项目成本管理项目成本管理包括对成本进行估算预算和控制的各过程, 从而确保项目在批准的预算内完成估算成本 : 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程制定预算 : 汇总所有单个活动或工作包的估算成本, 建立一个批准的成本基准的过程控制成本 : 监督项目状态以更新项目预算管理成本基准变更的

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说医齐
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1 考前培训课程第七章项目成本管理 7-1

2 项目成本管理项目成本管理包括对成本进行估算预算和控制的各过程, 从而确保项目在批准的预算内完成估算成本 : 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程制定预算 : 汇总所有单个活动或工作包的估算成本, 建立一个批准的成本基准的过程控制成本 : 监督项目状态以更新项目预算管理成本基准变更的过程项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求不同的干系人会在不同的时间用不同的方法核算项目成本项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本, 但同时也应考虑项目决策对项目产品服务或成果的使用成本维护成本和支持成本的影响 7-2

3 成本管理计划在开始成本管理的这 3 个过程前, 作为制定项目管理计划过程的一部分, 项目管理团队需先行规划, 形成一份成本管理计划, 从而为规划组织估算预算和控制项目成本统一格式, 建立准则项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术, 通常在定义项目生命周期时即已选定, 并记录于成本管理计划中例如, 成本管理计划可规定 : 精确程度应根据活动范围和项目规模, 设定活动成本估算所需达到的精确程度 ( 如精确至 100 美元或 1000 美元 ) 计量单位对不同的资源设定不同的计量单位 ( 如人时人日周或总价组织程序链接工作分解结构为成本管理计划提供了框架, 使成本估算预算和控制之间能保持协调用做项目成本账户的 WBS 组成部分被称为控制账户 (CA) 每个控制账户都有唯一的编码或账号, 并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统控制临界值应该为监督成本绩效明确偏差临界值偏差临界值是经一致同意的可允许的偏差区间绩效测量规则应该制定绩效测量所用的挣值管理 (EVM) 规则 7-3

4 成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费房租管理费用固定成本可变成本不会随着产品生产数量而增加随着生产产品的数量增加而增加计算机原材料可控成本项目经理可以控制的直接可变不可控成本项目经理不能直接控制间接固定其他生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计生产运维处置 7-4

5 资产折旧与税收名称特点公式对税收影响双倍余额递减法 (Double declining balance) 直线法平均年限法 (Straight line) 年数总和法 (Sum of the years digit) 不考虑固定资产残值, 最快每期折旧额均是等额的, 最慢将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年的折旧额, 居中年折旧率 =2/ 预计折旧年限 100% 月折旧率 = 年折旧率 12 月折旧额 = 固定资产账面净值月折旧率年折旧率 =(1 预计净产残值率 )/ 规定的折旧年限 100% 月折旧率 = 年折旧率 12 月折旧额 = 固定资产原值月折旧率年折旧率 = 尚可使用年限 / 预计使用年限的年数总和 100% 月折旧率 = 年折旧率 12 月折旧额 =( 固定资产原值预计残值 ) 月折旧率享受税收优惠多享受税收优惠少 7-5

6 7.1 估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程成本估算是在某特定时点, 根据已知信息所做出的成本预测在项目过程中, 应该根据新近得到的更详细的信息, 对成本估算进行优化在项目生命周期中, 项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高因此, 成本估算需要在各阶段反复进行 7-6

7 7.1 估算成本依据工具与技术成果 1. 范围基准 2. 项目进度计划 3. 人力资源计划 4. 风险登记册 5. 事业环境因素 6. 组织过程资产 1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 自下而上估算 5. 三点估算 6. 储备分析 7. 质量成本 8. 项目管理估算软件 9. 卖方投标分析 1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 项目文件 ( 更新 ) 7-7

8 成本估算等级估算类型何时做目的精度其它称谓初步估算 ( 量级估算 )ROM 可行性研究选项决策提供成本估算 -25% ~ +75% 棒球场估算 C 概念估算可行性估算 SWAG 估算预算估算设计阶段将资金拨入预算计划 -10% ~ +25% 自上而下估算类比估算确定性估算项目实施前为采购提供详情, 估算实际成本 -5% ~ +10% 详细估算工作分解结构估算工程设计估算控制估算 7-8

9 自下而上估算自下而上估算 : 自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法首先对单个工作包或活动的成本进行最具体细致的估算 ; 然后把这些细节性成本向上汇总或滚动到更高层次, 用于后续报告和跟踪自下而上估算的准确性及其本身所需的成本, 通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度 7-9

10 常见估算成本方法优缺点比较参数估算专家判断类比估算 ( 自上而下估算 ) 自下而上估算优点应用简单, 成本低统计数据基础可以提供期望和预期范围当数据不足或参数成本关系或项目生产定义不足时可以应用快速, 成本较低不需要识别活动能够计算出项目的全部成本准确性高团队成员亲自估算, 有利于执行为成本控制提供基础基于项目的实际情况缺点需要建立参数成本关系依赖于数据的质量和数量容易导致过分紧张的估算受有限数据和独立变量的影响容易产生偏见主要的估算不是定量的估算基于有限的经验和信息, 不准确对于不确定的项目类比估算尤为困难没有考虑项目之间的不同需要有详细的信息, 只有在项目工作分解结构完成后才能进行工作量大, 耗时多容易夸大估算 7-10

11 5.3 创建 WBS 范围基准项目成本管理项目文件项目文件 6.5 制定进度表项目进度计划 9.1 制定项目人力资源计划人力资源计划 7.1 估算成本项目文件 ( 更新 ) 活动成本估算 12.1 规划采购 11.2 识别风险风险登记册活动成本估算活动成本估算估算依据企业 / 组织组织过程资产事业环境因素 7.2 制定预算 7-11

12 7.2 制定预算依据工具与技术成果 1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 范围基准 4. 项目进度计划 5. 资源日历 6. 合同 7. 组织过程资产 1. 成本汇总 2. 储备分析 3. 专家判断 4. 历史关系 5. 资金限制平衡 1. 成本绩效基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件 ( 更新 ) 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本, 建立一个经批准的成本基准的过程成本基准中包括所有经批准的预算, 但不包括管理储备项目预算决定了被批准用于项目的资金将根据批准的预算来考核项目成本绩效 7-12

13 制定预算的工具与技术成本汇总 : 首先, 以 WBS 中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总, 然后再由工作包汇总至 WBS 的更高层次 ( 如控制账户 ), 并最终得出整个项目的总成本储备分析 : 通过预算储备分析, 可以计算出所需的应急储备与管理储备应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴, 这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算管理储备不是项目成本基准的一部分, 但包含在项目总预算中管理储备不纳入挣值计算 7-13

14 制定预算的输出成本绩效基准 : 成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算 (BAC), 用于测量监督和控制项目的总体成本绩效它是每个时间段的预算之和, 通常用 S 曲线表示在挣值管理技术中, 成本绩效基准又称为绩效测量基准 (PMB) 项目资金需求 : 根据成本基准, 确定总资金需求和阶段性 ( 如季度或年度 ) 资金需求成本基准中既包括预计的支出, 也包括预计的债务如果有管理储备, 则总资金需求等于成本基准加上管理储备 7-14

15 管理储备与应急储备比较应急储备管理储备属于的过程估算成本过程的工具制定预算过程的工具用来应对哪类事件是否属于成本基准用来处理预期但不确定的事件, 用来处理未计划但有可能需要即已知的未知事件的项目范围和成本变更即未知的未知属于成本基准 ( 属于项目范围 ) 不属于项目成本基准, 但属于项目总预算 ( 总预算 = 管理储备 + 成本基准 ) 项目经理处理权限项目经理可以自由使用项目经理必须经过批准才可以动用这部分储备 7-15

16 成本预算构成 ID 组成部分说明 8 成本预算 = Σ(3) 管理储备未知的未知事件, 预算的一部分, 高层支配 6 成本基线 = Σ(3)+5 5 应急储备预期但不确定的事情, 费用基准的一部分,PM 支配 4 项目总成本 = Σ(3) 3 控制帐户 = Σ(2) 2 工作包 =Σ(1) 1 活动 7-16

17 成本预算构成 7-17

18 成本预算切段分配 NO 任务 / 日期第 1 月第 2 月第 3 月第 4 月第 5 月第 6 月 1 技术论证 2 招聘员工 3 员工培训 4 软件开发 5 加工样品 6 模拟测试 7 制作模型 8 申报检验 9 通过检验 10 委托加工 11 试点安装 12 试点验收 10 成本预算 250, , , , , , 000 累计预算 250, , , , , ,

19 成本基准 7-19

20 估算和预算的区别估算成本制定预算含义工具与方法估算完成每项计工活动所需的资金的近似费用类比估算 / 参数估算 / 自上而下估算 / 三点估算 / 储备分析等将单个计划活动或工作包的估算用汇总已确立衡量项目绩效情况的总体成本基准成本汇总 / 储备分析 / 专家判断 / 历史关系 / 资金限制平衡成果活动成本估算估算依据项目文件 ( 更新 ) 成本绩效基准项目资金需求项目文件 ( 更新 ) 7-20

21 5.3 创建 WBS 范围基准项目成本管理项目文件项目文件 6.5 制定进度表项目进度计划 7.1 估算成本活动成本估算估算依据 9.2 组建团队资源日历合同 7.2 制定预算项目文件 ( 更新 ) 成本绩效基准 12.1 规划采购 12.2 实施采购 7.3 控制成本项目资金需求 8.1 质量规划企业 / 组织组织过程资产 4.2 制定项目管理计划 7-21

22 7.3 控制成本依据工具与技术成果 1. 项目管理计划 2. 项目资金需求 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产 1. 挣值管理 2. 预测 3. 完工尚需绩效指数 4. 绩效审查 5. 偏差分析 6. 项目管理软件 1. 工作绩效测量结果 2. 成本预测 3. 组织过程资产 ( 更新 ) 4. 变更请求 5. 项目管理计划 ( 更新 ) 6. 项目文件 ( 更新 ) 控制成本是监督项目状态以更新项目预算管理成本基准变更的过程更新预算需要记录截至目前的实际成本只有经过实施整体变更控制过程的批准, 才可以增加预算在成本控制中, 应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系有效成本控制的关键在于, 对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理 7-22

23 项目成本控制项目成本控制包括 : 对造成成本基准变更的因素施加影响 ; 确保所有的变更请求都获得及时响应 ; 当变更实际发生时, 管理这些变更 ; 确保成本支出不超过批准的资金限额, 包括阶段限额和项目总限额 ; 监督成本绩效, 找出并分析与成本基准间的偏差 ; 对照资金支出, 监督工作绩效 ; 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 ; 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 ; 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内在项目成本控制中, 要设法弄清引起正面和负面偏差的原因项目成本控制是实施整体变更控制过程的一部分 7-23

24 挣值分析挣值分析是考试中最重要的内容之一挣值分析是用来综合衡量项目范围时间和成本 ( 资源 ) 实施情况的方法虽然它直接衡量的只是时间和费用,PMBOK 也提到了范围可以说, 挣值分析是一种把时间费用和范围整合起来考虑的方法它可以避免单独衡量时间或费用时的弊端, 比如项目的进度提前了, 但如果只衡量进度, 我们就不知道费用的情况挣值分析要求我们不仅要问项目进展到了什么程度, 而且也要问花了多少费用才进展到了这种程度 ; 不仅要问项目花了多少钱, 而且要问花了这些钱做了多少事 ( 进展到了什么程度 ) 7-24

25 EVM 实现值分析 PV(Planned Value=BCWS), 完成计划工作量的预算值 ; BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 从哪里来的?WBS 甘特图成本基准( 基线 ) AC(Actual Cost=ACWP), 所完成工作的实际支出成本 ; ACWP =Actual Cost of Work Performed 从哪里来的? 实际统计 EV(Earned Value=BCWP), 实际完成工作量的预算值 ; BCWP =Budgeted Cost of Work Performed 如何获得? 计算已经完成的工作原计划的预算 7-25

26 EVM 实现值分析 - 如何计算 EV 如何对某个工作包进行估算实现值 (EV)? 三种实现值规则状态 / 完成百分比最常用示例未开始开始 / 未结束结束最保守 % 50% 100% % 0% 100% 最冒进 20/ % 100% 100% 不常用 % 20% 100% 7-26

27 EVM 实现值分析您正在负责一个项目, 这个项目有 3 个工作包, 原计划到今天完成 2 个工作包, 这两个工作包的预算分别为 1000 元可是您今天实际完成了 1 个工作包, 实际花费了 2000 元, 请问这个项目的 PV EV AC 是多少? PV=2000;EV=1000;AC=

28 EVM 实现值分析 CV(Cost Variance) 成本偏差 CV=EV-AC 大于 0 代表成本节约 ; 小于 0 代表成本超过预算 SV(Schedule Variance) 进度偏差 SV=EV-PV 大于 0 代表进度提前 ; 小于 0 代表进度落后 CPI(Cost Performance Index) 成本绩效指数 CPI=EV/AC SPI(Schedule Performance Index) 进度绩效指数 SPI=EV/PV 7-28

29 EVM 实现值分析 XYZ 公司有一份要生产 10,000 个小部件的合同, 直到所有部件都完成才可以开出发票制造每个小部件的预算成本是 $9 所有部件都应在今天完成, 不幸的是项目进度落后了, 只完成了 9,000 个, 实际制造成本为 $90,000 在这个例子中, 成本绩效指数是多少? CPI=EV/AC 这里 AC=90,000;EV=9000*9=81,000; 所以 CPI=81000/90000=81/90=

30 使用 EVT 分析绩效 CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV 偏差分析偏差为正 :>0 偏差为负 :<0 成本偏差 (CV) 节约成本成本超支进度偏差 (SV) 工期提前 ( 货币单位 ) 工期滞后 ( 货币单位 ) SV 和 CV 同时成本节约, 工期提前成本超支, 工期滞后偏差分析原因分析 CV 为正 ;SV 为负资源没到位, 没开工, 所以省钱, 进度落后 CV 为负 ;SV 为正可能在赶工, 拿资源换时间, 所以花钱多, 进度提前绩效分析绩效指数 >1 绩效指数 <1 工期绩效指数 (SPI) 工期提前 ( 货币单位 ) 未完成计划 ( 货币单位 ) 成本绩效指数 (CPI) 比计划成本节约比计划成本超支 7-30

31 如何监控项目成本月份备注成本基准 PV 实际成本 ( 累计 ) AC 实际完成工作预算值 EV 从现在到项目结束还需要多少?ETC 根据这个状况, 项目预计总成本是多少? EAC 完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算 7-31

32 累计成本预测 EAC 完工尚需估算完工尚需估算 (ETC) (ETC) 完工估算完工估算 (EAC) (EAC) 实际费用实际费用 (AC) (AC) 完工预算完工预算 (BAC) (BAC) 计划价值计划价值 (PV) (PV) 实际价值实际价值 (EV) (EV) 当前日期 7-32

33 预测未来还需要多少费用月份备注成本基准 PV 实际成本 ( 累计 ) AC 1 实际完成工作预算值实际完成工作预算值实际完成工作预算值情景计算公式以前估算假设不成立, 剩余工作重新估算 EAC=AC+ETC( 自下而上重新估算 ) 如果没有偏差或偏差不典型 EAC=AC+BAC-EV=BAC-CV 如果有典型偏差, 即以当前 CPI 完成 ETC 工作 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI SPI CPI=EV/AC 7-33

34 完工尚需绩效指数 (TCPI) 完工尚需绩效指数 (TCPI) 是指为了实现特定的管理目标 ( 如 BAC 或 EAC), 剩余工作实施必须达到的成本绩效指标 ( 预测值 ) 基于 BAC 的 TCPI 公式 :TCPI =(BAC EV)/(BAC AC) 一旦管理层认为 BAC 已不可实现, 项目经理将为项目制定一个新的完工估算 (EAC); 一经批准, 项目将以这个新的 EAC 值为工作目标基于 EAC 的 TCPI 公式 :TCPI =(BAC EV)/(EAC AC) 7-34

35 EVM 实现值分析 1 假设 BAC = 200,AC = 120,EV = 80,CPI = 如果当前的偏差是典型的, 而且类此的偏差在未来还会发生, 那么完工估算是? 2 在你的项目里, 数据如下 :BAC = $ 300,000 AC = $ 100,000 EV = $ 150,000 CPI = 1.5 你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素产生的, 你不认为相同的偏差在未来再次发生你项目的 EAC 可能为? 项目绩效 CV 在典型情况下计算项目的 EAC, 采用 EAC=BAC/CPI 的公式, 本题中为 : EAC=200/0.666 由于当前的偏差是非典型的,EAC 计算公式为 :EAC=AC+(BAC-EV)= 250,

36 4.2 制定项目管理计划项目管理计划项目管理计划 ( 更新 ) 项目成本管理 7.2 制定预算项目资金需求项目文件项目文件 4.3 指导与管理项目执行组织过程资产组织绩效信息 7.3 控制成本变更请求项目文件 ( 更新 ) 工作绩效测量结果成本预测 10.5 报告绩效 4.5 实施整体变更控制企业 / 组织组织过程资产 ( 更新 ) 7-36

37 演练挣值分析装修队计划用 6 天时间给你家新房子刷漆, 刷漆面积为 300 平方米, 每天可以完成 50 平方米每平方米的刷漆成本为 RMB10 现在是第 3 天的结束 ( 傍晚 ) 实际执行情况: 由于装修师傅是新手, 每平米的实际成本为 RMB15, 现在完成了 120 平方米 PV=? EV=? AC=? BAC=? SV=? SPI=? CV=? CPI=? 如果装修师傅不变,EAC=? 如果更换熟练装修师傅,EAC=? 7-37

38 演练挣值分析装修队计划用 6 天时间给你家新房子刷漆, 刷漆面积为 300 平方米, 每天可以完成 50 平方米每平方米的刷漆成本为 RMB10 现在是第 3 天的结束 ( 傍晚 ) 实际执行情况: 由于装修师傅是新手, 每平米的实际成本为 RMB15, 现在完成了 120 平方米问题解释术语到目前计划刷漆多少平米? 150 平米这些刷漆的计划价值多少? 10 元 / 平米 *150 平米 =1500 元 PV 实际刷漆多少平米? 120 平米这 120 平米的预算费用多少? 10 元 / 平米 *120 平米 =1200 元 EV 实际花费多少? 15 元 / 平米 *120 平米 =1800 元 AC 完工预算费用多少? 10 元 / 平米 *300 平米 =3000 元 BAC 7-38

39 演练挣值分析装修队计划用 6 天时间给你家新房子刷漆, 刷漆面积为 300 平方米, 每天可以完成 50 平方米每平方米的刷漆成本为 RMB10 现在是第 3 天的结束 ( 傍晚 ) 实际执行情况: 由于装修师傅是新手, 每平米的实际成本为 RMB15, 现在完成了 120 平方米进度执行情况成本执行情况完工估算 SV=EV-PV= =-300( 元 ) < 0 SPI=EV/PV=1200/1500=0.8 < 1 总体计划预期会延迟, 可能需要纠正措施 CV=EV-AC= =-600( 元 ) < 0 CPI=EV/AC=1200/1800=0.67 < 1 成本超支, 可能需要纠正措施 (1) 装修师傅不变 EAC=BAC/CPI=3000/0.67=4500( 元 ) (2) 更换熟练装修师傅,EAC=BAC-CV=3000-(-600)=3600( 元 ) 7-39

40 挣值记忆小窍门 EV 在大多数公式中都在前面计算偏差,EV 在前计算指数,EV 在上 ( 分子 ) 公式与成本相关, 用 AC 公式与进度相关, 用 PV 正数好, 负数坏 EV>AC, 节约 EV<AC, 超支 EV>PV, 超前 EV<PV, 滞后 ETC 指从今以后一段时间 ;EAC 指工作结束那个点 7-40

41 第七章项目成本管理小结与回顾本章 : 成本管理计划, 成本类别估算成本 : 类比估算, 参数估算, 自下而上估算, 三点估算制定预算 : 成本汇总, 储备分析, 专家判断, 资金限制平衡控制成本 : 挣值管理 :PV, EV, AC, SPI, CPI, 预测 : EAC, BAC Q&A 7-41

42 课堂练习以下哪项不是估算成本过程的工具 A. 储备分析 B. PERT 估算 C. 卖方投标分析 D. 成本汇总 2. 制定预算过程的主要输入包括 A. 范围基准风险登记册人力资源计划和组织过程资产 B. 活动成本估算范围基准项目进度计划和资源日历 C. 活动成本估算风险登记册项目进度计划和合同 D. 成本基准范围基准项目进度计划和项目经理意见 3. 项目绩效报告中包括如下数字 :PV=110, EV=100, AC=120. 总预算是 150, 成本偏差是多少? A. -20 B. -10 C. +10 D 项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支, 除了 A. 直接成本 B. 固定成本 C. 应急储备 D. 管理储备 7-42

43 课堂练习以下哪项是执行组织可以使用的完工估算预测技术 A. EAC = AC+ (BAC-EV)/ 累计 CPI C. EAC = BAC/ 累计 CPI B. EAC= AC + BAC EV D. 以上都不是 2. 预计的项目总成本为 100K 美元在制定预算过程中, 项目团队把预算确定为 90K~110K 美元, 这种估算是 : A. 粗略量级估算 B. 确定性估算 C. 自下而上估算 D. 类比估算 3. 沉没成本是 A. 管理储备中还没有用于项目的资金 B. 已经列入项目预算的人力资源成本 C. 为了防止过去的努力白费, 而在进行决策时必须考虑的成本 D. 已经花掉的资金, 无论其用途是否合理 4. 以下哪个代表着项目已经完工? A. EV=PV B. EV=AC C. EV=BAC D. PV=BAC 5. 如果挣值是 300K 美元, 实际成本是 355K 美元, 计划价值是 370 美元, 项目的进度绩效指数是 : A. 85% B. 125% C. 116% D. 81% 7-43

44 课堂 / 课后思考题 1. 估算和预算有什么区别? 2. 在你经历的项目中, 有哪些成本估算失败的例子? 有哪些经验教训? 3. 什么是成本绩效基准? 它的主要作用是什么? 什么时候会更改基准? 4. 什么是挣值? 挣值管理有哪些好处? 5. 什么是进度绩效指数? 什么是成本绩效指数? 如何分析他们? 6. 引起项目成本超支的原因有哪些? 有哪些经验教训? 7-44

《系统集成项目管理工程师教程》（摘要）

《系统集成项目管理工程师教程》（摘要）系统集成项目管理工程师教程 ( 摘要 ) 冲刺课程 2010/5/2 1 目录第一部分系统集成项目管理工程师教程内容回顾... 3 第 1 章信息化基础知识... 3 第 2 章信息系统服务管理... 3 第 3 章信息系统集成专业技术知识... 4 第 4 章项目