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3 LUSTER LightTech Group 目 录 CONTENTS 01 卷 首 语 组 织 发 展, 绩 效 管 理 是 关 键 04 Management 4 绩 效 管 理, 砒 霜 还 是 蜜 糖?/ 赵 天 雪 绩 效 管 理 的 核 心 本 质 是 : 组 织 级 的 战 略 目 标 SP 和 经 营 计 划 BP 的 达 成 组 织 绩 效 改 进 和 组 织 能 力 提 升 员 工 绩 效 的 改 进 和 个 人 能 力 提 升, 实 现 员 工 / 企 业 和 客 户 三 赢 而 这 个 本 质 一 定 是 通 过 绩 效 管 理 的 四 个 阶 段 来 落 实 到 工 作 中 去 的 9 标 准 化 是 销 售 管 理 的 最 高 境 界 / 李 白 标 准 化 的 销 售 程 序 与 标 准 化 的 销 售 管 理, 通 常 在 对 销 售 各 方 面 深 入 细 致 研 究 的 基 础 上, 借 鉴 优 秀 企 业 和 优 秀 销 售 人 员 的 经 验 与 教 训 而 制 定 的, 它 的 最 大 优 点 就 是 避 免 销 售 人 员 反 复 交 学 费, 避 免 由 于 销 售 人 员 个 人 经 验 能 力 悟 性 等 不 足 而 可 能 给 企 业 造 成 损 失 14 山 头 项 目 牵 引 销 售 绩 效 管 理 提 升 有 感 / 邬 欣 然 15 做 好 绩 效 管 理, 提 升 团 队 战 斗 力 / 刘 朝 朋 明 确 目 标 不 是 简 单 的 三 下 五 除 二, 而 是 深 入 进 去 层 层 拆 解, 向 上 能 承 接 事 业 部 发 展 规 划 和 经 营 计 划, 向 下 能 分 解 到 每 个 员 工 的 具 体 工 作, 目 标 拆 得 越 细 才 能 越 明 确, 拆 得 越 深 才 能 越 合 理, 越 能 找 出 我 们 的 差 距, 然 后 基 于 目 标 和 差 距 找 方 法 17 销 售 管 理 实 践 学 习 的 反 思 与 心 得 / 丁 姗 姗 19 重 构 绩 效 管 理 ( 转 载 ) 25 用 未 来 价 值 鉴 定 谁 是 真 的 明 星 销 售 ( 转 载 ) 提 升 表 面 质 量 视 觉 检 测 的 水 平 有 重 要 意 义 本 文 介 绍 了 三 维 信 息 对 于 表 面 质 量 检 测 的 意 义, 并 概 要 介 绍 了 当 前 常 用 的 三 维 信 息 获 取 技 术 58 现 代 测 试 测 量 技 术 帮 助 用 户 获 得 最 佳 体 验 / 杨 相 对 而 言, 体 验 质 量 是 依 赖 用 户 的, 因 为 一 些 客 户 比 另 一 些 更 容 易 被 取 悦 最 佳 体 验 质 量 评 价 是 通 过 对 大 量 用 户 进 行 民 意 测 验 或 抽 样 调 查 得 出 的 影 响 体 验 质 量 的 主 要 因 素 包 括 成 本 可 信 度 效 率 隐 私 权 安 全 性 用 户 友 好 界 面 和 用 户 信 心 体 验 质 量 并 非 总 能 通 过 量 化 进 行 界 定, 但 它 确 是 用 户 体 验 现 实 评 价 中 最 重 要 的 单 因 素 任 何 企 业 都 希 望 将 自 身 的 用 户 体 验 质 量 最 大 化 2015 年 第 2 期 总 第 二 十 八 期 12 也 谈 绩 效 管 理 / 刘 云 鹤 我 们 只 有 把 绩 效 管 理 融 入 到 日 常 的 工 作 中 去, 这 样 的 结 果 才 是 最 真 实, 最 准 确 的! 在 遇 到 执 行 偏 差 等 情 况 时, 也 能 快 速 的 调 整, 使 之 回 到 应 有 的 轨 迹 上 来 凌 云 动 态 News 29 市 场 交 流 42 捷 报 频 传 荣 获 中 国 广 电 工 程 学 会 科 技 创 新 奖 ; 与 德 国 Raytrix 公 司 达 成 战 略 合 作 客 户 论 坛 Customer 44 版 主 寄 语 / 感 叹 销 售 漏 斗 / 李 白 45 德 国 SHF 公 司 全 球 领 先 的 超 高 宽 带 (100G) 误 码 仪 测 试 系 统 / 黄 科 SHF 误 码 仪 测 试 方 案 可 以 为 用 户 提 供 全 球 最 高 端 的 超 高 速 器 件 测 试 条 件, 并 且 可 以 实 现 多 格 式 光 信 号 调 制, 为 下 一 代 1T 及 以 上 高 波 特 率 传 输 研 究 提 供 基 础 平 台, 使 得 用 户 的 科 研 平 台 真 正 具 有 全 球 最 高 的 测 试 能 力 48 MoCA CCBN 2015 媒 体 圆 桌 会 议 ( 转 载 ) 53 凌 云 天 博 广 电 科 技 有 限 公 司 总 经 理 张 见 采 访 实 录 ( 转 载 ) 技 术 论 坛 Technology 54 版 主 寄 语 /4.0 以 人 为 本 的 创 新 时 代 / 赵 严 55 从 平 面 到 3D 表 面 质 量 视 觉 检 测 的 重 要 方 向 / 金 刚 三 维 信 息 对 于 表 面 质 量 检 测 有 特 殊 的 价 值, 将 传 统 的 表 面 图 像 检 测 扩 展 到 包 括 深 度 信 息 在 内 的 三 维 检 测, 对 于 员 工 成 长 Team 62 版 主 寄 语 / 但 愿 你 成 为 自 己 的 太 阳 / 姚 池 积 极 的 人 像 太 阳, 走 到 哪 里 哪 里 亮 ; 消 极 的 人 像 月 亮, 初 一 十 五 不 一 样 63 乐 观 是 心 态 也 是 方 法 / 刘 熙 64 努 力 带 来 的 自 信 让 人 乐 观 应 对 困 难 / 李 敏 65 成 长 路 上 乐 观 常 伴 / 王 育 红 66 让 乐 观 成 为 习 惯 / 高 潮 欣 67 凌 云 故 事 生 活 空 间 Life 72 版 主 寄 语 / 阅 读 悦 读 / 徐 三 红 73 主 题 文 章 一 次 用 心 的 悦 读, 可 以 让 你 曲 径 通 幽 处, 忽 逢 桃 花 林, 豁 然 开 朗 起 来 也 许 你 每 天 只 能 花 1-2 小 时 时 间 在 阅 读 上, 可 是, 它 却 能 给 你 一 个 广 阔 无 垠 的 世 界, 一 个 未 知 的 旅 程 80 生 活 随 笔 83 静 游 天 下 84 团 队 活 动 二 次 创 业 共 铸 辉 煌! 凌 云 19 周 年 庆 典 暨 拓 展 活 动 大 学 节 译 李 白 林 如 俭 卢 源 远 王 文 涛 徐 丹 徐 三 红 姚 池 杨 艺 印 永 强 赵 严 陈 海 辉 冯 兵 付 丽 伟 关 俊 娜 金 刚 蒋 燕 刘 罗 李 丽 李 敏 黎 晓 敏 潘 达 亮 孙 霞 唐 杨 田 玉 江 王 敦 纯 王 育 红 谢 森 杨 蕾 杨 影 杨 朱 静 庄 杰 赵 欢 赵 永 鹏 赵 倩 张 慧 苗 艳 张 晓 杰 通 讯 地 址 北 京 市 海 淀 区 杏 石 口 路 益 园 文 化 创 意 产 业 基 地 C 区 2 号 楼 邮 编 电 话 / 传 真 neikan@lusterinc.com 设 计 凝 睿 广 告 传 媒 出 版 日 期 2015 年 6 月 封 二 封 三 欢 迎 来 稿 和 对 本 刊 提 出 宝 贵 批 评 意 见 版 权 所 有, 未 经 允 许, 请 勿 擅 自 转 载 查 阅 往 期 刊 物 和 电 子 版, 请 登 陆 公 司 网 站

4 Management 管理论坛 绩效管理 砒霜还是蜜糖 我们来看看绩效考核是如何毁了索尼的 作者如是 说 激情集团 消失了 从事技术开发的团队进入开发 的忘我状态时 就成了 激情团队 要进入这种状态 其中最重要的条件是 基于自发的动机 的行动 激情集团 消失了 从事技术开发的团队进入开发的忘我状 态时 就成了 激情团队 要进入这种状态 其中最重要的 条件是 基于自发的动机 的行动 与此相反就是 外部的动 机 挑战精神 消失了 外在动机增强 自发的动机受 到了抑制 团队精神 消失了 绩效主义的最大弊端是上 司不把部下当有感情的人看待 而且是一切都看指标 用 评 价的目光 审视部下 创新先锋沦为落伍者 高层主管是 文 视觉与图像系统事业部 赵天雪 关键 能否让职工热情焕发 关键要看最高领导人的姿态 总 结起来就是说索尼是由于丧失了创新能力才步入了低谷 而使 之丧失创新能力的罪魁祸首就是绩效考核 因为绩效考核使员 道德三皇五帝 功名夏后商周 工更关注外在的考核指标而不关注自我的内在动机 五霸七雄闹春秋 顷刻兴亡过手 青史几行名姓 北芒无数荒丘 这么看来 好像是这么一回事儿 关注绩效目标的达成 赵天雪 视觉与图像系统事业部副总经理 前人播种后人收 说甚龙争虎斗 财务年度 利润额 亿日元 而忽视内在的创新动力 为了更好的绩效评价不敢迎接挑战 从数据可以看出 就在文章痛批 从1995年左右开 等一等 问题来了 绩效目标是谁制定 而绩效评价又是谁来 始 索尼公司逐渐实行绩效主义 成立了专门机构 制定非常 小木头一拍 定场诗吟罢 今日且不说历史上诸侯纷 一的索尼就经常被各路神仙们拎出来做为解析的样本 2007年 做的呢 为什么绩效目标和内在的创新动力会是矛盾 为什么 详细的评价标准 并根据对每个人的评价确定报酬 所描述 争 近代商场上闪现的大企业和各行业霸主你方唱罢我登场就 的 绩效考核毁了索尼 这篇文章 也总是隔一段时间就会出 不迎接挑战就会有更好的绩效评价呢 的这段时间内 索尼的业绩相当不错 甚至于在2007年达到了 够我们瞧上一瞧的 作为世界视听 电子游戏 通讯产品和信 现在朋友圈内 以感慨同意者居多 什么毁了索尼 利润顶峰 那么2007年到底发生了什么呢 息技术等领域的先导者 世界最早便携式数码产品的开创者 世界最大的电子产品制造商之一 世界电子游戏业三大巨头之 4 我们来看看绩效考核是如何毁了索尼的 作者如是说 下表为索尼1998年-2003年的利润情况 来自索尼官方发布 从索尼的Title上就可以看出索尼影响力巨大的几款产品 5

5 世界最早便携式数码产品的开创者 Walkman 世界最大的 离场 德鲁克说管理者做的事情就是决策 公司的最高管理者 OKR = Objective and Key Result 顾名思义 在制定的时 果摊位计划交给儿子经营 而小王在规划自己的目标的时候 电子产品制造商之一 特丽珑 世界电子游戏业三大巨头之 需要对未来至少是5年的前景有所认识有所动作 一个公司能按 候 必须了解目的以及关键要达成的结果 通常是根据公司的 根据盈利目标和位置客流量判断 在面向小区居民单一的水果 一PlayStation 照老套路活下去的时间越来越短 在天外先生这篇文章中 最 战略目标 分解到各部门 各个部门列出实际的执行方案并分 销售以外 将西瓜 哈密瓜 菠萝等水果化整为零 销售给过 后一节 高层主管是关键 中写道 索尼当年之所以取得被视 解到个人 自上而下有利于执行力 自下而上有利于创造力 路人 这是OKR 如果王大妈只是跟儿子说今年30W的净利 为 神话 的业绩 也正是因为有井深大 但是井深大的经营 通常企业在领导人非常清楚自己的目标和方向时 更需要员工 润 每个摊子15W 那可能儿子迫于15W的指标压力 虽然开 理念没有系统化 也没有被继承下来 杀死索尼的不是绩效管 的执行力 而当企业发展到行业或者领域的尖端后 没有可跟 的是个水果摊 但主要是在旁边卖烤串给宵夜的人们 买水果 理 而是失去了企业的创新意识文化 随的目标和方向 需要自己探索时 企业更需要员工的创造 的人寥寥无几 虽然也支撑了30W的总目标 却牺牲了王大妈 力 谷歌通过OKR既保有了有野心的目标 Objective 又通 希望垄断小区水果市场的战略规划 这是KPI 有人说 SONY的WALKMAN引领了20世纪音频播放器 的革命 从最初的TAPE磁带开始 到那风靡全球的CD音乐 SONY那个独特的WALKMAN标志随处可见 90年代的中国更 是WALKMAN的天下 到处都可以看到商店在贩卖索尼的播 放器 那么21世纪又是谁革了索尼的命呢 2001年iPod发布开 启了硬盘式MP3播放器的时代 而此时的索尼选择开发的MD MiniDisc 从未成为市面上的主流音乐传播介质 即使是为 了应对硬盘MP3播放器的冲击 弥补MD容量的不足 索尼在 2004年推出了首款Hi-MD机型MZ-NH1 其采用的Hi-MD盘片 创新是被绩效管理扼杀的么 过Key Result明确的使Objective可实现 创造力与执行力相结 说到创新 不得不提到的企业就是谷歌 在这个卖煎饼的 都在大谈互联网思维的今天 谷歌使用的OKR被称为互联网思 维下的绩效管理 在朋友圈里 扔掉KPI选择OKR也是另外一 得太晚 索尼已无法阻挡硬盘MP3播放器前进的脚步 earth这一类的创造力产品 ڄ НՃᄊ0,3 绩效管理究竟是砒霜还是蜜糖 绩效管理的核心到底是什 么 ᆸࠀUB ښ Ϣ НՃ 儿子的那个水果摊么 这就是过程管理 过程管理作为绩效管理中占周期最长的阶段 却往往是管 理者最疏忽的阶段 因为目标制定 结果考核 绩效沟通都是 绩效管理的核心是什么 ڄ 可能大家会说 王大妈 你难道在这一年里都没去看看你 的 激发了以用户价值为中心的员工创造力 才成就了Google 篇不定期被疯传的神文 容量是原来的6倍达到1GB 使之能够容纳一整张CD的WAV音 轨文件 同时也让MD机的音质实现了飞跃 但Hi-MD技术来 合 而员工通过目标的分解 更清楚主要的目标和什么是重要 ˀ ௧ 0,3ᄊእӭ ՌἻ Ꮻ௧ᆸࠀ ڄ ͻᄊ Џጟ ဘᄊ௧НՃᄊԧ Ғ Ἳ ௧ட НՃత᧘ ᄊᄬಖ ʾ ᄊᄬಖ ՏʽՃᄊ౽ Т᪄ፇ౧ 有HR盯着明确的时间点 只有过程管理是一个长周期的工作 但真正能够让绩效管理起到根本作用的 也恰恰在过程管理 中 我们在来看看王大妈在年底跟儿子结账时候的场景 王大 我们来看看绩效管理的过程 目标设定->过程管理->结果 考核->绩效改善 无论是KPI还是OKR 都是将这个过程应用 于组织级绩效管理及个人级绩效管理的各个层面 以目标设定 妈气势汹汹的批评儿子 儿子说首先我的15W目标达成了 其 次我中间跟你说过我开始卖烤串了 你也没说不行啊 你说儿 子的绩效该如何评价 奖金该怎么给呢 为头 以绩效改善为尾 绩效改善的分析结论又是下一轮目标 过程管理的不到位将会导致后续活动的连串变形 员工会 设定中需要考虑的输入条件 首尾相接 形成组织及个人改进 质疑考核结果的公平公正性 会认为只是为了让他接受结果而 的循环圈 从这个可以看到绩效管理的核心本质是 组织级的 所收集的借口 虽然最终考核的是结果 但是结果是通过过程 战略目标SP和经营计划BP的达成 组织绩效改进和组织能力提 而产生的 在过程中 团队主管起到的是教练的作用 对于任 升 员工绩效的改进和个人能力提升 实现员工/企业和客户 务进展关注 对于求助提供必要的支持 对于风险及时探讨 三赢 而这个本质一定是通过绩效管理的四个阶段来落实到工 给予思路而不是给予方法 对于阶段性结果给出及时反馈和复 作中去的 盘 提出改进的建议 作为高新技术产品 我们需要的不是一 在目标设定阶段 团队的半年度/年度目标来源于上层组 条流水线 只是机械的完成自己的任务而没有任何的思考 我 特丽珑显像管可以说是索尼仅次于随身听 对整个世界产 织的战略计划和经营计划 其中组织的战略计划是组织的最高 们需要的是每一个基础作战单元都发挥自己的创造力 用自己 生极大影响力的技术发明之一 也是电视机和电脑显示器最佳 管理团队对于未来至少3年的前景预测 经营计划是组织当年 的方式方法来完成自己的任务 品质的同义词 截至1994年 索尼卖出了超过1亿台电视机 是 的经营策略 下属各团队的目标一般是支撑组织目标的一项关 当时绝对的王者 不过 也正是它的王者地位导致索尼躺在功 键结果 比如客户中心需要支撑产值目标 研发中心需要支撑 劳簿上 落后于对手的等离子和LCD技术发展 SONY于2003 产品的竞争力及按时按质交付 下属团队在制定自己的目标 财年夏季停止了17英寸 19英寸的CRT计算机显示器业务 部 ʷ ۳వᄊฌਓ ᮊ Objective 要注意的是这个Objective一定是和组织的战略方向 分保留了大尺寸屏幕的供货 直到2008年3月 索尼正式停止 特丽珑显像管在所有领域的销售 特丽珑显像管的历史画上了 త ᄬಖἻඈ ᄬಖ Т᪄ᓬག ਫ਼దᄬಖॹᮌ ᄱᝣԻՏ ਓἻˀᑟ᧔ၹ ᄊ र 一个句号 Walkman和PlayStation可以说是索尼在个人电子产品领域的 ʷᮆ త ݞ Ἳ త ːᮆ ˀ௧ក ᄊ൧٨ 巅峰之作 而特丽珑更是电子显示技术的一个巅峰 恰恰是现 有产品的成功 成为了下一代技术产品的绊脚石 而其他的对 手都已经在下一个路口做好准备 一拥而上 一代霸主 黯然 6 的时候 一方面承接上层组织的目标 一方面也要有自己的 កጟὉ ݞ Զద ښ ళ ᄊТ᪄ᓬག ཀྵ ᧘ ᄊ Ἳ੦ ښ ʾʷ ߣए ᄊ0,3 ፙ ߛ ښ ᛡ 是一致的 般若波罗密 时光倒流 新水果摊刚刚开张 王大妈每 天晚上和小王碰头 询问一下今天的客流情况和各类水果的销 售情况 小王苦着脸说这边门口多数是路过小区去地铁的临时 客 根本不会买整个的水果 王大妈问地铁站旁边的水果摊都 是咋卖的呢 小王决定去考察一下 此处对小王绩效结果无影 响 小王考察回来之后 兴高采烈的打算对瓜类水果化整为零 我找来楼下水果摊的王大妈举个例子 王大妈带着儿子在 的进行销售 并且根据每日的客流情况和销售情况 对于瓜类 某小区门口搭了个水果摊 王大妈的战略目标是在3年内垄断本 的配比做了详细的调整 每月利润维持在1.3W左右 此处为 小区的水果市场 今年的经营计划是实现30W的净利润 并且 小王的绩效结果 王大妈在观察了几天运营情况后 提出要注 在小区的另外一个出入口增设一个水果摊位 既可以通过增加 意对于瓜类存放的卫生要求情况 小王由于客流较大 未能认 采购量降低成本 又能从点到线的逐渐包围小区 另外一个水 真执行刀具 菜板的消毒工序 导致数名客人腹泻 并且在摊 7

6 位前争论产生了负面影响 此处为小王影响绩效结果的关键事 件 首先 PBC目标的制定一定是充分的双向沟通和对齐的过 程 个人目标的制定来源于组织战略目标 管理者要跟员工做好 在年底结果考核的时候 王大妈总结了小王本年度的情 况 能够根据新摊位的情况作出合理的判断 盈利支撑了本 年的经营计划 并且模式可以持续运营 但是在关键操作环节 上 品质把控不过关 形成了负面影响 综合两方面考虑 结 果可以给 哎 怎么没有小王的绩效结果 OKR也好 KPI也好 都 不是绩效考核的武器 结果的考核源于整个团队成员的绩效结 果的排序情况 而此时 结合了过程管理的结果考核 不是生 硬的按照完成度打分 不是按照KPI得分排高低座次 而是按 照团队中每个成员对最终目标的贡献给出排序 同时 通过过 程管理 团队中的每个人都知道自己做的好的 做的不好的 才形成了绩效改进的真正落地 怎样做好绩效管理 电影 后会无期 捧红了一句话 懂得很多道理却依然过 不好这一生 我们组织中的很多管理者对于绩效管理 应该也 是这样的感觉 而团队成员的感受呢 说么 充分的双向沟通和对齐 确保个人目标既有教堂又有砌砖 两者 缺一不可 心中有教堂确保了每个人能够在工作中充分发挥自己 标准化是销售管理的 最高境界 的创造力 在遇到困难时 主动寻找解决方案和办法 即使在进 行临时的工作调整时也清楚新的工作任务的战略意义是什么 而 文 市场营销部 李白 心中有砌砖 则是要专注于当前的工作 做到最好 其次 长期计划和短期计划相结合 工作效果及时反馈 在研发团队中 这一点带来的绩效管理难度尤为明显 作为自 李白 2004 年加入凌云 现任集团市场营销部部门经理 主研发产品团队 紧急临时定制的任务从来都是打乱工作计划 的罪魁祸首 但是这也是团队必须面对的 没有永远不变的项 10年前 我们的合作伙伴VPI和EXFO每月都让我们提 已经可以帮助我们的客户经理和销售经理来管理销售工作 目环境 我们所能做的是拥抱变化 拥抱变化不代表要丧失节 供预测表 预测表中需要填写每个项目所处的状态 成单概 可以帮助我们分析我们有多少项目机会 每个项目所处的阶 奏 我们在目标制定初期 对半年度/年度的团队打法会有一个 率和成单月份 当时的第一印象是比较麻烦 要填一大堆乱 段 针对不同的阶段怎么来推动项目往前走 从这个意义上 初步的想法和规划 而这个计划可能在每一周都会发生不同程 七八糟的东西 不知道要干嘛 现在回过头想想 当时也没 来讲 我们初级的项目管理对销售业务的发展贡献巨大 自 度的变化 这个时候每个月的月度计划就尤为重要 明确每个 有好好研究他们预测表中的内容 项目所处的状态就已经把 从公司2014年初引进SPI销售管理课程 我们才渐渐清晰销售 团队成员的工作任务 在这个月度计划中 盘点上个月计划的 项目分为几个阶段 项目通常都是依照这几个阶段依次进行 流程管理已经发展很多年 并在许多优秀公司有大量的成功 完成情况并讲解本月的主要任务 的 他们很早就已经开始了销售的流程管理 是我们迷迷瞪 实践 10年前我们的合作伙伴VPI和EXFO公司的销售预测管 瞪 不明白其中深意 自然也没能很好地配合合作伙伴的销 理表就是销售流程的实践 另外 就是要对成员的工作效果及时反馈 以前有听HR 讲过 有的员工反馈只有在每次绩效沟通的时候 才知道主 售流程管理 工作目标经常变 到底干啥 管原来对自己的工作那么多不满意 为了提高及时反馈 可 随着销售工作的深入 我们才慢慢地意识到我们的客户 工作计划调整了 我的PBC对不上了 咋办 以将原来半年收集一次的绩效情况分解为双月的绩效反馈 群体内部的采购流程基本一致 尤其是对于仪器类产品采购 PBC都对不上了 咱们团队的绩效是咋评出来的 为了不增加管理成本 简化步骤 仅进行员工自评和主管意 和器件类产品的采购流程 对于客户采购处于不同的阶段 你们有啥不满意的不早说 非要等到绩效沟通的时候才 见两项 结果也只有 + 超出期望 = 符合期望 - 低于 我们的销售要做的工作也是不同的 积极配合客户从前一个 期望 三类 增加员工和主管之间对于绩效结果的认知的趋 阶段向后一个阶段推进 基于此 我们制定了一个初级的销 同度 售项目管理表 把仪表类业务销售过程分为 用户上报 最后 树立团队高绩效导向 明确什么样的行为是组织 认定的高绩效行为 三人行 必有我师 更何况咱们团队有那 上报批准 采购洽谈 合同签订 四个阶段来进 行管理 虽然这时候我们的销售项目管理表还是比较初级 什么是销售流程 从定义上来看 流程是一连串系统化的行动 或者是为 达到某一结果而采取的一连串明确的 可重复的步骤 如果 能遵守这些步骤 便能逐步达到预期结果 销售工作也是一 样 销售是一连串明确的 可重复的步骤 如果持续照着步 骤善加运用 就能导致预期结果 一套优秀的销售流程能够 识别 分析 审核和衡量销售机会 然后决定下一个销售步 骤 一套优秀的销售流程与购买者如何购买紧密联系 而不 是与销售人员想要如何销售相关联 么多人 得有多少个老师啊 组织中绩效卓越的员工卓越在哪 里 他在什么样的情况下 采用了什么样的行动 最终获得了 什么样的结果 我们需要明明白白的告诉给团队成员知道 增 加绩效为A员工的榜样力量 激励团队成员整体向标杆看齐 以卓越员工为火车头 带动整辆火车跑进磁悬浮时代 那么是不是只有管理者才应该关心绩效管理呢 或者说绩 效管理只是管理者如何使团队整齐划一的向目标前进的工具 对于团队的个人毫无意义呢 亲爱的各位兄弟姐妹们 我们一直在同一条船上 每个人 都是船员 只有在同一节奏下 每个人发挥自己最大的力量 我们才能到达共同目标的彼岸 8 9

7 销售流程管理的意义 自公司的销售流程管理实施以来 听到了各种各样的声 音 对于销售经理 大家是普遍很支持 很期待销售流程管 理带来的效益 对于一部分的客户经理 因为信息的录入工 作主要在客户经理 通常很多的客户经理是比较崇尚天马行 空 无拘无束的 其中包括很多的优秀的客户经理 认为销 售流程管理主要是有利于销售经理 可以帮助销售经理看到 所有的商机 并可以判定商机所处的状态 便于管理 其实 不然 销售流程管理对于客户经理和销售经理同样重要 主 要有下面几点 长期以来 我们更多地把销售当作一门艺术 经验 悟 性 灵感和个人的随机应变占有更重要的地位 因此 大多数 企业的销售可以称为 精英销售 或 英雄主义的销售 那 阶段名称 初期沟通 确定需求 评估方案 选择方案 合同谈判 合同签订 项目进度 P1 10% P2(25% P3(50%) P4(75%) P5(90%) P6(100%) 些企业拥有了几个优秀的销售人员 靠这些优秀销售人员个人 的杰出能力 就能为企业在市场上打出一片天地 销售经理 们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的销售人才 遗憾的是 销售流程的实施 销售精英 们的跳槽频率极高 管理起来难度也极大 他们 建立公司统一的销售流程就是销售管理标准 既能为企业开发市场 也最容易毁掉企业的市场 甚至将客户 化的主要工作 根据公司客户的采购流程 把公司 带往竞争对手 精英销售 体制还给企业带来一个问题 当 销售流程分为六个阶段 P1~P6 也就是把销售 企业没有找到或没有培养出销售精英时 企业只有通过那些普 项目分为六个阶段 描述如下 这是代价和风险极高的销售体制 目定义为几个阶段 客户经理和销售经理依此把销售项目运作 与实施的过程分解为这几个阶段 不同阶段采取不同的行动策 略 从而可以有条不紊地管理工作进展 2 有利于对齐销售目标 销售流程管理可以帮助生成销 售漏斗 从而客户经理和销售经理可以分析当前的商机总共是 多少 是否可以支撑销售目标 所有的商机是怎么分布的 分 别处于什么阶段 帮助诊断和发现销售工作中的不足 商机不 够 我们必须加强推广 产生更多的商机 如果商机足够 各 阶段分布怎样 为达成销售目标 销售工作怎么推进 采购流程的不同特点制定具体的项目阶段描述 以及各个阶段的关键节 点 使其更加符合业务的要求 另外 还需要依据销售流程各阶段的不 同特点 把销售项目运作进行系统化任务分解 并制定各阶段工作品质 标准 客户经理和销售经理在进行销售项目运作时 依据各阶段工作品 质标准 把各阶段销售工作做到位 踏踏实实地推动销售项目一个阶段 通的销售人员反复 花钱买教训 和 交学费 来获得提高 1 有利于系统分解和管理工作 销售流程管理把销售项 上面是六个阶段的详细描述 公司需要根据不同业务类型 客户 初期沟通 该阶段主要是通过与客户沟通 一个阶段往前走 才能确保销售项目的运作实施成功 了解客户的基本情况 包括规模 行业地位 运营 销售山头项目管理 观察世界优秀企业的销售管理 发现他们有一个重要的 状况等 更重要的是要了解发现客户的问题 包括 管理理念 让平凡的人做出不平凡的业绩 优秀企业更重视 显性和隐形的问题 也就是客户的痛点 有痛点才 公司在进行年度战略规划后 依据战略规划制定年度经营计划 其 企业的整体销售能力而不是个人的销售能力 如何才能让平 会有需求 所以该阶段主要是发现问题 提出需 中将设定年度市场战略目标和战略重点 在战略实施过程中 将依据设 凡的人做出不平凡的业绩 最好的方法就是标准化 国外优 求 定的战略重点来订立销售山头项目 从应用 供应商 产品 地域等多 秀企业不仅能够把生产过程标准化 如麦当劳仅标准化操作 手册就有几百本 而且尽可能地将销售过程标准化 如可 口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化 而且对销 售人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明 确规定 优秀企业都有自己的标准化销售手册 销售人员人 3 有利于聚焦重点工作 销售流程管理非常有利于客户 手一册 有些企业更深入一层 甚至将经销商的销售过程规 经理和销售经理识别重点销售项目和关键节点的销售项目 了 范化 如松下公司 仅客户销售手册就有几十本 销售人员 解分别所处的状态 制定针对性的策略 进行重点跟踪和工作 经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训 从而保证每 推进 个经销商都能规范运作 确定需求 该阶段需要与客户确认需求的紧 迫性 是否决心满足该需求 并为之确定预算 同 时 还需要了解需求的大小 对客户的价值 客户 解决需求的基本方向 竞争情况 以及客户的采购 决策流程等 维度来订立 支撑公司市场战略目标和战略重点 因而 订立销售山头 项目的过程也是落实战略规划的过程 销售山头项目源于战略目标 由 基础销售项目支撑 销售山头项目订立后 需要对销售山头项目进行推 广规划 并且构建基础销售项目 这样销售山头项目的实施就拆解为一 系列基础销售项目的运作和实施 从而确保公司战略重点和年度市场目 标的达成 下图为销售山头项目的订立及实施流程表 评估方案 该阶段客户将广泛地与潜在的供应 商进行沟通 了解和评估各种可行的方案 结合客 需求分析及基 础项目构建 户自己的需求 形成客户采购标准 该阶段需要深 TOP 客户 入研究客户需求和竞争对手情况 积极为客户提供 4 有利于做销售预测 销售流程管理可以帮助清晰地知 标准化的销售程序与标准化的销售管理 通常在对销售 道销售项目所处的阶段 因而对成单的预测可以做到更加具体 各方面深入细致研究的基础上 借鉴优秀企业和优秀销售人员 和准确 对公司的订货或生产计划有重要意义 的 经验 与 教训 而制定的 它的最大优点就是避免销售 5 有利于培养销售团队 俗话说 好的流程让坏人变 好 销售流程是优秀销售行为的经验总结 让所有的销售团 队遵循销售流程工作 提高销售人员的专业化水平 从而提高 团队和个人绩效 6 有利于统一销售语言 销售流程管理帮助统一了销售 语言 有利于所有销售人员沟通和交流 人员反复 交学费 避免由于销售人员个人经验 能力 悟 性等不足而可能给企业造成损失 一个平凡的销售人员 只要 按照标准化的销售程序从事销售工作 就可以尽可能地避免失 误 并取得超乎个人能力的业绩 优秀企业都有这样的特点 靠科学 标准化的销售建立 企业强大的销售能力 而不是靠一两个能干的销售人员 那些 在科学 标准化的销售体制之下业绩出众的普通销售人员 一 销售管理的最高境界是标准化 销售其实也是一个管理过程 中国人最不缺乏的就是靠 艺术 靠想象 靠脑门等 然而 管理永远就需要科学 科学 的管理就是可以模仿 可以复制 复制最关键的就是标准化 10 旦离开该企业 离开企业强大的销售能力的支撑 业绩立即大 滑坡 因此 在标准化的销售管理体系之下 销售人员的离职 率相对较低 离职后对企业的损失也相对较小 满足客户需求的解决方案 呈现技术和商务优势 推动制定满足客户需求并有利于我们的采购标准 选择方案 该阶段客户将依据采购标准选定 首选供应商 因而需要深入了解客户的考察的内容 销售例会 项目推进 й چٶ չ ऋ ۯ ࡌӣ ߤՃ ऩߣ ڏ ݐ ߣ ڏ ङ ऩ يڐ ٺݐ Ԉ й ऋ ף ऩ ӦՃ ऩߣ ڏ ݐ ߣ ڏ ङ ऩ يڐ ٺݐ Ԉ 年度目标 实现 年度经营 计划 山头项目 项目规划及基 础项目构建 销售例会 项目推进 和标准 了解竞争对手情况 同时维护好客户关 系 力争在评估中领先其他供应商 合同谈判 在选定首选供应商后 作为采购 方 会尽量在谈判中争取更优的商务条件 更低的 价格和更好的付款方式 或争取更好的服务等 该 阶段需要本着长期合作和共赢的原则 做到双方的 利益最大化 对合同条款达成共识 合同签订 与客户商定签约时间 正式签订 合同 并确保项目实施进度和支持服务 销售流程信息化 随着公司业务规模的扩大 销售组织和团队的增加 通过线下运 行的销售流程变得越来越困难 线下运行表格越来越难以保证很多信息 的一致性和标准化 对于各层级组织以及山头项目的统计分析也变得越 来越困难 因而销售流程的信息化变得非常重要 信息化除了可以保证 销售流程更加标准化 有利于对销售数据进行更加专业实时的统计分析 外 销售项目的信息也更方便共享 这也是线下销售流程运行难以实现 的原因 这是我们销售流程实施的下一项紧迫而重要的工作 11

8 也谈绩效管理 我们主管以上 设定个人的绩效指标 偏向于整个部门 整体的完成结果 这也是年度最重点的工作之一 在目标对 齐时 往往会出现不同意见 俗话说的好 条条大路通罗 快速的调整 使之回到应有的轨迹上来 最后 承兑承诺 说到做到 最终评估 考核绩效并以 此为基础确定个人回报 马 实现目标的方式有很多 但是最优的方法 就需要管 文 视觉与图像系统事业部 刘云鹤 理者去引导下属 在共同理解公司整体的目标后 与其共同 商讨出一个可执行 并且是最优的绩效指标 每年的年终 都是收获的季节 员工在辛苦一年后 都 在期待 果实 的成熟 管理者要做的就是公平 公正的提取 日常的工作结果 按照既定的方法给出真实的绩效 绩效优秀 我们的员工 则是设定集体的绩效指标 辅以季度激 励 个人建议等制度 最大限度的发挥个人的长项 规避个 人的不足 使每位员工都能得到很好的发展 刘云鹤 2008 年加入凌云 现任视觉系统事业部交付中心主任 在新岗位上有一年多的时间了 在此期间 我学到了很 多 作为管理者 站得高才能查看全局 理解全局才能做出正 确的判断 正确的判断才能安排出正确的工作 所以 作为管 理者一定要总体思考 总体思考的前提是什么呢 也就是企业 的最终目标 我们要持续为用户提供优质的产品 提供全套的 解决方案 提供完美的售后服务和公司内部低成本的管理去共 同实现企业共赢的发展目标 我们只有在深入理解它后 才能 带领团队共同去完成企业的目标 而我们经常使用的管理工具 就是绩效管理 它是贯穿全年工作的依据 所以 用好绩效管 花架子 举个最简单的例子 我们的目标是质量提升 在不增加 求 因此 修改为产品质量合格率达到90% 设定最简单的衡 理中必须做好日常的跟 量算法 合格产品数量/全部产品数量 这样基本的衡量方式 踪 绩效目标能否完成 是固定了 但是可执行性呢 这就是我们基层领导的目标分解 都在此期间体现 想要 工作了 当然 我们最忌讳的就是为了指标而指标 设定出一 结果 必须注重过程 些 飘飘的 目标 而忽略真实的情况 我们的目标分解必须 否则一切都是空谈 牢牢的结合实际工作 这样的绩效指标才会有意义 可执行 执行力 在此期间的 还拿质量举例 绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力 以关键 为 交付质量 以客户现场的满意作为交付中心的指标 总体指标是 交付质 绩效指标和工作目标设定为载体 通过绩效管理的三个环节来 既然是客户现场指标 那么基础数据来源是客服部 数据流 量 过程控制以下 实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量 及时监督 程固化为 客服部把现场质量反馈到QA QA负责分解跟踪 几点 有效指导 科学奖惩 从而调动全员积极性并发挥各岗位优势 与统计 交付中心作为执行部门 最快速度的响应 解决现 以提高公司绩效 实现企业的整体目标的管理体系 场质量问题 只有一个交付质量的指标足够么 作为高层 它足够 进行日常和定期的绩效指导 最终评估 考核绩效并以此为基 了 作为基础 它远远不够 上文中也提到了 他是一个 全 础确定个人回报 流程的指标 全流程的关键点都要设计严格的指标以保证总 首先 我认为最重要的是 制定绩效计划及其衡量标 准 这是 龙头 万事开头难 只有把 龙头 做好 后面 的工作才会顺利 在实际应用管理中 我们首先得到的是集团的绩效指 标 在反复沟通对齐后 生成交付中心的绩效指标 这些就是 基础指标 接下来就是目标分解 绘制 龙头 目标的分解时必须注意可执行性 可衡量性 任何一点 没有注意都会导致分解的指标无法落地执行 最终成为一个 12 体质量目标的完成 所以衍生出实际执行中的IQC\PQC\OQC 等等 这样 才能与实际工作结合到一起 可执行性才会好 绩效管理的分解就是把绩效目标分解到日常的点滴工 作中去 使他成为每位员工心中高品质 低成本的工作 标 IQC:每一种物料的 进厂检查 功能测试 数据登记 反馈 PQC:每个工序段的 日常检查 关键工序的 测试登记 OQC:每一套标准 产品检查 功能测试 任何与标准不符的地方做到 零 容忍 尺 而不是飘在天上的 白云 在做好以上三点后 我们才能拍拍胸脯说 完成总体指 还有一个问题 在岗的每位员工是否都需要绩效指 标没有问题 绩效管理是一个管理工具 能否使用好取决于管理者对 绩效管理的理解和全员的执行情况 理解的到位 绩效目标的 可执行性才会好 实际工作中在加强执行力的建设 辅导员工 正确的理解和目标导向 注重过程管理 还要公正的给与个人 回报 这样管理者与员工才能与企业一同去 攻占 一个又一 标呢 我们只有把绩效管理融入到日常的工作中去 这样的结 我认为 是的 但是需要视岗位不同而区分设定 作做好最充分的准备 重要性就不言而喻 结果是客户满意 所以 我们交付中心的质量总体指标设定 绩效管理的三个环节为 制定绩效计划及其衡量标准 合理的理由 这样 员工才能欢喜的度过新年 并为来年的工 效目标 其次 在绩效管 继续说质量 它是贯穿生产全流程的指标 最终的质量 足 并给出好的建议 绩效差的人 我们要勇于批评 并给出 集团赋予我们中心的绩 成本的前提下 质量提升 是一个描述 不具备执行的要 理也是管理者的必修课 我对绩效管理的理解 交付中心在这样的分工配合下 各司其职 共同去完成 的人 我们要给与相应的奖励 绩效一般的人 我们要指出不 个的高峰 果才是最真实 最准确的 在遇到执行偏差等情况时 也能 13

9 山头项目牵引销售绩效 管理提升有感 营销活动的进展 从而围绕目标达成及早暴露问 题 不断解决问题 最终不断逼近目标达成绩 效 和以往按照部门资源线的管理方式不同 山 头项目的设定较为有效的打开了营销模块中的重 文 视觉与图像器件事业部 邬欣然 点工作 帮助管理者能够深入到数据和结果的背 后 看到真正营销工作的进展和局限性 从而帮 助管理者更有效的参与到关键问题的推动和解决 上 提高了整体组织的效能 三 提升了跨部门的目标协同 邬欣然 2005 年加入凌云 现任视觉器件事业部工业视觉业务中心营销总监 随着市场竞争不断加剧 市场营销活动在企业经营活 了很多时间 但无论是管理者 还是被管理和考核的员工 正的完成往往是由多个部门 包括市场调研和推广 动中的核心地位日渐显著 如何打造一支富有战斗力能打硬 都认为绩效管理在调动团队积极性以及推进保障绩效目标的 部门 产品部门 客户服务部门共同协作配合的 仗 并在市场中贯彻企业战略意图的销售团队对每个企业管 达成上 还可以发挥更大的作用 这些相关的部门的工作 过去往往容易进入相对较 理者而言都是最重要的事情之一 销售绩效管理在其中无疑 起到非常关键的作用 通常而言 绩效管理包括四个步骤 即绩效目标设定 绩效实施及辅导 绩效评价及考核 以及绩效反馈及结果使 用 这四个步骤形成闭环 共同推进绩效目标的达成 客观 的说 凌云引入绩效管理已经有很长的时间 但就其在组织 内部的运用而言 一直存在两个较严重的问题 第一 绩效 目标的设定往往过于简单且偏于财务数字 对于企业的战略 目标达成的支撑作用和长远设计不足 而且往往其完成会牵 涉到较多因素而非仅销售人员的努力导致难以客观评价 第 二 管理者往往偏重绩效结果的评价及考核 却在目标设 定过程中的共识达成 以及实施过程中的持续赋能上发力不 足 以上两个问题导致公司内部的销售绩效管理 虽然也花 今年以来 集团开始通过各事业部销售山头项目的管 理 强化对整个营销过程的管理 但我发现 这套管理工具 和理念本质上也能够对整个绩效管理起到很好的促进作用 做好绩效管理 提升团队战斗力 为独立的工作范畴中 导致工作的重点和优先级和 销售部门存在差异 导致组织的协同效应不够 同 时往往这些部门的绩效目标和结果也不像销售部门 文 视觉与图像系统事业部 刘朝朋 那样相对更容易用数字来表征 时间长了往往会造 理由有三 成工作的目标感不足 今年的山头项目推进为解决 绩效 即成绩 效果 绩效管理的目的就是通过合理的管理实 这类问题提供了一个很好的思路 在年初山头项目 现团队和个人高绩效 并通过从个人到团队再到公司一级级绩效支 在山头项目的设定初期 选择什么样的山头项目 是真 目标设定的阶段 就需要展开有效的组织协同 各 撑和传递 实现公司发展和个人发展的双赢 绩效管理是项系统工 正体现了公司的战略意志的 总体上来看我们选择的项目 个相关部门从年初开始就承接相应的工作目标并安 程 需要根据公司 团队和团队成员的实际情况进行不断的调整和 能够兼顾长远对战略的支撑和眼前对业务结果的保障 推行 排在各自的绩效目标和工作计划中去 在项目实施 优化 以下是我在团队绩效管理方面的一些心得 供大家参考 山头项目的过程 本身就是战略不断落地的过程 可以说如 的过程中 山头项目也能够有效的组织各个相关部 果这些项目到年底能够较大比例的实现目标 那么除了今年 门的重点工作协同推进 最终达到大家 劲往一处 的财务目标达成外 整个事业部的长期发展将能够上一个新 使 的结果 提升整个组织的效能 一 帮助更好的做绩效目标设定 台阶 得到很好的支撑 同时 在目标设定的时期 管理层 和项目经理如果能够很好的交流共识 共同理 解山头项目对企业对团队的价值和对战略的牵 引作用 并且发挥所有的经验才智不断构建帮 助山头项目实现的各种创新性的关键举措 这 能够有效避免可能出现的 目标就是上级拍 下来的 能不能完成我也不知道 只能尽力为 之 的心态 这不管是对于整体目标的达成 还是对整个营销团队能力以及视野的增长 都 是有巨大作用的 二 帮助做更好的绩效实施辅导 在山头项目的实施过程中 以定期的山 头项目辅导为营销工作的主线 可以不断评 估对组织关键的营销目标的完成度以及重点 14 刘朝朋 2009 年加入凌云 现任视觉系统事业部 PCB 产品线经理 山头项目大多是由销售部门牵头推进 但其真 从以上三个层面 我认为持续坚持当前以山 头项目为牵引 落实企业战略 带动销售乃至整 个营销团队绩效提升的管理思路 是我们组织内 部管理变革的一次有效实践 需要通过1-2年的 时间持续深化 固化 真正形成组织内化的习惯 和思维方式 更重要的是 随着内外部环境的变 团队价值导向必须是绩效导向 团队的价值导向决定了团队的发展方向 团队的核心竞争力 和团队的价值贡献 管理者都希望自己团队成员不甘于人后 勇往 直前 不断创造佳绩 而不是对绩效漠不关心 固步自封 不愿意 积极进取 但往往团队中两类人都有 管理者必须树立正确的价值 导向 在公司内部管理中 正确的价值导向就是绩效导向 让绩效 高 努力提高的人得到尊重和认可 让绩效差 不思进取的人体会 到损失和压力 化以及内部管理和执行团队的成熟度提升 我们 绩效导向是个很严肃的话题 管理者必须坚持到底 往往很多 确实需要打开思路 不断与时俱进 合理的对绩 员工不满意就是因为管理者没有坚持原则 在我去年上半年担任部 效管理体系做不断的动态调整 但无论如何 门经理后 一开始放不开手脚 在面对比较难管理 绩效导向差的 我认为最终对绩效管理体系的评价原则一定是以 员工时 在绩效的要求和考核上原则性不强 半年后团队做总结时 下四点 是否能有效承接战略 是否能促进目 发现 这些员工进步很慢 绩效也比较差 同时管理者在这些员工 标达成 是否能提升员工工作能力和积极性 是 面前的威信也逐渐减弱 如果还不制止这种势头 相信会导致恶性 否可以成为价值分配的依据 以此和各位同 循环 随着后半年原则性提上来 所有员工一致要求 经过半年时 仁共勉 间 团队氛围有了很大的提升 15

10 绩效导向树立的时机很重要 选择在合适的时间树立 也论证讨论过 但结果却不尽如人意 深入分析发现 问题出 导向 往往事半功倍 比如在薪资调整和奖金发放上 让绩 在解决方案上 方案写的很简单 大家讨论的也不深入 项目 效高的员工得到较高的增幅 而绩效差的员工得到较低的增 启动后 边做边发现问题 最后控制不住 基于此 在实际管 幅 甚至无增幅 并且在沟通时 通过基于绩效的分析 让 理中 逐渐的要求大家好好的写方案 首先输出初步解决方 员工明白为什么 同时帮员工分析如何改善绩效 真正让员 案 方案必须将讲清楚三件事情 1 要解决的问题和当前的 工心服口服 又比如在部门例会上 对近期表现比较好的员 差距 2 设计方案 3 方案解决的问题 带来的新问题 基 工进行口头表彰 让其得到大家的尊重 于此专家评价可行性 方案可行性确定后 进行方案细化 并 明确目标 高标准 严要求 绩效管理就是结果管理 如果连目标都不明确 相信最 终绩效结果肯定不可能好 我们目前从事的视觉产品开发 属于系统级开发 系统最终的性能取决于多个分系统的性能 组合 如果各分系统设计目标模棱两可 结果只可能是系统 越做越复杂 越来越没有头绪 产品发布的时间一拖再拖 最终产品失败 团队散伙 输出测试和验证方案 最后方案再评审 目标分解和高标准要求并不是一蹴而就的 需要管理者 或管理者团队SMART的工作 需要不断根据实际情况去修正 去完善 但相信只要管理者坚持做 绩效管理会越来越轻松 团队的执行力也会越来越高 持续不断的绩效沟通和绩效辅导 在绩效管理中重点不在于考核指标是什么 不在于绩效 明确目标不是简单的三下五除二 而是深入进去层层拆 考核表格的格式如何 而在于管理者和员工对目标的理解 管 解 向上能承接事业部发展规划和经营计划 向下能分解到每 理者和员工是否工作目标是对齐的 而要做到这一点 需要持 个员工的具体工作 目标拆得越细才能越明确 拆得越深才能 续不断的沟通 在双方理解一致的情况下做事情 一切都变得 越合理 越能找出我们的差距 然后基于目标和差距找方法 可预期 可控制了 就不会再有意外的结果出现 这样考核才 目标明确的过程很复杂 很耗时 需要管理者非常深入业务 是受欢迎的考核 这样的考核才是对员工有帮助的考核 并且很努力的去做 甚至需要组建团队去完成 基于目标拆 解 输出团队重点工作 员工个人PBC 管理者个人PBC 绩效管理实践学习的 反思与心得 文 光通信接入网事业部 丁姗姗 管理者和员工要维护一种绩效合作伙伴关系 也就是说 管理者和员工之间不再是简单的管理与被管理的关系 不是任 仅仅目标明确是远远不够的 执行过程中高标准严要求 务分配下去 管理者就万事大吉 无所事事 双方的绩效是关 是绩效达成的保证 在产品线例行的总结会上不难发现一个 联的 管理者的指标被员工分解 员工指标支撑管理者的目 问题 比如一个模块优化项目 目标提的很清楚 解决方案 标 双方是捆绑在一起的利益共同体 因此 经理除了关注自 丁姗姗 2006 年加入凌云 现任接入网事业部客户中心市场部经理 身业务之外 还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长 帮 助下属分析绩效指标实现的路径 可能遇到的困难以及解决办 在现代企业管理实践中 绩效管理的理念和管理方法 而在具体操作绩效管理时 很容易出现两个极端 已经在普遍的接受和使用 很多企业高层管理者都认识到绩 1 认认真真走形式 2 绩效管理缩水成绩效考评 过程 另外 管理者也要定期给团队成员宣讲团队目标完成情 效管理的重要性 积极推动绩效管理系统 并发展到战略层 被忽略 况 因为团队的目标完成情况也会影响到员工的绩效得分 这 面 从上至下 通过平衡积分卡 KPI PBC等工具将企业战 种导向告诉员工除了关注本职工作之外 还要关注团队的目标 略目标层层分解 细化到最小部门及各位员工 最终实现统 完成情况 有了这种导向 员工在做跨部门沟通和协调时就有 一目标 统一方向 实现年度战略目标的上下对齐 法 需要提供资源支持 了原始的动力 做到这些 管理者和员工就可以同心协力 为了共同的 目标而努力 资源被集中 行动趋同 目标一致 合理的绩效管理是提升团队战斗力的根本 正确的价值 导向 明确的工作目标 高标准执行 不断的沟通协调修正 相信团队的战斗力会不断增强 团队绩效会越来越好 团队和 个人实现共赢 在此 与大家共勉 16 所谓 认认真真 是指企业在绩效考核方面有明确要 求 表格 流程都比较齐全 各级管理者都会 认真 地对 待人力资源部下发的考核表 按照人力资源部门规定的格式 绩效管理 过程是管理 目标是绩效 绩效管理的根本 和要求提报考核表和考核数据 而除去销售部门之外 其他 作用在于 1 将企业经营目标落实到各部门具体工作中 也 服务部门或者职能部门 考核项目都是定性描述 无法做到 就是战略落地 2 综合培养和提升员工 打造高绩效的 可 具体量化 再加上有的主管宁愿一团和气 不愿得罪人 这 担责的人才队伍 所以在落实绩效管理的时候 应该花更多 样就会导致这一类部门的主管给下属的评分都会比较接近 的时间关注企业的战略目标 关注绩效管理流程设计 关注 而这样的考核结果根本无法用于薪酬调整和奖金决策 而当 员工绩效改善 关注目标导向文化的塑造和各级管理者领导 考核结束后 面临奖金决策的时候 核心领导成员不得不又 力的提升 再一次坐在一起 逐个讨论 对所有的员工重新评价一遍 17

11 最后 按照核心领导成员博弈和平衡的结果对干部进行调 德勤评价的角度十分特别 从主管对员工的技能打分 整 奖金的评定 就这样 考核过程按部就班走形式 评价 转变为主管将对于组员采取的行动进行打分 比如 评价问 重构绩效管理 过程另起炉灶定乾坤 浪费时间和精力不说 长此以往员工 题可能是 1 根据对此人的了解 如果用我自己的钱为他 文 转自 哈佛商业评论 2015 年 4 月刊 对组织的信任也会大打折扣 支付奖金 我会给予其最高额的奖励 衡量所有表现 以及 其实避免上述极端情况有两个方法 1 将员工的评 价结果按照强制分布进行 这样员工不仅仅要完成个人目 标 还要在部门内部进行横向比较 要超越别人 才能得 到高评价 这样更容易拉开评价差距 也更能激发员工潜 能 2 目标的制定一定要量化 符合SMART原则 服务 类的加之满意度 事务类文档类的加以质量评价标准等 都可以采用 对组织的特殊贡献 选项从强烈同意5分 到强烈不同意1 分 2 根据对此人的了解 我希望他能永远留在自己团 队工作 衡量与他人合作的能力 3 此人濒临表现不佳 的境地 判断可能有损客户或者团队的问题 4 此人如 人技能时 人们很可能会标准不一 但如果让他们为自己的 感觉和意愿打分 就很不容易出现偏差了 这个视角有着颠 其实对于绩效目标的实现来说 过程管理的管理和 效考核当成人力资源部的工作范畴 而不是企业管理者的 工作范畴 缺失了过程的控制 只是在绩效周期结束的时 候 才开始关注绩效 开始打分 原本很好的改进机会已 经错过了 原本可以避免的问题已经出现了 这时候已无 这样的评价过程比较简单 节省下来的时间可以用在与 员工沟通 促进员工的未来发展上 这种绩效系统要求每名基 层主管每周至少与组员沟通一次 有测试发现 主管的沟通频 率和员工的工作积极性之间是正比关系 也就是说 频繁的和 员工沟通是主管提高员工积极性的王牌 法补救 权当亡羊补牢 因此 绩效管理要求管理者在过 相比较传统的绩效管理 绩效快照的优点在于 过程绩 程当中做好与员工的沟通 帮助员工分析可能存在的问题 效监控更加及时 能够在过程当中迅速 准确了解员工的表 和障碍 提供相应的资源和培训 帮助员工达成目标 绩 现 并且可以及时与员工对齐目标 及时让员工了解在进行下 效管理的过程如果是缺失的 这那么绩效管理的结果也终 一个项目时 主管希望员工做出哪些改变 或者更好的发挥哪 将是失败的 些长处 避免了以往考核注重个人主观判断 由于平时沟通不 为避免这一弊端 我们团队有一个比较好的实践经验 将员工PBC及部门KPI纳入到日常管理当中 员工月度进行 马库斯 白金汉 Marcus Buckingham 艾什利 古铎 Ashley Goodall 刘铮筝 / 译 安健 / 校 李全伟 / 编辑 今已具备晋升条件 衡量潜力是与否 理由是 在评价别 覆性的创新 监控是相当重要的 不能把绩效管理当成绩效考核 把绩 传统绩效管理看重年度目标 过程耗时巨大 评分不公平 德勤重新设计绩效管理系统 看重员工 未来发展 新系统主要靠以季度或项目为单位的 绩效快照 和每周沟通来提升员工业绩 足 导致信息收集不充分 主管对员工的了解不多 最终打分 的时候只能拍脑袋 德勤正在重塑绩效管理系统 但你可能不会对此感到惊 当统计德勤花在绩效管理上的时间后 我们发现必须变 讶 和很多公司一样 我们意识到德勤目前的员工评估 培 革 德勤每年有200万工时用于绩效管理 具体花费在填表 训 晋升和薪酬流程 与我们的期待相距甚远 开会和设计打分标准 在研究所耗费时间的具体去向时 我 在德勤最近进行的公众调查中 超过一半 58% 的受 访高管认为 他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极 性 也无法提高员工的业绩 对此我们也深有同感 绩效管 理方式应该更灵活多变 实时和个性化 应该把重点放在促 进今后表现上 而非评估过去 化繁为简 设计出截然不同的绩效管理工具 它以一套收集 分宽严度等 可靠绩效数据的新方式为基础 速度快 灵活 个性化和适 评估差异到底有多大 2000年迈克尔 蒙特 斯蒂芬 斯卡 时调整 该系统更适合那些人才密集型的企业 其设计的目 伦和梅纳德 果夫在 应用心理学 月刊 Journal of Applied 的来源于我们获得的三大证据 对工作时间的统计 对等级 评分的科学研究 以及对德勤自身进行严格的对照组研究 作方向 员工的评估结果 以免在后续工作中过于尴尬 所以为保证评 长期以来 德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统 价的真实性 暂时还不能对员工透明 而在年终评价时 再将 较为相似 每年年初 6.5万多名德勤员工都会定下个人目 员工的快照分数汇聚起来 结合其他的绩效标准一起 反馈给 标 一个项目结束后 每位员工的主管会根据目标完成情况 员工 给他们打分 主管还会就员工的表现程度进行点评 这些评 放在促进今后表现上 而非评估过去 由此诞生了一个新的绩效管理方法叫做 绩效快 照 目前德勤正在使用 在每个项目结束时 或长期项 绩效管理的目的是为了企业长远发展 提升绩效 因此 企业不同 所采用的绩效管理系统也就不尽相同 没有一定之 规 企业要根据各自的组织架构 业务特点 人员数量来确定 适合自己的绩效管理系统 目完成1/4时 主管即对员工进行评价 将一年的数据累 绩效考评的结果只应用于当期的绩效工资或股票激励 积起来之后 再根据相应项目实际完成的各项数据 给管 晋升则主要以任职资格为依据 这样做也能促使企业整个管理 理者提供了丰富的参考信息 可用于后续规划及员工的激 体系更加合理 励决策 18 另一新发现是 评估同一员工技能的数据标准不一 比 分高低 主管自己的战略思维 对战略重要性的看法以及评 过直接 如果直接将结果反馈给员工 会导致主管容易美化对 激发员工积极性 也无法提高员工的业绩 那么如何把重点 评分导致偏差 的目标 没有一年一度的总结 也没有360度评估方法 我们 工跟直线经理汇报过去工作的同时 也明确了个人未来的工 58% 的受访高管认为 他们目前的绩效管理方式既无法 工提升业绩和职业发展上 即从回首过去变为放眼未来 如 主管向评估员工的战略目标 以下因素都会大幅影响得 而不足之处在于绩效反馈 由于这种独特的评价方法太 善 并向前发展 在德勤最近进行的公众调查中 超过一半 例 我们开始思索 能否把管理者花在评分上的时间转到员 德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新 没有一连串 PBC进度汇总并向主管汇报 双方进行多次有效的交流 员 绩效管理是一种实践 势必会不断推陈出新 不断完 们发现管理者对绩效评估进行的闭门讨论时间占了很大比 耗时巨大的绩效管理 Psychology 中 全面地研究了打分的详细标准 调查中 两 位老板 两位同事和两位下属为4492名管理者打分 结果显 示 因打分者个人偏好和意见不同 分数相差62% 而实际 上管理者的表现差异仅为21% 估被纳为年终考评 在冗长的 共识会议 上 顾问组 会将员工与同侪相比 讨论他们一年来的表现 根据内部反馈 德勤员工认同这种方式的稳定性 因为 每位员工都有指导顾问 所以每个人的意见在共识会议上都 能得到反映 德勤的绝大多数员工认为这一过程公平合理 但我们依然意识到 随着新需求的出现 这不是德勤最佳的 绩效管理方式 在随时变动的世界里 一年一度的目标过于 批量化 关键是 对员工表现的实时评价比指导顾问的 年终打分更有价值 19

12 因 此 研 究 者 在 曼 纽 尔 伦 敦 (Manuel London) 编 纂 的 研 究 之 初, 绩 优 团 队 和 其 他 团 队 只 在 极 少 数 问 题 上 有 差 个 目 标 很 明 确, 也 是 大 多 数 现 有 绩 效 系 统 所 做 的 : 新 系 统 让 公 除 了 这 些 连 贯 的 可 计 算 数 据 外, 评 判 薪 酬 时, 我 们 可 组 织 中 人 如 何 评 估 他 人 (How People Evaluate Others In 异, 差 异 最 大 的 一 项 是 : 我 在 工 作 中, 每 天 都 有 机 会 做 自 己 司 能 够 肯 定 员 工 绩 效, 尤 其 需 要 能 够 通 过 不 同 的 奖 金 来 实 现 将 一 些 无 法 计 算 的 因 素 纳 入 考 量, 比 如 所 在 年 份 项 目 任 务 的 难 Organizations) 一 书 中 得 出 结 论 : 打 分 针 对 的 是 被 评 者 的 工 作 表 现, 这 似 乎 显 而 易 见 ; 但 实 际 上, 与 被 评 者 相 比, 打 分 更 能 解 释 评 分 者 的 信 息 ( 研 究 者 将 这 一 现 象 定 义 为 特 殊 评 分 者 效 应 ) 这 让 我 们 陷 入 了 思 考 我 们 希 望 从 个 人 层 面 了 解 员 工 的 表 现, 而 最 适 合 进 行 这 项 评 估 的 莫 过 于 员 工 直 接 领 导 ( 后 文 称 组 长 译 者 注 ) 但 应 如 何 保 证 评 估 不 会 因 特 殊 评 分 者 效 应 产 生 偏 差? 最 擅 长 的 事 与 员 工 选 择 其 他 答 案 的 部 门 相 比, 那 些 员 工 选 择 了 强 烈 同 意 的 部 门, 有 高 出 44% 的 几 率 获 得 顾 客 满 意 度 高 分 ; 有 高 出 50% 的 几 率 是 员 工 流 动 率 低 的 团 队 ; 有 高 出 38% 的 几 率 是 高 效 团 队 仿 效 此 法, 我 们 想 看 看 德 勤 内 部 的 情 况 如 何 首 先 我 们 筛 选 出 60 支 绩 优 团 队, 包 括 来 自 公 司 各 部 门 的 1287 名 员 工 我 们 选 择 了 1954 名 员 工 作 为 对 照 为 了 解 每 一 位 团 队 内 的 情 况, 为 了 衡 量 每 名 员 工 的 表 现, 必 须 对 其 有 清 晰 的 认 知, 这 是 新 系 统 的 第 二 大 目 标, 实 现 这 个 目 标 面 临 两 大 挑 战 : 一 是 特 殊 评 分 者 效 应 ; 二 是 如 何 精 简 传 统 评 估 项 目 打 分 共 识 会 议 和 最 终 评 分 流 程 第 一 个 挑 战 需 要 我 们 在 评 判 方 式 上 进 行 微 调 以 前 我 们 会 向 很 多 人 征 求 他 们 对 组 员 的 意 见, 比 如 通 过 360 测 评 或 直 接 反 馈 调 查 问 卷 等 方 式 现 在 我 们 发 现, 只 要 问 直 接 组 长 就 够 了, 关 键 是, 问 的 问 题 发 生 了 变 化 在 评 价 别 人 易 程 度, 以 及 对 组 织 在 项 目 之 外 所 作 的 贡 献 这 些 数 据 是 评 判 薪 酬 的 基 础, 而 非 最 终 标 准 薪 酬 的 最 终 意 见 由 员 工 的 直 接 领 导 达 成, 或 者 由 总 览 全 部 绩 效 流 程 以 及 横 向 对 比 多 组 数 据 的 几 位 领 导 决 定 这 种 新 的 评 估 方 法 也 是 评 分, 但 无 论 是 分 数 的 生 成 还 是 使 用, 都 和 传 统 意 义 的 评 分 截 然 不 同 因 为 新 方 法 能 快 速 捕 捉 到 员 工 每 时 每 刻 的 表 现, 我 们 称 之 为 绩 效 快 照 来 自 绩 优 团 队 的 证 据 我 们 还 了 解 到, 德 勤 最 优 秀 团 队 无 一 例 外 具 有 发 挥 自 身 优 势 的 特 点 这 些 团 队 的 成 员 富 有 使 命 感, 力 求 将 每 天 工 作 做 到 最 好 这 一 发 现 并 非 出 于 臆 断 或 道 听 途 说, 而 是 来 自 对 表 现 最 优 秀 团 队 进 行 实 证 研 究 我 们 采 取 了 含 有 6 项 内 容 的 调 查 问 卷, 计 算 结 果 时, 三 项 内 容 与 优 秀 团 队 密 切 相 关 : 我 同 事 责 任 感 强, 工 作 质 量 高, 我 们 公 司 的 使 命 能 够 激 励 我, 我 每 天 都 有 机 会 发 挥 自 己 的 长 处 而 在 这 三 项 内 容 中, 第 三 项 反 响 最 强 烈 在 设 计 新 的 绩 效 工 具 时, 所 有 这 些 证 据 都 帮 助 我 们 更 好 技 能 时, 人 们 可 能 会 标 准 不 一, 但 如 果 让 他 们 为 自 己 的 感 觉 和 意 愿 打 分, 就 不 容 易 出 现 偏 差 为 了 解 员 工 个 人 绩 效, 我 们 没 有 让 组 长 为 组 员 的 技 能 打 分, 而 是 让 他 们 为 自 己 将 对 组 员 采 取 的 行 动 打 分 在 每 个 项 目 结 束 时 ( 或 长 期 项 目 完 成 1/4 时 ), 我 们 让 组 问 题 核 心 观 点 员 工 和 管 理 者 以 及 人 力 资 源 部 门 对 传 统 绩 效 管 理 方 式 存 在 异 议, 包 括 对 一 连 串 目 标 的 普 遍 依 赖 关 注 过 去 每 年 一 次 的 评 级 回 顾 以 及 360 度 测 评 工 具 先 前 的 研 究 成 果 也 为 我 们 的 调 研 提 供 了 基 础 从 20 世 纪 末 开 始, 盖 洛 普 对 团 队 绩 效 进 行 了 为 期 数 年 的 大 面 积 调 研, 超 过 140 万 员 工 5 万 多 团 队 和 192 家 组 织 参 与 调 查 从 薪 资 职 地 解 决 问 题 我 们 希 望 投 入 更 多 时 间 帮 助 员 工 发 挥 优 势, 让 他 们 所 在 的 团 队 具 有 清 晰 的 目 标 和 期 望 因 此, 我 们 需 要 一 种 能 快 速 收 集 不 同 绩 效 表 现 可 靠 数 据 的 方 法, 于 是 着 手 工 作 长 就 以 下 4 个 问 题 作 出 回 应 通 过 连 续 测 试, 我 们 精 心 调 整 4 个 问 题 的 表 达 方 式, 确 保 问 题 清 晰 强 调 出 个 人 差 异, 并 能 有 效 衡 量 表 现 目 标 有 些 公 司 不 再 进 行 评 级 和 年 终 回 顾, 找 到 了 更 好 的 解 决 方 案 德 勤 决 心 设 计 新 系 统, 厘 清 并 认 可 不 同 的 绩 效 表 现, 并 推 动 未 来 表 现 业 发 展 机 会 等 方 面, 盖 洛 普 向 绩 效 优 秀 团 队 和 绩 效 一 般 的 团 队 提 出 同 样 的 问 题, 研 究 他 们 的 答 案 重 点 考 察 哪 些 绩 优 团 队 回 答 强 烈 同 意 而 其 他 团 队 有 不 同 答 案 的 问 题 再 造 绩 效 管 理 首 先, 我 们 尽 可 能 表 述 清 楚 绩 效 管 理 的 目 的, 即 对 德 勤 而 言 绩 效 管 理 意 味 着 什 么 德 勤 新 绩 效 系 统 有 三 大 目 标, 第 一 1. 根 据 对 此 人 的 了 解, 如 果 我 用 我 自 己 的 钱 为 他 支 付 奖 金, 我 会 给 与 其 最 高 额 的 奖 励 ( 衡 量 所 有 表 现, 以 及 对 组 织 的 特 殊 贡 献, 选 项 从 1 分 强 烈 不 同 意 到 5 分 强 烈 同 意 ) 解 决 方 案 德 勤 的 新 方 法 将 薪 酬 决 策 与 每 日 绩 效 管 理 分 开, 更 好 地 掌 握 以 季 度 或 项 目 为 单 位 的 绩 效 快 照, 并 依 靠 每 周 与 管 理 者 沟 通 记 录 来 表 现 工 作 进 程 2. 根 据 对 此 人 的 了 解, 我 希 望 他 能 永 远 留 在 自 己 团 队 工 作 关 键 是 提 升 员 工 业 绩 ( 衡 量 与 他 人 合 作 的 能 力, 以 同 样 的 5 分 制 打 分 ) 新 系 统 的 前 两 个 目 标 已 经 清 楚 了 : 首 先 我 们 希 望 认 可 3. 此 人 濒 临 表 现 不 佳 的 境 地 ( 判 断 可 能 有 损 客 户 或 团 队 的 问 题, 选 择 是 与 否 ) 4. 此 人 如 今 已 具 备 晋 升 条 件 ( 衡 量 潜 力, 选 择 是 与 否 ) 员 工 表 现, 其 次 我 们 可 以 明 确 他 们 的 表 现 如 何 但 所 有 的 研 究 所 有 与 领 导 就 绩 效 管 理 的 交 流, 以 及 来 自 员 工 的 反 馈 都 表 明, 这 两 个 目 标 还 不 够 归 根 结 底, 绩 效 管 理 到 底 更 强 调 绩 效, 还 是 管 理? 换 言 之, 能 够 衡 量 和 奖 励 员 工 目 前 的 表 现 固 然 好, 但 如 果 能 持 续 改 善 他 们 的 业 绩, 岂 不 更 佳? 也 就 是 说, 我 们 不 关 注 组 长 对 组 员 的 看 法 而 关 注 组 长 如 何 对 待 组 员 当 我 们 将 一 年 的 数 据 累 积 起 来 后, 根 据 相 应 项 目 的 期 限 衡 量 各 项 数 据, 获 得 了 供 管 理 者 参 考 的 丰 富 信 息, 可 用 于 后 续 规 划 发 展 路 径 或 绩 效 模 式 分 析 立 刻 有 1/4 的 管 理 者 使 用 这 些 新 数 据 评 估 下 属 员 工, 比 如 判 断 该 提 拔 哪 些 人, 或 发 现 那 些 具 有 重 要 技 能 的 人 他 们 还 能 根 据 这 些 新 数 据, 讨 论 德 勤 应 该 如 何 激 励 某 些 部 门 或 团 队 这 些 数 据 点 集 合 很 简 单, 但 十 分 有 效, 我 们 发 现, 管 理 者 使 用 这 些 数 据 结 果 能 够 大 幅 节 省 时 间, 每 年 用 不 了 200 万 个 小 时, 就 可 把 节 省 的 时 间 用 于 员 工 未 来 发 展 上 因 此 我 们 的 第 三 个 目 标 是, 有 效 激 励 员 工 的 表 现 如 果 绩 效 快 照 是 供 组 织 使 用 的 工 具, 我 们 还 需 为 组 长 设 计 一 款 工 具 作 为 进 一 步 支 持 对 最 优 秀 组 长 的 研 究 表 明, 他 们 会 经 常 和 所 有 组 员 沟 通 近 期 工 作 这 些 简 短 沟 通 让 管 理 者 心 中 有 数, 无 论 是 下 一 周 工 作 优 先 审 议 选 项 近 期 工 作 反 馈 还 是 提 供 进 程 修 改 意 见 指 导 或 重 要 信 息 都 尽 在 掌 握 这 些 沟 通 还 让 管 理 者 清 楚 了 解 每 名 组 员 未 来 动 向 及 其 原 因, 明 白 优 质 工 作 的 标 准 是 什 么, 以 及 各 组 员 在 近 期 如 何 发 挥 出 最 佳 表 现 换 言 之, 目 的 期 望 和 优 势 这 三 要 素 构 成 了 我 们 的 最 佳 团 队 20 知 识 和 理 性 是 我 们 事 业 腾 飞 的 翅 膀 21

13 界, 每 名 运 动 员 有 长 达 数 页 的 数 据 记 录 留 在 医 院 里, 每 次 验 血 后 我 们 都 会 德 勤 如 何 创 建 简 洁 绩 效 测 量 工 具 获 得 3 页 检 查 结 果 ; 在 心 理 评 估 中, 我 们 会 通 过 一 系 列 测 试 题 获 得 各 种 百 分 比 数 据 而 在 工 作 中, 至 少 在 量 化 评 估 绩 效 方 面, 我 们 希 望 用 一 个 数 字 就 能 区 别 开 每 名 员 工 的 千 差 万 别 甚 至 具 体 而 微 妙 的 不 同 我 们 饿 新 绩 效 管 理 系 统 中 最 重 要 的 工 具 之 一 是 绩 效 快 照 它 让 我 们 迅 速 准 确 了 解 所 有 员 工 的 表 现, 让 我 们 能 将 更 多 时 间 用 在 和 员 工 互 动 上 1. 标 准 我 们 的 测 量 工 具 必 须 满 足 3 个 标 准, 为 了 中 和 特 殊 评 分 者 效 应, 我 们 希 望 打 分 者 针 对 自 己 的 行 动, 而 非 被 评 分 者 的 特 质 或 行 为 在 所 设 定 的 必 要 范 围 中, 所 有 问 题 必 须 以 毫 无 意 义 的 方 式 表 达 出 来 为 避 免 吴 捷, 每 个 问 题 必 须 包 含 单 一 易 懂 的 概 念 我 们 的 问 题 有 薪 酬 团 队 协 作 不 佳 表 现 和 晋 升 等 方 面, 这 种 分 类 不 见 得 适 用 于 其 他 组 织, 但 至 少 适 于 德 勤 当 然, 更 好 的 理 解 由 沟 通 促 成, 包 括 组 员 与 组 长 交 流 目 前 表 现, 或 者 组 长 之 间 沟 通 如 何 分 配 组 员 薪 酬, 或 者 规 划 组 员 职 业 发 展 仅 凭 一 个 数 字, 远 无 法 支 持 这 些 沟 通 如 果 我 们 希 望 给 组 员 最 清 晰 的 定 位, 就 必 须 尽 可 能 捕 捉 到 每 个 人 的 独 特 之 处, 然 后 才 能 进 行 有 效 讨 论 2. 打 分 者 新 的 绩 效 系 统 要 求 每 名 组 长 每 周 至 少 与 组 员 沟 通 一 次, 这 些 沟 通 并 非 组 长 额 外 的 工 作, 而 是 他 们 分 内 的 事 如 果 组 长 一 周 不 能 做 到 沟 通 一 次, 就 不 能 明 确 组 员 的 优 先 事 项, 或 对 组 员 的 优 先 事 项 理 解 过 于 空 泛 如 此 一 来, 管 理 者 就 无 法 有 效 帮 助 组 员 ; 而 沟 通 也 会 从 指 导 近 期 工 作 变 为 对 过 去 表 现 的 反 馈 沟 通 的 内 容 完 全 会 随 着 沟 通 频 率 变 化 而 变 : 如 果 你 希 望 员 工 谈 一 谈 他 们 未 来 短 期 内 如 何 表 现, 就 必 须 保 证 沟 通 频 率 要 高 我 们 在 测 试 中 发 现, 沟 通 频 率 和 组 员 积 极 性 之 间, 具 有 直 接 可 量 化 的 联 系 可 以 说, 频 繁 地 和 组 员 沟 通 是 组 长 提 高 员 工 积 极 性 的 王 牌 而 频 繁 沟 通 会 占 用 组 长 很 多 时 间, 我 们 了 解 到, 保 证 沟 通 频 率 的 最 佳 办 法 是, 由 组 员 发 起 沟 通 因 为 和 组 长 相 比, 组 员 通 常 更 迫 切 地 渴 望 得 到 指 导 和 关 注 为 使 沟 通 有 益 于 双 方, 我 们 的 系 统 让 每 个 组 员 都 能 利 用 自 我 测 评 工 具, 理 解 和 探 索 他 们 的 强 项, 然 后 把 所 得 结 果 与 同 事 和 组 长 以 及 公 司 中 其 他 人 交 流, 我 们 有 双 重 考 虑 一 是 如 我 们 所 见, 员 工 现 在 的 最 佳 表 现 和 未 来 的 长 足 进 步 均 源 于 他 们 具 有 的 优 势 二 是 如 果 我 们 希 望 绩 效 系 统 被 频 繁 使 用 ( 每 周 ), 就 必 须 将 其 视 为 一 种 让 人 上 瘾 的 消 费 技 术 ( 具 有 简 单 快 捷 以 及 吸 引 人 等 特 质 的 技 术 译 者 注 ) 过 去 几 年 中, 尤 其 在 社 交 媒 体 上, 很 多 成 功 的 消 费 技 术, 都 是 分 享 型 技 术 因 为 无 论 是 自 己 的 想 法 成 绩 还 是 影 响, 绝 大 多 数 都 会 对 和 自 己 相 关 的 动 向 格 外 关 注 因 此, 我 的 所 长 透 明 度 是 个 难 题 迄 今 为 止, 我 们 已 经 定 义 了 绩 效 管 理 最 本 质 的 三 大 目 标 : 肯 定 认 清 和 有 效 激 励 员 工 的 表 现 我 们 有 三 个 相 互 关 联 的 例 行 举 例 来 支 持 这 三 大 目 标 : 每 年 的 薪 酬 调 整 决 策 季 度 或 项 目 绩 效 快 照, 以 及 以 周 为 单 位 的 上 下 级 沟 通 而 且 通 过 定 期 测 评 和 频 繁 沟 通, 我 们 从 过 去 批 量 化 地 关 注 过 去 绩 效, 转 变 为 关 注 未 来 我 们 在 德 勤 规 模 更 大 的 工 作 组 中 实 验 这 一 工 具 的 每 一 元 素, 发 现 随 着 时 间 延 续 他 们 会 产 生 变 化 : 不 同 业 务 部 门 可 以 先 介 绍 优 势 分 析, 然 后 进 行 更 频 繁 的 沟 通, 再 采 取 新 的 测 评 方 法, 最 终 用 新 软 件 监 督 绩 效 ( 见 后 页 绩 效 智 能 ) 但 在 实 践 过 程 中, 同 一 个 问 题 不 断 浮 出 水 面 透 明 度 当 组 织 掌 握 了 关 于 我 们 的 一 些 信 息, 而 这 些 信 息 被 数 字 捕 捉 下 来, 我 们 通 常 会 觉 得 自 己 有 知 情 权, 能 够 了 解 自 己 的 境 遇 这 一 问 题 需 要 一 个 清 晰 的 答 案 在 首 版 新 系 统 工 具 中, 我 们 并 未 告 知 组 员 本 人 绩 效 快 照 的 评 估 结 果 因 为 根 据 过 往 经 验, 如 果 对 员 工 公 开 绩 效 评 估, 结 果 往 往 会 被 夸 大 或 美 化 我 们 希 望 获 得 没 有 任 何 加 工 的 评 估 结 果, 因 此 没 有 对 组 员 公 开, 否 则 很 可 能 无 法 获 得 我 们 寻 求 的 真 相 但 真 相 到 底 是 什 么? 个 人 表 现 的 结 果 究 竟 如 何? 在 体 育 目 前 透 明 度 问 题 尚 未 完 全 解 决, 但 我 们 已 经 在 反 思 尝 试 : 哪 些 员 工 的 评 估 细 节 可 以 收 集 和 共 享? 我 们 如 何 沟 通 才 能 使 领 导 的 沟 通 更 具 意 义? 现 在 的 问 题 并 不 是 如 何 对 员 工 进 行 一 句 话 判 断, 而 是 如 何 全 方 位 具 体 地 评 估 他 们 过 去 几 年 中, 针 对 绩 效 管 理 的 很 多 争 议 都 围 绕 着 打 分 如 何 保 证 公 平, 以 及 如 何 达 成 预 期 目 标 但 问 题 可 能 出 在 其 他 地 方 : 打 分 确 实 反 映 了 每 名 员 工 的 表 现, 却 太 过 片 面 毕 竟, 员 工 本 身 的 得 分 没 有 问 题, 问 题 在 于 为 何 仅 有 这 一 个 数 字 评 分 是 真 实 情 况 的 浓 缩, 在 今 天 仍 不 失 为 一 项 必 要 手 段 但 组 织 对 员 工 的 了 解, 以 及 员 工 对 自 身 工 作 状 况 的 认 知, 都 不 可 能 靠 一 个 数 字 解 决 现 在 技 术 条 件 已 允 许 我 们 扩 大 绩 效 评 估 的 数 据 规 模, 随 着 新 绩 效 系 统 在 德 勤 内 部 的 不 断 推 广, 评 估 大 数 据 是 下 一 个 我 们 亟 待 解 决 的 问 题 我 们 要 求 打 分 者 具 有 和 被 评 分 个 人 相 关 的 第 一 手 经 验, 而 且 他 们 的 主 观 判 断 值 得 我 们 信 赖 我 们 认 同 组 长 是 最 了 解 被 评 分 者 的 人, 但 他 们 的 角 色 也 意 味 着, 他 们 对 组 员 的 判 断 主 观 程 度 比 较 高 我 们 也 想 过 邀 请 部 门 经 理 甚 至 同 事 评 分, 但 最 终 还 是 觉 得 应 该 遵 从 最 简 单 清 晰 的 做 法 3. 测 试 我 们 测 试 了 这 些 问 题 是 否 能 提 供 有 效 数 据 有 效 性 测 试 能 根 据 答 案 平 均 数 确 定 问 题 的 难 度, 以 及 根 据 标 准 差 确 定 答 案 的 变 动 范 围 我 们 明 白, 如 果 答 案 中, 强 烈 同 意 的 比 例 很 高, 那 么 就 无 法 获 得 我 们 预 期 的 差 异 确 保 问 题 和 相 关 标 准 的 有 效 性 也 很 重 要 ( 也 就 是 说, 所 有 问 题 应 指 向 同 一 隐 藏 理 论, 并 能 发 现 用 其 他 测 试 方 式 获 得 结 果 之 间 的 关 联, 比 如 参 与 度 调 查 ) 4. 频 率 德 勤 的 工 作 按 项 目 计 算, 所 以 每 个 项 目 结 束 后, 有 必 要 得 出 该 项 目 的 绩 效 快 照 我 们 的 目 标 是, 在 尽 可 能 严 格 执 行 绩 效 评 估 时, 不 给 组 长 造 成 过 多 负 担, 因 为 如 果 测 试 过 于 消 耗 精 力, 也 不 会 产 生 可 靠 数 据 5. 透 明 度 我 们 目 前 正 在 研 究 透 明 度 问 题 我 们 希 望 绩 效 快 照 能 显 示 实 时 真 相, 比 如 组 长 的 想 法 而 经 验 告 诉 我 们, 如 果 组 长 得 知 组 员 能 够 给 看 到 所 有 数 据 点, 就 容 易 美 化 组 员 评 估 结 果, 以 免 后 续 沟 通 过 于 尴 尬 我 们 会 将 员 工 的 快 照 分 数 汇 聚 成 年 终 评 价, 但 年 终 总 结 到 底 应 该 分 享 什 么? 我 们 宁 可 公 开 过 多 数 据, 也 不 能 失 之 于 不 透 明 不 仅 为 了 客 户, 也 是 为 了 内 部 项 目, 我 们 需 要 根 据 团 队 同 侪 表 现, 汇 总 快 照 分 数 工 时 销 量 等 绩 效 标 准 的 相 对 数 据, 然 后 提 供 给 员 工 最 详 尽 清 晰 的 反 馈 时 间 能 够 检 验 我 们 离 理 想 预 期 有 多 近 们 希 望 这 一 新 系 统 能 为 人 们 提 供 一 个 平 台, 探 索 分 享 他 们 22 知 识 和 理 性 是 我 们 事 业 腾 飞 的 翅 膀 23

14 绩效智能 在新系统的早期概念验证过程中 德勤负责某大区域的高管向项目经理索要数据 用于骨干员工的相关激励 表中每个 用未来价值鉴定 谁是真的明星销售 小点代表一个人 决策者可以点击任何小点 查阅该人姓名及其 绩效快照 的细节信息 文 转自 哈佛商业评论 2015 年 4 月刊 组长告诉我们什么 对升职有何帮助 首先团队总览全局 这张图显示了所有参与者 Y轴 被过滤后的该图显示了那些组长认为 此人已做好 的标准是组长所谓的 我总是希望此人作为我的组员 晋升准备 的组员 这些数据为每年高管晋升员工的讨论 X轴的标准是 我们会尽可能多给该组员奖励 另外3图 提供了可靠支持 的两轴均和此图标准一致 对于采购 各家公司早已驾轻就熟 早在销售员敲门 我们对SFV的定义是 销售代表的客户所产生未来现金 前 它们就确定好了自己想要的解决方案 供应商以及价 流减去培养 激励以及留住这个销售代表所产生成本后的净 格 这让市场竞争更为激烈 更使得明星销售员的发掘 培 现值 计算SFV时 管理者须先预估销售员现有客户以及潜 养 激烈以及留住尤为重要 因此 美国商界每年耗费8000 在客户的终身价值 customer lifetime value 即CLV 想 亿美元巨资用于补偿销售人员 另150亿美元用于销售培养 了解更多关于CLV的内容 请见V.库马尔著 客户参与的利润 但目前公司仍依赖过往销售表现衡量投资效果 由于公司 该数据如何决定薪酬 如何解决绩效不佳的问题 第二步 数据被过滤 只留下某一工作层级的员工 本过滤图显示了那些组长认为 此人濒临绩效不佳 绩效管理系统的关键问题之一是 系统能否捕捉到员工间 境遇 的组员 如屏幕右上图所示 即使表现不错的员 足够多的差异 保证公平分配 图中的分配为之后的讨论 工也有可能退步 组织有责任帮他们恢复业绩 提供了基础 空间 概念 指标及战略 塞奇出版社 2013 仅评估销售员的过往业绩 比如带给公司收入的增长 单位产 之后 管理者须减去培训和激励销售代表的现值 比如 品销售量 销售转化率或其他指标 因此无法全盘考察销售员 佣金 从而得到代表未来预期创收值 想了解计算SFV的具 未来工作表现 以及何种培训和激励措施最有效 这导致很多 体内容 请见本文作者合著 评估并管理销售人员的未来 公司无法准确评估员工业绩 从而出现销售投资失误 价值 市场营销研究杂志 2014年10月刊 基于20年的客户盈利能力研究 我们创立了一种评估销 通过对比不同时间跨度的SFV 管理者能够优化对销 售人员为公司长期创收能力的新方式 此外 我们会根据销 售员培训及激励体系的投资 从而实现短期及中长期目标 售员未来业绩表现 为其提供相应培训 并采取不同激励措 我们在本研究中曾预测过销售代表未来一年和三年的SFV 施 我们将说明 优化这些投资会使公司收入爆增 据我们 之所以预测三年跨度内的SFV 原因很多 首要一点就是 了解 在此之前 没有任何研究明确调查过不同培训和激励 如果我们运用CLV模型来预测三年后的客户行为 准确度会 措施对销售代表未来业绩的影响 大幅降低 特别在变化莫测的市场 比如我们研究对象公司 无法预测销售员未来价值会造成公司投资销售员培训和 激励方案失误 最后损失惨重 更有甚者 优秀销售员会因 自身价值被低估而离职 带着宝贵的客户资源投入竞争对手 所在的高科技B2B行业 管理层最好以三年跨度为基准做决 策 针对销售队伍做决定时更该如此 本研究中的公司和大多数企业一样 一直用销售人员为公 司带来的收入作为衡量其价值的主要指标 创收最多的销售被 的怀抱 视为 明星 但SFV分析显示 这一简单粗暴方法既无法正 评测未来价值 确评测出销售代表现值 也不能说明销售人员的潜力 为创立一个评估销售员未来价 值 salesperson future value 简称 SFV 的新方式 并判定影响价值 变化的因素 我们与一家经营软硬 件和服务的 财富 500强B2B公司 合作 获得了这家公司7年来 对近 500名销售员和客户的追踪数据 其中包括每个销售代表的年龄 技 能 任期 工作区域以及他们客户 的详细采购记录 这些数据还包括 每个销售员的培训类型和时间 以 问题 解决方案 成果 由于公司仅评估销 售员的过往业绩 它们 对销售员未来表现所知 甚少 这导致很多公司 对员工的业绩评估都不 到位 使 用 统 计 技 术 预测销售员未来价值 SFV 再结合每个 销售代表的业绩表现与 之前受到的培训和激励 类型 你就能得知谁是 最佳销售 之后针对个 人制定培训和激励方 案 让他们的业绩得到 最大程度的提高 一家 财富 500 强科技B2B公司通过计 算SFV 将对销售员培 训和激励体系的投资 重组 之后公司整个 销售队伍的SFV增加了 8% 收入增加4% 及公司对销售采取的货币或非货币 激励措施 24 25

15 ک ѹஆ ἷ ӢЋᝠἸ 如可以是目标 奖项 奖金 公开表扬或者社会压 我们的研究发现 培训类型 激励措施和销售代表未来 应和解决问题的能力 因此可以帮助销售员更好地运用在任务 间的联系 我们根据销售人员三年内为公 力 但只要视个人和环境而定 就会行之有效 但 业绩表现三者间存在紧密联系 根据这些发现 我们将所研究 导向型培训中学到的知识和战术 从而在一定程度上 增加销 司带来收入多少 按照十进位分层 接下 公司往往通过猜测销售员过往业绩 当前项目和未 公司的销售队伍细分为两大组 1 培训驱动型销售员 他们 售员的未来价值 管理者在安排培训时间时须重视这种协同效 来 我们计算了每层销售代表的SFV 如 来成果这三者关系来制定和推广培训和激励方案 的SFV主要受教导和学习影响 2 激励驱动型销售员 他们 应 比如 一位销售员完成最佳时长的任务导向型培训后 管 下图所示 这家公司严重低估了最高层销 这非常不科学 这种情况下 方案必然导致销售资 更多会因货币或其他种激励而斗志昂扬 理者就可以推荐他参加成长导向型培训 以巩固并熟练运用他 ୦ մߌߛџқ 售员的价值 这些人的未来价值是按创收 源分配的不公平 而管理者只能不停地修改方案 ୦ մӫ ݶ қ 值分层所估价值的近两倍 位于收入最底 为了销售员的未来价值和创收值之 $100 છѳ( (Ҹ ङ୦ ї੮ ޞ ޗ ખѕћЏ働 ױ ӫ ݶ қߛ ੫ ѕћङߌߛ 䥟ӯਈԃ Љ ՕՈङ澞ߌߛџ қ߄ր ઋ ސ 澞 培训及激励措施会对业绩突出的销售员有何积 层的销售代表虽处于低位仍带来了可观收 极影响 又会对大有前途的销售员有何助益 SFV 入 他们的真正不足更多体现在未来价值 分析起到抛砖引玉的作用 我们在确定所研究公司 评估中 因为这些人的收入怎么也无法让 中每个销售员的未来价值后 结合每个销售代表之 公司收回成本 前受到的培训和激励与他们的SFV数据 探究这些 SFV评估中 处在最高层和最底层之 计技术 潜在类别细分 这项技术可以分辨出群 体中的潜在亚群体 在本研究中 我们通过分析 投资销售队伍 认识到影响某个销售员未来业绩和整个销售群体的 因素 我们收集的数据涵盖了三年内 每个销售代 大多数管理者都清楚 对销售员的培 训及激励要因人而异 标准可能不同 比 ѹஆϙ ᄊ ళ ᄝѾᑟҧ 售知识水平和技能的提高 培训知识点包括公司产品和服务 长导向的基本培训 他们还可以额外增加培训内容 因此 我 比如壮大领导层 团队 提高与客户互动能力的培 们确定了销售代表参与两种不同导向型培训的年平均时长 培 训 我们收集的数据还包括销售代表所受货币激励 养每个销售代表所需成本 并评测了培训对业绩表现的影响 们参考了一年及三年内 培训和激励的效果 $32 训也关注领导力培养 谈判战略制定以及灵活性训练 即视情 况调整销售战略 比如积累产品和客户知识的培训 和成长导向型 的变量有任期 市场竞争力和工作区域 此外 我 $35 他们找出完成任务所需技巧 并全面提高这些技能 成长型培 在本研究的最初4年里 所有销售员都必须接受任务及成 代表得到的公开表扬或徽章等 我们在分析中控制 $38 成长导向型培训侧重让销售代表 学习如何学习 帮 表所接受培训的时长 培训分两类 任务导向型 的价值以及非货币奖励的次数 非货币奖励指销售 $40 $30 多数销售培训都属于任务导向型 这些培训过多关注销 管理技巧 其中包含了 人际交往技能 售的真实价值都被高估了 $50 优化培训体系 为达到这一目的 我们运用了一项流行的统 销售业绩分层 位于第三层及以下层级销 $55 针对个人的培训和激励体系 所在行业和竞争对手 现有和潜在客户 时间管理和客户关系 因素如何影响业绩 间销售员的价值按层级骤减 评估按过往 ѹஆϙ Ͱ ᄊ ళ ᄝѾᑟҧ 本研究分析让公司能够根据每个销售员所在组别 优化 我们发现了对优化销售管理极具意义的三点 更多未必 更好 我们看到 以上两种类型培训和销售代表未来价值呈明 显正相关 但只在一定范围内适用 培训费用高 耗时长 所 以当培训时间超过某一限度 成本就会超过销售代表的SFV $30 $28 哪怕SFV仍在增长 因此 了解每个组别的销售员接受培训的 $25 最佳时长至关重要 $21 $20 $20 在我们所研究公司中 对培训驱动型销售代表而言 最 佳年培训时长是29个小时 比激励驱动型销售多70% 时间跨度很重要 我们在观察SFV一年和三年内变化后 $10 认识到短期和长期培训对销售代表未来价值有不同作用 总体 来说 长期培训的效果更好 对SFV的作用而言 长期培训明 $5 $2 $0.3 -$10 -$20 ӡᤉ 销售代表的过往业绩不能说明其未来盈利能力 如果你在看完销售代表已给公司带来多少收入后 又察看了他们未来盈利能力 你就会发现 最优秀的销售员比你想象中更有价值 而表现不佳者所产生成本也会超过你的预期 显对培训驱动型销售员影响更大 这项发现说明 管理者在评估培训效果时须保持耐心 仅根据一年业绩表现就以SFV判定销售的能力 会得出明显不 实的结论 例如 管理者认为目前已经看到了培训的最大效 果 或认为培训对激励驱动型销售代表比驱动型销售更有效 果 但三年后却发现 情况恰好相反 之前所学内容 整体看来 在长期培训中 两种培训之间互相 强化 效果更显著 优化激励体系 对于外部激励因素 销售人员和其他人并无二致 货币 形式的奖励和认可都会使他们迅速充满斗志 我们调查了销售代表所得底薪之外的薪酬 如佣金 以及同侪认可 如 本月销售明星 奖章和公开赞赏对SFV的 影响 我们通过计算销售代表每年通过邮件 简报和颁奖形 式所获的认可次数来评估同侪认可 货币奖励在短期培训中对所有销售员都有效 但激励驱 动型销售员比培训驱动型销售员反应更积极 这也在情理之 中 此外 我们发现 两组销售员在短期和长期内 对非货币 激励反应都很积极 但短期激励的效果更明显 而且激励驱动 型销售员的反应更踊跃 最后一点 结合货币和非货币激励形式可以加大对SFV的 影响力 我们在对两组销售员的长期和短期调查中都观察到这 一效果 改进销售队伍管理 管理者在应用上研究发现时 须先计算每个销售员的未来 价值 SFV由销售员所有客户的客户终身价值 CLV 累计得 出 公司一般都早已利用先进的CRM 客户关系管理 系统计 算出CLV 所以最初所需数据均已齐备 得到SFV数据后 管 理者就可以细分销售队伍 找出分别对培训 激励措施或其他 因素较为敏感的组别 举例而言 管理者可以分析出对成长型 培训反应更积极的 亚组别 或找出更容易受同侪认可激励 的组别 之后 管理者可以根据细分结果 就如何投资培训及 激励 职业发展 雇用和解雇等方案作出有数据支持的决策 培训及激励方案投资 我们的研究显示 如果销售员接 受过多培训 导致培训成本增加 回报降低 他的未来价值就 会比较受最佳培训的销售员低 因此 管理者应先确定每个销 售员对不同训练的敏感度 据此监控相应的必修和选修培训项 目 甚至设置限制 管理者作培训决策时也须考虑到时间跨度 因素 比如以短期内最大限度提高业绩为目标的培训战略会与 不同类型的培训彼此强化 成长导向型培训侧重培养适 26 27

16 计划取得长期最佳效果的战略大不相同 同样 管理者也须确定哪种激励措施最能激发哪类销售 挥出来 换句话说 问题出在管理层上 员 并在必要时调整激励体系 在我们研究的公司中 管理者对 比如 某激励驱动型销售代表可能会因经理过于重视培 不同组别的销售员作出激励调整 例如 他们微调了针对激励驱 训 而忽视货币或其他激励措施而一蹶不振 同样 某培训驱 动型销售员的奖金和佣金制度 从而进一步鼓舞这些销售员完成 动型销售可能会因接受过多任务导向型 而非成长导向型培训 高指标 此外 管理者还针对这一组别 特别提出非货币激励将 而失去竞争优势 来会转化为重要奖赏 比如职位晋升或任务区域选择权 NEWS 不足 销售代表的高潜力只能在适合自己的体制下才能充分发 凌云动态 本研究中的公司通过细分销售队伍和分析SFV 结合销售 这家公司完成销售队伍细分和SFV分析后 加大了对培训 代表未来和实际表现来作出培训和留住员工的决策 根据这个 驱动型销售员的培训投资 同时减少了激励驱动型销售员的培 模式优化的销售培训和激励体系一般都能提高销售代表的能 训 并加大对其奖励及认可 在作出这些变动三年后 公司整 力 但如果销售代表在新模式指导下业绩仍然下跌 那他就应 个销售队伍的SFV增加了8% 被辞退 销售经理以前决定如何投资某销售员时 只能参考其过 建档和招聘 SFV评测法的一大优势是 公司能够为某个 往业绩 这种方法太主观 过往业绩表现 创收值和经理主观 组别中的最佳销售代表建立档案库 之后就可以按图索骥 招 臆断等评估手段都不可靠 甚至可能诱导经理作出错误决定 募类似员工 并以同样方式培训和激励他们 建档前 管理者 导致重大损失 但如果经理了解到销售员在不同时间跨度内将 市场交流 凌云公司成功举办 建设99.99%高可用性FTTB/H网络 实现广电宽带战略 研讨会 须收集高SFV销售代表在人口学及心理学方面的数据 本研究 承蒙MoCA Alliance 凌 云天博公司在CCBN2015召开之际 MoCA联盟 和ComSonics赞助支持 凌云天博公司于 FTTH整体解决方案 EPON+C_link同轴接入解决方案 广电 带来多少利润 以及销售员在赚取利润同时 又因培训和补偿 中的公司手机的数据包括 年龄 销售经验以及销售代表对完 3月25日下午在金泰海博大酒店举办了主题为 建设99.99%高 规划院NGB实验室主任肖红江博士分享了NGB融合家庭终端 金产生多少成本 他们就能更明智地作出投资决定 成一系列销售工作的信心指数 这些工作包括管理时间 策划 本研究中的公司通过分析 优先投资了SFV高的销售代 销售演讲 处理客户异议和结束交易 表 公司提高了这些他们的底薪 奖金和福利待遇 并优化了 公司发现 一般激励驱动型销售代表更年长 35岁以 培训体系 此外 公司降低了对SFV低的销售代表的投资 资 上 拥有更多经验 工作10年以上 他们比培训驱动型销 源重组最终使公司收入增加了4% 售代表更有自信 但后者能够积极通过交叉销售售出更多种相 职业发展和留住员工 管理者通过细分销售队伍与计算 未来价值 不仅可以找出最佳销售 还能了解到何种因素导致 有的销售员业绩提升 有的停滞不前 甚至下跌 当然 不能 对所有表现不佳的销售都弃之不用 特别是那些未来价值高 但当下却没能实现预期价值的销售代表 我们研究的多个案例 都显示 销售代表发挥不充分 说明培训和激励体制可能存在 可用性FTTB/H网络 实现广电宽带战略 研讨会 来自全 标准的最新研究结果 MoCA联盟的Rob Gelphman先生介绍 国各地广电有线网络运营商600多人参加了研讨会 此次研讨 了MoCA标准的进展和MoCA2.0现场实验测试的结果 说明了 会是凌云天博举办的第八届CCBN研讨会 此次会议的参会人 MoCA家庭网的高速率和高可靠性 Entropic中国总经理高时东 数600人也创下新高 介绍了C_link接入网和MoCA家庭网解决方案和产品 石家庄 会议开始 凌云光子技术集团总裁姚毅博士做了热情洋溢 的致辞 并预测2015年FTTH接入网将在广电规模部署 尤其 关产品 虽然他们的每笔交易收入仍低于激励驱动型销售 最 在县级和农村网络已经开始规模铺设FTTH网络 FTTH应用前 后 培训驱动型销售的客户更有可能是快速成长的小公司 而 景非常广阔 光明 激励驱动型销售倾向于吸引稳定的大客户 管理者通过建档可以调整雇佣策略 从而招募到可能拥 有理想销售风格或出色销售能力的人才 凌云天博总经理张见与大家分享了99.99%高可用性的 研讨会共八个报告 凌云天博的林如俭教授与大家分享了 EPON技术的进展 从1GEPON到10GEPON构建的广电FTTH接 入网是接入网发展的必然趋势 有线网络公司的李凤祥教授级高工介绍FTTH工程设计及施工 案例 藤仓公司专家介绍FTTH熔接解决方案 JDSU专家介绍 FTTx网络测试维护方案 会场气氛热烈 600多位来宾积极参与 充分沟通 大家 对凌云天博的FTTH网络解决方案 EPON+C_link解决方案及 和MoCA家庭网络解决方案给予充分肯定 来宾表示对他们建 设大带宽的双向网络非常有用 后面将共同合作把规划和网络 建设做好 销售日益复杂 优秀的销售人员成为竞争中越发抢手的 资源 我们在本人中介绍了管理者如何通过计算SFV来优化销 售评估和管理体系 以及如何作出更明智的雇用 解雇 激励 和培训战略决策 本研究也间接说明了侧重SFV评估的管理体 系可以精简销售队伍 提高组织效率 管理者利用新体系 可 以帮助高潜力销售代表提升业绩 淘汰业绩不佳者 制定适当 时长和类型的培训和激励方案 从而优化资源配置 压缩系统 成本 根据未来价值指标评估和管理销售人员能够提高效率和 利润 同时增加竞争优势 研讨会合影 光通信接入网事业部 田玉江/供稿 28 29

17 凌云动态 NEWS NEWS 凌云公司受邀为黑龙江省网进行双向网改技术培训 年4月20-22日 上海凌云天博光电科技有限公司受 2015 邀为黑龙江省网进行双向网改技术培训 全省各 解决方案 的精彩报告 刘广月主要从FTTH业务 政策支持 分公司工程建设部200余位领导 技术骨干分两批到达哈尔滨 竞争情况 FTTH网络设计 各地实际建网案例 广电FTTH设 参加为期2天的培训 备器材选型等方面对如何建设一张广电的FTTH网络进行了详 凌云天博公司FTTH产品经理刘广月做了 有线电视FTTH 会上 凌云天博公司高级市场经理田玉江做了 规划建 细讲解 认为 农网是空白 最宜做FTTH 成本可接受 可靠 设电信级广电有线网络 的精彩讲解 2个小时的报告中 田 性高 解决了室外有源设备易遭雷击 同轴电缆故障率高的问 经理分别论述了新业务 例如智慧城市 视频会议 远程教 题 大大节省维护成本 不用室外采电 FTTH解决了农网光节 育 远程医疗对网络上下行大带宽的要求 对时延和抖动的要 点取电难的问题,节省高额电费 而新建地区是空白 不存在同 凌云公司技术交流会 浙江站 湖州 绍兴 宁波华数 年5月12~14日 上海凌云天博光电科技有限公司技 2015 术交流会在浙江湖州华数 绍兴华数 宁波华数隆 的设计施工细节问题 对带到交流会现场的样机详细了解了设 重举行 与会的有三地市广电网络公司及其下属县级广电公司等 备参数 性能特点等 数十人 的FTTx/H整体解决方案 EPON+Clink/MOCA同轴接入网家庭网解 FTTH 接入网 家庭网 藤仓熔接机及JDSU仪器仪表解决方 决方案 FTTH方案设计及施工案例 同时也介绍了凌云公司建设 案及产品 并解答了实际工程中遇到的各种疑难问题 轴电缆资源 与其敷设昂贵的同轴电缆 不如直接敷设价格低 FTTx/H网络的高可靠性产品 光放大器 光开关 各类型光收 要达到99.99%要求 要考虑网络对当前和未来5年对业务的支 大功率光放大器 FTTH光接收机 GEPON-OLT ONU等系列产 撑能力 要考虑网络的可扩展和升级的能力 不仅要考虑建设 逸 总之 用光缆取代传统同轴电缆 稳定可靠 价廉物美! 品及藤仓FTTH熔接解决方案 JDSU的FTTx 网络测试维护方案 EPON+C_Link接入网解决方案是满足上述要求的基于同轴的 接入网解决方案 利用同轴组建MoCA家庭网络 是最稳定大带 迄今为止 凌云天博已在全国各地广电网络公司举办 了数十场大型技术交流活动 为各地广电运营商送去了全套 廉的皮线光缆 且所建成的网络最先进 可靠性最高 一劳永 (4K)的发展是对网络大带宽的主要驱动力 交流会现场讨论热烈 大家认真询问了解我司各类方案 此次技术交流 凌云天博公司与大家分享了99.99%高可用性 求 提出了规划建设网络要考虑四个方面的因素 网络可用性 成本 还要考虑网络的运维成本 视频从标清到高清到超高清 凌云动态 凌云天博愿助力全国广电网络的FTTx/H建设 与广电同 仁一起赢得未来 光通信接入网事业部 刘广月/供稿 会议现场 大家听的十分非常安静 认真 中场休息时 大家积极提问并答疑 讨论热烈 黑龙江网络计划对新建 需 电缆重新入户的网络采用FTTH建设 并对作为EOC技术可选方 案之一的MOCA技术进行了深入探讨 宽家庭网解决方案 家庭网络将是下一个即将成熟的大市场 光通信接入网事业部 刘广月/供稿 凌云公司FTTH技术讲座在广东惠东 东莞成功举办 2015 规划部 广东有线3地级市8县市FTTH项目组成员共计50多人 年4月23日 上海凌云天博光电科技有限公司光纤入户技术讲座在广东惠东大酒店隆重举行 与会的有广东广电省网 凌云公司加盟家庭智能网关产业联盟 由广东省网 北京歌华 重庆有线 四川省网 2015 年5月15日 浙江华数 东方有线 湖北省网 湖南省网 新疆广电 贵 州省网 天威视讯及互联网出口资源提供商 设备制造商 内容版权提供 商 应用服务提供商 金融机构等相关部门共同发起的 家庭智能网关产 业联盟 在深圳文博会上正式宣布成立 家庭智能网关是国家 十二五 规划战略性新兴产业发展重点 它是 4月24日 上海凌云天博光电科技有限公司光纤入户技术讲座在广东广电网络东莞分公司继续举办 东莞市网及下辖33个镇 140多人参与了技术交流 凌云天博的FTTH讲座从FTTH业务开展 FTTH网络设计 广电FTTH设备器材选型 工程施工等方面对如何建设一张广电的 FTTH网络进行了详细讲解 对FTTH网络工程建设起到了明确的指导作用 同时也介绍了凌云公司建设FTTH的高可靠性产品 大 功率光放大器LOA5000 FTTH光接收机 GEPON-OLT ONU系列产品 交流会讨论热烈 同仁纷纷表示收获很大 迄今为止 凌云天博已在广东省开展了九次FTTH的大型技术交流活动 为广东省各地广电运营商送去了全套FTTH解决方案 家庭智能网关产业联盟企业代表合影 右四为凌云光子接入网事业部总经理张见 家庭网络的中枢 对外连接广电运营商网络 对内构建起家庭骨干网络 具备开放 通用 安全的特性 是智慧家庭应用的开放平台 也是实现智 凌云公司一直致力于家庭智能网关的开发和研 慧家庭的关键所在 是一个基于广电网络面向家庭的智慧产业组织 该联 究工作 此次加盟该产业联盟 将会与联盟成员一 盟致力于提供智慧家庭一揽子解决方案 促进新一代信息技术与家庭应用 起 贡献力量 推动广电家庭智能网关的崛起 促 的融合创新 让每个普通家庭都能实现 和你一起 就是世界 的信息分 进广电新兴产业的发展 享愿景 光通信接入网事业部 丁姗姗/供稿 及产品 并解答了实际工程中遇到的各种疑难问题 增强了广电同仁开展FTTH建设的决心和信心 凌云天博愿助力广东省网的FTTH建设 与广东省网一起赢得未来 光通信接入网事业部 刘广月/供稿 凌云公司技术交流会 湖南站 上海凌云天博光电科技有限公司技术交 2015 年5月25日 流会在湖南长沙成功举办 湖南省网的技术副总 针对性讲解 江西广电网络公司2015年度CATV 光设备供应商入围资格招标项目中 凌云公司1550nm系列设备成功入围 成为江西广电 在 网络公司1550nm设备的供应商 第二季度萍乡 吉安 上饶等分公司进行光设备二次招标 凌云公司又成功中标并在各县 网建部总经理 副总经理 采购部 运维部经理悉数参加 FTTH系统解决方案 也提出了质量较高的多个问题 相信一定 市分公司陆续供货 网解决方案 接入网技术新进展 以及 仪器仪表类解 凌云公司入围江西省网2015年度光设备招标项目 一直以来 凌云公司与江西广电网络公司紧密合作 早在2009年至2011年凌云公司利用1550nm长距离传输技术成功为江西宜 春 吉安的市县环网项目提供了成熟的解决方案及设备 环网稳定运行至今 感谢江西广电网络及各分公司的信任 凌云公司定以稳定可靠的设备及优质的服务继续为江西广电网络转型升级做出贡献 光通信接入网事业部 谭浩柏/供稿 30 此次技术交流 凌云公司分别介绍了 FTTH城网 农 决方案 技术交流内容覆盖范围较广 从最新EPON XG- 交流会现场反响较好 客户充分理解与认可凌云公司 会助力湖南省网建设一张优秀的有线电视网 现如今 国网正式提出了 广电宽带战略 计划 凌云 天博作为扎根广电行业品牌企业 愿为全国广电网络的FTTX/ EPON GPON的技术指标 特点对比分析 应用于广电的优劣 FTTH建设提供优秀的高带宽解决方案 与广电同仁一起抓住机 性 发展趋势到FTTH具体工程解决方案 工程实施细节均有 遇 迎接挑战 光通信接入网事业部 徐盈莹/供稿 31

18 凌云动态 NEWS NEWS 北京凌云携多款质量管理解决方案亮相国际橡塑展 北京凌云携验孔机 底片检查机亮相 CTEX2015华东电路板暨表面贴装展览会 20日-5月23日 CHINAPLAS 2015国际橡塑展引爆广州琶洲展馆 5月 来自世界各地的3,200多家参展商参与此盛会 超过120,000名海内 潜心洞察趋势与客户需求 外观众到场 足见其亚洲第一 全球第二国际塑料橡胶展的影响力 北京 重要趋势 凌云光技术推出品质管理大师Grand 2015 凌云光技术有限责任公司作为国内领先的自动化质量检测解决方案的提供 Master of QualityManager GMQM 系统 该套 金鸡湖畔的苏州博览中心圆满落下帷幕 由海峡 商 携升级版的针对塑料软包装印刷质量终检设备 以高速高精度的产品 系统能将标签印刷各工艺环节的检测系统与中央 经济科技合作中心主办 台湾电路板协会(TPCA) 性能重磅出击橡塑展 服务器通过网络进行连接 并将检测的所有数据 协办的CTEX华东电路板展如今已迈入第十一个年 信息通过网络上传到中央服务器 企业管理者和 头 作为华东地区最具影响力的PCB展会 今年 生产管理者可以实时了解终端检测情况 实现全 吸引了超过30,000名专业买家到场参加 盛况空 面的缺陷管理和追踪 该系统还可以与企业ERP 前 北京凌云光技术有限责任公司作为国内外首 相连 管理者轻松掌握生产及出厂的质量情况 屈一指的AOI视觉检测专家 携底片检查机 Film 工作效率大幅提高 AOI 验孔机 Hole Checker 亮相展会 针对 提供至臻至善的客服支持 底片缺陷及钻板 成品板缺陷提出专业化视觉检测 印刷企业网络化的质量管理是行业发展的 在实现产品创新与开发的同时 凌云光技术 凌云展位人头攒动 持续升级技术与用户体验 目前 软包装印刷企业普遍面临如何使终端用户的质量要求和企业自 身的盈利追求实现双赢的难题 凌云光技术深谙机器视觉领域多年 长期 年5月22日 为期三天的CTEX 2015 华东电路板暨表面贴装展览会在苏州 解决方案 也坚持不懈地提升用户的满意度 为了更贴近用 尽管本次展会为北京凌云首秀 但是行业实 户 凌云光技术在全国设立了7个分公司 拥有强 力第一的底片检查机和高效精准的验孔机仍吸引了 大的客户技术服务团队 力图为用户提供最专业 大批业内用户和专业观众驻足参观 入内交谈 作 的技术支持 对于设备在使用过程中的问题 12 为北京凌云PCB行业的拳头产品 EAGLE F系列底 小时做出回应 48小时到达现场的承诺 为用户 片检查机可同时检查黑片和棕片 以CAM文件为 排解操作疑虑 基准 可按IPC标准检出底片的开路 断路 线宽 为期四天的展会 凌云展位前观众络绎不绝 违规 线距违规 缺口 毛刺 残铜 针孔 元件 彰显了自动化质量检测解决方案的超高人气和魅 多/缺 位置错误 以及底片上的特殊缺陷 精确 力 在生产日益自动化的今天 凌云光技术将继续 度高 光学分辨率最高达5 μ m 可有效检测最小 致力于以机器视觉技术提供质量检测服务 以智能 10μm的微小缺陷 为目前行业领先水平 高效检 科技帮助用户实现全方位的质量管理 测 CAM资料导入分析仅需2-10秒 最快检测时 致力于提供印刷品表面质量检测解决方案 以自动化的检测技术 可靠性强 有效检测尺寸26" 31" 最小2mil线宽/ 印刷品出厂质量保持在较高的水平 在如此突出的各项技术参数面前 也难怪凌云的底 的PackRoll系列包装印刷缺陷检测设备和PackRoll-R系列复查机 片检查机得到了行业内诸多用户的青睐 PackRoll系列软包装印刷缺陷检测设备 提供全系列在线和 Eagle H系列验孔机为凌云在本次展会上的另 离线检测解决方案 可以应用于印刷 复合 分切等全工艺流 一款主打产品 尽管去年产品才正式发布 验孔 程 既可以进行印刷过程中的质量控制 减少原材料浪费 也可 机已经在行业内取得了非常亮眼的成绩 继承北京 以进行印品质量的终检 确保产品出厂质量 凌云产品一直以来的优良 传统 验孔机具有精 PackRoll-R系列复查机针对软包在线检离线剔方案研发的 准 可靠 高效三大特性 高速复查设备 PackRoll-R系列复查机完成方案中的离线剔废工 32 验孔机 线距的底片 关键缺陷零漏检 为行业领先水平 本次展会上凌云带来了与软包装在线检离线剔解决方案相搭配 挥最大化的性能 展会现场热闹非凡 间40秒 大幅缩短检测时间 为全行业最快速度 代替传统的人工检测方式 在减少生产和人力成本的同时 保证 作 检测设备可以实现不停机的高效在线检测 保证检测设备发 凌云动态 精准 基于 轮廓提取+形态分析 的全新算 PackRoll系列软包装检测设备 视觉与图像系统事业部 朱静/供稿 法软件构架 精准检查各种孔型中面积 10%的微 小缺陷 行业领先水平 可靠 独家具备实时监测钻刀的刀径变化功能 检孔的同时监控刀具 表的孔径变化 防止错刀 断刀 过度磨损 孔内残渣 圆孔/槽孔/异形 孔 无漏检 高效 检查一片幅面650mm 650mm 最小孔径0.1mm 孔数60万只 的大板只需要5秒 并支持1-6片的多片板同时检查 达到行业最快速度 过硬的产品研发水平 性价比最优的行业解决方案 贴心的全方位专 业服务 北京凌云一直致力于成为客户最优 战略 信赖 荣耀的选择 15 年下半年 北京凌云更是计划重磅推出双头PCB AOI产品以及更高版本 更 优化的验孔机 相信届时会在整个PCB视觉检测行业挂起一阵新的旋风 视觉与图像系统事业部 段育芳/供稿 33

19 凌云动态 NEWS NEWS 凌云动态 北京凌云成功参展 中国 北京 国际光电展 中国光学工程学会主办的中国 北京 国际光电展于5 由 月7日落下帷幕 北京光电展以聚集产业链 搭建共赢 平台为目标 被誉为中国光电行业最具影响力的展会之一 北 京凌云公司多年来专注于视觉行业 本次在光电展上大放异 彩 为广大用户带来国际最先进的视觉成像产品及技术分享 NUVU EMCCD相机 受到极大的关注和青睐 Andor EMCCD相机 FirstLight EMCCD相机 四 无人机载荷专区 本次光电展北京凌云深度挖掘客户需求 并根据客户应 近年无人机在各大领域的应用越来越广泛 与此同时对 展会现场 用带来了国际最新的视觉成像展品 成像载荷的需求也越来越精细化 多样化 北京凌云在无人机 载荷中也提出了诸多新思路和新方案 如光场成像载荷方案 一 红外专区 XenICs是一家世界知名的红外探测器和红外相机系统的 高光谱成像载荷方案 4K高清成像载荷方案等等 以应对不 生产厂商 北京凌云是其中国区的独家代理商 凌云携手比利 同行业对航拍的需求 时XenICs公司为广大客户带来了最新的高性价比InGaAs短波红 五 光电测试专区 外相机Bobcat系列 最新T2SL材料的短波红外相机Xeva2.35 本次北京凌云还展出了自主研发的紧凑型光电测试系 MCT中波红外相机Onca和长波红外相机Gobi系列 统 该系统为一套专为各类接口标准相机所设计的固定桌上 4K高清成像载荷解决方案 测试设备 其结构小巧 设计紧凑 操作自动化程度高 可 测试EMVA1288所规定的所有光电参数 高速成像解决方案展示 高光谱成像载荷解决方案 光电测试专区 PCO 高速产品展示专区 高速高分辨率相机 F la re12m以及德国p CO公司的百万像素 客户来访凌云展台 通过本次光电展凌云公司与广大用户进行了一次亲密的 7000fps的超高速相机 几乎可以满足用户的全部需求 零距离接触 凌云人秉承一切以客户为中心的服务精神 根据 三 微光专区 技术进步和竞争的发展 深入理解用户需求 创造性的为用户 针对自适应光学以及微光用户的需求 凌云携手国际知 制定解决方案 并帮助客户实施成功 逐步成为用户心中最优 高速成像是视觉研究中最常用的视觉技术之一 本次凌云 名EMCCD相机厂商FirstLight公司 NUVU公司及Andor公司为 的选择 放心的选择 信赖的选择和荣耀的选择 推动行业发 公司分别为客户带来了德国Mikrotron的百万像素500~1000fps 广大用户分别带来其最新的EMCCD相机产品 受到用户的极 高速相机4CXP和自带存储高速相机Cube7 IO Industries的 大关注 二 高速专区 34 展 建立行业受人尊敬的品牌企业 Raytrix光场成像载荷解决方案 视觉与图像器件事业部 席骏/供稿 35

20 凌云动态 NEWS NEWS 凌云动态 北京凌云视觉新品 冲击你的眼球 凌云科学级成像技术与应用研讨会成功举办 北京光电展盛大举行之 5月 5-6日 际 科学级成像产品与解决方 案专家----北京凌云公司 借助其丰富的 北京 国际光电展于2015年5月7日终于落下帷幕 本次光电展联手 中 国 美国西部光电展 Photonics West 致力打造成为国际一流展览 国际成像器件资源 邀请其合作伙伴 世界知名的红外相机生产厂商-比利时 汇聚前沿成像产品及技术 做为国内最具影响力的视觉盛宴 汇聚了航空航 XenICs公司 高速成像专家-德国PCO 天 兵器 船舶 中科院 全国重点高校 机器视觉 红外产品 物联网应 公司 国际知名EMCCD相机厂商美国 用 安防 消费电子 探测监控等众多领域的广大用户 FirstLight公司 加拿大NUVU公司 在 EoSens CXP系列高速相机 北京凌云紧随时代发展步伐 基于本次光电展这个信息共享平台 为广 国家会议中心为用户带来了4场尖端成 大需求客户带来了如红外 高速 微光 高清 高光谱 光场成像等等国际 像专题研讨会 来自高校科研 航空航 上最先进的成像产品和技术 而凌云公司新品发布区也成为了展会中最受瞩 天 国防军工 天文等行业的近160位 目的亮点之一 凌云新老用户齐聚一堂 共同探讨了高 研讨会现场 端InGaAs及拓展波长红外产品与应用 高速 scmos ICCD EMCCD成像技 术与应用 会议现场气氛活跃 众多用 NUVU HNU系列EMCCD相机 户带着实际遇到的问题参加培训 互动 4K全高清时代的CMOS技术 频繁 会后大家来到凌云公司的展台 Flare 4KSDI高清CMOS相机采用 通过现场展示对产品性能有了更直观的 CMV12000的CMOS传感器 是目前体积最 了解 为答谢广大客户的信任与支持 小4K级的高清相机 其带有光学低通滤镜的 凌云公司精心设计了抽奖环节 公司 大尺寸传感器有助于减少摩尔纹的发生 可 以提供更高的图像质量 非常适用于小型无 高层领导以及比利时XenIcs公司亚太 T2SL短波红外相机Xeva2.35 区技术总监Raf Vandersmissen先生 德 国PCO公司亚太区技术总监Arthur Xiao 最新红外产品及应用介绍 先生 美国Firstlight公司创始人David 北京凌云携手比利时XenICs公司 推出了最新的T2SL 二类超晶格 材 Boutolleau先生 加拿大NUVU公司应 用专家Felicien Legrand先生分别担当抽 奖和颁奖嘉宾 为广大用户送出了多个 IPAD AIR等大奖 四场会议伴随着掌 声与笑声 圆满结束 抽奖颁奖环节 料短波红外相机Xeva2.35 拓展波长范围0.8~2.35μm 由于其特殊的禁带错 外相机生成商 其红外产品基于尖端的InGaAs MCT和多晶硅技术 提供多种标准产 位能带结构 使其响应波长连续可调 同时暗电流小 暗电流一致性更高 品的同时也提供各种定制服务 所以同样温度下相比碲镉汞材料探测器性能更好 价格也更低廉 关于PCO公司 德国PCO公司成立于1987年 自成立初就专注于研发和生成科 研级的高速相机 ICCD相机和高性能sCMOS相机的技术性企业 凌云旨在通过这样的活动 更好 地走近用户 深刻理解用户需求 通过 其在视觉与图像行业19年的积淀 将国 际优秀的产品与经验应用在中国市场 助力用户在光学研究领域看的见 看的 清 看的明白! 关于XenICs公司 比利时XenICs 公司是一家世界知名的红外探测器和红 36 人机的小载荷要求 关于FirstLight公司 法国Firstlight是专注针对自适应光学应用开发EMCCD和近红 外产品的技术性企业 其产品在高速度 深度制冷 易用性及可靠性等方面表现出极 德国mikrotron高速产品介绍 德国Mikrotron EoSens CXP系列高速相机是一款非独立式高速相机 具 备高速高分辨率性能 不仅可以提供更高质量的图像 同时其采用最新的 CoaXPress接口 单根同轴电缆传输速度高达6.25Gbit/s 并且支持四同轴电缆 传输 速度高达25Gbit/s 在最高传输速率下 传输距离可达到100米 为明显的优势 非常适用于自适应光学使用 关于NUVU公司 加拿大NUVU公司是一家世界知名的EMCCD相机生产商 其 背照式高QE 高信噪比的EMCCD相机具备单光子探测的能力 被广泛应用在天文 荧光显微 微光等领域 视觉与图像器件事业部 周静/供稿 NUVU百万像素EMCCD新品发布 Flare 4KSDI相机 凌云公司THEMIS光电测试平台介绍 凌云自主THEMIS光电测试平台为一 NUVU百万像素HNU系列为背照式高QE 高信噪比的EMCCD相机 制 套专为各类接口标准相机所设计的固定桌 冷温度最低可达-90 温控精度0.01 曝光时间可达25ns~几天 单光子探 上测试设备 其结构小巧 设计紧凑 操 测效率>91% 被广泛应用在天文 荧光显微 微光等领域 作自动化程度高 可测试EMVA1288所规 37

21 凌云动态 NEWS NEWS 凌云动态 凌云公司参观Photonix 2015 并拜访日本藤仓公司 定的所有光电参数 同时凌云今年还重点推出定制型光电测试 平台 其可测试CCD/CMOS/EMCCD/SCMOS/短波红外等多类 视觉传感器 在EMVA1288光电参数测量的基础上增添了坏点 检测 MTF Image Lag Smear 光学串扰 抗光晕能力等附 年4月7日至12日 王文涛总经理一行前往日本 参观第15届国际激光 2015 与光子技术展览会(Photonix 2015) 并于9日拜访了战略合作供应商 加功能 做为视觉行业的领军企业之一 北京凌云多年来致力于引入 藤仓公司 Fujikura 总部 国际先进的图像技术和产品 根据技术进步和竞争的发展 深入理 解用户需求 创造性的为用户制定解决方案 服务中国众多行业的 Photonix 2015展会包含四个子展会 领先企业 并帮助客户实施成功 本次闪耀北京光电展 相信又为 1.15th FIBER OPTICS EXPO-FOE2015 行业的快速发展注入了一针强心剂 凌云人也坚持成为用户心中最 2.8th Laser & Application Expo 优的选择 放心的选择 信赖的选择和荣耀的选择 凌云THEMIS光电测试平台 视觉与图像器件事业部 席骏/供稿 3.8th Optics Expo 4.2nd Optical Measuring Expo Photonix 2015是凌云王总一行观展的重中之重 Photonix 2015不仅是日本光 北京凌云公司 成功参展2015北京光电展 通信产业最大的盛会和亚洲光通讯展览中最重要的展会之一 还是国外光通信企 业进入日本市场的窗口 光纤通信市场在日本快速增长 日本制造商的目光已经 无锡中兴 昂纳 光迅 朗光等多家国内公司参展 2015 位 Fujikura隆重推出多款机型 最新推出 年5月5日 北京凌云公司参加了在北京国家会议 的大芯径切割刀CT-105/106 新型号光纤 中心举办的第七届中国 北京 国际光电展 涂覆机FSR-05/06/07 单芯熔接机80S 带 状熔接机12R CO2激光器光纤熔接处理工 在此展会上,凌云公司隆重推出最新 光纤陀螺核心光路装 作站LZM-100 配解决方案 光纤陀螺器件分析 测试 制备解决方案 展会合影 等最新光纤传感解决方案 并现场展示藤仓公司CO2激光器光 凌云公司一行基于公司的发展方向 纤熔接处理工作站LZM-100 藤仓公司全自动光纤涂覆机FSR- 着重关注高速光通信 光纤到户 光纤激光 05/06/07 JDSU公司MAP插入损耗/回波损耗测试平台 NKT公 器及光纤传感方向 了解行业最前沿的技 司超连续谱白光光源等一系列最新产品 术动态 与业内专家和供应商进行了深入 5月7日凌云公司光纤传感行业市场总监李宁在第四届中国 的技术交流和市场信息分享 汇集了大量 北京 国际光纤传感技术及应用研讨会中介绍 特种光纤处 的行业发展信息 同时 参观了重要合作供 理的新技术及在光纤传感中的应用 介绍了凌云公司最新光 应商Finisar TeraXion SHF VPIsystems 纤熔接处理一体化产品解决方案 和GP等展台 并进行了全面洽谈 凌云展台 参观Photonix期间 王总一行拜访了 2015年 第七届中国 北京 国际光电展览会 针对 日本藤仓公司总部 向藤仓公司进行了市 国内外光电领域应用涉及航空航天 兵器 船舶 中科院 全国重点高校 机器视觉 红外产品 物联网应用 安防 今年Photonix在Tokyo 的Bigsite convention center 举行 日本各光通信产业 消费电子 探测监控等众多领域 并且全面覆盖光电领域 有关的本土大公司都是以高格调亮相 如Fujikura NTT NEC Mitsubishi 同期举办 国际应用光学与光子学学术交流会 2015国 际激光技术与激光加工系统应用展览对接商洽会 第四 届国际光纤传感技术及应用研讨会暨展洽会 等等一系列多 领域高端活动 介绍最新光纤熔接处理一体化产品解决方案 38 Fujikura展位 从本土采购转向全球采购 这给中国光通信企业带来了难得的机会 此次华为 光纤器件与仪器事业部 黎晓敏/供稿 Hitach等都有展示具有引导行业的技术实力的展台 并且很多公司都有 LiveShow Fujikura公司是本届FOE展会的亮点之一 共设置了四个展位 而前两年的 展会Fujikura都是三个展位 足见Fujikura对于该展会的重视程度 借助四个展 场情况汇报 分析了国内熔接机市场的机 遇和挑战 对2015年市场推广活动作了详 细规划 并对新产品的开发提出了建设性 意见和建议 最后藤仓高度评价了凌云公 司在中国地区为市场推广和客户服务工作 做出的贡献 光纤器件与仪器事业部 李宁/供稿 39