PMP 课程第六章项目时间管理 PMP 6-1

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雕雷
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1 PMP 课程第六章项目时间管理 PMP 6-1

2 项目进度管理 (1) 项目进度管理包括保证项目按时完成的各过程定义活动 : 识别为完成项目可交付成果所必需执行的具体工作排列活动顺序 : 识别确定项目活动的顺序, 并形成文件估算活动资源 : 估算完成每个活动所需的材料人设备或供给物的种类和数量估算活动持续时间 : 根据估算的资源, 估算完成每个活动所需的工作时间制定进度计划 : 分析活动顺序历时资源要求和进度限制, 从而制定出项目进度表控制进度 : 监控项目进展的最新状态, 根据进度基准管理进度变更 PMP 6-2

3 项目进度管理 (2) 在开始项目时间管理的 6 个过程之前, 项目管理团队需要先开展规划工作, 尽管本章未把这项工作列为一个单独的过程该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分, 编制出进度管理计划在进度管理计划中, 确定进度计划的编制方法和工具, 并为编制进度计划控制项目进度设定格式和准则进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义进度管理计划中应包括合适的控制临界值需要根据定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间等过程的输出, 应用进度计划编制工具, 来制定项目进度计划已编就并获批准的进度计划, 将作为基准用于控制进度过程随着项目活动开始执行, 项目时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程 PMP 6-3

4 6.1 定义活动依据工具与技术成果 1. 范围基准 2. 事业环境因素 3. 组织过程资产 1. 分解 2. 滚动式规划 3. 模板 4. 专家判断 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构 (WBS) 中底层的可交付成果, 即工作包项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分, 即活动为完成工作包而必须开展的工作活动是开展估算编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础 PMP 6-4

5 活动清单 - 基本信息活动 ID 名称历时描述负责人成果备注活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单活动清单中应该包括每个活动的标志和足够详细的工作描述, 使项目团队成员知道应当完成哪些工作活动属性是指每项活动所具有的多种属性, 用来扩展对该活动的描述活动属性随时间演进活动属性还可用于识别工作执行负责人实施工作的地区或地点, 以及活动类型 PMP 6-5

6 活动属性活动标志 : 控制账户编码代号 :SA12 活动编号控制账户编码代号 : :SA12 工作说明书活动名称控制账户编码代号 :SA12 工作说明书控制账户编码代号 : :SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 先行活动工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX : 负责人 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 张某后续活动负责人 : 张某进度里程碑清单负责人 : 张某 : 逻辑关系进度里程碑清单 : 进度里程碑清单 2006 年 5 月 1 日 :,: 完成. 提前或滞后 2006 : 年 5, 完成年 10 年月 5 1 日,,, 完成. 资源要求 : 2006 年年月 1 月日 1, 日完成, 参考工作包 : 完成强制日期参考工作包参考工作包 : : SA11 : 制约因素 SA11 : SA13 SA11 假设 : SA11 SA13 SA13 参考技术文献 SA13 : 执行人参考技术文献 : : 参考技术文献 GB.. GB.. : GB.. ISO. GB.. ISO. ISO. ISO. PMP 6-6

7 5.3 创建 WBS 项目进度管理企业 / 组织范围基准组织过程资产里程碑清单 6.2 排列活动顺序 6.1 定义活动活动清单活动属性 6.4 估算活动历时 6.3 估算活动资源 6.5 制定进度计划 PMP 6-7

8 6.2 排列活动顺序依据工具与技术成果 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 项目范围说明书 5. 组织过程资产 1. 紧前关系图 (PDM) 2. 确定依赖关系 3. 利用时间提前和滞后 4. 进度网络模板 1. 项目进度网络图 2. 项目文件 ( 更新 ) 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程活动按逻辑关系排序除了首尾两项, 每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动为了使项目进度计划现实可行, 可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量 PMP 6-8

9 三种依赖关系硬逻辑 : 先有竖向支撑体系, 再有横向受力体系外部逻辑 : 依赖于其他因素, 如只有天气合适, 才适合滑雪软逻辑 : 可以先高尔夫, 再游泳, 也可反之进行 PMP 6-9

10 活动逻辑关系表达 PMP 6-10

11 滞后与提前滞后 (Lag) 提前 (Leading) 活动 A 2 天活动 B 活动 A -2 天活动 B 活动 A 完成 2 天后, 活动 B 才能开始活动 A 完成 2 天前, 活动 B 就开始 PMP 6-11

12 活动列表 - 顺序分析活动 ID 成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注 PMP 6-12

13 前导图 PDM 活动 B 开始活动 A 活动 C 活动 E 结束活动 D 活动 F 紧前关系绘图法 :PDM 用于关键路径法 (CPM), 是一种用方框或矩形 ( 称为节点 ) 表示活动, 用箭线 ( 表示活动之间的逻辑关系 ) 连接活动的项目进度网络图绘制法 1 单代号 AON. 2 清楚表达 4 种逻辑关系 (FS, FF, SS, SF) 3 信息量大 PMP 6-13

14 案例制作 PDM 张杰和李萍正在为他们的中午野餐做准备, 下面是他们必须要完成的任务清单 A. 准备午餐 B. 准备装备 ( 毛毯帐篷体育用品等 ) C. 包装午餐 D. 准备橙汁 E. 准备零食 F. 装车 G. 驾驶满载的汽车到加油站 H. 加油 I. 从加油站驱车到野餐地点 10 分钟 5 分钟 3 分钟 4 分钟 5 分钟 2 分钟 10 分钟 7 分钟 30 分钟为该项目绘制 PDM 图, 用尽可能少的时间完成任务并在在每项目任务上标明谁执行该任务 ( 张杰还是李萍?) 该项目共需要多少时间? PMP 6-14

15 项目进度管理 6.1 定义活动 5.2 定义范围范围说明书 6.2 排列组织过程资产活动顺序活动清单活动属性里程碑清单项目文件 ( 更新 ) 项目网络图项目文件项目文件企业 / 组织 6.5 制定项目进度表 PMP 6-15

16 6.3 估算活动资源依据工具与技术成果 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 资源日历 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产 1. 专家判断 2. 替代方案分析 3. 出版的估算数据 4. 自下而上估算 5. 项目管理软件 1. 活动资源需求 2. 资源分解结构 3. 项目文件 ( 更新 ) 估算活动资源是估算每项活动所需材料人员设备或用品的种类和数量的过程估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关 PMP 6-16

17 资源日历资源日历说明了在拟开展活动的时期中哪些资源 ( 如人员设备和材料 ) 可用, 也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间资源日历可针对某个活动或整个项目资源日历中应该列出资源的属性 ( 如资源的经验和 / 或技能水平 ) 来源地和可用时间等综合的资源日历中包含了关于可用人力资源的数量以及能力与技能水平的信息例如, 在工程设计项目的早期阶段, 可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师, 而在同一项目的后期阶段, 可使用的资源可能仅限于曾参与项目早期阶段因而熟悉本项目的人员 PMP 6-17

18 资源需求资源 ID 名称所参与活动预计使用期限数量费用备注 PMP 6-18

19 9.2 组建团队 12.2 实施采购项目进度管理 6.1 定义活动活动清单活动属性企业 / 组织组织过程资产事业环境因素资源日历 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动历时活动资源需求 6.5 制定项目进度表项目文件 ( 更新 ) 资源分解结构项目文件项目文件 9.1 制定人力资源计划 12.1 规划采购 PMP 6-19

20 6.4 估算活动历时依据工具与技术成果 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 活动资源需求 4. 资源日历 5. 项目范围说明书 6. 事业环境因素 7. 组织过程资产 1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 储备分析 1. 活动历时估算 2. 项目文件 ( 更新 ) 估算活动持续时间是根据资源估算的结果, 估算完成单项活动所需工作时段数的过程需要依据活动工作范围所需资源类型所需资源数量以及资源日历等, 进行活动持续时间估算 PMP 6-20

21 估算活动历时应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组, 来提供活动持续时间估算所需的各种输入对持续时间的估算是渐进明细的, 取决于输入数据的数量和质量首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量, 然后再据此估算出为完成该活动而需要的工作时段数 ( 活动持续时间 ) 应该把每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案对工作时间有特殊要求的资源, 通常会提出备选的资源日历, 列出可供选择的工作时段大多数项目进度管理软件都可以利用项目日历与这些资源日历, 进行活动持续时间估算除了遵循逻辑顺序之外, 活动还需要按项目日历与适当的资源日历实施 PMP 6-21

22 9.2 组建团队 12.2 实施采购 6.1 定义活动活动清单活动属性项目进度管理 6.3 估算活动资源活动资源需求企业 / 组织组织过程资产事业环境因素资源日历范围说明书 6.4 估算活动历时 6.5 制定项目进度表活动持续时间项目文件 ( 更新 ) 资源分解结构项目文件项目文件 11.2 识别风险 5.2 定义范围 PMP 6-22

23 专题讨论你怎么估算项目中的活动历时? 专家判断 : 通过借鉴历史信息, 专家判断能提供持续时间估算所需的信息, 或根据以往类似项目的经验, 给出活动持续时间的上限专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法, 以及如何协调各种估算方法之间的差异类比估算 : 类比估算是指以过去类似项目的参数值 ( 如持续时间预算规模重量和复杂性等 ) 为基础, 来估算未来项目的同类参数或指标参数估算 : 参数估算是指利用历史数据与其他变量 ( 如建筑施工中的平方英尺 ) 之间的统计关系, 来估算诸如成本预算和持续时间等活动参数三点估算 : 平均值 =( 最乐观 + 4 最可能 + 最悲观 ) / 6 PMP 6-23

24 参数估算法生产率 : 生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要 3 年, 那么建设 10 座需要的历时为? 如果只是一个建筑公司, 则需要 30 年活动历时 = 成果数量 * 生产率 / 可用资源数量 PMP 6-24

25 计划评审技术 PERT Program Evaluation and Review Technique (PERT): 对单个活动无法进行确定估算时, 就其乐观悲观和最可能的估算进行加权平均的一种估算技术 PERT 是利用网络顺序逻辑关系和加权历时来估算项目历时的重要技术在 PERT 中, 某些或全部活动持续时间事先不能完全肯定, 这种网络计划方法适用于不可预知因素较多的从未做过的新项目或复杂项目 PERT 时间分析特点 : 三种时间估值, 即对活动持续时间做出乐观, 悲观和最可能的估算 PMP 6-25

26 三点估算法平时回家, 如果不堵车, 最快 30 分钟 ; 如果堵车, 最慢 2 小时大多数情况是 1 小时请估算回家所需时间回家所需时间 =(60* )/6= 65 分钟这个概念起源于计划评审技术 (PERT) 平均估算值 =( 最可能持续时间 *4+ 最乐观 + 最悲观 )/ 6 PMP 6-26

27 三点估算法平时回家, 如果不堵车, 最快 30 分钟 ; 如果堵车, 最慢 2 小时大多数情况是 1 小时请估算 80 分钟内回家的概率是? 1 计算平均值: 回家所需时间 = (60* )/6=65 分钟 2 计算标准差:=(120-30)/6=15 分钟 3 绘制正态分布图平均估算值 =( 最可能持续时间 *4+ 最乐观 + 最悲观 )/ 6 标准差 =( 最悲观 - 最乐观 )/ 6 PMP 6-27

28 三点估算法 80 分钟以内回家的概率是 : 50%+68%/2=84% 65 分 80 分 Te 68% 95% 99.73% 如果问在 80 分到 50 分之间到家的概率, 则是 68% 如果问在 80 分钟以上回家的概率, 则是 15%( 大约 ), 在正态图位置为大约平均值右侧超过一个标准差 PMP 6-28

29 图形评审技术 GERT 又称决策网络技术或图示评审技术 GERT - Graph Evaluation and Review Technique, 它是典型的条件图法, 可以处理非顺序逻辑活动它允许有非序列活动, 如回路条件分支工期估算的概率处理活动工期进行的概率 ( 统计 ) 处理, 即图中有些活动可能根本不执行, 有些仅部分执行, 有些则多次被执行在 GERT 的网络图中存在概率节点 ( 比如,A 活动之后有 30% 的可能是 B 活动, 有 70% 可能是 C 活动 ), 也就是说, 对 GERT 的网络图而言, 其逻辑关系本身就存在着概率分布这是 GERT 与 PERT 最大的区别, PERT 网络图的逻辑关系是 100% 确定的, 不存在概率分布问题 PMP 6-29

30 6.5 制定进度计划依据工具与技术成果 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 项目进度网络图 4. 活动资源需求 5. 资源日历 6. 活动历时估算 7. 项目范围说明书 8. 事业环境因素 9. 组织过程资产 1. 进度网络分析 2. 关键路径法 3. 关键链法 4. 资源平衡 5. 情景模拟分析 6. 调整提前和滞后 7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具 1. 项目进度计划 2. 进度基准 3. 进度数据 4. 项目文件 ( 更新 ) 制定进度计划是分析活动顺序持续时间资源需求和进度约束, 编制项目进度计划的过程编制可行的项目进度计划, 往往是一个反复进行的过程这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期, 并确定相应的里程碑在得到批准后, 该进度计划即成为基准, 用来跟踪项目绩效 PMP 6-30

31 制定进度计划方法制定进度计划是项目计划的非常重要的工作进度计划的质量直接关系到项目的成功与否关键路径法是项目管理的三大工具之一, 也是 PMP 考试的重点和必考点试题并不难, 但是需要仔细分析和掌握基本的方法七格图是用来进行进度分析和计划的实用工具在解答 PMP 考试中关于进度计划的试题时, 我们一般都使用七格图与进度优化有关的进度压缩技术 ( 赶工和快速跟进 ) 也是 PMP 考试经常出题的知识点之一 PMP 6-31

32 关键路径法 (Critical Path Method) 不考虑任何资源限制的情况下, 沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析, 计算出全部活动理论上的最早开始和完成日期最迟开始和完成日期关键路线 : 网络图中最长工期的那条路线, 决定项目最短的完成时间关键路径的总浮动时间为零或负数在关键路径上的进度活动叫关键活动网络图中可能有多条次关键路径次关键路径 (Near-Critical Path) 时间长度与关键路径最为接近的那条路线项目经理应该把精力放在关键路径和次关键路径上, 以确保项目的完工日期不被拖延 PMP 6-32

33 浮动时间 (Float/Slack) 总浮动时间 (Total Float)- 分享时差 (Shared Float) 在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下, 某进度活动可以推迟的总时间量 ( 从其最早开始日期起算 ) 采用关键路径法, 计算最早完成日期与最晚完成日期之间的差值, 即得到总浮动时间自由浮动时间 (Free Float) 在不延误其紧后进度活动最早开始日期的前提下, 某进度活动可以推迟的时间量项目浮动时间 (Project Float) 一个项目可以延误但不会影响外界要求的项目完工时间的时间 PMP 6-33

34 七格图 ES: : 最早开始日期 EF: : 最早结束日期 DU: : 活动历时 LS: : 最晚开始日期 LF: : 最晚结束日期 FF: : 自由时差 TF: : 总时差相关公式 : EF=ES+DU-1 LS=LF-DU+1 ES= 取最大值 ( 前置活动的 EF)+1 LF= 取最小值 ( 后续活动的 LS)-1 总时差 =LS-ES=LF-EF 自由时差 = 取最小值 ( 后续活动 ES-EF) -1 ES DU EF 活动 ID LS TF LF 自由时差 : 在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下, 该活动可以推迟的时间总时差 : 在不延误项目完成日期的情况下, 该活动自其最早时间起可以延误的时间 PMP 6-34

35 活动列表 - 关键路径计算活动 ID DU ES EF LS LF FF A 3 B 15 C 5 D 15 E 5 F 15 G 10 H 5 A B D F H C E G PMP 6-35

36 活动列表 - 关键路径计算 A: DU 3; ES 1; EF 3; LS -1; LF 3; F -0; B: DU - 15; ES 4; EF 18; LS 4; LF 18; F - 0; C: DU - 5; ES 4; EF 8; LS 9; LF 13; F 5; D: DU 15; ES 19;EF 33;LS 19;LF 33; F 0; E: DU 5; ES 9; EF 13; LS 14; LF 18;F 5; F: DU 15; ES 14 ; EF- 28; LS 19; LF 33; F 5; G: DU 10; ES 14 ; EF 23; LS 24; LF 33; F 10; H: DU 5; ES 34; EF 38; LS 34; LF 38; F 0; PMP 6-36

37 关键路径法 CPM 活动 B 开始活动 A 活动 C 活动 E 结束活动 D 活动 F 1 关键路径可能有一条或多条 2 越多意味着风险越大 3 总时差 TF 决定进度安排灵活性 4 自由时差 ( FF) 决定后续活动安排灵活性 5 路径时差 = 总时差 - 自由时差 PMP 6-37

38 演练用关键路径法制作进度计划根据下面的网络图回答下列两题各活动历时 ( 单位 : 周 ): A=3; B=2; C=3; D=5; E=7; F=6; G=5; 1. 你获悉为完成活动 C 所需的资源不能立即提供, 如果不采取任何行动, 这将使活动延误 3 天, 这对你项目有何影响? A. 减少浮动时间 B. 资源限制 C. 完工日期延误 1 天 D. 完工日期延误 3 天 2. 对活动 D 增加资源以缩短 2 天期限, 而对活动 G 的期限延长到 7 天, 项目将在何时完成? A. 提前 1 天 B. 同时 C. 多用 1 天 D. 多用 2 天 C F 开始 A E 结束 PMP B D G 6-38

39 进度压缩的原因和比较三种情况下需要压缩进度 ( 优化 ) 计划 : 进度计划初稿的优化客户或管理层认为项目的工期太长情况变化使项目完工日期需要提前压缩进度不可取的做法 : 不加分析而硬性要求压缩百分之几, 简单地要求人员加班工作, 或者降低质量标准一般情况下, 赶进度引起的费用大于快速跟进, 快速跟进会增加工作的复杂性和项目的风险压缩进度后一定要重新检查项目的关键路线, 因为它有可能变化 PMP 6-39

40 进度压缩开始 A 10 天 B 5 天结束总历时为 15 天开始 A 5 天 B 5 天结束总历时为 10 天开始 A 10 天结束总历时为 10 天 B 5 天 1 赶工 Crashing: 增大资源投入, 用资源换时间, 需要计算哪个最合适 ; 2 快速跟进 Fast tracking: 改变活动逻辑关系, 增大了项目风险 PMP 6-40

41 资源平衡将非关键路径上的资源转移到关键路径上 2 导致 : 进度计划延长 PMP 6-41

42 关键链关键链问题 : 帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间如果安排给一个任务的时间有富余, 人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间解决 : 最早开始法则所有活动都越早越好, 砍掉每个活动的安全时间, 集中到路径末段就是准备项目缓冲接驳缓冲 Feeding buffer 项目缓冲 Project buffer 资源缓冲 Resource buffer 提出者艾利. 高德拉特 (Eliyahu Goldratt) 物理学家 TOC 制约理论 PMP 6-42

43 假设情景分析假设情景分析就是对如果情景 X 出现, 情况会怎样? 这样的问题进行分析, 即基于已有的进度计划, 考虑各种各样的情景, 例如, 推迟某主要部件的交货日期, 延长某设计工作的时间, 或加入外部因素 ( 如罢工或许可证申请流程变化等 ) 可以根据假设情景分析的结果, 来评估项目进度计划在不利条件下的可行性, 以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划可以基于多种不同的活动假设, 用模拟方法计算出多种项目工期最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布, 然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布 PMP 6-43

44 横道图活动 1 日期 1 可以显示活动历时长短 2 适合向管理层汇报 PMP 6-44

45 甘特图与里程碑 NO 任务 / 日期 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 10 1 技术论证 2 招聘员工 3 员工培训 4 软件开发 5 加工样品 6 模拟测试 7 制作模型 8 申报检验 9 通过检验 10 委托加工 11 试点安装 12 试点验收里程碑 : 化远景为近景, 积小胜为大胜, 变黑箱为明帐, 截大限为小限 PMP

46 网络图横道图里程碑图的优势网络图的优势 : 表示活动之间的逻辑关系, 显示项目从开始到结束的工作流横道图的优势 : 也称甘特图可形象地展示工作的计划持续时间及实际进展情况表达方式直观, 一目了然, 经常用来与管理层沟通里程碑图的优势 : 比较粗略简单, 用来显示主要的控制节点概述项目进展情况, 用于汇报项目计划情况和报告项目进度 PMP 6-46

47 项目进度管理 9.2 组建团队 6.1 定义活动活动清单活动属性 6.3 估算活动资源活动资源需求项目文件项目文件 12.2 实施采购 6.2 排列活动顺序项目进度网络图 6.4 估算活动历时活动持续时间 7.1 估算成本企业 / 组织组织过程资产事业环境因素资源日历范围说明书 6.5 制定项目进度表 6.6 控制进度项目进度计划项目文件 ( 更新 ) 进度数据 7.2 制定预算 12.1 规划采购 8.1 规划质量 5.2 定义范围进度基准 4.2 制定项目 PMP 管理计划 6-47

48 控制进度的工具与技术绩效审查是指测量对比和分析进度绩效, 如实际开始和完成日期已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间如果使用了挣值管理 (EVM), 就可以用进度偏差 (SV) 和进度绩效指数 (SPI) 来评估进度偏差的程度进度控制的重要工作之一, 是决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施采用进度绩效测量指标 (SV,SPI), 来评价相对于进度基准的偏差大小总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标项目进度控制的重要工作包括 : 分析相对于进度基准的偏差原因与程度, 并确定是否需要采用纠正或预防措施 PMP 6-48

49 6.6 控制进度控制进度是监督项目状态以更新项目进展管理进度基准变更的过程包括判断项目进度的当前状态, 对引起进度变更的因素施加影响, 确定项目进度是否已经发生变更, 在变更实际发生时对其进行管理控制进度是实施整体变更控制过程的一个组成部分 PMP 6-49

50 6.6 控制进度依据工具与技术成果 1. 项目管理计划 2. 项目进度计划 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产 1. 绩效审查 2. 偏差分析 3. 项目管理软件 4. 资源平衡 5. 假设情景分析 6. 调整时间提前量与滞后量 7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具 1. 工作绩效衡量结果 2. 组织过程资产 ( 更新 ) 3. 变更请求 4. 项目管理计划 ( 更新 ) 5. 项目文件 ( 更新 ) PMP 6-50

51 S 型曲线比较法 PMP 6-51

52 偏差分析跟踪横道图 PMP 6-52

53 4.3 指导与管理项目执行 4.2 制定项目管理计划组织过程资产工作绩效信息项目管理计划项目管理计划 ( 更新 ) 项目进度管理 6.5 制定项目进度表项目进度计划进度基准 6.6 控制进度项目文件 ( 更新 ) 工作绩效测量结果项目文件项目文件 10.5 报告绩效企业 / 组织组织过程资产 ( 更新 ) 变更请求 4.5 实施整体变更控制 PMP 6-53

54 第六章项目时间管理小结与回顾定义活动 : 分解, 滚动式规划排列活动顺序 : 紧前关系绘图法, 强制性依赖关系, 选择性依赖关系, 外部依赖关系, 利用时间提前量与滞后量估算活动资源和活动持续时间 : 自上而下估算, 类比估算, 参数估算, 三点估算, 储备分析制定进度计划 : 横道图, 进度网络图, 关键路径法, 总浮动时间, 自由浮动时间, 关键链法, 资源平衡, 蒙特卡洛分析控制进度 : 偏差分析, 绩效审查补充 : 计划评审技术 (PERT), 图形评审技术 (GERT) Q&A PMP 6-54

55 课堂练习在项目进度网络图中, 你可以发现多种时差在某特定活动中被使用且不影响任何后续活动的时差被称为 : A. 内部时差 C. 总时差 B. 自由时差 D. 项目时差 2. 以下哪种最常用的进度网络图绘制方法 A. 节点法 B. 箭线法 C. 双代号法 D. 条件图形法 3. 关键活动时指 A. 特别重要的活动 C. 时差为正值的活动 B. 时差为负值的活动 D. 时差为零的活动 4. 活动清单中应该包括 A. 项目所需的主要进度活动 B. 项目所需的全部进度活动 C. 项目所需的全部进度活动及其属性. D. 项目所需的全部进度活动及其标志和工作描述 PMP 6-55

56 课堂练习以下哪项不是排列活动顺序过程的输入 A. 活动清单 B. 活动属性 C. 项目范围说明书 D. 工作分解结构 2. 项目进度计划中所安排的应急储备, 通常应该随着项目的进展而逐渐 A. 增加 B. 减少 C. 保持不变 D. 被隐藏 3. 两种常用的进度网络绘图方法是 A. 节点法与箭线法 B. 节点法与条件图法 C. 节点法与逻辑横道图法 D. 节点法与前导图法 4. 以下关于资源平衡的说法都是正确的, 除了 A. 可用于使各时期的资源需求量处于均衡水平 B. 可用于解决资源短缺的问题 C. 资源平衡往往导致关键路径的改变 D. 可用于平衡项目团队成员之间的工作量 PMP 6-56

57 课堂 / 课后思考题 1. 里程碑清单是哪个过程的输出? 他的主要作用是什么? 2. 在你的项目经历中, 你都用过哪些的估算技术? 类比? 参数? 三点? 这些估算技术有哪些优缺点? 3. 关键路径法为什么说项目的最短工期决定于进度网络图中最长的路径? 为什么在项目中进度问题 ( 计划与控制 ) 经常会引起冲突? 4. 进度压缩技术 ( 赶工和快速跟进 ) 有哪些不利方面? 5. 为什么要进行资源平衡? 资源平衡的特点是什么? PMP 6-57

Ch. 2

Ch. 2 Ch. 1 Ch. 2 1 (planning) 2 (organizing) (leading) 4 (controlling) Ch. (System) 1 2 2 4 1 2 1 ISO9 2 1 ( ) 2 Action Plan Check Do Ch. 4 = 4 (p92) (X) (S) n X S = = i= 1 n n x i (

PMP 课程 第六章项目时间管理 PMP 6-1

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