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1 管理會計 Management Accounting ( Fall 2011, NCKU / STUT) 教學網站 : 主講人 : 葉誌崇 南台科技大學 EMBA 講座教授 國立成功大學 EMBA 教授 1

2 管理會計 Management Accounting (1) (Fall 2011, NCKU/STUT) 管會 Syllabus 分組報告 and Evaluation 管會英文本 (Jiambalvo) & 管理會計 ( 葉誌崇 ) 管會教學網站 : Google Sites Strategy Maps and Management Accounting PPT Chapter 1 : Management Accounting in The Information Age (Jiambalvo) PPT 2

3 Professor James Jiambalvo (UW) & Professor Chih-Chung Yeh (NCKU) 3

4 James Jiambalvo 葉誌崇教授 Chapter Openers 4

5 Management Accounting (Jiambalvo) Chapter Openers Two Key Ideas: Decision Making Incremental Analysis You Get What You Measure! Performance Measures Drive Behavior Link to Practice 5

6 You get what you measure! Performance Measures Drive Behavior (X Theory and Skinner Box) Performance Measures 績效衡量 Actions of Managers 影響專業經理人的行為 6

7 Seven Days That Shook Wall Street Financial Crisis: Washington Pulls Out the Stops 2008 年金融海嘯 Sep. 12 Sep. 19 (BW Sep. 18, 2008) Henry Paulson 7

8 Paulson s Big Bank Deposit 2008 年金融海嘯 (BW. Oct.16, 2008) 8

9 Bear Stearns Downfall 2008 年次級房貸危機 (BW March 31, 2008) Bear Downfall Bear (85-year-old firm) was facing a cash crunch. 現金短絀 Bear's stock was trading around $70 as recently as Mar, 10. JPMorgan Chase's hurriedly arranged bid for Bear on Mar. 16 for a bargain (@$2.0) Bear shareholders - including most of the firm's 14,000 employees - are crying foul. 9

10 Dow Jones Industrial Average 2008 年金融海嘯一年來股價走勢圖 (Sep. 10, 2008 Sep. 9, 2009) 52 Weeks Range : 6, , Sep DJ 6, (3/9) 10 10

11 管理會計第一次作業 : 商業模式 Business Model Competition Priceline vs. Expedia ZARA vs. M&S Amzaon vs. Ebay vs. Barnes & Noble Hewlett-Packard vs. Dell TSMC vs. UMC 巨大 (9921) vs. 美利達 (9914) 華碩 vs. 宏碁裕隆汽車 vs. 中華汽車 11

12 Priceline vs. Amazon 50 Top Performers 一年來股價走勢圖 (9/29/2005 9/30/2010) 投資報酬率 Return on Investment; ROI Priceline.com : 50 Top Performers (BW June 27, 2010) Top No. 1 of 2010 (5-year Return = 911.9%) 52wk Range $ $ (9/30/2010) Amazon: Top No. 10 of 2010 (5-year Return = 296.1%) 12

13 Priceline vs. Expedia 一年來股價走勢圖 8/31/2009-9/1/2010 Market Cap: Pcln $14.85b Expe $6.97b EPS: Pcln $11.09 Expe $1.34 PE: Pcln Expe

14 Amzaon vs. Ebay vs. Barnes & Noble 一年來股價走勢圖 (9/27/2009 9/28/2010) EPS: Amzn $2.42, Ebay $1.9, BKS $

15 The Big 4 Accounting Firms 美國四大會計師事務所 勤業 勤業眾信 Revenues: $26.1bn (2009) Employees:169,000 安永 Revenues: $21.4bn Employees:144,441 安侯建業 Revenues: $26.11bn Employees:135,000 資誠 Revenues: $26.2bn Employees:163,000 15

16 Value Creation 1.Value to Customers 價值的創造 Innovation Cycle Customer Need Identified Identify the Market Create the Product/ Service Operation Cycle Post Sales Service Cycle Build Deliver Product/ Product/ Service Service Service The Customer Revenues Interfaced by Information Technology Profit Resources: Material; Fixed Assets; Human Assets; Intangible Assets 2.Value to Suppliers Costs 3.Value to Stock Holders & Society 16

17 The 100 Top Brands Interbrand.com Oct., 2011 排名 公司 Brand Value 2011/2010 (2011 $Million) 1 / 1 Cola $71,861 2 / 2 IBM 69,905 3 / 3 Microsoft 59,087 4 / 7 Google 55,317 5 / 4 GE 42,808 6 / 6 McDonald's 35,593 7 / 7 Intel 32,217 8 /17 Apple 33,492 9 / 9 Disney 29, /10 HP 28, /11 Toyota 27, /16 Louis Vuitton 23, /48 Zara 8, /69 Hermes 5,356 98/New HTC 3,605 Methodology: 1. Total sales fall under a particular brand 2. How much of those earnings result from the power of the brand itself 3. Those future earnings are discounted to arrive at a net present value 17

18 2011 年台灣國際品牌價值排名 (SOURCE: Interbrand, Sep 21, 2011) 1. HTC 宏達電 NT$1,047.6 億 (US$36.05 億 ) 2. Acer 宏碁 NT$563.7 億 (US$19.4 億 ) 3. Asus 華碩 NT$475.7 億 (US$16.37 億 ) 4. Trend Micro 趨勢科技 NT$ 億 (US$12.17 億 ) 5. Master Kong 康師傅 NT$ 億 (US$11.9 億 ) 6. Want-Want 旺旺 NT$ 億 (US$7.39 億 ) 7. Giant 巨大 NT$97.91 億 (US$3.37 億 ) 8. Maxxis 正新 NT$97.41 億 (US$3.35 億 ) 9. Synnex 聯強 NT$92.08 億 (US$3.17 億 ) 10. Advantech 研華 NT$69.9 億 (US$2.41 億 ) 18

19 Big Mac Index 2011 January 2011 The Economist Big Mac = US$3.58 Taiwan $75 = US$2.59 (US$1 = NT$29) NT$75 US$3.58 = $

20 購買力平價 (PPP) 調整後的 GNP 2009 GNP Ranking (IMF) GNP GNP(PPP)* Taiwan $16,372 $31,776 (3) Korea $17,074 $27,938 (4) Hong Kong $29,803 $42,635 (2) Singapore $36,379 $50,180 (1) China $3,735 $6,778 *PPP = Purchasing Power Parity **Big Mac Index 20

21 財務報表分析 ECB 21

22 亞洲航空公司 - 資產負債表 - 97 年 12 月 31 日單位 : 千元 流動資產流動負債 現金 $21,000 短期借款 $118,000 應收帳款 475,000 應付帳款 292,000 存貨 557,000 一年到期長期借款 36,000 流動資產總額 $1,154,000 流動負債總額 $446,000 基金及投資 長期借款 $261,000 固定資產 其他負債 159,000 土地 $255,000 負債總額 ( 負債比 46.5%) $968,000 房屋 564,000 股東權益 ROI 9.1% 設備 400,000 股本 $832,000 無形資產 資本公積 185,000 其他資產 保留盈餘 92,000 股東權益總額 $1,109,000 資產總額 $2,080,000 負債股東權益總額 $2,080,000 22

23 財務報表分析 會計方法改變累積影響數 23

24 亞洲航空公司 97 年度損益表單位 : 千元 營業收入 $1,916, % 營業成本 1,657,000 86% 營業毛利 $259,000 14% 營業費用 (173,000) 營業淨利 $86, % 營業外收入 投資收入 18,000 其他收入 21,000 39,000 營業外費用 利息支出 $21,000 其他 2,000 23,000 稅前淨利 $101,000 所得稅費用 (10,000) 稅後淨利 $91, % EPS $

25 98 年度 B 公司現金流量表單位 : 萬元 期初現金餘額 $400 從營業活動來的現金流量 本期淨利 $1,000 加折舊費用 $500 加存貨的減少 $300 營業活動而來的現金流入 $1,800 從投資活動來的現金流量 購買設備等 -$3,000 從投資活動而來的現金流出 -$3,000 從理財活動而來的流量 發行公司債 $1,000 發放現金股利 - $100 從理財活動而來的流入 $900 期末現金餘額 $100 25

26 98 年度 A 公司現金流量表單位 : 萬元 期初現金餘額 $100 營業活動 (Operating Activity) 淨利 $100 加折舊 $50 減存貨增加 -$30 加應收帳款減少 $20 從營業活動淨現金流入 $140 投資活動 (Investing Activity) 出售土地 $500 購買設備 -$100 從投資活動的淨現金流入 $400 理財 ( 融資 ) 活動 (Financing Activity) 發行普通股 $1,000 發現金股利 -$100 從理財活動的流入 $900 期末現金餘額 $1,540 26

27 Q & A (9/29/2011) 1. 資產負債表的資產項目, 一般會高估或低估? (GAAP) IFRS (International Financial Reporting Standards ) 2. 機會成本 vs. 沈沒成本 (Sunk Cost) 3. 變動成本 ( 直接材料 + 直接人工 + 變動製造費用 ) vs. 現金 ( 付現 ) 成本 (Out of Pocket Cost) 4. ECB* vs. 普通股 or 特別股, ADR or GDR (Debt Security vs. Equity Security) Acer: (Gateway, 北大方正 ), 鴻海 : China,Auo : 太陽能中鋼發行 GDR 籌 214 億元 : 為中龍第 2 期擴建案 (2011/07/27) 緯創發行 GDR 籌 億美元, 將作為海外購料之用 * 海外可轉換公司債 (Euro-Convertible Bond; ECB) 為企業在海外發行以外幣計價的可轉換公司債, 其為結合債券與股票 的金融商品, 可視為結合 純公司債 與 選擇權 之金融商品 27

28 管理會計 Management Accounting 損益兩平分析及成本數量利潤分析 (2) (Fall 2011, NCKU/STUT) Chapter 4 (Jiambalvo) Cost-Volume-Profit Analysis Chapter 5 (Jiambalvo) Variable Costing 28

29 產品成本 = 直接材料 + 直接人工 + 製造費用 製造費用 (Overhead) 包括哪些項目 : 課長薪資 Supervisors Salary 間接人工 Indirect Labor 加班津貼 Overtime Premium 工廠物料 Factory Supplies 維護與修理 Repair and Maintenance 電費及照明 Electric Power, Heat, Light, Fuel 人工福利成本 Labor Fringe Benefits 財產稅及保險費 Property Tax or Insurance (Fire) 設備及房屋折舊 Depreciation of Building and Equipment 材料處理成本 Material Handling Costs 啟動成本 Set Up Costs 程式改變成本 Program Change Costs 產品發展成本 Product Development Costs 29

30 CVP Analysis (1) CodeConnet Corp 年度損益表 (Full Costing) 銷貨收入 $4,000,000 ($200 20,000 台 ) 銷貨成本 (M., L, Overhead) $2,940,000 ($147* 20,000 台 ) 銷貨毛利 ( 毛利率 =26.5%) $1,060,000 銷售及管理費用 ( 固定 ) 800,000 本期淨利 $ 260,000 假設總固定成本 = $1,123,428, 單位成本 $147 = 單位變動成本 + 單位固定成本單位固定成本 $56.171($1,123,428/20,000 台 ) + 單位變動成本 $ ($147 - $56.171) Q1. 廣告費增加 $300,000, 可增加銷貨收入 $600,000, 是否應該增加廣告費 $300,000 支出的決策? Q 年 Break Even Sales? Q 年淨利 (Net Income) $350,000, 銷貨收入應多少? 30

31 CVP Analysis (2) CodeConnet Corp 年度損益表 (Variable Costing) 銷貨收入 $4,000,000 ($200 20,000 台 ) 變動成本 (M, L,V.O.) $1,816,572 ($ ,000 台 ) 變動費用 0 邊際貢獻 (54.58%) $2,183,428 ($ ,000 台 ) 固定成本 $1,123,428 固定費用 800,000 $1,923,428 本期淨利 $ 260,000 Q1. 廣告費增加 $300,000, 可增加銷貨收入 $600,000, 是否應該增加廣告費 $300,000 支出? A1. $300,000 / 54.58% = $549,596; $600,000 > $549,596 Q 年 Break Even Sales? A2. $1,923,428 / 54.58% Q 年 Net Income $350,000, 銷貨收入應多少? A3. ($1,923,428 + $350,000) / 54.58% = $4,165,

32 損益兩平分析圖 (BEP Chart) 金額 利潤 總收入 (TR) 損益兩平點銷售金額 S* 損益兩平點 總成本 (TC) 變動成本 (VC) 固定成本 (FC) 損失 0 Q* 損益兩平點銷售量 數量 32 32

33 What If Analysis 單位售價變動 Incremental Analysis 金額 利潤 總收入 (TR) 損益兩平點銷售金額 S* 損益兩平點 新損益兩平點 總成本 (TC) 變動成本 (VC) 固定成本 (FC) 損失 0 新損益兩平點銷售量 Q** Q* 損益兩平點銷售量 數量 33

34 CVP 分析與 Decision Making Chapter 4, Chapter Openers (p. 47) 固定成本及費用 192 萬, 單位變動成本 $ 邊際貢獻 54.58%; 若廣告費增加 30 萬可增加銷貨收入 100 萬, 應否增加廣告費支出? 50.9 萬 ** 26 萬 * 0 BEP=352 萬 400 萬 BEP=407 萬 500 萬 -192 萬 -222 萬 1. BEP352 萬 = 192 萬 , 萬 * = 400 萬 萬 3. BEP407 萬 = (192 萬 +30 萬 ) 萬 ** = 500 萬 (192 萬 + 30 萬 ) 34

35 全部成夲法 Full (Absorption) Costing 產品成本 期間成本 Inventory: Sold or Unsold Sold = Cost of Goods Sold Unsold = Inventory 存貨 Sold 銷貨成本 35

36 變動成夲法 Variable Costing 產品成本 期間成本 Inventory: Sold or Unsold Sold = Cost of Goods Sold Unsold = Inventory Sold 存貨 36

37 Full Costing vs. Variable Costing (1) ClausenTube 公司資料如下 : Chapter 5 (pp , P186) 單位成本 $1,140 (Full Costing), $900 (Variable Costing) 直接材料 (Direct Material) $600 直接人工 (Direct Labor) $225 變動製造費用 (V. Overhead) $ 75 固定製造費用 (F. Overhead) $240 ( 固定製造費用 $1,200,000 / 5,000 台 ) $1,140 固定銷管費用 $600, 年生產 5,000 台, 並且也銷售 5,000 台 ( 生產 = 銷售 ) 2006 年淨利 : 全部成本法為 $3,500,000, 變動成本法為 $3,500,000 (Next Page) 2007 年生產 6,000 台, 銷售 4,800 台 ( 生產 > 銷售 ) 2007 年淨利 : Full vs. Variable 1. 全部成本法為 $3,528, 變動成本法為 $3,288,000 ( 淨利差異 $240,000) 全部成本法淨利 : ($2,000 $1,100 - $40) 4,800 台 - $600,000 = $3,528,000) 變動成本法淨利 : ($2,000 - $900 - $40) 4,800 台 - $1,200,000 - $600,000 = $3,288,000) 2007 年全部成本法單位成本為 $900 + $200 = $1,100, 2006 年單位成本為 $1,140 ( 單位固定製造費用 $200 = $1,200,000 / 6,000 台 ) 2007 年變動成本法單位成本為 $900, 2006 年單位成本為 $900 37

38 Full Costing vs. Variable Costing (2) 2006 年生產 5,000 台, 銷售 5,000 台 ( 生產 = 銷售 ) 2006 損益表全部成本法銷貨收入 ($2,000 5,000 台 ) $10,000,000 銷貨成本 期初存貨 0 台 5,000 台 減 : 0 台 5,700,000 銷貨毛利 (43%) $4,300,000 銷售及管理費用 固定費用 $600,000 變動費用 (@$40) 200, ,000 本期淨利 $3,500,000 ($900 + $240) 固定製造費用 $1,200,000 / 5,000 台 = $240 直接材料 + 直接人工 + 變動製造費用 = $ 損益表變動成本法 銷貨收入 ($2,000 5,000 台 ) $10,000,000 變動成本 ($900 5,000 台 ) $4,500,000 變動費用 ($40 5,000 台 ) $ 200,000 邊際貢獻 (53%) $5,300,000 減 : 固定成本 $1,200,000 固定費用 600,000 1,800,000 本期淨利 $3,500,000 Break Even Point Fixed Cost / Marginal Contribution = $1,800,000 / 53% = $3,396,226.4 = 1,698 台 ($3,396,226.4 $2,000) 38

39 Full Costing vs. Variable Costing (3) 2007 年生產 6,000 台, 銷售 4,800 台 ( 生產 > 銷售 ) 2007 損益表變動成本法銷貨收入 ($2,000 4,800 台 ) $9,600,000 變動成本 ($900 4,800 台 ) $4,320,000 變動費用 ($40 4,800 台 ) $ 192,000 邊際貢獻 (53%) $5,088,000 減 : 固定成本 $1,200,000 固定費用 600,000 1,800,000 本期淨利 $3,288, 損益表全部成本法 銷貨收入 ($2,000 4,800 台 ) $9,600,000 銷貨成本 期初存貨 0 6,000 台 減 : 1,200 台 5,280,000 銷貨毛利 (45%) $4,320,000 銷售及管理費用 固定費用 $600,000 變動費用 192, ,000 本期淨利 $3,528,000 Q 年銷售 4,800 台卻比 2006 年多賺 $28,000, 高達 $3,528,000? Q2. 為何 2007 年全部成本法與變動成本法淨利差 240,000? A2. 存貨 1,200 台, 淨利差 240,000 ($1,100 - $900) 1,200 台 = $240,000 Q3. Break Even Point? 39

40 Outsourcing 委外 40

41 Growing Foreign Inbound Acquisitions Date Date % Acquired (Amount) (Amount) Acquirer Acquirer Target Target % Acquired Transaction Highlights Transaction Highlights Jan-06 Newbridge 新橋資本 ( 美國 )) 野村證券 ( 日本 ) Taishin FHC 台新金控 27.7% (US$969m) 1 台新金控因投資彰化銀行發行特別股及次順位債, 為強化財務結構, 提昇資本適足率, 決議舉辦現金增資私募新台幣 310 億元投資合約, 新橋投資集團投資 270 億元, 野村集團投資 40 億元 (Temasek: 285 億元 ) 新橋資本以純投資角色入股台新金控, 且認為台灣消費金融業有好的潛力 野村證券則是長期以來跟台新有良好的互動 Jan-06 GE Capital 奇異資融 ( 美國 ) Cosmos Bank 萬泰商銀 24.9% (US$281m) 透過發行金融債及私募現增方式, 引進 GE Capital,GE 初步會持有萬泰銀行 10% 的股權, 之後將以每股 16 元全額認購萬泰私募發行的 億元可轉換公司債 (CB), 總計持股將達 24.9% 由於其資產品質與資本水準低於業界平均, 以及業務集中性和先前出售不良債權的遞延損失, 萬泰需要資金來緩和前述弱勢造成的影響 GE 十分看好台灣消費金融市場發展潛力, 於是藉此進入, 並且將引進奇異的管理模式, 加強風險控管 行銷策略 客戶服務及關係管理 資訊科技軟硬體等, 並共同開發新的金融商品 預期將有助萬泰銀行強化經營管理機制, 提升經營績效 Jan-06 China LotSynergy Corich International Group LTd 華彩控股 ( 香港 ) 天意電子 50.0% (US$253m) 2006 年 1 月 9 日, 華彩控股宣布與製造視頻彩票終端設備的 Corich International Ltd.(Corich) 訂立股權認購協議 據此協議, 華彩控股將以 9.8 億港元 (2.53 億美元 ), 認購 Corich 50% 的股權 在中國政府嚴令打擊私彩 地下賭場及網路賭博和大力拓展公益性質彩票的政治大環境下, 該併購進一步拓展與鞏固參與中國公益彩票市場的核心業務範疇 ( 在中國, 福利彩票屬於政府機構主導的公益事業 目 41 前, 中國彩票發行和營運限於政府部門和政府授權的機構, 外資的參與僅限於設備供應 技術支援等層面 )

42 Growing Foreign Inbound Acquisitions (Cont d) Date % Acquired Acquirer Target Transaction Highlights (Amount) Feb-06 Littelfuse Inc Littelfuse 力特 ( 美國 ) Concord Semiconductor 康可電子 100% (US$26m) 電路保護裝置大廠 Littelfuse(LFUS) 於 2 月 22 日宣布以 2,600 萬美元購併製造突波吸收器 (Transient Voltage Suppressor Diode, TVS Diode) 的康可電子 購併後, 在 TVS Diode 的製造技術與市佔率獲得提升, 且可增加亞洲人員 矽 (Silicon) 的生產設備投資, 如此可強化全球第一大電路保護裝置技術與產品的地位 康可生產高品質電路保護裝置零件的能力, 可填滿 Littelfuse 現有設計 發展和製造矽晶棒的不足 2006 年以來第三個國外機構投資台灣金融產業 Mar-06 Temasek 淡馬錫 ( 新加坡 ) E. Sun FHC 玉山金控 15.0% (US$400m) 3 月 14 日玉山金控宣布與 Temasek 子公司亞洲金融控股締結策略聯盟, 將透過投資玉山金發行的 4 億美元可轉換公司債, 取得玉山金控 15% 股權 此策略聯盟主要將在公司治理 風險管理 企金和資產管理方面, 進行技術 人才交流, 不僅能強化玉山金控的資本結構, 也有助於提升長期競爭力 Mar-06 Memory Devices 儲科電子 ( 新加坡 ) TwinMOS Technologies 勤茂資通 100.0% (US$111m) 3 月 14 日新加坡上市公司儲科電子 ( 記憶體模組製造商 ) 正式簽約全面收購了台灣勤茂資通, 以新台幣 36 億 (1.11 億美元 ) 完成此收購活動 儲科收購勤茂電子, 欲打造記憶體業第二大廠商 42

43 鴻海 vs. 宏碁 ECB 概況 啟動中國大西部計畫 & 併購銀彈 併購北大方正 $116.0 (10/29/2010) 溢價 33.5% 溢價 40% $88.9 (10/28/2010) 43

44 友達 8 億美元 ECB 友達這次發行 8 億美元 ECB, 溢價為 27.5% 靠著公司經營績效與基本面就讓海外投資人買單 (Oct. 8, 2010) $30 (10/25) 44

45 ADR and GDR Comparison (TDR) The requirements under ADR programmes are more onerous Public Offering New York listed ADRs Level III ADR offering on NASDAQ or NYSE will require full SEC registration and disclosure London listed GDRs London or Luxembourg listed GDR is usually marketed to QIBs in the US by way of 144a private placement Accounting Standard US GAAP reconciliation mandatory Local GAAP sufficient Other than cost, the key differential between ADRs and GDRs is access to all institutional & retail investors... Disclosures Investor Base Profile Timing Ongoing US GAAP financial statements; otherwise follow local practice Global institutions and all institutional and retail investors in the US Enhanced profile weeks (subject to availability of US GAAP accounts) Same as local stock exchange disclosures Global institutions and Qualified Institutional Buyers (QIBs) in US Enhanced profile weeks Costs Significantly higher on account of legal accounting listing Lower 45

46 管理會計 Management Accounting 作業基礎成本制度及作業礎管理 (3) (Fall 2011, NCKU/STUT) ABC & ABM 作業基礎成本 (Activity Based Costing; ABC), 作業基礎管理 (Activity Based Management; ABM) Peanut-Butter Costing 花生醬成本 供應鏈金融 esupply Chain 與金流計劃 Process Innovation ZARA (PPT) 中文本 pp 號會計公報利空來襲 ( 資產減損 ) 固定資產 無形資產 商譽 長期投資等 46

47 A Greek drama - The Greek Referendum 公民投票 (Nov. 1, 2011 The Economis) 1. Raise taxes. 2. Cut public spending. 3. Borrow money from their EU neighbours. 4. Default 希臘國債違約 (5 折 ) Orderly Bankruptcy - German economy minister (Philipp Roesler) 47

48 S&P downgrades Italy s credit rating Long and short-term sovereign credit ratings from A+/A-1+ to A/A-1 (September 20, 2011 FT.com) Nov. 9, 年公債殖利率 7.4% 48

49 Italy s Troubles (Nov. 9, 2011 The Economist ) Italian bond yields 7.4%, Dow (12,170;3.19%) 台股 (7,308 ;3.46%), HANG SENG INDEX-5.25%, DAX %, Korea Index %, NIKKEI %, 義大利總理 Berlusconi Nov. 13, 向總統 Napolitano 提出辭呈 49

50 Ch. 6 製造費用分攤 (Traditional) 與作業基礎成本 (ABC) 成本分攤 (Cost Allocation) 與成本追溯 (Cost Tracing) (p. 198) 傳統製造費用分攤的方法 : 採直接人工成本法 直接材料成本法或機器時間法, 分攤製造費用到各產品 ( 因果關係, 受益程度, 負擔能力, 公平合理 ) 製造費用分攤率 (Applied Rate) (p. 209) ( 年製造費用 年機器時間 ) 作業基礎成本制度 (Activity based Costing) 分攤製造費用的方法 : 1. 與數量有關的作業 (Activity) 成本 : 與傳統製造費用分攤方法相同 2. 與數量無關的 Activity 成本 : Batch-Level, Product-Level 的成本 : 貣動成本 (Set Cost) 程式設計成本 材料處理成本 (Material Handling )( 訂購, 檢驗, 搬運, 領料 ) (p. 211, 中文本 p. 30) 傳統法 (Traditional) vs. 作業基礎成本法 (pp , 中文本 p. 27) 作業基礎管理 (ABM) : 消除或抑減無附加價值活動的成本, 績效衡量較精確, 急單的決策 Rush Order, 流程再造 Reengineering, p. 217 作業基礎管理 : 銷售及管理費用也可以採 ABC 法的觀念, 對服務業的顧客別 產品別的銷售分析將更精準 (pp ) You Get What You Measure! (p. 218) 經理會注意公司製造費用分攤的方法 ( 中文本 p. 45) Link to Practice (p. 215, p. 216, p. 218) Chapter openers ( 題目在 p. 197, 答案在 J. pp , 中文本 pp26-27) 50

51 The BusinessWeek 50, 2009 (BusinessWeek April 6, 2009) Methodology: 1. Sales and earnings growth, 2. Net profit margins, 3. Total shareholder returns for 1 year - and 3 year periods 1. Gilead Sciences( 克流感 Tamiflu) 8. Microsoft 10. MasterCard 15. Apple 16. Coach 23. Amazon.com 26. Coca-Cola 32. Starbucks 35. Google 38. AT&T 40. PepsiCo 42. Nike 51

52 花生醬成本法 Peanut-Butter Costing Drinks Entrée Dessert Total Lisa $4 $11 $0 $15 Patricia Melody Jackie Total $32 $60 $16 $108 Red Wine + Dessert Wine $40 Average Method ($108 + $40) 4 = $37 傳統法 : 會產生 Peanut-Butter Costing ABC 法 : 成本 (Drinks, Entrée, Dessert) 追溯 (Cost Tracing), Wine 按照每人喝的數量分攤 (Allocation) 52

53 製造費用 (Overhead) ( 間接製造成夲 ) Peanut-Butter Costing vs. 現金成夲 vs. 變動成夲 製成品存貨成夲 費用 製造費用 製成品存貨成夲 (M+L+Overhead) 銷售 : 銷貨成夲庫存 : 存貨 製成品存貨 $100 銷貨成夲 $80 銷售費用 $20 管理費用 $20 利息費用 $10 ( 非營業費用 ) 銷貨收入 $300 53

54 服務部門的成本分攤 Allocating Service Department Costs J. pp 服務部門 製造部門 54

55 成本分攤基礎之選擇因素 pp 因果關係 (Cause and Effect) 2. 受益程度 (Relative Benefits Approach to Allocation) 3. 負擔能力 (Ability to Bear Costs) 4. 公平合理 (Equity Approach to Allocation) 55

56 Chapter Opener Gardenrite p. 197 Model 250 Spade Model 900 Mower Quantity (2009 年 10 月 ) 85,000 台 800 台 Direct $48,000 Direct $12,000 $2.88 +$5.4 (O) $75 +$75(O) 年預估 Direct Labor $8,000, 年預估 Overhead $40,000,000 分攤率 (Applied Rate) = $5* 1.Setup Costs $4,000,000 (1,000 次, $4,000/per setup) 2 次 5 次 2.Material Handling Costs $2,000,000 (2,000 張, $1,000/per requisition) 3 張 50 張 3.Depreciation of Equipment $10,000,000 (20,000 小時, $500/per machine hour) 40 小時 100 小時 4.Other $24,000,000 (3,000 Stations $8,000/per workstation ) 1 Station 15 Station 56

57 Chapter Opener - 解答 (1) pp 傳統分攤制度 ( 以直接人工成本法來分攤製造費用 ) 預計製造費用分攤率 : $40,000,000 $8,000,000 = 500% 1. 鏟子 M-250 應分攤製造費用 : $459,000 (5 $91,800) 85,000 台 2. 刈草機 M-900 應分攤製造費用 : $60,000 (5 $12,000) 800 台 作業基礎成本制度 (Activity Based Costing; ABC) 1. 鏟子 M-250 應分攤製造費用 : $4,000 2 次 +$1,000 3 張 +$ 小時 +$8,000 1 站 85,000 台 = $ 刈草機 M-900 應分攤製造費用 : $4,000 5 次 +$1, 張 +$ 小時 +$8, 站 800 台 = $300 傳統 vs. 作業基礎製造費用 : M-250 ($5.4 vs. $0.4588), M-900 ($75 vs. $300) 57

58 Chapter Opener - 解答 (2) CEO 預期生產複雜的刈草機 M-900 時, 預估前三年獲利會較低 鏟子 M-250 產銷量 85,000 台, 刈草機 M-900 產銷 800 台在傳統分攤基礎下,M-250 分攤太多的製造費用, 稍有虧損, 而 M-900 分攤太少的製造費用, 獲利頗鉅 使用 ABC 後, 用更多的成本動因 (Driver) 去分攤成本, 而這些動因跟數量沒有關係, 因為 M-900 為更精細複雜的產品, 需要更多的作業活動 (Activity), 分攤較多的製造費用, 因此 ABC 可以改進成本管理 (Cost Management), 更有效的控制成本 58

59 傳統 Overhead 分配到產品的方法 因果關係, 受益程度, 負擔能力, 公平合理 pp p. 212 預估 Overhead $40,000,000: 預估甲產品 1,000,000 台乙產品 10,000 台預估直接人工成本 $8,000, 分攤率 (Applied Rate) = 年製造費用 年直接人工成本 ($40,000,000 $8,000,000) = $5 2. 分攤率 (Applied Rate) = 年製造費用 年機器時間 甲產品 (85,000 台 ) 10 月 Direct Labor Cost $91,800 乙產品 (800 台 ) 10 月 Direct Labor Cost $12,000 按直接人工成本 直接材料成本或機器時間基礎分配 Overhead 到各產品 59

60 ABC 分派 Overhead 的方法 ABC 分派 Marketing Expense 的方法 (J. pp ) pp 中文本 p. 27 Overhead $40,000,000 按活動分派 Pooling(1) Set Pooling(2) M. Pooling(3) Depreciation Set up(1,000 次 ) = Material Handling (2,000 張 ) =$2,000,000 Depreciation (20,000Hrs.) = $10,000,000 Other = 8,000 站. $24,000,000 Pooling(4) Other Total Overhead = $40,000,000 每站 $3,000 甲產品 (2 次 ) 乙產品 (5 次 ) 甲產品 (3 張 ) 乙產品 (5 張 ) 甲產品 (40 小時 ) 乙產品 (100 小時 ) 甲產品 (1 站 ) 乙產品 (15 站 ) 60

61 Reducing Non-Value-Added Activities 減少無附加價值的活動 移動 Movement 材料處理 Material Handling 程式變動 Program Change 貣動 Setup 等待 Waiting 檢驗 Inspection Process reengineering 工程再造 seek to minimize non-value-added activities 61

62 Activity Based Management (ABM) 將 Activity 依效率 (Efficiency) 及效果 (Effectiveness) 做區分 : 效率 效果 附加價值 不具附加價值 有效率 無效率 ABM 係運用 ABC 所提供之成本資訊從事成本管理, 刪除不具附加價值之作業, 並持續改善無效率之作業 短期而言, 乃以控制無效率之作業為重心, 包括第二類與第四類作業之控制 長期而言, 透過工程再造 (Reengineering), 重新設計更有效果及效率之作業方式, 刪除第 3 與第 4 類作業 62

63 從客戶身上獲得的利潤 個別客戶的獲利情形 (pp ) $500 $400 $300 $200 $100 $0 $-100 $-200 以坎道爾 (Kanthal) 公司為例 利潤最高的客戶 選擇性挑選出的客戶 針對無利潤可言的客戶 : 找出問題的癥結後, 並以降低成本的方式解決問題 or Educating them 最無利潤可言的客戶 ( 出處 :R.S.Kaplan, Kanthal (A), Case (Boston: Harvard Business School, 1989), 13. Reprinted by permission of Harvard Business School) 63

64 資訊流計畫與金流計畫中文本 pp 資訊不對稱 (Information Asymmetry) 國外 Buyer Dell IBM HP A 計畫資訊流接單 中心廠 廣達公司仁寶公司 (13 家 ) B 計畫資訊流下單 協力廠商 甲公司乙公司 (4,500 家 ) 銀行 X 銀行 Y 銀行 (9 家 ) C 計畫 - 金流融資 C 計畫 - 金流融資 64

65 供應鏈金融平台線上流程 - (1) 東陽集團堤維西 奇美 支付貨款確認發票預約付款 PO 出貨 供應商 動用 - 撥款 XX 銀行 帳務資訊交換 營運週期訂單 / 合約 驗貨 確認發票 預約付款 付款日 資訊流 供應鏈金 融平 訂單 / 合約融資 驗貨後融資應收帳款承購 / 融資 (Factoring) 全程營運資金融資 預約付款融資 65

66 供應鏈金融平台線上流程 - (2) 一般貸款 訂單 / 合約貸款 應收帳款承購 / 融資 (Factoring) 營運週期資訊流 供應鏈金融平台 訂單 / 合約 備料生產 訂單 / 合約融資 買方驗貨 買方確認發票 驗貨後融資 全程營運資金融資 買方預約付款通知 付款日 應收帳款承購 / 融資預約付款融資 66

67 Zara Process Innovation 中文本 pp Copy Fashion, Low Cost Strategy (McFashion) McFashion 的概念 : 一流的形象, 二流的產品, 三流的價格垂直整合的供應鏈 (Supply Chain Management) 完善的 Distribution Center, 將服飾配送出去 (Wal-Mart) Zara vs. H&M (Hennes &Mauritz) vs. Gap 營業毛利 : Zara 14.7%, H&M 12.3%, Gap 10.6% 廣告費 : Zara 0.3%, H&M 3%, Gap 3% Lean Production vs. Mass Production

68 Q & A 奇美公司 8.5 代廠投入資本支出 $1,200 億, 其中 500 億發行 ECB 或向銀行聯貸 ; 利息費用 5 億, 5 億是製成品存貨成本或當期的費用? 5 億是現金成夲或費用? 試問, 發行 ECB 或現金增資發行股票或私募股票, 那一種 Funding( 籌資 $1,200 億 ) 對股東較有利? 奇美公司完成甲產品 100 台投入直接人工成本 100 萬, 如果加班期間完成, 必須增加支付 33.3 萬的加班津貼 (Overtime Premium),33.3 萬加班津貼是否為甲產品的直接人工成本? 台積電公司股本 $2, 億, 每股淨值 $23.1 如果今天 (11/10) 股價每股 $75, 明天發行 5% 股票股利, 則明天股價會下降到每股 $71.4 ($75 105%)? 資本適足率 (Bank of International Settlement Ratio; BIS ) 68

69 Occupy Wall Street - We are the 99 % 公平正義為號召, 反對失業率 貪婪和腐敗 (Oct. 26, 2011 The Economis) 經濟衰退 Wall Street: 美國具有影響力的金融市場 NYSE, NASDAQ, 和金融機構總部 (JP Morgan, Citi, DB ) 訴求公平正義為號召, 因為銀行高層以領取巨額紅利, 卻不承擔相對的責任 Dotcom Top 1% 貧富差距 69

70 Historic Stock Market Returns Oct. 14, 2011 The Economist 餘波 70

71 管理會計 Management Accounting 決策管理會計 (4) (Fall 2011, NCKU/STUT) (Decision Making) 管理會計中文本簡報 PP Incremental Analysis ( 增額分析 ) (pp ) Jensen Center Plan A: Open From 6 A.M. - 8 P.M. Plan B: Open From 6 A.M. - Midnight Plan C: Open 24 Hours Additional Processing Decision (pp ) Make or Buy Decision ( 委外決策 )(pp ) Dropping a Product Line (pp ) Allocation of Joint Costs ( 聯合成本 ) (pp ) Qualitative Considerations ( 委外決策定性的考慮 ) Relevant Cost ( 攸關成本 ) and Irrelevant Cost Avoidable (Escapable)Cost ( 可免成本 ) & Nonavoidable Cost Imputed Interest ( 設算成本 ) Target Costing ( 目標成本 ) (Cost Management) (p. 292) 71

72 Terminology Summary Avoidable Costs 可免成本 (p. 254) Costs that can be avoided if a particular action is undertaken (Make-or-Buy Decisions 委外決策 ) Opportunity Costs 機會成本 (p. 258) (Make-or-Buy Decisions 委外決策 ) Relevant Cost ( 攸關成本 ) & Irrelevant Cost Sunk Costs 沉沒成本 (p. 258) Replacement Equipment ( 更換設備決策 ) Sunk Costs Effect 沉沒成本效應 (p. 260) 72

73 Incremental Analysis Example (1) p A.M. - 8 P.M. 6 A.M. - Midnight 非攸關成本 73

74 Incremental Analysis Example (2) p A.M. - Midnight 24 Hours 非攸關成本 74

75 Additional Processing Decision Bridge Computer Example p. 251 Sale Sales Price $1,000 75

76 Additional Processing Decision Incremental Analysis Summary p. 252 增額成本 76

77 Make-or-Buy Decisions General Refrigeration Example p. 254 委外決策 Outsourcing Avoidable 可免成本 Make: (Cost Saving $110,000) 77

78 聯合成本 (Joint Cost) (P. 259) 當多種產品的製造原料一直都是同樣的時, 就產生了所謂聯合產品 (Joint Products) 其成本就是聯合成本 (Joint Cost) 成本分攤的方式將影響管理者的決策! 原油提煉 : 分離點 Split Off 78

79 TOC 限制理論 (1) J. p. 264, p.266 水管式流程圖 : 理想狀態 vs. 實務狀況 原料輸入 水管 A 水管 B 水管 C 水管 D 成品輸出 原料輸入 水管 A Bottleneck 水管 B 水管 C 水管 D 成品輸出 水管 C 限制了產能, 故為瓶頸製程 79

80 TOC 限制理論 (2) 為何有瓶頸限制出現 : 以半導體製程為例 機台價格高昂擴充不易 : 曝光機 ~NTD10 億元 機台製程不穩, 時常當機或是須要頻繁保養 產品少量多樣, 趕貨必須頻繁轉換製程條件 上製程 清洗機 堆貨 鍍光阻曝光機顯影機下製程 80

81 TOC 限制理論 (3) 如何對待瓶頸限制 5-Step of TOC (pp ) 最佳化 ( 較高的邊際貢獻率或邊際貢獻額?P. 264) 5. 定義新的限制 4. 打破限制 前一個限制被打破以後, 原本非限制部門可能成為新的約束 1. 調動人力到限制部門 2. 改善流程 3. 減少瑕疵單位數 3. 放鬆限制 將心力放在限制生產的流程或部門 2. 最佳化限制 優先將限制生產產能用於每單位最高貢獻率的產品 1. 找出限制所在 尋找定位出有約束力的限制生產站點 81

82 The Theory of Constraints; TOC 限制理論 (p. 264, p.266) The Five-Step Process of TOC Department 1 生產 100 台 Department 2 生產 300 台 Bottleneck Department 3 Assembly 100 台生產 A or B? 生產較高的邊際貢獻率或邊際貢獻額?(p. 264) Department 4 Finished 100 台 82

83 TOC 限制理論 (4) 如何對待瓶頸限制 : 以半導體製程為例 改善機台妥善率和製程最佳化, 發揮最大效率 排程集中同類待製品大量過貨, 降低轉換次數 最後才考慮機台擴充 ( 含無塵室廠房空間 ) 上製程 清洗機 攻堅 產出提升 鍍光阻曝光機顯影機下製程 83

84 TOC 限制理論 (5) 何謂貣動 (Setup) 成本 : 以半導體製程為例 1. 曝光機 : 轉換製程時須作 退下原 Mask, 新 Mask 上機, 試曝光確認後才開工 2. 蝕刻機 將製程管線 Purge 作 Dummy Run, DM 確認後才開工 3. 測試機 退下原 P/C, 新 P/C 上機,Correlation 確認後才開工 84

85 Qualitative Considerations in Decision Making (J. pp ) Make-or-Buy Decisions & Special Order Decisions 委外決策與特殊訂單決策 Psychological Consideration and Economical Consideration 心理與經濟的考慮 1. Quality ( 品質 ) - 品質成本 2. Commitment and Loyalty ( 承諾與忠誠度 )-Suppliers 3. Trust ( 信任 ) - Employee 4. Employee Morale ( 士氣 ) 5. Customer Satisfaction - Customer 6. Price discrimination - Roberson & Patman Act 85

86 心得與結論 魔鬼藏在細節裏 只靠直覺是危險的 沉沒成本偏見, 共同成本陷阱 錯誤的決策比貪污還嚴重!! 決策時須面面俱到的考慮所有非計量因素 知識工作者的忠誠度, 品質, 策略 管理者要隨時思考有無更好的替代改進方案 須要有足夠的知識廣度才能知道方案的存在 多求知,ex. 葉老師的百寶補充資料 86

87 管理會計 Management Accounting Ch. 8 存貨管理 (Inventory Management) (5) (Fall 2011, NCKU/STUT) 存貨攸關成本 = 購價成本 + 訂購成本 + 持有成本 + 缺貨成本 + 品質成本 (Relevant Total Costs = Purchasing Costs + Ordering Costs + Carrying Costs + Shortage Costs + Quality Costs) 中文本 pp , ( 供給需求曲線 ) 經濟訂購量 (Economic Order Quantity;EOQ) JIT or ZIP (Just in Time or Zero Inventory Production) 經濟訂購量是訂購成本與的持有成本 Trade off 最適的安全存貨量是持有成本與缺貨成本的 Trade off 最低的品質成本是預防 鑑定成本與失敗成本 (Failure Cost) 的 Trade off Inventory Planning using Payoff Table Cost (Price) Management (Early Bird, Twilight) 87

88 存貨評價 - 阿基里斯腳跟 Inventory Valuation - Achilles Heel 期初存貨 (10 台 ) + 本期購貨 (100 台 ) = 銷貨成本 (90 台 ) + 期末存貨 (20 台 ) 期初存貨 10 本期購貨 100 (Total $1,300) 銷貨成本 90 台, 期末存貨 20 台, 期末存貨 $?, 銷貨成本 $? 成本法 Cost Methods: 1. FIFO (First in First Out) 期末存貨 = $240 ($12 20 台 ) 2. LIFO (Last in First Out) 期末存貨 = $220 ($10 10 台 + $12 10 台 ) 3. Avg. (Average Method) 期末存貨 = $236.2 ($1, 台 ) 20 台 ) 成本與市價孰低法 Lower of Cost or Market Method Achilles Heel 阿基里斯腳跟 When Achilles was an infant, his mother tried to make him immortal by bathing him in a magical river. (The River of Promise) 88

89

90 Hofstede s Cultural Score Japan Taiwan United States Power Distance Individualism Masculinity Uncertainty Long-Term 個人主義陽剛性 Avoidance Thinking 不確定性的規避長期的考量 權力的跨距 Locus of Control ( 中文本 p. 79), The Toyota Way 90

91 The Toyota Way Toyota 的價值觀 1. 堅持尊重挑戰 2. 貫徹現地現物 ( 到現場去看, 從現場來思考問題點 ) 3. 發揮團隊精神 4. 持續改善 (Continuous Improvement) Toyota 的策略 1. 少量多樣, 精實生產 (Lean Production ) (Just In Time) 2. 把員工當資產 (Human Assets) 3. 加強供應商向心力 (Supply Chain Management) 4. 根回制度, 提升效率 (Nemawashi- going around the roots) 5. 大部屋模式 (Big Room) 刺激創新 Pull vs. Push, Lean vs. Mass

92 存貨攸關成本 = Purchasing Costs +Ordering Costs** ( 訂購成本 ) + Carrying Costs* ( 持有成本 ) + Shortage Costs + Quality Costs D = 每年銷售 13,000 台 ( 每週 250 台, 一年 52 週 ) C 1 C 3 = 持有成本 Carrying Cost= Q/2)*$5.2( 每台每年 $5.2) = 訂購成本 Ordering Cost = D/Q*$200 ( 每訂購一次成本 $200) 2DC EOQ = C = 1,000 台 ( 中文本 p. 54) 1 3 Deliveries = 13,000 台 / 1,000 台 = 13 次 Order Point = Lead Time ( 250 台 2 週 ) = 500 台 *Carrying Costs = Deterioration, Obsolescence, Storage, insurance, Interest, etc.) ** **Ordering Costs = 招標 認證 評鑑 Payoff T. EOQ 92

93 經濟訂購量 (Economic Order Quantity) 經濟訂購量是持有成本與訂購成本的 Trade off 經濟訂購量 (EOQ) ( 中文本 p. 54) : 採購存貨 ( 材料 ) 會發生訂購成本 (Ordering Cost), 進貨 ( 料 ) 之後會發生持有成本 (Carrying Cost), 考慮公司銷量 前置時間 (Lead Time) 後, 所計算出可讓總成本最低之每次訂購量 (Irrelevant Costs: Purchasing Cost, Shortage Cost, and Quality Cost) 成本 總成本 $x 持有成本 訂購成本 0 EOQ 1,000 台 每次訂購量 Back 93

94 Shortage Cost vs. Safety Stock 最適的安全存貨量是持有成本與缺貨成本的 Trade off 1000 台 缺貨成本 (Rush Order) $4.0/ 台持有成本 $5.2/ 台中文本 p 台 750 台 750 台 500 台 訂購點 500 台 500 台 訂購點 250 台 250 台 0 台 一週二週三週四週五週 EOQ=1,000 台 ( 中文本 pp ) Lead Time=2 週,( 最多 3 週 ) 每週銷售 250 台,( 最多 300 台 ) 訂購點 = 250 台 2 週 = 500 台 0 台 400 台 安全存貨 400 台 ( 持有成本 $2,080) 一週二週三週四週五週 Back 94

95 品質成本 (Quality Cost) 項目間的關係最低的品質成本是預防 鑑定成本與失敗成本 (Failure Cost) 的 Trade off 1. 對預防作業的投資, 可減少鑑定成本 2. 對預防作業和鑑定作業的投資, 可減少內部失敗成本 3. 當預防成本 鑑定成本增加時, 則外部失敗成本可能降低 品質成本 ($) $0 失敗成本 總品質成本 完好品百比 (%) 預防和鑑定成本 (Source: Adapted from H. Roth and W. Morse, What Are Your Client s Quality Costs? CPA Magazine, Apr 1998, pp.58) Back 95

96 Inventory Planning using Payoff Table 將 Expected Value 列表則為 Payoff Table 中文本 p. 57 Price = $20 Cost = $14 Discard = $14 每天銷售量機率 % 訂購 100 期望值 $600* % 訂購 200 期望值 $1,000** % 訂購 300 期望值 $400 * $6 100 台 = $600 ** ($6 100 台 -$ 台 ) 10% + ($6 200 台 ) 50% + ($6 200 台 ) 40% = $1,000 96

97 Expected Value of Perfect Information (EVPI) 中文本 p. 57 Expected Payoff with Perfect Information =$1,380* Less Expected Payoff under Uncertainty = 1,000 EVPI $380 * $ $ $ = $1,380 97

98 供應商管理庫存 (VMI) VMI (Vendor Management Inventory) 假設中心廠是 JIT (Zero Inventory Production ;ZIP) 由於大多數的庫存累積在供應商端, 供應商必須承受這些庫存的現金週轉壓力, 庫存費用及跌價損失 98

99 預算規劃與控制 Budget Planning and Control ( 中文本 70-71) 預算的功能 Functions of Budgeting 1. 規劃 2. 協調 3.Communication, 4. Motivation, and 5. Control 預算的編製 1. Sales budget 2. Production budget 3. Material purchase budget 4. Direct labor budget 5. Overhead budget 6. Selling and administrative expenses budget 7. Cash budget 現金預算, 8. Budgeted income statements 改善預算 (Kaizen Budgeting) - 星辰錶 預算與獎酬 (Budget & Compensation) ( 英文本 pp ) 預算制度潛在的反功能行為 : 1. 預算浮編 Budget Slack 2. 操弄會計 Accounting Manipulation 99

100 Salary and Bonus Performance Relative to Budget 英文本 p. 376 Variable Bonus Salary Hurdle Bonus 預算浮編 (Budget Slack) 1. 預計銷售標準降低 2. 降低銷售差異與成本差異 80% of Budget 90% of Budget 100% of Budget Dysfunctional Behavior 反功能行為 潛在的兩個問題 操弄會計 : 將銷貨收入延後或提前認列 1. 違反 GAAP 2. 人性的挑戰 100

101 改善預算 (Kaizen Budgeting) Continuous Improvement 在預算期間內, 持續不斷改進預算數字 星辰錶使用 Kaizen 預算制度 星辰錶是世界上最大的手錶製造商 該公司工廠之組合區域具高度自動化 每隻手錶的組成零件成本佔全部成本的 50% 至 60% 星辰錶成本管理制度的中心就是 K a i z e n 預算制度 供應鏈中的每個部分, 包括零件供應商 都被要求持續找尋減少成本的機會 例如, 該公司在東京的工廠, 建構材料成本須遞減 3% 的預算 星辰錶的工程師與供應商協同工作, 協助供應商減少成本 3 % 能將成本減少超過 3 % 的供應商可賺得更多利潤 101

102 歐洲債務危機以及道瓊指數 5 月 6 日 短暫狂跌近 1000 點 (Dow May 7, 2010) P&G 52 Wk Range: J&J 52 Wk Range: Dow 52Wk Range: 8, ,

103 管理會計 Management Accounting Ch. 9 資本支出 (6) (Fall 2011, NCKU/STUT) 資本預算的程序與重要性 Capital Budgeting Procedures ( 中文本 68-69) 資本支出方案的抉擇 : 淨現值法 ( 英文本 pp ) 內部報酬率法 (IRR) (pp ) 還本回收法 (Payback Period Method) ( 中 p. 62) 期望報酬率 (Required Rate of Return; RRR) vs. 加權平均資金成本 (Weighted Average Cost of Capital; WACC) 稅後淨現金流入 Net Cash Flow 稅後淨利 (Net Income After Tax) 下決策時會考慮量化因素, 與 Soft Benefit ( 中文本 65, pp ) Decision Making/Incremental Analysis (pp ) Skip p. 45 Auto Equipment Cost =$70,000, N=5 年, Residual Value $5,000, Maintenance +$1,000/ 年, labor Saving -$20,000/ 年, Material Saving -2,000/ 年, NPV = +$8,538, IRR =?( 英 Using Excel 計算 IRR pp ) 資本支出方案的 Achilles Heel ( 中 67-68), 低估資本支出的總額, 延遲正式營運日, 高估未來的現金淨流入 Link to Practice ( 中 65-66, 英 p.318, pp , p. 331) You Get What You Measure! ( 英 p.336, 補充資料 pp ) Chapter Openers ( 題目在中文本 61, p. 317, 答案在 pp ) 103

104 資本支出範例 (Long-Run Decisions) - 應否購買 $300 萬的設備? CodeConnet 公司 2009 年度損益表 (Full Costing) 銷貨收入 ($200 20,000 台 ) $4,000,000 銷貨成本 ( 材料, 人工, 製造費用 ) : 直接材料 $1,000,000 直接人工 200,000 製造費用 - 其他 200,000 製造費用 - 折舊 1,000,000 $2,400,000 銷貨毛利 ( 毛利率 =40%) $1,600,000 銷售及管理費用 400,000 稅前淨利 $1,200,000 營利事業所得税 (20%) 240,000 稅後淨利 $ 960,000 Q1. CodeConnet 公司 2009 年稅後現金淨流入 (Net Cash Inflow After Tax)? Q2. CodeConnet 公司 2008 年投入設備支出 $300 萬, 3 年後殘值 0 萬, 預估 2009 年 年稅後淨利 96 萬, 假設期望報酬率 (Required Rate of Return)10%, CodeConnet 公司是應否購買設備? Q3. 資本支出方案的 Achilles Heel Nov. 23, $300 +$196 +$196 +$

105 資本預算的程序 Capital Budgeting Procedures 1. Identification Stage (Strategy: A380 vs. B787) 2. Search Stage (LCD 第 8.5 代 2200*2500mm, 投入成本 $1,200 萬 ) 3. Information-Acquisition Stage ( 成本效益分析 Cost and Benefit Analysis) 4. Selection Stage (NPV, IRR, Payback) (Financial and Non-Financial Factors) 5. Obtain Project Funding 籌資 (NCKU-MC) (Equity or Debts or Cash Flow From Operations) 6. Implementation and Control Stage: Evaluate 有否 On Schedule 及 Within Budget, 並作 Variance Analysis 105

106 Weighted Average Cost of Capital WACC = 加權平均資金成本 (WACC) Bonds Payable Interest Rate (1- Income Tax Rate)+Market Value of Equity Cost of Equity Capital( 假設 RRR=14% (Bonds Payable+ Market Value of Equity) Interest Rate vs. Cost of Equity Capital (RRR) 106

107 Capital Expenditure: 淨現值法 NPV Method (Net Present Value) A 方案 ( 英文本 pp ) 1. 投入金額 $ 預估每年 Net Cash Inflow $40 3. Useful Life = 4 年, Salvage value = $0 4. Required Rate of Return = 8% -$120 $40 $40 $40 $40+0 淨現值 (NPV) = - $ $40 1/(1+8%) + 1/(1+8%)**2 + 1/(1+8%)**3 + 1/(1+8%)**4 = + $

108 Capital Expenditure: A 方案及 B 方案 N= 4 年 S = $ 0 投入金額 每期收益 6% 8% 10% 12% 14% 16% A 方案 $120 $ NPV B 方案 $65 $ NPV

109 A B 兩方案不同利率下的 NPV RRR 6% 8% 10% 12% 14% 16% A 方案 (NPV) $18.60 $12.49 $6.79 $1.49 -$3.45 -$8.07 B 方案 (NPV) $11.23 $7.87 $4.74 $1.82 -$0.90 -$

110 Fisher Rate (Irving G. Fisher) NPV $18.60 $ $11.23 Rate $7.87 $6.79 $4.74 $1.49 $ ($3.45) ($0.90) ($3.44) ($8.07) A 方案 B 方案 110

111 淨現值法 Net Present Value Method ; NPV 將投資方案各期之現金流入及流出折現, 求出淨現值 (NPV) 當淨現值為正時, 投資方案就可採行 ; 反之, 則不可採行 例題 : 英文課本 P.322 預估投入設備 $70,000, 使用年限 5 年, 殘值 $5,000,5 年中, 每年成本節省 $21,000, 假設期望報酬率為 12%, 是否應購此項設備? 答 : NPV>0, 應該購買此設備 英 pp

112 內部報酬率法 Internal Rate of Return Method ; IRR Using EXCEL to Calculate NPV and IRR (pp ) 投資方案的現金流入量和現金流出量相等之折現率, 即內部報酬率 (IRR), 然後依該折現率 (IRR) 是否大於 Required Rate Return 12%, 作為決策之依據 ( 假設期望報酬率為 12%) 英文課本 :p. 326 英 pp % + 2% * 26 (26+4,514) = % 或 18% - 2% * 4,514 (26+4,514) = % 結論 :IRR = %, 大於 RRR 12%, 可接受此方案 112

113 What s the Soft-Benefit 無法量化的因素 :1. 信譽 2. 創新 3. 汙染 4. 前置時間 5. 開發新產品例題 : 英文課本 pp Superior Medical Equipment 投資高科技輪椅, N = 10 年, RRR = 15% NPV= -$80,000 假設考慮 Soft Benefits 帶來的信譽及技術上的創新等, 則每年至少需要多少的 Soft-Benefit 才願意投資此計劃? Need Present Value = Discount Factor* Value of Benefits Value of Benefits = Need Present Value / Discount Factor Value of Benefits = $80,000 / = $15,959 Soft-Benefits = $15,959 答 : 每年至少有 Soft-Benefit $15,939.4 方可採行 結論 : 許多無法量化之因素決定於決策者主觀之判斷, 所以不同決策者所作之選擇也可能不同 113

114 Chapter Opener - 解答 Net Cash Flow = 稅後淨利 + 折舊投入資本 $1,000,000, 5 年後殘值約 $500,000 英文課本 p. 338 Net Cash Flow = $120,000+$100,000 = $220,000 NPV = - $1,000,000 + $833,976 + $310,450 = $144,426 NPV = -$1,000,000+$220,000* (1+10%) (1+10%) (1+10%) 1 +$500,000* 5 (1+10%) 英文本 pp = -$1,000,000+$833,976+$310,450 = $144,426 結論 :NPV > 0 表示本投資方案 $1,000,000 不僅達到期望報酬率 10%, 且還有淨現值 $144,426,Wilson Air 公司應可投入 $1,000,000, 增加 7 人座飛機旗隊 114

115 最低稅負制所得稅最低稅負 95 年 1 月 1 日施行, 個人海外所得自 98 年 1 月 1 日始納入 94 年營利事業所得稅 95 年營利事業所得稅 115

116 管理會計 Management Accounting (7) (Fall 2011, NCKU/STUT) 分權化 Decentralization vs. Centralization 責任中心 Responsibility Center & 移轉訂價 Transfer Pricing 績效衡量 Performance Measurement: 1. 投資報酬率 ROI, 2. 剩餘收益 RI, 3. 經濟附加值 EVA, 4. 銷售收益率 ROS 代理理論 Agency Theory & Agency Problem 為避免代理問題 Agency Problem, Manager 和 Owner 應注意哪些事項? 116

117 Ch. 12 分權化 (Decentralization) & 績效衡量 (Performance Evaluation) 管理控制系統 (Management Control Systems ) 理論, 目的, 方法與反功能行為 投資中心與績效衡量 Investment Center & Performance Evaluation( 中文本 pp.78-79) 1. 投資報酬率 (Return on Investment) ROI = 稅前淨利 股東權益 英文本 ROI = ( 稅後淨利 + 利息費用 (1- 所得稅率 )) (( 資產 - 流動負債 ) 2. 資產報酬率 ROA = 稅後淨利 + 利息費用 (1- 所得稅率 ) 平均資產 3. 純益率或銷貨報酬率 Return on Sales ; ROS = 稅前淨利 銷貨收入 4. 剩餘利潤 Residual Income RI = 稅前淨利 - 股東權益 期望報酬率 RRR 英文本 RI =( 稅後淨利 + 利息費用 (1- 所得稅率 )) -( 資產 - 流動負債 ) WACC 5. 經濟附加價值 Economic Value Added EVA = 稅後淨利 + 利息費用 (1- 所得稅率 ) - ( 資產 - 流動負債 ) 加權資金成本率 WACC You Get What You Measure! ( 英文本 p. 442, p. 449 pp ) 1. 若以 Profit 成長作績效衡量的指標, 會造成部門 Overinvestment ( 英文本 p.449) 2. 若以 ROI 作績效衡量的指標, 會造成部門 Underinvestment ( 英文本 p. 449) 3. 若以 RI or EVA 作績效衡量的指標, 就長期言也會影響財務績效 4. 用平衡計分卡 (Balanced Scorecard) 作績效衡量 ( 英文本 p.456) Link to Practice ( 英文本 pp , p. 452) 117 策略地圖 (Strategy Map) vs. 平衡計分卡成功要件 ( 英文本 pp )

118 管理控制制度 Management Control Systems X Theory, Skinner Box (Professor B. F. Skinner Harvard University) Management Control Systems Decentralization 分權化優劣點 目的, Performance Measurement and Management Compensation 1. Profit Center Transfer Price 問題及 Sub Optimization 2. Investment Center ROI, RI, EVA, ROS 1. Compensation Stock options, Cash or Stock Bonus, Stock Appreciation Rights, Performance Shares 2. Agency Theory Agency Problems Dysfunctional Behavior 反功能行為 118

119 Skinner Box 119

120 Burrhus F. Skinner 教授 心理學家 Burrhus F. Skinner 教授 (Harvard University) 做了一個實驗, 在盒子裡 (Box) 訓練一隻老鼠, 只要老鼠按到藍色的按鍵就可吃到食物, 按到紅色的按鍵將電擊處罰, 藉由不斷的被強化訓練, 老鼠便知道如何才能得到想要的 因此, 只要在行為背後給予鼓勵或獎賞, 便能夠強化 (Reinforcement) 此行為, 此行為發生的頻率也就逐漸升高了, 這就是管理學上的 X 理論 為基礎而推演出來 120

121 Chapter Opener p. 439 Action 公司是一家分成許多部門, 生產辦公用品 家用產品等塑膠類的公司 在最近一次董事會中,CEO Bill 說 Marie Greco 是家用產品部門經理, 公司賦予他決策的權利, 該部門利潤每年成長 10-15% CEO 考慮要讓他升遷為副總裁 但董事長 Alister Hurd 認為, 利潤應隨著規模成長而成長, 如果把投資金額考慮進來, 家用產品部門利潤還有如此亮眼嗎? 應把重點放在 ROI EVA, 或是用平衡計分卡 BCS 來衡量績效 121

122 Responsibility Center Profit Center Ommitech 公司有甲部與乙部, 甲部生產 α 產品, 乙部接收甲部門 α 產品再加工 $10, 此時變成 α 產品, Ommitech 公司獲利 $20, 甲 乙兩部門各賺多少? 甲部門 Variable Cost $29 乙部門 $35 + 加工 $10 Fixed Cost $6 α Unit Unit α 產品獲利 $20 售 $50 1. Market Based Transfer Prices, 甲部門獲利 $15, 乙部門獲利 $5 2. Cost-Based Plus Transfer Prices, 甲部門獲利 $7, 乙部門獲利 $13 3. Negotiated Prices, 甲部門獲利 $10, 乙部門獲利 $10 122

123 投資報酬率與股東價值 (J. p.446) ROI & Shareholder Value: US vs. Germany and Japan 123

124 投資報酬率 (Return on Investment; ROI) p. 447 營業淨利 稅後淨利 稅後淨利利息費用 Total assets 資產總額 $70,000,000 Bonds payable 應付公司債 25,000,000 Stockholders equity 股東權益 40,000,000 Non-interest-bearing current liabilities 5,000,000 ROI = Income before Taxes Stockholders Equity = $6,000,000 $40,000,000 = 15% ROA = NOPAT Assets = $4,550,000 $70,000,000 = 6.5% Jiambalvo ROI = NOPAT Invested Capital = $4,550,000 $65,000,000 = 7% 124

125 剩餘利益 (Residual Income; RI) p.447 營業淨利 Total assets 資產總額 $70,000,000 Bonds payable 應付公司債 25,000,000 Stockholders equity 股東權益 40,000,000 Non-interest-bearing current liabilities 5,000,000 RI = Income before Taxes (Stockholders Equity *RRR) = $6,000,000 ($40,000,000 * 10%) = ($2,000,000) Jiambalvo RI = NOPAT- Total Assets NIBCL) * Cost of Capital 稅後淨利 稅後淨利利息費用 = $4,550,000 ($70,000,000 - $5,000,000) * 10% 125 = ($1,950,000)

126 業主與專業經理人如何分享經濟附加值 (Economic Value Added; EVA) 1. 稅前淨利 5.EVA 2. 營所稅 25% 經濟附加價值資金成本 (Cost of Capital) 4. ( 資產 - 流動負債 )*WACC 2. 營利事業所得稅 25% 3. ( 資產 - 流動負債 ) 平均加權資金成本率 5. 業主與專業經理人分享 EVA 126

127 EVA = NOPAT**-( Investment* WACC) NOPAT** = Net Operating Profit After Tax + 利息 (1- Rate) Investment* = (Total Assets - NIBCL) $6,500 萬 $500 萬 $2,500 萬 $4,000 萬 127

128 資訊不對稱 (Information Asymmetry) 舊車市場中, 買主 vs. 賣主 醫病之間關於你我健康情況的資訊不對稱 內線交易 Director vs. Investor 信息不對稱下的銀行授信 ( 金流計畫 ) 保險公司 vs. 投保人 律師其專擅領域 服務態度 效率及品格, 多難為一般消費者所知悉, 因此其間容易因為 資訊不對稱 而產生不必要之疑慮與困擾 Manager vs. Owner, 代理人 (Manager) 瞭解更多資訊的情況下會選擇欺騙委託人 (Owner) 的行爲, 實現自身利益的最大化? 資訊不對稱, 終於殞落? (Google) 128

129 The Top 100 of 2007 (Wine Spectator ) Each year, Wine Spectator editors survey the wines we've reviewed over the past 12 months and select the most exciting for our Top 100. Four criteria: 1. Quality (represented by score) 2. Value (reflected by release price) 3. Availability (measured by case production) 4. an X-factor we call excitement More than 15,000 wines from around the world in blind tasting The average price for the wines on this year's list is $42 Average score of 93 points 129

130 Yellow Tail Shiraz The Reserve 2005 (72 名 /90 分 /US$11) Wine Spectator Casella Wines (Australian) 130

131 企業倫理 (Business Ethics) 盈餘管理 (Earning Management) 1. 平滑的盈餘管理 2. 避免損失的盈餘管理 3. 積極性的盈餘管理 Cost Management (Target Costing) Price Management (Early Bird, Twilight) Course Management (Golf) Earning Management 131

132 管理會計 Management Accounting 平衡計分卡與策略地圖 (8) (Fall 2011, NCKU/STUT) 平衡計分卡 Balanced Scorecard (BSC) 構面 (Perspective) 權重 & KPI 權重關鍵績效指標 KPI (Key Performance Index) 領先指標 (Leading Indicator): 績效驅動因素落後指標 (Lagging Indicator): 成果衡量指標策略地圖 (Strategy Map) 平衡計分卡與獎酬 BSC & Management Compensation Cash Bonus, Stock Bonus, and Stock Option 132

133 平衡計分卡之權重設定 構面構面權重關鍵績效指標 (KPI) KPI 權重 財務面 20% 顧客面 30% 內部流程 30% 學習成長 20% 1. 邊際貢獻率 10% 2. 自費收入比 7% 3. 衛材費用比重 3% 4. 無痛檢查人次 10% 5. 病患滿意度 10% 6. 內部顧客滿意度 10% 7. 異常報告件數 5% 8. 未確實完成麻醉交班之病例數 5% 9. 非計劃性滯留恢復室超過 2 小時比率 10% 10. 麻醉恢復室再度插管率 10% 11. 研究表現指數 (RPI) 7% 12. 教學反應調查分數 3% 13. 參予院內院外之各項教學時數 3% 14. 教育訓練時數 7% 133

134 平衡計分卡 - 結論 連結 (Link) 麻醉部的 BSC 必須連結醫院的使命 (Mission) 願景 (Vision) 與策略 (Strategy) 聚焦 (Focus) 由專家 麻醉部 部外醫療主管及行政主管提供 KPI 後, 將策略議題數量化與聚焦化 (59 KPI 20 KPI 14 KPI) 權重 (Weight) 4 個構面與 14 個 KPI 權重的決定 策略地圖 (Strategy Maps) 麻醉部策略地圖的繪製, 以達成特定價值主張之行動方針的路徑圖 回饋 (Feedback) 麻醉部明年實際的 KPI 與預計的 KPI 進行差異分析後, 持續改善 (Continuous Improvement) 提高績效, 修正或確定後年的 KPI 134

135 Partial Strategy Map (J. p. 459) Mayfield Software 公司的部份策略地圖 KPI (Lead Time) (ERP Skills) 135

136 You Get What You Measur Customer Satisfaction or Reduce Cycle Time p

137 Blue Ocean Strategy Value Innovation (Cirque du Soleil) Process Innovation vs. Value Innovation (Zara vs. Cirque Du Soleil 太陽馬戲團 ) 價值創新 Value Innovation: 1. Profit = WTP Cost (1) Increase Willing to Pay (Create, Raise) (2) Decrease Cost 2. 創造新的市場空間 Creating New Market Space P 價值曲線 - 太陽馬戲團, Yellow Tail 為例, 2. 6 Paths (Substitute, Strategic groups, Focus, Functional / Emotional, Complements,..) P. 6 價值曲線 請簡化成功因素 (Success Factors) P. 7 新的價值曲線 ( 太陽馬戲團, Yellow Tail, Callaway Big Bertha, Swatch, ) P. 9 供應商 (Supplier) 價值曲線 (Dell : Acer, 仁寶, 廣達, 華碩 ) P. 10 Red Ocean Strategy vs. Blue Ocean Strategy P. 16 新的價值曲線 ( 太陽馬戲團 ) P. 17 價值曲線 簡化成功因素 (Success Factors) P. 22 Profitable Growth (Profit = WTP Cost) 1. High WTP 太陽馬戲團 vs. Ringling Brothers 2. High Volume - Different Show, Global Product 3. Low Cost - No Animals P. 26 創造新的市場空間 Creating New Market Space (Yellow Tail) P Paths 1. How to Increase WTP, and to Decrease Cost ( 新的價值曲線 Eliminate, Reduce, Raise, Create) 2. 創造新的市場空間 - Substitute, Strategic groups, Focus, Functional / Emotional, Complements 137

138 Kim and Mauborgne on Value Innovation The INSEAD Boston Consulting Chair Professor of Strategy and International Management The INSEAD Distinguished Fellow and Professor of Strategy and International Management 1. Value Innovation: The strategic Logic of High Growth, Harvard Business Review (1997) 2. Creating New Market Space, Harvard Business Review (1999) 3. Knowing a Winning Business Idea When You See One, HBR (2000) 4. Charting Your Company s Future, Harvard Business Review (2002)

139 An Alternative Approach Strategic Focus Strategic Goal Red Ocean Strategy Choosing attractive industries and building competitive positions within them Outperforming the competition Value Innovation (Blue Ocean Strategy) Redefining industry boundaries and creating new market space Making the competition irrelevant Analytic Tools Porter s 5 Forces Value Chain Generic Strategies Value Curves 6 Paths 139

140 Value Curves 價值曲線 140

141 Union protections Slack Quality of coworkers Empowerment Management Respect Corporate image Profit sharing Wage Employee Value Curves Supplier Value Curves ( 仁寶, 廣達, 華碩 ) Success Factors High WAL MART Average Industry Average Low Success Factors 141

142 Cirque du Soleil Eliminated Elements Animals Ring Master Stars Language Aisle concession sales Is it still a circus? Is it still a circus? 142

143 Cirque du Soleil Kept Elements Acrobatics Music Clowns Tent (important for keeping circus image) Audience Participation Seating Magic Exotic Feel PRICE 143

144 Cirque du Soleil Created Elements Theme / Story Dance Lighting Singing Programs Intellectual, artistic orientation Where do these elements come from? 1. Adult Focus (Children or Parent?) 2. Substitute: Broadway show, Ballet, Opera 144

145 How Do You Discover New Value Curves? Raise What factors should be raised well beyond the industry standard? WTP* Create What factors should be created that the industry has never offered? Eliminate What factors should be eliminated that the industry has taken for granted? Cost The Key to Discovering a New Value Curve Lies in Asking Four Basic Questions WTP* = Willing to Pay Reduce What factors should be reduced well below the industry standard? 145

146 Value Innovation : Six Paths 1. Substitute ( 替代 ) : Cirque du Soleil : Music, Ballet, Lighting Southwest : Other Transport, 台灣高鐵 : 遠東航空, 立榮航空, 復興航空 2. Strategic groups ( 策略群組 ) : Ralph Lauren / Polo / Polo Jean, Burberry / Blue Burberry, Banana Republic / Gap / Old Navy 3. Focus ( 破解顧客鏈 ) : Cirque du Soleil shifts emphasis from kids to adults (payer) 4. Complements ( 互補 ) : B&N(Barnes & Noble), IKEA, Eslite( 誠品 ) 5. Functional / Emotional ( 理性 vs. 感性 ) : From functional to emotional: Swatch From emotional to functional: Body shop, L Occitane 6. Time Trends ( 看見未來趨勢 ) : Technology, Social Changes, and Customer Learning 146

147 管理會計 Management Accounting (10) (Fall 2011, NCKU/STUT) 財務分析就像一本故事書 (PPT) Repayment Ability: ( 償債能力 ) Current Ratio, Acid Test or Quick Ratio, Times Interest Earned Operating Efficiency: ( 經營能力 ) Accounts Receivable Turnover, Inventory Turnover, Turnover of Fixed Assets (Times) Earning Ability: ( 獲利能力 ) Return on Equity, Return on Assets, Gross Profit Margin, Earnings Per Share (EPS) Degree of Leverage : ( 槓桿度 ) Degree of Operating Leverage, EBIT 的變動百分比除以銷售的變動百分比 Degree of Financial Leverage 財務槓桿度 : 息前稅前淨利 (EBIT) ( 息前稅前淨利 - 固定利息支出 ) 147

148 Profitability Ratios (J. p. 519) 148

149 Turnover Ratios (J. p. 520) 149

150 Debt-Related Ratios (J. p. 522) 150

151 EBITDA vs. Times Interest Earned 1. EBITDA = 稅前 利息前 折舊前 及攤銷前純益 2008 = $254,428 + $29,013 = $283,441** 2. 利息保障倍數 (Times Interest Earned ) = 營業淨利 * 利息費用 = Operating Income* Interest Expense 2008 = $254,428* $14,747 = EBITDA 利息費用 = $283,441** $14,747 = * 營業淨利 (EBIT) = 用以衡量企業由稅前息前純益支付利息費用的能力 ** EBITDA 則主要用於衡量企業主要營業產生現金流入的能力 151

152 Examples of Operating Activities Operating Activities Cash collected on the sale of merchandise Cash received (paid) related to interest income (expense) Cash received related to dividend income Cash paid to purchase merchandise inventory Cash paid for general and administrative expenses Cash paid for income taxes 152

153 Investing Activities Investing Activities Cash paid to buy land, machinery, or buildings Cash paid to buy a business Cash paid to buy debt or equity securities 153

154 Financing Activities Financing Activities Cash received from selling bonds Cash received from using a line of credit Cash received from issuing common stock Cash paid to retire long-term debt Cash dividends paid 154

155 Statement of Cash Flows General Format Net cash flows from operating activities $638,503 Net cash flows from investing activities (14,000) Net cash flows from financing activities (689,636) Net increase/(decrease) in cash ($65,133) Beginning cash balance $80,586 Cash and cash equivalents, end of year $15,

156 Overview of Valuation Methodologies Discounted Cash Flow Analysis (DCF) Net present value of future cash flows, sensitive to assumptions Comparable Trading Companies Analysis Comparable publicly traded companies as a valuation benchmark Precedent Transactions Analysis Recent industry precedent transactions as a valuation benchmark Other Valuation Indicators ROE Replacement Cost EV / Operation Indicator Not commonly used indicators for retail sector Commonly used multiples in public investment community Market Cap / NAV Multiple P / E Multiple E V / E B I T Multiple EV / EBITDA Multiple EV / EBITDAR Multiple EV / Sales Multiple Valuation for tangible value of existing assets Most commonly used valuation indicator Eliminating variation in capital structure Eliminating variation in capital structure Eliminating variation in capital structure Focus on revenue earning capability 156

157 公司評價方法 (Valuation Methodology) 最常用的三種評價方法有 : 1. 現金折價法 (Discounted Cash Flow; DCF) 2. 類比公司乘數法 (Multiple Method) (P/E, P/B, EBITDA,(Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization)) 3. 以前交易分析 (Precedent Transaction Analysis) 現金折價法 (DCF) 為最常用的評價方法, 類比公司乘數法及以前交易分析大作為合理性分析的參考資料 157

158 Revenue What is Private Equity Fund? Private equity provides capital to companies and exits through secondary market, IPO, or private placement to earn higher return than public traded equities. J Curve (Private Equity Segmentation) Revenue Loss Breakeven Time Product Development Product Launch Market Penetration Product Maturity Seed Capital Start Up Expansion Phase Later Stage Early Stage Expansion / Development / Growth Capital Buyout 158

159 Q & A 謝謝指教! 159