作者 : 陳友凡 (2001-07-16); 修改 : 徐業良 (2001-12-28); 推薦 : 徐業良 (2001-07-16) ㆒個產品的設計是許多工程師智慧的結合, 因此若能在產品設計之初組成㆒個良好的設計團隊, 在 後的產品設計工作 較能達到相輔相成的效果 TeamRole 為美國史丹福大 機械工程 系設計組為碩士研究生所開設的課程 Team based design development with corporate partners, 引用個性喜好理論分析 生性格, 和其在設計團隊 所能扮演的角色, 並 助 生進行組成設計團隊的線 程式 1. 個性喜好理論 (preference theory) 簡介 心理 家 Jung 認為 創造力 就如同饑餓 性 害怕 飛行㆒樣, 是㆒種源 性格 (psyche) 之外的 衝動 (impulse) [Jung, 1936] 另㆒位認同 Jung 的觀點的心理 家 Hillman 進㆒步說明, 這種衝動必須和㆒個個別的性格產生交互作用後, 才會顯現在其行為, 而不同的性格可能會產生不同形式的 創造力 [Hillman, 1972] Jung 採用標準的 刺激 反應 生物模型來描述 的個性 (personality), 意即 類在受到刺激後會依據其獨 的個性反應出來 因此便可將個性視為㆓個部份, 如圖 1 所示, ㆒部份是接受刺激 (perceptual), 表個體接受外界刺激的方式, 另㆒個部份是產生反應 (responsive), 表個體在接受到刺激後決定要產生的行為 這㆓個部份又可區分為㆓組模式, 第㆒個是 心理的態度 (psychological attitudes), 如圖 1 兩個圓的縱座標, 它 表的是接受刺激或產生反應所需的 能量 來源 當能量來 外界時稱為 外向的 (extraverted), 反之能量來 本身時便稱為 內向的 (introverted) 1
另㆒組模式則為 心理的功能 (psychological functions), 如圖 1 兩個園 的橫座標, 這個模式在接受刺激部份和產生反應部份 所 表的心理功能是不相同的 在圖 1 左接受刺激 (perceptual) 的模式, 其功能分別為 感測 (sensing or factual) 和 直覺 (intuitive or conceptual) 感測 表的是直接接受外界所傳入的刺激, 和感測相反的是 直覺, 在接受到外界的訊息後會 意或無意的加入可能性或模式成為闡釋過 編輯過的訊息 圖 1. Jung 的心理模式與感知模式 表 1. 由 Jung 理論所得的 8 種感知模式 外向的 Extraverted 內向的 Introverted 接受 訊 直覺 不同元素間的整合 幻想到現實的轉換 Perceptual Intuitive Synthesizing Transforming 觀察 體驗和實作 理論和手冊 Sensing Experimental Knowledge-based 產生反應 思考 客觀且條理的整理 現 料和理論的分析 Responsive Thinking Organizing Analyzing 感覺 Feeling 類情感的操作 現 訊的評估 Evaluating Teamwork 2
在圖 1 右半部 表產生反應 (responsive) 的模式, 心理的功能亦可視為個體做決定的方式, 區分別為 思考 (thinking or objective) 和 感覺 (Feeling or subjective) 恩考是指個體會以邏輯的原則且無私的根據所得到的 訊作出判斷, 感覺則是依據整體的情勢和個 的價值觀做出決定 藉由前述模式的組合, 我們可以區分出 8 種不同的創意產生模式 (creative modes) 如表 1 所示 若我們將這 8 個創造力產生模式視為定義 格 質的㆒部份, 利用其與 心理的 態度 和 心理的功能 的排列組合, 我們可以將區分出 16 種獨 的 格的 質, 如圖 2 所示 這個圖形也就是 Myers-Briggs 的個 領域圖形 (domain map) 的基本概念 圖 2. Myers-Briggs 的個 領域圖形 2. Myers-Briggs 心理測驗問卷 TeamRole 程式是利用 Myers-Briggs Type Identifier(MBTI) 心理測驗問卷 MBTI 心理測驗問卷可以用來探討不同的個 思考事情的方式 看設計問題的角度, 希望能此增加㆒個設計團隊成員間的了解, 認識 己與別 的長處, 彼此之間的相處 合作更為愉快, 能更激發彼此的潛力 [McCaulley, 1990; Wilde, 1993] 在 TeamRole 程式 所利用的問卷是從 Please Understand Me: Character and Temperament Type, Keirsey 3
Temperament sorter in David Keirsey & Marilyn Bate s paperbok Self-help book ㆒書 節錄出來, 此處並翻譯為 文 問卷 的問題共 ㆕類, 每類各 10 題, 分別 表使用者的 格 質是較為主見還是傾向與他 討論 (Extrovert/Introvert, EI), 在感知 訊時是完全接收外界的 訊還是依靠 己的直覺做推論 (Sensing/Intuition, SN), 在作判斷時是邏輯的推論還是根據 己的感覺 (Thinking/Feeling, TF), 以及使用者是偏好接受 訊還是作判斷 (Perception/Judgment, PJ) 問卷 每個題目都 表 5 分的積分, 若選擇是屬於正面的便可獲得正 5 分, 反之則獲得負 5 分, 在完成所 的加總後便可獲得這㆕個類別 EI SN TF PJ 的分數 圖 3 為 Myers-Briggs 的角色分布圖 (role map), 在完成㆕個主要類別的計算後, 接著的便是將其結果映射到圖 3 圖 3 共 感知 (perception) 和 判斷 (judgement) 兩個角色領域, 每㆒個圓各 ㆒直角座標, 橫軸 表 心理的功能 (psychological functions), 就是個 接受刺激部份和產生反應的模式, 縱軸 表 心理的態度 (psychological attitudes), 也就是接受刺激或產生反應所需的 能量 來源, 另外另 ㆒組對角線座標 表個 的認知模式 (cognitive modes), 形成圖 3 共 16 個角色 圖 3 不同半徑的圓形用來描述各個角色 的偏好強度, 最大值為 50%, 間的小圓半徑小於 10%, 表沒 明顯偏好, 另㆒個介於 20% 到 39% 的圓 表對此性向 等程度的偏好, 最大的圓 ( 大於 40% 的半徑 ) 表 明顯的偏好, 使用者對各個角色的偏好是由前述 EI SN TF PJ 的分數計算, 計算方式如表 1 在㆓個領域 使用者偏好分數 訊亦可利用㆒組座標點來表示, 表使用者在這㆓個領域 的偏好, 其計算方式如表 2 角色偏好強度計算完成後, 便可將數據繪製在 Myers-Briggs 角色分佈圖 在繪製圖形時, 我們利用 Matlab 繪製 3D 圖形時會依其高度將其加 不同顏色以區別強度的 性來著色 ㆒開始 TeamRole 程式會先定義出㆒平面作為基準, 在求得各個角色的喜好程度後將其區分為㆔個等級並定義其在圖形 的半徑 ( 見表 1) TeamRole 程式便根據各個角色在圖形 的半徑, 設定半徑範圍內所 點的 z 軸值為 20, 並利用 4
所 的點畫出㆒個 高度的曲面 ( 如圖 4) 此便完成主要的繪製工作, 再來僅需 改變視角及加 區別各角色的直線便可獲得最後的結果 ( 如圖 5) 圖 3. Myers-Briggs 角色分佈圖 圖 4. 加入高度後完成的曲面 5
表 1. 各角色偏好分數之計算 Strategist Visionary Innovator Entrepreneur Test Pilot Mockup Maker Investigator Inspector Critic Need finder Conciliator Diplomat Coordinator Scheduler Simulator Reviewer 0.65EI + 0.38SN + 0TF + (-0.65)JP 0.33EI + 0.88SN + 0TF + (-0.33)JP (-0.33)EI + 0.88SN + 0TF + 0.33JP (-0.65)EI + 0.38SN + 0TF + 0.65JP (-0.65)EI + (-0.38)SN + 0TF + 0.65JP (-0.33)EI + (-0.88)SN + 0TF + 0.33JP 0.33EI + (-0.88)SN + 0TF + (-0.33)JP 0.65EI + (-0.38)SN + 0TF + (-0.65)JP 0.65EI + 0SN + 0.38TF + 0.65JP 0.33EI + 0SN + 0.88TF + 0.33JP (-0.33)EI + 0SN + 0.88TF + (-0.33)JP (-0.65)EI + 0SN + 0.38TF + (-0.65)JP (-0.65)EI + 0SN + (-0.38)TF + (-0.65)JP (-0.33)EI + 0SN + (-0.88)TF + (-0.33)JP 0.33EI + 0SN + (-0.88)TF + (0.33)JP 0.65EI + 0SN + (-0.38)TF + 0.65JP 表 2. 個 偏好座標值的計算 感知領域 (Perceptual) 的 x 軸數值感知領域 (Perceptual) 的 y 軸數值判斷領域 (Judgment) 的 x 軸數值判斷領域 (Judgment) 的 y 軸數值 SN (EI-JP)/1.41 TF (EI-JP)/1.41 3. TeamRole 程式結果說明 TeamRole 程式執行的結果如圖 5 所示, 包含 5 種 訊 : 便用者的偏好座標 便 用者對各個角色的偏好強度 使用者的 Myers-Briggs 性格 碼 使用者最感興趣的角 6
色及其獲得的分數 使用者最不感興趣的角色反其分數 圖 紅色區域 表使用者在 該角色喜好的程度, 區域內的愈大 表使用者愈喜歡 圖 5. TeamRole 程式的執行結果 Myers-Briggs 的性格 碼是由 EI(Extroverted/Introverted) SN(Sensing/Intuition) TF(Thinking/Feeling) PJ(Perception/Judgment) 所共同決定 在記號右邊的 表參數為正值時的情形, 如 EI 為負 表使用者偏好 己的主見 (Extroverted, E), 若 PJ 為正值 表使用者偏好作判斷的工作 (Judgment, J) 這㆕組分數所獲得的結果可以得到㆒組 號, 如㆒個 EI 為正值 SN 為正值 TF 為正值 PJ 為正值其性向 號便是 INFJ, 因此這種 碼總共會 16 種組合 這些 碼便是 Myers-Briggs 的個 偏好 碼 各 碼所 表的性格如表 3 所示 表 3. Myers-Briggs 16 種個 偏好 碼意義 ENFJ 負責且回應他 需求的 這類的 會感知到其他 的想法或需求, 萁 試著根據他 的想法來處理事情 適合計劃的口頭報告 或團體討論的 7
引導工作 ㆒般而言其善於交際且受到他 的喜歡同時富 同情心 亦會針對他 的讚揚或批評作出回應 ENFP 充滿熱誠 聴明富 想像力是這類 的写照, 能力完成任何他們 興趣的事物 他們可以快速的解決難題並隨時 助解決他 的困難 通常會依賴他的能力來減少預先的準備工作, 他們也會為了達到他們想做的事找到非做不可理由 ENTJ 熱誠 坦白 擅於作決策, 通常是行動時的領導者 對於任何需要推論或對話的工作如公開演講等都 良好的表現 他們通常消息靈通並且會把接收到的 訊轉化為 己的知識 時會對 己經歷過的領域 著高度的信心 ENTP 行動快速 聰明 多才多藝, 同時擅於激勵團體的成員 提出警告 直言不諱 時會為了樂趣而同時和㆒個問題 持㆓方意見的 爭吵 富於機智擅於解決未曾遇過且充滿挑戰性的問題, 但可能會忽視常規的工作 他們會不斷的改變 己的興趣並且擅於替 己想做的事找到合理的理由 ESFJ 熱心 喜歡說話 受到歡迎 誠實 生的輔助者 活躍的委員會成員 會期望眾 合睦相處並且於營造這種氣氛 不論何時都會表達對他 的善意 適合擔任鼓勵和奬勵他 的工作 主要的興趣在於與他 生活直接相關且效果明顯的事物 ESFP 外向 隨合 不與 爭執 友善 並且喜愛任何可以讓他 覺得快樂的事物 喜歡運動以及主導事件, 對於正在進行的事物 ㆒定的了解並且會想要參與其 擅於記憶過去的經驗及結果勝於記憶理論 適於處理需要對 或事 實際經驗和常識的場合 ESTJ 現實 注重實際和事實, 是 生的商 或機械工程師 對於看起來沒用的東西沒 興趣, 但如果需要他們的 助時亦會投身其 喜歡執行組織性的活動 若他們懂得考量他 的感覺和看法時會是良好的管理者 ESTP 擅於解決眼前的問題, 是樂 的, 對於任何事物都抱著歡喜的心情 他們喜歡機械物品及和朋友㆒起運動 易於和他 相處 仁慈, 在價值觀 比較傳統 喜歡較為精簡的說明 適合任何可以使用 觸摸 分解或組合的實際事物 INFJ 藉由堅忍不拔的毅力而成功, 富 原創性並且會去做任何需要完成的事 他們會全心全意投入工作 真誠 並會為他 著想 他們會由於不變的原則而受到尊重 會由於他們明顯良好的表現和貢獻獲得表揚 INFP 充滿熱心和忠誠, 但 時只 在他們對你 定了解時才會表現出來 對於他們 己的 習 想法 語言 計劃 ㆒定程度的關心 他們會試圖接 超過 己能力的事, 並且會用不可思議的方法把它完成 對 友善 8
但 時會過於注重於讓他們所作的事情為眾 所知 對於 己所擁 的事物或周圍的事物比較不關心 INTJ 通常擁 獨立的思考並且 強烈的 圖去達到他們的目的或想法 在他們所處的領域他們 優秀的能力去整合㆒個工作並將它獨立或同他 完成 他們對事物抱持懷疑的態度 獨立且 主見, 時會變得固執 他們必需 會如何利用較低的成本來獲取較高的利益 INTP 沉靜 負責 誠實 是最佳的後援 享受理論或科 的探求, 喜歡利用邏輯和分析來解決問題 通常只對事物的意義 興趣, 對於宴會或 定目標的談話沒 太大的興趣 需要 強烈興趣且可供利用的職業 ISFJ 安靜 友善 負責 而且誠實 忠實的完成工作並且絕對達到他們 己的要求 可以隨時加入任何㆒個團隊或計劃 勤勉 準確並且將 己完全貢獻出來 他們的興趣通常都不是技術性的 對於必需要詳細解釋的場合非常 耐心 忠誠 體貼 敏銳 重視他 的感覺 ISFP 不主動 安靜而友善 敏感 仁慈 對他們擁 的能力㈩分謙虛 對於 際間的不會 會去避免, 不會將 己的意見或價值觀強加在別 身 通常不會想要去支配他 而且是忠誠的追隨者, 常事情完成時會將 己儘可能放鬆 由於他們享受著目短暫的片刻, 因此不會過度的努力或急切的完成正在進行的事來破壞它 ISTJ 嚴肅 沉靜 利用專注及認真負責來達到目標 實際 條理, 依邏輯和事實做判斷, 是可以倚賴的 會想要讓所 的事物都完善的整理好 勇於負責 行決定要被完成的事和必須進行的事而乎略他 的反對 ISTP 冷靜的旁觀者, 用不間斷的好奇心和獨 的幽默感觀察及分析 己的週遭生活 通常對於事物的起因和影響 機械運作原理 利用邏輯方法來分析結果比較 興趣 這 16 個性格和圖形 央 表興趣不明顯的區域, 便可以對應到 18 個獨立的角 色, 表該使用者在㆒個團隊 適合擔任的工作, 各角色的說明如表 4 9
表 4. 18 種角色的簡要說明 咨詢者 (Conciliator) 管理者 (Coordinator) 批評者 (Critic) 調者 (Diplomat) 創業者 (Entrepreneur) 創造者 (Innovator) 檢查者 (Inspector) 研究者 (Investigator) 調停者 (Mediator) 原型製作者 (Mockup Maker) 需求尋找者 (Needfinder) 觀察者 (Observer) 評估者 (Reviewer) 時程規劃者 (Scheduler) 產品使用模擬者 (Simulator) 訂定策略者 (Strategist) 測試員 (Test Pilot) 夢想者 (Visionary) 了解並改善團隊內的 際關係 確立設計團隊的目標以節省模索的時間提出設計 的各種問題負責團隊 設計委托 顧客間的溝通與 調尋找可用的新事物及新方法整合現 訊以創造出新的產品概念發現並修正產品的錯誤獲取或者本身擁 存在的的理論與技術仲裁衝突, 擔任團隊內作最終決策的角色快速 製作廉價的原型產品評估 體的參數及尋找顧客需求觀察 收集各方面的訊息, 為團隊內的 訊收集者將結果與原先的目標作 系統的比較確立並管制各子計畫的進度, 確保能準時完成分析模擬產品的表現及效果設定產品的發展方向進行產品的實際測試想像各種產品的可能形式及功能 接受這個測驗的使用者可以在加入㆒個設計團隊前, 估計 己對於不同的設計活動的興趣以及 己在㆒個設計團隊 所能負責的工作, 並且在組成設計團隊時將合適 性格 互補的成員結合在㆒起 同時也促使使用者去了解其他成員的心理 質, 以訂出良好的團隊分工計劃, 讓成員能依據其 質選擇所負責的工作, 而不會 太大的爭議 參考 料 Hillman, James, The Myth of Analysis: Three Essays in Archetypal Psychology, Evanston IL, Northwestern University Press, Part1, Psychological Creativity, 1972. 10
1936. Jung, C. G., Psychological Factors Determining Human Behavior, Collected Works, McCaulley, M. H., The MBTI and Individual Pathways in Engineering Design, Journal of Engineering Education, Vol. 80, No. 3, p537-542, August 1990. Wilde, D. J., Change Among ASEE Creativity Workshop Participants, Journal of Engineering Education, Vol. 82, No. 3, p167-170, 1993. Individual Roles on a Team, http://me310.stanford.edu/00-01/pu/myers-briggs/ Content/roles-info.html Appendix A. Performance of Three Ways of Composing Student Teams Following are statistics covering the awarding of the 12 annual Lincoln Prizes to the last 22 years of ME210/310 student design teams. They have been partitioned into three groups to reflect our experimentation with using preference questionnaires to guide team formation. Period I covers the 13 years (1978-1990 and 1996) when students formed their teams without any preference information. Period II includes the 6 years (1991-1995 and 1997) when preference information was used to guide team formation by identifying preference groups each contributing one member (ideally) to every team. Period III is the 3 most recent years (1998-2000) in which Mike McNelly's website has been used to tell students what roles can be inferred from the preference information. The students then form teams seeking diversity of these roles. Actual teams conform only approximately to this suggested model, deviations arising from the inevitable influx and efflux of students from the course. 11
Period Time Total number of teams Average no. of teams % Silver, Gold & Best Awards % All Awards I. No preference 13 150 11.5 9% 27% info years II. Mode 6 75 12.5 23% 57% distribution years III. Role inference (website) 3 years 26 8.7 35% 73% Prizes awarded for 3 Team Formation Methods Percentages were used instead of absolute numbers because the teams have been getting larger and fewer recently. The table shows progressive improvement as more sophisticated team formation methods were used. Mode distribution more than doubled the fraction of teams receiving awards and almost tripled the fraction getting the top three awards. The role inference website performance for all prizes is almost triple that for no preference information, and almost quadruple for the top prizes. Appendix B. Role Diversity and Prizes, Classes of1998-2000 The top three lines of the table following show that, in the last three years at least, ME310 teams having more roles covered tended to win better Lincoln awards. On the average, every extra role above eight (out of sixteen possible) raised the expected prize level to the next category. The top three prizes (Best, Gold & two Silver) have been put into the same top category. The other prize category includes three Bronze and five Merit awards. The bottom category includes all non-winning teams except those from 2000, for which data is not yet available. 12
Prize Category Number of teams Mean number of roles Silver, Gold & Best 9 10.3 Merit & Bronze 10 9.4 Non-winners* 5 8.4 All students* 19 9.2 * 2000 class data not available Although the thirteen 1997 teams won eight prizes, data for them was not included here because there were so many teams that the non-winners included many teams with a number of roles that would in later years have given them good chances at a prize. They seem to have been edged out by the competition right here at Stanford! Consequently the mean number of roles covered was virtually the same for winners and losers (9.8 and 10.0). For the three later classes this disparity was 9.8 vs. the 8.4 given in the table. Notice the repetition of 9.8 as the mean number of roles covered by prize-winning teams. The teams formed in the Autumn 2000 quarter had exactly the same mean number (9.2) of roles as in the preceding three years, although the mean dropped slightly to 8.9 for the new winter teams. This difference is hardly anything to worry about, but there was an important difference in the dispersion. Whereas the autumn team role numbers ranged only between 7 and 11, the winter teams varied from 6 to 13. The main function of constructing teams in the fall without student choice seems then to be fairness -- keeping the interests distributed more evenly among teams, at least to begin. It will be interesting to see how the three least diverse teams (one 6 and two 7s) are regarded by the Lincoln Foundation this year. There was only one team with as few as 7 roles in the autumn quarter. By the way, three of the 23 prizes captured here since 1997 were won by teams with only 7 distinct roles. On two of these, however, the two synthesis roles (Innovator and Entrepreneur) were covered twice but only counted once. This is not something I would like students to know, for it might lead to groupings of people favoring these roles, to the detriment of other teams that need them. 13