1Z201000 建设工程项目的组织与管理 1Z201010 建设工程管理的内涵和任务 1. 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段 实施阶段和使用阶段 项目立项 ( 立项批准 ) 是项目决策的标志 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义 2. 建设工程管理内涵涉及工程项目全过程 ( 全寿命周期 ) 的管理 : 决策阶段的管理 ( 开发管理 DM) 实施阶段的管理( 项目管理 PM) 使用阶段的管理( 设施管理 FM) 3. 工程项目管理是工程管理的一个组成部分, 工程项目管理的工作仅限于项目实施期的工作, 而工程管理则涉及项目全寿命周期 4. 建设工程管理工作是一种增值服务工作, 其核心任务是为工程的建设和使用增值 5. 工程的建设增值 : 确保工程建设安全提髙工程质量有利于投资 ( 成本 ) 控制有利于进度控制 1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务 1. 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段 设计阶段 施工阶段 动用前准备阶段和保修期 2. 建设工程项目管理的内涵 : 从项目开始到结束, 通过项目策划和项目控制, 使项目的三大目标 : 费用目标 ( 对业主是投资 对施工方是成本 ) 进度目标 质量目标得以实现 3. 工程项目管理中的五方主体是业主方 设计方 施工方 ( 施工总承包方 施工总承包管理方和分包方 ) 供货方和建设项目总承包方( 设计 + 施工, 设计 + 采购 + 施工 ), 他们的基本任务都包括 三控三管一协调 其中业主方( 投资方 开发方 咨询公司 监理方 ) 是项目管理的核心 ; 在各项任务中, 安全管理最重要 4. 施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理, 施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴 5. 业主方的投资目标指的是项目的总投资目标 进度目标指的是项目动用的时间目标 质量目标不仅涉及施工的质量, 还包括设计质量 材料质量 设备质量和环境质量 项目参管理目标服务涉及阶段任务与方投资 / 成本进度质量安全利益 业主方 实施阶段 本身 设计方 设计阶段 本身 + 整体 供货方 施工阶段 本身 + 整体 施工方 施工阶段 本身 + 整体 项目总本身 + 实施阶段承包方整体 安全管理成本 / 投资控制质量控制进度控制合同管理信息管理组织和协调 1
6. 国际上项目管理由专业人士担任, 建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程 项目管理工作, 还包括项目决策阶段的管理和项目使用阶段的物业管理工作 业主工期目标和质量目标费用目标 施工总承包方 / 施工总承 包管理方 向业主负责 自行确定 分包方向总包 / 总管负责自行确定 7. 当采用指定分包商时, 不论指定分包商与施工总承包方, 或与施工总承包管理方, 或 与业主方签订合同, 施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量 目标负责 1Z201030 建设工程项目的组织 1. 影响目标实现的主要因素有 : 组织 人 方法与工具 2. 系统的目标决定了系统的组织, 组织是目标能否实现的决定性因素 3. 组织结构模式反映各子系统之间 各元素之间的指令关系相对静态的组织关系 ; 组织分工反映各 子系统 各元素的工作任务分工和管理职能分工, 是一种相对静态的组织关系 ; 工作流程组织反映 一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 是一种相对动态的关系 4. 项目结构图 : 矩形框 + 直线, 是对一个项目的结构进行逐层分解, 以反映组成该项目的所有工作任 务 同一个建设工程项目可有不同的结构分解方法, 项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结 合, 并与将采用的合同结构相结合 5 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息, 为了有组织地存储信息 方便信息 的检索和信息的加工整理, 必须对项目的信息进行编码 6. 编码由一系列符号和数字组成, 项目结构的编码依据项目结构图 7 以上这些编码是因不同的用途而编制的 8 项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础 9. 组织结构图 : 矩形框 + 单项箭线, 反映一个组织系统中各组成部分之间的组织关系 ( 指令关系 ) 10. 合同结构图 : 矩形框 + 双向箭线, 反映一个建设项目参与单位之间的合同关系 11. 工作流程图 :( 矩形框 + 菱形块 + 单项箭线 ) 用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑 关系 12. 工作任务分工表 ( 首先对项目管理的各项管理任务分解, 然后确定各主管工作部门及主管人员的 工作任务 ) 主要明确各项任务由哪个部门主办 哪个部门协办 哪个部门配合 表中每一个任务至 少有一个主办部门 ; 步骤 ( 分解 - 分配 - 编表 ) 13. 管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理 各工作部门 各工作岗位对各项工作任务的管 理职能分工 ; 管理是由多个环节组成的过程 : 提成问题 筹划 决策 执行 检查 ( 明确每个环节 的含义 ), 这些组成管理的环节就是管理的职能 业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理 职能分工表 表中用拉丁字母表示管理职能 管理职能分工表也可用于企业管理 如使用管理职能 分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能, 则可辅以使用管理职能分工描述书 14. 三种常用组织结构模式 : 其中职能组织结构传统的组织结构模式有多个矛盾指令源 一个上级 可有多个下级, 一个下级可有多个上级 ; 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型 组织系统 ; 线性组织结构十分严谨的军事组织系统, 指令源是唯一, 一个上级可有多个下级, 但一 个下级只能有一个上级, 是国际上常用模式信息传递路线太长, 不适合特大工程 ; 矩阵组织结构较 新型组织结构模式, 设纵向和横向两种不同类型的工作部门, 指令源为两个, 当纵向和横向工作部 门的指令发生矛盾时, 由该组织系统的最高指挥者 ( 部门 ), 进行协调或决策 也可以约定采用纵或 2
横指令为主适用于大型项目上 15. 工作流程组织包括管理工作流程组织 信息工作流程组织 物质工作流程组织 ( 会区分教材中的 例如部分 ) 工作流程组织的任务即定义工作的流程 1Z201040 建设工程项目策划 1. 建设工程项目策划的定义 : 针对建设工程项目的决策或实施, 进行各方面的科学分析和论证 2. 策划的目的 : 为项目建设的决策和实施增值 3. 工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成, 以及信息的组织和集成的过程, 其实质是知识管 理的过程 ; 工程项目策划是一个开放性的工作工程 4. 建设工程项目策划分为决策阶段策划和实施阶段策划 ; 其中决策阶段策划的主要任务是定义项目 开发或建设的任务和意义 ; 实施阶段策划的主要任务是确定如何组织项目开发或建设 ; 两者的内容 框架基本相同, 实施阶段策划标题都有 实施 两字 ; 而且实施期比决策期策划多一个风险策划 ( 注意 : 实施期组织总体方案和实施期合同结构总体方案属于项目决策阶段策划的内容 ) 1. 国际上业主方项目管理的方式主要有三种 : 1 业主方自行管理 ; 2 业主方委托项目管理咨询公司代管 ; 1Z201050 建设工程项目采购的模式 3 业主与委托的项目管理咨询公司共同管理, 业主方人员在咨询公司委派的项目经理领导下工作 2. 设计单位组织体制 : 我国 综合设计院 ; 国外 多数是专业设计事务所 建筑师事务所占主 导地位, 其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应的设计任务 设计任务委托 : 我国主要是通过设计招标, 国际上主要是设计竟赛来实现的, 但设计竞赛与设计任 务的委托并没有直接联系 3. 设计任务的两种委托模式 : 1 业主方委托一个设计单位或设计联合体作为总负责单位 ; 2 业主方平行委托多个设计单位 ; 4. 建设项目工程总承包基本模式 : 设计 施工总承包和设计采购施工总承包 ; 建设项目工程总承包基本出发点是 : 实现生产过程的组织集成化, 克服设计和施工的不协调 ; 缩短 设计周期 ; 主要意义不在于总价包干, 也不是交钥匙, 核心是为项目建设增值, 这种模式多采用变 动总价合同 ; 国际上, 民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式, 而不采用项 目构造描述的方式 5. 施工任务委托模式 : 平行发承包 施工总承包 施工总承包管理 施工总承包和施工总承包管理模式在以下几方面对业主的影响 : 模式投资控制进度控制质量控制合同管理 施工总承 包 施工总承 包管理 有利 不利 依赖于总 包单位 有利 组织与协 调 有利 不利有利有利不利有利 6. 施工总承包 ( 总包 ) 和施工总承包管理 ( 总管 ) 模式的比较 1 开展程序不同 前者依赖完整的施工图纸, 施工图设计结束后才能进行施工总承包招标投标 2 合同关系不同 前者的分包合同与总包单位签订 ; 后者的分包合同可以与业主签订或与总管签 订 3
3 分包单位的选择与认可不同 前者分包由业主选择, 经总管认可 ; 后者分包由总包选择, 经业 主认可 4 对分包单位的付款不同 前者对分包的付款由总包支付 ; 后者对分包的付款可由总管支付或由 业主支付 5 对分包单位的管理和服务相同 都要负责对现场施工的总体管理和协调, 并向分包人提供相应 的配合服务 7. 施工总承包管理模式与施工总承包模式相比的优点 : 1 合同总价的确定较有依据 ; 2 对业主方节约投资有利 ; 3 分包合同价对业主透明 8. 在国际上业主方工程建设物资采购模式有 : 业主方自行采购 与承包商约定某些物资为指定供货 商 承包商采购等 物资采购管理应遵循的程序 :(1) 到 (8) 要求掌握排序 9. 我国 建筑法 规定 : 建筑材料 构配件和设备由工程承包单位采购的, 发包人不得指定承包单 位购入用于工程的建筑材料 构配件和设备或指定生产厂 供应商 品牌 1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 1. 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件 ( 对项目的目标 依据 内容 组织 资源 方法 程序 控制措施进行确定 ) 2. 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段, 它属于业主方项目管理的范畴 ( 如采用建设项目 工程总承包的模式, 业主方也可以委托其编制建设工程项目管理规划 ) 3. 项目管理规划包括 : 项目管理规划大纲 项目管理实施规划两大类文件 4. 建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度并没有统一规定, 应视项目特点而定 且必须随着 情况的变化而进行动态调整 5. 项目管理规划大纲应由组织的管理层或委托的项目管理单位编制 ; 项目管理实施规划应由项目经 理在管理规划大纲的基础上组织编制 6. 项目管理规划大纲的内容 :1 个概况 +12 个规划 ; 项目管理实施规划的内容 :1 个概况 +1 个平面布 置图 +1 个措施 +1 个技术经济指标 +2 个方案 +10 个计划 7. 设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分, 设计的质量直接影响项目实施 的投资 ( 成本 ) 进度和质量 ; 设计的进度也直接影响工程的进展 8. 价值工程 V=F/C, 即价值 = 功能 / 费用 9. 掌握项目管理规划大纲的编制依据 ; 编制项目管理规划大纲的程序 : 明确目标 分析条件 收集 信息 确定组织 明确内容 编制计划 报送审批 编制项目管理实施规划的程序 : 了解各方要求 分析项目条件和环境 熟悉相关法规和文件 组织编制 履行报批手续 1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法 1. 施工组织设计一般包括以下基本内容 : 工程概况 -- 施工部署及施工方案 ( 施工顺序 )-- 施工进度 计划 ( 时间安排 )-- 施工平面图 ( 空间安排 )-- 主要技术经济指标 ( 经济效益的全面评价 ) 施工组 织设计按编制对象, 可分为 : 施工组织总设计 单位工程施工组织设计和施工方案 2. 施工组织总设计 : 以群体工程或特大型项目为主要对象而编制 ; 单位工程施工组织设计以单位 ( 子 单位 ) 工程为对象而编制 ; 施工方案以分部 ( 分项 ) 工程或专项工程为对象而编制 3. 对比记忆三种施工组织设计的内容 : 施工组织总设计强调 总 字, 单位工程施工组织设计突出 施工方案, 施工方案突出 施工安排, 少了 平面布置 4
4. 施工组织设计由项目负责人主持编制, 其中施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批, 单位 工程施工组织设计由施工单位技术负责人或其授权技术人员审批, 施工方案应由项目技术负责人审 批 其中, 重点 难点分部 ( 分项 ) 工程和专项工程施工方案由施工单位技术部门组织专家评审, 施工单位技术负责人批准 5. 对于达到一定规模的危险性较大的分部 ( 分项 ) 工程应编制专项施工方案, 并附具安全验算结果, 经施工单位技术负责人 总监理工程师签字后实施, 共 6 种 ( 基坑 土方 模板 起重吊装 脚手 架 拆除爆破工程 ) 其中涉及深基坑 土方暗挖工程 高大模板工程的专项施工方案, 施工单位还 应组织专家进行论证 审查 6. 专业承包单位施工的分布 ( 分项 ) 工程或专项工程的施工方案, 由专业承包单位技术负责人或技 术负责人授权的技术人员审批 ; 由总包单位项目技术负责人核准备案 规模较大的分部 ( 分项 ) 工 程和专业工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批 7. 施工组织设计应进行动态管理, 当发生以下情况之一的, 应及时进行修改或充 :(1) 工程设计 有重大修改 (2) 有关法律 法规 规范和标准实施 修订和废止 (3) 主要施工方法有重大调整 (4) 主要施工资源配置有重大调整 (5) 施工环境有重大变化 经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施 项目施工前对施工组织设计逐级交底, 施工过程 中, 应进行检查并适时调整 1Z201080 建设工程项目目标的动态控制 1. 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论 2. 项目目标动态控制的工作程序 :( 看清有无实施二字 ) 第一步, 准备工作 : 目标进行分解, 以确定用于目标控制的计划值 第二步, 在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制 ; (1) 收集建设项目目标的实际值 (2) 定期 ( 如每两周或每月 ) 进行建设项目目标的计划值和实际值的比较 ; (3) 通过建设项目目标的计划值和实际值的比较, 进行纠偏 第三步, 如有必要, 进行建设项目目标的调整 3. 目标动态控制的四大纠偏措施 : 组织措施 : 任务分工 人员 流程 组织结构 会议协调 ; 管理措施 : 调整管理的方法和手段 改变施工管理和强化合同管理 价值工程方法 网络计划 应用 索赔 用计算机处理信息数据实施管理 软件技术等 ; 经济措施 : 和资金 资源有关 ; 技术措施 : 施工和设计有关 调整设计 改进施工方法 改变施工机具等 4. 项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较, 发现偏离采取措施纠偏 5. 运用动态控制原理对进度进行控制 : 进度目标的逐层分解 动态跟踪和控制 发现偏差, 进行纠 偏 如有必要, 进行目标调整 一般的项目控制周期为一个月, 对于重要的项目, 控制周期可定为 一旬或一周 6. 运用动态控制原理对投资进行控制 : 原理和进度控制的一样 注意以下细节 : 项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划, 分析和论证项目投资目标实现的可能性 投资控制包括设计过程的控制和施工过程的控制, 前者更为重要 ; 设计过程计划值和实际值的 比较即工程概算和投资规划的比较 工程预算和概算的比较 ; 施工过程中投资的计划值和实际 值的比较包括合同价与概算 合同价与预算 工程款支付与工程概算 工程支付款与工程预算 工程支付款与合同 工程决算与工程概算 预算 合同价 要能区分出其中的计划值和实际值 5
1Z201090 施工企业项目经理的工作性质 任务和责任 1. 在国内, 施工企业项目经理是受企业法定代表人委托, 对施工项目施工过程全面负责的项目管理 者, 是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人 建造师是专业人士名称, 项目经理是一个岗 位的名称 ; 国际上, 项目经理并不一定是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表, 他的任务 仅限于主持项目管理工作, 主要任务是项目的目标控制 组织协调 ; 项目经理不是一个技术岗位, 而是一个管理岗位 ; 包括项目管理工作和行政工作 ; 2. 大 中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任 ; 但取得建造师证书的 人员是否担任工程项目施工的项目经理, 由企业自主决定 3. 项目经理的要求 : 1 项目经理应是承包人正式聘用的员工, 承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同, 以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明 2 项目经理应常驻施工现场, 确需离开时, 应事先通知监理人, 并取得发包人的书面同意 项目经 理不得同时担任其他项目的项目经理 3 承包人需要换项目经理的, 应提前 14 天书面通知发包人和监理人, 并征得发包人书面同意, 未经 同意, 不得擅自更换项目经理, 否则, 承担违约责任 4 发包人需要更换其认为不称职的项目经理的, 应书面通知承包人, 承包人在接到通知后 14 天内提 出改进报告, 发包人收到后仍要求更换的, 承包人在接到第二次通知的 28 天内更换 无正当理由拒 绝更换的, 承担违约责任 5 项目经理授权下属人员履行工作职责的, 提前 7 天通知监理人, 并征得发包人的书面同意 4. 项目经理可能在工程管理部, 或项目管理部下设的项目经理部主持工作 项目经理不仅要考虑项 目的利益, 还应服从企业的整体利益 5. 掌握 建设工程项目管理规范 中项目经理的职责 6. 掌握 建设工程项目管理规范 中项目经理的权限 : 注意参与 主持和授权范围内 7. 项目管理目标责任书应在项目实施之前, 由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定 8. 编制项目管理目标责任书的依据 : 合同文件 项目管理规划大纲 组织管理制度及经营方针和目 标 9. 项目经理在项目施工中处于中心地位 对工程项目施工负有全面管理的责任 ; 项目经理由于主观 原因, 或由于工作失误有可能承担法律和经济责任 ; 政府部门将追究的主要是其法律责任, 企业将 追究的主要是经济责任 10. 企业管理离不开沟通, 沟通是现代企业管理的核心 实质和灵魂 11. 沟通的要素包括五个 : 沟通主体 : 选择沟通客体 介体 环境 渠道的, 处于主导地位 ; 沟通的客体 : 对象, 是沟通的出发点和落脚点, 在沟通中有积极的能动作用 ; 沟通的介体 : 沟通的内容 方法 可保证沟通的正常进行 ; 沟通的环境 : 社会环境和区域环境 ; 沟通的渠道 : 即途径, 是提高沟通功效的重要环节 12. 沟通能力包含着表达能力 争辩能力 倾听能力和设计能力 13. 沟通有两个要素 : 思维与表达 ; 沟通也有两个层面 : 思维的交流和语言的交流 14. 沟通的障碍主要来自三个方面 : 发送者的障碍 接受者的障碍和沟通通道的障碍 ; 沟通障碍有两种形式 : 组织的沟通障碍和个人的沟通障碍 15. 资源管理包括人力资源管理 材料管理 机械设备管理 技术管理和资金管理 16. 项目资源管理的全过程包括项目资源计划 配置 控制和处置 项目人力资源管理的目的 : 调动所有项目参与人员的积极性 ; 在项目承担组织的内部和外部建立有 6
效的工作机制, 以实现项目目标 项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划 控制 考核 17. 企业劳动用工的三种情况 : 企业自有职工 劳务分包企业用工 施工企业直接雇佣的短期用工 18. 我国施工企业劳动用工中各级政府主管部门明令必须加强管理的重点对象是农民工 ; 劳动用工的管理规定 : 建筑施工企业不得使用零散工, 不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在 施工现场从事施工活动 建筑施工企业必须自用工之日起和劳动者签订书面劳动合同, 明确劳动合 同的期限 工资支付的标准 劳动保护及劳动条件及违约责任 ; 企业应当每月对劳动者进行工资核 算, 并由劳动者本人签字, 至少每月向劳动者支付一次工资, 且支付部分不得低于当地最低工资标 准 每季未结清应得工资, 由于企业经营因难可延期支付, 但最长不得超过 30 日 1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 1. 风险指的是损失的不确定性 ; 风险量包括损失程度和发生的概率 2. 风险区域分为 4 个 :A 区风险最大 (5 等 ),D 区风险最小 (1 等 ),B 区和 C 区风险相等 (3 等 ); 风险的等级分为 5 等 (5 等很大 ),1 等极小,2-4 等为中等风险 3. 风险的类型 : 组织风险 : 人员 能力 知识 经验 ; 经济与管理风险 : 资金 防火设施的可用性及数量 合同 措施计划 控制计划 ; 工程环境风险 : 自然灾害 水文地质 气象 火灾 爆炸的因素 ; 技术风险 : 施工方案 工程物资 机械 设计文件 4. 风险管理流程 ( 排序题 ): 风险识别 ( 排序 ) ( 收集有关风险信息 确定风险因素 编制风险识别报告 ); 风险评估 ( 分析风险发生的概率, 分析风险发生的损失量, 确定风险等级 ); 风险响应 ( 制定相应风险防范对策 ) 风险规避 减轻 自留 转移及其组合,( 向保险公司 投保或总包将专业性较强的工程分包都属于风险转移 ); 风险控制 ( 监控并提出预警 ) 1Z201110 建设工程监理的工作性质 工作任务和工作方法 1. 我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴 2. 工程建设监理的特点 (4 个 ) 服务性 科学性 独立性 ( 监理不得与监理工作的对象 施工单位 及材料供应商有组织上的隶属关系或经济上的利害关系 ) 公正性 ( 监理在维护业主的合法权益时, 不损害承包商的合法权益 ) 3. 工程监理单位应当依照法律 法规以及有关技术标准 设计文件和建设工程承包合同, 代表建设 单位对施工质量实施监理, 并对施工质量承担监理责任 4. 未经监理工程师签字, 建筑材料 构配件和设备不得在工程上使用, 不得进入下一道工序的施工 未经总监理工程师签字, 建设单位不得拨付工程款 不得进行竣工验收 监理工程师采取旁站 巡 视和平行检验等形式对建设工程实施监理 5. 工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合工程建设强制性 标准 实施监理过程中, 发现存在安全隐患, 应要求施工单位整改 情况严重的, 应要求暂停施工, 并及时报告建设单位 ; 施工单位拒不整改或不停工, 监理应及时向有关主管部门报告 6. 监理在施工准备阶段 施工阶段 竣工验收阶段主要任务的区分 7. 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求 施工技术标准和合同约定的, 有权要求建筑施 工企业整改 工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的, 应 当报告建设单位要求设计单位整改 8. 监理规划由总监理工程师主持编制, 完成后经监理单位技术负责人审核批准, 并在第一次工地会 议前报业主, 监理规划是开展监理工作的指导性文件 ; 监理实施细则是针对专业性较强的工程项目, 由专业监理工程师应在工程施工前编制完成, 经总监批准后实施 7