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钻汪
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1 信息系统项目管理 1 信息系统项目管理基础信息系统项目的特点项目是在特定条件下, 具有特定目标的一次性任务, 是在一定时间内, 满足一系列特定目标的多项相关工作的总称项目是一项有待完成的任务, 且有特定的环境和要求 ; 在一定的组织机构内, 利用有限资源 ( 人力物力财力等 ) 在规定的时间内完成任务 ; 任务是满足一定性能质量数量技术指标等要求项目管理的要素 : 环境资源目标组织项目管理的特点 : 项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务 ; 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想 ; 项目管理的组织具有特殊性 ; 项目管理的方式是目标管理 ; 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制 ; 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境 ; 项目管理的方法工具和手段具有先进性开放性信息系统项目的特点 : 高智力密集性 ; 综合性 ; 高投入高风险高收益 ; 高度时效性 ; 高度竞争性 ; 信息交流高度重要 ; 目标柔韧性 ; 团队重要性 ; 过程重要性 ; 项目管理知识体系项目管理知识体系 :C-PMBOK: 两个层次 : 企业层次项目层次 ; 不同主体角度 : 业主各承包商 ( 设计施工供应等 ) 监理和用户 ; 项目生命周期过程 : 概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段 ; 项目管理的基本过程 : 启动过程计划过程执行过程控制过程结束过程 ; 项目管理的职能领域 : 范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理风险管理沟通管理采购管理综合管理项目管理专业领域项目管理知识专业领域 : 项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目综合管理其他四个方面的延伸 : 应用领域知识标准规则 ; 项目环境 ; 一般管理知识和技巧 ; 人际交往技巧项目管理与运行管理战略实施的区别与联系项目与运作最重要的不同点是一次性独立性目标确定性和组织临时性项目管理与战略管理 : 企业的生存发展需要以成功的项目为载体 ; 项目是知识转化为生产力的重要途径 ; 项目是满足客户个性化需求的手段 1 / 20

2 项目管理与其他学科的关系项目管理师应该具备的技能和素质项目管理师的级别 : 项目管理员助理项目管理师项目管理师高级项目管理师项目管理师的技能 : 德 : 高尚德品德和奉献精神 ; 识 : 思维敏捷德见识和敢于创新的胆识 ( 对问题的敏感性 ; 思维的流畅性 ; 思维的灵活性 ; 发挥创见的能力 ; 对问题的重新认识能力 ); 能 : 组织才能和管理能力 ( 决策能力计划能力组织能力协调能力激励能力人际交往能力 ); 知 : 知识水平和知识结构 ; 体 : 强健身体和豁达冷静的性格项目管理环境项目管理环境 : 物理环境和生态环境 ; 法律法规和标准 ; 适应国际化环境 ; 文化影响 2.2 项目生命周期和组织项目生命周期项目生命周期 : 概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段项目干系人一般阶段和过程组项目干系人 : 项目经理用户项目执行组织项目发起者项目团队的特点 : 共同的目标合理分工与协作高度的凝聚力团队成员相互信任有效的沟通项目团队的阶段 : 形成期震荡期正规期表现期 2 / 20

3 组织的影响项目组织形式 : 职能式组织形式 ( 有利于企业技术水平的提升资源利用的灵活性与低成本有利于从整体协调企业活动协调难度大项目组成员责任淡化 ) 项目单列式组织形式 ( 目标明确及统一指挥有利于项目控制有利于全面型人才的成长机构重复及资源的闲置不利于企业专业技术水平的提高不稳定性 ) 矩阵式组织形式 2.3 项目管理过程项目管理过程与项目管理过程组项目管理过程组 : 启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组计划 - 执行 - 检查 - 行动启动过程组 : 制定项目章程制定项目初步范围说明书计划过程组 : 制定项目管理计划范围规划范围定义制作工作分解结构活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算进度表制定费用估算费用预算质量规划人力资源规划沟通规划风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划采购规划发包规划执行过程组 : 指导与管理项目执行实施质量保证项目团队组建项目团队建设信息发布询价卖方选择控制过程组 : 监控项目工作整体变更控制范围核实范围控制进度控制费用控制实施质量控制项目团队管理绩效报告利害关系者管理风险监控合同管理收尾过程组 : 项目收尾合同收尾过程交互项目管理具体过程 : 输入输出工具和方法活动 ( 各个过程都可以用它来描述 ) 项目管理过程的具体选择和运用 : 不同专业不同的项目管理过程不同的项目管理过程有不同的管理具体过程不同项目的管理过程有不同的管理具体过程安排顺序不同项目管理过程会有不同的前提条件和要求不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度不同项目有不同的项目管理过程的简化程度变更会使项目管理过程也随之发生变动项目管理过程对应关系关系 : 项目的每个阶段都要经历 5 个基本管理过程 ; 过程之间有相互的联系 ( 项目管理过程组之间首先是一种前后衔接承前启后的关系 ; 项目管理过程组之间是一种信息收集存储处理和传递的关系 ; 项目的计划过程组执行过程组和控制过程组之间形成一种闭环的关系 ; 项目管理过程组之间是一种动态的关系 ; 项目管理过程组之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的项目阶段 ; 在项目管理过程组之间是一种交错运行空间上存在并行的关系 ; 在项目管理过程循环中, 启动过程和收尾过程是两个非常关键的具体管理过程 ) 项目阶段和过程之间的相互关系 3 / 20

4 2.4 项目立项与招投标管理项目的机会选择项目的机会选择 : 从政策导向中寻找项目机会 ( 国家科技攻关计划国家高技术研究发展计划 863 计划国家高新技术产业化计划电子信息产业发展基金 ) 从市场需求中寻找项目机会从技术发展中寻找项目计划从特定事件中寻找项目机会可行性分析及可行性分析报告编写项目可行性分析 : 项目的必要性分析 ; 项目的可能性分析 ( 企业能力分析项目技术来源分析与项目相关的专利分析项目负责人及技术骨干的资质分析项目总体技术方案分析项目创新点分析项目技术可行性分析项目技术成熟性分析项目产品化分析 ); 项目投资及效益分析 ( 项目投资预算分析项目投资来源分析市场需求与产品销售额分析产品成本利润与盈亏平衡点分析投资回收期投资收益率分析社会效益分析 ) 可行性分析报告 : 引言 ( 编写目的背景定义参考资料 ) 可行性研究的前提 ( 要求目标条件假定和限制进行可行性研究的方法评价尺度 ) 对现有系统的分析 ( 处理流程和数据流程工作负荷费用开支人员设备局限性 ) 所建议的系统 ( 对所建议系统的说明处理流程和数据流程改进之处影响局限性技术条件方面的可行性 ) 可选择的其他系统方案投资及效益分析 ( 支出收益收益 / 投资比投资回收周期敏感性分析 ) 社会因素方面的可行性 ( 法律方面使用方面 ) 结论项目论证与评估项目论证与评估 : 评估报告 : 项目概况评估目标评估依据评估内容评估机构与评估专家评估过程详细评估意见存在或遗漏的重大问题潜在的风险评估结论进一步的建议项目招投标流程及管理招投标 : 招标投标开标评标中标 2.5 项目整体管理现代项目整体管理的特点项目整体管理的特定 : 综合性 ; 全局性 ( 项目有不可压缩的最短周期项目周期和成本的关系项目周期和质量的关系 ); 系统性 4 / 20

5 项目章程的制定项目章程 : 作用 ( 项目合法地位规定范围项目经理权利 ); 项目章程的输入 ( 合同工作描述环境和组织要素组织的过程资产 ) 制定项目章程的方法 ( 项目选择方法项目管理方法论项目管理信息系统专家判断 ) 内容 ( 名称时间背景目标干系人产品经理资源条件完成标准签发人等 ) 项目范围说明书的编写项目范围说明书 : 输入 ( 项目章程项目工作说明企业环境因素组织的过程资产 ) 方法 ( 项目管理方法论 pmbok 项目管理信息系统专家估计 ) 内容 ( 项目和产品的目标产品和服务的需求产品 ( 项目成果 ) 接收标准项目边界项目需求和项目成果描述项目约束项目假设初步项目组织初步风险定义时间里程碑初步 WBS 采购支出估计项目配置管理的需求等 ) 项目管理计划的制定项目管理计划的制定 : 作用 ( 促使管理者展望未来预见风险 ; 是实施的依据和指南 ; 确定参与人员的权责 ; 促进交流和沟通 ; 明确奋斗目标 ) 要求 ( 目标性系统性经济性动态性相关性层次性职能性 ) 内容 ( 工作 ( 实施 ) 计划人员组织计划设备采购计划其他资源供应计划变更控制计划进度计划成本投资计划文件控制计划支持计划 ) 项目的监督与控制项目的监督控制 : 内容 ( 进度监督工作量和成本监督监督工作产品与任务的属性监督提供并使用的资源监督项目成员的知识与技能项目风险监督 ) 方式 ( 正规和非正规控制预防控制和更正性控制预先过程事后控制直接控制和间接控制 ) 整体变更控制整体变更控制 : 内容 ( 整体范围进度费用合同变更控制 ); 目的 ( 查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更对造成变更的因素施加影响当变更实际出现时, 设法处理之 ) 基线与变更申请变更评审变更分派变更实施变更验证项目收尾项目收尾 : 项目验收 ( 标志结束权责利的验收质量的最后关口项目转移 ) 验收步骤 ( 提出验收申请, 制定验收计划 ; 成立验收委员会, 进行验收设计和配置审计 ; 进行验收评审 ; 形成验收报告 ; 移交产品 ) 项目后评价 ( 后评价是一个学习的过程后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要手段后评价主要是为投资决策服务的 ;; 项目背景项目实施过程评价效果评价结论和经验教训 ) 5 / 20

6 2.6 项目范围管理范围计划编制范围计划的编制 : 依据 ( 事业环境因素组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目管理计划等 ) 工具和技术 ( 专家判断样板表格标准 ) 内容 ( 如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书 ; 如何进行更加详细的项目范围说明书编制工作分解结构, 如何核准和维持编制的工作分解结构 ; 如何核实和验收项目所完成的可交付成果 ; 如何进行变更请求的批准 ) 范围定义范围定义 : 范围边界 ; 产品范围和项目范围 ; 主要可交付成果 ; 范围说明书工作分解结构 (WBS) 的创建工作分解结构 : 作用 ( 明确项目范围, 明确努力方向 ; 定义了项目的边界 ; 规定的人员的权责 ; 提高单个单元估算的准确性 ; 确定了项目进度和控制的基准 ; 将工作和财务帐目联系 ; 确定了工作内容和顺序 ; 估算了费用 ; 防止需求蔓延 ) 分解原则 ( 功能或者技术原则 ; 组织结构 ; 系统或者子系统 ;;; 工作分解结构必须是面向可交付成果的 ; 必须符合项目的范围 ; 她的底层应该支持计划和控制 ; 需要责任到人 ; 并非一成不变 ) 范围确认范围确认 : 可交付成果是否是确实的可核实的 ; 每个交付成果是否有明确的里程碑, 里程碑是否有明确的可辨别的事件 ; 是否有明确的质量标准 ; 神话和承诺是否有清晰的表达 ; 项目范围是否覆盖了需要完成的产品或者服务进行的所有活动, 有没有遗漏或者错误 ; 项目范围的风险是否太高范围控制范围控制 : 范围变更请求 ; 范围变更的分析 ; 实现范围变更 2.7 项目进度管理活动定义活动定义的输入 : 1. 工作分解结构 2. 项目范围说明书 3. 组织的过程资产活动定义的工具和技术 : 1. 分解, 2. 模板 3. 详细层次 4. 专家判断活动定义的输出 : 1. 项目活动清单, 2. 活动清单属性 3. 工作分解结构和 6 / 20

7 字典 ( 更新 ) 4. 里程碑清单活动排序活动排序的输入 : (1) 活动清单, 即在活动定义过程中所得到的结果 (2) 活动清单属性 (3) 项目范围说明书 (4) 里程碑清单活动排序的工具和技术 : 1. 前导图法 (Precedence Diagramming Method, PDM) 2. 箭线图法 (Arrow Diagramming Method, ADM ) 3. 进度计划网络模板 4. 确定依赖关系活动排序的输出 : 1. 项目计划网络图 2. 活动清单更新 3. 项目管理计划和项目范围说明 ( 更新 ) 活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源 ( 人力, 设备, 原料 ) 和每一样资源应该用多少, 以及何时使用资源来有效地执行项目活动活动资源估算的输入 : 1. 活动清单和详细的支持依据 2. 组织的过程资产 3. 资源可用性活动资源估算的工具和技术 : 1. 专家判断法 2. 替换方案确定 3. 公开的估算数据 4. 估算软件 5. 自下而上的估算活动资源估算的输出 : 1. 活动资源需求 2. 资源需求的详细依据 3. 更新过的活动清单活动历时估算活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作, 它直接关系到各事项各工作网络时间的计 7 / 20

8 算和完成整个项目任务所需要的总时间活动历时估算的输入 : 1. 活动清单 2. 活动清单属性 3. 项目范围说明书 4. 项目成本估算 5. 活动资源需求 6. 资源可用性 7. 组织的过程资产 8. 风险记录活动历时估算的工具和技术 : 1. 专家判断 2. 类比估算法 3. 基于定额的历时 4. 历时的三点估算 ( 最大最小, 以及最可能时间 ) 5. 预留时间 6. 最大活动历时活动历时估算的输出 : 1. 活动历时估算结果 2. 活动清单 ( 更新 ) 3. 活动清单属性 ( 更新 ) 进度计划的制定制定进度计划的输入 : (1) 项目范围说明书, (2) 项目进度网络图 (3) 活动历时估算 (4) 活动资源要求 (5) 资源可用性, (6) 风险记录, (7) 活动清单属性 (8) 资源日历, (9) 约束条件, 制定进度计划的工具和技术 : 1. 关键路径法 (Critical Path Method,CPM) 2. 进度压缩 3. 仿真 4. 资源平衡 5. 关键链 6. 项目管理软件 7. 编码结构 8. 所采用的日历 9. 超前和滞后 10. 计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique, PERT) 制定进度计划的输出 : 1. 项目进度计划 2. 进度计划的详细依据 3. 进度管理计划 ( 更新 ) 4. 资源需求 ( 更新 ) 进度控制项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制, 使项目能够按时完成有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度, 及时定期地将它与计划进度进行比较, 并立即采取必要的纠正措施进度控制的内容包括 : 确定当前进度的状况 ; 对造成进度变化的因素施加影响, 以保证这种变化朝着有利的方向发展 ; 确定进度是否已发生变化 ; 在变化实际发生和正在发生时, 对这种变化实施管理具体而言, 进度控制的步骤如下 : 分析进度, 找出哪些地方需要采取纠正措施确定应采取哪种具体纠正措施修改计划, 将纠正措施列入计划重新计算进度, 估计计划采取的纠正措施的效果当项目的实际进度滞后于计划进度时, 通常可用以下一些方法缩短活动的工期 : 投入更多的资源以加速活动进程指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作减小活动范围或降低活动要求通过改进方法或技术提高生产效率进度控制的输入 : 1. 项目进度计划 2. 绩效报告 3. 已批准的变更需求 4. 进度管理计划进度控制的工具和技术 : 1. 进展报告 2. 进度变更控制系统 3. 绩效测量 4. 项目管理软件 5. 偏差分析 6. 计划比较甘特图进度控制的输出 : 1. 进度计划 ( 更新 ) 2. 变更需求 3. 建议的纠正措施 4. 取得的教训挣值法 : 计划工作量的预算费用 (BCWS Budgeted Cost for work Scheduled)BCWS= 计划工 8 / 20

9 作量预算定额已完成工作量的实际费用 (ACWP Actual Cost for Work Performed) 已完工作量的预算成本 (BCWP Budgeted Cost for work Performed) 即挣值 (Earned Value) BCWP= 已完成工作量预算定额进度偏差 SV(Schedule Variance)SV=BCWP-BCWS >0 进度提前 <0 进度延误费用偏差 CV(Cost Variance)CV=BCWP-ACWP <0 费用延迟 >0 费用节余费用执行指标 CPI(Cost Performed Index)=BCWP/ACWP 进度执行指标 SPI(Schedul Performed Index)=BCWP/BCWS 项目进度控制措施 : 项目计划评审 ; 项目实施保证措施 ( 进度计划的贯彻调度工作抓关键活动的进度保证资源的及时供应加强组织管理工作加强进度控制工作 ) 项目进度动态检测 ( 日常观测定期观测项目进展报告 ) 项目进度的更新 : 分析进度偏差的影响 ; 项目进度计划的调整 ( 关键活动的调整非关键活动的调整增减工作项目资源调整 ) 2.8 项目成本管理项目成本管理的原理和术语成本估算编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算成本预算将总的成本估算分配到各项活动和工作包上, 来建立一个成本的基线成本控制控制项目预算的变更成本失控的情况通常是由下列原因造成的 : 成本估算工作和成本预算工作不够准确细致许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行思想认识上存在误区, 认为项目具有创新性, 因此自然导致项目实施过程中将有太多 9 / 20

10 变量及变数太大, 实际成本超出预算成本也在所难免, 理所当然项目成本估算成本估算的输入 : 1. 项目章程 2. 项目范围说明书 3. 项目管理计划 4. 工作分解结构 (WBS 和 WBS 词典 5. 进度管理计划 6. 员工管理计划 7. 风险事件 8. 环境和组织因素 9. 组织过程资产成本估算的工具和技术 : 1. 类比估算法 2. 资源单价法 3. 自下而上的成本估算 4. 利用计算机工具 5. 其他的估算方法 6. 意外事件的估算 7. 质量成本成本估算的输出 : 1. 项目成本估算结果 2. 相关支持性细节文件和结果项目成本预算项目成本预算有三大作用 : 项目成本预算是按计划分配项目资源的活动, 以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源项目成本预算同时也是一种控制机制项目成本预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺项目的失败成本预算的输入 : 1. 项目成本估算 2. 工作分解结构 3. 项目进度计划 4. 项目章程 5. 项目管理计划无论采用何种方法和技术来编制项目的成本预算, 都必须要经过以下几个步骤 : (1) 分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中, 为每一个工作包建立总预算成本, 在将所有工作包的预算成本额加和时, 结果不能超过项目的总预算成本 (2) 将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上 (3) 确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本 ( 截止到该时间点的每期预算成本额的加和 ), 制定出项目成本预算计划成本预算的工具和技术 : 1. 成本总计 2. 管理储备 3. 参数模型成本预算的输出 : 1. 成本基准计划 2. 项目资金需求 3, 项目管理计划 ( 更新 ) 项目成本的控制项目成本控制工作的主要内容包括 : 识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素, 并对这些因素施加影响, 以保证该变化朝着有利的方向发展以工作包为单位, 监督成本的实施情况, 发现实际成本与预算成本之间的偏差, 查找出产生偏差的原因, 做好实际成本的分析评估工作对发生成本偏差的工作包实施管理, 有针对性地采取纠正措施, 必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当地调整和修改, 同时要确保所有的相关变更都准确地记录在成本基准计划中将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员防止不正确的不合适的或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算在进行成本控制的同时, 应该与项目范围变更进度计划变更质量控制等紧密结合, 防止因单纯控制成本而引起项目范围进度和质量方面的问题, 甚至出现无法接受的风险成本控制的输入 : 1. 成本绩效报告 2. 批准的变更申请 3. 成本基准计划 4. 项目资金需求成本控制的工具和技术 1. 成本变更控制系统 2. 绩效测量挣值管理挣值管理 (Earned Value Management) 是一种综合了范围时间成本绩效测量的方法, 通过与计划完成的工作量实际挣得的收益实际的成本进行比较, 可以确定成本进度是否按计划执行 10 / 20

11 挣值涉及计算每个活动的 4 个关键值 : 计划值 (PV)(Planned Value), 是计划在规定时间点之前在活动上花费的获得成本估算部分的总价值实际成本 (AC)(Actual Cost), 是在规定时间内, 完成活动内工作发生的成本总额挣值 (EV)(Earned Value), 是实际完成工作的预算价值该值描述的是根据批准认可的预算, 到某一时点已经完成的工作应当投入的资金剩余工作的成本估算 (ETC) (Estimate to Completion) 完成项目剩余工作预计还需要花费的成本成本偏差 CV(Cost Variance)(CV=EV-AC) CV>0 1 表明项目实施处于成本节省状态 ; CV<0 1 表明项目处于成本超支状态进度偏差 SV (Schedule Variance)(SV=EV-PV) SV>0 表明项目实施超过计划进度 ;SV<0 1 表明项目实施落后于计划进度成本绩效指数 CPI(Cost Performance Index)(CPI=EV/AC) CPI> 1.0 表示成本节余, 实际成本少于计划成本, 资金使用效率较高 ;CPI< 1.0 表示成本超支, 实际成本多于计划成本, 资金使用效率较低进度绩效指数 SPI(Schedule Performance Index)(S PI=EV/PV) SPI> 1.0 表示进度超前, 进度效率高 ;SPI< 1.0 表示进度滞后, 进度效率低 3. 项目绩效评估 4. 计算机工具 5. 偏差管理成本控制的输出 : 1. 项目管理计划更新 2. 建议的纠正措施 3. 完工估算 4. 变更需求 5. 组织过程资产 ( 更新 ) 成本控制过程的经验教训, 设置的模板流程的改进, 均属于组织过程资产 1 种 : 比率相同 EAC = (ACWP/BCWP)*BAC 2 种 : 后面不受影响 EAC = ACWP + (BAC - BCWP) 3 种 : 重新预算 EAC = ACWP + 重新进行的成本预算 2.9 项目质量管理项目质量计划编制质量计划编制的输入 : (1) 项目章程 (2) 项目管理计划 (3) 项目范围说明书 (4) 组织过程资产 (5) 环境和组织因素质量计划编制的工具和技术 : 1. 成本 / 效益分析 2. 基准分析 3. 实验设计 4. 质量成本质量计划编制的输出 : 1. 质量管理计划 2. 质量度量指标 3. 质量检查单 4. 过程改进计划 5. 项目管理计划 ( 更新 ) 项目质量保证执行质量保证的输入 : 1. 质量管理计划 2. 质量度量标准 3. 过程改进计划 4. 工作绩效信息 5. 变更请求 6. 质量控制测量执行质量保证的工具和技术 : 1. 质量计划工具和技术 2. 质量审计 3. 过程分析 4. 质量控制工具和技术 5. 基准分析执行质量保证的输出 : 1. 请求的变更 2. 建议的纠正措施 3. 组织过程资产 ( 更新 ) 4. 项目管理计划 ( 更新 ) 戴明理论 : 持续改经 ;PDCA; 严格把关 ; 预防胜于检验 11 / 20

12 全面质量管理 : 以顾客为关注焦点 ; 领导作用 ; 全员参与 ; 过程方法 ; 管理的系统方法 ; 持续改进 ; 以事实为基础进行决策 ; 与供方互利的关系质量管理与项目管理 ( 顾客满意度 ; 预防胜于检查 ; 管理层的责任 ; 各阶段内的过程 ) 项目质量管理 : 质量计划编制 ( 明确将采用的质量标准 ; 明确质量目标 ); 项目质量保证 ( 内部质量保证 ; 外部质量保证 ); 项目质量控制 ( 预防与检查 ; 属性抽样与变量抽样 ; 特殊原因与随机原因 ; 允差和控制范围 ) 质量的控制执行质量控制的输入 : 1. 质量管理计划 2. 质量度量标准 3. 质量检查表 4. 组织过程资产. 5. 工作绩效信息 6. 已批准的变更请求 7. 产品服务和结果质量控制的工具和技术 : 1. 检查 2. 控制图 3. 帕累托 (Pareto ) 图 (80/20 定律 ) 4. 统计抽样 5. 流程图 6. 趋势分析幸足 7. 缺陷修复审查 8. 其他工具介绍执行质量控制的输出 : 1. 建议的纠正措施 2. 建议的预防措施 3. 请求的变更 4. 建议的缺陷修复 5. 已确认的缺陷修复 6. 项目管理计划 ( 更新 ) 7. 质量控制度量 8. 组织过程资产 ( 更新 ) 2.10 项目人力资源管理人力资源计划编制编制人力资源计划 : 明确项目的最终需求 ; 定义工作如何完成 ; 将工作分解成可以管理的任务元素 ; 分配工作的职责人力资源计划编制的输入 : 1. 活动资源估计 2. 环境和组织因素 3. 项目管理计划人力资源计划编制的工具和技术 : 1. 组织结构图和职位描述 2. 人力资源模板 3. 人际网络 4. 组织理论人力资源计划编制的输出 : 1. 角色和职责 2. 项目的组织结构图 3. 人员配备管理计划项目团队组建组建项目团队的输入 : 1. 角色和职责 2. 项目的组织结构图 3. 人员配备管理计划 4. 环境的和组织因素 5. 组织过程资产组建项目团队的工具和技术 : 1. 事先分派 2. 谈判 3. 采购 4. 虚拟团队组建项目团队的输出 : 1. 项目人员分配 2. 资源日历 3. 人员配备管理计划 ( 已更新 ) 4. 资源可用性项目团队建设项目团队建设着力去满足下面两个目标 : 提高项目团队成员的个人技能, 以提高他们完成项目活动的能力提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力, 以通过更好的团队合作提高工作效率优秀团队的建设并非一蹦而就, 要经历几个阶段第一个阶段称为形成期 (Forming), 第二 12 / 20

13 个阶段称为震荡期 (Storming), 第三个阶段称为正规期 (Norming), 第四个阶段称为表现期 (Performing) 项目团队建设的关键 : 1. 激励理论 2. 影响和能力 3. 提高有效性项目团队建设的过程和方法 : 第一, 是团队的目标明确, 成员清楚自己工作对目标的贡献 ; 第二, 团队的组织结构清晰, 岗位明确 ; 第三, 有成文或习惯的工作流程和方法, 而且流程简明有效 ; 第四, 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准, 工作结果公正公开赏罚分明 ; 第五, 组织纪律性, 这点往往容易被忽略违反纪律往往会牺牲多数人的利益, 因此以人为本绝不是以个人为本 ; 第六, 相互信任, 善于总结和学习项目团队建设的输入 : 1. 项目人员分配 2. 人员配备管理计划项目团队建设的工具和技术 : 1. 一般管理技能 2. 培训 3. 团队建设活动 4. 基本原则 5. 同地办公 ( 集中 ) 6. 认可和奖励项目团队建设的输出 : 团队绩效评估信息系统项目团队的建设与发展的若干建议 : 对团队成员要有耐心友好, 认为他们都是最好的自我激励自我控制的能力解决问题而不是责备人召开经常性的有效的会议把项目团队建设活动计划到项目计划中去, 来帮助项目团队成员和其他的项目干系人更好地相互了解, 使项目建设活动变得有趣而又不是强制性的教育培养项目团队成员, 鼓励他们互相帮助认识并提供培训以帮助个人和项目团队成为一个更有效的整体认可个人和团队的成绩尽早地进行项目团队的建设, 在整个项目生命周期中进行持续的项目团队建设项目团队管理管理项目团队的输入 : 1. 项目人员分配 2. 角色和职责 3. 项目的组织结构图 4. 人员配备管理计划 5. 绩效报告 6. 团队绩效评估 7. 组织过程资产管理项目团队的工具和技巧 : 1. 观察和对话 2. 项目绩效评估 3. 冲突管理 4. 问题日志管理项目团队的输出 : 1. 人员配备管理计划 ( 已更新 ) 2. 变更请求 3. 组织过程资产 ( 更新 ) 2.11 项目沟通管理沟通原理沟通的重要性 : 用户和开发商之间 ( 需求的清晰表述解决方案的描述合同签订过程 ) 团队和管理层之间 ( 调研结果汇报方案决策组建团队项目评审过程 ) 开发团队内部 ( 项目计划技术方案的制定和变更 ) 开发商和供货商之间 ( 采购沟通供货和验收过程 ) 开发商和分包商之间 ( 任务外包提交和验收过程等 ) 沟通模型 : 发送者编码传播媒介解码接收者反馈噪声有效沟通沟通渠道 :CC=N(N-1)/2 沟通类型 : 正式沟通与非正式沟通 ; 上行沟通下行沟通和平行沟通 ; 单向沟通与双向沟通 ; 书面沟通和口头沟通 ; 言语沟通和肢体语言 13 / 20

14 项目经理在沟通的作用 : 项目经理 90% 时间花在沟通商 ; 项目经理必须与人沟通 ( 高级管理者项目组成员竞争资源的项目团队客户 ); 项目经理在沟通中的中心角色 ( 主持协调者协调者领导调解人谈判者聆听者解释者 ) 保证沟通顺畅 : 有效的沟通者发布者避免沟通阻断器紧密矩阵式沟通指挥室有效的会议项目沟通管理 : 沟通计划编制 ; 信息分发 ; 绩效报告 ; 项目干系人管理项目沟通的几个原则 : 1. 沟通内外有别 2. 非正式的沟通有利于关系的融洽 3. 采用对方能接受的沟通风格 4. 沟通的升级原则 5. 扫清沟通的障碍在了解到自己和团队成员的沟通风格后, 可以采取以下的沟通步骤 : 积极倾听同理心谨慎探询真相高效会议方案 : 事先制定一个例会制度放弃可开可不开的会议明确会议的目的和期望结果发布会议通知在会议之前将会议资料发到参会人员可以借助视频设备明确会议规则会议后要总结, 提炼结论会议要有纪要做好会议的后勤保障系统集成企业如何在需求分析阶段进行更好的沟通呢?: 首先, 系统集成企业应该了解即将做的项目背景项目涉及到的业务属性和基本规律业界的主流技术业界和本企业以往的成功经验其次, 了解项目本身的需求信息再次, 项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议最后, 确定项目需求沟通计划编制沟通管理计划 : 描述信息收集和文件归档的结构 ; 描述什么信息什么时候发送给谁如何发送, 以及发送结构 ; 重要项目信息的格式内容细节水平 ; 用于创建信息的日程表 ; 获得信息的访问方法 ; 更新项目沟通管理计划的方法 ; 项目干系人的需求和预期分析 ; 会议指导 / 电子邮件指导等沟通计划编制的输入 : 1. 组织过程资产 2. 项目章程 3. 项目管理计划 4. 项目范围说明书沟通计划编制的工具和技术 : 1. 项目干系人分析 2. 沟通需求分析 3. 沟通技术沟通计划编制的输出 : 沟通管理计划信息分发信息分发 : 技术的使用 ; 正式和非正式方式的选择 ; 充分考虑沟通的复杂性信息分发的输入 : 工作绩效信息 : 沟通管理计划 : 信息分发的工具和技术 : 1. 沟通技术书面和口头, 听和说内部的 ( 项目内 ) 和外部的 ( 与客户媒体公众等 ) 正式的 ( 报告摘要 ) 和非正式的 ( 备忘录专题谈话等 ) 纵向的 ( 组织上下 ) 和横向的 ( 与同级 ) 2. 信息收集和检索系统 3. 信息分发方法 4. 取得的经验教训信息分发的输出 : 1. 更新的项目管理计划 2. 组织过程资产绩效报告绩效报告 : 状态报告 ; 进展报告 ; 项目预测绩效报告的输入 : 1. 工作绩效信息 2. 项目管理计划 3. 预测 4. 已批准的变更请求 5. 可交付物 14 / 20

15 绩效报告的工具和技术 : 1. 信息表示工具 2. 绩效信息收集和编辑 3. 状态评审会议绩效报告的输出 : 1. 绩效报告 2. 预测 3. 需求变更 4. 更新的项目管理计划 5. 建议的纠正措施 6. 组织过程资产项目干系人管理项目干系人管理的输入 : 1. 项目管理计划 2. 沟通管理计划 3. 组织过程资产项目干系人管理的工具和技术 : 1. 沟通方法 2. 问题日志项目干系人管理的输出 : 1. 问题解决 2. 更新的项目沟通管理计划 3. 组织过程资产 2.12 项目风险管理风险的定义与风险承受度风险 : 问题或者机会 ; 风险类型 ; 风险发生概率 ; 风险影响 ; 风险状态 ( 开放发生避免 ); 风险发生标志 ; 风险消除标志 ; 风险防范策略 ; 风险应对策略 ; 风险责任人风险管理 : 制订风险计划 ; 识别风险 ; 定性的分析风险 ; 定量的分析风险 ; 制定风险的应对策略 ; 风险跟踪与监控人们常常提到风险, 但不是每个人都认真地思考过风险的含义从事项目管理的人, 必须弄清楚什么是风险项目风险 : 第一, 风险同人们有目的的活动有关第二, 风险同将来的活动和事件有关第三, 如果活动或项目的后果不理想, 甚至是失败, 人们总是要想 : 能否改变以往的行为方式或路线, 把以后的活动或项目做好? 另外, 当客观环境, 或者人们的思想方针或行动路线发生变化时, 活动或项目的结果也会发生变化风险的属性 : 1. 风险事件的随机性 2. 风险的相对性 3. 风险的可变性风险的分类 : 1. 按风险后果划分纯粹风险投机风险 2. 按风险来源划分自然风险人为风险 3. 按风险是否可管理划分可管理的风险不可管理的风险 4. 按风险影响范围划分风险按影响范围划分, 可以有局部风险和总体风险 5. 按风险后果的承担者划分项目风险, 若按其后果的承担者来划分有项目业主风险政府风险承包商风险投资方风险设计单位风险监理单位风险供应商风险担保方风险和保险公司风险等 6. 按风险的可预测性划分按这种方法, 风险可以分为已知风险可预测风险和不可预测风险风险成本包括有形成本无形成本以及预防与控制风险的费用项目风险管理 : 风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监控风险管理计划的编制风险管理计划编制的输入 : (1) 项目章程 (2) 项目范围说明书 (3) 项目管理计划 (4) 组织过程资产 (5) 环境和组织因素风险管理计划编制的工具和技术 : 项目团队举行规划会议制订风险管理计划, 这些会议的参与者可以包括项目经理项目团队负责人组织中任何有责任管理风险计划编制和执行 15 / 20

16 活动的人关键项目干系人根据实际需要也可以是任何其他人风险管理计划编制的输出 : 方法论角色与职责预算制订时间表风险类别风险概率和影响力的定义概率及影响矩阵已修订的项目干系人对风险的容忍度报告的格式跟踪风险识别及 IT 项目风险来源项目风险识别是项目风险管理中的首要工作, 项目风险识别要解决的主要问题, 或者说项目风险识别的主要内容包括以下几个方面 : 1. 识别并确定项目有哪些潜在的风险 2. 识别引起这些风险的主要因素 3. 识别项目风险可能引起的后果风险识别的输入 : 1. 项目章程 2. 项目范围说明书 3. 项目管理计划 4. 组织过程资产 5. 环境及组织因素风险识别的工具和技术 : 1. 文档评审 2. 信息收集技术头脑风暴法德尔菲法 : 访谈法 : 优势 / 劣势 / 机会 / 威胁 ;(SWOT) 分析 : 3. 检查表 4. 假设分析 5. 图解技术风险识别的输出 : 1. 风险记录已识别出的风险列表风险征兆或警告信号潜在的风险应对方法列表风险的根本原因更新的风险分类 2. 项目管理计划 ( 更新的 ) IT 主要风险来源 : 需求风险技术风险团队风险关键人员风险预算风险范围风险定性风险分析风险定性分析的输入 : 1. 项目管理计划 2. 组织过程资产 3. 工作绩效信息 4. 项目范围说明 5. 风险记录风险定性分析的工具和技术 : 1. 风险概率及影响评估 2. 概率及影响矩阵 3. 风险数据质量评估 4. 风险种类 5. 风险紧急度评估风险定性分析的输出 : 1. 风险记录 ( 更新 ) 按优先级或相对等级排列的项目风险按种类的风险分组需要近期作出响应的风险列表需要进一步分析和应对的风险列表低优先级风险的监视表风险定性分析的趋势使得风险应对或进一步分析的紧迫性重要性可能增加, 也可能减少定量风险分析定量风险分析的输入 : 1. 项目管理计划 2. 组织过程资产 3. 风险记录定量风险分析的工具和技术 : 1. 数据收集和表示技术访谈概率分布专家判断 2. 定量风险分析和建模技术灵敏度分析期望货币价值分析 (EMV) 决策树分析建模和仿真定量风险分析的输出 : 更新的风险记录项目可能性分析实现成本和进度目标的可能性已量化风险的优先级列表定量风险分析结果中的趋势 16 / 20

17 风险应对计划的编制风险应对计划的输入 : 项目管理计划包括 : 风险管理计划风险记录风险应对计划的工具和技术 1. 负面风险 ( 威胁 ) 的应对策略回避, 转移和减轻 2. 正向风险 ( 机会 ) 的应对策略 : 开拓, 分享和强化 3. 同时适用威胁和机会的应对策略 4. 应急响应策略风险应对计划的输出 : 1. 风险记录 ( 更新 ) 2. 风险相关的合同协议风险监控风险监控的输入 : 1. 项目管理计划风险管理计划风险记录 2. 工作绩效信息 3. 批准的变更请求风险监控的工具和技术 : 1. 风险评估 2. 风险审计和定期的风险评审 3. 差异和趋势分析 4. 技术的绩效评估 5. 预留管理风险监控的输出 : 1. 建议的纠正措施 2. 变更申请 3. 风险记录 ( 更新 ) 4. 组织过程资产 ( 更新 ) 主要风险事件跟踪方法一个主要的风险管理工具就是主要风险清单它指明了项目在任何时候面临的最大风险简单地列一张当前风险清单, 可以使项目经理的头脑中保持着风险管理的意识 2.13 项目采购和合同管理项目采购管理过程包括 : 采购计划编制编制合同招标供方选择合同管理合同收尾采购计划的编制采购计划编制的输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明书设计说明书执行说明书功能说明书 3. 项目管理计划 4. 工作分解结构和字典 5. 环境因素和组织因素 6. 组织过程资产 7. 风险记录采购计划编制的工具和技术 1. 自制 / 外购分析 2. 专家判断 3. 合同类型采购计划编制的输出 1. 采购管理计划 2. 工作说明书 (SOW) 3. 自制 / 外购决定 4. 项目管理计划 ( 更新 ) 合同的编制编制合同的输入 : 1. 采购管理计划 2. 工作说明书 (SOW) 3. 项目管理计划 4. 自制 / 外购决定编织合同的工具与技术 : 1. 标准表格 2. 专家判断编制合同的输出 : 1. 采购文档 2. 评估标准 3. 工作说明书 ( 更新 ) 17 / 20

18 招标招标的输入 : 采购文档组织过程资产招标的工具和技术 : 投标人会议广告招标的输出 : 1. 合格卖方清单 2. 采购文件包 3. 建议书供方选择供方选择的输入 : 1. 建议书 2. 评估标准 3. 组织过程资产 4. 风险数据库 5. 风险相关的合同协议 6. 合格卖方清单 7. 采购文件包供方选择的工具和技术 : 1. 加权系统 2. 独立估算 3. 筛选系统 4. 合同谈判供方选择的输出 : 1. 选择的供方 2. 合同 3. 合同管理计划 4. 资源可用性合同管理 ( 含合同收尾 ) 合同管理的输入 : 1. 合同 2. 绩效报告 3. 已批准的变更申请 4. 工作绩效信息 5. 选择的供方合同管理的工具和技术 : 1. 合同变更控制系统 2. 买方主持的绩效评审 3. 检查和审计 4. 绩效报告 5. 支付系统 6. 索赔管理 7. 记录管理系统合同管理的输出 : 1. 组织过程资产 ( 更新 ) 2. 请求的变更. 3. 建议的纠正措施 4. 合同文件合同收尾的输入 : 1. 合同文件 2. 合同收尾过程合同收尾的工具和技术 : 1. 过程审计 2. 记录管理系统合同收尾的输出 : 组织过程资产 ( 更新 ) 包括 : 合同文件正式验收和收尾经验教训外包管理外包管理 : 外包计划 ; 合同编制 ; 招标 ; 承包商选择 ; 合同管理 ; 合同收尾外包管理 : 外包形式 ( 委外服务运维外包 ) 委外服务运维外包设备外包方所有客户所有控制权外包方拥有较大控制权服务条例级别客户拥有较大的控制管理投入外包方有前期投入外包方无前期投入整体外包多项 / 选择性外包合资 / 战略资源联盟买入式外包外包服务的优势 : 强化核心竞争力增强组织分裂的价值规避经营风险降低经验成本外包的动机 : 为了获得特殊的技能 ; 为了转嫁风险 ; 为了将固定成本 ( 人员 ) 转变为可变成本 ; 为了改善服务 ; 为了实施流程控制 ; 为了集中管理时间 ; 为了保持客观性外包注意 : 伙伴的选择 ; 合同条款 ; 成本 / 服务水平方面的折中 ; 衡量开发与管理外包关系的类型 : 市场型外包关系中间型外包关系伙伴型外包关系外包管理的要点 : 经双方协商可测量和可检验的客观绩效标准 ; 正式的关系管理结构 ; 基于绩效的定价标准 ; 关于商业目标和关系管理的内部培训及交流 ; 对外包商进行客户商业环境和目标的培训 ; 规范的文化 ; 知识和技能持续不断的交流 18 / 20

19 2.14 文档与配置管理信息系统项目管理文档的重要性及其种类环境类定义类设计类编码类测试类维护类配置管理的基本概念配置项 : 环境类定义类设计类编码类测试类维护类配置管理 : 对配置项的功能特性和物理特性进行标志和文件编制工作 ; 控活咱这些特性的变动情况 ; 记录并报告这些变动进行的处理和实现的状态配置管理解决的问题 : 多重维护问题 ; 同时修改问题 ; 丢失版本或不知版本配置管理中的角色 : 项目经理 ; 配置控制委员会 ; 配置管理员 ; 开发人员配置管理的流程 : 制定配置管理计划 ; 创建配置管理环境 ; 配置管理计划的实施 ; 配置管理计划的执行配置管理计划包括 : 引言 ; 配置管理 ; 配置管理活动 ; 配置管理进度安排 ; 配置管理所需的资源 ; 配置管理计划的维护配置管理中的活动 : 配置标志 ( 确定配置项 ; 配置项命名 ( 唯一性可追溯性 ); 配置项描述 ( 名字描述资源实现 ));; 版本控制版本控制 ( 号码版本标志符号版本标志 );; 变更控制变更控制 ( 变更 ( 变更是不可避免的 ; 变更是复杂的 ; 变更管理的任务 ) 配置库 ( 开发库受控库产品库 ); 配置基线 ( 基线 ; 功能基线 ; 分配基线 ; 产品基线 ); 变更控制 );; 构造管理 ( 每个阶段性的产品就称为构造 Build; 构造的要素 ( 构造的名称构造的应用构造的功能构造的内容构造的方法构造的版本 ));; 配置控制配置状况报告 : 各分变更请示概要 ; 基线库状态 ; 发行信息 ; 备份信息 ; 配置管理工具状态 ; 配置管理培训状态配置审核 : 对配置项的处理是否右背离初始的规范说明或已批准的变更请求的现象 ; 配置标志的准则是否得到了遵循 ; 变更控制规程是否已遵循, 变更记录是否可供使用 ; 在规格说明软件产品和变更请求之间是否保持了可追溯性 ;; 功能配置审核物理配置审核配置审核的实施 : 要选择适当的时机 ; 配置审核的责任人 ; 配置审核的工作进展 19 / 20

20 过程支持构造管理团队支持状态报告审计控制 2.15 需求管理需求基线访谈用户获取问题 : 了解和划分客户方的所有用户类型, 以及潜在的类型 ;; 选择每类用户的代表, 对其进行访谈和调研 ;; 需求分析人员对收集到的用户需求做进一步的分析和整理 ; 需求分析人员将调研的用户需求以适当的方式呈交给用户方和开发方的相关人员需求获取的组织 : 成立需求分析小组 ; 做好准备工作 ; 访谈用户获取问题了 ; 需求分析 ; 需求说明书编写 ; 需求验证和评审 ; 需求定稿建立基线 ; 管理和控制需求变更需求变更控制需求变更控制的原则 : 谨慎对待变更请求, 尽量控制变更 ; 高度重视需求变更 ; 签署变更控制的协议 ; 在基线的基础上, 做好变更实施 ; 需有好的变更控制工具的支持 ; 把项目变化融入项目计划 ; 及时发布变更信息需求变更的管理控制程序 : 建立需求基线变更控制策略和变更控制系统 ; 需求变更以规定规格提出 ; 变更控制委员会对需求进行评估论证 ; 需求变更以书面方式获得批准并修改进度成本等项目计划 ; 定期评估需求变更对项目绩效的影响需求版本控制需求版本控制 : 保证人人得到的是最新版本, 记录需求的历史版本需求跟踪 20 / 20

Microsoft Word - 正文.doc

Microsoft Word - 正文.doc 系统集成项目管理工程师考试大纲一考试说明 1. 考试目标通过本考试的合格人员能够具备管理系统集成项目的能力 ; 掌握系统集成项目管理的知识体系, 熟悉信息系统及相关管理知识 ; 能根据要求组织制订项目管理计划并根据计划有效地组织项目实施 ; 在项目实施过程中, 具有较强的沟通和协调能力, 能够综合运用项目管理的技术工具和方法对项目进行监督和控制, 保证项目在一定的约束条件下达到项目目标 ; 能分析和评估项目管理计划

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