3 第一章 根本原則 任何方法論的運用首先要求清楚的理解 並且將原則 principle 與戰 術 tactic 分開來 原則引導你做什麼 戰術告訴你如何做 精實執行 的精華本質能夠被萃取成三個步驟 1. 文件化你的初始計劃 2. 識別出計劃中最具風險的部分 3. 有系統地試驗你的計劃 在本章中 我們會說明這些根本原則 而本書其餘部分將聚焦在如何 落實這些根本原則上
4 第一章 步驟 1 文件化你的初始計劃 願景操之在 我 每個人都會作夢 但方式不盡相同 深夜中遁入內心幽暗處 作夢之人 晨間醒來 發覺一切只是虛無 然而 在朗朗青 天下懷抱著夢想之人卻是真正具有危險性的 因為他們會張 大雙眼 採取行動 奮力讓夢想成真 T.E. Lawrence 阿拉伯的勞倫斯 每個人在無意之間都會有靈光乍現的時刻 開車時 霏霏細雨裡 等 等 多數人忽略它們 創業家們則選擇採取行動 4 雖然熱情與決心是驅使遠景 vision 發揮其最大潛能之不可或缺的屬 性 但假如不審慎加以檢視 它們也能夠讓這段旅程淪為一種教條驅 動的盲目信仰 聰明人能讓任何事情合乎理性 而創業家在這方面更是天賦異稟 大多數創業家從一個強固的初步遠景及實現它的初始計劃 Plan A 出發 但令人遺憾地 大多數的初始計劃都是不可行的 雖然建立信念與意義需要強而有力的遠景 精實創業 努力以 事 實 撐起這個強固的遠景 而非以 信條 務必接受一項事實 你的 初始遠景主要奠基於未經試驗的假設 或假說 精實執行 幫助你 有系統地試驗並且精煉這個初始遠景 捕捉你的商業模式假設 有太多創業者的腦袋裡只固守著假設 hypotheses 雖然這是反覆 演進發展的最快速方法 但卻會進一步僵化他們自己的 現實扭曲力 場 Reality Distortion Field 1 1 現實扭曲力場 這個詞源自於電影 星艦迷航記 描述外星人只透過心靈的 力量 就能夠創造出一個如真似幻的另類現實
根本原則 5 第一步是寫下你的初始遠景 然後與至少一個人分享它 傳統上 商業計劃書 business plan 或稱營運計劃書 就是針對這個 目的而設的 然而 雖然撰寫商業計劃是創業家的一項好操演 但是 那並沒有達到它的真實目的 促使你跟他人對話 另外 因為大多數的初始計劃最後很可能證明都是錯的 你需要某種 不像商業計劃書那樣靜態且僵固的東西 花費數週或數月撰寫一份主 要奠基於未經試驗之假設的 60 頁商業計劃書 基本上就是一種浪費 汲取資源卻不創造價值的人為活動即為浪費 James P. Womak 與 Daniel T. Jones Lean Thinking Free Press 我採取的格式為圖 1-1 所顯示的一頁式商業模式圖 business model diagram 亦稱作精實畫布 Lean Canvas 問題 解決方案 獨特價值主張 不公平競爭優勢 顧客區隔 前三大問題 前三大功能 陳述你為何與眾 不同且值得購買 的清晰且具有說 服力的單一訊息 無法輕易被複製 或達成 目標顧客 關鍵指標 通道 要評估的關鍵 活動 接觸顧客的路徑 5 成本結構 收益來源 顧客取得成本 經銷成本 主機代管 人事成本 等 收益模式 顧客生命週期價值 收益 毛利 產品 市場 Lean Canvas 改編自 Business Model Canvas http://www.businessmodelgeneration.com/ 並且以 Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License 的方式獲得授權 圖 1-1 精實畫布 Lean Canvas
6 第一章 精 實 畫 布 Lean Canvas 係 改 編 自 Alex Osterwalder 在 Business Model Generation Wiley 2 中 所 描 述 的 商 業 模 式 畫 布 Business Model Canvas 我尤其喜歡這種單頁形式的商業模式描述 因為它 迅速 相較於撰寫商業計劃書 可能花費數週或數月的時間 你一個下午 就能夠使用精實畫布描繪多個商業模式 因為建立這些單頁形式的 商業模式可以節省大量時間 我建議你預先花點額外時間 針對你 的商業模式的變異做點腦力激盪 然後確認優先順序 找出要從哪 裡開始著手 簡明 精實畫布迫使你審慎措詞並且直指重點 對於從你的產品中萃取出 精華要點來說 這是絕佳的實務做法 你有 30 秒鐘的時間 在一趟 假想的電梯搭乘過程中 抓住投資者的注意力 以及有 8 秒鐘的時 間 透過你的登陸頁面 landing page 吸引顧客的目光 6 具可攜性 單頁的商業模式更容易與他人分享 這表示 它會被更多人閱讀 並且可能更頻繁地被更新 如果你曾經寫過商業計劃書或者建立投影片給投資者看 你馬上就能 夠辨識出精實畫布上的各個建構區塊 我現在還不會花時間描述這些 建構區塊 但將在本書的第 2 個部分非常仔細地加以說明 不過 我現在希望你謹記在心的關鍵要點是 你的產出並 不 是你的 初創事業的 產品 2 要瞭解 Lean Canvas 與原始的 Business Model Canvas 之間的差別 請參見 http:// www.ashmaurya.com/why-lean-canvas
根本原則 7 你的產出並 不 是 產品 我特意讓 解決方案 的方框佔不到整個畫布九分之一的空間 因為 身為創業家 我們對 解決方案 最具熱情 那自然也是我們最擅長 的部分 參見圖 1-2 解決方案 問題 獨特價值主張 不公平競爭優勢 顧客區隔 關鍵指標 成本結構 通道 收益來源 商業模式 才是你的 產品 Lean Canvas 改編自 Business Model Canvas http://www.businessmodelgeneration.com/ 並且以 Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License 的方式獲得授權 圖 1-2 你的產出並不是 產品 7 500 Startups3 的 Dave McClure 聆聽過數百個創業家竭力推銷他們的公 司 並且可能會再關注另外數百家 在這些會議期間 Dave 不斷要求 創業家們以不成比例的時間說明他們的解決方案 而且根本沒有足夠 的時間談論其商業模式中的其他部分 顧客在乎的不是你的解決方案 而是他們的問題 Dave McClure 500 Startups 3 知名育成投資機構 Dave McClure 為其創辦人
8 第 一 章 投 資 者, 更 重 要 的 是 顧 客, 關 注 的 是 他 們 的 問 題, 而 不 是 你 的 解 決 方 案 ( 時 機 未 到 ) 另 一 方 面, 創 業 家 自 然 會 全 心 聚 焦 在 解 決 方 案 上, 然 而, 追 逐 沒 人 在 乎 之 問 題 的 解 決 方 案 純 粹 是 一 種 浪 費 你 的 職 責 不 單 是 建 造 最 佳 解 決 方 案, 而 是 掌 握 整 個 商 業 模 式, 並 且 讓 一 切 元 素 相 互 調 配 將 商 業 模 式 視 為 一 種 產 出 讓 你 能 夠 綜 觀 全 局 這 樣 不 僅 能 夠 讓 你 掌 握 商 業 模 式, 也 可 以 讓 你 把 知 名 技 術 ( 從 產 品 開 發 到 公 司 創 建 都 有 ) 運 用 在 不 同 層 面 上 如 果 你 退 一 步 想, 就 會 看 出 這 些 根 本 原 則 不 過 是 應 用 於 創 業 過 程 的 一 種 分 而 治 之 (divide and conquer) 的 技 術 Lean Canvas 有 助 於 將 你 的 商 業 模 式 解 構 成 9 個 獨 立 的 元 件, 接 著, 按 照 風 險 最 高 到 最 低 的 順 序, 以 系 統 化 的 方 法 試 驗 之 步 驟 2: 識 別 出 計 劃 中 最 具 風 險 的 部 分 建 造 成 功 產 品 基 本 上 與 風 險 減 緩 (risk mitigation) 有 關 當 顧 客 相 信 你 可 以 解 決 他 們 的 問 題 時, 便 會 向 你 購 買 產 品 ; 當 投 資 者 相 信 你 能 夠 建 造 一 種 可 行 的 商 業 模 式 時, 自 然 會 在 你 身 上 押 重 注 初 創 事 業 是 一 種 充 滿 風 險 的 事 業, 身 為 創 業 家 的 真 正 職 責 就 是 隨 著 時 間 推 移 有 系 統 地 去 除 掉 初 創 事 業 的 風 險 另 一 種 源 自 於 產 品 開 發 的 技 術 是 最 具 風 險 的 部 分 優 先 處 理 絕 非 巧 合, 就 大 多 數 產 品 而 言, 解 決 方 案 絕 不 是 最 具 風 險 的 部 分 除 非 你 正 試 圖 解 決 某 種 技 術 上 特 別 困 難 的 問 題 ( 像 是 尋 找 癌 症 特 效 藥, 建 造 下 一 個 超 級 搜 尋 演 算 法, 或 者 分 裂 同 位 素 等 ), 你 很 有 可 能 在 灌 注 足 夠 的 時 間 金 錢, 和 心 力 下 建 造 出 你 的 產 品 8 對 大 多 數 的 初 創 公 司 來 說, 比 較 大 的 風 險 是 建 造 沒 人 要 的 東 西
根本原則 9 雖然最具風險的部分隨產品不同而異 但許多風險是隨著你的初創事 業正處於何種階段而被驅動的 接下來會說明 初創事業的三個階段 初創事業會經歷三個不同階段 如圖 1-3 所示 問題 解決方案 適配 產品 市場 適配 擴展 階段 1 階段 2 階段 3 圖 1-3 初創事業的三個階段 階段 1 問題 解決方案適配 關鍵問題 我有值得解決的問題嗎 第一個階段關係到在投資數月或數年心力打造解決方案之前必須先判 斷是否有問題值得解決 雖然構想很廉價 但採取行動卻相當昂貴 問題是否值得解決可歸結為三個小問題 zz它是顧客想要的東西嗎 必須擁有 zz顧客會掏錢購買它嗎 如果不會 那誰會呢 可賴以維持 zz它可以被解決嗎 可實行 在這個階段中 我們試圖結合定性的顧客觀察與訪談技巧 細節會在 第 5 與 6 章 4 做說明 來回答這幾個小問題 你會從那裡衍生出解決一組合適問題的最小功能集 這也被稱作最小 可行產品 MVP minimum viable product 4 在 頓悟的四個步驟 中 Steve Blank 指出深度顧客訪談的重要性 他稱之為 顧客探索 Customer Discovery
10 第 一 章 階 段 2: 產 品 市 場 適 配 關 鍵 問 題 : 我 建 造 的 是 人 們 想 要 的 東 西 嗎? 一 旦 有 了 值 得 解 決 的 問 題, 也 建 造 好 MVP, 接 著 就 能 夠 測 試 你 的 解 決 方 案 有 多 好 換 言 之, 確 實 評 估 是 否 已 經 建 立 人 們 想 要 的 東 西 9 在 本 書 的 第 4 個 部 分 中, 我 們 會 說 明 量 測 產 品 市 場 適 配 (product/ market fit) 的 定 性 與 定 量 指 標 達 成 市 場 牽 引 力 (traction) 或 產 品 市 場 適 配 是 初 創 事 業 的 第 一 個 重 要 里 程 碑 在 這 個 階 段, 你 的 計 劃 開 始 生 效 你 與 顧 客 簽 約, 留 住 顧 客, 並 且 取 得 付 款 階 段 3.. 擴 展 關 鍵 問 題.. 如 何 加 速 成 長? 在 達 成 產 品 市 場 適 配 之 後, 某 種 程 度 的 成 功 幾 乎 已 經 得 到 保 證 這 個 階 段 的 焦 點 轉 移 到 成 長, 或 者 擴 展 你 的 商 業 模 式 在 產 品 市 場 適 配 之 前 進 行 軸 轉, 在 適 配 之 後 進 行 最 佳 化 達 成 產 品 市 場 適 配 是 初 創 事 業 的 第 一 個 重 要 里 程 碑, 並 且 深 深 影 響 你 的 戰 略 (strategy) 與 戰 術 (tactics) 因 此, 進 一 步 將 初 創 事 業 的 階 段 區 分 為 產 品 市 場 適 配 之 前 與 產 品 市 場 適 配 之 後 是 很 有 幫 助 的 在 產 品 市 場 適 配 之 前, 初 創 事 業 把 焦 點 集 中 在 學 習 與 軸 轉 (pivot) 上 在 產 品 市 場 適 配 之 後, 焦 點 即 轉 向 成 長 與 最 佳 化 ( 參 閱 圖 1-4)
根本原則 問題 解決方案 適配 產品 市場 適配 焦點 實證的學習心得 實驗 軸轉 11 擴展 焦點 成長 實驗 最佳化 圖 1-4 在產品 市場適配之前與之後 軸轉 pivot 是 Eric Ries 所創的術語 用以描述 初創事業改變方 向 但仍立足於所學到的經驗與教訓 區別軸轉與最佳化的最好辦法 就是 軸轉係關於尋找有效計劃 最佳化則關乎加速進行該計劃 在軸轉實驗中 為了找到有效計劃 你試圖驗證 validate 一部分的 商業模式假設 business model hypotheses 在最佳化實驗裡 為了加 速進行有效計劃 你企圖 精煉或改善 refine 一部分的商業模式假 設 前者的目標是路線修正 或軸轉 後者的目標是提升效率 或 擴展 10 聽起來似乎是很微小的區別 但它對策略和戰術的執行具有顯著的影 響 在產品 市場適配之前 初創事業必須針對最大化學習成果而 架構 當預期結果的可能性為 50% 時 你的學習效果最好 也就是 當你不知道要預期什麼時 為了最大化學習效果 你必須故意 挑選大膽的實驗結果 而不是 追求逐步的改進 因此 代替改變你的行動呼籲按鈕 call-to-action button 5 的顏色 放手去改變你的整個登陸頁面 代替針對單一客群 調整你的獨特價值主張 UVP unique value proposition 大膽針對各 個客群實驗不同的 UVP 5 或稱作行動呼籲按鈕 簡言之 行動呼籲按鈕是用以刺激使用者慾望 誘導他採 取某種行為的按鈕 例如上面寫著 馬上註冊 SIGN UP NOW 或 立即購 買 BUY IT NOW 的醒目按鈕
12 第一章 稍後在本書中 我們將檢視許多其他例子 說明你如何特意針對最大 化學習效果而架構你的初創事業 而不是針對產品最佳化 資金募集該融入哪個部分 很有意思的是 在最近的兩本書中 Getting Real 與 Rework 37signals.com 37signals 的員工從 外部資金是計劃 B 演變成 外部資金是計劃 Z 一旦公司有賺錢 就很容易做出這樣的聲明 然而 就考慮從外部募集資金而言 有些時機肯定比其他時間點來得 更適當 參見圖 1-5 募集資金的理想時機 問題 解決方案 適配 產品 市場 適配 你的目標 學習 投資者的目標 成長 擴展 你的目標 成長 投資者的目標 成長 圖 1-5 募集資金的理想時機 即使你可能需要更快募集到種子資金 seed funding 但是大規模集 資的理想時間點應該是在產品 市場適配之後 因為 到那個時候 你和投資者的目標才會歸於一致 擴展事業 市場牽引力 traction 是衡量產品與市場契合程度的指標 投資者關心市場牽引力勝於一切 Nivi 與 Naval Venture Hacks 11 許多 特別是初次 創業家覺得步驟 1 涉及撰寫商業計劃書 / 準備投 影片以及募集資金 對初創事業來說 花幾個月撰寫商業計劃書並且 向投資者竭力推銷並非最好的時間運用方式 特別是因為你在該時間 點所擁有的只不過是一個願景和一組未經試驗的假設 未經任何驗證 就向投資者進行推銷基本上就是一種浪費
根 本 原 則 13 相 反 地, 你 的 首 要 目 標 應 該 是 建 立 恰 恰 足 夠 的 基 礎 工 作, 好 讓 你 能 夠 開 始 與 顧 客 一 同 測 試 及 驗 證 你 的 商 業 模 式 雖 然 不 完 全 相 同, 自 立 創 業 (bootstrapping) 和 精 實 創 業 (Lean Startup) 其 實 相 當 互 補 (complementary) 兩 者 皆 包 含 藉 由 消 除 浪 費 建 立 低 燒 錢 初 創 事 業 (low-burn startup) 的 技 術 在 耗 費 心 力 獲 取 新 的 或 外 部 的 資 源 之 前, 先 最 大 化 既 有 資 源 自 立 創 業 + 精 實 創 業 = 低 燒 錢 初 創 事 業 ( 詳 情 請 參 見 附 錄 中 的 如 何 建 立 低 燒 錢 初 創 事 業 ) 步 驟 3.. 有 系 統 地 試 驗 你 的 計 劃 文 件 化 你 的 初 始 計 劃 並 且 為 起 始 風 險 訂 定 優 先 順 序 之 後, 你 現 在 已 經 準 備 好 有 系 統 地 試 驗 你 的 計 劃 在 精 實 創 業 中, 這 透 過 執 行 一 連 串 實 驗 (experiment) 來 完 成 精 實 創 業 方 法 論 強 烈 根 植 於 科 學 方 法, 而 進 行 實 驗 為 其 關 鍵 活 動 我 們 會 在 第 3 部 分 說 明 執 行 有 效 實 驗 的 各 個 步 驟, 但 現 在, 讓 我 們 從 定 義 何 謂 實 驗 開 始 何 謂 實 驗? 圖 1-6 所 顯 示 的 實 證 學 習 循 環 (validated learning loop) 被 稱 為 實 驗 12 實 證 學 習 循 環, 或 稱 作 開 發 評 估 學 習 循 環 (Build-Measure-Learn loop), 是 Eric Ries 所 定 義 的 術 語, 在 精 實 創 業 中 被 用 來 描 述 驅 動 學 習 的 顧 客 回 饋 循 環 (customer feedback loop)
14 第一章 構想 學習 開發 資料 產品 評估 圖 1-6 開發 評估 學習循環 開發 build 階段從一組用以建立某種供測試假說之試驗品 實物 模型 程式碼 登陸頁面 等等 的構想 idea 或假設 hypothesis 開始 我們將此試驗品 artifact 放到顧客面前 結合定性與定量資 料 data 評估 measure 他們的反應 這些資料被用以獲取能 夠驗證或駁斥上述假設的特定 學習心得 繼而驅策下一組行動 發展循環的根本模式 實驗幫助你驗證或駁斥特定的商業模式假設 而發展循環 iteration 則串連多個實驗 完成特定目標 例如 達成產品 市場適配 13 圖 1-7 顯示貫穿全書將使用的基本發展循環模式 瞭解問題 定義解決方案 定性驗證 問題 解決方案適配 圖 1-7 發展循環的根本模式 定量驗證 產品 市場適配
根 本 原 則 15 前 二 個 階 段 ( 瞭 解 問 題 與 定 義 解 決 方 案 ) 關 乎 達 成 問 題 解 決 方 案 適 配 或 者 找 出 值 得 解 決 的 問 題 接 著, 使 用 兩 階 段 的 方 法 ( 先 定 性 ( 微 觀 尺 度 ), 再 定 量 ( 巨 觀 尺 度 )), 評 估 你 建 造 的 東 西 是 否 為 人 們 所 需 要, 然 後 逐 步 反 覆 演 進 (iterate) 到 產 品 市 場 適 配 的 層 次