Class 4: Recognition & testing of opportunities

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1 Chapter 09 项目成本管理 主要内容 成本估计 成本预算 成本控制 2016/11/21 2 1

2 成本估计 : 主要依赖的资料 成本估计指的是预估完成项目各工作所需资源 ( 人 材料 设备等 ) 的费用的近似值 成本估计应该与工作质量的结果相联系 成本估计过程中, 应该考虑各种形式的费用交换 成本估计主要依赖的资料 工作分解结构 WBS 资源需求计划 : 即资源计划安排结果 资源价格 : 为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格, 包括工时费 单位体积材料的费用等 如果某种资源的实际价格不知道, 就应给价格估计 工作延续时间 : 工作延续时间将直接影响到项目工作经费的估算, 因为它将直接影响分配给它的资源数量 历史信息 : 同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料, 包括项目文件 共用的项目成本估计数据库及项目工作组的知识等 会计表格 : 会计表格说明了各种费用信息项的代码结构, 这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助 2016/11/21 3 成本估计 : 工具与技术 类比估算, 利用过去类似项目的实际费用作为当前项目费用估算的基础 确定资源费率, 必须知道每种资源的单位费率, 从而来估算计划活动费率用 参数估算法, 运用历史数据和其他变量 ( 如施工中平方米造价, 软件编程中的编码行数, 要求的人工小时数 ) 之间的统计关系, 来计算计划活动资源的费用估算 自下而上估算, 估算个别工作包或细节最详细的计划活 动费用, 然后将这些详细的费用汇总到更高层级 2016/11/21 4 2

3 成本估计 - 工具和方法 从下向上的估计法 ( 示意图 ) 从下向上估计法 : 估计进度 估计资源 估计费用 工作包 2016/11/21 5 估算分类 种类初步估算控制估算最终估算 进行时期 可行性研究后期 项目计划阶段, 伴随项目工作内容的精确确定而进行 项目实施阶段 主要依据 特点 项目组的可行性研究和报告中所做的估算 较为粗略 用流程示意图而非结构图等详细资料来表示项目设施的组成情况 当主要资源的规格已经确定时, 也可进行一些较为详细的估算 最新的市场价格 比较精确 由项目团队全面负责制定, 但其中的部分可分别由财务 或专业咨询部门完成 精确程度 -25%~+75% -10%~+25% -5%~+10% 作用 为管理部门提供初步的经济情况, 并为筹措资金提供依据 是肯定项目经济价值继而转入计划阶段的必要条件 能够为筹措资金提供依据, 也可用来明确责任和实施成本控制 宜与正式的风 险分析同时进行 2016/11/21 6 项目进程中一些重大工作的详细估算, 及最新的估算和预测 主要资源按照实际价格详细估算, 投资较少又不易确定的部分采用类比或预测 依据不同时期的项目情况为项目管理提供精确信息, 是控制项目成本的工具 3

4 成本估计 : 成果 工作包成本估计表 工作包名称 : 日期 : 自 至 制表人 : 项目 A 人力资源 (a) 项目团队成员 (b) 承包商 (c) 咨询商或顾问 B 原材料 (a) (b) (c) 时间 开始 结束 2016/11/21 C 设备和工具 (a) (b) 7 合计 : 数量 ( 单位 ) 预计费用 成本估计总结 依 据 工具与技术 结 果 工作分解结构 资源需求 资源单价 活动时间估计值 历史资料 费用科目表 类比估计 参数建模 自下向上估计 计算机化工具 成本估计值 辅助的详细资料 成本管理计划 2016/11/21 8 4

5 成本估计与成本预算的区别与联系 区别与联系成本估计成本预算 含义 编制一个为完成项目各项工作所需经费的近似估计 把整个项目估算的费用分配到各项活动和各部分工作上, 进而确定测量项目实际执行情况的费用基准 又叫制订费用计划 依据 工具与方法 成果 工作分解结构 资源要求 资源单价 活动历时估算 历史信息 账目表 工作分解结构 费用估算 项目进度计划 类比估算法 参数模型法 类比估算法 参数模型法 WBS 自下而上估算 计算机工具 全面详细估算 计算机工具不可预见活动费 成本估计 详细依据 费用管理计划 费用基准计划,S 型曲线 2016/11/21 9 成本预算表 A B C D E F 月计累计 2016/11/

6 累积成本曲线 ( 今天 ) 实际支出 成本支出 总的计划支出 计划支出 当日实际支出与计划支出之间的差异 2016/11/21 时间 11 成本预算总结 依 据 工具与技术 结 果 成本估计值 工作分解结构 项目时间表 成本估计的工具与技术 费用基准 2016/11/

7 成本控制 - 内容 成本控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素 确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变 费用控制包括 : 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的 不合适的或者无效的变更反映在费用线上 成本控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因, 同时还必须考虑与其它控制过程 ( 范围控制 进度控制 质量控制等 ) 相协调, 比如不合适的费用变更可能导致质量 进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险 成本控制的特点 主动性 综合性 超前性 2016/11/21 13 挣值分析的起源与发展 最早的是 1958 年由美国国防部组织美国海军援救推出的项目计划评审技术 (Project Evaluation and Review Technique, PERT/Time), 随后推出的是 PERT/Cost, 这是一种针对项目成本和工期的集成管理方法 二十世纪六十年代, 美国国防部的有关人员开始收集挣值法在实际应用方面的经验和知识, 首先在海军北极星计划 (Polaris Program) 中使用, 并由空军作了进一步的开发 1967 年, 美国国防部在 DODI 指令中研究推出了费用 / 进度控制系统的准则 ( Cost/Schedule Control Systems Criteria C/SCSC), 试图用于工业和政府项目之中, 作为能有效地进行费用 进度和技术业绩联合管理的工具, 这就是项目 挣值 管理的雏形 7

8 成本控制 - 挣得值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用 (BCWS,Budgeted Cost for Work Scheduled) BCWS= 计划工作量 预算定额 例如 : 某项目打算安装一台 WEB 接入服务器, 预计硬件 软件 安装等计划用一周的时间, 购买软硬件及请别人安装等的成本预算, 批准了 3 万元 这一周的计划工作预算费用 BCWS 就是 3 万元 已完成工作量的实际费用 (ACWP,Actual Cost for Work Performed) 例如 : 上例中, 最后实际用了二周时间, 完成了服务器的购买和安装 在第一周花 2.5 万元购买了服务器, 在第二周花 0.5 万元完成了安装工作 则第一周的 ACWP=2.5 万元, 第二周的 ACWP 为 0.5 万元 已完工作量的预算成本 (BCWP,Budgeted Cost for Work Performed) 例如 : 上例中, 你认为第一周购买了服务器和软件, 是完成总计划工作量的 70%, 你第一周的计划成本是 3 万元 那么你第一周的挣值就是 : 第一周的 BCWP=70%*3 万 =2.1 万元 即你在第一周时间点上的挣值是 2.1 万元 WS AC? 2016/11/21 15 WP BC 成本控制 : 挣得值方法的四个评价指标 费用偏差 (Cost Variance-CV)=BCWP-ACWP 进度偏差 (Schedule Variance-SV)=BCWP-BCWS 费用执行指标 (Cost Performed Index-CPI)=BCWP/ACWP 进度执行指标 (Schedule Performed Index-SPI) =BCWP/BCWS 进度 成本 超支 节约 超前 CV? SV? 滞后 2016/11/

9 成本控制 : 挣得值方法的六种情况及措施 2016/11/21 17 成本控制 - 结果 修订成本估计 预算更新 纠正活动 估计完工估算 (Estimate at Completion): 按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用 EAC: EAC= 实际支出 + 按照实施情况对剩余预算所作的修改, 这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时 EAC= 实际支出 + 对未来所有剩余工作的新估计, 这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用 EAC= 实际支出 + 剩余的预算, 适用于现在的变化仅是一种特殊的情况, 项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化 经验教训 : 以案例库的形式保存下来, 作为以后参考 2016/11/

10 成本控制 - 结果 在项目未完工期间, 我们做了上面介绍的挣值分析, 如果按照目前的进度和费用情况继续下去, 完工时, 情况会是怎样? 完工估计就是回答这个问题 BAC 完工预算 (Budget at Completion) 原预算 EAC 完工估算 (Estimate at Completion) EAC: 当前情况下完成项目总费用 EAC= 实际费用 +( 总预算成本 - BCWP)*(ACWP/BCWP) 或者 EAC= 总预算成本 *(ACWP/BCWP) ETC 完工尚需估算 (Estimate to Complete) BAC-EAC 2016/11/21 19 项目情况计算注释 我计划用 2 天时间安装打一个孔, 预算 :800 元 ; 进展计划 :50% 每天 在第一天内计划完成 50% 的工作 另外 50% 的工作在第二天内完成 第一天工作价值 BCWS 是 400 元 BAC 是 800 元 BCWS: 计划工作预算成本 我工作了一天, 现在是第一天结束的时候 第一天结束只完成了全部工作的 40%, 当天工作的 80% 今天的计划量是 50%, 或完成预算 400 元 BCWS=400 元 第一天的计划成本 BCWS=50%*800=400 全部预算 BAC=800 50% 工作量的预算成本是 40 第一天的挣得 0 元 40% 工作量值是 320 BCWP=40%*BCWS 元 不管实际的成本 ACWP 是多少, =40%*800=80%*400 根据预算, 今天的工作值 BCWP 是 = 元 我挣得了 320 元 今天工作的实际成本是 36 0 元 不管预算, 今天发生的成本是 3 60 元 ACWP=360 元 ACWP: 完成工作实际发生的成本 2016/11/

11 要完成全部工作, 我需要多少成本? 第一种选择保持预算不变 我可以遵守预算 即其余 60 % 的工作用余下的 55% 的预算 440 元完成 我只能再花 440 元完成全部工作 (ETC=440), 保持 BAC 不变 在工作完成时, 全部成本 EAC=800 元 ETC: 完工尚需估算 EAC: 完工预算 第二种选择增加预算 按照第一天工作的费用水平继续, 我可能要超过预算 新的估算 ( 改变基准线 ): 第一天的费用水平 : 360 元 /(40% 工作量 )=( 9 元 )/(1% 工作量 ) 第二天继续 : 新的 EAC=100%*9 元 =900 元实际 ETC= =540 元 如果你不改变基准计划, 完工预算 (BAC) 就不会改变 2016/11/21 21 案例分析 某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中, 对各月的费用进行了统计, 有关情况见下表 : 月份计划完成工作预算费用 ( 万元 ) 已完工作量 (%) 实际发生费用 ( 万元 ) 问题 :1. 求出 12 个月的挣得值 ;2. 求出 12 个月的 CV 和 SV; 3. 求出 12 个月的 CPI SPI 并分析成本和进度情况 11

12 解 :1. 计算结果如下表 EV(BCWP)= 至当前的计划值 完成百分比 计划完成工作预算费用月份 BCWS ( 万元 ) 已完工作量 (%) 实际发生费用 ACWP( 万元 ) 合计 挣得值 BCWP( 万元 ) 案例分析 某项目进展到 11 周时, 对前 10 周的工作进行统计, 情况见下表单位 : 万元 工作 A B C D E F G H I J 合计 计划完成工作预算费用 已完成工作量 (%) 求出前 10 周每项工作的 BCWP 及 10 周末的 BCWP 2 计算 10 周末的合计 ACWP BCWS 3 计算 10 周末的 CV SV, 并进行分析 4 计算 10 周末的 CPI SPI, 并进行分析 40 实际发生费用 挣得值 12

13 1 计算前 10 周每项工作的 BCWP 及 10 周末的 BCWP 工作 计划完成工作预算费用 已完成工作量 (%) 实际发生费用 挣得值 A B C D E F G H I J 合计 计算 10 周末的合计 ACWP BCWS 工作 计划完成工作预算费用 已完成工作量 (%) 实际发生费用 挣得值 A B C D E F G H I J 合计

14 成本控制 - 总结 依 据 工具与技术 结 果 费用基准 进展报告 变更请求 成本管理计划 费用变更控制系统 进展度量 补充计划 计算机化工具 修订的成本估计值 预算更新 补救行动 根据完成情况的项目总费用估算 经验教训 2016/11/21 27 项目成本管理过程流程图 事业环境因素 市场情况 ; 商业数据库 制定项目管理计划 项目管理计划范围管理计划 批准的变更请求 批准的纠正措施 监控项目工作 费用估算更新 ; 绩效衡量 ; 完工预算 整体变更控制 活详项动细请求的变更目费支费用管理计划更新费资用持用金估信基需算息准求费用估算成本预算费用控制 项目管理计划更新推荐的纠正措施费用基准更新 项目范围说明书 范围定义 工作分解结构工作分解结构词汇表 制作工作分解结构 合同 资源日历 卖方选择 活动资源估算 绩效报告 绩效报告 工作绩效信息 指导管理项目执行 组织过程资产更新 历史信息 ; 组织政策 项目进度 组织过程资产 制定进度表 项目收尾 2016/11/

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