبادي ومتطلبات ا دارة الجودة الشاملة بشركات صناعة الدواء المصرية على تحسين وتدعيم قدرتها التنافسية لذلك قامت بمراجعة الدراسات السابقة المتعلقة بتطبيق ا دارة الجودة الشاملة والدراسات المتعلقة بتحقيق القدرة التنافسية وتحسينها وذلك بغرض تحديد متغيرات الدراسة وكيفية قياسها.

28 - 5 - ومن خلال مراجعة العديد من الدراسات الشركات في تطبيق مفهوم ا دارة الجودة الشاملة التطبيق الشركات (العربية والا جنبية) بدراسة مدى نجاح المتعلقة خلصت الباحثة ا لى ا ن نجاح ا و فشل الشركات في يرجع ا لى مدى توافق نظم الا دارة وتكنولوجيا الا نتاج ومهارات الموارد البشرية مع متطلبات مفهوم ا دارة الجودة الشاملة. وقد الا ساسية لنجاح تطبيق مفهوم ا دارة الجودة الشاملة تتمثل لتلك اتفقت تلك الدراسات على ا ن العناصر بشكل ري يسي العاملين بالشركة في مختلف المستويات الا دارية والتركيز على العملاء. من خلال مراجعة كذلك التنافسية وتحديد ا بعادها وكيفية قياسها تحدي ا العديد من الدراسات خلصت الباحثة لكافة المنظمات التي تعمل في مختلف الصناعات (2) (العربية والا جنبية) التنافسية ا لى ا ن والقطاعات والا سواق القيادة في المتعلقة كافة مشاركة بدراسة مفهوم Competitiveness تمثل وخاصة تلك التي تسعى ا لى ا تباع ا ستراتيجية من شا نها التوسع في الصادرات والتوجه للخارج لتحقيق نمو متواصل ومستدام. ويرجع السبب الري يس في اختيار قطاع الدواء ا لى ا ن تهتم برعاية وعلاج الموارد البشرية الصناعات الدواي ية هي صناعة ا ستراتيجية التي تمثل الثروة الا ساسية في ا ي مجتمع ا و منظمة لا ن الموارد البشرية هي التي تقوم بتوظيف الموارد التي تمتلكها المنظمة وتعمل على تحقيق ا هدافها. ا ضافة ا لى راجع في ذلك: بسام حسن زاهر مدخل متكامل لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة دراسة تطبيقية على شركات قطاع الا عمال العام لصناعة الغزل والنسيج في مصر (رسالة ماجستير في ا دارة الا عمال غير منشورة كلية التجارة جامعة عين شمس 1998 م). داليا عادل رمضان دور الجودة الشاملة في تنمية الصادرات المصرية مع التطبيق على قطاع الغزل والنسيج (رسالة ماجستير في الاقتصاد غير منشورة كلية التجارة جامعة عين شمس 2006 م). صلاح منصور عباس ا ثر نظام ا دارة الجودة الشاملة على تقييم ا داء العاملين بالتطبيق على الهيي ة التمريضية بالمستشفيات الخاصة بالقاهرة (رسالة ماجستير في ا دارة الا عمال غير منشورة كلية التجارة جامعة عين شمس 2001 م). ناهد منصور حسن محمود ا ثر تطبيق ا دارة الجودة الشاملة على جودة ا داء الخدمة الفندقية دراسة ميدانية بمدينة الغردقة (رسالة ماجستير في ا دارة الا عمال غير منشورة كلية التجارة جامعة عين شمس 2004 م). Monica Sharma & Rambabu Kodali, «TQM Implementation Elements for Manufacturing Excellence», The TQM Journal, V.20, N.6, 2008, pp Salaheldin Ismail Salaheldin, «Critical Success Factors for TQM Implementation and their Impact on Performance of SMEs», International Journal of Productivity and Performance Management, V.58, N.3, 2009, pp Vinod Kumar & Others, «Impact of TQM on Company's Performance», International Journal of Quality & Reliability Management, V.26, N.1, 2009, pp V. Arumugam & Others, «Self-Assessment of TQM Practices: A Case Analysis», The TQM Journal, V.21, N.1, 2009, pp (2) راجع في ذلك: ا ميرة محمد عبد السميع عمارة تحليل القدرة التنافسية للقطاع السياحي المصري (رسالة ماجستير في الاقتصاد غير منشورة كلية الاقتصاد والعلوم السياسية جامعة القاهرة 2002 م). رانيا محمد محمد حسين عامر القدرة التنافسية الدولية لصناعة الغزل والنسيج في مصر في ضوء بروتوكول الكويز (رسالة ماجستير في الاقتصاد غير منشورة كلية التجارة جامعة عين شمس 2007 م). شادي نيازى محمد توفيق ا عادة هندسة العمليات لتحسين القدرة التنافسية للشركات العاملة بقطاع الدواء المصري (رسالة ماجستير في ا دارة الا عمال غير منشورة كلية التجارة جامعة عين شمس 2003 م). Drago Podobnik & Slavko Dolinsek, «Competitiveness and Performance Development: An Integrated Management Model», Journal of Organizational Change Management, V.21, N.2, 2008, pp Joo Y. Jung, Yong Jian Wang & Sibin Wu, «Competitive Strategy, TQM Practice, and Continuous Improvement of International Project management: A Contingency Study», International Journal of Quality & Reliability Management, V.26, N.2, 2009, pp Rajesh K. Pillania, «Competitiveness and Emerging Markets», Business Strategy Series, V.10, N.2, 2009, pp

29 - 6 - ا ن الصناعات الدواي ية تحتاج ا لى مواصفات مرتفعة ومحددة للجودة للا نتاج والتعبي ة والتغليف والتعقيم. لذلك تعتبر الصناعات وتكنولوجيا حديثة ومتطورة الدواي ية مجال تطبيق مناسب لموضوع الدراسة وهو ا ثر تطبيق ا دارة الجودة الشاملة على تحقيق القدرة التنافسية المستدامة والمتميزة. تمر صناعة الدواء بصفة عامة وفي مصر بصفة خاصة بمجموعة من المخاطر ومنها تطبيق اتفاقية الجات وشروط منظمة التجارة العالمية تطبيق اتفاقية حماية حقوق الملكية الفكرية على صناعة الدواء انخفاض فرص نقل التكنولوجيا من الشركات العالمية نتيجة قيامها با قامة مصانع لها في مصر برا س مال %100 مملوك للشركات العالمية (الشركات متعدية الجنسيات) سيطرة الشركات العالمية تدريجي ا على السوق المصري ارتفاع ا سعار الخامات الدواي ية والتي تعتمد عليها صناعة الدواء المصرية. وبالتالي لابد وا ن يكون ا داء شركات صناعة الدواء المصرية مو هل لمواجهة هذه المخاطر والتعامل معها وتحقيق قدرة تنافسية تو هل هذه الشركات للتصدير للخارج والمنافسة في الا سواق. ويمكن تحديد الموقف التنافسي لشركات صناعة الدواء المصرية وذلك من خلال مراجعة البيانات المتعلقة بهذا القطاع فلقد بدا ت صناعة الا دوية في مصر عام 1939 م مصر للصناعات الدواي ية تلاها ا نشاء كل من شركة ممفيس وشركة سيد. شركات الا دوية في مصر حتى وصل ا لى شركة في الدواي ية عام 2006 م عام 1970 م وا خير ا 70 شركة في لتضم كافة شركات 10 شركات في عام قطاع 2008 م. عام الا عمال 1980 م ثم عندما ا نشا بنك مصر شركة ومنذ ذلك الحين تزايد عدد 30 شركة عام 57 ثم 2000 م وقد تم ا نشاء الشركة القابضة للصناعات العام. كما ا ن مركز التخطيط والسياسات الدواي ية التابع لوزارة الصحة والسكان هو المسي ول عن تحديد سياسات التسعير والتصدير للدواء بهذه الشركات. وفي البداية كان 28 شركة خاص يشمل و 8 شركات متعددة الجنسيات قطاع الدواء في مصر يتكون من قطاع ا عمال عام ويشمل بقطاع الاستثمار الوطني 8 شركات ACDIMA (2) بقطاع الاستثمار الا جنبي. 12 شركة وقطاع بقطاع الاستثمار المشترك 11 شركة وفي عام 2008 م نجد ا ن قطاع الدواء في مصر يتكون من الا عمال بقطاع العام و 44 (3) المشترك. بالقطاع و 15 شركة الخاص بالقطاع شركة راجع في ذلك المراجع التالية: البيانات المنشورة بموقع الهيي ة العامة للاستثمار عن قطاع صناعة الدواء والصحة. بيان غير منشور با سماء الشركات المسجلة والمجددة المنتجة لا دوية قطاع (عام ا عمال مشترك خاص) الهيي ة العامة للتصنيع غرفة معلومات السجل الصناعي م. Business Studies Series, The Egyptian Pharmaceutical Industry, Published by American Chamber of Commerce in Egypt, February 2001, pp Kompass Egypt Financial Yearbook 2000/2001, Published by Fiani & Partners, pp Kompass Egypt Financial Yearbook 2004/2005, Published by Fiani & Partners, pp (2) BSAC Business Studies and Analysis Center, Pharmaceutical Sector Developments In Egypt, Published by American Chamber of Commerce in Egypt, December 2006, pp (3) بيان غير منشور با سماء الشركات المسجلة والمجددة المنتجة لا دوية قطاع (ا عمال عام مشترك خاص) الهيي ة العامة للتصنيع غرفة معلومات السجل الصناعي م.

30 - 7 - وتتمثل البيانات المتعلقة بقطاع صناعة الدواء في مصر وهي البيانات التي تمكنت الباحثة من الحصول عليها من المصادر الموضحة عند كل بيان وذلك عند ا جراء الدراسة الميدانية في 2008 م فيما يلي: 1/2/1 حجم السوق عدد المنتجات استهلاك الفرد خلال الفترة من عام 1996 م وحتى عام جدول (1/1) حجم السوق عدد المنتجات استهلاك الفرد خلال الفترة من عام 1996 م وحتى عام 2003 م البيان / السنوات 1996 حجم السوق بالبليون جنيه عدد المنتجات الا رقام بالا لف حجم استهلاك الفرد بالجنيه 2003 م: Source: Kompass Egypt Financial Yearbook 2004/2005, Published by Fiani & Partners, p.139. يتضح من الجدول السابق زيادة كل من حجم السوق عدد المنتجات وحجم استهلاك الفرد وهي تمثل فرص ونقاط قوة تدع م الموقف التنافسي للشركات العاملة في قطاع الدواء في مصر. 2/2/1 صادرات واردات الفاي ض/العجز في الميزان التجاري التالي زيادة قيمة وحتى عام 2007/2006 م: لمنتجات الصيدلة ويوضح الجدول الصادرات لقطاع الدواء في مصر خلال الفترة من عام 2001/2000 م جدول (2/1) صادرات واردات الفاي ض/العجز في الميزان التجاري لمنتجات الصيدلة خلال الفترة من عام 2001/2000 م وحتى عام 2007/2006 م بالمليون دولار البيان 2001/2000 م 2002/2001 م 2003/2002 م 2004/2003 م 2005/2004 م 2006/2005 م 2007/2006 م / السنوات صادرات منتجات الصيدلة واردات منتجات الصيدلة (649.4) (502.9) (309.4) (267.8) (369.2) (520.5) (410.2) الفاي ض / العجز المصدر: البنك المركزي المصري قطاع البحوث والتطوير «النشرة الشهرية» ديسمبر 2003 م 2004 م 2005 م 2006 م 2007 م 2008 م ا هم الموازين السلعية ص 79. يعتبر التصدير في ا ي صناعة دلي لا قوي ا على ارتفاع مستوى الصناعة واستخدامها لتكنولوجيا حديثة ويعتبر ا يض ا دلي لا على القدرة على المنافسة في الا سواق الخارجية (التصدير) ومن البيانات السابقة نجد ا ن الصادرات تزيد من عام لا خر وهو مو شر ا يجابي (مع مراعاة ا ننا لم نقارن هنا بين قيم الصادرات وقيم الواردات). تحدد بيانات الواردات مدى اعتماد الصناعات الدواي ية في مصر على الا نتاج المحلى فكلما زادت قيمة الواردات سواء من المنتجات التامة ا و الخامات الدواي ية كلما دل ذلك على ضعف موقف الصناعة المحلية نتيجة زيادة اعتمادها على الواردات وقد ا وضح الجدول (2/1) قيمة الواردات والتي

31 - 8 - تتراوح ما بين الزيادة والتراجع وا ن كانت الزيادة هي الغالبة. ومن خلال مقارنة قيم الصادرات والواردات نجد ا ن هناك عجز في الميزان التجاري خلال الفترة من عام 2001/2000 م وحتى عام 2007/2006 م وبالتالي فا ن الصناعات الدواي ية (منتجات الصيدلة) تحتاج ا لى تحسين وتطوير ا داي ها وا نتاجيتها وجودة منتجاتها حتى تتمكن من التغلب على هذا العجز المستمر في الميزان التجاري والسعي لكي يكون فاي ض. قيمة الا نتاج التكاليف الاستثمارية عدد العمالة والا جور بالقطاعات الثلاثة (ا عمال عام 3/2/1 مشترك خاص) خلال عامي 2006 م و 2008 م: جدول (3/1) قيمة الا نتاج التكاليف الاستثمارية عدد العمالة والا جور بالقطاعات الثلاثة (ا عمال عام مشترك خاص) خلال عامي 2006 م و 2008 م (القيمة بالا لف جنيه) ا جور العمالة عدد العمالة التكاليف الاستثمارية قيمة الا نتاج عدد الشركات القطاعات 2008 م 2006 م 2008 م 2006 م 2008 م 2006 م 2008 م 2006 م 2008 م 2006 م الثلاثة ا عمال عام مشترك خاص المصدر: بيانات استثمارية ا جمالية غير منشورة للشركات المسجلة والمجددة والعاملة في مجال صناعة الا دوية بالقطاعات الثلاثة (ا عمال عام مشترك خاص) الهيي ة العامة للتصنيع غرفة معلومات السجل الصناعي في 25 مايو 2006 م و 4 نوفمبر 2008 م. يتضح مما سبق زيادة عدد الشركات العاملة في القطاعات الثلاثة لصناعة الدواء في مصر (قطاع الا عمال العام القطاع المشترك والقطاع الخاص) فقد كان ا جمالي عدد الشركات عام شركة ثم ارتفع حتى وصل ا لى 70 شركة عام 2008 م م 57 كما زادت قيمة كل من الا نتاج التكاليف الاستثمارية عدد وا جور العمالة في القطاعات الثلاثة لصناعة الدواء في مصر كما هو موضح (3/1). بالجدول وهذا يعني وجود جاذبية مرتفعة للاستثمار في صناعة الدواء بمصر. 4/2/1 2005/2004 م وحتى عام 2007/2006 م: جدول (4/1) قيمة الطاقة الا نتاجية المتاحة الا نتاج الفعلي الطاقة العاطلة خلال الفترة من عام 2005/2004 م وحتى قيمة الطاقة الا نتاجية المتاحة الا نتاج الفعلي الطاقة العاطلة عام 2007/2006 م (القيمة بالمليون جنيه) عام الفترة من خلال البيان 2005/2004 م 2006/2005 م 2007/2006 م / السنوات قيمة الطاقة الا نتاجية المتاحة قيمة الا نتاج الفعلي قيمة الطاقة العاطلة المصدر: الجهاز المركزي للتعبي ة العامة والا حصاء «صناعة الا دوية والمستحضرات الصيدلانية والكيماويات الدواي ية» فبراير 2009 م.

32 - 9 - الا نتاج الطاقة الا نتاجية المتاحة هي الطاقة القصوى مستبعد ا منها الاختناقات داخل مجموعة مراكز (مراحل الا نتاج) وتقاس الطاقة المتاحة لا ضعف مرحلة ا و عملية ا نتاجية. وقد بلغ ا جمالي قيمة الطاقة المتاحة بلغت 8653 مليون جنيه عام 8853 مليون جنيه ثم ارتفعت ا لي الزيادة %17.9 عن عام الا نتاج الفعلي ا جمالي قيمة الا نتاج 2006/2005 م 2007/2006 م 2006/2005 م. هو عبارة عن الفعلي بنسبة زيادة قدرها 2005/2004 م ثم زادت زيادة طفيفة عام مليون جنيه عام 2007/2006 م 2006/2005 م حيث حيث بلغت الا نتاج الذي حققته المنشا ة فعلا خلال فترة زمنية معينة مليون جنيه عام عن %9.5 بنسبة زيادة قدرها %15 عن عام الطاقة العاطلة هي عبارة قيمة الطاقة العاطلة عن 1179 مليون جنيه عام المتاحة لهذا العام فى حين بلغت عام ا رتفع ا لى ثم 2005/2004 م 2005/2004 م ثم ا رتفع ا لي 2006/2005 م. الفرق بين الطاقة الا نتاجية المتاحة والا نتاج الفعلي. وقد 2005/2004 م 668 مليون جنيه عام قيمة الطاقة المتاحة لهذا العام بينما بلغت قيمة الطاقة العاطلة وهى تمثل %9.8 من ا جمالي قيمة الطاقة المتاحة لهذا العام. وهى تمثل وقد نسبة بلغ 8185 مليون جنيه عام 9411 مليون جنيه عام بلغ ا جمالي %13.6 من ا جمالي قيمة الطاقة 2006/2005 م وهى تمثل %7.5 5/2/ مليون جنيه عام ا نتاج الدواء في السوق المصري مقسم ا قطاعات بالنسبة المي وية خلال الفترة من عام 1999 م: وحتى عام من ا جمالي 2007/2006 م 1995 م جدول (5/1) النسبة المي وية لا نتاج الدواء بالقطاعات المختلفة في السوق المصري خلال الفترة من عام 1995 م البيان قطاع الا عمال العام % القطاع الخاص % / السنوات وحتى عام 1999 م الواردات % Source: Business Studies Series, The Egyptian Pharmaceutical Industry, Published by American Chamber of Commerce in Egypt, February 2001, p.4. مبيعات الدواء في السوق المصري مقسم ا قطاعات بالنسبة المي وية خلال الفترة من عام 6/2/ م وحتى عام 1999 م: جدول (6/1) النسبة المي وية لمبيعات الدواء بالقطاعات المختلفة في السوق المصري خلال الفترة من 1995 م 1999 م البيان قطاع الا عمال العام % القطاع الخاص % / السنوات الواردات % Source: Business Studies Series, The Egyptian Pharmaceutical Industry, Published by American Chamber of Commerce in Egypt, February 2001, p.4.

33 ومن الملاحظ من الجداول السابقة ا ن القطاع الخاص يحتل مركز الصدارة من حيث نسبة الا نتاج ونسبة المبيعات كما ا ن هذه النسب للا نتاج والمبيعات في زيادة مستمرة ا ضافة ا لى زيادة نسب المبيعات عن نسب الا نتاج في نفس السنة مما يعني تحقيق ا رباح. بينما في قطاع الا عمال العام هناك تذبذب ما بين الزيادة والتراجع ا ضافة ا لى ا ن نسب والمبيعات للقطاع الخاص تمثل ا كثر من ثلاث ا ضعاف تلك الخاصة بقطاع الا عمال العام. الا نتاج وكذلك نلاحظ ا ن الواردات تنخفض نسبتها بشكل ملحوظ وا ن نسب الا نتاج متقاربة من نسب المبيعات مما يشير ا لى اتجاه قطاع الدواء في مصر نحو الاعتماد على التصنيع ا كثر من الاستيراد. 7/2/1 مبيعات الدواء للقطاعات المختلفة خلال الفترة من عام 2000 م وحتى عام 2005 م: جدول (7/1) مبيعات الدواء للقطاعات المختلفة خلال الفترة من عام 2000 م وحتى عام 2005 م (القيمة بالا لف دولار) البيان شركات قطاع الا عمال العام ا جمالي مبيعات الشركات الحصة من ا جمالي مبيعات قطاع الدواء الزيادة السنوية ا كبر ستة شركات بالقطاع الوطني ا جمالي مبيعات الشركات الحصة من ا جمالي مبيعات قطاع الدواء الزيادة السنوية , % 11.72% 477, % % , % 4.97% 201, % 32.73% , % 14.54% 298, % 5.57% , % 10.19% 316, % 3.97% , % 6.97% 304, % 0.25% , % 305, % ا كبر عشرة شركات متعددة جنسيات في مصر MNCs ا جمالي مبيعات الشركات الحصة من ا جمالي مبيعات قطاع الدواء الزيادة السنوية 695, % 44.75% 480, % 12.73% 550, % 11.61% 623, % 5.65% 660, % 6.91% 709, % Source: BSAC Business Studies and Analysis Center, Pharmaceutical Sector Developments in Egypt, Published by American Chamber of Commerce in Egypt, December 2006, pp.13, 14, 16. ومن الملاحظ من الجدول (7/1) انخفاض شديد ومستمر خلال الفترة من عام ا ن السابق مبيعات الدواء لشركات قطاع الا عمال العام في عام 2000 م وحتى عام 2003 م وهو مو شر لضعف الا داء بهذه الشركات ثم بدا ت مبيعات شركات قطاع الا عمال العام في الزيادة عام 2005 م بنسبة 2004 م بنسبة 11.72% ا ي ا ن هناك ا رباح محققة وهو ما يشير ا لى تحسين في ا داي ها. 4.97% وفي ا لا ا ن حصة مبيعات شركات قطاع الا عمال العام من مبيعات قطاع الدواء ككل في انخفاض مستمر خلال 2000 م وحتى عام عام الفترة من ا لى معالجة حتى تتمكن تلك الشركات من الاستمرار في السوق م مما يعني ضعف شديد في موقفها التنافسي وهو ما يحتاج

34 كما ا نه من الملاحظ من الجدول الوطني انخفضت عام 2001 م عن عام بسيطة 3.97% ثم عادت وانخفضت عام بنسبة (7/1) 2000 م 2003 م السابق ا ن مبيعات الدواء لا كبر ستة شركات بالقطاع بنسبة بسيطة جد ا 0.25% 32.73% 2002 م وزادت عام بنسبة بسيطة 5.57% ثم انخفضت بشدة عام بنسبة 2004 م وهو مو شر لتذبذب الا داء بهذه الشركات ثم ارتفعت مبيعات هذه الشركات عام 2005 م بنسبة كبيرة جد ا % ا ي ا ن هناك ا رباح كثيرة محققة. ا لا ا ن حصة مبيعات ا كبر ستة شركات بالقطاع الوطني من مبيعات قطاع الدواء ككل في زيادة مستمرة خلال الفترة من عام 2004 م) (عدا عام 2005 م وحتى عام 2000 م مما يعني قوة موقفها التنافسي وهو ما تحتاج ا لى الحفاظ عليه وتطوير وتحسين الا داء والجودة حتى تتمكن من زيادة حصتها من مبيعات قطاع الدواء ككل. ومن الملاحظ من الجدول (7/1) السابق ا ن مبيعات الدواء لا كبر عشرة شركات متعددة جنسيات في مصر في انخفاض بسيط ومستمر خلال الفترة من عام 2000 م وحتى عام مبيعات هذه الشركات عام 2005 م بنسبة 44.75%. قطاع الدواء ككل هي باستمرار ا كبر من 50% ارتفعت 2004 م ثم ا لا ا ن حصة مبيعات هذه الشركات من مبيعات خلال الفترة من عام 2000 م وحتى عام 2005 م مما يعني قوة وتميز موقفها التنافسي في السوق. وبمقارنة حصة مبيعات كل من شركات قطاع الا عمال العام وحصة مبيعات ا كبر ستة شركات بالقطاع الوطني وحصة مبيعات ا كبر عشرة شركات متعددة جنسيات في مصر من مبيعات قطاع الدواء ككل نجد ا ن ا كبر عشرة شركات متعددة جنسيات في مصر هي الا قوى والا فضل من حيث الموقف التنافسي يليها ا كبر ستة شركات بالقطاع الوطني وا خير ا شركات قطاع الا عمال العام. نسبة الحصة التسويقية بمراجعة الحصة التسويقية للشركات السبعة الا ولي عام ومقارنتها بنسبة الحصة التسويقية للشركات السبعة الا ولي عام 1999 م وجد ما يلي: 1991 م 8/2/1 جدول (8/1) نسبة الحصة التسويقية للشركات السبعة الا ولي لعامي 1991 م 1999 م 1999 م 1991 م الترتيب الحصة السوقية % القطاع اسم الشركة الحصة السوقية % القطاع اسم الشركة 7.21 استثمار ا جنبي بريستول مايرز سكويب ا عمال عام النيل للا دوية الا ولى 7.20 استثمار مشترك جلاكسو ولكام مصر 8.89 ا عمال عام سيد للا دوية الثانية 6.46 استثمار مشترك نوفارتس فارما 8.78 استثمار مشترك نوفارتس فارما الثالثة 4.81 استثمار وطني ا يبيكو للا دوية 8.61 استثمار وطني ا يبيكو للا دوية الرابعة 4.40 استثمار مشترك هوكست (ا فنتيس) 7.99 استثمار ا جنبي سكويب (بريستول حالي ا) الخامسة 3.66 استثمار مشترك فايزر مصر 6.96 ا عمال عام القاهرة للا دوية السادسة 3.56 استثمار وطني فاركو للا دوية 6.93 ا عمال عام ممفيس للا دوية السابعة 37.3 ا جمالي 58.3 ا جمالي المصدر: ا شرف عبد الرحمن محمد دور ا دارة الموارد البشرية في منظمات الا عمال المصرية في ظل اقتصاد المعرفة (رسالة دكتوراه في ا دارة الا عمال غير منشورة كلية التجارة جامعة القاهرة 2005 م ص 112).

35 جدول (9/1) النسبة المي وية للحصة السوقية للقطاعات المختلفة لعامي 1991 م 1999 م قطاع الا عمال العام % قطاع استثمار وطني % قطاع استثمار ا جنبي % البيان / السنوات المصدر: ا حمد محمد ا حمد حسن تقييم نظم المعلومات في قطاع الصناعات الدواي ية في مصر (رسالة ماجستير غير منشورة كلية التجارة جامعة حلوان 2000 م ص 6). يتضح مما سبق ا ن مكان الصدارة في مبيعات الدواء عام 1991 م فبعد ا ن كانت شركات قطاع الا عمال العام تمثل 1999 م قد تغير عما عام عليه كان 4 شركات بينما قطاع الاستثمار الا جنبي والمشترك شركتين وا خير ا قطاع الاستثمار الوطني شركة واحدة فقط تغير الحال لشركات قطاع الا عمال العام وا صبحت شركات الاستثمار الا جنبي شركات وشركتين استثمار وطني. 9/2/1 حجم المخزون ا ول المدة وا خر المدة خلال الفترة من فلم يعد هناك وجود والمشترك تحتل الصدارة بواقع 1998/1997 م وحتى 2000/1999 م: 5 جدول (10/1) حجم المخزون ا ول المدة وا خر المدة خلال الفترة من 1998/1997 م وحتى 2000/1999 م (القيمة بالا لف جنيه) السنوات قطاع ا عمال عام قيمة المخزون ا ول المدة % قطاع خاص % قيمة قطاع ا عمال عام قيمة المخزون ا خر المدة % قطاع خاص % قيمة 7% % % % 1998/1997 م % % % % 1999/1998 م % % % % 2000/1999 م المصدر: ا شرف عبد الرحمن محمد دور ا دارة الموارد البشرية في منظمات الا عمال المصرية في ظل اقتصاد المعرفة (رسالة دكتوراه في ا دارة الا عمال غير منشورة كلية التجارة جامعة القاهرة 2005 م ص 111). يتضح من الجدول ا ن هناك تفوق ا ملحوظ ا لشركات القطاع الخاص في تصريف منتجاتها مقارنة با داء شركات قطاع الا عمال العام. نسبة ضعف ا ضافة ا لى ا ن مخزون شركات القطاع الخاص مما نسبة مخزون شركات قطاع الا عمال العام هي يشير ا لى حاجة شركات قطاع الا عمال العام ا لى تطوير قدرتها في تصريف منتجاتها وتحسين جودتها لتخفيض المخزون الراكد. كذلك فقد بلغ ا جمالي قيمة المخزون بشركات قطاع الا عمال العام نحو مليون جنيه في 2004/6/30 (مقابل نحو مليون جنيه في العام السابق) بزيادة قيمتها نحو 75 مليون جنيه بنسبة تقرير اقتصاديات تشغيل الشركات التابعة للشركة القابضة للا دوية للعام المالي 2004/2003 م مركز معلومات قطاع الا عمال العام وزارة الاستثمار.

36 % وقد تضمن مخزون ا راكد ا بنحو 38.2 مليون جنيه بنسبة 3.3% يتمثل في نحو بضاي ع بغرض البيع مشتراه منذ سنوات وتقادمت موديلاتها ونحو لشدة المنافسة ونحو 27.7 مليون جنيه قطع غيار ا لات ومهمات ومواد تعبي ة وتغليف لا صناف تم تحجيم ا و وقف ا نتاج مستحضراتها. 5.6 مليون جنيه 4.9 مليون جنيه ا نتاج تام راكد لم تستخدم منذ سنوات وخامات ومواد كما تضمن المخزون بشركات القطاع العام ا صناف ا بطيي ة الحركة تقدر قيمتها بنحو جنيه وا خرى قاربت صلاحيتها على الانتهاء تقدر قيمتها بنحو ا خرى منتهية الصلاحية تقدر قيمتها بنحو جنيه مليون مليون مليون جنيه وا صناف ا تالفة تقدر قيمتها بنحو وتشير البيانات السابقة ا لى تفوق القطاع الخاص على قطاع الا عمال العام جنيه بالا ضافة ا لى وبالتالي يحتاج الا خير ا لى تحسين جودة المنتجات وتخفيض التكاليف حتى يتمكن من حماية حصته في السوق. 243 ا لف القطاع كذلك تحتاج الشركات في كل من قطاع الا عمال العام والقطاع الخاص ا لى تطبيق مفهوم ا دارة الجودة الشاملة كمفهوم ا داري شامل يهدف ا لى تحسين القدرة التنافسية لهذه الشركات من خلال التا كيد على تطوير الا داء وتحسين كفاءة نظم الا نتاج وتوكيد الجودة وا ثر ذلك على تحسين وتطوير الا داء ومن ثم تزيد من حصتها السوقية وذلك حتى تتمكن من اللحاق بشركات الاستثمار الا جنبي. :òa ß 3/1 4/1 ومن خلال العرض السابق يمكن صياغة مشكلة الدراسة في التساو ل التالي: هل يو دي التطبيق الناجح لا دارة الجودة الشاملة في شركات صناعة الدواء المصرية ا لى تحسين وتدعيم قدرتها التنافسية "كشفت تجارب العديد من المنظمات العالمية مثل شركات زيروكس الخطوط الجوية البريطانية British Airways شركة بول ريفر للتا مين Xerox شركة IBM شركة Paul Rever Insurance عن ا همية تطبيق مدخل ا دارة الجودة الشاملة في تحسين كل من الجودة والا نتاجية وتدعيم القدرات التنافسية لهذه الشركات". (المتمثلة في وقد ا كد (2) Sedef Akgungor على ا ن تطبيق مبادي الجودة الشاملة نظام معلومات شامل وحديث قياس وتقييم الا داء من خلال معايير محددة مراقبة ومتابعة السوق توافق وتعاون العاملين تعاون فرق العمل ومشاركة العاملين بفعالية هيكل تنظيمي ا حمد محمد غنيم مداخل ا دارية حديثة لتحديث المنظمات (المنصورة: الناشر المكتبة العصرية 2004/2003 م ص 332 ). (2) Sedef Akgungor, «Innovative Culture and Total Quality Management as a Tool for Sustainable Competitiveness: A Case Study of Turkish Fruit and Vegetable Processing Industry SMEs», Hatice Camgoz Akdag, pp.1 13.

37 مرن ومحدد) داي مة ومستمرة. يو دي ا لى تدعيم القدرة التنافسية للمنظمات وتحسين وضعها بين المنافسين وذلك بصفة "ويكمن التحدي الا ساسي للدول النامية في تحقيق المعادلة بين ضرورة الالتزام بمعايير المنافسة وتحرير الا سواق من جهة وضرورة توفير حماية لمنتجاتها وصناعاتها النامية من جهة ا خرى الا مر الذي يستدعى تدخل الدولة لتوجيه مسار التنمية الاقتصادية وفق ا لمصالحها لابد على الشركات التابعة لقطاع الا عمال العام من تطبيق مناهج ا دارية الجودة الشاملة حتى تتمكن من الالتزام بتحقيق هذه المعادلة. الا ستراتيجية". وبالتالي شاملة مثل مفهوم ا دارة يعمل مفهوم ا دارة الجودة الشاملة TQM على توجيه كافة الا نشطة التي تقوم بها المنظمة المستويات الا دارية بهدف تحقيق توقعات ورغبات ورضاء العملاء الوضع التنافسي للمنظمة با نتاج منتجات ذات جودة في كافة (الداخليين والخارجيين) وتحسين مرتفعة وذلك من خلال ثقافة تنظيمية جديدة وقراءة جيدة لمتطلبات العملاء وقيادة فع الة ملتزمة بالتحسين المستمر من خلال فرق عمل مشاركة وملتزمة بعملية التحسين. تحقيق (2) و قد حدد صلاح سلام القدرة التنافسية والتميز وتعني ا ربعة ا سس لمدخل ا دارة الجودة الشاملة تحقيق رغبات العميل وتشمل كافة "الجودة ا ن هي تقوم بها المنظمة ككل وتحتاج ا لى الترابط والتكامل بين جودة التصميم وجودة التنفيذ". وبالتالي فا ن الا ساس في الحرص على تطبيق نظام ا دارة الجودة الشاملة TQM هو تمثل ا ساس العمليات الفنية والا دارية التي المحافظة على القدرة التنافسية للمنظمة وتواجدها في السوق حيث ا ن ظاهرة التنافسية تعتبر من ا هم الظواهر التي تمثل تحدي ا (3) لكافة المنظمات وهي عبارة عن والمساهمين القوة المالية للمنظمة والتي تحدد قدراتها الا ستراتيجية قدرة المنظمة على تلبية احتياجات العملاء القدرة على زيادة را س المال) ا مكانيات الا فراد والتكنولوجيا المستخدمة في الا نتاج. (مثل الا رباح التدفقات النقدية وتكون التنافسية مستدامة فقط في حالة الحفاظ على تحقيق التوازن الملاي م بين هذه العوامل والتي قد تكون ذات طبيعة (4) متعارضة. حسن بشير محمد نور «سياسات التنافسية وا ثرها على مناخ الاستثمار» ورشة الاستثمار الا فريقي في السودان وزارة الاستثمار لجنة الاستثمار الا فريقي بالتعاون مع مركز دراسات الشرق الا وسط وا فريقيا. (2) صلاح حسن على سلام ا دارة الجودة الشاملة كمدخل لتحسين مستوى جودة الخدمة التعليمية في الجامعات المصرية الحكومية (رسالة دكتوراه في ا دارة الا عمال غير منشورة كلية التجارة جامعة عين شمس 2001 م). (3) P. Shurchuluu, Op. Cit., 2002, p.409. (4) Rainer Feurer & Kazem Chaharbaghi, «Defining Competitiveness: A Holistic Approach», Management Decision, V.32, N.2, 1994, p.58.

38 كذلك يو دي تطبيق ا دارة الجودة الشاملة TQM ا لى تحسين جودة كل من المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمات في مختلف الصناعات وقد ا شار كل من تطبيق ا دارة الجودة الشاملة ومقدميها Brown & Swartz TQM (المنظمة والعاملين بها) يو دي ا لى علاج الفجوة بين توقعات متلقي الخدمة في دراستهما ا لى ا ن (العملاء) عن طريق تعديل سلوك مقدم الخدمة وتوقعاته لتتفق مع توقعات العملاء وكذلك تعديل توقعات العملاء وا رشادهم ا لى كيفية تكوين توقعات جديدة وبالتالي الحفاظ على العملاء بصفة داي مة وضمان ولاي هم المستمر للمنظمة مما يدع م قدرتها التنافسية بين المنافسين. كما ا كد كل من (3) وFung Ho & (2) Lado & Wilson على ضرورة الاستثمار البشري من خلال التركيز على تحسين وتطوير مهارات الموارد البشرية التي تعمل في كافة المستويات الا دارية بالمنظمة وذلك بغرض التم كن من تطبيق ا دارة الجودة الشاملة وتحقيق جودة المنتجات وجودة كافة العمليات الا نتاجية وخدمة ما بعد البيع للعملاء ويتحقق ذلك عن طريق تفعيل دور الموارد البشرية. ا كد وكذلك (4) Sioman S.K. Lam قيامها بتطبيق ا دارة الجودة الشاملة TQM بنجاح. وقد (5) ا كد ا يض ا كل من على ا حمد بن ثاني عبود على ارتفاع الا داء التنافسي للمنظمات التي قام بدراسة ا داي ها نتيجة (6) وناهد منصور محمود تطبيق مبادي على ا ن ا دارة الجودة الشاملة يو دي ا لى الارتقاء بمستوى الا داء والقدرة على المنافسة مع مراعاة ضرورة ملاي مة كل من ثقافة المنظمة والعاملين بها وكذلك نظم وا جراءات العمل لمتطلبات ا دارة الجودة الشاملة TQM حتى تتمكن المنظمة من العمل على التطوير والتحسين المستمر للا داء وتوكيد جودة المنتجات ومن ثم الحفاظ على العملاء وضمان ولاي هم الداي م للمنظمة. :òa Ûa@òîàçc :òíšääûa@òîybäûa@åß 5/1 1/5/1 التطبيق الناجح والفع ال تتمثل الا همية النظرية لهذه الدراسة في تقديم ا طار نظري شامل عن: طبيعة العلاقة بين القدرة التنافسية وا دارة الجودة الشاملة وتحديد ا ثر لا دارة الجودة الشاملة على تحقيق القدرة التنافسية. Stephen W. Brown & Teresa A. Swartz, «A Gap Analysis of Professional Service Quality», Journal of Marketing, V.53, 1989, pp (2) Augustige A. Lado & Mary C. Wilson, «Human Resources Systems & Sustained Competitive Advantage», Academy of Management Review, V.19, (3) Samuel KM Ho & Christopher K.H Fung, «Developing a TQM Excellence Model», Asia Pacific The TQM Magazine, V.6, N.6, (4) Sioman S.K. Lam, «Quality Management & Job Satisfaction», International Journal of Quality & Reliability Management, V.12, N.4, 1995, pp (5) على ا حمد بن ثاني عبود ا دارة الجودة الشاملة مدخل متكامل لتطوير الا داء بالدواي ر المحلية بحكومة دبي (رسالة دكتوراه في ا دارة الا عمال غير منشورة كلية التجارة جامعة عين شمس 2003 م). (6) ناهد منصور محمود مرجع سبق ذكره 2004 م.

39 ا دارة الجودة الشاملة TQM (من حيث مفهومها ا هدافها مبادي ها ومتطلبات تطبيقها نظامها مبادي ا دارة الجودة الا ستراتيجية ا دوات الرقابة على الجودة وتحسينها) باعتبارها مطلب ا هام ا ومرتكز ا ا ساسي ا لعملية تحسين وتدعيم القدرة التنافسية. التنافسية من حيث دوافعها مجالاتها مفهومها ا دارتها علاقتها بجودة ا داء وموارد المنظمة ا ستراتيجياتها مداخل تحسينها علاقتها با دارة الجودة الشاملة. عوامل ومحددات التطبيق الفع ال لا دارة الجودة الشاملة (مراحل ومناهج التطبيق مدى نجاح الشركات محل الدراسة في تطبيق ا دارة الجودة الشاملة عقبات التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة متطلبات التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة). توصيف صناعة الدواء في مصر وطبيعة ا داء الشركات المصرية العاملة في هذا المجال. :HòîÔîjĐnÛaI@òîÜàÈÛa@òîybäÛa@åß 2/5/1 تتمثل الا همية العملية لهذه الدراسة في تحديد عوامل التطبيق الفع ال على تدعيم وتحسين القدرة التنافسية لشركات صناعة الدواء المصرية السوق. لا دارة الجودة الشاملة وا ثرها حتى تتمكن من المنافسة في :òa Ûa@Òa çc 6/1 يتمثل الهدف الري يس للدراسة في الا جابة على تساو ل مشكلة الدراسة هل يو دي التطبيق الناجح لا دارة الجودة الشاملة في شركات صناعة الدواء المصرية ا لى تحسين وتدعيم قدرتها التنافسية وذلك من خلال الا هداف الفرعية التالية: تقديم ا طار نظري للقدرة التنافسية منهج ا دارة الجودة الشاملة العلاقة بين القدرة التنافسية وا دارة الجودة الشاملة. تحديد مو شرات تطبيق منهج ا دارة الجودة الشاملة (مبادي ومتطلبات التطبيق). تحديد مدى تحس ن مو شرات ا داء الشركات محل الدراسة التي تقوم بتطبيق ا دارة الجودة الشاملة (درجة نجاح الشركات محل الدراسة في تطبيق ا دارة الجودة الشاملة). تحديد عوامل ومحددات التطبيق الناجح والفع ال لمنهج ا دارة الجودة الشاملة التي تو دي ا لى التغلب على عقبات تطبيق ا دارة الجودة الشاملة. دراسة ا ثر الالتزام بعوامل التطبيق الناجح لمفهوم ا دارة الجودة الشاملة على تحسين القدرة التنافسية للشركات محل الدراسة من خلال اختبار صحة الفرض الري يس للدراسة والفروض الفرعية له. تحديد كيف يمكن تحسين تطبيق ا دارة الجودة الشاملة في الشركات محل الدراسة.

40 :òa Ûa@paŠîÌnß 7/1 تتمثل متغيرات الدراسة في مجموعتين ري يسيتين كما يلي: المجموعة الا ولي المتغيرات المستقلة لا دارة الجودة الشاملة: التركيز الداي م على العملاء. القيادة الفع الة. ا دارة جودة الموردين. تنمية مهارات العاملين. الرقابة على الجودة وتوكيدها. المجموعة الثانية المتغيرات التابعة للقدرة التنافسية: متوسط مبيعات مرتفع. متوسط ا رباح مرتفع /7/1 2/7/1 ويمكن توضيح متغيرات الدراسة في الشكل التالي: شكل (1/1) متغيرات ا دارة الجودة الشاملة والقدرة التنافسية والعلاقة بينها المجموعة الثانية تحقيق القدرة التنافسية المتغيرات التابعة: متوسط مبيعات مرتفع. متوسط ا رباح مرتفع. المجموعة الا ولي ا دارة الجودة الشاملة المتغيرات المستقلة: القيادة الفع الة. تنمية مهارات العاملين. الرقابة على الجودة وتوكيدها. التركيز الداي م على العملاء. ا دارة جودة الموردين. المصدر: من ا عداد الباحثة. :òa Ûa@ ë y 8/1 تتمثل حدود الدراسة فيما يلي: انتهت الباحثة من ا عداد وصياغة الا طار النظري للدراسة في بداية عام 2008 م. صعوبة توافر البيانات عن قطاع الدواء في مصر من حيث حجم السوق قيمة الا نتاج المردودات وغيرها من البيانات المطلوبة خلال سلسلة زمنية متتالية تم كن من تحليل ا داء

41 الصناعة وتقييمه بشكل فع ال ا دى ا لى قيام الباحثة بعرض البيانات التي تم كنت من الوصول ا ليها في خلفية مشكلة الدراسة بغرض ا براز وجود مشاكل في ا داء شركات الدواء في مصر وا براز مدى حاجتها لمنهج ا داري متكامل وفع ال يساعد على تحسين الا داء بما يو دي ا لى تحقيق قدرة تنافسية قوية ومستدامة. بدا ت الدراسة الميدانية في بداية عام 2008 م لذلك اعتمدت الباحثة على ا طار شركات الدواء في مصر المتوافر وقتها في تحديد مجتمع وعينة البحث. نظر ا لصعوبة توافر بيانات مالية كاملة لسلسلة زمنية من 2005 م ا لى 2008 م حتى يمكن تحليل ا داء الشركات محل الدراسة وا دخالها على برنامج التحليل الا حصاي ي لاختبار صحة الفروض عن شركات الا دوية محل الدراسة تم الاعتماد على بيانات متوسط المبيعات والا رباح المحققة خلال الفترة من 2005 م ا لى 2008 م (لا نها البيانات المتاحة عن الشركات محل الدراسة) لقياس قدرة الشركات على تحقيق قدرة تنافسية مستدامة. :òa Ûa@āëŠÏ 9/1 تتمثل فروض الدراسة فيما يلي: الفرض الا ول: توجد فروق معنوية بين الشركات التي تقوم بتطبيق ا دارة الجودة الشاملة والشركات التي لا تقوم بتطبيق ا دارة الجودة الشاملة من حيث مو شرات القدرة التنافسية (متوسط كل من المبيعات والا رباح). الفرض الثاني: توجد علاقة طردية ذات دلالة معنوية بين القيادة الفع الة وتحقيق القدرة التنافسية (متوسط كل من المبيعات والا رباح). الفرض الثالث: توجد علاقة طردية ذات دلالة معنوية بين تنمية مهارات العاملين وتحقيق القدرة التنافسية (متوسط كل من المبيعات والا رباح). الفرض الرابع: توجد علاقة طردية ذات دلالة معنوية بين عامل الرقابة على الجودة وتوكيدها وتحقيق القدرة التنافسية (متوسط كل من المبيعات والا رباح). الفرض الخامس: توجد علاقة طردية ذات دلالة معنوية بين التركيز الداي م على العملاء وتحقيق القدرة التنافسية (متوسط كل من المبيعات والا رباح). الفرض السادس: توجد علاقة طردية ذات دلالة معنوية بين ا دارة جودة الموردين وتحقيق القدرة التنافسية (متوسط كل من المبيعات والا رباح).

42 :òa Ûa@òîvèäß 10/1 تتمثل الدراسة في دراسة مكتبية (لجمع البيانات الثانوية) ودراسة ميدانية (لجمع البيانات الا ولية) وذلك على النحو التالي: HòíìãbrÛa@ pbãbîjûai@ òîjnø½a@ òa Ûa وتمثلت للحصول على البيانات الثانوية المطلوبة المصادر الا ساسية حتى عام التي تم الاعتماد عليها فيما يلي: 2008 م الكتب الدوريات الرساي ل البحوث والنشرات الخاصة بالندوات والمو تمرات والا جنبية) التي تناولت ا دارة الجودة الشاملة والقدرة التنافسية. دراسات الغرفة التجارية الا مريكية عن صناعة الدواء في مصر. النشرات الشهرية للبنك المركزي المصري (ا دارة البحوث والتطوير). بيانات عن صناعة الا دوية بالكتاب المالي السنوي لكومباس مصر (فيعاني وشركاه). البيانات المنشورة بموقع الهيي ة العامة للاستثمار عن قطاع صناعة الدواء والصحة. البيانات غير المنشورة عن قطاع صناعة الدواء بالهيي ة العامة للتصنيع السجل الصناعي). بيانات قطاع التخطيط والنظم والا حصاء الشركة القابضة للا دوية. تقارير نتاي ج ا عمال الشركات التابعة للشركة القابضة للا دوية. تقارير عن اقتصاديات تشغيل الشركات التابعة قطاع الا عمال العام بوزارة الاستثمار. للشركة القابضة للا دوية القواي م المالية والمواقع الا لكترونية لشركات الا دوية في مصر. (العربية (غرفة معلومات مركز معلومات 1/10/1 ïàøûa@wèä½a@êbjmg طريق الخطوات التالية: وذلك من خلال الدراسة الميدانية للحصول على البيانات الا ولية عن 2/10/1 :òa í 1/2/10/1 يتمثل مجتمع الدراسة في شركات صناعة الا دوية العاملة في جمهورية مصر العربية بكل من قطاع الا عمال العام والقطاع المشترك والقطاع الخاص (الاستثمار الوطني). وقد اعتمدت الباحثة على العينة التحكمية لتجميع البيانات من شركات ا نتاج الدواء في جمهورية مصر العربية وحتى يمكن تعميم نتاي ج الدراسة على المجتمع فقد تم اختيار العينة التحكمية من خلال الاعتماد على المحددات التالية: تشمل العينة كافة القطاعات المنتجة للدواء في مصر. ا ي ا ن العينة تشمل قطاع الا عمال العام قطاع الاستثمار الا جنبي (القطاع المشترك) والقطاع الخاص (الاستثمار الوطنى).

43 ط( تشمل العينة شركات تطبق ا دارة الجودة الشاملة وشركات لا تطبق ا دارة الجودة الشاملة. توافر البيانات الثانوية (قيمة المبيعات والا رباح) عن الفترة من التى تمثل عينة الدراسة. استيفاء الشركات التى تمثل عينة الدراسة لقواي م الاستقصاء م ا لى 2008 م للشركات :òäíbè½a@ñ yë@ í 2/2/10/1 وحدة المعاينة هي عبارة عن المفردة التي توجه ا ليها قاي مة الاستقصاء للا جابة عليها حيث يتوافر لديها البيانات والمعلومات المطلوبة. وتتمثل وحدة المعاينة في المدير العام للشركة ومديرين الا دارات الوسطي (ا دارة الرقابة على الجودة وتوكيدها ا دارة الا نتاج والعمليات ا دارة التسويق والمبيعات الا دارة المالية ا دارة الموارد البشرية ا دارة المشتريات والمخازن) باعتبارهم القاي مين على تحديد الخطط التفصيلية لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة ومتابعة نتاي ج التطبيق للتا كد من نجاح هذا التطبيق في تحقيق قدرة تنافسية مستدامة للمنظمة. :òîûëþa@pbãbîjûa@éº@òüîë@áîàm 3/2/10/1 تمثلت وسيلة جمع البيانات الا ولية من الا سي لة مجموعة قاي مة بها عبارة عن لهذه الدراسة التي في الميدانية ا سلوب الاستقصاء ا و الاستبيان وهو يقوم المستقصى منه بالا جابة عليها وقد تكون ا سي لة مفتوحة ا و ا سي لة مغلقة لها ا جابات بديلة محددة يختار من بينها ا و ا سي لة مغلقة مفتوحة. ولقد تم الاستعانة بقواي م الاستقصاء الملاي مة لقياس عوامل تحسين القدرة التنافسية لشركات الدواء العاملة في مصر. (2) الاستقصاء لا ن هذا المقياس الفي وي التطبيق الناجح لا دارة الجودة الشاملة وا ثرها على وقد تم استخدام مقياس ليكرت مع ا سي لة يسمح با جراء التحليلات الا حصاي ية التي تم جمعها من المستقصى منهم ومقياس ليكرت المستخدم في هذه الدراسة مكون من خمس في ات هي الا طلاق - لا ا وافق محايد - ا وافق - ا وافق تمام ا). ويتميز ا سلوب (3) الاستقصاء بما يلي: (لا ا وافق على يعتبر الاستقصاء ا كثر فاي دة كطريقة لجمع البيانات خاصة ا ذا كانت العينة كبيرة ومنتشرة جغرافي ا (وفي هذه الدراسة فا ن مجتمع الدراسة منتشر جغرافي ا). (2) (3) راجع في ذلك: ا وما سيكاران طرق البحث في الا دارة مدخل لبناء المهارات البحثية تعريب: ا سماعيل علي بسيوني (الرياض: دار المريخ للنشر 2006 م ص.(338 محمد خير سليم ا بو زيد ا ساليب التحليل الا حصاي ي باستخدام برمجية (10-12) version SPSS 1 الا ردن عمان: دار جرير للنشر 2005 م ص 23 ). محمود صادق بازرعة بحوث التسويق للتخطيط والرقابة واتخاذ القرارات التسويقية (القاهرة: مركز جامعة القاهرة للطباعة والنشر 2005 م). راجع في ذلك: ا وما سيكاران مرجع سبق ذكره ( 2006 م ص ). محمد خير سليم ا بو زيد مرجع سبق ذكره ( 2005 م ص 22 ). راجع في ذلك: ا وما سيكاران مرجع سبق ذكره ( 2006 م ص 338). محمود صادق بازرعة مرجع سبق ذكره ( 2005 م).

44 ارتفاع نسبة الاستجابة بالنسبة للاستقصاء (لهذه الدراسة كانت نسبة الاستجابة ا مكانية جمع قدر كبير من البيانات بيسر وسهولة. ا مكانية ترميز الا جابات بسهولة..(%42 ا مكانية جمع الاستقصاءات في مقابلات شخصية (يقوم بها الباحث بنفسه ا و بمعاونة الا خرين) ا و ا رسالها بالبريد العادي ا و الالكتروني. :òîûëþa@pbãbîjûa@éº 4/2/10/1 تم الحصول على البيانات الا ولية من خلال توزيع سبع قواي م استقصاء 116 سو ال (قاي مة للمدير العام قاي مة لمدير الرقابة على الجودة وتوكيدها قاي مة لمدير الا نتاج والعمليات قاي مة لمدير التسويق والمبيعات قاي مة لمدير الا دارة المالية قاي مة لمدير الموارد البشرية قاي مة لمدير المشتريات والمخازن) بحيث تشمل القاي مة ا سي لة عن عوامل التطبيق الناجح لا دارة الجودة الشاملة وا ثرها على تحسين القدرة التنافسية كل حسب تخصصه. وقد تم تجميع البيانات الا ولية لتحديد ما يلي: عوامل التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة. مدى نجاح الشركات في تطبيق مبادي ا دارة الجودة الشاملة. مدى التزام الشركات بالمتغيرات المحددة للتطبيق الناجح لمنهج الجودة الشاملة. دور الجودة الشاملة في تدعيم القدرة التنافسية لشركات صناعة الدواء المصرية. عقبات التطبيق الفع ال والناجح لا دارة الجودة الشاملة. مدى تطبيق الشركات لا دوات الرقابة على الجودة وا دوات تحسين الجودة. :òîöby a@kîûbþa@âa na 5/2/10/1 تم تحليل البيانات الا ولية التي تم تجمعيها بواسطة الحاسب الا لي من خلال استخدام البرنامج الا حصاي ي (حزمة البرامج التطبيقية الا حصاي ية في مجال العلوم الاجتماعية) والمعروفة باسم (SPSS) Statistical Package for Social Science وقد ا و لا التحليل الا حصاي ي الوصفي: تم تحليل واختبار الفروض من خلال ما يلي: وهى تحليلات ا حصاي ية تصف البيانات التي تم جمعها حتى يتم التعرف عليها وتشمل الحسابي المعياري الانحراف المعياري.C.V Rank ثاني ا التحليل الا حصاي ي الاستدلالي: S.D معامل الاختلاف المعياري المتوسط C.V وترتيب معامل الاختلاف وهو تحليل ا حصاي ي يساعد في تكوين العلاقات بين المتغيرات واستنباط نتاي ج منها. معامل الارتباط سب رماني ويشمل لقياس معنوية العلاقات التبادلية بين متغيرات الدراسة. استخدام معامل

45 التحديد (وهو عبارة عن مربع معامل الارتباط) لتحديد النسبة المي وية من التغير الكلي في المتغيرات التابعة لتحقيق القدرة التنافسية والتي تتسبب فيها كل متغير من المتغيرات المستقلة لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة. استخدام تحليل الانحدار المتعدد لتحديد ا كثر المتغيرات المستقلة (عوامل ا دارة الجودة الشاملة) تا ثير ا على المتغير التابع (تحقيق القدرة التنافسية) من خلال تحديد تا ثير كل متغير مستقل على حده وتحديد ا ي المتغيرات المستقلة هي الا كثر تا ثير ا من غيرها على المتغير التابع. استخدام T اختبار للعينات المستقلة لقياس مدى وجود فروق جوهرية ذات دلالة ا حصاي ية بين متوسطات بيانات الشركات التى تقوم بتطبيق ا دارة الجودة الشاملة والشركات التى لا تقوم بتطبيق ا دارة الجودة الشاملة. :òa Ûa@ bg 6/2/10/1 يتمثل الا طار المقترح لهذه الدراسة في الفصول التالية: الفصل الا ول الا طار العام للدراسة ويشمل مقدمة خلفية مشكلة الدراسة مشكلة الدراسة مراجعة الدراسات السابقة ا همية الدراسة ا هداف الدراسة متغيرات الدراسة حدود الدراسة فروض الدراسة منهجية الدراسة. الفصل الثاني العلاقة بين القدرة التنافسية وا دارة الجودة الشاملة ويشمل مقدمة دوافع التنافسية التنافسية والجودة (مجالاتها مفهومها القوى المحركة للمنافسة لبورتر ا دارة التنافسية) التنافسية ا ستراتيجيات التنافسية (جودة موارد المنظمة وجودة ا داء المنظمة مقارنة بالمنظمات المنافسة) (تحليل الموقف التنافسي الا ستراتيجيات التنافسية لبورتر ا ستراتيجيات المنافسة) مداخل تحسين القدرة التنافسية العلاقة بين القدرة التنافسية وا دارة الجودة الشاملة. الفصل الثالث ا دارة الجودة الشاملة ويشمل مقدمة مفهوم الجودة ا دارة الجودة الشاملة ا هدافها مبادي ها ومتطلباتها نظامها ا دارة الجودة الا ستراتيجية ا دوات الرقابة على الجودة وتحسينها. الفصل الرابع عوامل ومحددات التطبيق الفع ال لا دارة الجودة الشاملة ويشمل مقدمة مراحل ومناهج تطبيق ا دارة الجودة الشاملة عقبات وعوامل التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة مدى نجاح الشركات محل الدراسة في تطبيق ا دارة الجودة الشاملة. الفصل الخامس منهجية الدراسة الميدانية ويشمل مقدمة توصيف مجتمع الدراسة ا طار مجتمع الدراسة تحديد نوع وحجم العينة ووحدة المعاينة تحديد متغيرات الدراسة البيانات المطلوبة ومصادر جمعها تصميم وسيلة جمع البيانات الا و لية تحديد الا ساليب الا حصاي ية التي استخدمت في تحليل البيانات وتقصى النتاي ج. الفصل السادس الدراسة الميدانية والتحليل الا حصاي ي ويشمل مقدمة ا هداف الدراسة فروض الدراسة التحليل الا حصاي ي واختبار الفروض (اختبار الفروض الستة التحليل الا حصاي ى

46 الوصفى للمتغيرات المستقلة تحديد قوة واتجاه العلاقة بين عوامل تطبيق ا دارة الجودة الشاملة وعوامل تحقيق القدرة التنافسية تحديد ا قوى عوامل ا دارة الجودة الشاملة تا ثير ا على تحقيق متوسط مرتفع للمبيعات والا رباح ثبات وصدق المحتوى لمتغيرات الدراسة). الفصل السابع نتاي ج الدراسة الميدانية والتوصيات ويشمل مقدمة نتاي ج الدراسة الميدانية (النتاي ج العامة للدراسة الميدانية ن ت اي ج التحليل الا حصاي ى لاختبار الفروض) التوصيات كيفية تحسين القدرة التنافسية لشركات الدواء المستثمرة في مصر من خلال التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة. المراجع. الملاحق. :Þëþa@ÝÐÛa@ò ý 11/1 عرض هذا الفصل الا طار العام للدراسة (مقدمة خلفية مشكلة الدراسة مشكلة الدراسة مراجعة الدراسات السابقة ا همية الدراسة ا هداف الدراسة متغيرات الدراسة حدود الدراسة فروض الدراسة منهجية الدراسة). وفي الفصل التالي سيتم تحديد العلاقة بين متغيرات الدراسة وهي المتغير المستقل ا دارة الجودة الشاملة والمتغير التابع القدرة التنافسية.

47 ïãbrûa@ýðûa òüßb Ûa@ñ ì a@ñ a gë@òîïbänûa@ñ ÔÛa@ i@òóýèûa The Relationship between Competitiveness & Total Quality Management مقدمة. دوافع التنافسية. التنافسية: 1/3/2 2/3/2 3/3/2 4/3/2 مجالات التنافسية. مفهوم التنافسية. القوى المحركة للمنافسة لبورتر. ا دارة التنافسية. التنافسية والجودة: 4/2/ 1 4/2/ 2 التنافسية وجودة موارد المنظمة. التنافسية وجودة ا داء المنظمة مقارنة بالمنظمات المنافسة. ا ستراتيجيات التنافسية: 5/2/ 1 5/2/ 2 3/5/2 تحليل الموقف التنافسي. الا ستراتيجيات التنافسية لبورتر. ا ستراتيجيات المنافسة. مداخل تحسين القدرة التنافسية. العلاقة بين القدرة التنافسية وا دارة الجودة الشاملة. خاتمة الفصل الثاني. خلاصة الفصل الثاني. 1/2 2/2 3/2 4/2 /2 /2 /2 /2 /2-24 -

48

49 :òß Ôß 1/2 "لقد ا دت التحولات الاقتصادية والسياسية في السنوات الا خيرة ا لى تا كيد عالمية المنافسة" فهناك تغيرات جوهرية على مستوى العالم اليوم (مثل تغير ظروف وقواعد التنافس سهولة وسرعة الاتصالات ت طور عصر المعلومات والا نترنت التطورات التكنولوجية المتلاحقة والمستمرة في عمليات التصنيع وا ليات تقديم الخدمات التغيرات في نظريات ا دارة الا نتاج والتوزيع والتخزين الاهتمام بالتنمية البشرية والتركيز على را س المال الفكري حيث لم تعد الصناعة مرتبطة بالضرورة بكثافة را س المال بقدر ارتباطها برا س المال المعرفي ومهارات العاملين والا دارة التطورات في نظريات النمو والتجارة العولمة والاتجاه نحو تحرير التجارة العالمية بروز مناهج ومفاهيم ا دارية منها ا دارة الجودة الشاملة ا دارة العلاقات مع العملاء تسويق العلاقات الا دارة الا ستراتيجية للموارد البشرية وغيرها) كل هذه الا مور ا دت ا لى ضرورة الاهتمام با دارة التنافسية كدعامة ا ساسية لتوجيه الدول نحو النمو والازدهار والتقدم وتوجيه المنظمات نحو تحقيق ميزة تنافسية قوية ومستدامة حتى تتمكن من البقاء والاستمرار في السوق العالمي الذي ا صبح حقيقة لا مفر من مواجهتها. وبالتالي تحتاج المنظمات ا لى تحليل موقفها الداخلي نقاط ضعف) تحليل موقفها الخارجي مواجهتها) تحليل سلسلة القيمة تساعد المنظمات على النمو (ما تمتلكه من نقاط قوة وما تعاني منه من (الفرص المتاحة في البيي ة الخارجية والتهديدات التي عليها (المنافع التي تتحقق لا صحاب المصالح) (2) وتحقيق موقف تنافسي قوى. وتحديد ا ستراتيجيات قوية ويعرض هذا الفصل التنافسية من حيث دوافعها مجالاتها مفهومها القوى المحركة لها كيفية ا دارتها علاقتها بالجودة ا ستراتيجياتها مداخل تحسينها والعلاقة بينها وبين ا دارة الجودة الشاملة. :òîïbänûa@éïaë 2/2 هناك العديد من الدوافع التي تدفع المنظمات دفع ا نحو تحسين قدرتها التنافسية حتى تتمكن من مواجهة المنافسين والحفاظ على العملاء والاستمرار في السوق ومن ا هم هذه الدوافع ما يلي: ا و لا العولمة ا ي تعميم السوق العالمي من خلال تحرير التجارة الدولية وتحرير را س المال عالمي ا بمعنى ا ن يتحرك را س المال عالمي ا ا لى حيث الفرصة الاستثمارية المربحة. وبالتالي تحول العالم (2) سمير علام ا دارة المواد وتحديات المنافسة العالمية (الطبعة الرابعة حقوق الطبع محفوظة للمو لف 2008/2007 م ص 50). راجع في ذلك: عصام الدين جلال مرجع سبق ذكره ( 2005 م). سامويلسون ونورد هاوس علم الاقتصاد ترجمة دار النشر (الطبعة الا ولي بيروت: مكتبة لبنان ناشرون 2006 م).

50 الكبير ا لى ما يشبه القرية مواجهته والتعامل معه بالاقتصاد العالمي. ثاني ا لسهولة الاتصال والتجارة. والعولمة ليست خيار ا بل هي واقع لابد من فما من دولة ا و منظمة اليوم تستطيع ا ن تنا ى عن ا عادة النظر بشكل ارتباطها ثورة تكنولوجيا المعلومات والاتصالات تصميم تطوير تنفيذ دعم وا دارة نظم المعلومات المعتمدة التطبيقات وا جهزة في نظم تحليل المعلومات تكنولوجيا المعلومات هي عبارة عن دراسة على الحاسب الا لي وخاصة برامج الحاسب الا لي. وبالتالي فا ن سرعة وسهولة الاتصالات ا ضافة ا لى التطور الهاي ل وا دارة البيانات يو دي ا لى النجاح في ا دارة المنظمة بشكل ا كثر فعالية اتخاذ قرارات سليمة استثمار تكنولوجيا المعلومات في تطوير المنتجات وتحسين العمليات الا نتاجية (2) والا دارية ومن ثم تدعيم قدراتها التنافسية وتحسين موقفها بين المنافسين. التجارة الا لكترونية ثالث ا وهي عبارة عن تنفيذ وا دارة الا نشطة التجارية المتعلقة بالمنتجات من السلع والخدمات بواسطة شبكة الا نترنت ا و الا نظمة التقنية الشبيهة (تسويق وبيع وسداد بالبطاقات الاي تمانية وخدمة عملاء) الا نترنت. مو سسات وهي وممارسة الخدمات المالية وخدمات الطيران والنقل والشحن وغيرها عبر تشمل العلاقات التجارية بين جهات الا عمال فيما بينها (تحقيق تكاملية عمليات التوريد للمنتجات الا عمال والمستهلك (التس وق الا لكتروني) وا داء الخدمات) حكومية والمستهلك (خدمات وبرامج الحكومة الا لكترونية) وبين قطاعات حكومية ومو سسات بين بين قطاعات الا عمال (3) (المشتريات الحكومية الالكترونية). وينعكس ذلك بشكل مباشر على المنافسة وا مكانيات المنافسين. رابع ا ا دارة التغيير المتجه نحو ا دارة التنافسية ا ي التغيير في كيفية ا داء المنظمات لا عمالها اختيار الموارد البشرية التي تعمل بها وتوظيف را سمالها في الاستثمارات التي تحقق ا على لتتمكن من ويتحقق هذا التغيير عاي د ممكن الانفتاح على السوق العالمي والتعامل مع منظمات ا كثر تطور ا من المنظور الا داري (4) من خلال ما يلي : التعامل في السوق المحلي بمفاهيم ومعايير السوق العالمي. راجع في ذلك: عصام الدين جلال مرجع سبق ذكره ( 2005 م). Prit, «The Factors Affecting the Competitiveness of Companies in a Country», 4 October 2007, available online at the following website: Companies (2) راجع في ذلك: تقرير التجارة والتنمية 2007 ا عداد منظمة الا مم المتحدة للتجارة والتنمية مو تمر الا مم المتحدة للتجارة والتنمية نيويورك: سبتمبر 2007 م رقم المبيع A.07.II.D.11. UNCTAD/TDR/2007 Prit, Op.Cit., (3) راجع في ذلك: عصام الدين جلال مرجع سبق ذكره ( 2005 م). Prit, Op.Cit., (4) بيتر ج. ريد القيادة المتميزة: صياغة ا ستراتيجيات التغيير ترجمة: علا ا حمد (الطبعة الا ولى القاهرة: مجموعة النيل العربية 2005 م). Prit, Op.Cit., 2007.

51 استيعاب التقنيات المتجددة وتوظيفها في تطوير وتحديث العمليات والمنتجات من السلع والخدمات. التخطيط العلمي لبناء القدرات التنافسية للمنظمة وتنميتها. توفير المتطلبات اللازمة الا نتاجية والا دارية لتا كيد الجودة الشاملة في كافة موارد وعمليات ومنتجات المنظمة وليس مجرد السعي الشكلي للحصول على شهادات الجودة وذلك حتى تتمكن المنظمة من الحفاظ على عملاي ها ومواجهة منافسيها. الدراسة على حركة الدقيقة لاتفاقيات منظمة التجارة العالمية وغيرها من الاتفاقيات الدولية ذات التا ثير الا عمال وتحديد ما بها من ا يجابيات لاستثمارها وما بها من سلبيات لتحديد كيفية مواجهتها وتجنب ا ضرارها والتغلب عليها. المشاركة في المسي ولية الاجتماعية تجاه المجتمع من خلال محاولة المنظمات المساعدة في العمل على تحسين البيي ة والحفاظ عليها من التلوث ورفع المستوى الاقتصادي والاجتماعي لا فراد المجتمع الذي تعمل فيه المنظمات. تكثيف الاستثمار في البحوث العلمية والتطوير التقني وا نشاء قواعد المنظمات بهدف تطوير المنتجات الحالية وابتكار منتجات جديدة. بيانات ومعلومات في وقد ترتب على دوافع التنافسية ازدياد الاهتمام العالمي الدول والشركات مع ا فقد ا صبح للتنافسية مجالس وهيي ات ومو شرات وتقارير خاصة بها. بالمنافسة والقدرة التنافسية على مستوى ومو سسات ولها سياسات وا ستراتيجيات وقد ظهرت العديد من المنظمات العالمية التي تقوم بدراسة وتحليل وبحث الا وضاع الاقتصادية والسياسية والاجتماعية للدول على مستوى العالم وتحديد موقف دول العالم في الاقتصاد العالمي الذي يتشكل ويتطور وينمو من خلال ا داء واستثمار ونجاح الدول على مستوى العالم والشركات المستثمرة بها ومن هذه المنظمات العالمية ما يلي: المنتدى الاقتصادي العالمي WEF تقرير عن تنافسية العالم العربي (2) المعهد الدولي لتنمية الا دارة IMD الذي يصدر تقارير منها تقرير سنوي عن تنافسية العالم تقرير عن تكنولوجيا المعلومات العالمية. الذي يصدر كتاب ا سنوي ا عن التنافسية في العالم يقوم بتصنيف الدول حسب قدراتها التنافسية وترتيبها وفق ا لمجموعة من المو شرات تم تجميعها في ا ربعة مجموعات ري يسية هي الا نجاز الاقتصادي فاعلية الحكومة فاعلية قطاع الا عمال البنية التحتية. The World Economic Forum website: (2) The International Management Development website:

52 المعهد العربي للتخطيط بالكويت التنافسية العالمية ولكن على مستوى الدول العربية. المجلس الوطني المصري للتنافسية الذي يصدر تقرير عن التنافسية العربية يحاكي فيه تقارير (2) ENCC الذي يصدر تقرير سنوي عن التنافسية المصرية بهدف زيادة الوعي با همية القدرة التنافسية وا ثارها على النمو الاقتصادي والاجتماعي. (3) البنك الدولي World Bank (الذي يصدر تقارير منها التنمية في العالم الاستثمار وممارسة ا نشطة الا عمال مو شرات التنمية في ا فريقيا). منظمة الا مم المتحدة للتجارة والتنمية (4) UNCTAD التجارة والتنمية تقرير عن التجارة العالمية كتيب الا حصاءات). (التي تصدر تقارير منها تقرير عن ومن خلال ا صدارات وا بحاث وتقارير هذه المنظمات يمكن تحديد موقف الدول بين غيرها من الدول على مستوى العالم وكذلك تحديد موقف الشركة بين منافسيها على مستوى العالم حيث الحاجة ا لى تحقيق القدرة "لم تعد التنافسية مقتصرة على الشركات لكي تبقى وتنمو ا و الا فراد ليحظوا بفرص العمل بل باتت حاجة ملحة للدول التي ترغب في استدامة وزيادة مستويات معيشة ا فرادها (5) ومشاركتهم في التقدم العالمي". :òîïbänûa 3/2 نا " المنافسة في عصر العولمة تا تي من كل مكان ولا حماية منها ا لا بمحاولة التفوق والتميز (6) بالتجديد والابتكار وسرعة الاستجابة لرغبات العملاء" خلال وبالتالي على الدول تحقيق قدرة تنافسية من ا نتاج سلع وتقديم خدمات وفق ا لاحتياجات الا سواق الدولية بما يمك نها من تحقيق الدخل القومي الذي يو دي ا لى تحسين البنية التحتية للدولة ورفع مستوى معيشة الا فراد بها وكذلك على الا عمال العمل على تحقيق مركز تنافسي (7) رغباتهم وتتفوق على المنافسين. القوى المحركة لها وكيفية ا دارتها. من قوي منظمات خلال تقديم منتجات وخدمات للعملاء ترضي ولتوضيح التنافسية سيتم عرض مجالات التنافسية مفهومها API: Arab Planning Institute website: (2) ENCC: Egyptian National Competitiveness Council website: (3) The World Bank Group website: (4) The United Nations Conference on Trade & Development UNCTAD, website: (5) محمد عدنان وديع «القدرة التنافسية وقياسها» سلسلة دورية تعني بقضايا التنمية في الا قطار العربية السنة الثانية العدد الرابع والعشرون ديسمبر 2003 م ص 3. (6) على السلمي «الفكر الا داري المعاصر وانعكاساته على الا دارة المصرية» الموقع الا لكتروني للدكتور على السلمي ص 4. (7) راجع في ذلك: Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, (New York: Free Press, 1990). The Global Competitiveness Report , Prepared by World Forum Reports,

53 :òîïbänûa@püb 1/3/2 الاقتصاد العالمي هو عبارة عن كل من الاقتصاد الكلى للدول ("تحليل يتناول سلوك الاقتصاد برمته مع النظر بعين الاعتبار ا لى كل من الدخل والا نتاج ومستوى السعر والتجارة الخارجية والبطالة وغيرها من المتغيرات الاقتصادية الا جمالية" ( سلوك والاقتصاد الجزي ي للشركات ("تحليل يتناول العناصر الفردية في الاقتصاد مثل عملية تحديد سعر ا حدى السلع ا و تحديد سلوك المستهلك ا و (2) شركة معينة" ( ا ن ولذلك نجد ا ن مجالات التنافسية هي عبارة عن التنافسية على مستوى الدول التنافسية على مستوى الشركات. وستقتصر الباحثة في عرض التنافسية على مستوى الشركات فقط حيث ا ن مجال تطبيق هذه الدراسة هو شركات صناعة الدواء المصرية. تنافسية الشركات تعبر بشكل ا ساسي (3) عن القيمة التي تتمكن المنظمة من خلقها لعملاي ها. ويمكن قياس تنافسية الشركات من خلال مجموعة القيم التي تحققها المنظمة كما يلي: والمتمثلة في القيم المحققة للعملاء مجموعة المواصفات المادية للمنتج والخدمات المقدمة والاعتمادية مستويات مرتفعة من الجودة. القيم المحققة للمساهمين المنافع المقدمة من المنظمة منها سرعة والمتمثلة في معدل العاي د على الاستثمار. السعر توصيل المنتجات المرونة القيم المحققة للمنظمة نفسها وهي عبارة عن القوة المالية للمنظمة والتي تحدد الا ستراتيجية متمثلة في معدل نمو الا رباح الربحية تكلفة الصنع الا نتاجية. وقد ازداد الاهتمام العالمي بتقييم الشركات فتقوم مجلة ا داء ونتاي ج حيث الا يرادات والا رباح. وقد نجحت في الحفاظ على مكان في ا كبر الحصة السوقية Fortune با عداد تقرير سنوي ا عن ا كبر قدراتها ومعدل نموها معدل نمو المبيعات في كافة ا نحاء العالم وتحديد ترتيبها من حيث ا فضل 500 شركة عالمية Global 500 من ومن هذه الشركات نجد ا ن هناك شركات ا دوية عالمية تستثمر في مصر 500 شركة عالمية ا داي ها وتحقيق ا يرادات وا رباح مرتفعة وكان ترتيبها بين ال م كما بالجدول (1/2) التالي: Global 500 خلال السنوات من خلال الحفاظ على 2004 م ا لى من (2) سامويلسون ونورد هاوس مرجع سبق ذكره 2006 م ص 801. المرجع السابق 2006 م ص 802. (3) Michael E. Porter, Competitive Advantage Creating & Sustaining Superior Performance, (New York: Free Press, 1985, p.3).

54 جدول (1/2) شركات الا دوية متعدية الجنسيات وترتيبها بين ا كبر 500 شركة عالمية Global 500 عن الفترة من 2004 م ا لى 2009 م Company Country Johnson & Johnson U.S Pfizer U.S GlaxoSmithKline Britain Roche Group Switzerland Sanofi-Aventis France Novartis Switzerland AstraZeneca Britain Abbott Laboratories U.S Merck U.S Wyeth U.S Bristol-Myers Squibb U.S Eli Lilly U.S Source: Fortune Magazine, Global 500 Full List, July 2008 & 2009 Issues, available online at Fortune Magazine website: 100 وعلى مستوى الشركات المصرية تقوم مجلة Business Today با عداد تقرير سنوي ا عن ا كبر شركة مصرية من حيث الا يرادات والا رباح ومن هذه الشركات نجد ا ن شركات الا دوية المصرية التي ظهرت ضمن ا كبر 100 شركة مصرية كانت كما بالجدول (2/2) التالي: جدول (2/2) شركات الا دوية المصرية وترتيبها بين ا كبر 100 شركة مصرية عن الفترة من 2004 م ا لى 2009 م Company Pharco Pharmaceuticals EIPICO GalxoSmithKline Amoun Pharmaceutical Company Minapharm Pharmaceuticals Source: Business Today Egypt Magazine, July وقد ا وضح سمير علام "ا ن الا مر الواجب استيعابه ا ن ا عادة تقويم القدرات التنافسية للشركات المصرية ووضع ا ستراتيجيات للنهوض بها وتدعيم قدراتها التنافسية ا صبح ا مر ا حتمي ا وضرورة كما ا وضح ملحة". (2) محمد عدنان "باتت التنافسية حاجة ملحة للا فراد ليحظوا بفرص العمل 500 شركة وللشركات لكي تبقى وتنمو وحتى للدول لتضمن استدامة وتحسن مستويات معيشة شعوبها". وترنو هذه الدراسة ا لى مساعدة شركات الدواء المصرية للفوز بمقعد في ترتيب ا كبر على مستوى العالم من خلال تطبيق منهج ا داري متكامل متمث لا في ا دارة الجودة الشاملة حيث ا ن شركات الدواء المصرية تحتاج ا لى ا دارة الجودة الشاملة باعتبارها نظام ا داري متكامل يعمل على توظيف موارد وا مكانيات المنظمة بما يو دي ا لى تحقيق قدرة تنافسية تميزها عن منافسيها في السوق. سمير علام ا دارة المنافسة وتحديات المنافسة العالمية مرجع سبق ذكره 2008/2007 م ص 58. محمد عدنان وديع «القدرة التنافسية وقياسها» مرجع سبق ذكره 2003 م ص 4. (2)

55 لذلك تركز الدراسة في هذا الفصل على تحديد مفهوم التنافسية القوى المحركة لها كيفية ا دارتها علاقتها بالجودة ا ستراتيجيات المنافسة وا خير ا توضيح العلاقة بين القدرة التنافسية وا دارة الجودة الشاملة. :òîïbänûa@âìèðß 2/3/2 تركز التنافسية على تدعيم قدرة المنظمة على الحفاظ على موقف تنافسي قوى بين المنافسين وتلبية احتياجات العملاء ويتحقق ذلك من خلال عدة زوايا مختلفة تتعلق بشكل ري يسي بموارد وا مكانيات المنظمة. ونعرض فيما يلي بعض التعريفات الخاصة بالتنافسية على مستوى الشركات: عر ف كل من Rainer & Kazem التنافسية با نها عبارة عن قدرة المنظمة على العملاء والمساهمين القوة المالية للمنظمة والتي تحدد قدراتها الا ستراتيجية تلبية (مثل الا رباح النقدية القدرة على زيادة را س المال) ا مكانيات الا فراد والتكنولوجيا المستخدمة في الا نتاج. احتياجات التدفقات وتكون التنافسية مستدامة فقط في حالة الحفاظ على تحقيق التوازن الملاي م بين هذه العوامل والتي قد تكون ذات طبيعة متعارضة. وعر فت (2) سوزان مسيحة با نها القدرة التنافسية خلق مستويات توظيف لعوامل الا نتاج بشكل داي م في الا جل الطويل". "قدرة المشاريع والصناعات والدول والا قاليم على وعر ف (3) William J.Stevenson التنافسية با نها كفاءة وفعالية المنظمة في تلبية حاجات العملاء مقارنة بغيرها من المنظمات التي تقدم للعملاء نفس المنتجات من السلع ا و الخدمات. ورغبات حدد وقد الا ول هو التوجه بمتطلبات الشق الثاني هو (4) Richard Reed & Others السوق والتركيز على شقين متممين ومتكاملين لتحقيق الميزة التنافسية تخفيض التركيز على موارد وا مكانيات المنظمة الشق التكلفة والعمل على تمييز جودة المنتجات (الا صول الا مكانات العمليات الا نتاجية والتنظيمية اتجاهات المنظمة المعلومات المتاحة والمعرفة والخبرات...وغيرها من موارد المنظمة). (5) عر ف سمير علام التنافسية للنظم الا نتاجية على ا نها "قدرة النظام الا نتاجي على تلبية احتياجات العملاء من السلع والخدمات بصورة ا كثر فعالية وكفاءة من المنافسين وذلك سواء من حيث الجودة والسعر والمرونة والخدمات والاعتمادية". Rainer Feurer & Kazem Chaharbaghi, Op.Cit., 1994, p.58. (2) سوزان مسيحة «التنافسية الدولية ومعايير قياسها» الجامعة الا مريكية بالقاهرة قسم الاقتصاد 1996 م ص 3 4. (3) William J.Stevenson, Production Operations Management, (6 th ed.; McGraw-Hill Companies, Inc., 1999, p.43). (4) Richard Reed, David J.Lemak & Neal P.Mero, «Total Quality Management and Sustainable Competitive Advantage», Journal of Quality Management, V.5, 2000, pp (5) سمير علام «القدرات التنافسية لشركات قطاع الدواء المصري المشكلة ومداخل التحسين» ندوة اقتصاديات الدواء الا من تصنيع ا واستهلاك ا وتصدير ا مركز البحوث والدراسات التجارية كلية التجارة جامعة القاهرة الا صدار السادس ديسمبر 2002 م ص 58.

56 كما عر ف P. Shurchuluu التنافسية العالمية الاستمرارية) با نها عبارة عن تفاعل ا صول تنافسية (متمثلة في (متمثلة في البنية التحتية/ الحصة السوقية الا رباح النمو الموارد المادية مصادر التمويل وهيكل را س المال التكنولوجيا المستخدمة في الا نتاج والاتصالات الا فراد العاملين بالمنظمة) (متمثلة في مع عمليات تنافسية السرعة الجودة الا نتاج وفق ا للمواصفات المطلوبة الخدمات) لمواجهة التغيرات في البيي ة الخارجية والعمل على الاستفادة من فرصها وتجنب مخاطرها مما يو دي ا لى قدرة المنظمة على النمو والاستمرار والحفاظ على العملاء. (2) كما قام مجلس التنافسية القومي با يرلندا بتعريف القدرة التنافسية القومية با نها كافة العوامل (بيي ة الا عمال البنية التحتية المادية البنية التحتية المعرفية ا داء الا عمال التجارية الا نتاجية الا سعار والتكاليف هيكل العمالة من حيث المهارات والا عداد) التي تو ثر على قدرة الشركات الا يرلندية على المنافسة في الا سواق الدولية بما يو دي ا لى توفير الفرصة للشعب الا يرلندي لتحقيق جودة الحياة المستدام. كما قام ا طلق عليه (3) بتحديد ا طار Hao Ma والنمو خاص بمحددات القدرة التنافسية في ظل المنافسة العالمية والتي تتمثل في: Global Competitive Advantage: A 4Cs Framework الخلق والابتكار Creation & Innovation ا سواق وفتح جديدة منتجات ابتكار (من خلال جديدة هيكل تنظيمي فع ال تع لم تنظيمي ثقافة مميزة للمنظمة ممارسات ا بداعية للموارد البشرية) المنافسة Competition المناسبة للموقف الداخلي والخارجي للمنظمة) التعاون Cooperation وكذلك (من خلال الموقف بين المنافسين ا تباع ا ستراتيجيات المنافسة (من خلال تحديد الموقف الحالي للمنظمة تجميع الموارد وتقاسم المخاطر مشاركة المهارات والموارد التكميلية التع لم من الشركاء تكوين وبناء التحالفات) المشاركة في الاختيار Co-option ا صحاب المصالح مع المنظمة مشاركة العملاء في الاختيار). (4) ا شارت نيفين حسين محمد محمود شمت (من خلال التفاوض مع الجهات الحكومية استرضاء ا لى ا ن القدرة التنافسية هي عبارة عن "القدرة المستمرة للمنظمات والدول على بيع السلع والخدمات بربحية في الا سواق المفتوحة وتتمثل في زيادة P. Shurchuluu, Op.Cit., 2002, p.409. (2) Annual Competitiveness Report 2006, Prepared by NCC National Competitiveness Council, Ireland: 2006, p.8, available online at: (3) Hao Ma, «Toward Global Competitive Advantage Creation, Competition, Cooperation, and Co-Option», Management Decision, V.42, N.7, 2004, pp (4) نيفين حسين محمد محمود شمت القدرة التنافسية للصادرات الصناعية المصرية في ظل ا ليات الاقتصاد العالمي الجديد مع التطبيق على بعض الصناعات التحويلية (رسالة دكتوراه في الاقتصاد غير منشورة كلية التجارة جامعة عين شمس 2004 م ص 7 32).

57 الا نتاجية عبر الزمن. ويتحقق ذلك من خلال الحفاظ على مركز تنافسي قوى في السوق عن طريق ا نتاج منتجات ذات جودة متميزة وبتكلفة منخفضة عن المنافسين في الا سواق المحلية والدولية". كما عر ف ا حمد سيد مصطفي القدرة التنافسية با ن "لها شقين ا ساسيين الا ول هو قدرة التميز على المنافسين في الجودة و/ا و السعر و/ا و توقيت التسليم و/ا و خدمات ما قبل ا و بعد البيع وفي الابتكار والقدرة على التغيير السريع الفع ال. ولاي هم. والشق الثاني هو القدرة على تحقيق رضا العملاء وزيادة ولا شك ا ن النجاح في الشق الثاني متوقف على النجاح في الشق الا ول. يكون المدير متميز ا بل يتطلب الا مر تميز نظام المنظمة ككل". (2) وحدد على السلمي ا نه والخدمات بنفس الكفاءة والفعالية كما ا نه لا يكفي ا ن "على مستوى المنظمة فا ن التنافسية تعني القدرة على توفير المنتجات ا و ا على من المنافسين. في الا سواق الدولية من دون حماية ا و دعم من الدولة. يتم تحقيقها بسبب الا نتاجية المتفوقة. كما وتقاس التنافسية في حالة وهذا يعني القدرة على النجاح المستمر وتشير التنافسية بصفة عامة ا لى الميزات التي الصادرات من ا جمالي الا نتاج وحصة المنظمة في الا سواق الا قليمية والدولية". ا وضحت (3) رانيا محمد محمد حسين عامر ا نه المنظمات بمستوى الربحية ونسبة "بصفة عامة يمكن تعريف التنافسية على صعيد المنشا ة با نها القدرة على تزويد المستهلك بمنتجات وخدمات بشكل ا كثر كفاءة وفعالية من المنافسين الا خرين في الا سواق الدولية مما يعني نجاح ا عالمي ا لهذه الشركة على الصعيد العالمي ظل غياب الدعم والحماية من قبل الحكومة ويتم ذلك من خلال في العملية الا نتاجية (العمل ورا س المال والتكنولوجيا). ويعد تلبية في رفع ا نتاجية عوامل الا نتاج الموظفة حاجة الطلب المحلي المتطور والمعتمد على الجودة خطوة ا ساسية في تحقيق القدرة على تلبية الطلب العالمي والمنافسة دولي ا". ومن خلال التعريفات السابقة المنظمة على عن طريق وتطبيق والابتكار. توصلت الباحثة ا لى ا نه يمكن تعريف القدرة التنافسية با نها قدرة ا سعاد العملاء والحفاظ على ميزات تنافسية مستدامة تم كنها من الت فوق على المنافسين استثمار الموارد الخاصة بها وا دارية فنية عمليات (مادية بشرية مالية معرفة خبرات تكنولوجيا تتسم بالجودة والكفاءة والفعالية ومعلومات) والعمل باستمرار على التطوير (2) (3) ا حمد سيد مصطفي «تنمية القدرة التنافسية» النشرة الا دارية الجمعية العربية للا دارة عدد 11 نوفمبر 2006 م. على السلمي «ا دارة التنافسية مدخل منظومي» مرجع سبق ذكره العدد 2007 م 16 ص 4. رانيا محمد محمد حسين عامر مرجع سبق ذكره ( 2007 م ص 12).

58 :@Šm ìjû@òïbäàüû@ò Ša@ôìÔÛa 3/3/2 هناك العديد من العوامل المسببة للتغيرات في التنافسية الصناعة والظروف التنافسية عاد ة ما تتغير م سببة للتغيير ويطلق على هذه بسبب تحرك وفي متطلبات الصناعة ا لا ا ن العوامل التي المحفزات والضغوط "القوى المحركة للمنافسة" كبيرة على طبيعة التغيرات التي تحدث في هيكل الصناعة وفي البيي ة التنافسية. العناصر وقد حدد Michael Porter طبيعة تمثل محفزات ا و ضغوط لما لها من تا ثيرات القوى المحركة للمنافسة في خمسة قوى تشكل تنافسية الصناعة تمثل الا ساسية التي تش كل طبيعة المنافسة التي تواجهها الشركات وتو ثر على قدرتها على ميزة تنافسية مستدامة وتطوير قدراتها التنافسية للحفاظ على العملاء ومواجهة المنافسين عليها Porter القوى المحركة للمنافسة في ا ي صناعة ا ذ ا ن هذه تحقيق وقد ا طلق القوى تعتبر الا ساس لتحليل هيكل ا ي صناعة وتحديد اتجاهات ومصادر الفرص ا و المخاطر التي يمكن ا ن تهدد المنافسة ومن ثم (2) الربحية بهذه الصناعة ولقد حددها Porter كما يوضحها شكل (1/2) فيما يلي: الندية بين المنافسين الحاليين بالصناعة وقدراتهم والمزايا التنافسية الخاصة بهم وتو ثر الا سعار وعلى التكاليف اللازمة لتتمكن المنظمة من تطوير المنتجات الا علان وتطوير مهارات رجال البيع). تهديد دخول منافسين جدد للصناعة مواجهة منافسيها (منها على موقع المصنع وا ثر ذلك على الحصة السوقية للشركة وتو ثر في الاستثمارات المطلوبة لمنع ا و ردع ا ي منافسين جدد من الدخول في الصناعة بسهولة. حجم تهديد المنتجات ا و الخدمات البديلة وتا ثيرها على العملاء الحاليين والمرتقبين للشركة وا سعار منتجات الشركة وعلى الاستثمار الذي يجب ا نفاقه للتفوق على المنتجات البديلة وبالتالي الحفاظ على العملاء. القوة التفاوضية للمشترين/العملاء (احتياجاتهم وا ذواقهم عدد وحجم العملاء قدراتهم الشراي ية) وتا ثيرها على تكاليف الجودة وبالتالي التا ثير على المبيعات والا رباح. يعتبر Michael Porter من رواد الفكر الا ستراتيجي وقد قام با صدار كتابه الا ول عن ا ستراتيجية المنافسة Competitive Strategy عام 1980 م وحدد فيه ا طار لتحليل الصناعات والمنافسين وحدد فيه ا يض ا ثلاثة ا ستراتيجيات عامة وشاملة لتحقيق الميزة التنافسية Generic Strategies وهي القيادة في التكلفة التمييز للمنتجات والتركيز على القيادة في التكلفة ا و التركيز على التمييز للمنتجات. ثم ا صدر كتابه الثاني عن الميزة التنافسية Competitive Advantage عام 1985 م وقام فيه بتحديد كيفية خلق الا داء المميز والمحافظة عليه من خلال خلق القيمة للعملاء. ثم ا صدر كتابه الثالث عن الميزة التنافسية (2) للا مم Competitive Advantage of Nations عام 1990 م ليعرض فيه كيفية تحقيق ميزة تنافسية على مستوى الدول. كما قام بنشر العديد من المقالات حول الفكر الا ستراتيجي وا ستراتيجيات المنافسة والمزايا التنافسية على ا ساس ا ن الفكر الا ستراتيجي يعمل على توظيف واستثمار موارد وعمليات وا نشطة المنظمة لتحقيق رو يتها وا هدافها الا ستراتيجية ومن ثم تحقيق قدرة تنافسية قوية ومستدامة تميزها عن منافسيها. راجع في ذلك: Michael E. Porter, Competitive Advantage Creating & Sustaining Superior Performance, Op.Cit. 1985, p.6. Michael E. Porter, «How Competitive Forces Shape Strategy», Harvard Business Review, July/August 1997, pp.1 10.

59 القوة التفاوضية للموردين (السمعة الانتشار الجغرافي مواصفات الجودة التعامل مع العملاء) وتا ثيرها على مواصفات المواد الخام تكاليف الشركة وبالتالي ا رباحها. شكل (1/2) القوى المحركة للمنافسة The Five Forces that Shape Industry Competition Threats of New Entrants Bargaining Power of Suppliers Rivalry among Existing Competitors Bargaining Power of Buyers Threats of Substitute of Products or Services Source: Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (New York: Free Press, 1980, p.4). وقد ا وضح Porter ا ن التغيرات الهيكلية في الصناعة تو ثر على قوى المنافسة الخمس وبالتالي تو ثر في ربحية الصناعة بشكل ا يجابي ا و سلبي وا ضاف ا ن الشركات يمكن ا ن تو ثر في هذه القوى الخمس نفسها من خلال ا ستراتيجياتها وبالتالي يمكنها ا ن تغير جاذبية الصناعة للا حسن ا و للا سوا وفق ا لا ستراتيجيات المنافسة التي تتبعها. وحتى تتمكن الشركات من تطبيق الا ستراتيجيات التي تساعدها على التا ثير في القوى المحركة للمنافسة حدد Porter العناصر المحددة لقوة كل من هذه القوى الخمس كما يلي: ا و لا موقف المنافسين الحاليين بالصناعة معدل نمو الصناعة ومدى جاذبيتها مدى تميز منتجات المنافسين تكاليف المنافسين القيمة المضافة التي يقدمها المنافسون للعملاء السمعة والعلامة التجارية للمنافسين. ثاني ا تهديد دخول منافسين جدد للصناعة معدل نمو الصناعة ومدى جاذبيتها حجم الطلب على منتجات الصناعة في السوق موقف المنافسين الحاليين القوانين المتعلقة بالصناعة حجم الاستثمارات اللازمة للعمل في الصناعة المهارات المطلوبة في الموارد البشرية التي تعمل بالصناعة مدى توافر المواد الخام والمدخلات اللازمة للعمل في الصناعة المعوقات المتعلقة بدخول الصناعة.

60 ثالث ا تهديد المنتجات ا و الخدمات البديلة ا سعار المنتجات البديلة ا فضل خصاي ص المنتجات البديلة تحقق ا شباع ا فضل للعملاء تكاليف تحو ل العميل للمنتجات البديلة منخفضة درجة استعداد العميل للتعامل مع المنتجات البديلة. رابع ا القوة التفاوضية للمشترين/العملاء الشراء بكميات كبيرة حجم العملاء كبير العملاء على الحصول على المنتجات البديلة تكاليف التحو ل للمنافسين منخفضة. مدى قدرة خامس ا القوة التفاوضية للموردين على المواد الخام المنظمة والموردين مواصفات الجودة السمعة الانتشار الجغرافي الالتزام بتسليم الطلبيات في المواعيد المتفق عليها موقف الموردين بين غيره من الموردين المنافسين له الرا سي للخلف من وقت وجهد ومال ومواصفات ا نتاج. وتقوم هذه القوى الخمس بتوجيه المنافسة في الصناعة بصفة عامة الخمس في ا ي صناعة بعينها لن يكون متساوي ا في الا همية فكل صناعة تكاليف الحصول طبيعة العلاقة بين تكاليف التكامل حيث ا ن تا ثير هذه القوى تتميز بخصاي ص مميزة لها ومتطلبات خاصة بها فصناعة تكنولوجيا المعلومات تختلف عن صناعة الحديد والصلب وهكذا. ويري Porter ا ن هذه القوى الخمس تساعد المنظمات في تحليل ظروف المنافسة بالصناعة التي تعمل بها وتحديد الا ستراتيجيات المناسبة لتحسين منافسيها وزيادة ربحيتها في الا جل الطويل. بها. قدرتها وقد ا كد التنافسية في صناعتها وتدعيم قدرتها التنافسية بين Porter على ا ن المنظمة لابد ا ن تحدد ا ستراتيجية تنافسية تم كنها من استثمار بيي ة الصناعة التي تعمل بها ا و التا ثير فيها بما يحقق للمنظمة مصالحها. كما ا ن ا دراك المنظمة للقوى المحركة للمنافسة يم كنها من اتخاذ مركز قوى في الصناعة التي تعمل وقد ا وضح Porter ا نه بجانب ا دراك المنظمة للقوى المحركة للمنافسة عليها تحليل الصناعة التي تعمل بها وقد حدد خطوات تحليل الصناعة كما يلي: تحديد الصناعة وثيقة الصلة للمنافس. تحديد المشتركين (Porter الصناعة. في الصناعة (المرتبطة) من حيث وتقسيمهم ا لى مجموعات المنتجات المتاحة والمنطقة الجغرافية (القوى المحركة التي حددها العملاء الموردين المنافسين المنتجات البديلة المنافسين الجدد الداخلين في الوصول ا لى محركات كل قوة من القوى المحركة للمنافسة لتحديد ا ي القوى هي الا قوى في التا ثير. Michael E.Porter, «The Five Competitive Forces that Shape Strategy», Harvard Business Review, January 2008, pp

61 تحديد الهيكل العام للصناعة واختبار تحليل الاتساق ا ي ما هو مستوى الربحية ما هي القوى المتحكمة في الربحية ومدى اتساق الصناعة مع الربحية طويلة الا جل هل موقف المنافسين الكبار في السوق ا فضل من المنظمة في علاقتها بالقوى الخمس المحركة للمنافسة. تحليل المتغيرات الحالية والمستقبلية لكل قوة من القوى الخمس المحركة للمنافسة سواء كانت تغيرات ا يجابية ا و سلبية. تحديد جوانب هيكل الصناعة التي يمكن ا ن تتا ثر بالمنافسين الحاليين والجدد. وقد ركز Porter على بيي ة الا عمال عند تحديده للقوى المحركة للمنافسة في ا ي صناعة حيث ا نه يري ا ن القوى الخمس المحركة للمنافسة تو ثر بشكل مباشر وقوى على الصناعة وتحدد مدى جاذبية الصناعة ومن ثم تحديد مدى ا مكانية الاستمرار والاستثمار في الصناعة. وهناك متغيرات البيي ة العالمية التي سبق ا ن ا شرنا ا لى ا همها في دوافع التنافسية وهي تو ثر بشكل عام على كافة الصناعات ا لا ا ن درجة تا ثيرها تتحدد في ضوء موقف المنظمة الداخلي (قوة ا م ضعف) وموقف الصناعة التي تعمل بها (جاذبية مرتفعة ا م جاذبية منخفضة) ولا ن المنظمة تعمل في بيي ة عالمية فلابد ا ن تشمل القوى المحركة للمنافسة كل من المتغيرات الخاصة ببيي ة الصناعة التي تعمل بها وكذلك المتغيرات الخاصة بالبيي ة العالمية التي تتواجد فيها المنظمة وتتا ثر بها. وتشمل متغيرات البيي ة العالمية كافة المتغيرات الخاصة بالبيي ة المحيطة بالمنظمة سواء كانت بيي ة الا عمال (الصناعة) التي حددها Porter ا و البيي ة العالمية وذلك كما يلي: ا و لا متغيرات بيي ة الا عمال الخاصة بالصناعة العملاء (خصاي صهم المنافسون في نفس منتجات المنظمة سواء الحاليين ا و المرتقبين المنافسون في منتجات بديلة لمنتجات المنظمة بالمواصفات المطلوبة بالجودة المناسبة وفي التوقيت المتفق عليه والمستويات الا دارية بالمنظمة رغباتهم واحتياجاتهم) (المتوقع دخولهم السوق) الموردين وقدرتهم على توريد احتياجات المنظمة الا نتاجية الخاصة بالمنظمة العاملون في مختلف الوظاي ف وقدرتهم على جذب الموزعين العملاء وحسن معاملتهم وتلبية احتياجاتهم حيث ا ن الموزعين هم واجهة المنظمة في التعامل مع راجع في ذلك: Edward E.Lawler & Others, Built to Change: How to Achieve Sustained Organizational Effectiveness, (John Wiley & Sons, Inc., 2006). ا حمد سيد مصطفى الا دارة الا ستراتيجية دليل المدير العربي للتفكير والتغيير الاستراتيجي (القاهرة: بدون ناشر متاح بمكتبة الدراسات العليا كلية التجارة جامعة القاهرة 2005 م). سمير علام ا دارة الا نتاج والعمليات (الطبعة الثانية حقوق الطبع محفوظة للمو لف 2000 م ص 61 ). مايك فريدمان وبينيامين بي. تريجو فن ومنهج القيادة الا ستراتيجية ترجمة: عبد الرحمن بن ا حمد هيجان (القاهرة: المنظمة العربية للتنمية الا دارية بحوث ودراسات 2006 م). محمد المحمدي الماضي ا دارة الا ستراتيجية (الطبعة السادسة القاهرة: مطابع الدار الهندسية 2006 م).

62 العملاء الجهات الحكومية في المجتمع الذي تعمل به المنظمة تحدد مدى جاذبية الاستثمار في الصناعة). (ا ي التشريعات والقوانين التي ثاني ا متغيرات البيي ة العالمية التي تو ثر على كافة الصناعات وهي عوامل سياسية قانونية اقتصادية اجتماعية ثقافية تكنولوجية ظروف المنافسة ومن هذه المتغيرات العالمية ما يلي: الاتجاه نحو تحرير التجارة وا لغاء الرسوم الجمركية مما يو دي ا لى سهولة دخول الا سواق على مستوى العالم وبالتالي ا صبحت المنافسة عالمية وليست محلية حيث ا نه في داخل المجتمع المحلى يتواجد المنافس العالمي بقوة مما يو دي ا لى تغير طبيعة وحدة المنافسة المحلية. التغيرات المتلاحقة والمستمرة (2) في الا سواق العالمية. انتشار الشركات متعدية الجنسيات وهي شركات عالمية الا نتاج لها فروع في مختلف دول العالم وهذه الشركات تزيد من حدة المنافسة العالمية والمحلية ويصعب على الشركات المحلية (3) مواجهتها. الاهتمام با نشطة البحوث والتطوير والاستثمار فيها بما يو دي ا لى (4) وابتكار منتجات جديدة وخلق ا سواق جديدة ومنتجات بديلة لمنتجات حالية. تطوير المنتجات الحالية التطور التكنولوجي في معدات وا لات الا نتاج وا ثره على عمليات التصنيع وسرعة وفعالية تقديم الخدمات وتخفيض (5) تكلفة الا نتاج. تكنولوجيا الا نتاج المتطورة وهي عبارة عن محصلة المعارف التي تستخدم في تحويل (6) المدخلات ا لى مخرجات. (7) التغيرات في خصاي ص العملاء وقدراتهم الشراي ية. الشراكة بين الشركات العالمية من خلال (9) تحديد مواصفات عالمية لجودة المنتجات والخدمات. التغيرات المستمرة في (8) التحالفات الا ستراتيجية المشاريع المشتركة. (10) ا سعار الصرف والفاي دة على القروض. (2) (3) (4) (6) (7) (8) (10) عصام الدين جلال مرجع سبق ذكره 2005 م. سمير علام ا دارة الا نتاج والعمليات مرجع سبق ذكره 2000 م ص 61. المرجع السابق 2000 م ص 61. جيمس سي. كولنز وجيري ا ي. بوراس البناء من ا جل الاستمرار ترجمة دار النشر (الرياض: مكتبة جرير 1999 م). (5) Edward E.Lawler & Others, Op.Cit., سمير علام ا دارة الا نتاج والعمليات مرجع سبق ذكره 2000 م ص 61. ا رثر ستريكلاند ا ساسيات التسويق ترجمة دار النشر (الطبعة الا ولي بيروت: مكتبة لبنان ناشرون 2006 م). عصام الدين جلال مرجع سبق ذكره 2005 م. (9) Edward E.Lawler & Others, Op.Cit., سمير علام ا دارة الا نتاج والعمليات مرجع سبق ذكره 2000 م ص 61.

63 وفي ظل كل هذه القوى المحركة للتنافسية لابد على المنظمة تحقيق قدرات تنافسية مستدامة تميزها عن منافسيها وتم كنها من الحفاظ على عملاي ها وتوفر لها المرونة اللازمة للتكيف مع التغيرات المحيطة والاستجابة لها بشكل ا يجابي يعزز قدراتها التنافسية. وبالتالي نجد ا ن المنظمات في حاجة شديدة ا لى الاهتمام با دارة التنافسية حتى تتمكن من تحقيق قدرات تنافسية مستدامة تم كنها من التفوق على المنافسين وجذب عملاء جدد ومن ثم تحقيق موقف ا ستراتيجي قوى في السوق العالمي. :òîïbänûa@ñ a g 4/3/2 ا ن ظروف السوق العالمي في الوقت الحاضر ا لى ا مثلة منها في مقدمة هذا الفصل) ا دت ا لى تصبح التنافسية هي الوسيلة (والمتمثلة في تعدد البداي ل ا مام متخذي القرارات التغيرات الجوهرية السابق الا شارة من العملاء وبذلك التي تم كن المنظمة من العمل في السوق العالمي والتميز عن منافسيها بحيث تصبح ا فضل البداي ل ا مام العميل ويمكن للمنظمة تحقيق ذلك عن طريق استثمار التنافسية التي تتمتع بها المنظمة متمثلة في قيمة مضافة للعملاء تميزها عن منافسيها. وبالتالي يتم والا نشطة الا دارية والفنية والعمليات تكوين وتنمية قدرات اللازمة لا نتاج المنتجات الجدارات الا ساسية تم كنها من والتي الخاصة بها الميزات خلق تنافسية للمنظمة من خلال الاستثمار الكفء للموارد المتاحة بهدف تحقيق ا على قيمة مضافة من هذه الموارد وبالتالي التفوق على المنافسين. ويتطلب ذلك ا دارة كفء وفع الة تمتلك الا دوات والتقنيات والمناهج الا دارية التي تم كنها من ا دارة التنافسية بنجاح. وقد عر ف على السلمي با نها ا دارة التنافسية الا دارة الحديثة وخاصة الا دارة الا ستراتيجية" متناغمة تضم "عملية ا دارية متكاملة تستخدم كافة مفاهيم وتقنيات كما ا وضح ا ن ا دارة التنافسية الا هداف التنافسية المطلوب تحقيقها السياسات التنافسية تتبلور في منظومة (ويقصد بها القواعد والمعايير والتوجهات الا ساسية التي تسترشد بها الا دارة في اتخاذ قراراتها التنافسية في مواجهة المنافسين والمتغيرات المناخية المستمرة) من المركز التنافسي القاي م للمنظمة ا لى الا ستراتيجية التنافسية (وهي الا طار العام الذي يرسم الطريق للانتقال المركز التنافسي المستهدف) معايير وا ليات التقييم التي تعتمدها الا دارة لقياس مدى تقدمها نحو تحقيق ا هدافها التنافسية والحكم على كفاءة وفعالية عملياتها وسياساتها وا دواتها التنافسية. (2) كما عر ف نبيل مرسي خليل ا دارة التنافسية با نها "عملية تقوم بمقتضاها المنظمات بوضع منهجية تم كن من تحليل ظروف التنافس والمنافسين تحديد الموقف التنافسي للمنظمة واختيار (2) على السلمي «ا دارة التنافسية مدخل منظومي» مرجع سبق ذكره 2007 م ص نبيل مرسي خليل «ا دارة التنافسية وتقنيات ا دارة الخطر» مو تمر مستقبل الا دارة العربية في عالم المعرفة والتقنية العالمية للجمعية العربية للا دارة الا سماعيلية 68 ديسمبر 2006 م ص 4. المو تمر السنوي الثامن

64 ا ستراتيجية للتنافس وذلك بهدف تحقيق ميزة تنافسية التنافسية في الشكل (2/2) التالي: متواصلة". وقد حدد خطوات عملية ا دارة شكل (2/2) عملية ا دارة التنافسية تحليل التنافس عملية (2) تحديد الموقف التنافسي عملية (3) ا ستراتيجيات التنافس مراجعة (4) تحقيق ميزة تنافسية متواصلة ومتابعة و المصدر: نبيل مرسي خليل «ا دارة التنافسية وتقنيات ا دارة الخطر» مو تمر مستقبل الا دارة العربية في عالم المعرفة والتقنية العالمية المو تمر السنوي الثامن للجمعية العربية للا دارة الا سماعيلية 68 ديسمبر 2006 م ص 5. وبالتالي تتكون ا دارة التنافسية من مجموعة متكاملة ومتداخلة من الا نشطة ا ستراتيجية تنافسية متكاملة تو دي ا لى تحقيق ميزة تنافسية مستدامة. التي تعمل على تحديد وتتمثل ا نشطة ا و خطوات ا دارة التنافسية فيما يلي: تحليل التنافس لتحليل ظروف المنافسة التي تواجهها الصناعة التي تعمل بها المنظمة بغرض ا عداد خريطة تفصيلية عن الصناعة ظروف المنافسة بها قاعدة بيانات عن المنافسين وكيفية تحقيق موقع ا متميز ا للمنظمة بين منافسيها. تحديد طبيعة المنافسة في السوق (2) لتحديد الا ستراتيجية المناسبة لها. (منافسة احتكارية احتكار قلة احتكار كامل منافسة كاملة) دراسة وتحليل اتفاقيات منظمة التجارة العالمية وغيرها من الاتفاقيات الدولية ذات التا ثير على حركة الا عمال وتحديد ما بها من ايجابيات لاستثمارها والاستفادة منها ورصد ما بها من تهديدات لتحديد كيفية مواجهتها وتجنب (3) ا ضرارها. (2) (3) نبيل مرسي خليل مرجع سبق ذكره 2006 م. سامويلسون ونورد هاوس مرجع سبق ذكره 2006 م. عصام الدين جلال مرجع سبق ذكره 2005 م.

65 تحليل المنظمات المنافسة (سواء كانت منظمات موجودة بالفعل وتقدم نفس المنتجات ا و منظمات مرتقبة لتقديم نفس المنتجات ا و منظمات موجودة بالفعل وتقدم منتجات بديلة ا و منظمات مرتقبة لتقديم منتجات بديلة) من حيث العدد تحديد الموقف التنافسي للمنظمة (الموارد والا مكانات منافسيها بين التي تمتلكها العمليات الفنية البشرية الا دارة المالية ا دارة المشتريات والمخازن الا دارية المنتجات والعمليات والخدمات) الا مكانات القدرات التنافسية. من خلال تحليل البيي ة الداخلية للمنظمة الا نتاجية التسويقية ا دارة الموارد وغيرها (2) الضعف التي تعاني منها وموقفها التنافسي مقارنة بالمنافسين. تحديد الفجوة التنافسية وهي عبارة عن من وظاي ف المنظمة لتحديد نقاط القوة التي تملكها المنظمة ونقاط "الفرق بين المركز التنافسي الفعلي للمنظمة والمركز (3) التنافسي المستهدف ا و المركز التنافسي للمنافس الا قرب والمطلوب الوصول ا ليه". اختيار ا ستراتيجيات المنافسة التي تم كن المنظمة من بناء قدرات تنافسية خاصة بالمنظمة (4) وتنميتها بغرض تمييز منتجات وخدمات المنظمة عن غيرها من المنافسين. مراجعة ظروف السوق باستمرار للتا كد من محافظة المنظمة على موقفها التنافسي من خلال التا كد من تطبيق الجودة الشاملة في كافة العمليات الفنية والا دارية التي تقوم بها المنظمة. وبالتالي نجد ا ن الهدف من ا دارة التنافسية هو تخطيط الا عمال والعمليات التي تقوم بها المنظمة وتوظيف مواردها والاستثمار في تطويرها بما يو دي ا لى تحقيق قدرة تنافسية تميز المنظمة عن منافسيها وتم كنها من البقاء والنمو في السوق العالمي الداي م التغير حيث ا ن موارد وعمليات وا داء المنظمة هم الا ساس في خلق قدرة تنافسية متميزة للمنظمة. لذلك فا ن جودة موارد وعمليات وا داء المنظمة هي السبيل ا لى الوصول ا لى جودة منتجات تحقق قيمة مضافة للعملاء مميزة عن المنافسين. :ñ ì aë@òîïbänûa 4/2 يعتمد تحقيق التنافسية المستدامة للمنظمة بشكل ا ساسي على الجودة داخل المنظمة جودة الموارد التي تمتلكها المنظمة جودة ا داء الموارد البشرية جودة العمليات الا دارية والفنية التي تقوم بها المنظمة وكذلك جودة ا داء المنظمة مقارنة با داء المنافسين. Stephane Garllie, «Competitiveness of the Nations: The Fundamentals» IMD World Competitiveness Yearbook 2006, available online at the following website: (2) Robert L.Cardy & T.T.Selvarajan, «Competencies: Alternative Frameworks for Competitive Advantage», Business Horizons, V.49, 2006, pp (3) على السلمي «ا دارة التنافسية مدخل منظومي» مرجع سبق ذكره 2007 م ص 12. (4) Michael E. Porter, Competitive Advantage Creating & Sustaining Superior Performance, Op.Cit., 1985.

66 ف :òàää½a@ aìß@ñ ìuë@òîïbänûa 1/4/2 تعتبر الموارد والقدرات التي تمتلكها المنظمة هي المصدر الري يس لتحقيق قدرات تنافسية تميزها عن منافسيها وقد ي الثمانينات ظهرت تهدف ا لى توجيه المنظمة نحو تحديد موارد وا صول مادية 1980s نظرية الاعتماد على موارد المنظمة وهي الموارد والا صول الا ستراتيجية التي تمتلكها (الا راضي المباني الا لات والمعدات...) الموارد البشرية تكنولوجيا الا نتاج المعرفة والخبرات السمعة...) ميزة تنافسية مستدامة. ا و كانت ا صول معرفية سواء كانت (مهارات والتي تم كن المنظمة من تحقيق ونظرية الاعتماد على الموارد هي نظرية اقتصادية تقترح ا ن ا داء المنظمة هو عبارة عن توظيف ا نواع الموارد (غير الملموسة) المهارات والقدرات التي تتحكم فيها المنظمة. التي تستخدمها المنظمة الموارد هي الا صول المادية لكي تطبق ا ستراتيجياتها. والقدرات (الملموسة) والمعنوية هي مجموعة من التي تم كن المنظمة من الاستفادة من الموارد التي تمتلكها. ويمكن تصنيف الموارد والقدرات (2) ا لى مجموعة موارد مالية مجموعة موارد مادية مجموعة موارد بشرية مجموعة موارد تنظيمية. وتفترض نظرية تغاير خواص الموارد الاعتماد على الموارد افتراضين عن الموارد والقدرات الافتراض الا ول هو الشركات المتنافسة) والافتراض الثاني هو مستمر لفترات زمنية طويلة الا جل). (ا ي ا ن بعض الموارد والقدرات قد تكون موزعة بشكل متغاير عبر ثبات الموارد (ا ي ا ن التغاير في الخواص قد يكون ويمكن استخدام هذين الافتراضين في وصف الحالات التي (3) تتمكن فيها المنظمات من اكتساب مزايا تنافسية من خلال استثمار تلك الموارد. موارد وقدرات المنظمة تصبح قي مة عندما تم كنها من استثمار الفرص الخارجية ا و التهديدات الخارجية. قدرات تنافسية للمنظمة هذه الموارد والقدرات ا ما بالسلب على قدرتها التنافسية. الموارد والقدرات الغير قي مة تجنب القي مة تمثل نقاط القوة للمنظمة يمكن الاستثمار فيها لتكون استخدام الموارد والقدرات القي مة في يو دي ا لى زيادة صافي ا يرادات المنظمة ا و تخفيض صافي تكاليفها. بها. فتمثل نقاط الضعف بالنسبة للمنظمة تو ثر تحقيق قدرات تنافسية مستدامة ويمكن تحديد ما ا ذا كانت موارد وقدرات المنظمة قي مة من خلال اختبار سلسلة القيمة الخاصة وسلسلة القيمة الخاصة بالمنظمة هي عبارة عن مجموعة الا نشطة والا عمال التي تقوم بها لتطوير B.Wernerfelt, «A Resource-Based View of the Firm», Strategic Management Journal, V.5, 1984, pp (2) راجع في ذلك: J.B.Barney, «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage», Journal of Management, V.17, N.1, 1991, pp J.T.Mahoney & J.R.Pandian, «The Resource-Based View within the Conversation of Strategic Management», Strategic Management Journal, V.13, 1992, pp (3) D.G. Hoopes, T.I.Madsen, and G.Walker, «Introduction to the Special Issue: Why is there a Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive Heterogeneity», Strategic Management Journal, V.24, N.10, 2003.

67 وتصميم المنتجات الا نتاج وبيع المنتجات والخدمات. القيمة الخاصة بالشركة (2) Michael Porter تحقيق هامش ربح الا نشطة والا عمال وتتطلب الخاصة موارد وقدرات مختلفة ومتميزة عن تلك الخاصة بالمنافسين. سلسلة القيمة ا نشطة ا ساسية وتشمل: الا مداد الداخلي بسلسلة وقد حدد با نها عبارة عن مجموعة الا نشطة التي تقوم بها المنظمة بهدف وقد قسمها ا لى ا نشطة ا ساسية وا نشطة مساعدة كما يلي: (عمليات الاستلام والنقل من الموردين ا لى مخازن الشركة الفحص التخزين صرف المواد الخام لجهات الا نتاج الرقابة على المخزون). العمليات التعبي ة والتغليف). الا مداد الخارجي (تحويل المواد الخام ا لى سلع تامة الصنع الشركة ا لى منافذ التوزيع والبيع). من خلال التصميم التجميع التصنيع (تخزين وتوزيع المنتجات تامة الصنع عمليات التسليم والنقل من مخازن التسويق والمبيعات (ا علان تسعير علاقات مع قنوات التوزيع). خدمات ما بعد البيع (التركيب الصيانة الضمان وقطع الغيار). ا نشطة مساعدة وتشمل: البنية التحتية للمنظمة (التخطيط الا ستراتيجي التكاليف هيكل التمويل الا دارة الشي ون القانونية العلاقات العامة). ا دارة الموارد البشرية (اختيار تعيين تدريب تنمية وتحفيز العاملين بالمنظمة). التطور التكنولوجي (بحوث وتطوير لتحسين وتطوير الا داء والعمليات الفنية والا دارية والمنتجات والخدمات). المشتريات (مواد خام ا لات وا مدادات). وقد ا وضح (3) C.K.Prahalad & G.Hamel والمصدر الري يس لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة البشرية الاستثمار في ا نشطة البحوث والتطوير وتطوير العمليات المنظمة. ا ن موارد المنظمة هي ا ساس تفوقها على المنافسين لذلك على المنظمة الاهتمام بتنمية مهارات الموارد الفنية والا دارية التي تقوم بها Jay B. Barney & William S. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage (concepts), (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2006, p.109). (2) Michael E. Porter, Competitive Advantage Creating & Sustaining Superior Performance, Op.Cit. (1985, p.37). (3) C.K.Prahalad & G.Hamel, «The Core Competence of the Corporation», Harvard Business Review, V.68, N.3, 1990, pp

68 كما حدد Robert M. Grant ا طار عملي شكل (3/2) لتطبيق نظرية الاعتماد على الموارد في التحليل الا ستراتيجي وتحقيق ميزة تنافسية. ويشمل هذا الا طار خمس خطوات هي: الخطوة الا ولي وهي التعرف على موارد المنظمة وتصنيفها من خلال تقييم نقاط القوة والضعف مقابل تلك الخاصة بالمنافسين والتعرف على فرص الاستغلال الا مثل للموارد. ثم الخطوة الثانية وهي التعرف على قدرات المنظمة من حيث ما الذي يمكن للمنظمة ا ن تفعله بفعالية ا كثر من منافسيها. يليها الخطوة الثالثة وهي تقييم قدرة المنظمة على توليد الا مكانات الكامنة لمواردها وقدراتها من حيث قدرتها على تحقيق ميزة تنافسية مستدامة ومدى ملاي مة العواي د المحققة. ثم الخطوة الرابعة وهي المنظمة بالنسبة لاقتناص الفرص الخارجية. اختيار الا ستراتيجية التي تحقق ا فضل استغلال لموارد وقدرات وا خير ا الخطوة الخامسة وهي التعرف على فجوات الموارد تعظيم وزيادة الموارد التي تمتلكها المنظمة. التي يتعين سدها شكل (3/2) ا طار عملي لتطبيق مدخل الاعتماد على الموارد في تحليل الا ستراتيجية والاستثمار في 4- Select a strategy which best exploits the firm's resources and capabilities relative to external opportunities. Strategy 3- Appraise the rent-generating potential of resources and capabilities in terms of: (a) their potential for sustainable competitive advantage, and (b) The appropriability of their returns. 2- Identify the firm's capabilities: What can the firm do more effectively than its rivals? Identify the resources inputs to each capability, and the complexity of each capability. Competitive Advantage Capabilities 5. Identify resource gaps which need to be filled. Invest in replenishing, augmenting and upgrading the firm's resource base. 1- Identify and classify the firm's resources. Appraise strengths and weaknesses relative to competitors. Identify opportunities for better utilization of resources. Resources Source: Robert M. Grant, «The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation», California Management Review, Spring 1991, p.115. كذلك ا كد (2) M.A.Peteraf على ا ن اهتمام المنظمة تنافسية حيث ا ثبت ا ن موارد المنظمة المنافسين وتحقيق موقف تنافسي قوى. حجر الا ساس هي بتنمية وتطوير مواردها يم كنها من تحقيق ميزة لبناء قدرات وميزات تنافسية للتفوق على Robert M. Grant, «The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation», California Management Review, Spring 1991, pp (2) M.A.Peteraf, «The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View», Strategic Management Journal, V.14, 1993, pp

69 كما ا وضح R.L.Priem & J.E.Butler ا ن نظرية الاعتماد على موارد المنظمة تقوم بتوجيه المنظمة نحو تحديد مواردها والاهتمام بتطويرها وتحسينها حتى تتمكن من تحقيق قدرات تنافسية قوية في السوق العالمي وبشكل داي م ومستمر وبالتالي مواجهة المنافسين والحفاظ على العملاء. متكامل بالشكل وقد حدد (2) P. Shurchuluu مجموعة العناصر التي تحدد القدرة التنافسية للمنظمة في ا طار يشمل الموارد والعمليات الخاصة بالمنظمة وا طلق عليه اسم.(4/2) "ا طار التنافسية" وهو ويبدا هذا الا طار بتحديد ا مكانيات المنظمة والمتمثلة في الا صول التنافسية البشرية تكنولوجيا الا نتاج والاتصالات هيكل التمويل) التي السرعة) والعمليات التنافسية موضح (الموارد (الجودة الابتكار تم كنها من ا نتاج منتجات ذات جودة تفوق جودة المنافسين وتحقق رضاء العملاء خلال تخفيض التكاليف وتحسين الا نتاجية. ولكي يتحقق ذلك لابد من والقوانين دراسة وتحليل من السوق بشكل دقيق وعلمي حتى يتم تحديد السياسات الساي دة في المجتمع والمتعلقة بالاستثمار وا ثرها على حجم ومتطلبات السوق وبالتالي على حجم الطلب (احتياجات العملاء) وحجم العرض (قدرات المنافسين). ومن خلال هذا الا طار تستطيع المنظمة تحقيق قدرات تنافسية قوية تو دي ا لى تحقيق ما يلي: وقد ا كد ا هداف المنظمة (الا رباح والنمو) رضاء العملاء (مواصفات المنتج السعر الجودة الاعتمادية) مصلحة المساهمين (معدل العاي د على الاستثمار والمخاطر المرتبطة به) وبالتالي مصلحة المجتمع ككل (الاستثمار يو دي ا لى الرخاء الاقتصادي والاجتماعي). (3) Raymond A. Noe & Others على ا همية المورد البشري وكيفية ا دارته وتنمية مهاراته وتطوير ا مكانياته بما يو دي ا لى تحقيق ميزة تنافسية والمحافظة عليها بشكل مستمر. وبالتالي على المنظمة تحديد احتياجاتها من الموارد البشرية والمهارات اللازم توافرها لا داء المهام الموكلة ا ليهم تطوير برامج تدريب لتنمية مهاراتهم تمكينهم بهدف تعزيز ثقتهم با مكانياتهم ومشاركتهم بشكل فع ال في اتخاذ القرارات ومعالجة المشاكل ومواجهة التهديدات تحفيزهم من خلال الترقيات والمكافا ت والحوافز. منافسيها وتحافظ العملاء. ا ي ا ن المورد البشري يمكن الاستثمار فيه ليكون ميزة تنافسية قوية تميز المنظمة عن على ولاء العملاء لمنتجات وخدمات المنظمة من خلال العمل على تحقيق رضا R.L.Priem, & J.E.Butler, «Is The Resource-Based View A Useful Perspective For Strategic Management Research?», Academy of Management Review, V.26, N.1, 2001, pp (2) P. Shurchuluu, Op.Cit. 2002, p.411. (3) Raymond A. Noe & Others, Human Resource Management Gaining A Competitive Advantage, (New York: McGraw-Hill, 2003).

70 شكل (4/2) ا طار التنافسية Competitiveness Framework Capabilities Competitive Assets Manpower Costs Technology COMPETI- TIVENESS Infrastructure: Finance Productivity Competitive Process Quality Demand SUSTAINED ECONOMIC PROSPERITY Innovation Product Markets Speed Economic Structure Institutions Policies Source: P. Shurchuluu, «National Productivity and Competitive Strategies for the New Millennium», Integrated Manufacturing Systems Journal, V.13, N.6, 2002, p.411. ا لى قدمت وقد Leila A. Halawi & Others وتحديثها باستمرار باعتبار المعرفة هي من ا هم موارد المنظمة. نموذج لكيفية توظيف المعرفة التي تمتلكها المنظمة وقد توصلوا ا لى ضرورة امتلاك المنظمة لنظام مسي ول عن ا دارة المعرفة يقوم بتوفير البيانات والمعلومات وتحليلها وربطها للوصول المعرفة التي تصلح ا ن تكون مورد ا ن المعرفة تمثل الخبرات التي من خلالها يتم استثماره يتمكن المورد لتحقيق ميزات تنافسية مستدامة للمنظمة حيث ومعرفي يميز المنظمة عن منافسيها. وحتى يتحقق ذلك لابد وا ن تكون المعرفة لدى المنافسين حديثة قي مة يصعب على المنافسين محاكاتها. مستدامة) (غير البشري من التحول ا لى را س مال فكرى نادرة وغير متوافرة ويتم تحديثها باستمرار لمواكبة التغيرات المحيطة Leila A. Halawi & Others, «Resource-Based View of Knowledge Management for Competitive Advantage», Electronic Journal of Knowledge Management, Vol.3, No.2, 2005, pp

71 كذلك ا كد Robert L.Cardy & T.T.Selvarajan المتاحة ا مام المنظمة لتحقيق ميزات تنافسية المنظمة ا ن موارد على هي الا ساس للبداي ل حيث ا ن موارد المنظمة هي عبارة عن الكفاءات التي تميز منظمة عن ا خرى وتتمثل تلك الكفاءات في الا صول المادية والمعنوية المعرفة تكنولوجيا واتخاذ القرارات القيادة. الا نتاج العمليات الا دارية والفنية وبالتالي نجد ا ن موارد وقدرات المنظمة موارد معرفية بيانات ومعلومات) الموارد البشرية والخدمات المقدمة للعملاء نظم المعلومات (موارد بشرية موارد مادية ا صول وا لات ا نتاجية تمثل الا ساس لتحقيق قدرات تنافسية متميزة ومستدامة تم كن المنظمة من المنافسة في الا سواق ومواجهة منافسيها وتلبية حاجات ورغبات عملاي ها والحفاظ على ولاي هم. :Hæ bô½a@ bîôûai@òïbä½a@pbàää½a@éß@òã bô½bi@òàää½a@õa c@ñ ìuë@òîïbänûa 2/4/2 تتوقف القدرة التنافسية للشركات على نقاط القوة والضعف الداخلية لها وكذلك الفرص والتهديدات التي تواجهها في كل من بيي ة الا عمال الخاصة بالصناعة التي تعمل بها والبيي ة الخارجية المحيطة التي تو ثر على كافة الصناعات. تطبيقه بفعالية. ا ي ا ن الميزة التنافسية للشركة تعتمد على التخطيط الا ستراتيجي ومدى لذلك تحتاج المنظمة ا لى ا داء كفء وفع ال يساعدها على تطوير نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف لتتمكن من استثمار الفرص الخارجية وتجنب ا ضرار التهديدات الخارجية. وحتى تتا كد المنظمة من ا ن ا داي ها يم كنها من تحسين موقفها الا ستراتيجي وبالتالي تدعيم قدراتها التنافسية فعليها مقارنة موقفها التنافسي المقارن. لقد مع الموقف التنافسي للمنظمات المنافسة لها وهو ما يقوم به مفهوم القياس ظهر مفهوم القياس المقارن في الثمانينات 1980s وهو يعني محاكاة المنظمة لممارسات ا فضل المنظمات في الصناعة (ا ي المنظمات التي لديها قدرات تنافسية قوية في الا سواق) التغير للا فضل وتحسين ا داي ها لتصل ا لى مستوى ا فضل المنظمات ويعمل القياس المقارن على (2) في الصناعة. حتى تتمكن من قياس الفجوة ما بين ا داء المنظمة وا داء ا فضل المنظمات المنافسة لها (3) عن طريق معلومات التغذية العكسية التي يتم تجميعها من العملاء وبالتالي فا ن القياس المقارن يعتبر وسيلة تساعد المنظمة على تعظيم منافع العملاء والمساهمين عن طريق تحسين ا داء ونتاي ج (4) المنظمة. Robert L.Cardy & T.T.Selvarajan, Op.Cit., 2006, pp (2) R.C.Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, (Milwaukee WI: ASQC Quality Press, 1989). (3) M.Zairi, «The Art of Benchmarking: Using Customer Feedback to Establish a Performance Gap», Total Quality Management, V.3, N.2, 1992, pp (4) J.A.Schmidt, «The Link between Benchmarking and Shareholder Value», Journal of Business Strategy, May June 1992, pp

72 ويقوم القياس المقارن بتحديد وقياس مدى تنافسية المنظمة (ا ي قياس قدرة المنظمة على مواجهة المنافسين والتعامل معهم عن طريق مقارنة ا داء وا مكانيات المنظمة با داء وا مكانيات ا فضل المنظمات العاملة في نفس الصناعة الخاصة بالمنظمة محل القياس). كما يساعد القياس المقارن المنظمة على التع لم المستمر من خلال دراسة وتحليل ممارسات المنظمات العالمية وتحديد كيف وصلت تلك المنظمات ا لى العالمية ف هم وا دراك ا وجه الاختلاف بين ا داء المنظمة وا داء ا فضل المنظمات الممارسة لنفس الصناعة تخطيط التغيير المطلوب لتخفيض حجم الفجوة بين ا داء المنظمة وا داء ا فضل المنظمات الممارسة لنفس الصناعة. وبالتالي نجد ا ن القياس المقارن هو عبارة عن مقياس يهدف ا لى توجيه المنظمة نحو تحسين وتطوير ا داي ها لتحقيق رضا (2) العملاء. الا نتاج ويمثل القياس المقارن بحث منظم عن ا فضل الممارسات الا فكار الا بداعية وا جراءات التي تحقق الفعالية والكفاءة وذلك بهدف دراسة خبرات الا خرين والاستفادة منها ومحاكاتها من (3) خلال التع لم المستمر منها. وقد عر ف (4) Dale H.Besterfield & Others القياس المقارن با نه عبارة عن منهج منظم تقوم من خلاله المنظمات بقياس ا داي ها مقارنة با داء ا فضل ممارسات الصناعة التي تعمل بها. يعمل هذا المنهج على تحقيق ا فضل ا داء من خلال توفير ا طار وهيكل تتعلم المنظمات من خلاله المنظمات طريق في نفس الصناعة المقارنة با داء ا عمالها كيف تقوم ا فضل فهم ا وجه الاختلاف بينها وبين ا فضل المنظمات عن تنفيذ التغيير الذي يو دي ا لى تخفيض حجم الفجوة بين الا داء الخاص بها وا داء ا فضل المنظمات الممارسة لنفس الصناعة والا داء الناجح المتفوق. كما ا وضح استخدام المعلومات التي تم تجميعها كا ساس للتكي ف على الا بداع (5) Vincent K.Chong & Michael J.Rundus ا ن القياس المقارن يسمح للمنظمات بتحديد مستوى الا داء المطلوب تحقيقه والتع رف على ا فضل الطرق لتصميم المنتجات والعمليات. ويتمثل تنافسية. جوهر منهج القياس المقارن في عملية استعارة الا فكار وتبنيها لاكتساب وتحقيق ميزة ويمثل منهج القياس المقارن ا داة للتحسين المستمر (6) الصناعية والمنظمات الخدمية. ويمكن استخدامها في كل من المنظمات M.Zairi, «Benchmarking: The Best Tool for Measuring Competitiveness», Benchmarking for Quality Management & Technology, Vol.1, No.1, 1994, pp (2) Christopher E. Bogan & Michael J. English, «Benchmarking for Best Practices: Winning through Innovative Adaptations», Quality Digest, August 1994, p (3) راجع في ذلك:- M.Zairi & J.Whymark, «The Transfer of Best Practices: How To Build a Culture of Benchmarking and Continuous Learning Part 1», Benchmarking: An International Journal, V.7, N.1, 2000, pp , «The Transfer of Best Practices: How To Build a Culture of Benchmarking and Continuous Learning Part 2», Benchmarking: An International Journal, V.7, N.2, 2000, pp (4) Dale H.Besterfield & Others, Op.Cit., (2003, p.208). (5) Vincent K.Chong & Michael J.Rundus, «Total Quality Management, Market Competition & Organizational Performance», The British Accounting Review, V.36, 2004, pp (6) Henrik Gudmundsson, Andrew Wyatt & Lucy Gordon, «Benchmarking and Sustainable Transport Policy: Learning from the BEST Network», Transport Reviews, V.25, N.6, Nov 2005, pp

73 تقوم المنظمات التي تعمل على تطبيق مفهوم القياس المقارن بتب ني العمليات التي تتناسب مع ا هداف وثقافة وا مكانيات المنظمة. وتتمثل خطوات عملية تطبيق القياس المقارن فيما يلي : تحديد ما سوف يتم قياسه (ا داء المنظمات الراي دة في مجال صناعة المنظمة). فهم وا دراك المستوى الحالي لا داء المنظمة التي تقوم بعملية القياس المقارن. دراسة ا داء وتجارب نجاح وتفوق ا فضل وا قوى المنافسين في الصناعة. تخطيط كيفية تحسين وتطوير ا داء المنظمة التي تقوم بعملية القياس المقارن. التع لم والاستفادة من دراسة ا داء المنظمات الراي دة في مجال صناعة المنظمة. توظيف النتاي ج بما يو دي ا لى محاكاة ا فضل المنافسين وبالتالي تحسين ا داء المنظمة. ونخلص مما سبق ا لى ا ن المنظمة تستطيع خلق قدرتها التنافسية وا صول ذات قدرة فع الة نحو تقديم منتجات ذات جودة متميزة من خلال: امتلاك موارد وا صول مادية حديثة ومتقدمة تقني ا. وذلك عن طريق امتلاك موارد امتلاك موارد وا صول معرفية متطورة ناتجة عن عمليات البحوث والتطوير. امتلاك سر صناعة متميز. تحسين وتطوير الا داء الخاص بالمنظمة الذي يساعد القياس المقارن مفهوم عن طريق المنظمة على تطوير مصادر القوة الخاصة بها ومعالجة نقاط الضعف التي تعاني منها. تحديد موقف المنظمة بين المنافسين والاستفادة من التطورات الهامة في العمليات الا نتاجية التي تحدث في مجال الصناعة التي تعمل بها المنظمة على ا ساس ا داء ا فضل المنظمات التي تعمل في نفس الصناعة. (5/2) التالي: وقد خلصت الباحثة ا لى ا ن والجودة التنافسية العلاقة بين تتمثل في الشكل شكل (5/2) العلاقة بين التنافسية والجودة العلاقة بين التنافسية والجودة التنافسية وجودة ا داء المنظمة بالمقارنة مع ا داء المنظمات المنافسة مقارنة مع ا فضل المنظمات العاملة في نفس الصناعة التي تعمل بها المنظمة. التنافسية وجودة موارد المنظمة موارد مادية متقدمة موارد معرفية متطورة ا لات حديثة. ا بحاث متطورة. خطوط ا نتاج جديدة. سر الصناعة متفوقة. تكنولوجيا ا نتاج متطورة. خبرات ومهارات الموارد البشرية. المصدر: من ا عداد الباحثة. Robert A. Ellis & Roger R. Moore, «Learning Through Benchmarking: Developing a Relational, Prospective Approach to Benchmarking ICT in Learning and Teaching», Higher Education: The International Journal of Higher Education and Educational Planning, V.51, N.3, April 2006, pp

74 :òîïbänûa@pbîvîmag 5/2 لتحقيق قدرات تنافسية مميزة عن المنافسين لابد من تحديد الموقف الا ستراتيجي للمنظمة الداخلي (نقاط القوة ونقاط الضعف) والخارجي (الفرص والتهديدات) ثم اختيار الا ستراتيجية التنافسية التي تم كن المنظمة من استثمار مواردها وقدراتها وعملياتها وا داي ها لتحقيق الاستمرار والنمو في السوق العالمي والتفوق على المنافسين. وقد مختلفة عر ف عن طريق M.Porter فريد ومميز من القيم للعملاء. (2) كما عر ف على السلمي الا ستراتيجية التنافسية با نها الا ستراتيجية الاختيار المدروس والدقيق لمختلف الا نشطة الا ستراتيجية التنافسية با نها قدرات تنافسية تم كنها من التي تم كن المنظمة من ا ن تكون التي تقوم بها المنظمة لتقديم مزيج "مجموعة القرارات الا ستراتيجية لتخصيص الموارد والطاقات لسد الفجوة التنافسية التي تفصل المنظمة عن المركز التنافسي الذي تستهدفه". عملاي ها وتسعي المنظمات نحو تبني وبالتالي تعتبر ا ستراتيجيات ف عالة تنافسية لتتمكن من المنافسة والمحافظة على الا ستراتيجية التنافسية مجموعة من التوجهات التي تتخذها المنظمة لجذب (3) العملاء وتحقيق توقعاتهم ومواجهة المنافسين وتعزيز مركزها في السوق. ولتحديد الا ستراتيجية التنافسية المناسبة للمنظمة لابد ا و لا من تحديد موقفها التنافسي ثم التع رف على ا نواع المنافسة وتحديد النوع الساي د في الصناعة التي تعمل بها المنظمة والسوق الذي تواجه فيه منافسيها وا خير ا تحديد الا ستراتيجيات التنافسية البديلة للموقف التنافسي الخاص بالمنظمة واختيار البديل الذي يتناسب مع ا مكانيات المنظمة وموقفها التنافسي والصناعة والبيي ة التي تعمل بها. Š ÜÛ@ïÏbänÛa@ÑÓìàÜÛ@ bôïë@pbîvîma a 1/5/2 يتم ا عداد ا ستراتيجيات تنافسية ا كثر فعالية من خلال تحليل الموقف التنافسي للمنظمة وتحديد ا ستراتجيات المنافسة التي تستثمر نقاط القوة التي تتميز بها وتساعدها على معالجة نقاط الضعف التي تعاني منها. وقد عر ف (4) Hessel Schuurman تحليل التنافسية على ا نه عملية منظمة تهدف ا لى تحديد العوامل الا ساسية التي تحدد الربحية طويلة الا جل وتوقعات وسلوكيات ا هم المنافسين في صناعة محددة. Michael E. Porter, «Creating a Vision for Competitive Advantage», Excellence in Management & Leadership Series, Linkage, Inc., 2005, pp (2) على السلمي «ا دارة التنافسية مدخل منظومي» مرجع سبق ذكره 2007 م ص 10. (3) راجع في ذلك: سمير علام «القدرات التنافسية لشركات قطاع الدواء المصري المشكلة ومداخل التحسين» مرجع سبق ذكره 2002 م ص 263. Robert L.Cardy & T.T.Selvarajan, Op.Cit., 2006, pp (4) Hessel Schuurman, «Quality Management and Competitiveness: The Diffusion of the ISO 9000 Standards in Latin America and Recommendations for Government Strategies», United Nations: Santiago, Chile, Division of Production, Productivity and Management, December 1997, p.15.

75 ويدرس هذا التحليل اعتبارات المنافسة في صناعة محددة (عواي ق دخول الصناعة القوة التفاوضية لكل من الموردين والعملاء فيما يتعلق بالمنافسة) الاستثمارات في تحسين الجودة وتنمية الموارد البشرية السياسات الحكومية المتعلقة بحماية المستهلك ومعايير الجودة ومتطلبات التصدير. وهناك العديد التنافسية مجموعة بوسطن من الا ساليب لتحديد الموقف التنافسي منها للمنظمة مصفوفة تحليل الملامح مصفوفة تحليل عوامل القوة والضعف الداخلية والفرص والتهديدات الخارجية Boston الاستشارية مصفوفة جنرال ا لكتريك للتحليل الداخلي والخارجي مصفوفة تقييم الوضع والتصرف الا ستراتيجي مصفوفة SPACE GE مصفوفة الا ستراتيجية الكبرى... GS وغيرها من ا دوات التحليل الا ستراتيجي التي تهدف ا لى تحليل الموقف التنافسي للمنظمة وتحديد الا ستراتيجيات التنافسية البديلة المناسبة لها. من خلال ا دوات ومصفوفات تحليل المنظمات المتنافسة في موقعها التنافسي (2) التنافسية البديلة لها وذلك كما يلي : ا ستراتيجيات ا و لا المنظمات القاي دة والراي دة الموقف التنافسي الداخلي والخارجي للمنظمة تختلف وفي ضوء الموقع التنافسي للمنظمة تتحدد الا ستراتجيات (قوة داخلية وفرص خارجية) با نها والتي تتسم ا ستراتيجيات هجومية تسعي ا لى المحافظة على النمو وتحقيق التوسع وبناء قدرات وميزات تنافسية جديدة. ثاني ا ثالث ا ا ستراتيجيات المنظمات المتحدية (قوة داخلية وتهديدات خارجية) والتي تتسم با نها ا ستراتيجيات تسعي ا لى تطوير نقاط القوة التي تمتلكها والمحافظة عليها بما يو دي ا لى النجاح في مواجهة التهديدات المحيطة وزيادة حصتها في السوق. ا ستراتيجيات المنظمات التابعة (ضعف داخلي وفرص خارجية) والتي تتسم با نها ا ستراتيجيات محاكاة للمنظمات المتواجدة في السوق بقوة سواء كانت راي دة ا و متحدية بهدف الاستفادة من الفرص المتاحة في ضوء ا مكانياتها المحدودة. راجع في ذلك: ا رثر ا يه تومسون وا يه جي ستريكلاند الا دارة الا ستراتيجية الجزء الا ول المفاهيم والحالات العملية ترجمة دار النشر (الطبعة الا ولي بيروت: مكتبة لبنان ناشرون 2006 م). ا مينة محمود حسين الا دارة الا ستراتيجية (الطبعة الا ولي القاهرة: مطابع الدار الهندسية 2006 م). محمد المحمدي الماضي مرجع سبق ذكره ( 2006 م). Jay B. Barney & William S. Hesterly, Op.Cit., Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (New York: Free Press, 1980). (2) راجع في ذلك: Gregory G. Dess & Others, Strategic Management: Text and Cases with Online Learning Center Access Card, (3 rd edition; New York: McGraw-Hill, 2007). ا رثر ستريكلاند مرجع سبق ذكره 2006 م ص ا مينة محمود حسين مرجع سبق ذكره ( 2006 م ص ). توماس ج. بيترز وروبرت ه وترمان البحث عن الامتياز ترجمة: السيد المتولي حسن (القاهرة: مكتبة جرير 1999 م). مايك فريدمان وبينيامين بي. تريجو مرجع سبق ذكره 2006 م.

76 رابع ا ا ستراتيجيات المنظمات التي لا يوجد مكان لها في السوق (ضعف داخلي وتهديدات خارجية) والتي تتسم با نها ا ستراتيجيات دفاعية تسعي ا لى الخروج من السوق با قل الخساي ر الممكنة. ZŠm ìjû@òîïbänûa@pbîvîma a 2/5/2 بتحديد قام Porter ثلاثة ا ستراتيجيات عامة وشاملة لتحقيق الميزة التنافسية وهي: 1/2/5/2 ا ستراتيجية القيادة في التكلفة: تركز فيها المنظمة على تخفيض تكلفة المنتج لتكون ا قل من منافسيها من خلال ترشيد استخدام الموارد وتخفيض تكلفة التالف والفاقد تخفيض المخزون من المواد الخام والمنتجات تامة الصنع مع ضرورة مراعاة معايير جودة ومواصفات المنتج الاعتمادية المرونة في الاستجابة لطلبات العملاء. (2) ا ي ا ن القيادة في التكلفة تكون دون الا خلال بالجودة. 2/2/5/2 ا ستراتيجية التمييز (قيمة مضافة للعملاء): ا ي تقديم منتجات من السلع و/ا و الخدمات يدركها العملاء على ا نها منتجات مميزة. المنتجات من السلع والخدمات من خلال مواصفات الجودة عناصر المزيج التسويقي ويتم تمييز (الخصاي ص المادية للسلعة من حيث الشكل واللون والحجم والمواد الخام والتغليف والاستخدامات الا خرى والجودة والضمان وغيرها السعر المتناسب مع جودة الم نتج انتشار منافذ التوزيع وسهولة وصول العملاء لمنافذ توزيع الم نتج الترويج بكفاءة وفعالية لضمان ولاء العملاء وتحقيق رضاهم) تطوير المنتج الحالي با ضافة استخدامات جديدة له ابتكار منتجات جديدة تحقيق قيمة مضافة للعملاء عن طريق (3) الا نشطة والعمليات التي تقوم بها المنظمة لا نتاج المنتجات وتقديمها للعملاء. 3/2/5/2 ا ستراتيجية التركيز: ا ي التركيز على قطاع محدود من العملاء وخدمتهم بكفاءة وفعالية مميزة من خلال ا تباع ا حد (4) البديلين التاليين : 1/3/2/5/2 ا ستراتيجية التركيز على التكلفة المنخفضة: ا ي التركيز على قطاع محدود من العملاء وتقديم تكاليف ا قل من المنافسين. 2/3/2/5/2 ا ستراتيجية التركيز على التمييز: ا ي التركيز على قطاع محدود من العملاء والتفوق على المنافسين في جودة وتمييز المنتج. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Op.Cit., (2) Ibid, (3) Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Op.Cit., (4) Ibid., 1980.

77 وقد ا وضح Porter ا نه على المنظمة تطوير ا ستراتيجيات منافسة ملاي مة وفع الة تحقق لها قوة تنافسية بالنسبة لكل من المنافسين الجدد في الصناعة المنتجات البديلة القوة التفاوضية للموردين القوة التفاوضية للعملاء بالا ضافة ا لى ضرورة التركيز على الطبيعة الديناميكية المتغيرة للا سواق في البيي ة العالمية المعاصرة. كما يجب ا يض ا ا ن تا خذ المنظمة في اعتبارها التا ثير البيي ي والاجتماعي على عملياتها الا نتاجية وخاصة ا ذا كانت تعمل على المستوى الا قليمي ا و العالمي. وا وضح Porter ا ن الشركة تختار واحدة فقط من بين الا ستراتيجيات الثلاث الكبرى حتى تتميز في الصناعة التي تعمل بها ا ما الشركة التي تحاول تطبيق كافة الا ستراتيجيات فلن تتمكن من تحقيق ا ي ميزة تنافسية حيث ا طلق عليها الشركة العالقة في المنتصف فهي تحاول الجمع بين ا قل التكاليف وا على جودة للمنتجات وهذا الوضع الا ستراتيجي يو دي عادة ا لى تحقيق مستوى ا داء ا قل من المتوسط. ا لا ا نه حدد ثلاثة حالات يمكن للشركة ا ن تتبع فيها ا ستراتيجيتي القيادة في التكاليف والتمييز مع ا وهذه الحالات هي: ا ن يكون المنافسون جميع ا في المنتصف. تتا ثر التكلفة بالحصة السوقية ا و العلاقات المتداخلة بين ا طراف الصناعة. عندما تحقق المنظمة الريادة في الابتكارات التكنولوجية بما يم كنها من والاحتفاظ بمستوى جودة مرتفع للمنتجات. تخفيض التكلفة وقد حدد هذه الا ستراتيجيات التنافسية الثلاثة من خلال العلاقة بين حجم السوق المستهدف (حجم كبير ا م حجم صغير) وطبيعة الميزة التنافسية للمنظمة ا وضح ذلك في مصفوفة الا ستراتيجيات التنافسية (الشكل (تكلفة منخفضة ا م جودة مرتفعة) كما يلي: 6/2) شكل (6/2) الا ستراتيجيات التنافسية لبورتر وقد Competitive Scope Broad Target Narrow Target Lower cost Competitive Advantage 1- Cost Leadership 3A. Cost Focus Differentiation 2- Differentiation 3B- Differentiation Focus Source: Michael E. Porter, Competitive Advantage Creating & Sustaining Superior Performance, (New York: Free Press, 1985, p.12). Michael E. Porter, «Creating a Vision for Competitive Advantage», Op.Cit, 2005, pp.1 31.

78 وبصفة عامة يوصي Porter ا ي منظمة ا ن تعمل داي م ا على تقليل التكاليف دون التضحية بتمييز المنتجات تكون مكلفه. :òíšèûa@ëë@òíšèûa@òïbä½a@pbîvîmag 3/5/2 الا سعار) ا ن المنافسة بين المنظمات تكون منافسة سعرية ا و منافسة غير سعرية اقتناص كافة الفرص التي تم كنها من وكذلك عليها ا يض ا ا تباع كل فرص التمييز التي لا (ا ي التفوق على المنافسين من خلال تقديم ا قل (ا ي التفوق على المنافسين من خلال عوامل ا خري غير السعر مثل الجودة التوزيع الا علان والترويج التطوير والابتكار الاعتمادية وغيرها) وبالتالي يتم تقسيم ا ستراتيجيات المنافسة ا لى نوعين ا ستراتيجية المنافسة السعرية وا ستراتيجيات المنافسة غير السعرية. 1/3/5/2 بالمنظمة ا ستراتيجية المنافسة السعرية: وهي الا ستراتيجية التي تعمل على تحقيق ميزات تنافسية من خلال تخفيض التكاليف الخاصة وبالتالي السعر تخفيض المعروض على العملاء. وتتمثل ا ستراتيجية القيادة في التكلفة ا ي تحقيق ا قل تكلفة بين المنافسين من خلال : 2/3/5/2 وفورات الا نتاج الكبير. ا ستراتيجية المنافسة السعرية تخفيض تكاليف المدخلات من المواد الخام من خلال التفاوض مع الموردين. الا دارة الفع الة للموارد وبالتالي تخفيض تكاليف الفاقد والتالف. تخفيض تكاليف المخزون من المواد الخام والمستلزمات والمنتجات تامة الصنع. ا ستراتيجيات المنافسة غير السعرية: وهي الا ستراتيجيات التي تعمل على تحقيق ميزات تنافسية غير السعر من خلال الموارد والعمليات الفنية والا دارية التي تقوم بها المنظمة وتشمل: ا ستراتيجية التمييز في والا داء ا ي تقديم قيمة مضافة للعملاء مختلفة عن تلك التي يقدمها المنافسين من خلال (2) جودة المنتج مواصفاته عروض المزيج التسويقي. ا ستراتيجية المنافسة من خلال الجودة والخدمات التي تقدمها (3) منتجات المنافسين. المنظمة ا ستراتيجية المنافسة من خلال الاعتمادية ا ي الحفاظ على ا ي (4) والمتفق عليها والمحافظة على ذلك باستمرار". مواصفات الجودة بالمنتجات الخاصة للعملاء بحيث تكون جودة منتجات المنظمة ا فضل من جودة "سرعة توريد المنتجات للعملاء في المواعيد المحددة (4) ا رثر ا يه تومسون وا يه جي ستريكلاند مرجع سبق ذكره 2006 م ص (2) Michael E. Porter, «The Five Competitive Forces that Shape Strategy», Op.Cit., 2008, pp (3) W.Edwards Deming, Quality, Productivity and Competitiveness Position, (USA: MIT, 1982). على السلمي «ا ستراتيجيات المنافسة» النشرة الا دارية الجمعية العربية للا دارة عدد 6 يوليو 2006 م ص 9.

79 ا ستراتيجية المنافسة من خلال قيام المنظمة ببناء علاقات طويلة الا جل ا ي مع العملاء ومستمرة الحفاظ على علاقات طيبة مع العملاء والعمل باستمرار على تطوير المنتجات بما يحقق الرضا للعملاء. ا ستراتيجية الا بداع ا ي الاهتمام بالاستثمار في ا نشطة البحوث والتطوير لتمييز منتجات وخدمات (2) المنظمة. ا ستراتيجية المنافسة من خلال را س المال البشري بالمنظمة (3) وتمكينهم وتوفير الا مان الوظيفي لهم. ا ستراتيجية المنافسة من خلال الحفاظ على السمعة الطيبة (4) السوق. ا ي تطوير مهارات الموارد البشرية العاملة والمكانة الخاصة في بالمنظمة وقد ا كد Porter على ا ن المنظمة لابد ا ن تحدد ا ستراتيجية تنافسية تم كنها من استثمار بيي ة الصناعة التي تعمل بها ومحاولة التا ثير فيها بما يحقق للمنظمة مصالحها. (5) للقوى المحركة للمنافسة يم كنها من اتخاذ مركز قوى في الصناعة التي تعمل بها. التنافسية التي تناسب المنظمة يجب ا ن تنعكس بشكل مباشر كما ا ن ا دراك المنظمة في كافة الوظاي ف التي تو ديها ا ن الا ستراتيجية المنظمة (تسويق تمويل ا نتاج وعمليات موارد بشرية بحوث وتطوير مشتريات ومخازن نظم معلومات وغيرها) بحيث يتم تحديد دور كل وظيفة منها في بناء الميزة التنافسية منافسيها حتى تتمكن المنظمة من المحافظة على استدامة هذه الميزة التنافسية وتطويرها. :òîïbänûa@pa ß 6/2 التي تميز المنظمة عن حتى تتمكن المنظمة من الحفاظ على الميزات والقدرات التنافسية التي تميزها عن منافسيها بشكل عليها داي م ومستمر مصادر الميزات التنافسية والتجديد المستمر في الميزات التنافسية. الاستثمار في الميزات والقدرات التنافسية التي يصعب محاكاتها التنويع في (وعدم الاعتماد على ميزة تنافسية واحدة) وكذلك التحسين (6) وتتمثل مداخل تحسين القدرات التنافسية فيما يلي : والتطوير E.W.T.Ngai, «Customer Relationship Management Research: An Academic Literature Review and Classification», Marketing Intelligence & Planning, V.23, N.6, 2005, pp (2) Naceur Jabnoun, «Values Underlying Continuous Improvement», The TQM Magazine; V.13, No.6, 2001, pp (3) Augustige A. Lado & Mary C. Wilson, Op.Cit., (4) Gary Devis, Corporate Reputation & Competitiveness, (1 st ed; Routledge, 2002). (5) Michael E.Porter, «The Five Competitive Forces that Shape Strategy», Op.Cit., 2008, pp (6) راجع في ذلك: ا حمد سيد مصطفي «تنمية القدرة التنافسية» مرجع سبق ذكره 2006 م ص 2. سمير علام «القدرات التنافسية لشركات قطاع الدواء المصري المشكلة ومداخل التحسين» مرجع سبق ذكره ديسمبر 2002 م ص 73. على السلمي «ا دارة التنافسية مدخل منظومي» مرجع سبق ذكره 2006 م ص 8.

80 - 56-1/6/2 2/6/2 3/6/2 4/6/2 5/6/2 6/6/2 7/6/2 8/6/2 التوظيف الفع ال للموارد المادية (مواد خام ا لات الا نتاج والتعبي ة والتغليف والتخزين والنقل ا دوات كتابية وغيرها) من خلال تحديد مواصفات دقسقة للجودة المطلوبة التشغيل الكفء والفع ال بهدف تخفيض التكاليف دون الاخلال بمواصفات الجودة المطلوبة. التوظيف الفع ال لمهارات وا مكانيات وخبرات الموارد البشرية من خلال: استقطاب الموارد البشرية التي تمتلك مهارات وخبرات وا مكانيات مميزة. تعيين الموارد البشرية في الوظاي ف والا عمال التي يمكنهم ا داي ها بكفاءة وفعالية. تدريبهم ولتطوير مهاراتهم وتحسين ا داي هم وتشجيعهم على الابتكار. تحفيزهم عى المشاركة الفع الة في التطوير والتحسين المستمر. تطوير نظم الا دارة (نظم اتخاذ القرار التخطيط الا ستراتيجي صياغة الا هداف تحديد ا ستراتيجيات وتوجهات الشركة ا عادة الهيكلة التحسين المستمر) بحيث تكون مرنة وسهلة التطبيق بما يو دي ا لى تحقيق الا هداف الا ستارتيجية للشركة. تطوير نظم ا دارة العمليات الفنية التي تقوم بها الشركة: نظم ا نتاج مرنة وذات تكنولوجيا حديثة ومتطورة. نظم وسياسات الشراء والتخزين في ضوء متطلبات الجودة. نظم متطورة للتسويق والتسعير والا علان والبيع تركز بشكل داي م على العملاء. تطوير نظم ا دارة المعلومات من خلال: تجميع بيانات ومعلومات حديثة وصحيحة ودقيقة وتفصيلية. تحليل البيانات والمعلومات با ساليب ا حصاي ية سليمة للتوصل لنتاي ج دقيقة تساهم في اتخاذ قرارات ناجحة وفع الة تو دي ا لى تحقيق الا هداف الا ستراتيجية للشركة. تطوير نظم تكنولوجيا الا نتاج والاتصالات (الاتصالات داخل المستويات التنظيمية بالمنظمة والاتصالات بين المنظمة والا طراف الخارجية التي تتعامل معها). السوقية. الاستثمار في ا نشطة البحوث والتطوير بغرض التفوق على المنافسين والحفاظ على الحصة تحسين العلاقة مع الموردين وتكوين سلسلة توريد فع الة تساعد الشركة في تحقيق مواصفات الجودة المطلوبة.

81 وبالتالي نجد ا ن تحسين القدرات التنافسية يعتمد بشكل ا ساسي على الحفاظ عليها وتطويرها من خلال ما يلي: المحافظة على الموارد المادية والمالية. الاستثمار في تنمية الموارد البشرية والمعرفية. التحسين المستمر والتطوير للعمليات الا دارية والفنية التي تقوم بها المنظمة لا نتاج المنتجات وتوصيلها للعملاء. تطوير نظم معلومات فع الة وتحديثها باستمرار. التركيز على البحوث والتطوير لخلق قدرات تنافسية جديدة باستمرار. :òüßb Ûa@ñ ì a@ñ a gë@òîïbänûa@ñ ÔÛa@ i@òóýèûa 7/2 ا ن ا دارة الجودة الشاملة توظيف الموارد المادية والمالية هي عبارة عن داخل المنظمة بهدف تلبية حاجات العملاء والحفاظ فن ومهارة ا دارة من المبادي والمتطلبات تتمثل بصفة عامة فيما يلي : والبشرية للعمل على تحسين كافة العمليات عليهم. المنظمة ككل لتحقيق التميز من خلال التي تتم الفنية والا دارية وتتكون ا دارة الجودة الشاملة من مجموعة قيادة فع الة للموارد والقدرات التي تمتلكها المنظمة وتوجيه الا داء والعمليات والفنية الخاصة بالمنظمة نحو هيكل تنظيمي تحقيق جودة المنتجات والخدمات. الا دارية مرن لسهولة الاتصالات بين المستويات التنظيمية المختلفة وداخل كل مستوى تنظيمي على حدة وكذلك لاتخاذ القرارات بسهولة. تركيز داي م على العملاء. توظيف كفء لكافة الموارد البشرية في كافة المستويات الا دارية بالمنظمة وتحفيزهم على المشاركة الفع الة في تطوير وتحسين الجودة. تطوير وتحسين مستمر للا عمال الا دارية والعمليات الفنية. التعامل مع الموردين على ا ساس ا نهم شركاء لضمان الحصول على المواد الخام بالجودة المطلوبة في الوقت المحدد بالكمية المتفق عليها با قل تكاليف ممكنة وذلك بشكل داي م ومستمر. راجع في ذلك: Dale H.Besterfield & Others, Op.Cit., جيمس ا يفان وجيمس دين الجودة الشاملة الا دارة والتنظيم والا ستراتيجية تعريب: سرور على ا براهيم سرور (الطبعة الا ولي الرياض المملكة العربية السعودية: دار المريخ للنشر 2009 م). خضير كاظم حمود ا دارة الجودة الشاملة (عمان الا ردن: دار المسيرة للنشر والتوزيع 2000 م). فريد عبد الفتاح زين الدين تطبيق ا دارة الجودة الشاملة بين فرص النجاح.. ومخاطر الفشل (الطبعة الا ولي القاهرة: حقوق الطبع والنشر محفوظة للمو لف 2002 م).

82 تحديد مقاييس ا داء لكافة العمليات الفنية والا دارية التي تتم في المنظمة للتا كد من تحقيق الا داء المخطط. وكذلك سهولة مقارنة ا داء المنظمة با داء غيرها من المنافسين وتحديد كيفية تطوير وتحسين ا داء المنظمة للتفوق على منافسيها. وقد خلصت الباحثة ا لى ا ن ا دارة الجودة الشاملة الفصل التالي والتي سيتم تناولها بشكل ا كثر تفصي لا في هي عبارة عن استثمار موارد وا مكانيات وعمليات المنظمة لتحقيق رغبات العملاء وهذه الموارد والا مكانات والعمليات هي الا ساس لتحقيق قدرات تنافسية تميز المنظمة عن منافسيها. وتساعد ا دارة الجودة الشاملة المنظمة على تحقيق قدرات تنافسية (يمكن قياسها على مستوى المنظمة من خلال زيادة الا نتاجية زيادة الربحية زيادة الحصة السوقية تحقيق رضا العملاء...) باستمرار من تطويرها. وقد ا وضح تحسين ا داء المنظمة V.Prabhu & Others ا ن تطبيق نظم الا يزو وا دارة الجودة الشاملة يو دي وتتا كد ا لى ويميزها عن غيرها من المنافسين حيث ا نه يحدد لها كيفية تحقيق الجودة في مدخلاتها وتوظيف عملياتها بكفاءة وفعالية والرقابة على الجودة ا ثناء الا نتاج والتا كد من مواصفات جودة المنتجات بما يو دي ا لى النجاح في تلبية حاجات العملاء ميزة تنافسية. كما ا كد (2) Richard Reed, David J.Lemak & Neal P.Mero وبالتالي تحسين ا داء المنظمة وتحقيق ا ن هناك ترابط واضح بين ا نشطة ا دارة الجودة الشاملة والتنافسية التنظيمية وا ن ا دارة الجودة الشاملة يمكنها تحسين القدرة التنافسية وتحقيق ميزة تنافسية مستدامة حيث ا نها يمثل سياق واتجاه تطوير الموارد والا مكانات المتاحة للمنظمة. العملاء. تقدم ا طار موحد يحقق ممارسات ا دارية ناجحة هذا الا طار كذلك ا وضحوا ا ن الهدف من تطبيق ا دارة الجودة الشاملة هو تخفيض التكاليف وتحسين رضاء وقد حددوا ا نشطة عملية ا دارة الجودة الشاملة فيما يلي: القيادة الفع الة والتزام الا دارة العليا بتطبيق ا دارة الجودة الشاملة. تدريب العاملين بالمنظمة وتعليمهم كافة مبادي ومتطلبات ا دارة الجودة الشاملة. نجاح فرق العمل في التعاون لتحقيق الا هداف المطلوبة منها. تغيير ثقافة المنظمة لتتفق مع متطلبات ا دارة الجودة الشاملة. V.Prabhu & Others, «The Impact of ISO 2000 and TQM on Best Practice / Performance», The International Bi-Monthly for Total Quality Management: The TQM Magazine, V.12, N.2, 2000, pp (2) Richard Reed, David J.Lemak & Neal P.Mero, Op.Cit., V.5, 2000, pp.5 26.

83 كذلك فقد ا وضحوا ا نه من خلال تنفيذ قصيرة الا جل الخاصة بكل ا دارة من ا دارات المنظمة الميزة التنافسية المستدامة. ا كد كما بهدف تحسين التنافسية الشاملة العمليات) Danny Samson & Mile Terziovski ا نشطة عملية ا دارة الجودة الشاملة في المنهجية والتكتيكات حيث توصلت دراستهما ا لى وجود علاقة (القيادة التركيز على العملاء تمكين العاملين ثقافة والا داء التنظيمي للمنظمة. وقد (2) توصلا ا يض ا وتحقيق التفاعل الفع ال بين هذه الا نشطة تتحقق ا ن ا دارة الجودة الشاملة هي عملية يتم تطبيقها واضحة بين ممارسات ا دارة الجودة ا دارة الجودة الشاملة في المنظمة تحسين ا ن الا طار العام لا دارة الجودة الشاملة الخطوات التي توجه ا داء وموارد المنظمة نحو تحسين الا داء وتحقيق ميزة تنافسية مستدامة. (3) وقد ا وضح سمير علام ا ن تحسين فرص احتفاظ النظام الا نتاجي بالعملاء مما سوف ينعكس الا نتاجي" وا وضح ذلك بالشكل التالي (7/2): يمثل "نجاح النظام الا نتاجي في تحسين جودة المنتج سوف يو دي ا لى شكل (7/2) العلاقة بين برامج تحسين الجودة والنظام الا نتاجي والربحية بصورة ا يجابية على ربحية النظام تخفيض الفاقد والتالف والهالك من المواد والمنتجات تحسين جودة المنتجات تخفيض التكلفة زيادة المبيعات زيادة درجة رضا العميل زيادة الا يرادات والحصة السوقية زيادة فرص الاحتفاظ بالعميل الحديث الا يجابي عن المنتج زيادة الا نتاجية وتحسين الا نتاجية المصدر: سمير علام «القدرات التنافسية لشركات قطاع الدواء المصري المشكلة ومداخل التحسين» ندوة اقتصاديات الدواء الا من تصنيع ا واستهلاك ا وتصدير ا مركز البحوث والدراسات التجارية كلية التجارة جامعة القاهرة الا صدار السادس ديسمبر 2002 م ص 81. Danny Samson & Mile Terziovski, «The Relationship between Total Quality Management & Organizational Performance», Journal of Operation Management, V.17, 1999, pp (2) , «The Effect of Company Size on the Relationship between TQM Strategy and Organizational Performance», The TQM Magazine, V.12, N.2, 2000, pp (3) سمير علام «القدرات التنافسية لشركات قطاع الدواء المصري المشكلة ومداخل التحسين» مرجع سبق ذكره ديسمبر 2002 م ص 80.

84 كما ا وضح Ying-Jung Yeh ا ن ا دارة الجودة الشاملة هي ا طار موحد يحقق ممارسات ا دارية ناجحة هذا الا طار يمثل سياق واتجاه لتوظيف وتطوير الموارد المتاحة للمنظمة بهدف تخفيض التكاليف وتحسين رضاء العملاء وذلك عن طريق التركيز على العاملين وتنمية مهاراتهم الا ساس في على جودتها. كذلك ا وضح التوظيف الفع ال متغيرين ا و ا كثر مثل لموارد المنظمة وا داء عملياتها الفنية والا دارية حيث ا نهم والا شراف عليها والرقابة (2) Vincent K.Chong & Michael J.Rundus ا ن الا داء التنظيمي ينتج عن علاقة بين العلاقة بين بيي ة المنظمة (المنافسة في السوق الذي تعمل فيه) لممارسات ا دارة الجودة الشاملة (التركيز على العميل تصميم المنتج القيادة). وا كدا على ا ن تب ني ممارسات ا دارة الجودة الشاملة يعزز من رضاء المنظمة من كسب قدرة تنافسية مستدامة. العميل المنظمة و تب ي ن وبالتالي يم كن وتوصلا ا لى ا نه لكي تتمكن المنظمة من مواجهة التنافسية الشديدة في الا سواق عليها ا نتاج منتجات ذات جودة مرتفعة لتلبية توقعات العملاء واستيفاء معايير الجودة التنافسية. هذه الدراسة وفي تحاول الباحثة تحديد مدى ا مكانية استفادة شركات الدواء المصرية من ا دارة الجودة الشاملة لتحسين قدراتها التنافسية ومساعدتها على مواجهة الشركات الصناعات الدواي ية في مصر. :ïãbrûa@ýðûa@ò b 8/2 المنظمة ا ن لكى تتمكن با ساليب ا دارية فع الة وشاملة لكافة ا عمال ومهام المنظمة وتدعيم قطاع المنافسة من ا دارة التنافسية وتحقيق ميزات تنافسية مستدامة عليها الاستعانة ومن هذه الا ساليب ا دارة الجودة الشاملة الا دارة الا ستراتيجية للموارد البشرية ا دارة العلاقات مع العملاء التسويق الداخلي وغيرها من الا ساليب الا دارية الفع الة. وقد تم التركيز في هذه الدراسة على فلسفة ا دارة الجودة الشاملة حيث ا نها منهج متكامل يعمل على تحقيق الجودة في كافة العمليات الا دارية والفنية التي تقوم بها المنظمة ا ضافة ا لى التا كد من جودة المدخلات وفحص جودة المنتجات عن طريق مجموعة من المتطلبات والمبادي. Ying-Jung Yeh, «Implementing a Sustainable TQM System: Employee Focus», The TQM Magazine, V.15, N.4, 2003, pp (2) Vincent K.Chong & Michael J.Rundus, Op.Cit., 2004, pp

85 :ïãbrûa@ýðûa@ò ý 9/2 عرض هذا الفصل الدوافع الري يسية التي ا دت ا لى التنافسية مجالات ومفهوم التنافسية القوى المحركة للتنافسية كيفية ا دارة التنافسية علاقة التنافسية بالجودة وا ستراتيجيات التنافسية الممكن للشركات تطبيقها. وفي الفصل التالي سيتم التعرف على فلسفة ا دارة الجودة الشاملة ومبادي ها وا دواتها باعتبارها المنهج الا داري الذي تقوم الباحثة بدراسة ا ثر تطبيقه على تحقيق قدرة تنافسية مستدامة ومتميزة لشركات صناعة الدواء المصرية.

86

87 òüßb a g Total Quality Management مقدمة. مفهوم الجودة. ا دارة الجودة الشاملة. ا هداف ا دارة الجودة الشاملة. 1/3 2/3 3/3 4/3 ومتطلبات مبادي ا دارة الجودة الشاملة. 5/3 ا دارة نظام الجودة الشاملة. 6/3 ا دارة الجودة الا ستراتيجية. ا دوات الرقابة على الجودة وتحسينها. 7/3 8/3 خاتمة 9/3 الفصل الثالث. 10/3 خلاصة الفصل الثالث

88

89 :òß Ôß 1/3 تواجه منظمات الا عمال في كافة المجالات والا نشطة العديد من التحديات (منها التغير المستمر في حاجات العملاء اتفاقية الجات هجوم الشركات متعدية الجنسيات وغيرها) والتي ظهرت نتيجة لثورة تكنولوجيا المعلومات التي ا دت ا لى التغير الداي م في رغبات وحاجات العملاء مما ا دى ا لى زيادة الضغوط التي تواجه صناعة السلع والخدمات من حيث مقاييس الجودة العالمية المنافسة التقدم التكنولوجي. الجودة الشاملة لذلك ظهرت الحاجة ا لى مدخل ا داري لمواجهة كل هذه التحديات. ا حد المداخل الا دارية التي تهدف ا لى ويعتبر مدخل ا دارة تحسين شامل لا داء المنظمة ككل والا دارات العاملة بها بما يو دي ا لى تقديم سلع وخدمات بمستوى عالي من الجودة يحقق رغبات العملاء بل ويسعى للتفوق علي توقعاتهم لتمكين المنظمات من الحفاظ على ولاء عملاي ها ومواجهة منافسيها. هذا الفصل سيتم عرض مفهوم ا دارة الجودة الشاملة ومتطلباته وا دواته التي يمكن ا ن تساعد صناعة الدواء المصرية الداخلية والخارجية المحيطة بها. :ñ ìvûa@âìèðß 2/3 تغير وفي شركات على تحسين الا داء ورفع الكفاءة بما يم كنها من الاستمرار ومواجهة التحديات كان التركيز قبل الثورة الصناعية على التكلفة المنخفضة وزيادة الا نتاجية ا كثر من التركيز على الجودة المرتفعة للمنتجات وبعد الثورة الصناعية زاد التركيز على الجودة باعتبارها الا ساس في تمييز منتجات المنظمة عن غيرها من المنافسين وبالتالي جذب العملاء والحفاظ عليهم باستمرار. وتطور مفهوم الجودة ففي بداية القرن للتا كد من مطابقتها للمواصفات المحددة ويتم ذلك من خلال فحص المواد الخام الا نتاج التسليم الصيانة...) لتحسين مواصفات الجودة الخاصة بها. وقد العشرين كانت ا دارة الجودة تعني فحص جودة المنتجات الجودة في كافة المراحل (توفير بغرض اكتشاف المنتجات ضعيفة الجودة ومعالجتها كما تزايدت ا همية الجودة كا حد الوساي ل الهامة للمنافسة في السوق العالمي باعتبارها ا حد الا ستراتيجيات التنافسية التي تم كن المنظمة من تحقيق قدرات تنافسية تميزها عن المنافسين وتساعدها على الحفاظ على العملاء لذلك تحتاج المنظمات العاملة في مختلف المجالات (الصناعية الخدمية التجارية الزراعية وغيرها) ا لى الالتزام بالتحسين المستمر للجودة حتى تتم كن من الحفاظ على مركزها في السوق ويرجع ذلك ا لى مجموعة عوامل ا همها ما يلي : راجع في ذلك: جوزيف كيلادا تكامل ا عادة الهندسة مع ا دارة الجودة الشاملة تعريب: سرور على ا براهيم سرور مراجعة: محمد يحيى عبد الرحمن (الطبعة الا ولي الرياض: دار المريخ 2004 م). على السلمي ا دارة التميز: نماذج وتقنيات الا دارة في عصر المعرفة (القاهرة: دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع 2002 م ص ). ميشيل ا رمسترونج المرجع الكامل في تقنيات الا دارة الدليل الا كثر رواج ا لطرق الا دارة الحديثة حقوق الترجمة العربية محفوظة لمكتبة جرير (الطبعة الا ولي الرياض: مكتبة جرير 2004 م). Dale H. Besterfield & Others, Op.Cit., (2003). R. Dan Reid & Nada R. Sanders, Operations Management, (3 rd ed.; John Wiley & Sons, Inc., 2006, pp ). R.E. Cole, Managing Oxford Fads: How American Business Learned to Play the Quality Game, (New York: Oxford University Press, 1999).

90 شدة التحولات العالمية والمتغيرات الاقتصادية والتقنية والسياسية والاجتماعية والثقافية تتطلب مواصفات عالية للجودة في كل ما تقوم به المنظمات من ا عمال وما تقدمه من منتجات وخدمات. واختيار المنافسة العالمية بين مقدمي المنتجات والخدمات الا فضل والا على جودة. تتيح للعملاء المفاضلة بين المنافسين التطوير المستمر في تكنولوجيا الا نتاج مما انعكس بشكل مباشر على مواصفات المنتجات من السلع والخدمات وبالتالي زيادة الاهتمام بجودة المنتجات. ضرورة التزام المنظمات المحلية والعالمية بمواصفات ومعايير الجودة العالمية للمنتجات من السلع والخدمات لتتمكن من الاستمرار في السوق العالمي. الحاجة ا لى ا ساليب ا دارية جديدة تعمل على تحسين الا داء وتطوير جودة المنتجات لتحقيق نتاي ج ا فضل للمنظمة تم كنها من التفوق على منافسيها وا رضاء عملاي ها. وهناك العديد من التعريفات للجودة نعرض منها ما يلي: ا وضح Juran لا دارة الجودة ا ن الجودة هي ا ن هناك العديد من التعريفات الخاصة بالجودة ومن ا كثر هذه التعريفات ا همية العملاء وهي الخلو من النقص ا و الخلو من العيوب خصاي ص المنتجات التي تلبي احتياجات العملاء وبالتالي تحقق رضا التي يترتب عليها ا عادة العمل مرة ا خرى العيوب التي تو دي ا لى الفشل عدم رضا العملاء شكاوى العملاء وغيرها من المشاكل مفهوم الجودة هذا موج ه بالتكلفة حيث ا نه وفق ا لمنحنى التع لم تخفيض التكاليف نتيجة تخفيض التالف والفاقد والمعيب. (2) وقد عر ف سمير علام العميل ويتوقعها العميل الجودة با نها فا ن وبالتالي الجودة المرتفعة عادة تو دي ا لى "درجة مطابقة المنتج للمواصفات التي تتطلبها وتتحمل تكلفتها ا مكانياته المادية". وا وضح ا نه احتياجات بهذا التعريف يمكن التوفيق بين وجهات النظر المتعارضة والتي يحاول بعضها ا ن ينظر ا لى الجودة من وجهة نظر المنتج مطابقة المنتج للمواصفات المخططة) (مدى بينما تركز وجهات النظر الا خرى على رغبات واحتياجات العميل وتنظر ا لى الجودة على ا نها مدى الملاي مة للاستخدام بواسطة العميل وقدرة المنتج على مقابلة توقعاته. (3) وا وضح على السلمي اتجاهات متعددة كما يلي: اختلاف وتباين الا راء حول مفهوم الجودة وتراوح تلك التعاريف بين Joseph M.Juran & A.Blanton Godfrey, Juran's Quality Handbook, (5 th edition; United States: McGraw-Hill, 1999, pp ). (2) سمير علام ا دارة الا نتاج والعمليات مرجع سبق ذكره ( 2000 م ص 579 ). (3) راجع في ذلك: على السلمي ا دارة التميز: نماذج وتقنيات الا دارة في عصر المعرفة مرجع سبق ذكره ( 2002 م ص ) ا دارة الجودة الشاملة ومتطلبات التا هيل للا يزو 9000 (القاهرة: دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع 1995 م).

91 حصر تعريف الجودة في مواصفات السلعة ا و الخدمة والتي تحكمها مقاييس موحدة تقوم على ا عدادها هيي ات متخصصة مثل هيي ات التوحيد القياسي والمواصفات في كثير من بلاد العالم وضرورة التزام القاي مين بالعمل بتلك المواصفات. الجودة هي جودة التصميم وجودة تنفيذ التصميم ا ثناء الا نتاج. الجودة هي قدرة السلعة ا و الخدمة على الا داء بحسب المواصفات ا ي جودة ا ثناء الاستعمال. وراح البعض يو كد ا ن الجودة هي انخفاض ا و انعدام الا خطاء والعيوب الا نتاجية في مراحل الا نتاج المختلفة ويصل اليابانيون في تا كيدهم على ا همية هذا البعد ا لى المناداة با ن تكون الا خطاء منعدمة تمام ا ويطلقون على هذا تعبير صفرية العيوب. الجودة هي حسن استخدام الموارد في مراحل ا نتاج السلعة ا و تقديم الخدمة بحيث تنخفض التكلفة ويقل الهالك والفاقد من الخامات والموارد المادية وينخفض وقت الا عطال. الجودة تعادل السرعة في العمليات حتى تصل السلعة ا و الخدمة ا لى السوق المستهدف في ا قل وقت. الجودة مرتبطة بالتحسين المستمر في العمليات والمنتجات وتطويرها سواء من حيث التصميم ا و طرق الا نتاج ا و المدخلات المستخدمة في ا نتاجها ا و من حيث الوظاي ف التي تو ديها. وقد ا شار على السلمي ا لى ا ن الجودة تشمل جميع مجالات النشاط في المنظمة كما تشمل كافة ا بعاد السلعة ا و الخدمة سواء من حيث التصميم ا و التصنيع ا و الا داء ا ثناء الاستعمال كل ذلك بهدف ري يسي هو ا شباع احتياجات المستهلك للسلعة ا و الخدمة والوفاء بمتطلبات تحقيق ا على مستوى من التوافق بين ا داء السلعة ا و الخدمة وبين مستوى احتياجاته وتطلعاته. ومن التعريفات السابقة نجد ا ن كان خدمات الجودة تتعلق بمواصفات المنتج سواء كان سلع مادية ملموسة ا و (مجموعة من الا نشطة التي تقوم بها المنظمة بغرض تحقيق منفعة محددة للعميل) ومدى قدرته على ا شباع حاجات ورغبات العملاء بما يو دي ا لى تحقيق مبيعات وا رباح للمنظمة تم كنها من الاستمرار والنمو في السوق ومواجهة المنافسين. لذلك نجد ا ن هناك ا بعاد لجودة المنتجات الملموسة وا بعاد لجودة الخدمات وتتمثل ا بعاد جودة المنتج الملموس فيما يلي : الا داء ا ي كفاءة وفعالية المنتج في تحقيق الغرض من استخدامه. الخصاي ص وهي الصفات والسمات الخاصة بالمنتج والتي تدعم ا داء المنتج (الشكل الحجم اللون المواد الخام الغلاف... وغيرها). راجع في ذلك: Bo Bergman & Bengt Klefsjo, Op.Cit., (1994, pp.18 19). Dale H. Besterfield & Others, Op.Cit., (2003). R. Dan Reid & Nada R. Sanders, Op.Cit., (2006, pp ). S.Thomas Foster, Managing Quality: An Integrated Approach, (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p.5).

92 الاعتمادية ا ي قدرة المنتج على العمل بنفس الاتساق خلال فترة الانتفاع به. المطابقة ا ي مدى توافق المنتج مع توقعات العملاء من خلال مواصفات محددة له (مثل السعة السرعة الحجم فترة الصلاحية وغيرها). المتانة فترة صلاحية المنتج للاستخدام ا ي درجة تح مل المنتج للضغوط والاستخدام. خدمات ما بعد البيع منها تركيب صيانة التعامل مع شكاوى العملاء والتا كد من رضا العملاء. الخصاي ص الحسية الذاتية مثل المذاق الشعور الصوت المظهر الراي حة. الجودة المدركة ا ي را ي العميل في المنتج وتقييمه له (مثل السمعة). الا مان ا ي ما هي مخاطر استخدام المنتج / ما هو الضرر ا و الا ذى من استخدمه. بينما تتمثل ا بعاد جودة الخدمة فيما يلي : الاعتمادية ا ي قدرة مقدم الخدمة على الالتزام بتقديم الخدمة المتفق عليها بدقة وعلى نحو يعتمد عليه لا شباع رغبات وحاجات العملاء. الاستجابة ا ي استعداد مقدم الخدمة للتعاون والاستجابة الفورية في تقديم الخدمة. السلامة الثقة الضمان ا ي مهارة وكياسة العاملين وقدرتهم على خلق الثقة والمنظمة. الاهتمام والرعاية ا ي الاهتمام بحاجات العملاء. توفر الخدمة وا مكانية الاستفادة منها وقت الحاجة ا ليها. الكياسة ا ي سلوك العاملين في المنظمة مع العملاء. التوقيت الملاي م العملاء بين ا ي ا ن تكون الخدمة متاحة ويمكن للعملاء الاستفادة بها تقديم الخدمة في الوقت المناسب وفق ا لحاجة العملاء. الاتصال ا ي القدرة على التفاهم بين المنظمة وعملاي ها. المنفعة الملموسة ا ي البيي ة المادية المحيطة حيث يتم تقديم الخدمة الاتصال التي تستخدم لتقديم الخدمة وغيرها). (المعدات الا فراد ووساي ل وهناك العديد من المفاهيم المتعلقة بالجودة التي تركز على تحقيق الجودة في المنتجات والخدمات) والعمليات الا دارية والفنية منها الرقابة على الجودة توكيد الجودة ا دارة الجودة الجودة الستة سيجما ونشر وظيفة الجودة. ونعرضها فيما يلي: (السلع دواي ر Bo Bergman & Bengt Klefsjo, Op.Cit., (1994, pp.18 19). S.Thomas Foster, Op.Cit., (2001, p.7). راجع في ذلك:

93 :ñ ì a@óüç@òibóšûa 1/2/3 مع التطور الصناعي خلال الفترة الا شراف على مهارات العاملين تحديد مواصفات منشورة بدا الاهتمام بالرقابة على الجودة من خلال عن الجودة القياس والمعايرة. وفي فترة الا ربعينات 1940s وخلال الحرب العالمية الثانية تطورت نظم الا نتاج ليتم الفحص بشكل ا لي بد لا من الاعتماد الكلي على العاملين مما ا دي ا لى ازدهار هذه الفترة الزمنية عن غيرها من فترات الفحص السابقة نتيجة دقة وسرعة الفحص كما تم استخدام الا ساليب الا حصاي ية لتقييم الجودة والاستعانة بخراي ط الرقابة على الجودة التي ابتكرها Walter A.Shewhart عام 1942 م لمتابعة عمليات الا نتاج. وتهدف الرقابة على الجودة ا لى التا كد من مطابقة المنتجات من السلع والخدمات للمواصفات التي تشبع حاجات العملاء. حدد وقد (2) W.Edwards Deming النقاط الا ربع عشرة التالية: العناصر الا ساسية للرقابة الا حصاي ية على الجودة المتمثلة في التحسين المستمر للمنتجات من السلع والخدمات. تبني المناهج الا دارية الحديثة والمتطورة. الجودة هي تطوير وتحسين العمليات الا نتاجية وليس فحص الا نتاج الفعلي فقط. اختيار الموردين يتم على ا ساس مدى سعيهم Deming في عملهم وليس فقط ا قل الا سعار. التطوير المستمر والداي م لنظم الا نتاج والخدمات. تدريب العاملين على مستوى المنظمة ككل. للتطوير والتحسين وتطبيق مبادي القيادة ا ي القدرة على التحكم في ا داء وا نشطة المنظمة وا داء العاملين بها. توفير الا مان الوظيفي للعاملين بالمنظمة لزيادة كفاءتهم في ا داء العمل. استخدام نظم تكنولوجيا المعلومات والاتصالات لتحقيق الاتصال الفع ال بين العاملين في مختلف الا دارات بالمنظمة. ا ن تكون ا هداف المنظمة واقعية وقابلة للتحقيق وليست مجرد شعارات مثالية غير قابلة للتحقق في الواقع العملي. راجع في ذلك:- Angel R. Martinez-Lorente & Others, «Total Quality Management: Origins & Evolution of the Term», The TQM Magazine, V.10, N.5, 1998, pp Jaideep Motwani & Others, «The Evolution of TQM: An Empirical Analysis Using the Business Process Change Framework», The TQM Magazine, V.17, N.1, 2005, pp Kaoru Ishikawa, Introduction to Quality Control, (1990). (2) W.Edwards Deming, Elementary Principles of the Statistical Control of Quality, (1 st ed.; Tokyo: Nippon Kagaku Gijutsu Renmei, 1950).

94 الاعتماد على مستوى الجودة في تحديد وحدات الا نتاج. الفخر والاعتزاز بمستوى البراعة والتفوق في العمل. التركيز على التع لم وا عادة التدريب لمواكبة التقدم التكنولوجي. تطوير خطة العمل كما ساهم (2) Joseph M. Juran في تحديد مفهوم الرقابة على الجودة من خلال الرقابة على الجودة عام 1951 م والذي حدد فيه ثلاثيته المعروفة والمتمثلة فيما يلي: الجزء الا ول من هو تخطيط الجودة الثلاثية ويشمل بعنوان نشر كتيب تحديد الا هداف والعملاء واحتياجاتهم تحديد خصاي ص المنتجات التي تشبع احتياجات العملاء تصميم المنتجات وتطوير العمليات الا نتاجية. الجزء الثاني من الثلاثية هو الرقابة على الجودة ا ي استخدام مقاييس الرقابة الا حصاي ية لتقييم الا داء الفعلي والتا كد من تحقيق معايير الجودة ويتم تحديد الانحرافات عن تلك المعايير. الجزء الثالث من الثلاثية هو تحسين الجودة بالمواصفات المطلوبة تدريب العاملين. (3) وقد ا وضح سمير علام ا ي تا سيس بنية تحتية ا ساسية توفير الموارد ا ن مفهوم الرقابة على الجودة يتضمن مجموعة من الوساي ل والا ساليب والا جراءات التي تستهدف اختبار وصيانة مستوى الجودة المطلوب. وقد حددا فرانسيس ماهونى (4) وكارل جى.ثور على الجودة وتم تحديدها في قواي م اختبار تسا ل عما يلي:- الشروط والظروف التي تطبق في ا طارها الرقابة السياسات المتعلقة با ساليب الا دارة نظم ومواصفات الجودة المطلوبة والرقابة على الجودة. نظم ا دارة المنظمة تحديد نطاق المسي ولية والسلطة تحقق التعاون بين الوحدات التنظيمية. التعليم والتدريب لفهم مهام الرقابة على الجودة يتم كيف تجميع البيانات ونشرها هذه البيانات بفعالية. الاستعانة بالطرق الا حصاي ية في السليمة ا دارة الرقابة على الجودة تفويض السلطة والعمل على تحسينها. في كافة ا دارات المنظمة لتحديد الري يسة في ضوء ا هداف الجودة الشاملة. وتحليل ومستوياتها التنظيمية وتوظيف المشكلات وموضوعات اتخاذ القرار (3) (4) ا رثر ا يه تومسون وا يه جي ستريكلاند مرجع سبق ذكره ( 2006 م ص 414). (2) J.M. Juran, Quality Control Handbook, (New York: McGraw-Hill, 1988). سمير علام ا دارة الا نتاج والعمليات مرجع سبق ذكره ( 2000 م ص 588 ). فرانسيس ماهونى كارل جى.ثور ثلاثية ا دارة الجودة الشاملة ترجمة: عبد الحكم ا حمد الخزامى (الطبعة الثانية القاهرة: دار الفجر للنشر والتوزيع 2000 م ص 104.(108

95 كيف يتم تحديد وتعديل معايير فياس الجودة. الرقابة على الجودة بهدف تحسينها. وضع نظام تا كيد الجودة ومراجعته. متابعة نتاي ج ا داء المنظمة وتحديد مدى تحسنها. الخطط المستقبلية لتحسين وتطوير الجودة هل يتم التعرف على نقاط القوة ونقاط الضعف الحالية هل تم التخطيط للرقابة على الجودة ومن المحتمل استمرارها وتعتمد عملية الرقابة على الا سلوب العلمي الذي يتضمن مراحل التحليل الربط والتعميم : في مرحلة التحليل يتم تقسيم العملية ا لى ا جزاي ها الا ساسية. مرحلة الربط تتضمن فهم العلاقات ما بين الا جزاء وبعضها البعض. وا خير ا مرحلة التعميم تتضمن ا دراك كيفية تطبيق هذه العلاقات الداخلية في ظاهرة الجودة التي يتم دراستها. ونجد ا ن الرقابة على الجودة هي ا شمل من فحص الجودة حيث ا نها تقوم بكافة الا نشطة التي تو دي ا لى التا كد من مطابقة المنتجات ومن ثم تساعد المنظمة على النمو والاستمرار. :ñ ì a@ î ìm 2/2/3 ظهر مفهوم توكيد الجودة على ا شباع حاجات العملاء. (من السلع والخدمات) في فترة الخمسينات ويشمل توكيد الجودة 1950s لضمان قدرة كل من يضمن قدرة المنتجات من السلع والخدمات على ا شباع حاجات العملاء. للمواصفات التي تلبي احتياجات العملاء المنتجات من السلع والخدمات فحص الجودة والرقابة على الجودة حتى ويتسم هذا من التركيز على اكتشاف الجودة الرديي ة ا لى التركيز على منعها من الحدوث ا ساس ا. (2) وقد ا وضح سمير علام قدرات النظام على ا نتاج المستويات المحددة للجودة. الا ساسية التي يمر بها المنتج وهي مرحلة ما قبل الا نتاج المفهوم بالتغيير ا ن مفهوم توكيد الجودة يشمل كل الا جراءات التي من شا نها ا ن تعزز وتغطي ا نشطة برنامج توكيد الجودة المراحل (التحضير وتوفير الخامات والتوريد) مرحلة التشغيل (التقديم للخدمات) مرحلة ما بعد الا نتاج لضمان تحقيق رضا العميل وا شباع لرغباته. كما ا وضح (3) S.Thomas Foster ا ن مفهوم توكيد الجودة يشير ا لى الا نشطة المصاحبة لضمان مواصفات جودة المنتجات من السلع والخدمات وعادة ترتبط هذه الا نشطة بالتصميم. وا فضل وسيلة S.Thomas Foster, Op.Cit., (2001, p.22). (3) S.Thomas Foster, Op.Cit., (2001, p.22). (2) سمير علام ا دارة الا نتاج والعمليات مرجع سبق ذكره ( 2000 م ص ).

96 لتوكيد الجودة هي مراعاة الجودة في تصميم المنتجات والخدمات والعمليات. الجودة مهام منها العمليات تحليل طريقة الفشل وتا ثيرها ا عادة الهندسة المتزامنة وتشمل عملية توكيد التصميم التجريبي تصميم فرق العمل وا دارتها الاختبار العلمي فحص واختبار اعتمادية ومتانة المنتج. :ñ ì a@ñ a g 3/2/3 ا ن ا دارة الجودة هي عبارة عن مجموعة من الا نشطة خلال تطوير مواصفات محددة للمنتج تخطيط المستويات الا دارية بالمنظمة تعريفهم با هداف والمعايير المستخدمة في تقييم جودة المنتج العمليات المنظمة ا ستراتيجات سمير علام ا ن ا نشطة ا دارة الجودة تشمل ما يلي: بين ا نشطة تحسين التي تعمل على تحقيق الجودة وتوكيدها من تدريب العاملين الفنية والا دارية بكافة المتعلقة بمفهوم الجودة وا ستراتيجيات تطبيقها الجودة ومستوياتها لدى المنافسين. وقد حدد تخطيط الجودة والتي تشمل تحديد احتياجات العميل وتحويلها ا لى مواصفات معينة لمنتجات محددة وضع ا ستراتيجية الجودة متابعة ا نشطة العمليات والتوريد لضمان ا نتاج المنتج بمستوى الجودة المطلوب وبالسعر الذي يتحمله العميل المستهدف. ا نشطة الرقابة على الجودة للتحقق من مدى مطابقة المنتج للمعايير الموضوعة للجودة (مواصفات سعر توقيت...الخ). ا نشطة وعر ف الفحص واستلام المواد ومستلزمات الا نتاج لضمان مستوى الجودة الذي يساعد على المحافظة على جودة منتجات الشركة ويشمل ا يض ا المنتج النهاي ي للتحقق من مدى مطابقته للمواصفات والحكم على مدى صلاحيته وفحص المنتج. متابعة المتغيرات البيي ية المحيطة فالبيي ة المحيطة بالمنظمة تتغير بدرجة كبيرة وسريعة. (2) S.Thomas Foster كل من ا نشطة الرقابة تحسين وتطوير الجودة ا دارة الجودة با نها عبارة عن العمليات التي تقوم بها الا دارة على وتوكيد الجودة. وحدد ا نشطة ا دارة الجودة خلق ثقافة تنظيمية عن الجودة تقديم التدريب وا عادة التدريب اللازم عن الجودة العاملين لتحفيزهم على تطبيق الجودة كما حدد (3) S.Thomas Foster في للربط التخطيط من ا جل توفير القيادة والدعم والمساندة لتحقيق الجودة تصميم نظام يعزز ا هداف وغايات الجودة تيسير الاتصالات التنظيمية. المسارات والحلقات الثلاثة للجودة وهي توكيد الجودة ا دارة الجودة. وا وضح ا نهم ثلاثة حلقات متكاملة تكون ا دارة الجودة ا شملهم. تقدير الرقابة على الجودة (2) S.Thomas Foster, Op.Cit., (2001, p.23). (3) Ibid., (p.22). سمير علام ا دارة الا نتاج والعمليات مرجع سبق ذكره ( 2000 م ص ).

97 في وقد ا وضح تخطيط الجودة Joseph M.Juran & A.Blanton Godfrey العمليات الثلاثة الا ساسية لا دارة الجودة (ا نشاء المشروع تحديد العملاء استكشاف حاجات العملاء تطوير المنتج تطوير العمليات الرقابة على العمليات) الرقابة على الجودة وتحسين الجودة. الجودة ومما سبق نجد ا ن ا دارة الجودة تشمل كل من الرقابة على الجودة الجودة تنظيم بالمنظمة نحو الجودة وضمان وتوكيد الجودة حيث ا ن ا دارة تعمل على تخطيط تنظيم توجيه والرقابة على الجودة من خلال تخطيط ا هداف وا نشطة الاتصالات بين المستويات الا دارية المختلفة بالمنظمة توجيه جهود كافة العاملين المشاركة الفع الة في تحقيق الجودة والرقابة على تطبيق الجودة بما يو دي ا لى تحقيق جودة المنتجات من السلع والخدمات بما يو دي ا لى رضا العملاء ومن ثم تمكين المنظمة من الحفاظ على النمو المستدام. :ñ ì a@šöaë 4/2/3 قام (2) Kaoru Ishikawa عام توكيد نجاح المنظمة في تحقيق 1962 م بتقديم فكرة دواي ر الجودة وا وضح ا نها عبارة عن مجموعة من العاملين المتطوعين لمناقشة مشاكل العمل وبحث كيفية معالجتها واقتراح ا ساليب تطوير وتحسين العمليات الا نتاجية والجودة. (3) وعر فت هناء ا حمد سيد ا حمد دواي ر الجودة با نها عبارة عن مجموعة من ا ربعة ا لى عشرة متطوعين يعملون مع مشرف ا و ري يس عمل يجتمعون مرة ا سبوعي ا لمدة ساعة بقيادة المشرف لتحديد المشاكل المتصلة بعملهم وتحليلها وحلها. (4) ا وضح سمير علام ا ن مفهوم دواي ر الجودة يقوم على زيادة درجة ا دراك العاملين لا همية الجودة والمشاركة في تطويرها من خلال مقترحاتهم لحل المشكلات التي تعترض طريق تطوير الجودة في الشركة ويعتمد مفهوم دواي ر الجودة على تشكيل مجموعات صغيرة من العاملين (12 6) ا عضاء هذه المجموعات بصورة غير رسمية لمناقشة وحل المشكلات الخاصة بجودة المنتج. عر ف فريد عبد الفتاح صغيرة من العاملين من (5) زين الدين 4 ا لى حلقات الجودة با نها وحدات عمل ذاتية 10 ا عضاء تتكون من يتقابل مجموعات يو دون نفس العمل ا و يشتركون في عمل واحد ا و منتج معين ويجتمعون على ا ساس التطوع وفق ا لجدول منتظم ا سبوعي ا وعادة مدة ساعة لمرة واحدة ا و مرتين ا سبوعي ا في وقت العمل الرسمي ا و خارج وقت الدوام الرسمي لتحديد ومناقشة المشاكل Joseph M.Juran & A.Blanton Godfrey, Op.Cit., (1999, pp ). (2) Kaoru Ishikawa, How to Operate QC Circle Activities, (1990). (3) هناء ا حمد سيد ا حمد «استخدام برامج دواي ر الجودة لزيادة الكفاءة الا نتاجية وا مكانية تطبيقها في الشركات المصرية» مجلة المحاسبة والا دارة والتا مين العدد 39 لسنة 1990 م ص 8. (4) سمير علام ا دارة الا نتاج والعمليات مرجع سبق ذكره ( 2000 م ص 586 ). (5) فريد عبد الفتاح زين الدين «حلقات الجودة.. ا سلوب الا دارة اليابانية لتحسين الجودة» مجلة ا دارة الا عمال ا صدار جمعية ا دارة الا عمال العربية العدد 102 مارس 2004 م ص 28.

98 التي يطرحونها للنقاش والمرتبطة با عمالهم ويدير الحلقة ويوجهها مشرف ا و ملاحظ هو لاء العاملين عند مستوى خط الا شراف الا ول وهو الذي يتولي تدريب ا عضاء الحلقة على الا ساليب الا حصاي ية لحل المشكلات بما فيها الوساي ل الا حصاي ية وعلى ا سلوب العمل الجماعي كفريق ومهمتها هي تحديد المشكلات التي تعرقل سير العمل ودراستها واقتراح الحلول المناسبة لها ثم تطبيقها بعد الموافقة عليها. وتتمثل المتطلبات الا ساسية اللازمة لتطبيق دواي ر الجودة فيما يلي : الالتزام من جانب الا دارة العليا ا ليها ولفريق العمل). (من خلال ا دراك ا همية دواي ر الجودة ومدى وجود وجود هيكل سليم لحل المشكلات حتى يتم حلها بشكل منظم. ا ن تبدا داي رة الجودة بداية صغيرة في حدود من 6 3 حلقات وفق ا لحجم المنظمة. توافر قاعدة بيانات حديثة دقيقة وحقيقية لحل المشاكل حتى يتم الاعتماد على الحقاي ق. حاجة التهيي ة الذهنية الصحيحة ا ي تهيي ة الا فراد المشاركين بداي رة الجودة حتى يكونوا قادرين على حل المشاكل. تخصيص الموارد اللازمة لنجاح داي رة الجودة في حل المشاكل. ونلاحظ من مفهوم ومبادي دواي ر الجودة ا نها مفهوم يسعي ا لى مشاركة العاملين في تحقيق رضا العملاء وتحسين الجودة من خلال التعاون في حل المشاكل وبحث كيفية تطوير المنتجات. :bàvî@ònûa 5/2/3 تعتبر فلسفة الستة سيجما بمثابة ا ستراتيجية ا دارية وا سلوب يستهدف تحقيق تحسينات فاي قة في الجودة وصو لا ا لى تعظيم رضاء العميل (2) والانحرافات عن المواصفات الموضوعة. ا وضح وقد (3) Xingxing Zu & Others عما يقدم له من منتجات وخدمات خالية من العيوب ا ن الستة سيجما هي عبارة عن طريقة منظمة للتحسين الا ستراتيجي للعمليات تطوير منتجات جديدة من السلع والخدمات وذلك بالاعتماد على الطرق الا حصاي ية والطريقة العلمية لتخفيض معدلات المعيب التي يحددها العميل لا قل ما يمكن. (2) راجع في ذلك: فريد عبد الفتاح زين الدين مرجع سبق ذكره ص هناء ا حمد سيد ا حمد مرجع سبق ذكره ص فريد عبد الفتاح زين الدين «الا ستراتيجية الا دارية Six Sigma (ستة سيجما) ودورها في تحقيق التحسينات الفاي قة في الجودة» مجلة ا دارة الا عمال ا صدار جمعية ا دارة الا عمال العربية العدد 105 يونيه 2004 م ص 16. (3) Xingxing Zu, Lawrence D. Fredendall & Thomas J. Douglas, «The Evolving Theory of Quality Management: The role of Six Sigma», Journal of Operation Management, 16 February 2008, pp

99 كما عر ف على السلمي الستة سيجما با نها "نظام شامل ومرن لتحقيق النجاح المستدام وتعظيمه. وهي موجهة بالفهم السليم لحاجات العملاء استخدام الحقاي ق التحليل الا حصاي ي الاهتمام بالا دارة تحسين وا عادة ابتكار العمليات الا نتاجية". وا وضح ا ن الستة سيجما المتميز للوصول ا لى النتاي ج المستهدفة بتحسين الجودة والمحافظة عليها. الصحيح لمنهجية الستة سيجما المحافظة على رضاء العملاء في الا داء يحقق نتاي ج في تتمثل ا يجابية تعتمد على العنصر البشري كما ا وضح ا ن تخفيض تكلفة الا داء تخفيض الوقت المستغرق في دورة الا داء تغيير ثقافة المنظمات بتنمية الوعي بالدقة والجودة والسعي نحو الكمال والخدمات وتحسين نوعياتها". (2) وعر ف مايكل هاري وريتشارد شرويدر الستة سيجما با نها "الاستخدام تحسين الا نتاجية تخفيض العيوب والا خطاء تطوير المنتجات "عملية تسمح للشركات وتم كنها من التحسن بصورة كبيرة فيما يختص بعملياتها الا ساسية وهيكلها وذلك من خلال تصميم ومراقبة ا نشطة الا عمال اليومية بحيث يتم تقليل الفاقد واستهلاك المصادر وفي نفس الوقت تلبية احتياجات العميل وتحقيق القناعة لديه". (3) كما ا وضح بيت باند ولاري هولب ا ن هناك مبادي ستة ري يسية للستة سيجما هي: ونلاحظ تركيز حقيقي وصادق على العميل وهو قمة الا ولويات بالنسبة للستة سيجما. الا دارة بالبيانات والحقاي ق من خلال تحديد البيانات والمعلومات المطلوبة فع لا وتحديد كيف يمكن الاستفادة من هذه البيانات والمعلومات ا لى ا قصى درجة. العمليات هي المحور الري يس للنجاح حيث ا ن التم كن من الا جراءات والعمليات هو الطريق لبناء ميزة تنافسية لتقديم خدمة العملاء. الا دارة بالمبادا ة والمبادا ة هي نقطة البداية للا بداع والتغيير الفع ال. منظمة بلا حواجز ا ي ا زالة الحواجز في الهرم الا داري بحيث تكون التعاون في داخل الشركات نفسها وبينها وبين الموردين والعملاء. السعي ا لى الكمال مع القدرة على تح مل الفشل. من مفهوم ومبادي الستة سيجما ا نه مفهوم يو كد الرقابة على الجودة على الفرص متاحة لتطوير ويسعي ا لى ا رضاء العملاء وتحسين الجودة من خلال تقديم منتجات وخدمات مطابقة للمواصفات المحددة لها وخالية من العيوب والانحرافات عن المخطط. (2) على السلمي ا دارة التميز: نماذج وتقنيات الا دارة في عصر المعرفة مرجع سبق ذكره ( 2002 م ص ). مايكل هاري وريتشارد شرويدر ستة سيجما Six Sigma ترجمة: علا ا حمد ا صلاح (القاهرة: مركز الخبرات المهنية للا دارة "بميك" 2005 م المقدمة). (3) بيت باند ولاري هولب السيكس سيجما: رو ية متقدمة في ا دارة الجودة ترجمة: ا سامة ا حمد مسلم (الرياض: دار المريخ للنشر 2005 م ص 33.(36

100 :ñ ì a@òðîãë@š ã 6/2/3 قام عام Yoji Akao 1966 م بابتكار مفهوم نشر وظيفة الجودة عندما قام بدمج ا فكاره المتعلقة بالرقابة على الجودة وتوكيد الجودة مع مفهوم النشر الوظيفي للقيمة الهندسية. وقد عر ف Akao مفهوم نشر وظيفة الجودة بالجودة با نه تحويل رغبات ونشر الطرق المتعلقة بتصميم الجودة العناصر المحددة للعملية الا نتاجية. ويتم تصميم المتعلقة بالمنتجات العميل النهاي ي ا لى تصميم جودة لنشر الوظاي ف المتعلقة في النظم الفرعية ومكونات المنتج لتحديد وذلك مفهوم نشر وظيفة الجودة بهدف مساعدة القاي مين بالتخطيط للتركيز على الخصاي ص (من السلع والخدمات) الجديدة ا و الحالية من وجهة نظر مجموعة من الا طراف هم قطاعات السوق التي تتعامل معها المنظمة المنظمة نفسها القاي مة بالتخطيط وتحديد احتياجات تطوير التكنولوجيا المستخدمة في الا نتاج. وتتمثل خطوات تطبيق هذا المفهوم فيما يلي: تحديد حاجات العملاء ورغباتهم. تحديد الخصاي ص الهندسية للمنتجات من السلع والخدمات التي تلبي حاجات ورغبات العملاء. وضع ا هداف التطوير وطرق فحص المنتجات من السلع ومن الا دوات والتقنيات التي اعتمدت على مفهوم ظهر عام من 1972 م نشر والخدمات. وظيفة الجودة مفهوم وهو يمثل مصفوفة الارتباط بين عناصر الجودة والتي تشمل العلاقات بين المكونات هي عناصر الطلب (ا ي ما هي (ا ي ما هي الا هداف التي تسعي المنظمة لتحقيقها) الا ساليب التي يمكن من خلالها تحقيق ا هداف مصفوفة المنظمة) بناء الجودة والذي مجموعة عناصر الجودة الارتباط (العلاقة) (العلاقة ا و الارتباط بين ا همية ا هداف عناصر الطلب والمواصفات المحددة للموارد وعناصر مصفوفة التقييم) جدول التخطيط (ا ي ما هي بالهيكل التنظيمي ما هو معيار للتخطيط) مصفوفة الارتباط ا ن تحقق ا هدافها من خلالها). ونلاحظ من مفهوم والعلاقة احتياجات المنظمة من الموارد) بين مصفوفة التقييم التعقيد (درجة التقييم ا و المقدار المطلوب والمستهدف ما هي الا همية المصاحبة ويوضح الشكل عناصر الجودة بناء الجودة. (1/3) نشر وظيفة الجودة ومفهوم بناء الجودة (العلاقات بين الوساي ل التي تخطط المنظمة ا نهما يسعيان ا لى تحقيق الجودة في كافة ا دارات ووظاي ف المنظمة مدخلاتها عميلاتها الا دارية والفنية مخرجاتها من المنتجات والخدمات). (السلع Yoji Akao, "Development History of Quality Function Deployment, The Customer Driven Approach to Quality Planning and Deployment", Minato-ku, Tokyo 107 Japan: Asian Productivity Organization, 1994.

101 شكل (1/3) بناء الجودة House of Quality Source: The website downloaded on 21 May :òüßb Ûa@ñ ìvûa@ñ a g 3/3 تتعلق ا دارة الجودة الشاملة بفهم وتطبيق مبادي ومفاهيم ا دارة الجودة في كافة المستويات التنظيمية مراحل العمل وكافة الا دارات بالمنظمة. كذلك تهتم بتوطيد علاقة المنظمة بالموردين لضمان جودة المواد الخام التي يتم تحويلها من خلال عمليات الا نتاج ا لى المنتج النهاي ي. وفيما يلي نعرض نشا ة ومفهوم ا دارة الجودة الشاملة. :òüßb Ûa@ñ ì a@ñ a g@ñd ã 1/3/3 لقد مر التطور التاريخي لا دارة الجودة الشاملة بصفة عامة با ربعة مراحل تتمثل في فحص الجودة الرقابة على الجودة توكيد الجودة ا دارة الجودة الشاملة. ويوضح الا ربعة لمراحل تطور مفهوم ا دارة الجودة الشاملة. الشكل (2/3) المستويات في بداية القرن العشرين كان التركيز على فحص جودة المنتجات للتا كد من مطابقتها للمواصفات المحددة من خلال فحص عدد مرات ا عادة الا نتاج لا حلال الوحدات المعيبة تصنيف ودرجات ورتب المنتج الا جراءات التصحيحية التي تمت تحديد مصادر عدم الا تساق. وفي فترة الا ربعينات 1940s وخلال الحرب العالمية الثانية تم استخدام الا ساليب الا حصاي ية لتقييم الجودة

102 لا ح ا والاستعانة بخراي ط الرقابة على الجودة التي ابتكرها Walter.A Shewhart 1942 م لمتابعة عمليات (2) الا نتاج. شكل (2/3) المستويات الا ربعة لتطور ا دارة الجودة الشاملة The Four Levels of the Evolution of TQM Continuous Improvement Empowering People Caring for People Involvement Compliance to Specifications Allocating Blame Total Quality Management Quality Assurance Quality Control Policy Deployment Involve Suppliers & Customers Involve all Operations Process Management Performance Measurements Teamwork Employee Involvement Quality System Deployment Advanced Quality Planning Comprehensive Quality Manuals Use of Quality Costs Involvement of non-production operation Failure mode & effects analysis Statistical Process Control Develop Quality Manual Process Performance Data Self Inspection Product Testing Basic Quality Planning Use of Basic Statistics Paperwork Controls Inspection Salvage Sorting, Grading, Reblending Corrective Actions Identify Sources of Non-Conformance Source: Bridgette Sullivan-Taylor, Marie Wilson, «TQM Implementation in New Zealand Service Organizations», The TQM Magazine, V.8, N.5, 1996, pp وفي فترة الخمسينات 1950s والخدمات على ا شباع حاجات العملاء. ظهر مفهوم ساهم وقد توكيد الجودة لضمان قدرة المنتجات من السلع (3) W. Edwards Deming في تحسين الجودة وتخفيض التكاليف والاستخدام الا فضل للموارد وتحسين الا نتاجية الرقابة الا حصاي ية على اد ت 1951 م ا نشا عام بعد الحرب العالمية الثانية وذلك من خلال العمليات التي كان يلقي عنها محاضرات ويدرب عليها الا دارة العليا. للعلماء والمهندسين الياباني جاي زة سميت باسمه وفي Deming Prize مكافا ة له وتكريم ا لا سهاماته الكبرى في ا نعاش الاقتصاد الياباني بعد الحرب العالمية الثانية وتطبيقها لمبادي ومعايير الجودة. الجودة وا دارة وهذه الجاي زة تمنح للشركات التي حققت تا ثير غير (4) الجودة في اليابان. عادي على تطوير على الرقابة Walter A.Shewhart (ولد عام 1891 م وتوفي عام 1967 م) وكان فيزياي ي مهندس وا حصاي ي ا مريكي. وقد ابتكر الرقابة الا حصاي ية على الجودة من خلال خراي ط الرقابة على الجودة. (2) راجع في ذلك ما يلي: Dietmar Mangelsdorf, «Evolution from Quality Management to an Integrative Management System Based on TQM & its Impact on the Profession of Quality Managers in Industry», The TQM Magazine, V.11, N.6, 1999, pp R. Dan Reid & Nada R. Sanders, Op.Cit., (2006, pp ). (3) W.Edward Deming (ولد عام 1900 م وتوفي عام 1993 م) وكان خبير ا حصاي ي ا مريكي ا ستاذ جامعة مو لف محاضر ومستشار. وقد نسب ا ليه تحسين الا نتاج بالولايات المتحدة خلال الحرب العالمية الثانية على الرغم من شهرته في العمل باليابان. ومنذ 1950 قام بتعليم الا دارة العليا كيفية تحسين التصميم جودة المنتج الفحص وتحقيق مبيعات في السوق العالمية من خلال العديد من الطرق منها تطبيق الطرق الا حصاي ية. وقد ساهم بشكل واضح في شهرة اليابان بابتكار منتجات ذات جودة مرتفعة وامتلاك القوى الاقتصادية التي ا صبحت تتمتع بها على مستوى العالم. ويعتبر من ا كثر الا فراد تا ثير ا على الصناعة والا عمال التجارية باليابان. وعلى الرغم من ا نه كان بط لا في اليابان ا لا ا نه بدا يحقق الشهرة في الولايات المتحدة الا مريكية قبل وفاته. (4) راجع في ذلك ما يلي: ا صدارات بميك الجودة الشاملة الدليل المتكامل للمفاهيم والا دوات الا شراف العلمي: عبد الرحمن توفيق (القاهرة: مركز الخبرات المهنية للا دارة بميك 2003 م). جيمس ا يفان وجيمس دين الجودة الشاملة الا دارة والتنظيم والا ستراتيجية تعريب: سرور على ا براهيم سرور (الطبعة الا ولي الرياض المملكة العربية السعودية: دار المريخ للنشر 2009 م). James R.Evans, Total Quality: Management, Organization & Strategy, (4 th ed.; South Western College Pub., 2004).

103 قام وقد المبادي فيما يلي : Deming بتحديد ا ربع عشر مبدا تمثل الا ساس لا دارة الجودة في ا ي منظمة. التطوير والتحسين المستمر للمنتجات من السلع والخدمات المنظمة من البقاء في السوق. تبني المناهج الا دارية الجديدة مواجهة التحديات الخارجية. التوقف عن الاعتماد على الفحص الشامل وتتمثل هذه بهدف تحقيق التنافسية التي تم كن بهدف تحسين قدرة الا دارة على الوفاء بالتزاماتها ونجاحها في لتحسين الجودة ا ذ تطوير تعني ا ن الجودة وتحسين العمليات الا نتاجية وليس فحص الا نتاج الفعلي فقط. ا ي تحقيق الجودة في المنبع ا و المصادر والموارد الا ساسية التي تقوم المنظمة من خلالها با نتاج المنتجات وتقديم الخدمات ا ذ ا ن الجودة المرتفعة للمواد الخام تو دي ا لى ا نتاج منتجات ذات جودة مرتفعة. اختيار الموردين التوقف عن وفق ا لمعيار السعر فقط وا نما يتم التركيز على تخفيض التكاليف الكلية للمنظمة من خلال الحفاظ على علاقات طويلة الا جل مع الموردين ا ساسها الولاء والثقة والا مانة. التطوير المستمر والداي م لنظم الا نتاج والخدمات التخفيض المستمر للتكلفة. ا عداد برامج فع الة للتدريب على الوظاي ف بحيث التدريب والمعرفة اللازمين لا داء الوظاي ف والمهام الموكلة ا ليهم. تحسين وتطوير القيادة الا عمال والا نشطة بشكل ا فضل. العمل بدون خوف ا و قلق بفعالية وكفاءة. ا زالة بهدف تحسين الجودة والا نتاجية وبالتالي يحصل الا فراد العاملين بالمنظمة على بحيث يكون الهدف من الا شراف هو مساعدة العاملين على ا داء ا ي توفير الا مان الوظيفي للعاملين بالمنظمة بحيث يعمل كل فرد الحواجز العواي ق والحدود بين العاملين في مختلف الا دارات بالمنظمة المنتجات المبيعات الا نتاج (... (تصميم بحيث يعمل الا فراد بكافة الا دارات بالمنظمة كفريق عمل واحد يسعي ا لى توقع المشكلات المتعلقة بالا نتاج والاستخدام لمنتجات وخدمات المنظمة. التخلص من الشعارات المثالية والا هداف التي تسعي ا لى صفرية العيوب العاملين من تحقيق ا هداف المنظمة وبالتالي تزيد الثقة بين المنظمة وعملاي ها. التخلص من الا دارة بالا هداف الا ساس الذي تسعي المنظمة وراءه. حتى يتمكن الرقمية حيث ا ن الجودة تتا ثر بالسلب ا ذا كانت الكمية هي William J. Stevenson, Op.Cit., (1999, p.426).

104 ا زالة الحواجز والعواي ق التي تمنع العاملين من حقهم بالفخر بجودة ا داي هم لوظاي فهم بهدف تحفيز العاملين لتحسين جودة ا داي هم بشكل مستمر. تا سيس برنامج نشط للتدريب والتطوير الذاتي ا ي التع لم بشكل مستمر حيث ا ن التع لم هو دالة في قدرة العاملين على الا بداع. لابد من مشاركة كافة العاملين بالمنظمة في النظام الكلي لتحسين الجودة بها حيث ا ن كل فرد من العاملين في كافة المستويات الا دارية بالمنظمة مسي ول عن تحسين وتطوير الجودة. كذلك حدد Deming تحقيق التنافسية في السوق العالمي. سبعة ا مراض مميتة تمنع ا ي منظمة من تحقيق ا على جودة هذه الا مراض السبعة المميتة هي كما يلي: غياب الهدف الداي م الذي يسعي نحو التطوير والتحسين المستمر. التركيز على تحقيق الا رباح في الا جل القصير فقط. تقييم الا داء وتحديد معدل الجدارة سنوي ا (ا ي على فترات زمنية بعيدة). غياب مرونة الا دارة وعدم استجابتها للتغيرات المحيطة. ا دارة الشركة على ا ساس الا حداث الواضحة ا و المري ية فقط والظروف الغير مباشرة في الحسبان). تكاليف مفرطة على الرعاية الطبية للعاملين. تكاليف مفرطة على الضمان نتيجة عيوب في ا نتاج المنتج. وقد ساهم (2) Joseph M. Juran (3) 1951 م وثلاثية الجودة لجوران بالعنصر البشري ودوره في من خلال وقد اعتبر العلاقات بين الا فراد ومقاومة التغيير بالجودة. وقد حدد Juran نشر كتيب بعنوان وتعيقها عن (ا ي عدم ا خذ تا ثير العوامل الرقابة على (تخطيط الجودة الرقابة على الجودة وتحسين الجودة) ا دارة الجودة حيث ركز على ضرورة تدريب وتعليم عشر خطوات لتحسين الجودة هي الا سباب (4) هي : الري يسة بناء الوعي بمدى الحاجة ا لى التحسين والتطوير والفرص المتاحة لذلك. تحديد ا هداف للتحسين. تنظيم الا فراد للوصول ا لى الا هداف. تقديم التدريب في كافة المستويات الا دارية بالمنظمة. الجودة في عام الاهتمام المديرين. المو ثرة على كل ما يتعلق W.Edwards Deming, Out of the Crisis, (MIT, Cambridge, Mass. 1982). (2) Joseph M.Juran (ولد عام 1904 م وتوفي عام 2008 م) كان مستشار الا دارة في القرن العشرين وقد كتب العديد من الكتب المو ثرة في الجودة وا دارة الجودة. في العشرينات بدا التركيز على جودة المنتجات النهاي ية من السلع والخدمات التي يحصل عليها العملاء وذلك باستخدام ا دوات فحص الجودة والرقابة الا حصاي ية عليها التي ابتكرها Shewhart ومن خلال تبني ا ساسيات الا دارة التي حددها.Fredrick Winslow Taylor وقد ركز على دور العميل الداخلي والخارجي في ا دارة الجودة كما ا كد على ضرورة مشاركة وا لتزام الا دارة في ا دارة الجودة. (3) فرانسيس ماهوني وكارل جي ثور مرجع سبق ذكره ( 2000 م). (4) William J. Stevenson, Op.Cit., (1999, p.428).

105 اقتراح مشروعات لمعالجة وحل المشكلات. تقديم تقارير متابعة عن التقدم الذي تم ا حرازه. مكافا ة الا فراد عن جهودهم. الوصول ا لى النتاي ج. المحافظة على الا نجاز الذي تم تحقيقه. المحافظة على القوة الدافعة با ن يكون التطوير السنوي جزء من النظم والعمليات المنتظمة للمنظمة. وفي فترة الستينات 1960s اتسع مفهوم الجودة حيث بدا النظر ا لى الجودة على ا نها مفهوم شامل للمنظمة ككل وليس لعمليات الا نتاج فقط حيث ا ن كافة الوظاي ف بالمنظمة مسي ولة عن تحقيق جودة المنتج. الجودة عام ككل الا خرين. وقد وقد ا دخل Armand V. Feigenbaum 1961 م والذي ا كد فيه حيث يلتزم كل من عر ف Feigenbaum مفهوم الجودة فكرة وجود بيي ة عمل الا دارة والموظفين مفهوم الشاملة في كتابه الرقابة الشاملة على تتكامل فيها تطورات الجودة في المنظمة التزام تام بتحسين الجودة ويتعلم كل فرد من نجاح الرقابة الشاملة على الجودة وعر فها با نها نظام فع ال لتحقيق التكامل بين جهود مجموعات العمل المختلفة داخل المنظمة الواحدة والمتعلقة بتطوير الجودة الحفاظ عليها وتحسينها بما يو دي ا لى (2) العملاء. كما ا وضح تحقيق واضحة لدى المستويات الا دارية العليا. في ا واخر السبعينات ا على المستويات الاقتصادية في الا نتاج والخدمة مما يحقق رضا ا ن الجودة هي وظيفة كل فرد بالمنظمة يتم ا دارتها بفعالية وتكون لها رو ية 1970s تغيرت النظرة الا دارية لمفهوم الجودة حيث بدا مفهوم الجودة يا خذ اتجاه ا ستراتيجي من خلال ا دراك مدى مساهمة الجودة في تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة. (3) الجودة على ا نها عبارة عن تحقيق توقعات العملاء ا و التفوق عليها. مفهوم الا نتاج بابتكار بلا عيوب على الا طلاق (صفرية العيوب) وقد ساهم وكذلك ساهم بكتابه وتم تعريف (4) Philip B. Crosby (5) 1979 م عام الملاي مة" (6) للجودة من وجهة نظره وهي كما يلي : هي "الجودة في تا كيد هذا المفهوم حيث ناقش في كتابه هذا الخطوات الا ربعة عشرة Armand.V Feigenbaum (ولد عام 1922 م) هو خبير ا مريكي في الرقابة على الجودة ورجل ا عمال. وقد اخترع مفهوم الرقابة الشاملة على الجودة Total Quality Control والمعروفة مو خر ا با دارة الجودة الشاملة.Total Quality Management وقد ا كد على ضرورة مشاركة كافة العاملين في مختلف المستويات الا دارية بالمنظمة في الرقابة الشاملة على الجودة. (2) Armand V.Feigenbaum, Total Quality Control, (Fortieth Anniversary Edition; New York: McGraw-Hill, 1991). (3) Dietmar Mangelsdorf, Op.Cit., 1999, pp (4) Philip B.Crosby (ولد عام 1926 م وتوفي عام 2001 م) هو رجل ا عمال ومو لف ساهم في نظرية الا دارة وممارسات ا دارة الجودة. وقد بدا برنامج صفرية العيوب Zero Defects وهو صاحب مبدا الا داء بشكل صحيح من ا ول مرة. كذلك قدم ا ربعة مبادي ا ساسية لتعريف الجودة وهي مطابقة المواصفات نظام الجودة هو الوقاية مقياس الا داء هو صفرية العيوب قياس الجودة هو تكلفة عدم مطابقة المواصفات. (5) P.B. Crosby, Quality is Free, (New York: McGraw-Hill, 1979). (6) ا رثر ا يه تومسون وا يه جي ستريكلاند مرجع سبق ذكره ( 2006 م ص 414).

106 التزام الا دارة بالجودة الشاملة. تشكيل فرق لتحسين الجودة. قياس الجودة في كافة ا نشطة المنظمة. تكلفة تقييم الجودة. فهم مبادي ومتطلبات الجودة. اتخاذ الا جراءات التصحيحية اللازمة لمعالجة الانحرافات في الجودة المحققة. التا كد من ا ن الا نتاج بلا عيوب على الا طلاق (صفرية العيوب). تدريب المشرفين والملاحظين على القيام بدورهم في تحسين الجودة. الا داء بلا عيوب ا و ا خطاء على الا طلاق من المرة الا ولي. تحديد الا هداف المطلوب تحقيقها. ا زالة ا سباب الخطا والعيوب والقضاء عليها. الا دراك والوعي بالجودة وا هميتها. تحديد مقاييس للجودة الشاملة. تكرار العمل والا نتاج بنفس الا داء المميز والاستمرار في عملية الجودة. ومنذ السبعينات 1970s ازدادت ا همية المنافسة على ا ساس الجودة. كافة الصناعات هو تحسين الجودة حتى تتمكن من الثمانينات وا صبح تركيز الشركات في تحسين موقفها التنافسي في السوق. وفي بداية 1980s ظهر مفهوم ا دارة الجودة الشاملة والذي يحدد مواصفات الجودة على ا ساس التوجه نحو ا رضاء العميل ا ي العمل على تحقيق الجودة في كافة العمليات الفنية والا دارية التي تقوم بها المنظمة من خلال فهم وتطبيق مبادي ومفاهيم ا دارة الجودة في كافة المستويات التنظيمية مراحل الا نتاج وكافة الا دارات بالمنظمة. كذلك يهتم هذا المفهوم بتوطيد علاقة المنظمة بالموردين لضمان (2) جودة المواد الخام التي يتم تحويلها من خلال عمليات الا نتاج ا لى المنتج النهاي ي. قام 1982 م وفي عام (3) Kaoru Ishikawa بتقديم نموذج السبب والنتيجة وهو عبارة عن نموذج (4) يعمل على دراسة كافة الموارد ونظم العمل بالمنظمة لتحديد ا سباب المشكلة ومعرفة كيفية معالجتها. وقد قام K.Ishikawa بابتكار ا دوات تعمل جيد ا داخل ا طر العمل الخاصة بكل من وJuran Deming David L.Goetsch & Stanley B.Davis, Total Quality Handbook, (New Jersey: Prentice Hall, 2001, pp.4 5). (2) Jens J.Dahlgaard, Kai Kristensen & Gopal K.Kanji, Op.Cit., (1998, p.9). (3) Kaoru Ishikawa (ولد عام 1915 م وتوفي عام 1989 م) هو ا ستاذ ياباني بالجامعة ومبتكر ذو تا ثير كبير على ا دارة الجودة. قدم عام 1962 م مفهوم دواي ر الجودة.Quality Circles وفي 1963 م عقد ا ول مو تمر سنوي للا دارة العليا يتعلق بالرقابة على الجودة. وفي 1982 م طور نموذج Ishikawa لدراسة الا سباب الري يسية لمشاكل الجودة وا ثارها والذي ا طلق عليه ا يض ا نموذج السبب والنتيجة Cause & Effect ونموذج عظم السمكة.Fishbone وقد ركز على ا همية دور الا فراد ومشاركتهم في تحديد مشاكل الجودة ومعالجتها. (4) Kaoru Ishikawa, Introduction to Quality Control, Op.Cit., (1990, p.448).

107 ا طلق على هذه الا دوات ا دوات الرقابة على الجودة الفصل. وتتمثل فلسفة تحديد Ishikawa في النقاط التالية : في عام الجودة تبدا وتنتهي بالتعليم. الخطوة الا ولي في الجودة هي معرفة متطلبات العميل. الوضع الا مثل للرقابة على الجودة هي عدم الحاجة ا لى الفحص. ا زالة الا سباب الا ساسية للمشكلات وليس الا عراض والظواهر. والتي سيتم توضيحها في جزء لاحق من هذا الرقابة على الجودة هي مسي ولية كل فرد من العاملين بكافة الا دارات بالمنظمة. عدم الخلط بين الموارد والا هداف. وضع الجودة في ا ولويات المنظمة وتحديد ا هداف طويلة الا جل. التسويق هو مدخل ومخرج الجودة. الا دارة العليا لا تخفي الحقاي ق عن المرو وسين. %95 من مشاكل الشركة يمكن حلها من خلال الا دوات السبع للرقابة على الجودة. جاي زة ظهرت 1983 م مالكوم بالدريج الوطنية للجودة المنظمات في لتساعد MBNQA (2) وفهم وا دارة العوامل التي تو دي ا لى نجاحها وذلك من خلال المعايير الخاصة بالجاي زة والتي تعمل على تطوير الا طار التنظيمي للمنظمة مع الا خذ في الاعتبار البيي ة المحيطة علاقات المنظمة مع الا طراف ا صحاب المصالح Malcolm Baldrige في والتحليل وا دارة المعرفة سميت وقد القيادة والتحديات التي تواجه المنظمة. التخطيط الا ستراتيجي التركيز على المورد البشري هذه الجاي زة باسم وزير التجارة الا مريكي وتتمثل معايير نموذج جاي زة التركيز على العملاء والسوق ا دارة العمليات الا نتاجية بالمنظمة القياس النتاي ج. Malcolm Baldrige الذي دع م وساند فكرة ا نشاء جاي زة قومية للجودة لزيادة القدرة التنافسية للشركات الا مريكية في مواجهة الغزو الياباني والا وربي للسوق الا مريكية خاصة والعالمية بصفة عامة. (3) لزيادة الوعي بالجودة في الولايات المتحدة الا مريكية. تقوم معايير جاي زة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة وقد صدر قانون الجاي زة 1987 م في عام MBNQA بتحديد العديد من المقاييس لتحديد مدى تحقيق الشركة لرغبات ا صحاب المصالح فيها من حملة ا سهم وغيرهم بالا ضافة ا لى تحقيق رغبات العملاء. ومن هذه المقاييس مقاييس مالية (حجم الحصة السوقية المبيعات الا رباح العاي د على الاستثمار نسبة الديون لحقوق الملكية القيمة المضافة من كل موظف) ا داء الموارد مقاييس البشرية (بحوث عن رضاء العملاء الشكاوى معدل دوران العمالة عدد برامج التدريب ساعات S.Thomas Foster, Op.Cit., (2001, p.46). (2) See the Website: (3) فرانسيس ماهوني وكارل جي ثور مرجع سبق ذكره ( 2000 م ص 32).

108 تدريب كل موظف) مقاييس ا داء الموردين والشركاء (تخفيض التكاليف نتيجة مشاركة الموردين) وغيرها من مقاييس الا داء (منها مدى الالتزام بالقوانين تحسين الا نتاجية ابتكار منتجات جديدة تخفيض الفترة الزمنية لا نتاج المنتجات). ويتمثل نموذج جاي زة Malcolm Baldrige في الشكل (3/3) التالي: Malcolm Baldrige (3/3) شكل نموذج جاي زة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة Organizational Profile Environment, Relationships & Challenges 1 Leadership 2 Strategic Planning 3 Customer & Market Focus 5 Human Resource Focus 6 Process Management 7 Results 4 Measurement, Analysis & Knowledge Management Source: من 1986 م ساهم عام وفي G.Taguchi بعنوان بكتابه مقدمة في هندسة الجودة والذي عرض فيه طريقة هندسية تعتمد على تطوير تصميم قوى للمنتج. وتقوم فلسفة Taguchi على فكرة ا نه الا سهل تصميم المنتجات التي يمكن ا ن السيطرة على الظروف البيي ية. وتتمثل فلسفة الفع الة بين عوامل تصميم المنتجات منهج العلاقة بين تعمل G.Taguchi (السلع والخدمات) لتعديل فعالية العمليات من خلال تحسين (2) العمليات وتنوع المنتجات من السلع والخدمات. في ظل نطاق واسع من الظروف بشكل عام في عن البيي ية تقديم ا ساس لتحديد العلاقة الممكن التحكم فيها ومخرجات العمليات المتغيرات التي يمكن التحكم فيها تقديم ا جراءات لاختبار ا ل كذلك تم ا نشاء المنظمة الدولية للتوحيد القياسي وقد بدا ت نشاطها الفعلي عام 1947 م وهي تهدف ى تحديد المواصفات القياسية والا نشطة المتعلقة بها لتسهيل التبادل التجاري الدولي للسلع G.Taguchi (ولد عام 1924 م) هو مهندس وا حصاي ي ومنذ الخمسينات وهو يعمل على تطوير منهجية لتطبيق الا حصاء في تحسين جودة المنتجات التي يتم تصنيعها. (2) راجع في ذلك ما يلي: Dale H. Besterfield & Others, Op.Cit., (2003, p.5). G.Taguchi, Introduction to Quality Engineering, (Michigan, USA: American Supplier Institute, 1986).

109 والخدمات ا لا ا ن شهادات الا يزو ISO للجودة بدا ت تظهر الثمانينات في البريطاني في اتحاد منظمتي الا يزو والمنظمة الدولية الكهرباي ية الفنية للمواصفات 1980s عام (2) عالمية تتعلق با ساليب تا كيد الجودة م من منظمة الا يزو تشكيل لجنة فنية تختص بالا عداد بالمواصفات العالمية التي حددتها الشهادة المطلوب الحصول عليها حيث طلب العضو وهو من المعهد البريطاني لا صدار مواصفات ولكي تحصل المنظمة علي هذه الشهادات لابد من الالتزام وبذلك تتمكن المنظمة من مستوى محدد من الجودة في المنتج والعمليات الا نتاجية مما يو دي ا لى زيادة ثقة العملاء في المنظمات الحاصلة على جواي ز وشهادات الا يزو الدولية. وقد وضعت الموضوعات (3) المنظمة الدولية للتوحيد القياسي المتنوعة ويتم سنوي ا نشر 1100 تحقيق تلك ا كثر من معيار دولي بشا ن مجموعة من معيار جديد للمنظمة الدولية للتوحيد القياسي.ISO ويمكن الا طلاع على المجموعة الكاملة للمجالات الفنية المختلفة من قاي مة المعايير الدولية المتاحة على الموقع الا لكتروني للمنظمة الدولية للتوحيد القياسي حيث الخاصة بكل معيار وفي كثير من الحالات الدولية للتوحيد القياسي علي الانترنت تدمج كل من خلاصة موجزة يمكن استعراض فهرس معايير عن المعيار. القاي مة قاي مة (4) المنشور والبرنامج التقني لمعايير المنظمة الدولية للتوحيد القياسي الجاري تطويره. وتهدف سلسلة معايير الا يزو لا يجاد المعلومات المنظمة معايير المنظمة الدولية للتوحيد القياسي ا لى تحديد المواصفات القياسية والا نشطة المتعلقة بها لتسهيل التبادل التجاري الدولي للسلع والخدمات من خلال تحديد المواصفات العالمية المطلوب توافرها في نظام ا دارة الجودة الذي يتعين ا ن تصممه وتتبناه ا دارة المنظمة للتا كد من ا ن ا و تفوق وقد ا وضح معاير هي (5) حاجات ورغبات وتوقعات العملاء. (6) Tony Bendell ISO 9000: :2000 ا ن معايير سلسلة الا يزو عن الا ساسيات والمفاهيم ISO عن ا رشادات لتحسين الا داء. مبادي لا دارة الجودة هي مدخل النظام في الا دارة في العلاقة مع الموردين. التركيز على العميل التحسين المستمر منتجاتها 9000 في عام (سلع وخدمات) 2000 م اشتملت تتوافق مع على ثلاثة ISO 9001:2000 عن المتطلبات والمواصفات وا وضح ا ن معايير القيادة اتخاذ القرارات الا يزو مشاركة العاملين بالاعتماد على 9004 تعتمد على ثمانية مدخل الحقاي ق تطبيق العمليات المنفعة المتبادلة See the website: (2) ا حمد سيد مصطفي ا دارة الجودة الشاملة والا يزو 9000 دليل عملي (القاهرة: مطابع الدار الهندسية 2001 م ص 12). (3) ISO = International Organization for Standardization. (4) ISO website downloaded on 20 May (5) ا حمد سيد مصطفي ا دارة الجودة الشاملة والا يزو 9000 دليل عملي مرجع سبق ذكره ( 2001 م ص 11). (6) Tony Bendell, «The Implications of the Changes to ISO 9000 for Organisational Excellence», Measuring Business Excellence, V.4, N.3, 2000, p.12.

110 كما ا وضح ا ن الا يزو 9001 تعتمد على هيكل عمليات يشمل مسي ولية الا دارة ا دارة الموارد ا دراك المنتج الا دارة التحليل والتطوير. وقد حدد العلاقات المتداخلة بين هذه العناصر في الشكل (4/3) حيث ا وضح ا ن عناصر هيكل العمليات تمثل الا ساس لتحقيق التحسين المستمر لنظام ا دارة الجودة. وتتمثل هذه العناصر في مسي ولية الا دارة ا دارة الموارد ا دراك المنتج القياس والتحليل والتحسين. وتتمثل العلاقات المتداخلة بين عناصر هيكل العمليات في البدء بمتطلبات العميل با نتاج المنتج الذي يحقق رضا العميل حيث تتمثل مسي ولية الا دارة في تحديد متطلبات وحاجات العملاء حتى يتم ا دارة الموارد (تحديد مواصفاتها تخطيط الاحتياجات المطلوبة منها وغيرها من الا نشطة المتعلقة با دارة الموارد) ا ذ ا ن الموارد تمثل المدخلات لا دراك طبيعة المنتج ومواصفاته وخصاي صه واستخداماته بما يو دي ا لى تنفيذ العمليات الا نتاجية اللازمة لا نتاج المنتج في صورة المخرجات النهاي ية التي يتم تقديمها للعملاء لا شباع حاجاتهم. ويتم القياس والتحليل للتا كد من تحقق رضا العملاء عن المنتجات ومن ثم تحديد بداي ل التحسين والتطوير اللازمة للحفاظ على رضا العملاء. شكل (4/3) نموذج مدخل العمليات Model of the Process Approach ISO 9000:2000 Source: Tony Bendell, «The Implications of the Changes to ISO 9000 for Organisational Excellence», Measuring Business Excellence, V.4, N.3, 2000, p.12. كذلك هناك معايير البيي ة والمجتمع. ISO التي تهدف ا لى تقييم ا داء المنظمة على ا ساس المسي ولية تجاه وتعتمد هذه المعايير على ثلاثة مجالات ري يسية هي : نظم الا دارة من حيث تطوير نظم عن المسي وليات الاجتماعية تجاه البيي ة وتكامل تلك النظم مع تخطيط ا عمال وا نشطة المنظمة. العمليات من حيث مدى استهلاك الموارد الطبيعية والطاقة. William J. Stevenson, Op.Cit., (1999, p.436).

111 النظم البيي ية من حيث القياس التقييم ا دارة مخلفات المصانع وكيفية تصريف النفايات. وفي فترة التسعينات 1990s عبارة عن ا طار يعتمد على تسعة معايير موارد وا ربعة النتاي ج معايير تمثل ا ن النتاي ج المتميزة تتحقق من خلال وتتمثل سليم للا فراد الممكنات وموجه ة بشكل جيد ري يسية متعلقة بالا داء المتميزة ظهر نموذج المو سسة الا وربية لا دارة الجودة الممكنات منها تمثل خمسة وتشمل ما تحققه المنظمة من ا هداف. وهو EFQM وتشمل ما تمتلكه المنظمة من ويعتمد نموذج EFQM على الممكنات المتميزة وذلك عن طريق الابتكار والتع لم. وفق ا لنموذج EFQM فيما يلي القيادة الفع الة الاستخدام الفع ال والكفء للموارد وعلاقات الشراكة عمليات ا نتاجية فع الة. نتاي ج متعلقة بالعملاء بينما تتمثل سياسة الا دارة والتطوير بشكل وا ستراتيجية النتاي ج المتميزة وفق ا لنموذج EFQM في نتاي ج متعلقة بالا فراد المحيطة. وتتحسن انتاي ج والممكنات من خلال الابتكار والتع ل م. المو سسة الا وربية لا دارة الجودة :EFQM واضحة نتاي ج نتاي ج متعلقة بالمجتمع والبيي ة ويوضح الشكل التالي شكل (5/3) نموذج المو سسة الا وربية لا دارة الجودة EFQM (5/3) نموذج Enablers Results Leadership People Policy & Strategy Partnership & Resources Processes People results Customer results Society results Key Performance Results Source: Innovation & Learning 1993 م ا سس وفي عام Deming مو سسته W.Edwards Deming Institute في واشنطون بهدف تشجيع فهم نظام Deming لنشر المعرفة اللازمة لتحسين التجارة وتحقيق الرخاء. :òüßb Ûa@ñ ìvûa@ñ a g@âìèðß 2/3/3 هناك العديد من الكتابات في مفهوم نعرض فيما يلي مجموعة من هذه التعريفات: قسم ا دارة الجودة الشاملة (2) Eric Sandelands ا دارة الجودة الشاملة ا لى المصطلحات الثلاثة التالية: والتي حددت تعريفات متعددة لها See the Website: (2) Eric Sandelands, «Strategies for Quality Achievement Customer Service», Management Decision, V.32, N.5, 1994, pp

112 الشمول ا ي تتكون من المنظمة ككل من خلال مشاركة كل فرد من العاملين بالمنظمة بشكل فردي وجماعي. الجودة ا ي درجة من التميز والتفوق في تقديم المنتج من السلع والخدمات للعملاء بما يو دي ا لى ا شباع حاجاتهم. الا دارة ا ي فن ومهارة تخطيط تنظيم توجيه رقابة... وغيرها من الوظاي ف الا دارية التي تعمل على استثمار وتوظيف ا مكانيات وموارد المنظمة في التركيز على العميل والحفاظ عليه. وحدد على السلمي ا دارة الجودة الشاملة تنظيمية جديدة وكل ذلك يو دي ا لى التطوير المستمر الشامل في العمليات. (2) وقد ا وضح سمير علام با نها ثورة ا دارية جديدة وتطوير فكري شامل وثقافة ا ن ا دارة الجودة الشاملة هي مفهوم يعبر عن فلسفة وثقافة تنظيمية تهدف ا لى تهيي ة نظم العمل لتحقيق تحسين مستمر في جودة المنتج. ويشمل هذا المفهوم جميع العاملين في جميع المستويات التنظيمية ويقوم على توجيه جميع الا نشطة لتحقيق رضا العميل عن الجودة. ولا يهمل هذا المفهوم الجوانب الخاصة بالتكلفة والا نتاجية. كما ا وضح مكونات ا ساسية هي: (3) R.S.M. Lau & C.A. Anderson الشمول ا ن ا دارة الجودة الشاملة هي عبارة عن ثلاثة (تتطلب مشاركة العاملين وفرق العمل يمتلك العاملون القدرة على خلق وتحقيق الجودة مشاركة كافة المستويات الا دارية والوظاي ف بالمنظمة تطبيق نظم التفكير). الجودة ا ي التوج ه بالعميل (الداخلي والخارجي) التركيز على التحسين المستمر الجانب التقني (التدريب على المهارات والمعرفة) الجانب البشري (تشجيع الابتكار). Kaizen الا دارة وعر ف ا ي ا نها تتطلب التزام الا دارة العليا بالجودة الشاملة تحديد ا هداف وقيم المنظمة القيادة ا مر ضروري التغيير في ثقافة المنظمة لتتناسب مع ا دارة الجودة الشاملة. (4) James B.Dilworth ا دارة الجودة الشاملة با نها مدخل لا دارة المنظمة وي بنى على مشاركة جميع ا عضاء المنظمة ويستهدف النجاح طويل المدى من خلال ا رضاء العميل وتحقيق منافع للعاملين في المنظمة وللمجتمع. وعلى ذلك فا ن ا دارة الجودة الشاملة تدعو ا لى تطوير مهارات على السلمي ا دارة الجودة الشاملة ومتطلبات التا هيل للا يزو 9000 مرجع سبق ذكره ( 1995 م ص 22). (2) سمير علام «مناهج التحسين المستمر للجودة ودورها في زيادة ا نتاجية شركات الا سكان والتشييد المصرية وتحسين قدراتها التنافسية» مجلة المحاسبة والا دارة والتا مين العدد 51 لسنة 1997 م ص (3) R.S.M. Lau & C.A. Anderson, «A Three-Dimensional Perspective of Total Quality Management», International Journal of Quality & Reliability Management, V.15, N.4, 1998, pp (4) James B.Dilworth, Operations Management: Providing Value in Goods and Services, (3 rd ed; South-Western College Pub, 1999).

113 وقدرات جميع ا رضاء العاملين شي قد يو دي ا لى زيادة هذا الرضا وزيادة الربح. وقد عر ف العملاء الحاليين والمرتقبين مع المحافظة على التحسين المستمر لكل ا براهيم عبد الملك المنيف ا دارة الجودة الشاملة با نها: الا دارة ا ي التطوير والمحافظة على ا مكانيات الشركة من ا جل تحسين الجودة بشكل مستمر. الجودة ا ي الوفاء بمتطلبات المستهلك وتجاوزها. الشاملة ا ي كما ا وضح كما البحث عن الجودة في ا ي مظهر من مظاهر العمل ابتداء ا بالتعرف على احتياجات ورغبات المستهلك وانتهاء ا بتقييم ما ا ذا كان المستهلك راضي ا عن الخدمات ا و المنتجات المقدمة له. (2) Juran ا ن المفاهيم الا ساسية الثلاث لا دارة الجودة الشاملة هي التحسين المستمر قيمة كل مورد من موارد المنظمة التي تشارك في ا نتاج المنتجات. (3) ع رف معهد الا دارة بلندن فلسفة ا دارة الجودة الشاملة با نها التركيز على العملاء "ا سلوب للا دارة يعطي كل شخص في المو سسة المسو ولية عن تقديم الجودة للعميل النهاي ي وتوصف الجودة با نها التوافق مع الغرض ا و ا سعاد العميل وتنظر ا دارة الجودة الشاملة ا لى كل عمل في المو سسة على ا نه الا ساس في عملية تمثل طرف ا في علاقة عميل ا و مورد مع العملية التالية ويتمثل الهدف في كل مرحلة في تحديد وتلبية متطلبات العميل من ا جل زيادة رضا العميل النهاي ي با قل تكلفة ممكنة". (4) ويري ا حمد سيد مصطفي ا دارة الجودة الشاملة ا ن هي مدخل ا لى تطوير شامل مستمر يشمل كافة مراحل ومناحي الا داء ويش كل مسي ولية تضامنية للا دارة العليا والا دارات والا قسام وفرق العمل والا فراد سعي ا لا شباع حاجات وتوقعات العملاء. (5) وفي دراسة صلاح حسن على سلام كافة الا نشطة التي تقوم ا وضح ا نه يمكن تعريف ا دارة الجودة الشاملة با نها توجيه بها المنظمة على كافة المستويات الا دارية ا لى تحقيق توقعات ورغبات العملاء وتحقيق الرضاء الكامل للعاملين وتحسين الوضع التنافسي للمنظمة با نتاج منتجات ذات جودة عالية في ظل توافق تام مع المجتمع والبيي ة وذلك من خلال ثقافة تنظيمية جديدة وقراءة جيدة لمتطلبات العملاء وقيادة فع الة ملتزمة بالتحسين المستمر من خلال فرق عمل مشاركة وملتزمة بعملية التحسين. (6) وا وضح على السلمي ا ن عمليات "ا دارة الجودة الشاملة" تتبلور فيما يلي: (2) (3) (4) (5) (6) ا براهيم عبد الملك المنيف مرجع سبق ذكره ( 1999 م ص 203 ). Joseph M.Juran & A.Blanton Godfrey, Op.Cit., (1999, pp ). معهد الا دارة - لندن ا دارة العمليات والجودة ترجمة: مكتبة جرير (الرياض: مكتبة جرير 2001 م ص 156). ا حمد سيد مصطفي ا دارة الجودة الشاملة والا يزو 9000 دليل عملي مرجع سبق ذكره ( 2001 م ص 62). صلاح حسن على سلام مرجع سبق ذكره ( 2001 م ص 34). على السلمي ا دارة التميز: نماذج وتقنيات الا دارة في عصر المعرفة مرجع سبق ذكره ( 2002 م ص 122).

114 ا قامة الهياكل وتوفير الكوادر البشرية والتقنيات اللازمة لتطبيق النظام. معرفة احتياجات وتوقعات المستفيدين من منتجات المنظمة وخدماتها. معرفة المستويات العالمية لجودة المنتجات والخدمات التي تقدمها منظمات مماثلة. تحديد الا ساليب والتقنيات الواجب استخدامها للوصول ا لى المستوى العالمي للمنتجات. نشر مفهوم الجودة في جميع ا نحاء ومستويات المنظمة. ا دماج معايير جودة الا داء في نظم الرقابة والتوجيه وتقويم العاملين. ا شراك المستفيدين من المنتجات والخدمات في تقديم ا فكار ومقترحات تستعين بها الا دارة في تصميم ا ساليب وتوقيت وتكلفة تقديمها. ا دارة وقد عر ف وقد قاموا Dale H. Besterfield & Others ا دارة الجودة الشاملة با نها عبارة عن فن ومهارة المنظمة ككل لتحقيق التميز فهي ا سلوب وتقنية لضمان البقاء والاستمرار في المنافسة العالمية. بتحديد الفكرية للجودة ا طار ا دارة الجودة الشاملة والذي.Deming, Juran, Ishikawa, Crosby, Taguchi جميع ا بالمساهمة في تطوير الا دوات وا ساليب المعالجة المعالجة في نشاط التحقق من المنتجات والاسترجاع من العملاء الداخليين (العاملين) يبدا بالمعرفة التي تم توفيرها من خلال المدارس للجودة. (من السلع والخدمات). والخارجيين وكما يوضح الشكل (6/3) (العملاء) (2) المعلومات ليتم التحسين المستمر لنظام المنظمة وللمنتجات من السلع والخدمات. (3) كما عر ف عمر محمود عبد االله قاموا فقد تستخدم بعض الا دوات وا ساليب وتقوم عملية التغذية العكسية ا و الا طراف المهتمة بتوفير ا دارة الجودة الشاملة با نها عبارة عن فلسفة وثقافة تنظيمية تهدف ا لى ا عداد نظم عمل تسعي ا لى تحقيق التحسين المستمر لجودة المنتج تشمل كافة العاملين بمختلف المستويات التنظيمية والتخصصات الوظيفية توجه كافة ا نشطة المنظمة نحو تحقيق رضا العملاء تهتم بالتكاليف والا نتاجية والجودة مع ا تركز على كل من العميل الداخلي الخارجي والعميل (العاملين) (العملاء) تحقيق ا فضل استفادة ممكنة من الموارد البشرية والمادية والمالية والمعلومات المتاحة للمنظمة في كل عملية لابد من ترابط وتكامل جودة التصميم وجودة التنفيذ. (4) وقد عر ف فريد عبد الفتاح زين الدين ا دارة الجودة الشاملة با نها نظام فع ال يتم بواسطته ا حداث نوع من التكامل والتنسيق والتفاعل بين عمل الوحدات والا دارات المختلفة داخل المنظمة من ا جل تطوير الجودة والحفاظ عليها وتحسين مستوى ا داء جميع الا فراد العاملين وتوجيه جهودهم بما يو دي ا لى الرضا الكامل للمستهلك وبا قل التكاليف. Dale H. Besterfield & Others, Op.Cit., (2003, p.1). (2) Ibid., p.6. (3) عمر محمود عبد االله تقييم مدي ملاي مة الثقافة التنظيمية لتطبيق نظام ا دارة الجودة الشاملة بالمستشفيات الجامعية بالقاهرة الكبرى (رسالة ماجستير في ا دارة الا عمال غير منشورة كلية التجارة جامعة عين شمس 2003 م ص 31). (4) فريد عبد الفتاح زين الدين «حلقات الجودة.. ا سلوب الا دارة اليابانية لتحسين الجودة» مرجع سبق ذكره ( 2004 م ص 29 ).

115 كما عر ف مايكل ا يتزل وا خرون ا دارة الجودة الشاملة با نها عبارة عن فلسفة تحدد مجموعة من الا جراءات والخطوات والسياسات والممارسات التي تلتزم بها ا ي شركة ا و مو سسة تجاه تحسين الجودة في كل ا نشطتها وا عمالها. وعر ف (2) ا رثر ا يه تومسون وا يه جي ستريكلاند ا دارة الجودة الشاملة با نها عبارة عن فلسفة كاملة لا دارة مجموعة من ممارسات العمل تو كد على التحسين والتطوير المستمر في جميع مراحل العمليات وتحقيق الدقة بنسبة %100 في ا داء الا نشطة ومنح السلطة للموظفين على جميع المستويات وتصميم العمل القاي م على الفريق وقياس الا داء والوفاء بتوقعات العملاء بشكل تام. شكل (6/3) ا طار ا دارة الجودة الشاملة TQM Benchmarking Information Technology Quality Management systems Environment Management systems Quality Function Deployment Quality by design Failure Mode & Effect Analysis Products & Service Liability Total Productive Maintenance Management Tools Statistical Process Control Experimental Design Taguchi's Quality Engineering Shewhart Deming Figenbaum Juran Ishikawa Crosby Taguchi Tools & Techniques Quality Gurus Customer Product or Service realization Principles & Practices Approach: Continuous Process Improvement Measure: Performance Measures Leadership Customer Satisfaction Employee Involvement Supplier Partnership Source: Dale H.Besterfield & Others, Total Quality Management, (New Jersey: Pearson Education, Inc., 2003, p.6). وفي دراسة (3) Daniel I.Prajogo & Amrik S.Sohal نجد ا ن ا دارة الجودة الشاملة هي وسيلة فع الة لتوظيف ا ستراتيجية تمييز للمنظمة عن منافسيها من خلال ا داء المنظمة في جودة المنتج ابتكار منتجات جديدة ا و تطوير المنتجات الحالية وتحسين العمليات الا نتاجية. مايكل ا يتزل بروس ووكر وويليام ستانتون التسويق (الطبعة الا ولي لبنان: مكتبة لبنان ناشرون 2006 م ص 693). (2) ا رثر ا يه تومسون وا يه جي ستريكلاند مرجع سبق ذكره ( 2006 م ص 413). (3) Daniel I.Prajogo & Amrik S.Sohal, «The Relationship between Organization Strategy, Total Quality Management (TQM), and Organization Performance The Mediating Role of TQM», European Journal of Operational Research, V.168, 2006, pp

116 وفي دراسة Jesus Perdomo-Ortiz & Others نجد ا ن ا دارة الجودة الشاملة هي عبارة عن مفهوم متعدد الا بعاد التي تتكامل مع بعضها البعض ا ي ا ن ا دارة الجودة الشاملة هي فلسفة متكاملة للا دارة. وقد حددوا هذه الا بعاد المتكاملة لا دارة الجودة الشاملة فيما يلي التصميم التنظيمي والاتصالات والا ستراتيجيات العلاقة مع الموردين الموارد البشرية الا نتاج المرن للمنتج) ا دارة العمليات التحسين المستمر توافر جودة المنتج وفي دراسة التي ترتكز على الجودة برامج التدريب والتوجيه والتعليم تجميع المعلومات والتقييم التمكين وا نجاز العاملين واستخدام التكنولوجيا الحديثة والمتطورة النتاي ج المالية والا نتاجية والاجتماعية المحققة. (2) G. Howard S. Marshall لا غراض القيادة ودعم الا دارة العليا الجودة العلاقات مع العملاء تحقيق رضا العميل نجد ا ن ا دارة الجودة الشاملة هي تصميم المنتج ا دارة وتكامل القياس المقارن (المستهلك النهاي ي نظام ا دارة للمنظمة وتعتمد على مشاركة كافة العاملين بها وتهدف ا لى النجاح طويل الا جل من خلال تحقيق رضا العملاء وتحقيق المنافع لكافة ا عضاء المنظمة وللمجتمع. وفي دراسة (3) Joo Y.Jung & Yong Jian Wang نجد ا ن ا دارة الجودة الشاملة هي عبارة عن فلسفة ا دارية شاملة تعمل على تحقيق التطوير التنظيمي المستمر من خلال القيادة العلاقات بالعاملين العلاقات بالعملاء والموردين ا دارة المنتج والعمليات. وفي دراسة (4) Alexandros & Constantinos الشاملة هما ا دوات وتقنيات الا دارة بالا ضافة ا لى مفاهيم ومبادي الا دارة. الملموس الشاملة. نجد ا ن هناك جانبين هامين يشكلان ا دارة الجودة تشير التقنيات ا لى الجانب Hard Side لا دارة الجودة الشاملة بينما تشير المبادي ا لى الجانب الفكري لا دارة الجودة ويشمل الجانب الملموس لا دارة الجودة الشاملة تقنيات وتتمثل عناصر الجانب الملموس في يشمل الجانب الفكري لا دارة الجودة الشاملة تسعة مفاهيم المستمر التدريب المستمر فرق رضا العملاء تغيير الثقافة). ا دوات ونظم ا دارة الجودة الشاملة العلاقات بالعملاء والموردين ا دارة المنتج والعمليات. العمل التمكين بينما (المشاركة الكاملة للعاملين التحسين التزام ودعم الا دارة العليا نظام ا دارة ديمقراطي Jesus Perdomo-Ortiz, Javier Gonzalez-Benito & Jesus Galende, «Total Quality Management as a Forerunner of Business Innovation Capability», Technovation, V.26, 2006, p (2) G. Howard S. Marshall, Evaluating Management Standards: Empirical Research into the Scottish Quality Management System (SQMS), (Doctorial Thesis, Department of Management and Organization, University of Stirling, Scotland, 15 May 2006, p.79). (3) Joo Y.Jung & Yong Jian Wang, «Relationship between Total Quality Management (TQM) and Continuous Improvement of International Project Management (CIIPM)», Technovation, V.26, 2006, pp (4) Alexandros G.Psychogois & Constantinos-Vasilios Priporas, «Understanding Total Quality Management in Context: Qualitative Research on Managers' Awareness of TQM Aspects in the Greek Service Industry», The Qualitative Report, V.12, N.1, March 2007, pp

117 وفي دراسة Ozden Bayazit & Birsen Karpak نجد ا ن ا دارة الجودة الشاملة هي عبارة عن فلسفة ا دارية متكاملة تهدف ا لى التحسين المستمر لا داء المنتجات العمليات الخدمات لتحقيق توقعات العملاء والتفوق عليها. وفي دراسة (2) Rodney McAdam & Others ا ستراتيجي لتحسين الا عمال في المنظمات وبداخل ا دارة العمليات. الشاملة ومن خلال مراجعة التعريفات التي تم عرضها لا دارة الجودة الشاملة هي عبارة عن فلسفة العملاء من خلال جودة تحقيق ا دارية نجد ا ن ا دارة الجودة الشاملة هي عبارة عن مدخل نخلص ا لى ا ن ا دارة الجودة متكاملة تهدف ا لى توجيه كافة موارد المنظمة نحو ا رضاء مرتفعة للمنتجات والخدمات التحسين المستمر للعمليات والفنية تنمية مهارات العاملين وتطوير ا داء المنظمة وبذلك تتمكن عملاي ها ومواجهة منافسيها. :òüßb Ûa@ñ ì a@ñ a g@òa çc 4/3 تعمل ا دارة الجودة الشاملة على تحقيق الا هداف التالية: تحسين (3) كفاءة الا داء. (4) تعظيم درجة الرضا والا شباع لدى عملاء الشركة. تحفيز العاملين وزيادة درجة مساهمتهم في الا نتاجية الا دارية المنظمة من الحفاظ على ولاء (5) وتعظيم ا نتاجيتهم. (6) تقديم السلع والخدمات للعملاء بما يحقق احتياجاتهم ويتفق مع توقعاتهم. (7) الاهتمام الداي م والمستمر بالجودة الا نتاجية والا داء التنظيمي. (8) زيادة القدرة التنافسية للمنظمة وتا كيد المركز التنافسي للمنظمة وبناء وتنمية وتفعيل قدراتها التنافسية في مواجهة تطورات السوق (9) وا مكانيات المنافسين. تحسين كفاءة العمليات في المنظمة بما يحقق تخفيض تكلفة الا داء دون المساس بمستوى جودة الا داء تقليل الوقت المستغرق في الا داء دون المساس بمستوى الجودة المستهدف تحسين ا سلوب تقديم المنتجات والخدمات للعملاء (10) باحتياجات العملاء. تطوير منتجات وخدمات جديدة ا فضل للوفاء Ozden Bayazit & Birsen Karpak, «An Analytical Network Process-Based Framework for Successful Total Quality Management (TQM): An Assessment of Turkish Manufacturing Industry Readiness», International Journal of Production Economics, V.105, N.1, 2007, pp (2) Rodney McAdam & Others, «A Grounded Theory Research Approach to Building and Testing TQM Theory in Operations Management», Omega, V.36, N.5, 2008, pp (3) سمير علام ا دارة المواد وتحديات المنافسة العالمية مرجع سبق ذكره ( 2008/2007 م ص 319 ). (4) المرجع السابق ص 319. (5) المرجع ا سل ابق ص 319. (6) على السلمي ا دارة التميز: نماذج وتقنيات الا دارة في عصر المعرفة مرجع سبق ذكره ( 2002 م ص ). (7) فرانسيس ماهونى كارل جى.ثور مرجع سبق ذكره ( 2000 م ص 27 ). (8) داليا عادل رمضان مرجع سبق ذكره ( 2006 م ص 68 ). (9) على السلمي ا دارة التميز: نماذج وتقنيات الا دارة في عصر المعرفة مرجع سبق ذكره ( 2002 م ص ). (10) المرجع السابق ص

118 مواكبة حركة التحسين والتطوير في ا ساليب تقديم المنتجات والخدمات والارتفاع ا لى المستويات العالمية المتعارف عليها. التركيز على العملاء الداخليين والخارجيين لتحسين التحسين والتطوير المستمر في كافة عناصر (2) الا داء. (3) وعمليات وا داء ومنتجات المنظمة. (4) الربح في الا جل الطويل نتيجة خدمة وا شباع حاجات العملاء. المرونة الداي مة والتكي ف (5) في بيي ة عمليات الا نتاج. والقدرة على ا جراء التعديلات اللازمة لمواكبة التغيرات التي تحدث :òüßb Ûa@ñ ì a@ñ a g@pbjüđnßë@ù bjß 5/3 منها: هناك العديد من الكتابات في في دراسة (6) J.Saraph & Others مبادي ومتطلبات ا دارة الجودة الشاملة والتزام القيادة هي ا دارة العمليات تصميم المنتجات/الخدمات التدريب ا دارة جودة وعلاقات العاملين. في دراسة (7) Flyn & Others تصميم المنتج ا دارة العاملين مشاركة الموردين مشاركة العملاء. في دراسة (8) T.C.Powell ونعرض فيما يلي مجموعة الا دارة العليا بيانات وتقارير عن الجودة الموردين دور قسم الجودة هي دعم الا دارة العليا معلومات عن الجودة ا دارة العمليات هي الالتزام الفع ال وتبني فلسفة ا دارة الجودة الشاملة الا نتاج بلا عيوب تحسين العمليات ومرونة التصنيع التدريب الاهتمام بالموردين تمكين العاملين الاهتمام بالعملاء والقياس والمعايرة. في دراسة (9) S.Ahire & Others هي التزام الا دارة العليا الاستخدام الداخلي لمعلومات الجودة تصميم ا دارة الجودة تدريب العاملين ا دارة ا داء وجودة الموردين مشاركة وتمكين العاملين التركيز على العملاء استخدام الرقابة الا حصاي ية على العمليات والقياس والمعايرة. المرجع السابق ص (2) فرانسيس ماهونى كارل جى.ثور مرجع سبق ذكره ص 27. (3) على السلمي ا دارة التميز: نماذج وتقنيات الا دارة في عصر المعرفة مرجع سبق ذكره ( 2002 م ص ). (4) داليا عادل رمضان مرجع سبق ذكره ( 2006 م ص 68 ). (5) المرجع السابق ص 68. (6) J.Saraph & Others, «An Instrument for Measuring the Critical Factors of Quality Management», Decision Sciences, V.20, 1989, pp (7) B.Flyn & Others, «A Framework for Quality Management Research & Associated Measurement Instrument», Journal of Operational Management, V.11, 1994, pp (8) T.C.Powell, «Total Quality Management as a Competitive Advantage: A Review & Empirical Study», Strategic Management Study, V.16, 1995, pp (9) S.Ahire & Others, «Development & Validation of TQM Constructs», Decision Sciences, V.27, N.1, 1996, pp

119 في دراسة S.Black & L.Porter هي الا دارة الا ستراتيجية للجودة وانتشار ثقافة الجودة بالشركة نظم لقياس الجودة وتحسين الاتصالات تخطيط عمليات الجودة شراكة الموردين ا دارة العاملين والعملاء والتوجه نحو ا رضاء العملاء. في دراسة (2) G.Zeitz & Others مشاركة العاملين وتطوير مهاراتهم العلاقة بالعملاء. في دراسة (3) Jaideep Motwani هي دعم الا دارة استخدام بيانات الجودة العلاقات بالموردين هي التزام الا دارة العليا قياس ومعايرة الجودة ا دارة العمليات تصميم المنتج تدريب وتمكين العاملين ا دارة جودة الموردين مشاركة ورضا العملاء. (4) وقد حدد على السلمي ا ستراتيجي واضح استخدام بكفاءة ومتابعة وتقويم ا داءهم للحوافز والمكافا ت الا داء (رسالة ا هداف التقنيات المناسبة للعاملين المقومات الا دارية والتنظيمية لنظام ا دارة الجودة الشاملة واضحة) وسياسات لاحتياجات الا داء هيكل تنظيمي تصميم مرن بناء في وا دارة العمليات نظام لا دارة الا داء وتوجيه ومساندة العاملين هيكل من الموارد البشرية المدربة ذات الكفاءة والمتحفزة للا داء الا فضل مرتبط بمدى التزامهم بتطبيق نظم نظام ا دارة الجودة الشاملة متابعة وقياس قيادات ا دارية على مختلف المستويات التنظيمية تتبنى فكر الجودة وتوفر المناخ الملاي م لتنفيذ مواصفات الجودة المستهدفة دراسة في (5) Juan José Tarí نظم فعالة للاتصالات مع العملاء. هي التركيز المطلق على العميل القيادة والتزام الا دارة العليا بمتطلبات ا دارة الجودة الشاملة التخطيط للجودة وتحديد مواصفاتها بدقة الا دارة بالاعتماد على الحقاي ق والمعلومات الدقيقة التحسين المستمر ا دارة الموارد البشرية ومشاركة كافة العاملين بالمنظمة التدريب وتنمية مهارات العاملين الاعتماد على فرق العمل للاستفادة من مزايا العمل الجماعي نظم اتصالات فع الة ومتطورة ا دارة عملية التع لم المستمر التعاون مع الموردين الوعي التنظيمي والاهتمام بالبيي ة المحيطة. في دراسة (6) Jesus Perdomo-Ortiz & Others الا دارة لتطبيق الجودة الشاملة توفير بيانات ومعلومات حديثة ودقيقة وحقيقية الجودة ا دارة العمليات تصميم مواصفات محددة لجودة المنتج الشاملة علاقة المنظمة بالعملاء والموردين. تتمثل متطلبات ا دارة الجودة الشاملة في دعم للعاملين من ا جل تحقيق ا دارة الموارد البشرية لتحقيق الجودة S.Black & L.Porter, «Identification of Critical Factors of TQM», Decision Sciences, V.27, N.1, 1996, pp (2) G.Zeitz & Others, «An Employee Survey Measuring TQM Practices & Culture», Group & Organization Management, V.22, N.4, 1997, pp (3) Jaideep Motwani, «Measuring Critical Factors of TQM», Measuring Business Excellence, V.5, N.2, 2001, pp (4) على السلمي ا دارة التميز: نماذج وتقنيات الا دارة في عصر المعرفة مرجع سبق ذكره ( 2002 م ص ). (5) Juan José Tarí, «Components of Successful Total Quality Management», The TQM Magazine, V.17, N.2, 2005, p.188. (6) Jesus Perdomo-Ortiz, Javier Gonzalez-Benito & Jesus Galende, Op.Cit., 2006, p.1172.

120 وفي دراسة Joo Y.Jung & Yong Jian Wang Leadership الجودة) (وتشمل التزام الا دارة العليا العلاقات بالعاملين اتصالات مفتوحة وبها شفافية فا ن عناصر ا دارة الجودة الشاملة هي الرو ية والا ستراتيجية ثقافة تنظيمية للجودة (وتشمل تمكين ومشاركة العاملين التدريب على مستوى المنظمة ككل) (وتشمل ا دارة العلاقات بالعملاء الشراكة مع الموردين وتحسين الجودة) ا دارة المنتج وتشمل والعمليات العاملين على ا ساس الجودة استخدام نظام لقياس مدى تحسين الجودة. وقد حدد ا دارة الا فراد والعملاء نحو ا رضاء العملاء عمل للتحسين والتطوير مع ا دارة الجودة الشاملة. يلي: (2) Ozden Bayazit & Birsen Karpak الشراكة مع الموردين ا دارة العلاقات الخارجية للمنظمة تخطيط جودة العمليات القيادة ا هداف لا داء الا نشطة المتعلقة بالموارد البشرية العلاقات بالعملاء والموردين مشاركة العملاء والموردين في تطوير توافر معلومات عن الجودة واستخدامها تقييم العوامل الحرجة لنجاح ا دارة الجودة الشاملة في تجميع معلومات عن كيفية التطوير والتحسين الا دارة الا ستراتيجية للجودة نظم لقياس مدى تحسين الجودة التوج ه هياكل فرق ثقافة المنظمة تتفق وبالتالي نخلص مما سبق ا لى ا ن المتطلبات اللازمة لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة بنجاح تتمثل فيما القيادة الفع الة والتزام الا دارة العليا بتدعيم ومساندة تطبيق ا دارة الجودة الشاملة. خلق ثقافة تنظيمية تعزز التطبيق الناجح لا دارة الجودة الشاملة. تطبيق نظام الجودة الشاملة في كافة ا عمال وا دارات المنظمة. تصميم هيكل تنظيمي مرن (يحقق اتصالات فع الة بين المستويات التنظيمية المختلفة بالمنظمة وداخل كل مستوى تنظيمي على حدة وكذلك بين المنظمة والا طراف ا صحاب المصالح المتعاملين معها) ومحدد (يوضح سلطات اتخاذ القرار). القياس والتقويم المستمر لا داء المنظمة لتحسين الجودة والنتاي ج التي تحققها المنظمة. الداي م التركيز ولاي هم للمنظمة. على العملاء وتحديد حاجاتهم وتحقيق الرضا والا شباع لهم والمحافظة على المشاركة الفع الة للعاملين بكافة المستويات التنظيمية بالمنظمة في تطبيق الجودة الشاملة. التدريب المستمر لكافة العاملين لتطوير مهاراتهم وتحسين ا داي هم لا عمالهم. تطوير فرق العمل وتدريب كافة العاملين على التعاون والعمل الجماعي. تمكين العاملين وتشجيعهم على الابتكار وتطوير وتحسين الجودة باستمرار. Joo Y.Jung & Yong Jian Wang, Op.Cit., 2006, p.721. (2) Ozden Bayazit & Birsen Karpak, Op.Cit., 2007, pp

121 الرقابة على جودة المدخلات العمليات الفنية والا دارية ا داء ومنتجات المنظمات. توكيد جودة المنتجات والتحسين المستمر. تحسين العلاقات مع الموردين (تحديد معايير واضحة لاختيار الموردين وتكوين سلسلة التوريد تطوير علاقات الشراكة مع الموردين متابعة جودة ا داء ومنتجات الموردين التحقق من تطبيق مفهوم الجودة الشاملة لدى الموردين وضمان التزام الموردين بمعايير الجودة المتفق عليها). :òüßb Ûa@ñ ì a@ñ a g@âbäã 6/3 وقد يتضح من مفهوم وا هداف ومبادي ا دارة الجودة الشاملة ا نها عبارة عن نظام يتكون من مجموعة من المكونات التي تترابط وتتفاعل بكفاءة وفعالية للوصول ا لى ا هداف هذا النظام والمتمثلة في رضا العملاء حتى تتمكن المنظمة من النمو والاستمرار في السوق. نجاحه في: ا وضح سمير علام ا نه يمكن تحقيق تحديد الملامح الا ساسية لنظام ا دارة الجودة الشاملة ومقومات ا ن مفهوم نظام ا دارة الجودة الشاملة يعبر عن فلسفة وثقافة تنظيمية ا ن هدف في جودة المنتج نظام ا دارة الجودة الشاملة هو شمولية نظام ا دارة الجودة الشاملة لجميع ا جزاء المنظمة تهيي ة نظم العمل لتحقيق تحسين مستمر ولانهاي ي شمولية نظام ا دارة الجودة الشاملة لجميع العاملين وفي جميع الا قسام وفي جميع المستويات الا دارية بالمنظمة توجيه جميع ا نشطة العمل في المنظمة نحو تحقيق الرضا العام للعميل عن جودة المنتج لا يهمل نظام ا دارة الجودة الشاملة الجوانب الخاصة بتكلفة الا نتاج والا نتاجية. سمير علام ا دارة المواد وتحديات المنافسة العالمية مرجع سبق ذكره ( 2008/2007 م ص ).

122 وقد حدد ا نشطة نظام ا دارة الجودة الشاملة في الشكل (7/3) التالي: شكل (7/3) ا نشطة نظام ا دارة الجودة الشاملة ا نشطة ا دارة الجودة الشاملة التركيز على العملاء تطوير العمالة تطوير السياسات تطوير العمليات تطوير الموردين تقويم الموردين تح سين ا داء الموردين فيما يتعلق بالجودة تط وير علاق ات ال شراكة م ع الموردين الرقاب ة على العمليات تحسين العمليات ا ع ادة ت صميم العمليات تط وير ثقاف ة المنظمة تطوير القيادات نظم الجودة القياس والتقويم المشاركة العامة من الجميع تطوير فرق العمل التعليم والتدريب التمكين التحفيز على التحسين تحديد الاحتياجات تحقيق الرضا والا شباع خلق الولاء تحسين الكفاءة تحفيز العاملين رضا العملاء المصدر: سمير علام ا دارة المواد وتحديات المنافسة العالمية (الطبعة الرابعة حقوق الطبع محفوظة للمو لف 2008/2007 م ص 320 ). كما ا وضح على السلمي ا ن منهجية "ا دارة الجودة الشاملة" تعتبر نظام مفتوح ومتكامل لما يلي: ا ن منهجية ا دارة الجودة الشاملة هي عبارة عن مجموعة ا جزاء (المدخلات العمليات المخرجات) متفاعلة ومتكاملة يو ثر كل جزء في فعالية وجودة الا جزاء الا خرى ويتا ثر بها تتوقف فعالية وكفاءة نظام ا دارة الجودة الشاملة على درجة التناسق بين ا جزاءه الثلاثة وكذلك فيما بين مكو نات كل جزء (وهذا ما يشار ا ليه بالتوازن الداخلي للنظام) تتوقف فعالية نظام ا دارة الجودة الشاملة على مدى اتفاقه مع البيي ة التي يطبق فيها النظام (بيي ة العمل الداخلية الخاصة بالمنظمة والبيي ة الخارجية العامة التي تعمل بها المنظمة) وتوافقه مع الظروف والقواعد والمعاي ي ر الساي دة فيها (وهذا ما يشار ا ليه بالتوازن الخارجي للنظام) يمكن تحسين مستويات الجودة في المنظمة من خلال تحسين المدخلات ) يا الموارد التي تعتمد عليها المنظمة في تحديد مواصفات وشروط ومعايير الجودة) ا و تحسين عمليات تصميم وتنفيذ وضبط وتا كيد الجودة ا و تحسين بيي ة العمل الداخلية ا و الخارجية التي يتم فيها تطبيق نظام الجودة على السلمي ا دارة التميز: نماذج وتقنيات الا دارة في عصر المعرفة مرجع سبق ذكره ( 2002 م ص ).

123 ا ن نظام ا دارة الجودة الشاملة هو نظام فرعي في نظام ا كبر هو المنظمة كلها ومن ثم لابد من تحقيق التوافق والتناسق والتفاعل الا يجابي بين نظام الجودة وبين نظم المنظمة (الا نتاج التسويق المشتريات والمخازن الموارد البشرية الا دارة المالية وغيرها من وظاي ف المنظمة) تتوقف جودة المخرجات (المنتجات والخدمات) التي تقدمها المنظمة لعملاي ها على مستوى جودة العمليات والمدخلات التي يتكون منها نظام ا دارة الجودة الخاص بالمنظمة تتوقف قدرة المنظمة على الاستمرار في الحصول على المدخلات المناسبة وتا دية العمليات الجيدة على قبول العملاء وا صحاب المصالح لجودة المخرجات (المنتجات والخدمات) التي تقدمها. (8/3) التالي: وقد ع بر على السلمي عن نظام ا دارة الجودة الشاملة في الشكل شكل (8/3) نظام ا دارة الجودة الشاملة المدخلات العمليات المخرجات البيي ة المصدر: على السلمي ا دارة التميز: نماذج وتقنيات الا دارة في عصر المعرفة (القاهرة: دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع 2002 م ص 129 ). فيما يلي : وتتمثل مكونات نظام ا دارة الجودة الشاملة مدخلات 1/6/3 نظام ا دارة الجودة الشاملة وهي تمثل الا ساس في تصميم المعلومات ما يلي: مستويات الجودة وتحديد ا هداف وا ستراتيجيات المنظمة. معاييرها عبارة عن ومواصفاتها البيانات والمعلومات الا ساسية التي وا ساليب تحقيقها. تلك وتشمل السياسات الخاصة با دارات المنظمة المختلفة (الا نتاج التسويق التمويل الموارد البشرية نظم المعلومات وقواعد البيانات البحوث والتطوير بحوث ودراسة السوق المشتريات والمخازن وغيرها). الهيكل التنظيمي اتخاذ القرار. الذي يحدد طبيعة العلاقات التنظيمية وتسلسل عملية الاتصالات ومراكز راجع في ذلك: على السلمي ا دارة التميز: نماذج وتقنيات الا دارة في عصر المعرفة مرجع سبق ذكره ( 2002 م ص ). ناهد منصور حسن محمود مرجع سبق ذكره ( 2004 م ص 77 79).

124 هيكل الموارد البشرية من حيث كيفية استقطاب الموارد البشرية التي تمتلك المهارات والخبرات اللازمة لا داء الا عمال الموكلة ا ليهم التعيين المرتبات والمكافا ت التطوير والتدريب الداي م لتحسين مهارات وا داء الموارد البشرية. طبيعة الا نشطة التي تقوم بها المنظمة (سواء كانت ا نشطة ا دارية تخطيط تنظيم توجيه رقابة ا و ا نشطة فنية ا نتاجية تسويقية تمويلية تدريب وتنمية بشرية تطوير وابتكار تحليل بيانات ومعلومات واتخاذ قرارات وغيرها) المنتجات والخدمات التي تقدمها. طبيعة العملاء المستفيدين من منتجات وخدمات المنظمة من حيث خصاي صهم رغباتهم ومستويات توقعاتهم. التقنيات والا ساليب التكنولوجية المستخدمة في عمليات المنظمة. حجم وجودة الموارد والا مكانات المالية والمادية والبشرية والمعلوماتية المتاحة للمنظمة. 2/6/3 عمليات نظام ا دارة الجودة الشاملة: عمليات نظام ا دارة الجودة الشاملة هي عبارة عن الا نشطة التي تقوم باستخدام وتوظيف المدخلات كي تتحقق مستويات الجودة المستهدفة في موارد وعمليات وا نشطة ومنتجات المنظمة. وتشمل تلك العمليات ما يلي: تحديد ا هداف ومستويات الجودة المستهدفة. تحديد سياسات الجودة الممكن اتباعها. تخطيط الجودة. تنظيم وتنسيق عمليات تحقيق الجودة. قيادة وتوجيه العاملين للالتزام بفكر وا هداف الجودة. الرقابة على الجودة وتقويمها. والعمل على ضمان استمرار مستويات الجودة المطابقة للمعايير توكيد الجودة والمواصفات المستهدفة في المنتجات من السلع والخدمات. تحسين وتطوير الجودة. 3/6/3 مخرجات نظام ا دارة الجودة الشاملة: ا ن مخرجات نظام ا دارة الجودة الشاملة تمثل نتاي ج عمليات نظام ا دارة الجودة الشاملة التي استخدمت مدخلات نظام ا دارة الجودة الشاملة وهذه المخرجات هي عبارة عن الا سس والمعايير التي يعتمد عليها الا داء في كافة الا دارات بالمنظمة للوصول ا لى مستويات الجودة المستهدفة بما يرضي

125 العملاء المستفيدين من منتجات المنظمة. وبالتالي تتمثل مكونات مخرجات نظام ا دارة الجودة الشاملة فيما يلي: صياغة ا هداف ومستويات الجودة المطلوبة في كافة عمليات ومنتجات المنظمة. ضرورة التزام الا دارة العليا والعاملين بكافة المستويات الا دارية بالمنظمة بسياسات ومعايير الجودة الموضوعة. ا عداد الخطط والبرامج التي تعمل على توكيد مفاهيم الجودة ومستوياتها في مدخلات وعمليات ومخرجات المنظمة. تحديد ا سس تكوين فرق تحسين الجودة. وضع معايير قياس الجودة المحققة ومدى تطابقها مع الجودة المستهدفة. تحديد مقاييس لتحديد مدى تطوير وتحسين الجودة. وبالتالي نجد ا ن نظام ا دارة الجودة الشاملة يعتمد بشكل ا ساسي على العنصر البشري الذي يقوم بتصميم مكونات وا جزاء نظام ا دارة الجودة الشاملة وتحقيق الفعالية والتكامل بين ا جزاءه الثلاثة (المدخلات العمليات والمخرجات) وكذلك بين مكونات كل جزء على حدة. ويهدف نظام ا دارة الجودة الشاملة ا لى ا ن تصبح الجودة جزء ا من سلوكيات وا نشطة العاملين في كافة المستويات التنظيمية والا دارية بالمنظمة حتى تتحقق مواصفات ومعايير الجودة المحددة من العملاء في منتجات المنظمة (السلع والخدمات). :òîvîma a@ñ ìvûa@ñ a g 7/3 لقد انعكست التغيرات والتحديات العالمية على المنظمات في صورة العديد من الفرص والتهديدات مما ا دي ا لى حاجة كافة المنظمات التي تعمل في مختلف المجالات (صناعة تجارة زراعة خدمات وغيرها) والقطاعات (خاص عام استثمار ا جنبي) ا لى ا تباع المنهجيات الا دارية التي تركز على التجديد والتطوير الشامل والمستمر وبالتالي تم كنها من التعامل مع تلك التغيرات والتحديات المحيطة. وتعتبر ا دارة الجودة الشاملة منهج ا داري متكامل يشمل مفاهيم ومبادي وكذلك تقنيات وا دوات تم كن المنظمة من تحقيق التجديد والتطوير الشامل والمستمر الذي يساعدها في مواجهة المنافسة العالمية وتلبية حاجات ورغبات العملاء. ومفهوم ا دارة الجودة الا ستراتيجية يركز على تطبيق الجودة على مستوى المنظمة ككل بحيث تكون الجودة هي ركن ا ساسي في ا ستراتيجية المنظمة والمحرك الا ول لا هدافها طويلة الا جل.

126 وفي دراسة Rodney McAdam & Others نجد ا ن الا دارة الا ستراتيجية للجودة الشاملة هي ظاهرة ديناميكية تتميز بالفاعلية المستمرة وتعكس التعقيد والتطوير التكنولوجي في بيي ة الا عمال. وتساعد الا دارة الا ستراتيجية للجودة الشاملة المنظمات في صياغة الا ستراتيجية وترجمتها ا لى خطط ا عمال وعمليات فبالنسبة لصياغة الا ستراتيجية فا ن الا دارة الا ستراتيجية للجودة الشاملة تشمل مداخل لفحص البيي ة بدقة لمساعدة المنظمة في الاختيار الا ستراتيجي وتقييم قدرات المنظمة لتحديد ما ا ذا كانت ا ستراتيجيات المنظمة قي مة ومستدامة وبالنسبة لترجمة الا ستراتيجية ا لى خطط ا عمال وعمليات فا ن الا دارة الا ستراتيجية للجودة الشاملة تركز بشكل ا ساسي على المداخل المتعلقة بالمشاركة والتمكين والاتصالات بين العاملين في المستويات الا دارية المختلفة بالمنظمة. (2) كما ا وضح هاني عبد الرحمن العمري ا ن ا دارة الجودة الا ستراتيجية هي ا عادة تعريف لمفهوم الجودة الشاملة في ظل المنافسة وسرعة التغيرات العالمية ورغم حداثة المصطلح فقد ا صبح ضرورة منظمة. لا ي ا ستراتيجية كما ا وضح ا ن ا دارة الجودة الا ستراتيجية بديل عن التخطيط ليست الا ستراتيجي بل هي مكمل ورابط لبرنامج التحديث والتطوير لنظام العمل في كافة المستويات الا دارية بالمنظمة. :bèäîzmë@ñ ì a@óüç@òibóšûa@paë c 8/3 على هناك العديد من الا دوات التي يمكن استخدامها في ا دارة الجودة الشاملة بهدف العمليات والتحسين المستمر. ا دوات الرقابة على الجودة وتتمثل تلك الا دوات الا ساسية في مجموعتين (3) والمجموعة الثانية ا دوات تحسين الجودة. الرقابة الا حصاي ية المجموعة الا ولي :7 QC Tools@ñ ì a@óüç@òibóšüû@éjûa@paë þa 1/8/3 الا دوات السبعة للرقابة على الجودة هي عبارة عن مجموعة من التقنيات والا ساليب العملية والمهارات والوساي ل التي تعمل على الرقابة على الجودة بهدف تطويرها وتحسينها. وقد قام Kaoru Ishikawa بتطوير الا دوات السبع للرقابة على الجودة والتي تتمثل في خراي ط التحليل البياني خراي ط Rodney McAdam & Others, Op.Cit., 2008, pp (2) هاني عبد الرحمن العمري «منهجية ا دارة الجودة الا ستراتيجية التحول العالمي الحديث في بناء الجودة التنافسية» المو تمر الوطني الا ول للجودة "السعي نحو الا تقان والتميز _ الواقع والطموح" المملكة العربية السعودية ربيع الا ول 1425 ه. (3) راجع في ذلك:- ا صدارات بميك مرجع سبق ذكره ( 2003 م). داليا عادل رمضان زيادة مرجع سبق ذكره ( 2006 م). جون مارش ا دارة الجودة الشاملة الجزء الثالث: ا دوات الجودة الشاملة من الا لف ا لى الياء تعريب: عبد الفتاح السيد النعماني (القاهرة: مركز الخبرات المهنية للا دارة بميك 1996 م). جيمس ا يفان وجيمس دين مرجع سبق ذكره ( 2009 م). سمير علام «مناهج التحسين المستمر للجودة ودورها في زيادة ا نتاجية شركات الا سكان والتشييد المصرية وتحسين قدراتها التنافسية» مرجع سبق ذكره 1997 م ص Bo Bergman & Bengt Klefsjo, Op.Cit., (1994, pp ). David L.Goetsch & Stanley B.Davis, Op.Cit., (2001, pp ). Jens J.Dahlgaard, Kai Kristensen & Gopal K.Kanji, Op.Cit., (1998, pp ). R.E. McQuater, «Using Quality Tools and Techniques Successfully», The TQM Magazine, V.7, N.6, 1995, pp S.Thomas Foster, Op.Cit., (2001, pp ).

127 باريتو تحليل علاقات السبب والا ثر تحليل الانتشار خراي ط الرقابة على الجودة قواي م المراجعة خراي ط التدفق. 1/1/8/3 التحليل البياني :Histogram هو عبارة عن رسم بياني يحدد التوزيع التكراري للعناصر الخاصة بالمتغير محل التقييم وعن طريق الرسم يتم تحديد طبيعة المتغير من خلال خصاي ص التوزيع الخاص به هل هو توزيع طبيعي ا م توزيع متناسق حيث يقوم هذا الرسم البياني بتقسيم البيانات ا لى مجموعات تضم كل مجموعة البيانات المتجانسة ويتم التعبير عن المجموعة في شكل مستطيل على الرسم البياني بعرض يمثل عدد المجموعة بالنسبة لا جمالي عدد المجموعات وبطول يمثل عدد مرات التكرار كما هو موضح بالشكل التالي: شكل (9/3) خراي ط التحليل البياني Histograms Source: downloaded on 22 June تحليل باريتو :Pareto Analysis 2/1/8/3 تساعد خراي ط Pareto على ترتيب المشكلات من حيث الا ولوية في المعالجة عن طريق تجميع البيانات الخاصة با حدى المشكلات ثم ترتيب البيانات تنازلي ا حسب القيمة ثم تصوير البيانات في ا شكال بيانية (غالب ا ا عمدة بيانية) حيث يتم التعبير عن كل نوع من المشكلات بمستطيل يمثل ارتفاعه عدد مرات تكرار المشكلة ويتم ترتيب المستطيلات بالبدء من اليسار ا لى اليمين بحيث يكون ا ول مستطيل في اليسار (الذي يا خذ الترتيب الا ول في المعالجة) هو صاحب ا كبر عدد مرات تكرار للمشكلة وكلما انخفض عدد التكرارات كلما اتجه المستطيل نحو اليمين. شكل (10/3) خراي ط باريتو Pareto Charts Source: downloaded on 22 June 2008.

128 /1/8/3 ا شكال السبب والنتيجة :Cause and Effect Diagrams يطلق على هذه الا داة كذلك الري يسة التي ا دت ا لى حدوث مشكلات في الجودة كيفية معالجته والقضاء عليه. لسهولة تقديم S.Thomas Foster الحلول لها فهي ا ن الا سباب Ishikawa Diagram وFishbone وتقوم هذه الا داة بتحديد الا سباب بحيث يتم تحليل كل سبب على حدة والتوصل ا لى وتهدف هذه الا داة ا لى المساعدة في تحديد المشكلات وتحليل ا سبابها تساهم في ا خذ كافة العوامل المسببة للمشكلة في الاعتبار. وقد ا وضح الري يسة لمشكلات الجودة قد ترجع ا لى الا دارة المنهج وا سلوب العمل القياس والتقييم الا لات المواد الخام البيي ة المحيطة (مناخ العمل). شكل (11/3) تحليل علاقات السبب والا ثر Cause & Effect Analysis المورد البشري Source: downloaded on 22 June /1/8/3 رسوم بيانية للانتشار ا و التشتت :Scatter Diagrams هي عبارة عن نقاط مبعثرة في رسم بياني لتحديد مدى وجود ارتباط بين المتغيرين محل الدراسة. تعتمد على علاقة السبب والنتيجة بين المتغيرين وتفيد في تحديد معامل الارتباط ا و العلاقة الخطية ما بين المتغيرين بالا ضافة ا لى تحديد نوع الارتباط هل هو ارتباط طردي قوى (كلما كانت النقاط متقاربة) ا و ارتباط عكسي (كلما كانت النقاط متباعدة). شكل (12/3) تحليل الانتشار Scatter Diagram Source: downloaded on 22 June S.Thomas Foster, Op.Cit., Seven M's of Ishikawa, (2001, pp ).

129 ويمكن تطبيق هذه الا داة من خلال الخطوات التالية : تحديد المشكلة المطلوب دراستها بدقة ووضوح. تحديد العوامل المطلوب دراستها ومتغيرات الدراسة المستقلة والتابعة. تجميع بيانات عن متغيرات الدراسة خلال فترات زمنية محددة. التعبير عن البيانات المجمعة في شكل رسم بياني يمثل فيه المحور الا فقي بيانات المتغير المستقل X ويمثل المحور الرا سي بيانات المتغير التابع Y. استخدام معامل الارتباط لتحديد اتجاه ومدى قوة العلاقة بين المتغيرين التابع والمستقل. 5/1/8/3 خراي ط الرقابة :Control Charts تهدف هذه الخراي ط ا لى تحديد ا ي تغيير يحدث في الوحدات المنتجة من خلال فحص العمليات الا نتاجية وتجميع البيانات والتعبير عن البيانات في شكل رسم بياني مرتبط بالزمن بحيث يتم فحص عدد من الوحدات المنتجة على فترات زمنية دورية وتستخدم خراي ط الرقابة على عمليات الا نتاج لتحديد التغيير الذي يحدث في الجودة. وهي عبارة عن رسم بياني يوضح حدود الرقابة لتحديد طبيعة اتجاهات العمليات بحيث يتم تحديد متوسط قيمة المتغير ا على هذا الخط يعني الحد الا قصى للتحكم والمراقبة وا دني من هذا الخط يعني الحد الا دنى للتحكم والمراقبة. وطالما ا ن القيم الناتجة تقع ما بين الحد الا قصى والحد الا دنى فلا توجد مشكلة بالنسبة للجودة ولكن تحدث المشكلة عند خروج القيم الناتجة عن الحدين الا قصى والا دنى. شكل (13/3) خراي ط الرقابة على الجودة Control Charts Source: downloaded on 22 June /1/8/3 قواي م المراجعة :Check Sheets قاي مة المراجعة هي عبارة عن مجموعة من الا سي لة والعبارات عن موضوع المشكلة ا و الدراسة. وتهدف قاي مة المراجعة ا لى التا كد من قيام العاملين بنظم المعلومات بتجميع البيانات بعناية ودقة حتى يتم استخدام وتحليل البيانات بسهولة وسرعة وتحديد تا ثيرات ا ي عملية خلال فترة زمنية محددة داليا عادل رمضان مرجع سبق ذكره ( 2006 م ص ).

130 ومعدلات تكرارها خلال هذه الفترة. يتم ا عداد تلك القاي مة لكل عملية على حدة وبالتالي يلعب الا بداع والابتكار دور هام في تصميم قاي مة المراجعة. 7/1/8/3 خراي ط التدفق :Flowcharts تحدد خراي ط التدفق تتابع العمليات المتعلقة بنقاط اتخاذ القرار الري يسة. وتتمثل خطوات استخدام خريطة التدفق في تحديد جميع العمليات ا و الا نشطة الري يسة تجميعها في شكل متتابع بدء العمل من خلال التتابع الذي تم تحديده من البداية ا لى النهاية مع تحديد نقاط اتخاذ القرارات الري يسة التوصل ا لى الترجمة النهاي ية للعمليات ا و الا نشطة على شكل خريطة التدفق وذلك بالاستعانة بالرموز الخاصة بخريطة التدفق والتي نوضح الرموز الا ساسية منها في الشكل التالي: شكل (14/3) الرموز الا ساسية لخراي ط التدفق Flow Charts Source: downloaded on 22 June :7 Management Tools ñ ì c 2/8/3 ا دوات تحسين الجودة هي عبارة عن مجموعة من التقنيات والا ساليب العملية والمهارات والوساي ل التي تعمل على تحسين الجودة. وتتضمن ا دوات تحسين الجودة تحليل العلاقات تحليل المصفوفة الرسم البياني للصلة تحليل الشجرة مصفوفات الا ولويات شكل شبكات الا عمال والا نشطة خريطة برنامج عمليات اتخاذ القرارات. :Interrelation Diagraph 1/2/8/3 تحليل العلاقات يوضح العلاقة (الارتباطات المنطقية) بين المسببات الا ساسية للمشكلات والنتاي ج المترتبة عليها من خلال ا براز سلسلة الا سباب والنتاي ج وتحديد الا سباب الري يسة للمشكلة. ويتم ذلك كما يلي: تحديد ا سباب حدوث المشكلة من خلال ا دوات العصف الذهني وغيرها من ا دوات تحديد ا سباب المشكلة وا عداد بطاقة لكل سبب. تحديد المشكلة وصياغتها لمعرفة الا سباب الري يسة لحدوث تلك المشكلة.

131 تحديد الا سباب الثانوية التي ا دت ا لى السبب الري يس وذلك لكل سبب ري يسي على حدة حتى يتم ا عداد سلاسل الا سباب والنتاي ج. تحديد الروابط بين سلاسل الا سباب والنتاي ج من خلال رسم الا سهم بين السبب والنتيجة بحيث يبدا السهم من السبب وينتهي را س السهم عند النتيجة. النتيجة / السبب النتيجة السبب السبب الري يس هو السبب الوحيد الذي يو دي ا لى نتاي ج من خلال مجموعة من الا سباب الفرعية لذلك لا تسبقه ا ي ا سهم. شكل (15/3) تحليل العلاقات Interrelation Diagraph Source: S.Thomas Foster, Managing Quality: An Integrated Approach, (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p.299). :Matrix Analysis 2/2/8/3 تحليل المصفوفة تقوم هذه الا داة بتنظيم كميات كبيرة من البيانات بحيث يمكن توضيح وشرح العلاقات المنطقية بين العناصر المختلفة في صورة رسم بياني. كما ا نها توضح في الرسم البياني ا همية العلاقات المختلفة. ومن ا مثلة هذه الا داة المصفوفات التي تستخدم في نشر وظيفة الجودة. Matrix Analysis شكل (16/3) تحليل المصفوفة A B C Source: S.Thomas Foster, Managing Quality: An Integrated Approach, (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p.299). D E F G H 3/2/8/3 الرسم البياني للصلة :Affinity Diagram يطلق عليه في بعض الا حيان KJ Method حيث قام Jiro Kawakito الياباني بابتكارها لتكون وسيلة لتنظيم عدد كبير من البيانات الفعلية (مثل الا فكار رغبات وا راء العملاء) في شكل صلة ويخلق تسلسل هرمي للبيانات والا فكار. وتتمثل خطوات ا عداد تحليل الصلة فيما يلي: تحديد المشكلة وصياغتها في عبارة واضحة يسهل فهمها لكافة العاملين بالمنظمة. مشاركة العاملين في تحديد الا سباب التي قد تو دي ا لى حدوث تلك المشكلة.

132 تسجيل البيانات التي يقوم فريق العمل بتجميعها وتحليلها في جلسات العصف الذهني. يتم تجميع البيانات المرتبطة مع ا تحت عنوان فرعي في مجموعة مستقلة حتى يتم تحديد كيفية معالجة المشكلة. شكل (17/3) الرسم البياني للصلة Affinity Diagram Source: S.Thomas Foster, Managing Quality: An Integrated Approach, (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p.299). :Tree Analysis 4/1/8/3 تحليل الشجرة تقدم هذه الا داة طريقة منظمة لتفتيت المشكلة الا ساسية حيث تهدف ا لى تجزي ة القضية المعقدة ا لى العناصر المكونة لها وكذلك ا براز سلسلة الا ثر والنتيجة بشكل بسيط من خلال الرسم البياني "لماذا" كما يستخدم الرسم البياني "كيف" لا ظهار كيف ا ن المهمة المعقدة يمكن تجزي تها ا لى ا نشطة يمكن ا دارتها بسهولة. شكل (18/3) تحليل الشجرة Tree Analysis Source: S.Thomas Foster, Managing Quality: An Integrated Approach, (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p.299). 5/2/8/3 مصفوفات الا ولويات :Prioritization Matrices تقوم هذه المصفوفة بتحليل البيانات الرقمية وتستخدم هذه الا داة لاتخاذ القرارات على ا ساس معايير متعددة وتساعد على اتخاذ القرارات دون الحاجة ا لى التحليلات المعقدة. شكل (19/3) مصفوفات الا ولويات Prioritization Matrices a b c d Source: S.Thomas Foster, Managing Quality: An Integrated Approach, (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p.299).

133 /2/8/3 شكل شبكات الا عمال والا نشطة :Activity Network Diagram يطلق عليها ا يض ا شبكة بيرت PERT (Program Evaluation and Review Technique) ا و المسار الحرج Critical Path (ا طول مسار للا نشطة من حيث الزمن) ويستخدم في الرقابة على المشروعات. شكل (20/3) شبكات الا عمال والا نشطة Activity Network Diagram Source: S.Thomas Foster, Managing Quality: An Integrated Approach, (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p.299). 7/2/8/3 خريطة برنامج عمليات اتخاذ القرارات :Process Decision Program Chart هو عبارة عن ا داة تخطيط تستخدم في تحليل العمليات الا نتاجية. وتستخدم في عرض تتابع وتسلسل الا نشطة والقرارات اللازمة للوصول ا لى النتاي ج المرغوبة. شكل (21/3) خريطة برنامج عمليات اتخاذ القرارات Process Decision Program Chart Source: S.Thomas Foster, Managing Quality: An Integrated Approach, (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p.299). b 9/3 تعتبر ا دارة الجودة الشاملة من ا هم المداخل الا دارية التي تساعد المنظمة على تحقيق رضا العملاء من خلال تطوير وتحسين الا داء عن طريق التخطيط بشكل سليم ا دارة الا فراد والعمليات الخاصة بالمنظمة بشكل يحقق الفع الية والكفاءة على مستوى ا داء المنظمة ككل. ونخلص مما عرض في هذا الفصل ا لى ا ن ا دارة الجودة الشاملة تعمل ا ساس ا على توجيه المنظمة نحو التا كيد على التزام الا دارة العليا بتوجيه العاملين والعمليات الا دارية والفنية ودقة اختيار الموردين بهدف التركيز على ا شباع حاجات العملاء من خلال التركيز على تجميع المعلومات والحقاي ق وتحليلها لتحديد كيفية تحقيق التحسين المستمر بحيث يو دي ا لى تمكين المنظمة من الاستمرار ومواجهة المنافسين والتغيرات المستمرة في البيي ة المحيطة بها.

134 :sûbrûa@ýðûa@ò ý 10/3 عرض هذا الفصل مفهوم الجودة نشا ة ومفهوم ا دارة الجودة الشاملة ا هداف ومبادي ومتطلبات ونظام ا دارة الجودة الشاملة مفهوم ا دارة الجودة الا ستراتيجية ا دوات الرقابة على الجودة وتحسينها. وذلك بهدف توضيح دور ا دارة الجودة الشاملة في مساعدة المنظمات على تحقيق ميزة تنافسية مستدامة تم كنها من مواجهة المنافسين والمحافظة على مركز قوى في السوق. وحتى تتمكن المنظمات من النجاح في تطبيق ا دارة الجودة الشاملة بما يو دي ا لى تحسين قدراتها التنافسية في السوق لابد من التطبيق الفع ال لا دارة الجودة الشاملة وهو ما سيتم توضيحه في الفصل التالي.

135 ÉiaŠÛa@ÝÐÛa òüßb Ûa@ñ ì a@ñ ubäûa@õîjđnûa@pa ªë@ÝßaìÇ Factors for Successful & Effective Implementation of Total Quality Management 4/ مقدمة. 4/ مراحل تطبيق ا دارة الجودة الشاملة. 4/ مناهج تطبيق ا دارة الجودة الشاملة. عقبات التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة. /4 متطلبات التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة الشاملة. /4 نجاح مدى الشركات محل الدراسة في تطبيق ا دارة الجودة الشاملة. /4 خاتمة 4/ الفصل الرابع. 4/ خلاصة الفصل الرابع

136

137 :òß Ôß 1/4 تحتاج المنظمات ا لى تحسين قدرتها التنافسية باستمرار حتى تتمكن من البقاء والاستمرار والنمو في السوق ومواجهة المنافسين والحفاظ على العملاء. وحتى تتمكن المنظمات من تحسين قدرتها التنافسية تحتاج ا لى تطبيق منهج ا داري متكامل وفع ال وتركز هذه الدراسة على ا دارة الجودة الشاملة لتكون هذا المنهج الا داري الفع ال. وقد ا وضح الفصل السابق مفهوم ومبادي ومتطلبات ا دارة الجودة الشاملة التي تحتاج ا ليها المنظمة لتحقيق القدرة التنافسية التي تقودها للتفوق على منافسيها في السوق. وحتى تتمكن المنظمة من تحسين قدرتها التنافسية عليها تطبيق ا دارة الجودة الشاملة بكفاءة وفعالية. وفي هذا الفصل سيتم عرض مراحل ومناهج تطبيق ا دارة الجودة الشاملة محل الدراسة في تطبيق ا دارة الجودة الشاملة عقبات الشاملة. :òüßb Ûa@ñ ì a@ñ a g@õîjđm@ýyašß 2/4 ومتطلبات نجاح الشركات مدى التطبيق الناجح والفع ال لا دارة الجودة يمكن تحديد المراحل التي يتم ا تباعها لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة في الشركات ومنظمات الا عمال في خمس مراحل هي المرحلة الصفرية مرحلة الا عداد (المرحلة التمهيدية) المرحلة الا ولي مرحلة التخطيط المرحلة الثانية مرحلة التقويم والتقدير المرحلة الثالثة مرحلة التطبيق (مرحلة تخطيط المسار) المرحلة الرابعة مرحلة تبادل ونشر الخبرات (مرحلة التكامل). :Hòí îèànûa@òüyš½ai@ a Ç a@òüyšß@lòíšðûa@òüyš½a 1/2/4 في مرحلة الا عداد تقرر المنظمة مدى حاجتها ا لى الجودة الشاملة وتتخذ قرار بمدى ا همية تطبيقها لا دارة الجودة الشاملة من خلال دراسة تجارب المنظمات التي نجحت في تطبيق ا دارة الجودة الشاملة وفيها يتم اتخاذ قرار بتطبيق ا دارة الجودة الشاملة من خلال دراسة مدى حاجة المنظمة ا لى تطبيق ا دارة الجودة الشاملة والفواي د التي يمكن تحقيقها من تطبيقها تدريب المديرين التنفيذيين الري يسيين والعاملين بالمنظمة في برامج متخصصة عن مفهوم وا همية ومتطلبات ومبادي ا دارة الجودة الشاملة وتوجيههم وتحفيزهم للتغلب على الخوف من التغيير وا هداف المنظمة المرتبطة بمواصفات وا ستراتيجيات التخطيط الا ستراتيجي للمنظمة وصياغة رسالة الجودة نشر فلسفة الجودة الشاملة بين جميع العاملين. وتعتبر مرحلة الا عداد مرحلة تمهيدية للتطبيق تعمل على بناء الوعي با دارة الجودة راجع في ذلك: ا صدارات بميك الجودة الشاملة الدليل المتكامل للمفاهيم والا دوات مرجع سبق ذكره ( 2003 م ص ). داليا عادل رمضان مرجع سبق ذكره ( 2006 م ص ). فريد عبد الفتاح زين الدين تطبيق ا دارة الجودة الشاملة بين فرص النجاح.. ومخاطر الفشل (الطبعة الا ولي القاهرة: حقوق الطبع والنشر محفوظة للمو لف 2002 م ص 77).

138 الشاملة وتدريب العاملين على المهارات الا ساسية اللازمة لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة بفعالية ومن هذه المهارات تحليل البيانات والمعلومات حل المشكلات العمل بشكل جماعي من خلال فرق عمل...وغيرها. :ÁîĐ nûa@òüyšß@lïûëþa@òüyš½a 2/2/4 بناء على قرار تطبيق ا دارة الجودة الشاملة الذي تم التوصل ا ليه في مرحلة الا عداد يتم في هذه المرحلة التخطيط لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة وذلك من خلال تكوين لجنة للجودة الشاملة مسي ولة عن ا عداد خطة ا ولية للتطبيق وتحديد الموارد المطلوبة للخطة وتحديد ا ستراتيجية تنفيذ الخطة اختيار منسق الجودة الشاملة الذي لديه القدرة والرغبة والاقتناع بتحسين الجودة تدريب ا عضاء لجنة الجودة الشاملة ومنسق الجودة الشاملة على مبادي ومفاهيم وا دوات الجودة الشاملة عقد اجتماع للجنة الجودة الشاملة لا عداد خطة وسياسات التنفيذ اعتماد الخطة والعمل على توفير الموارد اللازمة لتطبيقها. :Ší ÔnÛaë@áíìÔnÛa@òÜyŠß@LòîãbrÛa@òÜyŠ½a 3/2/4 يتم في هذه المرحلة تهيي ة المناخ المناسب لتطبيق الجودة الشاملة (من خلال تحديد ما يجب على المنظمة عمله للمحافظة على مركزها التنافسي في المستقبل تحديد الا ساليب والمناهج الا دارية المطبقة في المنظمة لتحسين الا داء والجودة كيفية تحقيق رضاء العملاء تحديد المتطلبات اللازمة للتطبيق الفع ال لا دارة الجودة الشاملة تحديد عقبات التطبيق الفع ال لا دارة الجودة الشاملة) تقييم الوضع الحالي للمنظمة لفهم نقاط القوة التي تتمتع بها المنظمة وكيفية تطويرها واستثمارها وتحديد مواطن الضعف التي تعاني منها المنظمة والعمل على معالجتها والقضاء عليها قدر الا مكان دراسة العملاء لمعرفة متطلباتهم وخصاي صهم وا مكانياتهم وبالتالي تحديد كيفية العمل على تلبية حاجاتهم وا سعادهم لضمان ولاي هم المستمر للمنظمة التغذية العكسية لتجميع بيانات عن ا راء ومقترحات ا عضاء لجنة الجودة الشاملة وعن مدى رضاء العملاء عن ا داء المنظمة وجودة منتجاتها وذلك بهدف تحديد كيفية تحسين الا داء والجودة في الخطة الموضوعة لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة. :ÕîjĐnÛa@òÜyŠß@LòrÛbrÛa@òÜyŠ½a 4/2/4 في مرحلة التطبيق يتم خلق بيي ة ثقافية للمنظمة ملاي مة لفلسفة ا دارة الجودة الشاملة من خلال تدريب كافة العاملين في مختلف المستويات التنظيمية بالمنظمة على مبادي ومتطلبات ا دارة الجودة الشاملة توظيف موارد المنظمة بما يتوافق مع مبادي ومتطلبات ا دارة الجودة الشاملة تطبيق المدخل العلمي في حل المشكلات وتحسين العمليات تطبيق مبادي الا دارة التي تعمل على ا زالة الحواجز بين الا دارات وتمكين العاملين. وهذه المرحلة مهمة حيث ا ن نجاحها يعني تحقيق عاي د على استثمار المال والوقت والجهد المبذول في المراحل الثلاثة السابقة (الصفرية الا ولي والثانية).

139 :òîøèûa@òíˆìnûaë@òèibn½a@òüyšß@lòèiašûa@òüyš½a 5/2/4 تعتبر هذه المرحلة هي مرحلة ا دارة الجودة الشاملة كما هو محدد في مرحلة التخطيط قياس ومراجعة بغرض متابعة التطبيق للتا كد من نجاح تطبيق ويتم ذلك من خلال متابعة التطبيق خطوة خطوة للتا كد من معالجة الانحرافات عن المخطط حتى يتم داي م ا تطبيق ا دارة الجودة الشاملة بنجاح والوصول ا لى تحسين الا داء وتحقيق قدرة تنافسية متميزة ومستدامة. وتساعد هذه المرحلة في التطوير المستمر لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة وفق ا للتغيرات المستمرة المحيطة بالمنظمة. :pa a@š ãë@þ bjm@òüyšß@lòßb a@òüyš½a 6/2/4 فيها تعتبر هذه المرحلة هي مرحلة استثمار الخبرات والنجاحات في تطبيق ا دارة الجودة الشاملة ويتم وتشجيع تحفيز جميع وحدات وفروع المنظمة وجميع المتعاملين معها من عملاء وموردين وموزعين للمشاركة في عملية التحسين لا داء المنظمة وجودة منتجاتها من خلال ا قناعهم بالمزايا التي تعود عليهم من وراء هذه المشاركة. هذه تعمل ت ب وتعتبر مرحلة المرحلة على التا كد من تكامل ا دارة الجودة التنظيمية بالمنظمة بما يو دي ا لى تطبيقها بنجاح وفعالية. :òüßb Ûa@ñ ì a@ñ a g@õîjđm@wçbäß 3/4 المنهج هو عبارة عن ادل ونشر الخبرات هي مرحلة الشاملة داخل تكامل حيث كافة الا دارات والمستويات مجموعة من التقنيات والطرق والخطوات والا جراءات التي تسعى ا لى تحقيق هدف محدد ا و ا داء عمل محدد وهناك العديد من المناهج التي يمكن الاستعانة بها لتطبيق ا دارة الجودة الشاملة وتحقيق التحسين المستمر للجودة الا ساسية لا دارة الجودة الشاملة ومن هذه المداخل منهج للتحسين المستمر منهج ا عادة الهندسة Kaizen الجاي زة الا وربية للجودة منهج جوران Juran Approach النموذج الداي ري لا دارة الجودة الشاملة حيث قامت هذه المناهج بتحديد العناصر Deming للتحسين المستمر منهج كروسبي المنهج الياباني Crosby Approach MBNQA نموذج التميز في ا دارة الجودة الشاملة نموذج العناصر العشر للجودة (2). EFQM نموذج راجع في ذلك: Augarde A.J., The Oxford Intermediate Dictionary, (1 st ed; Oxford University Press, 1981, p.171). Collis, J. &Hussey R., Business Research: A Practical Guide for Undergraduate and Postgraduate Students, (3 rd ed; Palgrave Macmillan, 2009, p.337). (2) قامت الباحثة بمراجعة المراجع التالية وتلخيص مناهج التطبيق منها: سمير علام «مناهج التحسين المستمر للجودة ودورها في زيادة ا نتاجية شركات الا سكان والتشييد المصرية وتحسين قدراتها التنافسية» مرجع سبق ذكره 1997 م ص صلاح حسن على سلام مرجع سبق ذكره ( 2001 م ص 58 67).

140 :Šàn½a@ znüû@deming@@wèäß 1/3/4 في الخمسينات 1950s قام (وقد اعتمد في تطوير هذه الدورة على دورة الثلاثينات ) ويطلق عليها دورة Deming بتطوير دورة ديمنج بهدف تحقيق التحسين المستمر للعمليات Shewhart التي ابتكرها Walter Shewhart في Deming حيث ا نها دورة مستمرة ا ي تبدا من جديد بشكل تلقاي ي. وتتضمن دورة ديمنج ا ربعة مراحل ري يسية هي مرحلة تخطيط الجودة ) يا الا دارية والفنية التي تقوم بها المنظمة بهدف تحسين النتاي ج من خلال ودراسة التنفيذ دراسة هذه المعلومات واستخدامها للتحسين وكذلك خطة لتطوير جمع تحديد مقاييس تصميم مكونات العمليات البيانات والمعلومات محددة لتقييم الا داء) (تنفيذ الخطة الموضوعة وقياس الا داء الخاص بها) الدراسة والتحليل لتحسين الجودة البيانات التي الا هداف المحددة في ا ذا الخطة تم جمعها في الا داء لمعرفة ما تقييم ويتم مرحلة التنفيذ ا ذا كانت الخطة ) يا تحقق مرحلة التخطيط) اتخاذ الا جراءات اللازمة لتطبيق مقترحات التطوير ا ي تنفيذ ثبت ا نها ناجحة ا و يتم تعديلها ا ذا تطلب الا مر ذلك كما يتم تحديد التغيرات المطلوبة لتحسين وتطوير العمليات الا دارية والفنية). وتا خذ دورة Deming الشكل التالي: شكل (1/4) دورة ديمنج The Deming Cycle Source: Downloaded on 13 June 2008, from the following website وتتمثل خطوات تطبيق منهج وسياسات تحقيقها والسياسات Deming في تحديد ا هداف الجودة المطلوب الوصول ا ليها وا ساليب تدريب العاملين على تنفيذ الا ساليب والسياسات المحددة فحص مدى النجاح في التنفيذ وقياس الا داء الحالي التطوير والتحسين وتطبيقها تكرار الخطوات الثلاثة الا خيرة (2). تنفيذ الا ساليب تحديد فرص ومقترحات ومجالات «From Problem-Faced to Problem-Solved», Downloaded on 13 June 2008, from the website (2) راجع في ذلك: سمير علام «مناهج التحسين المستمر للجودة ودورها في زيادة ا نتاجية شركات الا سكان والتشييد المصرية وتحسين قدراتها التنافسية» مرجع سبق ذكره 1997 م ص Claire L. Wharton, Op.Cit., 1997, pp Dale H. Besterfield & Others, Op.Cit., (2003). Kaoru Ishikawa, What is Total Quality Control?, (N.J.: Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, 1985). Volker Krüger, «How can a company achieve improved levels of Quality Performance: Technology versus Employees?», The TQM Magazine, V.8, N.3, 1996, pp