项目管理基础

Size: px

Start display at page:

Download "项目管理基础"

竹杻卜
5 years ago
Views:

1 云南冶金资源股份有限公司项目管理沙盘模拟实务主讲 : 郭威资深讲师,PMP,MPM 资深咨询师自我介绍双硕士 : 工学硕士与项目管理硕士 (MPM) 资深项目管理咨询师资深项目管理讲师为数十家企业提供项目管理培训咨询东西方文化交融中的项目管理实践先行者实战型项目管理讲师培训学员 PMP 通过率保持在业界领先水平中国首届 PMP 获得者 ( 2000 年 6 月 ) 中国首届 PMP 项目管理硕士学位 (2004 年 )MPM 8 年跨国通讯公司高级项目经理 / 海外项目总监海内外近百项目国内项目 3 亿人民币 (15 省 ) 海外项目海外项目二千多万美金 ( 非洲南亚东南亚 ) 3 年国企电力公司项目运做 ( 中国第一家天然气发电厂 ) 2 年高校任教 ( 东南大学 ) 1

2 课程目标系统掌握现代项目管理的方法论培养项目管理中理性决策的思维能力有效掌握项目管理的流程工具与技术, 并能落地应用提升项目管理的实战能力增强对项目管理的兴趣增强对项目的综合管控能力为组织推行项目化运作与管理的企业文化奠定坚实基础课程目录第一单元项目管理理论导入与项目启动第二单元项目计划第三单元第四单元项目执行控制与收尾打造高效执行力的项目管理团队 - 项目管理中的跨部门沟通与有效激励 2

3 案例分析 : 项目管理解决什么问题? 现代项目管理的产生有没有一套方法论? Methodology 3

2000 万人从事项目管理工作 PMP 的考试以 16 种语言进行 ( 英德法日韩西班牙葡萄牙中等 ) PMI 在全球

4 美国项目管理学会 (PMI) - 成立于 1969, Philadelphia, Pennsylvania USA 目前已建立 PMP CAPM( 助理项目管理师 ) PgMP 三个认证考试全球所有考试中第一个获得 ISO9001 国际质量认证 (1999) 国际权威性 :PMP 在全球 160 多个国家和地区得到认可 PMP 已超过 30 万人,160 多个国家和地区, 并以每年 30% 的速度增长全球有 2000 万人从事项目管理工作 PMP 的考试以 16 种语言进行 ( 英德法日韩西班牙葡萄牙中等 ) PMI 在全球 120 个国家或地区设立分支机构并组织考试发行了 PMBOK, 项目管理的圣经 PMP 继 MBA MPA 后的三大金字招牌之一项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质欧美企业普遍将项目管理作为核心竞争力加以强化项目管理的圣经 4

5 什么是项目基础设施奥运会流程再造为提供独特的产品服务或结果所进行的临时性努力 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result 项目四大特性组织在确定一项工作具有临时性与独特性后, 就适用项目管理法则了! MBP-management by projects! 项目化运作 - 更有效地达到组织的战略目标! 5

6 理解项目的目标理解项目项目名称项目背景项目三大目标 ( 时间成本质量 ) 项目总体要求与描述项目范围 ( 产品项目 ) 的详细描述项目交付成果的描述关键进度里程碑主要风险项目成功的定义授权的项目经理职责权限项目目标设定的 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可测量的 Archievable 可达到的 Realistic 现实可行的 Time-bound 有时间期限的什么是项目章程项目章程 Project Charter ( 项目任务书 ) 正式批准和启动项目的文件授权 PM 在项目活动中动用组织资源项目章程由谁来签发? 组织中项目之外的相应层级的领导签发市场初步情况的总结和定位对项目提出高层要求和主要项目指标达成对项目期望的共识多数企业选择在项目启动会 (Kickoff meeting) 上宣读项目章程组建项目团队 6

7 项目管理把各种知识技能工具和技术应用于项目各项活动中, 以达到项目的要求 Knowledge, skills, tools and techniques 项目管理是对变化的管理项目管理既是科学, 又是艺术项目管理是一门学科专业职业项目管理是一种理念一种方法项目管理是一种综合性的努力什么是成功的项目 : 在规定的时间与预算内, 达成质量承诺的交付! 项目管理的五大过程资源投入执行过程启动过程计划过程控制过程收尾过程 project start 时间 project finish 7

8 项目管理的十大知识领域综合范围质量干系人管理项目经理 PM 由组织任命负责实现项目目标的个人 The PM is the person assigned by the performing organization to achieve the project objectives 富有挑战性的鲜明角色 (challenging, high-profile role) 个性能力灵活性良好的判断非常强的谈判能力高处, 低处 Understand project detail, but manage from the big-picture perspective 16 字工作职责计划项目保持轨道 ( 预算进度 ) 管理风险接口汇报何时任命? 8

9 课程目录第一单元项目管理理论导入与项目启动第二单元项目计划第三单元第四单元项目执行控制与收尾打造高效执行力的项目管理团队 - 项目管理中的跨部门沟通与有效激励制定项目计划概述是一个持续性的工作生成很多过程文档和文件, 用于指导项目涉及多个职能部门市场研发测试制造采购财务工程售后服务等项目计划的四个核心要素 : 进度资源成本责任进度... 计划资源... 计划成本计划责任计划

案例分析一个海外交钥匙通讯项目 (turnkey project) 延误工期 4 个半月的经验教训总结背景时间 :2001 年 -2002 年地点 : 南部非洲某国项目总金额 :2500 多万美金通讯线路长度 : 1100 公里,41 个基站项目总承包商 : 国内某知名通讯公司工程项目分包商 : 某知名跨国通讯公司项目经理 : 本课程讲师项目范围管理

10 案例分析一个海外交钥匙通讯项目 (turnkey project) 延误工期 4 个半月的经验教训总结背景时间 :2001 年年地点 : 南部非洲某国项目总金额 :2500 多万美金通讯线路长度 : 1100 公里,41 个基站项目总承包商 : 国内某知名通讯公司工程项目分包商 : 某知名跨国通讯公司项目经理 : 本课程讲师项目范围管理定义 : 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作, 但又只包括必须完成的工作的各个过程项目范围 : 为提供具有规定特征与功能的产品服务或成果而需要完成的工作 (work) 是否完成以项目管理计划为衡量标准产品范围 : 产品服务或成果的特征与功能 (features and functions) 是否完成以产品要求作为衡量标准 product requirements 10

11 什么是 WBS WBS Work Breakdown Structure 面向可交付成果的对项目工作的结构化分解 deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project team WBS 有机地组织和定义了项目的整个范围 WBS 将项目工作分解成较小的更易于管理的多项工作 (pieces of work) WBS 每下降一层代表对项目工作更详细的定义 WBS 反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 WBS 的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果由于组织中的项目具有一定的类似性, 因此 WBS 可以做成模板什么是工作包工作包 work package ( 工作细目 ) 定义 :WBS 最底层的可交付成果或项目工作组成部分能够对工作包进行 : 进度安排资源投入成本估算监视和控制责任分配单点责任 11

12 WBS 类型自行车新设施轮子车架齿轮加速器电气自控机械轮缘毂轮辐轮胎电力照明空调通风管线按组成部分按功能用途总部工程项目地区 A 地区 B 地区 C 可研设计施工试车办公室 1 办公室 2 办公室 3 按项目生命周期按地理区域 WBS 的表示方法列表式办公自动化系统开发项目的 WBS 1. 需求分析与设计 1.1 需求分析 1.2 系统设计概要设计详细设计 2. 系统实现与测试 2.1 代码编写 2.2 系统测试单元测试系统集成测试 3. 系统集成 12

13 13 WBS 的表示方法树状结构办公自动化系统开发 1. 需求分析与设计 2. 系统实现与测试 3. 系统集成 1.1 需求分析 1.2 系统设计 2.1 代码编写 2.2 系统测试概要设计详细设计单元测试系统集成测试 WBS 示例 XXX 软件开发项目需求分析总体设计 A 模块设计 B 模块设计 C 模块设计集成测试系统测试 β 测试发布上市概要设计详细设计编码单元测试概要设计详细设计编码单元测试概要设计详细设计编码单元测试测试计划测试方案测试实施测试报告 2 级 1 级 0 级

14 按项目生命周期进行分解迎宾踏板开发立项市场分析草图提案开模样件装车确认修正完善量产项目管理的理念 To Get The Job Done On Time and On Budget 在预算内按时完成工作 14

15 活动依赖关系强制性依赖关系必须先做前一个工作, 再做后一个工作又称硬逻辑可自由处理的依赖关系逻辑关系可以由项目经理定义在具体应用领域有最佳惯例又称软逻辑项目进度制定的工具前导图法 / 优先顺序图法 ( PDM precedence diagramming method) 方框或矩形 ( 节点 ) 代表, 用箭线表示将节点联系起来的编制项目网络图的方法也称单代号网络图法 (AON), 多数项目管理软件采用此法 PDM 可以使用四种依赖关系或先后关系 15

16 甘特图练习 : 绘制网络图活动前导活动时间成本人员 a - 5 b - 4 c a 6 d b 2 e b 5 f c,d 8 请根据以上条件, 绘制前导图 16

快速跟进 (Fast tracking): 将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为并行进行, 以压缩项目工期, 例如 :

17 进度压缩进度压缩的方法 : 赶工 (Crashing): 对成本和进度进行权衡, 确定如何以最小最小的成本增加最大限度地缩短项目所需时间赶工意味着用成本来争取时间, 此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间赶工并不总是一种可行的方案, 并且常导致成本增加快速跟进 (Fast tracking): 将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为并行进行, 以压缩项目工期, 例如 : 在设计完成之前就开始编码 (change sequence to parallel) 快速跟进经常导致返工, 会欲速则不达经常会增加风险项目管理方法论实践应用 17

18 课程目录第一单元项目管理理论导入与项目启动第二单元项目计划第三单元第四单元项目执行控制与收尾打造高效执行力的项目管理团队 - 项目管理中的跨部门沟通与有效激励什么是项目中的执行? 18

尽量维持稳定四个基准 : 进度成本范围质量只有涉及基准的变更才需要 CCB plan vs CCB 的四个核心 :

19 项目中的变更控制变更控制委员会 (CCB:change control board): 正式成立的一个项目干系人组织, 负责审议评价批准或否决涉及项目基准的变更区别项目中计划与基准的差异 baseline 计划 : 可随时改变基准 : 尽量维持稳定四个基准 : 进度成本范围质量只有涉及基准的变更才需要 CCB plan vs CCB 的四个核心 : 书面流程专业评估数据说话审批层次可以用量化的指标来定义基准的改变, 如 : 延期超过两周成本超支 5 万等项目风险管理 19

20 什么是项目风险风险总在未来 risk is always in the future 项目风险一种不确定的事件或状况 (uncertain event or condition) 项目目标 : 时间费用范围质量起源 : 任何项目中都会存在的不确定性一旦发生, 会产生一项或多项影响项目生命周期中的变化? 所有项目都存在风险! 在构思项目时风险就存在了! 项目风险包括对项目目标的威胁 threats 也包括对这些目标进行提高的机会 opportunities 冒风险的回报如能与冒风险的威胁相平衡, 就值得冒风险, 如 Fast tracking 风险管理模型风险监控风险识别风险应对项目管理团队风险定性定量分析 20

21 风险识别指确定哪些风险会影响项目, 并将其特性记载成文风险识别应反复进行, 尤其在项目早期, 以便及时将对风险的应对措施反映在整体项目方案中常用技术经验积累与分享文件审查集思广益 / 头脑风暴访谈关键词越多越好越具体越好概率 / 影响矩阵概率 / 影响矩阵将概率与影响的标度结合起来建立一个对风险或风险情况的评定等级 ( 极低低中高极高 ) 可使用描述性文字或使用数字表示组织偏好 PI 矩阵 probability impact matrix 21

22 风险影响级别判定评估风险对主要项目目标产生的影响项目目标非常低低中非线性量度不明显成本增加成本增加成本的成本小于 5% 介于 5% 增加 ~ 10% 进度不明显进度拖延进度拖延的进度小于 5% 5% ~10% 拖延范围减范围的次范围的主范围少几乎要部分受要部分受察觉不到影响到影响到质量等只有某些质量的降质量级降低要求非常低需要得几乎察严格的工到客户批觉不到作受到影响准高.4 成本增加介于 10% ~ 20% 进度拖延 10% ~ 20% 范围的缩小不被客户接受质量降低不被客户接受非常高.8 成本增加大于 20% 进度拖延大于 20% 项目最终产品不能有效使用项目最终产品实际不能使用概率 - 影响矩阵 (PI 矩阵 ) 概率 0.9 几乎肯定 0.7 很有可能 0.5 中度 0.3 不太可能 0.1 几乎不可能风险值 = 概率 (P) 影响 (I) 对某一项目目标 ( 如成本时间或范围 ) 的影响 ( 比值 ) 22

23 风险的应对策略回避 Avoidance 转嫁 Transference 减轻 Mitigation 接受 Acceptance 所有风险应对策略都应进行评估, 从中选择最佳方案项目收尾完成合同收尾对产品范围的验收产品或服务移交生产或运行形成相关合同档案完成行政收尾完成经验教训总结形成组织过程资产解散及重组项目团队 23

24 课程目录第一单元项目管理理论导入与项目启动第二单元项目计划第三单元第四单元项目执行控制与收尾打造高效执行力的项目管理团队 - 项目管理中的跨部门沟通与有效激励扔过墙 - 彼此的合作? 设计部生产部 24

25 组织结构对项目的影响组织结构矩阵型项目特征职能型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目型项目经理权威很少或没有有限少到中等中等到大大到全权 (authority) 可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到大大到全权谁控制项目预算职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职全职项目人员比例几乎没有 0-25% 15-60% 50 95% % 项目经理角色的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理 / 计划经理项目经理 / 计划经理组织结构的各种形式职能型组织总裁项目协调职能部门经理职能部门经理职能部门经理黑框代表参与项目的 25

26 组织结构的各种形式项目型组织项目经理有很大的独立性和权威, 掌控资源总裁项目协调项目经理项目经理项目经理黑框代表参与项目的组织结构的各种形式弱矩阵型组织保留了职能型组织的许多特点总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调黑框代表参与项目的 26

27 组织结构的各种形式强矩阵型组织保留了项目型组织的许多特点总裁职能部门经理职能部门经理项目经理的经理项目经理项目协调项目经理项目经理黑框代表参与项目的组织结构的各种形式平衡矩阵型组织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调项目经理黑框代表参与项目的 27

28 总结 : 在实践中应用项目管理的方法论 28

Microsoft PowerPoint - Speech_KunShan_ProjectManagement[1].ppt

Microsoft PowerPoint - Speech_KunShan_ProjectManagement[1].ppt 職場對專案管理人才的需求崑山科技大學演講 11/3 (Wed) 13:30~15:30PM 教學與研究大樓第二階梯教室周龍鴻 roger, PgMP roger PgMP 簡介周龍鴻 LH Chou (roger PgMP) 雙子座 O 型個性積極, 熱忱, 樂觀, 樂於分享電話 : 07-588-8800