Microsoft PowerPoint - Lecture4.ppt

Transcription

1 بسم االله الرحمن الرحيم الجامعة الا سلامية غزة آلية الهندسة قسم الهندسة المعمارية

2 مفهوم الهيكل التنظيمي: عند الكلاسيكيون: - الا طار أو البناء الذي يحدد العلاقات القاي مة في المو سسة وعلاقتها عموديا أو أفقيا. - تعتبر المدرسة الكلاسيكية أن الهيكل التنظيمي هو الوسيلة الا ساسية لتجميع النشاطات أو الفعاليات وتحديد العلاقات الوظيفية بين المستويات الا دارية المختلفة. - إهمال الجانب الا نساني في تحديد مفهوم الهيكل التنظيمي

3 مفهوم الهيكل التنظيمي: المدرسة السلوكية: - ا كدت على ا همية العنصر البشري وتا ثير السلوك الفردي والجماعي على حد سواء في تحقيق المو سسة لا هدافها. - ا كدت على ا همية التنظيم الرسمي وغير الرسمي في تا طير العلاقات الساي دة في المنظمة. - ا كدت على ا ن المو سسة عبارة عن كيان حركي قاي م على طبيعة العلاقات بين الا فراد والجماعات وهو ما تجاهله التقليديون.

4 مفهوم الهيكل التنظيمي: -الهيكل التنظيمي للمو سسة: هو الا طار الذي يحدد الا دارات الداخلية ويبين التقسيمات التنظيمية والوحدات التي تقوم بالا عمال التي يتطلبها تحقيق ا هداف المو سسة كما انه يحدد خطوط السلطة ومواقع اتخاذ القرارات الا دارية. -لا يوجد هيكل تنظيمي مثالي يمكن تطبيقه لا ي منظمة ا و مو سسة وذلك لان الهيكل التنظيمي يعتمد على ا هداف المنظمة وطبيعة عملها وظروفها المحلية.

5 تصميم الهيكل التنظيمي: 1- حجم الشركة ا و المو سسة 2- مدة حياتها 3- مكان عملها. 4- درجة التخصص اللازمة لها. 5- القدرات الا نسانية التي تحتاجها. 6- نوعية التكنولوجيا التي تم استخدامها. 7- الظروف البيي ية المحيطة بالشركة.

6 خطوات تصميم الهيكل التنظيمي: تحديد الا هداف الا ساسية والفرعية والثانوية للمو سسة. تحديد الا عمال والنشاطات Activities) ( المطلوبة لتحقيق ا هداف المو سسة. تجميع الا عمال والنشاطات الوظيفية المشابهة في ا قسام وا دارات ومن ثم ا سناد ا دارة كل منها ا لى مدير ا و ري يس مسي ول مع تخويله الصلاحيات اللازمة. تحديد الوصف الوظيفي بشكل كامل مع تحديد جميع الا عمال بصورة واضحة وتحديد الصلاحيات والمسو وليات تحديد علاقات العمل بين مختلف الا قسام والا دارات مع تحديد طرق الاتصالات بينهم. تحديد المستويات الا دارية مع الا خذ بعين الاعتبار نطاق الا شراف ) of span (control بمعناه المرن الذي يتفاعل مع طبيعة الا عمال ونوعية التخصص.

7 خصاي ص الهيكل التنظيمي: - 1 التوازن: - تحقيق العلاقات المتوازنة بين الصلاحيات والمسو وليات التي تمنح للفرد. -التوازن في نطاق الا شراف وخطوط الاتصال الوظيفية - اعتماد مبدا وحدة الا وامر الصادرة من المستويات الا دارية المختلفة. - 2 المرونة: يقصد بها قابلية الهيكل التنظيمي المراد تصميمه على تقبل التعديلات التنظيمية المستمرة. 3- الاستمرارية: ضرورة اعتماد الا سس العلمية في بناء الهياكل التنظيمية. استطلاع التغيرات التي قد تحدث في المستقبل بدون ا ن يتعرض الهيكل التنظيمي ا لى تغيرات جوهرية متكررة.

8 أنواع الهياآل التنظيمية التنظيم الرأسي أو التنفيذي التنظيم الوظيفي التنظيم التنفيذي الاستشاري التنظيم المصفوفي

9 التنظيم الرا سي ا و التنفيذي: Line organization تمارس فيه الصلاحيات الا دارية من ا على السلم الا داري نزولا ا لى المستويات الدنيا. يتحمل فيه المدير مسو ولية القيام بجميع الوظاي ف الا دارية. ميزاته: 1- البساطة 2- سرعة تنفيذ الا وامر 3- ممارسة الرقابة الدقيقة تساعد في تحقيق ا هداف المو سسة عيوبه: 1- ا غفاله لتقسيم العمل على ا ساس التخصص 2- تحمل المدير مسو وليات كبيرة قد تفوق قدراته 3- سبل الاتصال ذات مسلك واحد بين القمة والقاعدة مما يو دي ا لى بعض الا عمال.

10 التنظيم الرا سي ا و التنفيذي: Line organization المدير العام مدير التصميم مدير الاشراف مدير المشتريات مدير الا داري والمالي مسي ول مراقبة مسي ول مراقبة

11 التنظيم الوظيفي: Functional Organization ا ول من اقترح بناء الهيكل الوظيفي على ا ساس الوظاي ف هو فردريك تايلر 1903 يعتمد التنظيم الوظيفي على ا ساس مبدا التخصص وتقسيم العمل في مختلف الاقسام والا دارات والمو سسات. ا تاحة استخدام الخبراء والاستشاريين مما يتيح تنفيذ العمل بدقة. 0 ميزاته: 1- تنمية روح التعاون والعمل كفريق متكامل بسبب ضرورة بناء العلاقات التعاونية بين مدراء الدواي ر. 2- معالجة القضايا الفنية والا دارية بصورة سريعة. عيوبه: 1- صعوبة تحديد المسو ولية عن الانحرافات التي قد تحدث ا ثناء العمل.

12 التنظيم الوظيفي: Functional Organization المدير العام المدير الفني مدير التسويق المدير المالي مدير الا فراد ري يس قسم الا نتاج ري يس قسم الا نتاج

13 التنظيم التنفيذي الاستشاري: Organization) (Line and Consultancy يمثل مزيج ا من الفرعين السابقين. يعتمد على الاستعانة بالاستشاريين والمتخصصين الذين يقدمون النصح إلى المدراء التنفيذيين عند اتخاذ القرار. ميزاته: 1 تحديد المسو وليات والصلاحيات. 2- توفير آافة المعلومات اللازمة لمراآز اتخاذ القرارات في المو سسة. عيوبه: 1- صعوبة إيجاد العلاقة التعاونية بين المدراء التنفيذيين والاستشاريين. 2- قد يو دي إلى حدوث صراعات بين المدراء التنفيذيين والاستشاريين.

14 التنظيم التنفيذي الاستشاري: Organization) (Line and Consultancy المدير العام المستشار القانوني المدير الفني مدير التسويق المدير المالي مدير الا فراد ري يس قسم المشتريات ري يس قسم المبيعات ري يس قسم الرواتب ري يس قسم المراجعة ري يس قسم ري يس قسم ري يس قسم ري يس قسم

15 التنظيم المصفوفي: Matrix Organization - تم استخدامه في تنظيم صناعة الفضاء منذ الخمسينات. - يعتمد تنظيم هذه الصناعات على أساس المشروع. - يستخدم في صناعات عديدة منها: صناعة التشييد والبناء والبحث العلمي ودواي ر الوزارات تلجا إليه الشرآات التي تعمل في مناطق غير مستقرة.

16 التنظيم المصفوفي: Matrix Organization الفكرة الا ساسية: - أنه يا خذ شكل المصفوفة الهندسية Matrix ذات الا بعاد الرأسية والا فقية. - في هذا النظام توجد سلطات وظيفية تنفيذية تمارس من أعلى إلى أسفل وهناك السلطات الفنية التي تمارس أفقيا بين مدير المشروع والا دارة التابعة له. - في التنظيم المصفوفي يقوم آل مدير مشروع با دارة أقسام المشروع حسب ما يحتاج من موارد بشرية ومالية ومعدات. - يو دي آل مدير وظاي فه الا ساسية وهي: التخطيط التنظيم التحفيز تنسيق ومراقبة - يخضع العاملون في آل مشروع لنوع من سلطة الا دارة الري يسية في المقر الري يسي للشرآة

17 التنظيم المصفوفي: ميزاته: المرونة الاستخدام الا مثل للموارد تامين الخبرات الفنية في الوقت والمكان المناسبين. يعتبر التنظيم المصفوفي وسيلة فعالة في انجاز المشاريع بكفاءة عالية فيه تسهل الرقابة على الا داء والا نتاج. عيوبه: ازدواج السلطة مما يتطلب بذل جهود إضافية لتقليل احتمالات الاحتكاك والتضارب بين سلطات المدراء وذلك من خلال الاجتماعات الدورية والتنسيق المستمر.

18 التنظيم المصفوفي: المدير العام إدارة الهندسة المدنية إدارة الهندسة الالكترونية الا دارة المالية إدارة الا فراد مدير المشروع (أ) مدير المشروع (ب) مدير المشروع (ج)

19 ا سباب اعادة تشكيل الهيكل التنظيمي: 1- تغيير في ا هداف المنظمة. 2- تغيير حجم ا عمال المنظمة. 3- وجود مكان شاغر في وظاي ف الادارة العليا. 4- مواجهة التغيرات البيي ية. 5- الابتكار والتجديد. 6- تطوير النظام الاداري.

20 ا همية التفويض الاداري: السلطة الا دارية ) :(Authority حق الشخص في اتخاذ القرارات على كافة المستويات وهذه القرارات من شا نها ا ن تنظم تصرفات الا خرين وتحدد مسو ولياتهم. السلطة: تمكن المدير الا داري من تسهيل مسو ولياته التنفيذية بما يتناسب مع تحقيق ا هداف الشركة ا و المو سسة لا تخول السلطة المدير لا صدار ما يشاء من الا وامر والتعليمات سواء في اللواي ح الداخلية ا و الخارجية.

21 ا همية التفويض الاداري: اللواي ح الداخلية: وهي الا وامر والتعليمات داخل المو سسة أو الشرآة وترسم حدود السلطة الا دارية. اللواي ح الخارجي: تشمل القوانين والنظم التي تضعها الدولة لتحديد الاطار العام لنظام الشرآات والمو سسات المعمول بها داخل حدود الدولة.

22 ا نواع السلطة الا دارية Authority) (Types of أنواع السلطة الا دارية سلطة تنفيذية سلطة استشارية سلطة وظيفية سلطة اللجان

23 ا نواع السلطة الا دارية Authority) (Types of أنواع السلطة الا دارية سلطة تنفيذية سلطة استشارية سلطة وظيفية سلطة اللجان السلطة التنفيذية Line Authority ي منح المدير حق اصدار القرارات والا وامر الا دارية إلى مرؤوسيه ضمن نطاق اللواي ح الداخلية للشرآة وقوانين الدولة

24 ا نواع السلطة الا دارية Authority) (Types of أنواع السلطة الا دارية سلطة تنفيذية سلطة استشارية سلطة وظيفية سلطة اللجان السلطة الاستشارية سلطة مساعدة وتتمثل في تقديم المعلومات والنصاي ح للسلطة التنفيذية الحق في اصدار الا وامر الا دارية. دون

25 ا نواع السلطة الا دارية Authority) (Types of أنواع السلطة الا دارية سلطة تنفيذية سلطة استشارية سلطة وظيفية سلطة اللجان السلطة الوظيفية وهي اعطاء تفويض لا حد المديرين سواء آان تنفيذيا أو استشاريا بوضع سياسة معينة أو برنامج خاص في مجالات معينة لا قسام أو إدارات مختلفة

26 ا نواع السلطة الا دارية Authority) (Types of أنواع السلطة الا دارية سلطة تنفيذية سلطة استشارية سلطة وظيفية سلطة اللجان سلطة اللجان تعتمد على أن اتخاذ القرارات ومعالجة المشاآل يتم عن طريق مجموعة من الا شخاص (لجنة) ذات علاقة مباشرة بالمو سسة وتعتبر هذه اللجنة جزأ من الهيكل التنظيمي للشرآة.

27 الهيكل التنظيمي للشركة مجلس الا دارة المدير العام للشركة مدير الشي ون الا دارية مدير الشي ون المالية مدير الشي ون الفنية مدير ا دارة الا فراد

28 الهيكل التنظيمي للشركة تقوم سلطة اللجان بمناقشة جميع ا مور الشركة الداخلية والخارجية ولهذه اللجنة صلاحيات واضحة ومسو وليات مستمرة وتعتبر لجنة داي مة لسلطة اللجان ميزات عدة منها الابداع الاداري عن طريق خلق ا فكار جديدة وتبادل لهذه الا فكار وهذا يعزز من روح التعاون ما يو خذ على سلطة اللجان هو التا خير في اتخاذ القرارات وا مكانية انفراد ا حد الا عضاء بمركز القوة الذي من شا نه الضغط لا خذ قرار معين والقضاء على روح التعاون.

29 تفويض السلطة Delegation of Authority تفويض السلطة : وهو عبارة عن منح حق التصرف واتخاذ القرارات الا دارية وا صدار الا وامر في نطاق معين لا نجاز ا عمال ا و مهمات محدودة في زمن ثابت ا و مستمر. -إن المدير الناجح هو الذي يعرف متى ولمن يمنح التفويض وآذلك مقدار السلطة المفوضة لا نه من الصعوبة بمكان أن يلم فرد واحد بجميع التخصصات الا دارية. - من حق المدير استرداد السلطة من مرؤوسيه في أي وقت شاء إذا اتضح له سوء استخدام التفويض أو عجز عن القيام بالمسو وليات التي أوآلت إليهم. - يكون التفويض شفهي ا ا و مكتوب ا ولكن يفضل ا ن يكون مكتوب ا مبينا حدود التفويض بالتفصيل

30 تفويض السلطة Delegation of Authority -إن التفويض الجيد يساعد على آشف قدرات العاملين في المو سسة آما ينمي ويرفع روحهم المعنوية وآذلك يعتبر أحد الحوافز المعنوية التي من شا نها رفع مستوى الا داء وزيادة الانتاج. - قد يخلق التفويض سوء تفاهم بين المدير ومرؤوسيه إذا لم يكن واضحا ملزما للجميع

31 نطاق الرقابة : - نطاق الرقابة: هو عدد الا فراد الذين يمكن لمسي ول واحد أن يشرف عليهم ويديرهم بكفاءة عالية. -على ضوء نطاق المراقبة يستطيع المدير الا داري منح سلطة التفويض لمرؤوسيه المناسبين. - يعتمد نطاق المراقبة على مدى خبرة المدير العام وآفاءته وعمق تفهمه لمرؤوسيه سواء من الناحية الفنية أو النفسية آذلك يعتمد على خبرة المرؤوسين ومستواهم التقني وقدراتهم الانتاجية - يعتمد على وساي ل الاتصال بين المدير ومرؤوسيه خاصة إذا اختلف الموقع

32 آيفية التفويض : يرتبط مفهوم التفويض ارتباطا وثيقا بمفهوم الصلاحية والمسو ولية. الصلاحية: حق المدير في إصدار الا وامر للمرؤوسين مع تحقيق قبول التنفيذ منهم. ويعرف هذا المفهوم بالصلاحية الرسمية أي التي تكتسب من المرآز القيادي للمدير وهي غير آافية لتعريف الصلاحية الكاملة إلا في وجود ما يعرف بالصلاحية الشخصية والتي تعتمد على شخصية المدير ومدى ثقافته وبراعته ومدى ابداعه والقدرة على القيادة. المسو ولية: الالتزام بتنفيذ عمل ما أو تنفيذ العمل نفسه. أي أنه إذا قبل شخص ما القيام بعمل ما فهو مسي ول عن الا جابة عن مستوى الا داء في هذا العمل وذلك إما بالنجاح في تنفيذه أو الا سباب التي أدت إلى عدم النجاح

33 آيفية التفويض : - الالتزام لا يمكن تفويضه إلى المستويات الدنيا في الهيكل التنظيمي ولكن المسو ولية لتنفيذ الا عمال يجب أن تخلق داخل آل مستوى ويمكن تفويضها. - يتوجب على المدير أن يعلم بالكامل ووظيفته والنتاي ج المطلوبة والمتوقعة منه للمدى البعيد وفلسفة المو سسة للوصول إلى هذه النتاي ج - يجب على المدير أن يهتم بالعلاقة بين مسو وليته ومسي ولية المدراء الا خرين ويتجنب تكرار تنفيذ الا عمال والا همال والتداخل بين الوظاي ف. - إن المو سسة الناجحة هي التي يسعى مدراؤها لجعلها تتمتع بمزايا التفويض وأن تكون فيها السلطة لا مرآزية.

34 المشاكل التي تواجه عملية التفويض: 1- ثقة غير متبادلة بين المدراء والمرؤوسين. 2- اعتقاد المدراء با ن تنفيذ الا عمال با نفسهم أفضل من تفويضها إلى المرؤوسين أي أن ثقة المدراء بالمرؤوسين غير آافية. 3- شعور المدراء با ن التفويض يمكن أن ينتج عنه من قبل المرؤوسين. تهديد لمراآزهم

35 المشاكل التي تواجه عملية التفويض: 4- المرؤوسون لا يريدون تحمل أعباء المسو ولية ويفضلون استلام أوامر مباشرة بدلا من اتخاذ القرارات با نفسهم. 5- إحساس المرؤوسين بتحمل المسو ولية بدون عاي د على المجهود المبذول في اتخاذ القرارات وعلى قيامهم بالا عمال المفوضة إليهم. 6- مقاومة التغيير من قبل المرؤوسين ويمكن للمدير أن يتغلب على هذه المشكلة وذلك بالتمهيد المسبق وتوضيح وشرح الا عمال المراد تفويضه.

36 البيي ة المحيطة بالمنظمة: والبناء وأهمية العلاقات الرسمية التقليدية على دور أهمية البيي ة : رآزت المدرسة الهيكلي للمنظمة. أآدت المدرسة الا نسانية أهمية العلاقات غير الرسمية في المو سسة ودور العنصر البشري وتحسين ظروف العمل والعلاقات الساي دة بين الا فراد والا دارة. لم تعطي اهتمام لموضوع البيي ة الخارجية نلاحظ أن هذه المدارس والتا ثيرات المتبادلة بينها وبين المو سسة آوحدة اجتماعية هادفة.

37 البيي ة المحيطة بالمنظمة: أما المدارس الفكرية المعاصرة في الا دارة وخاصة النظرية الموقفية فقد اهتمت بالبيي ة الخارجية في مضمار تحقيق المو سسة أو الشرآة لا هدافها. وأآدت على المدارس الفكرية المعاصرة على: - أهمية البيي ة المحيطة بالمنظمة في مجال خلق التوازن معها. - أن القرارات التي تتخذها الا دارات في المو سسة يجب أن تا خذ دور الظروف البيي ية بعين الاعتبار.

38 البيي ة المحيطة بالمنظمة: لهذا... يجب على المنظمات والمو سسات ا ن تا خذ المتغيرات البيي ية" سياسيه اقتصاديه اجتماعيه..." بعين الاعتبار في مراحل التخطيط واتخاذ القرارات. نبع الاهتمام البيي ي في العمل على تحقيق ا هداف المو سسات من كون المجتمع يتسم بالتعقيد والتشابك المستمر في مختلف الميادين. ونتيجة لذلك...يجب عدم ا غفال ا ثر المتغيرات البيي ية وانعكاسها على سير عمل المنظمات العاملة في المجتمع. وهذا ما يميز المدارس الفكرية الحديثة عن المدارس التقليدية والا نسانية.

39 البيي ة المحيطة بالمنظمة: البيي ة الداخلية والبيي ة الخارجية : البيي ة الداخلية للمنظمة Environment] :[Internal النظم الا دارية والفنية العاملة بها بالا ضافة ا لى الرسمية وغير الرسمية والهياكل التنظيمية. البيي ة الخارجية Environment] :[External تحتوي على جميع المتغيرات والعوامل البيي ية التي تقع خارج ا طار المنظمة ذاتها. مثل ) النظام السياسي والاقتصادي والاجتماعي والثقافي والتكنولوجي والقانوني (

40 البيي ة الخارجية النظام السياسي النظام الاقتصادي النظام الاجتماعي الا طر الا دارية والفنية نظام الاتصالات البيي ة الداخلية المنظم ة الا نظمة الرسمية وغير الرسمية الهياآل التنظيمية النظام الثقافي النظام التكنولوجي النظام القانوني

41 الا ثار المتبادلة بين البيي ة والمنظمة: يوجد علاقة متبادلة وشاملة بين البيي ة والمنظمة... فمن ا ثار البيي ة الخارجية على المنظمة: - تساهم في استمرار وتقدم المنظمة الناجحة. - تقيد حرآة المنظمة من خلال الموارد البشرية والمالية والمعلومات المتاحة. طبيعة وظروف المتغيرات البيي ية تلعب دور أساسي في تحديد قدرة المنظمة على العمل وفي خلق التوازن والتكيف المطلوب مع البيي ة. لذلك يجب أن تختلف الهياآل التنظيمية للشرآات أو المو سسات تبعا لمتطلبات الظروف البيي ية المختلفة فتعتمد على: التنظيم الا لي[ ] Mechanistic وهو يكون في الظروف البيي ية المستقرة. التنظيم العضوي[ ] Organic ويكون في الظروف البيي ية غير المستقرة.

42 التنظيم الا لي والتنظيم العضوي: من صفات التنظيم الا لي : - تخصص ودقة الوظاي ف. - صلابة نظام الا وامر الا دارية. - التقسيم الوظيفي للعمل. - مرآزية القرارات. - تحديد نطاق المراقبة. - الا شراف الدقيق على العمل.

43 التنظيم الا لي والتنظيم العضوي: صفات التنظيم العضوي : - عدم التعريف الواضح للوظاي ف. - مرونة نظام الا وامر. - تقسيم العمل حسب المهمة وليس الوظيفة. - قلة المرآزية في القرارات. - الترآيز على الاستشارات بدلا من الا وامر. - عدم الترآيز على الا شراف الدقيق. لهذا من الضرورة أن يمتلك المدراء القدرة العالية على معرفة البيي ة التي يعملون فيها بكافة المتغيرات. آما أن الشرآة أو المو سسة التي تقدر على خلق التوازن والتا قلم مع البيي ة الخارجية هي التي تستطيع البقاء والاستمرار ومواصلة العمل بكفاءة عالية.

44 المتغيرات الاقتصادية: تو ثر العوامل الاقتصادية بشكل مباشر في طبيعة عمل المو سسات وفاعليت ها. من أبرز هذه العوامل: وفرة أو ندرة المواد. طبيعة الا سواق. حرآة العرض والطلب والا سعار. القوى البشرية. موقع المو سسات أو الشرآات سواء آانت في المدن الري يسية أو المناطق الناي ية.

45 المتغيرات الاجتماعية : - طبيعة البناء الاجتماعي من عادات أو قيم أو تقاليد تو ثر بشكل أساسي على المو سسة وآذلك على البناء الهيكلي والتنظيمي لها. -المتغيرات الاجتماعية هي الساي دة في الدول النامية بينما المعايير الموضوعية هي التي تقود المو سسات في الدول المتقدمة.

46 المتغيرات السياسية: أي منظمة لا بد أن يكون لديها تقدير مسبق للمتغيرات السياسية وإمكانية التعامل معها. استقرار سياسي استقرار اقتصادي نشاط للمو سسات تا ثير سلبي على نشاط المنظمة ارتفاع أسعار المواد متغيرات سياسية

47 المتغيرات الثقافية: تو ثر المتغيرات الثقافية علة آل من المو سسات تحقيق الا هداف الوساي ل المستخدمة للاتصالات اتخاذ القرارات الا فراد سلوك الا فراد آيفية اتخاذ القرار آيفية التعامل مع المشاآل

48 المتغيرات التكنولوجية: تعريف التكنولوجيا : مجموعة الا جهزة الحديثة والخبرات البيي ة الخارجية والسيطرة عليها. والمفاهيم التي يستطيع الفرد من خلالها تكييف التطور العلمي يو ثر على: استمرارية التطور لكافة الشرآات. الهيكل التنظيمي. أسلوب العمل الا داري. قابلية العاملين للتطور التكنولوجي بجانب المهارات الفنية يساهم في تطوير آفاءة الا داء وبالتالي تحقيق أهداف المو سسة.