目录 第一部分项目时间管理的基本概念... 4 模块一 : 时间和时间管理的概念... 4 模块二 : 时间管理理论... 5 模块三 : 时间管理的意义... 6 模块四 : 项目时间管理的概念... 7 模块五 : 项目时间管理的内容... 7 第二部分 : 项目活动定义与活动排序... 9 模

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1 2015 年北京市高等教育自学考试 项目管理本科 课程代码 :05063 项目时间管理 通关宝典 内部资料 1

2 目录 第一部分项目时间管理的基本概念... 4 模块一 : 时间和时间管理的概念... 4 模块二 : 时间管理理论... 5 模块三 : 时间管理的意义... 6 模块四 : 项目时间管理的概念... 7 模块五 : 项目时间管理的内容... 7 第二部分 : 项目活动定义与活动排序... 9 模块一 : 项目活动定义... 9 模块二 : 项目活动排序 第三部分 : 项目网络图的绘制 模块一 : 网络图的基本介绍 模块二 : 网络图画法的基本规则和基本步骤 模块三 : 网络图画法示例 模块四 : 增加虚工作的方法 第四部分 : 项目活动资源估算 模块一 : 资源的概念 模块二 : 估算活动资源的依据 模块三 : 估算活动资源的工具与技术 模块四 : 估算活动资源的成果 第五部分 : 项目活动持续时间估算 模块一 : 项目持续时间估算概述 模块二 : 项目持续时间估算的依据 模块三 : 项目持续时间估算的工具与技术 模块四 : 项目持续时间估算的成果 模块五 : 项目持续时间估算的影响因素 第六部分项目进度计划编制 第一模块 : 进度计划编制概述 第二模块 : 制定进度计划的依据 第三模块 : 制定进度计划的技术与方法 第四模块 : 网络计划的时间参数与图例 第五模块 : 双代号网络计划与图例 第六模块 : 单代号网络计划与图例 第七模块 : 搭接网络计划 第八模块 : 关键工作与关键线路 第九模块 : 制定进度计划的成果 第七部分资源平衡与工期优化 第一模块 : 资源平衡 第二模块 : 工期优化

3 第八部分项目进度控制 第一模块 : 控制的概念和分类 第二模块 : 进度控制的依据 第三模块 : 进度控制的工具和技术 第四模块 : 进度控制的成果

4 第一部分项目时间管理的基本概念 思维导图 模块一 : 时间和时间管理的概念 知识点一 : 时间的概念及特点时间是一个较为抽象的概念, 爱因斯坦在相对论中提出 : 不能把时间 空间 物质三者分开解释, 时 是对物质运动过程的描述, 间 是指人为的划分, 时间是思维对物质运动过程的分割 划分 时间具有以下特点 (1) 不可缺性 任何工作都在时间中进行, 要想在时间之外 偷偷 地办点儿什么事情是绝对不可能的 (2) 不可替代性 时间没有任何替代品, 一个人的时间是有限的, 不可能向 上帝 购买时间 (3) 不可停顿性 没有任何一种制动装置可使时间停顿, 这也体现出了时间的稀缺性 (4) 不可倒转性 过去的时间永远也不会回来, 历史倒转是根本不可能的 (5) 不可 C 存性 人们用电獅 t 存信息, 用冰箱贮存食品 而时间稍纵即逝, 去不复返 (6) 供给毫无弹性 时间的供给量是固定不变的, 在任何情况下不会增加 也不会减少 知识点二 : 时间管理的概念时间管理是指通过事先规划并运用一定的技巧 方法与工具, 实现对时间灵活有效地利用, 从而实现个人或组织的既定目标 其核心在于人的自我管理, 通过系统地 有计划地 有目的地主动分配使用时间, 最终达到提高工作效率 发掘潜能 获得成就的目的 4

5 知识点三 : 时间管理的阶段 : 人们对时间的管理是伴随着对时间的认识发展而发展的, 这期间大致经历了以下三个阶段 (1) 第一阶段即及时记录阶段 ( 人类诞生 _19 世纪前 ) 人们认为时间的基本特征是圆形运动和重复发生 他们在一定程度上认识到了时间的价值, 并试图去珍惜时间 管理时间 但总的说来, 这一阶段, 人们管理时间的基本特点还是非定量化的 初步的 (2) 第二阶段即科学管理阶段 (19 世纪一 20 世纪 60 年代 ) 人们认为时间的基本特征是直线型 不可逆性 这个阶段人们开始对时间进行量化的科学管理, 想方设法节约时间, 提高效率 (3) 第三阶段即现代管理阶段 (20 世纪 60 年代至今 ) 人们认为时间变化是一种螺旋上升的复合运动 模块二 : 时间管理理论 知识点一 : 时间管理理论的演变 对于时间管理理论的研究, 经历了四代演变, 如图 1-1 所示 图 1-1 时间管理的四代理论第一代理论着重利用便条与备忘录, 在忙碌的工作中调整分配时间与精力 该理论使人能够逐步完成待办事项, 却没有严整的组织结构, 容易令人在忙忙碌碌中疲于应对 第二代理论强调日程, 简言之就是 规划与准备 该理论反映出时间管理已经注意到规划未来的重要性, 通过制定目标和规划, 人们能完成较多工作, 但容易导致 实现了很多目标, 却没有一个是真正需要 的后果 第三代理论讲求优先顺序的观念, 注重效率, 即 平衡与权衡 该理论能将价值观转化为目标和行动, 但也可能在不同角色间造成规划过度 失衡等情形 第四代时间管理理论是迄今为止的集大成, 又被称为 罗盘理论 ' 该理论注重任务的性质, 以价值 成果 贡献为中心, 强调目标和方向, 对效果的关注高于效率, 其主张的关键不在于时间管理, 而在于个人管理以及分工合作的授权管理 知识点二 : 经典的时间管理理论根据上述四代理论, 笔者整理了下面三个经典的时间管理管理理论 (1 ) 四象限法则 著名管理学家柯维提出了一个时间管理的理论, 他把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分, 基本上可以分为四个 象限 : 既紧急又重要 ( 如人事危机 客户投诉等 ) 重要但不紧急( 如建立人际关系 制定防范措施等 ) 紧急但不重要 ( 如电话铃声等 ) 既不紧急也不重要( 如客套的闲谈等 ) 时间管理理论的一个重要观念是要有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上, 5

6 这样可以做到未雨绸缪, 防患于未然 因此, 应把主要的精力有重点地放在重要但不紧 急这个 象限 的事务上, 如图 1-2 所示 图 1-2 四象限如何区别重要与不重要的事情, 有以下几个原则 : 1 会影响群体利益的事情为重要的事情 ; 2 上级关注的事情为重要的事情 ; 3 会影响绩效考核的事情为重要的事情 ; 4 对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情 因此根据该理论, 重要和紧急的事情当然是立即就做, 而不重要不紧急的事情不做, 重要但不紧急的事情平时多做, 紧急但不重要的事情有选择地做 (2) 时间 abc 分类法 将自己工作按轻重缓急分为 :a ( 紧急 重要 ) b ( 次要 ) c ( 一般 ) 三类 安有洛项工作优先顺序, 粗略估计各项工作时间和占用百分比, 在工作中记载实际耗用时间, 每日计划时间安排与耗用时间对比, 分析时间利用效率, 重新调整自己的时间安排, 更有效地工作 (3 )GTD GTD 是 Getting Things Done( 完成每一件事 ) 的缩写 它源自戴维 艾伦的一本畅销书 GTD 的核心理念概括就是必须记录下来要做的事, 然后整理安排并一一去执行 GTD 的 5 个核心原则是 : 收集 整理 组织 回顾 执行 模块三 : 时间管理的意义 时间管理的意义在于计划好时间, 做好确定目标 自我管理工作, 减少浪费时间的因素, 使时间经济效益发挥到最大 具体来说, 主要体现在以下几个方面 有效的时间管理可减轻工作压力 掌握有效的时间管理策略, 除了能避免时间截止时所带来的压力, 还能促使人们提早完成工作, 避免造成紧张与不安感 有效的时间管理可帮助人们思考工作计划 有效的时间管理, 使领导者与成员可获得充裕的时间回顾与评鉴, 在进行下一步计划之前充分地安排与思考, 探求其改善与努力的方向 (3 ) 有效的时间管理可提高组织效能 有效的时间管理可使领导者与成员在工作时间内获得更多的时间, 来从事重要但不紧急的事务, 进而提高组织效能 (4 ) 有效的时间管理可促进目标达成 这是许多领导者最重要的目的, 为了让组织的目标能够快速地达成, 有效率地完成组织的使命, 对时间进行有效的管理至关重要 6

7 模块四 : 项目时间管理的概念 项目时间管理 (Project Schedule Management), 又称为项目工期管理和项目进度管理, 作为项目管理中不可或缺的重要环节, 与项目成本管理 质量管理和范围管理相互联系 互相影响 彼此制约, 共同对项目能否按时 低耗 高质量地完成起着至关重要的作用 知识点一 : 项目时间管理的集中定义目前, 对于项目时间管理, 有如下定义 (1 ) 项目时间管理是为保证项目能够在规定工期内顺利完成的一系列管理手段和方法 (2 ) 项目时间管理的目的是确保其在符合项目时间约束条件下实现总体的项目目标, 且在项目进度中, 对各个子项目进展程度换慢和项目总体的完成期限所进行的管理 (3 ) 项目时间管理是指为保证项目在规定时间内达到项目要求, 对项目中所有工作的进度进行合理控制与调整 项目工作所需资源和项目工作过程中所需要的成本大小进行的管理过程 (4) 项目时间管理是在时间与成本 质量等项目目标相互协调的基础上, 运用合理的方法确定进度目标, 制订项目计划与资源安排方案进行进度的控制, 以实现制定的进度目标 (5 ) 项目时间管理是指在项目的过程中, 为保证项目能够在时间进度要求内顺利完成所进行的对项目活动进度及进程安排的管理过程 知识点二 : 国外项目时间管理的研究以美国为例, 其项目时间管理的方法大致有如下三种 (1 ) 美国的亨利 甘特 (H 丄.Gantt) 在第二次世界大战期间所创造的甘特图至今仍是工程建设项目进度控制管理中最常用的方法之一 应用这种方法既显示了活动所需的时间, 也显示了项目中各个活动间的大致顺序, 可以直观地将各种活动和时间联系起来 但是甘特图不能明确地表明任务间的关系, 也不能反映出任务拖延或者资源调配的问题 (2) 1956 年, 美国杜邦公司为了管理公司内部不同业务部门的工作, 研制了关键路径法 (Critical Path Method,CPM) (3 ) 1958 年, 美国海军特种计划局开发了计划评审技术 ( Plan Evaluation andreview Technique,PERT) 研制北极星导弹研制计划 ;1962 年, 美国国防部规定, 凡承包有关工程的单位都需要采用这种有效方法来安排计划 模块五 : 项目时间管理的内容 项目时间管理的主要工作包括以下六项 : (1) 项目活动定义, 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动 在 7

8 项目实施中, 要将所有活动列成一个明确的活动清单, 并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理 (2) 活动排序, 识别和记录项目之间的关系 在产品描述 活动清单的基础上, 要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系 工作顺序 (3) 估算活动资源, 估算执行个项目活动所需材料 人员和设备等资源的种类和数量 (4) 估算活动持续时间, 根据上一个步骤, 估算完成某个具体活动所需的工作时段数 在对每项活动的持续时间估算中应充分考虑风险因素对工期的影响 (5) 制订进度计划, 创建项目进度模型 项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期, 这是一个反复确认的过程 (6) 进度控制, 监督进度的执行状况, 及时发现和纠正偏差 错误 在控制中要考虑影响项目进度变化的因素 项目进度变更对其他部分的影响因素 进度表变更时应采取的实际措施 8

9 第二部分 : 项目活动定义与活动排序 思维导图 模块一 : 项目活动定义 知识点一 : 活动的分类及项目活动定义的概念活动是由共同目的联合起来并完成一定社会职能的动作的总和 活动有一定的对象, 分为两种 : 制约着活动的客观事物和调节活动的客观事物的心理映象 离开对象的活动是不存在的 活动是由人来推动的, 人通过活动改变客体使其满足自身的需要 人对客观现实的积极反映 主体与客体的关系都是通过活动而实现的 在活动过程中主客体之间发生相互转化, 通过活动客体转化为主观映象, 而主观映象也是通过活动才转化为客观产物的 活动可以分为外部活动和内部活动 从发生的观点来看, 外部活动是原始的, 内部活动起源于外部活动, 是外部活动内化的结果, 内部活动又通过外部活动而外化 这两种活动具有共同的结构, 可以相互过渡 工程领域一般将活动分为三类活动 : 线状活动 块状活动和条状活动 参考哈密林克 (Harmelink) 对活动的划分方法, 依据活动的施工是否连续 是否贯穿整个工程项目 是否分段施工, 提出新的线状工程项目活动的分类方法 例如,(1) 线状活动可以分为连续全过程线性活动 间歇性全过程线性活动 连续部分线性活动 间歇性部分线性活动 分段连续线性活动和分段间歇性线性活动六种类型的活动 (2) 块状活动可以分为连续全过程块状活动 间歇性全过程块状活动 连续部分块状活动和间歇性部分块状活动四种类型的活动 (3) 条状活动可以分为间歇性条状活动 离散型条状活动和重复性条状活动三种类型的活动 项目活动定义是确认和描述项目的特定活动, 它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分, 以便更好地管理和控制 确定计划活动需要确定和记载计划完成的工作 活动定义过程识别处于工作分解结构 (WBS) 最下层, 叫做工作包的可交付成果 9

10 知识点二 : 项目活动定义的依据项目活动定义的依据有进度管理计划 范围基准 事业环境因素 组织过程资产 1. 进度管理计划进度管理计划是项目管理计划的组成部分, 为编制 监督和控制项目进度建立准则和明确活动 根据项目需要, 进度管理计划可以是正式或非正式的 非常详细或高度概括的, 其中应包括合适的控制临界值 其中, 进度管理计划规定如下几个方面 (1) 项目进度模型制定 需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具 (2) 估算的准确度 需要规定活动持续时间估算的可接受区间, 以及允许的应急储备数量 (3) 单位 需要规定每种资源的计量单位组织程序链接 (4) 组织程序链接 保证了与估算及相应进度计划的协调性 (5) 项目进度模型跟踪 需要规定在项目执行期间, 将如何在进度模型中更新项目状态, 记录项目进展 (6) 临界值 可能需要规定偏差临界值, 用于监督进度绩效 它是在需要采取某种措施前, 允许出现的最大偏差 通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表 (7) 绩效测量规则 需要规定用于绩效测量的挣值管理规则或其他测量规则 进度管理计划规定了用于估算活动持续时间额方法和准确度, 以及其他标准, 如项目更新周期等 2. 范围基准范围基准是经过批准的范围说明书 工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典, 只有通过正式的变更控制程序才能进行变更, 它被用作比较的基础 范围基准是项目管理计划的组成部分, 包括如下内容 (1) 项目范围说明书 项目范围说明书包括对项目范围 主要可交付成果 假设条件和制约因素的描述 (2)WBS WBS 是对项目团队为实现项目目标 创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解 工作分解结构每向下分解一层, 代表着对项目工作更详细的定义 把每个工作包分配到一个控制账户, 并根据 账户编码 为工作包建立唯一标识, 是创建 WBS 的最后步骤 这些标识为进行成本 进度与资源信息的层级汇总提供了层级结构 控制账户是一个管理 # 制点 在该控制点上, 把范围 预算 实际成本和进度加以整合, 并与挣值相比较, 以测量绩效 控制账户设置在 WBS 中选定的管理节点上 每个控制账户可能包括一或多个工作包, 但是一个工作包只能属于一个控制账户 一个控制账户可以包含一或多个规划包 规划包也是 WBS 的组件, 位于控制账户之下, 工作内容已知, 但详细的进度活动未知 (3 ) WBS 词典 WBS 词典是针对每个 WBS 组件详细描述可交付成果 活动和进度信息的文件 WBS 词典对 WBS 提供支持 3. 事业环境因素事业环境因素是指项目团队不能控制的, 将对项目产生影响 限制或指令作用的各种条件 会影响定义活动过程的事业环境因素包括以下几点 (1) 组织文化和结构 (2) 商业数据库中发布的商业信息 10

11 (3) 项目管理信息系统 4. 组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划 流程 政策 程序和知识库, 包括来自任何 ( 或所有 ) 项目参与组织的, 可用于执行或治理项目的任何产物 实践或知识 这些过程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划 流程 政策 程序和知识库 过程资产还包括组织的知识库, 如经验教训和历史信息 组织过程资产可能还包括完整的进度计划 风险数据和挣值数据 能够影响定义活动过程的组织过程资产包括如下几点 (1) 经验教训知识库, 其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息 (2) 标准化的流程 (3) 来自以往项目的 包含标准活动清单或部分活动清单的模板 (4) 现有的 正式和非正式的 与活动规划相关的政策 程序和指南, 如进度规划方法论, 在编制活动定义时应考虑这些因素 知识点三 : 项目活动定义的工具和技术项目活动定义的工具与技术包括分解 滚动式规划和专家判断 1. 分解分解技术是指把项目工作组合进一步分解为更小 更易于管理的计划活动的组成部分 活动清单 WBS 与 WBS 词汇表既可以分先后完成, 也可以同时制定, 均为确定编制活动清单的基础 WBS 中的每一个工作组合都分解成为提交工作组合而必需的计划活动 活动定义通常由负责这一工作组合的项目团队成员完成 2. 滚动式规划 WBS 与 WBS 词汇表反映了随着项目范围一直具体到工作组合的程度而变得越来越详细的演变过程 滚动式规划是一种迭代式规划技术, 它是规划逐步完善的一种表现形式, 近期要完成的工作在 WBS 最下层详细规划, 而计划在远期完成的 WBS 组成部分的工作, 则在 WBS 较高层规划 最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划 所以, 项目计划活动在项目生命期内可以处于不同的详细水平 在信息不够确定的早期战略规划期间, 活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平 滚动式规划是一种渐进明细的规划方式 3. 专家判断擅长制定详细项目范围说明书 WBS 和项目进度表并富有经验的项目团队成员或专家, 可以提供活动定义方面的专业知识 常见的三种专家判断的形式如下 (1) 专家个人意见集合法 (2) 专家小组法 (3) 德尔菲法 通过函询方式向若干专家分别征求意见, 各专家在互不通气的情况下, 根据自己的观点和方法进行预测, 然后把各专家的意见汇集到一起, 采用不记名方式反馈给各位专家, 请他们参考别人的意见修正自己原来的判断, 反复数次, 最终确 11

12 定预测结果 这种方法的优点在于其具有弱干扰性 全面性, 旨在达成一致意见 缺点在于过程复杂, 比较消耗时间, 不适合用于快速解决问题的情况 使用专家判断有以下几个注意事项 (1) 专家判断是省钱还是费钱 (2) 专家的选择也涉及风险 (3) 专家不需要什么都知道 (4) 项目经理不必要是技术专家, 但必须是沟通专家 整合专家 知识点四 : 项目活动定义的成果项目活动定义的成果包括活动清单 活动属性 里程碑清单 1. 活动清单活动清单内容全面, 包括项目将要进行的所有计划活动 活动清单在进度模型中使用, 属于项目管理爛的一部分 制活动是项目进度表的单个组成部分, 不是 WBS 的组成部分 2. 活动属性活动属性是活动清单中的活动属性的扩展, 它指出了每一计划活动具有的多属性 每一计划活动的属性包括活动标志 活动编号 活动名称等 活动属性还可以包括工作执行负责人 实施工作的地区或地点, 以及计划活动的类型, 如投人的水平 可分投入与分摊的投入 这些属性用于制定项目进度表, 在报告中可以各种各样的方式选择列入计划的计划活动, 确定其顺序并将其分类 属性的数目因应用领域而异 活动属性用于进度模型 3. 里程碑清单里程碑清单列出了所有的里程碑, 并指明里程碑属于强制性 ( 合同要求 ) 还是选择性 ( 根据项目要求或历史信息 ) 里程碑清单是项目管理计划的一部分, 也用于进度模型 里程碑的持续时间为 0 模块二 : 项目活动排序 知识点一 : 项目活动排序的依据项目活动排序的依据包括 (1) 进度管理计划 进度管理计划规定了用于项目的进度删方法和工具, 对活动排序具有指导作用 (2) 活动清单 活动清单列出了项目所需的 待排序的全部进度活动 这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响, 是活动识别的成果 (3) 活动属性 活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系, 是活动识别的成果 (4) 里程碑清单里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期, 这可能影响活动排序的方式, 是活动识别的成果 12

13 (5) 项目范围说明书 项目范围说明书是对项目范围 主要可交付成果 假设条件和制约因素的描述, 其中产品范围描述中包含可能影响活动排序的产品特征 项目范围说明书中的其他信息也可能影响活动排序, 如项目可交付成果 项目制约因素和假设条件 (6) 事业环境因素 影响活动排序过程的事业环境因素包括以下几点 1 政府或行业标准 ; 2 项目管理信息系统 ; 3 进度规划工具 ; 4 公司的工作授权系统 (7) 组织过程资产 能够影响排列活动顺序过程的组织过程资产包括以下方面 1 公司知识库中有助于确定进度规划方法论的项目挡案 2 现有的 正式或非正式的 与活动规划有关的政策 程序和指南 3 有助于加快项目活动网络图编制的各种模板, 模板中也会包括有助于活动排序的 与活动属性有关的信息 知识点二 : 项目活动排序的工具和技术项目活动排序的工具与技术包括单代号网络图 双代号网络图 确定依赖关系 提前量与滞后量 1. 单代号网络图单代号网络图又称顺序图法, 是创建进度模型的一种技术, 用节点表示活动, 用一种或多种逻辑关系连接活动, 以显示活动的实施顺序, 是大多数项目管理软件包所使用的方法 2. 双代号网络图双代号网络图又称箭线图法, 它也是一种描述项目活动顺序的网络图方法 这一方法用箭线代表活动, 而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系 3. 确定依赖关系依赖关系可能是强制或选择的, 内部或外部的 这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系 强制性内部依赖关系 选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系 (1) 强制性依赖关系 强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系 例如, 在搭屋顶之前, 必须先将墙体建好 强制性依赖关系往往与客观限制有关 强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系 (2) 选择性依赖关系 选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系 优先逻辑关系或软逻辑关系 例如, 在采购前, 不一定要完成整个材料清单 应该对选择性依赖关系进行全面记录, 因为它们会影响总浮动时间, 并限制后续的进度安排 如果打算进行快跟进, 则应当审查相应的选择性依赖关系, 并考虑是否需要调整或去除 (3) 外部依赖关系 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系 如使承包商遵循关键路径实施项目 这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内 (4) 内部依赖关系 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系 4. 提前量与滞后量 13

14 提前量是相对于紧前活动, 紧后活动可以提前的时间量 在进度规划软件中, 提前量往往表示为负滞后量 滞后量是相对于紧前活动, 紧后活动需要推迟的时间量 知识点三 : 项目活动排序的成果项目活动排序的成果为项目进度网络图与更新后的文件 1. 项目进度网络图项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形 进度网络图可包括项目的全部细节, 也可只列出一项或多项概括性活动 项目进度网络图应附有简要文字描述, 说明活动排序所使用的基本方法 在文字描述中, 还应该对任何异常的活动序列作详细说明 2. 更新的文件可能需要更新的项目文件包括以下几种 (1) 活动清单 (2) 活动属性 (3) 里程碑清单 (4) 风险登记册 14

15 第三部分 : 项目网络图的绘制 思维导图 模块一 : 网络图的基本介绍 网络图是用来表示工作流程的有向 有序的网状图形, 由箭线和节点组成 网络图有多种表示方式, 最常见的有双代号网络 (Activity On Arrow,AOA) 和单代号网络 (Activity On Node, AON), 其中双代号网络在国内工程项目中较常用 知识点一 : 基本定义 (1) 节点 (Node) 它是指网络图中箭线端部的圆圈或其他形式的封闭图形 在双代号网络图中, 它表示一个事件 ; 在单代号网络图中, 它表示一项工作 (2) 线路 (Path) 它是指网络图中从起点开始, 沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点, 最后到达终点节点所经过的通路 (3) 网络图的图形符号的基本形式, 如表 3-1 所示 表 3-1 网络图的图形符号的基本形式图形名称图形符号的基本形式备注 节点 优先选用圆形 箭线 虚箭线 优先选用水平走 优先选用水平走 向 (4) 单代号网络图又称节点式网络图, 是以节点或该节点编号表示工作的网络图, 如图 3-2 所示 15

16 图 3-2 单代号网络图图例 (5) 双代号网络图又称箭线式网络图, 是以箭线或其两端节点的编号表示工作的网络 图, 如图 3-3 所示 ES EF TF LS LF FF 3-3 双代号网络图图例 知识点二 : 项目工作间的逻辑关系通过工作分解结构, 我们知道完成项目需要执行哪些具体的工作, 显然这些工作之间必然存在一个先后顺序关系, 即逻辑关系, 或称时序关系 项目工作之间先后顺序的确定涉及对组成项目的各工作之间的逻辑关系的识别和说明 (1) 紧前工作 (Front Closely Activity): 紧排在本工作之前的工作 表 3-2 所示的输人关系中,A1 A2 A3 都是 B 的紧前工作 (2) 紧后工作 (Back Closely Activity): 紧排在本工作之后的工作 表 3-2 所示的输出关系中,B1 B2 B3 都是 A 的紧后工作 表 3-2 工作基本关系图工作关系图示方法 输人关系 A1 A2 与 A3 完成后,B 执行 输出关系 A 完成后,B1 B2 与 B3 皆执行 (3) 平行工作 (Concurrent Activity): 可与本工作同时进行的工作, 如表 3-3 序号 2 中 B 和 C (4) 先行工作 (Preceding Activity): 自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作 表 3-3 中序号 1 中的 A B 都是 C 的先行工作 16

17 (5) 后续工作 (Succeeding Activity): 本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作 表 3-3 中序号 1 中的 B 和 C 都是 A 的后续工作 (6) 虚工作 : 即虚拟的, 实际并不存在的工作, 它既不占用时间 也不消耗资源, 是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的, 以虚箭线表示 表 3-3 中序号 5 中用虚线表示的说明只有 A 和 B 都完成,D 才可以开始 (7) 完成到开始关系 (Finish to Start,FTS ): 某一工作完成后或完成一定时间后, 其紧后工作才开始的顺序关系 (8) 开始到开始关系 (Start to Start, STS): 某一工作开始一定时间后, 其紧后工作才开始的顺序关系 (9) 完成到完成关系 (Finish to Finish,FTF): 某一工作完成一定时间后, 其紧后工作才完成的顺序关系 (10) 开始到完成关系 (Start to Finish,STF): 某一工作开始一定时间后, 其紧后工作才完成的顺序关系 网络图中逻辑关系如表 3-3 所示 序逻辑关系双代号表示方法单代号表示方法号 1 A 完成后进行 B,B 完成后进行 C 2 A 完成后同时进行 B 和 C 3 A 和 B 都完成后进行 C 4 A 和 B 都完成后同时进行 C 和 D 5 A 完成后进行 C,A 和 B 都完成后进行 D 6 A B 都完成后进行 C,B D 都完成后进行 E 7 A 完成后进行 C,A B 都完 成后进行 D,B 完成后进行 E 17

18 8 A B 两项先后进行的工作, 各分为三段进行,A1 完成后进行 A2,B1 A2 完成后进行 A3,B2 B1 完成后进行 B2 A3 B2 完成后进行 B3 9 A B 两项工作, 只有 A 完成, B 才能开始 10 A B 两项工作, 只有 A 开始, B 才能开始 11 A B 两项工作, 只有 A 完成, B 才能完成 12 A B 两项工作, 只有 A 开始, B 才能完成 模块二 : 网络图画法的基本规则和基本步骤 知识点一 : 网络图画法的基本规则画网络图的基本规则如下 (1) 必须按工作的逻辑关系画图 应该是既简易又便于阅读和技术处理 (2) 网络图必须含有能够表明基本信息的明确标识 标识可用字母代号或数字编号 对标识允许另起一张表作详尽说明 (3) 工作或事件的字母代号或数字编号, 在同一项任务的网络图中, 不允许重复使用 (4) 网络图一般只允许有一个起点节点和一个终点节点 单代号网络图中有多项开始和多项结束工作时, 应在网络图的两端分别设置一项虚工作, 作为网络图的起点节点和终点节点 (5) 网络图是有方向的 在肯定型网络计划的网络图中, 不允许出现封闭循环回路 (6) 网络图的主方向是从起点节点到终点节点的方向, 在绘制网络图时应优先选择由左至右的水平走向 (7) 箭线方向必须优先选择与主方向相应的走向, 或者选择与主方向垂直的走向 (8) 绘制网络图时, 应尽量避免箭线的交叉 当箭线的交叉不可避免时, 只允许选用过桥画法或指向画法表示 (9) 除起点节点和终点节点外, 其他所有节点前后都要用箭线或虚箭线连接起来 (10) 代表工作的箭线, 其首尾必须都有事件节点 也就是说, 在两个事件节 18

19 点之间只能有一项工作 (11) 同一网络图若需要用两张以上图纸表示, 其断开部分的连接, 应在连接点加以提示和说明 知识点二 : 绘网络图的基本步骤绘制网络图的基本步骤如下 (1) 按选定的网络图类型和已确定的排列方式, 决定网络图的合理布局 (2) 从起始工作开始, 自左至右依次绘制, 只有当先行工作全部绘制完成后, 才可绘制本工作, 直至结束工作全部绘完为止 (3) 检查工作和逻辑关系有无错 漏, 并进行修改 (4) 按网络图绘图规则的要求完善网络图 (5) 按网络图的编号要求将节点编号 模块三 : 网络图画法示例 根据表 3-4 绘制单代号网络图和双代号网络图 表 3-4 工作之间的逻辑关系 ( 一 ) 工作紧后工作 A B C D E D E E F G F G 1. 单代号网络图的绘制 (1) 首先, 根据逻辑关系分析可以得出, 最先开始的工作应该有三项 :A B C 网络图一般只允许有一个起点节点, 如图 3-4 所示 (2) 根据逻辑关系从左至右依次绘制, 如图 3-5 所示 (3) 网络图一般只允许有一个终点节点, 如图 3-6 所示 2. 双代号网络图的绘制 (1) 首先, 根据逻辑关系分析可以得出, 最先开始的工作应该有三项 :A B C 因此第一个节点后应该有 3 条线, 代表 3 项工作, 如图 3-10 所示 19

20 图 3-4 单代号网络图 1(a) (2 ) 根据逻辑关系从左至右依次绘制, 如图 3-5 所示 图 3-5 单代号网络图 1(b) (3) 网络图一般只允许有一个终点节点, 如图 3-9 所示 图 3-6 单代号网络图 1(c) 2. 双代号网络图的绘制 (1) 首先, 根据逻辑关系分析可以得出, 最先开始的工作应该有三项 :A B C 因此第一个节点后应该有 3 条线, 代表 3 项工作, 如图 3-7 所示 图 3-7 双代号网络图 1(a) (2) 根据逻辑关系从左至右依次绘制, 如图 3-8 所示 20

21 图 3-8 双代号网络图 1(b) (3) 完成网络图, 并对网络图的节点进行编号, 如图 3-9 所示 图 3-9 双代号网络图 1(c) 模块四 : 增加虚工作的方法 虚工作主要是反映紧前工作和紧后工作间的逻辑关系 只有当一项工作有多项紧前工作时, 这项工作与其紧前工作之间才有可能存在虚工作 因此, 确定一项工作与其紧前工作之间是否需要增加虚工作的必要条件是该项工作是否有多项紧前工作 如果一项工作有多项紧前工作, 而这些紧前工作的完成节点又不相同, 这时应在这些紧前工作之间增加虚工作, 情况复杂时甚至还需要增加新的开始节点 增加虚工作及新增开始节点的具体方法可按以下情况确定 (1 ) 若本工作的紧前工作只作为本工作的紧前工作, 则可任意取其中一项紧前工作的完成节点作为本工作的开始节点引出本工作的箭线, 虚工作的箭线则从其他紧前工作的完成节点依次引人本工作的开始节点 例如, 工作 A B 仅仅是工作 C 的紧前工作, 而且它们的完成节点不相同, 这时工作 C 的箭线可由工作 A 的完成节点引出, 也可由工作 B 的完成节点引出, 而虚工作的箭线则由工作 B 的完成节点引人工作 A 的完成节点, 如图 3-10 ( a) 所示 图 3-10 虚工作画法图示 ( 一 ) (2 ) 若本工作的紧前工作同时仅为本工作和其他几项工作的紧前工作, 则本工作的箭线引出方法及增加虚工作箭线的方法与 (1) 相同 例如, 工作 A B 是工作 C 的紧前工作, 它们完成节点分别为 7_ 和 i, 同时工作 A B 又是工作 D 的紧前工作, 这时工作 C D 的箭线及虚工作的绘制方法如图 3-13 (b) 所示 (3 ) 若本工作的这些紧前工作中, 有一项或几项仅为本工作的紧前工作, 则这些紧前工作的完成节点就是本工作的开始节点, 即本工作由该节点引出, 虚工作的箭线从其他紧前工作的完成节点依次引人本工作的开始节点 例如, 工作 A B 是工作 C 的紧前工作, 而工作 B 又是工作 D 的紧前工作, 这时工作 C 的箭线应由工作 A 的完成节点引 21

22 出, 而虚工作的箭线则由工作 B 的完成节点引人工作 A 的完成节点, 如图 3-13 (c) 所示 (4 ) 与方法 (2) 类似, 若本工作的这些紧前工作中, 有一项或几项仅同时为本工作和其他几项工作的紧前工作, 本工作的箭线引出方法及增加虚工作箭线的方法与 (3) 相同 在表 3-5 中, 工作 B C 都是工作 D 和工作 E 的紧前工作, 而工作 C 又是工作 G 的紧前工作, 这时工作 D E 的箭缚应由工作 B 的完成节点引出, 而虚工作的箭线则由工作 C 的完成节点引人工作 B 的完成节点, 如图 3-14 所示 表 3-5 工作之间的逻辑关系 工作紧前工作 A B C D E G H I J K B C B C C A D E G A D E G I J 图 3-11 虚工作画法图示 ( 二 ) (5 ) 若本工作的紧前工作不属于以上 (1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4) 所述的四种情况, 即本工作的紧前工作又分别是其他多项平行工作的紧前工作, 这时应新增节点作为本工作的开始节点 在新增本工作的开始节点前, 应先按以上 (1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) 所述的情况进行处理, 然后将所有这些紧前工作的完成节点 [ 或按以上 (1 ) ( 2 ) (3 ) (4 ) 所述的情况进行处理后的共同完成节点 ] 用虚箭线依次引人本工作的开始节点 22

23 第四部分 : 项目活动资源估算 思维导图 模块一 : 资源的概念 资源是指一国或一定地区内拥有的物力 财力 人力等各种物质要素的总称 资源从性质 用途等不同角度可以进行不同的分类 知识点一 : 资源的分类 (1) 按资源性质分类 1 自然资源 自然资源一般是指一切物质资源和自然过程, 通常是指在一定技术经济环境条件下对人类有益的资源 2 社会经济资源 社会经济资源又称社会人文资源, 是直接或间接对生产发生作用的社会经济因素 其中人口 劳动力是社会经济发展的主要条件 3 技术资源 技术资源广义上也属于社会人文资源, 其在经济发展中起着越来越重大作用 (2) 按资源用途分类资源按其用途可分为农业资源 工业资源和信息资源 ( 含服务性资源 ) (3) 按资源可利用状况分类 1 现实资源 即已经被认识和开发的资源 2 潜在资源 即尚未被认识, 或虽已被认识却因技术等条件不具备还不能被开发利用的资源 3 废物资源 即传统被认为是废物, 而由于科学技术的使用, 又使其转化为可被开发利用的资源 23

24 现代企业很多都是以项目管理的形式组织企业生产与管理的 资源管理是项目管理 中的一个重要组成部门 在项目管理中的资源, 更多的时候指 人, 即可使用的项目 组人员 另外, 也指用于项目的资金 材料 设备等 知识点二 : 项目资源项目资源对于项目来说, 是指一切具有使用价值, 可以为项目接受和利用, 且属于项目发展过程所需求的客观存在 估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料 人员 设备或用品的种类和数量的过程 明确了完成活动所需的资源种类 数量和特性, 不仅能作出更精确的持续时间估算, 也能作出更准确的成本估算 模块二 : 估算活动资源的依据 估算活动资源的输入除了进度管理计划 活动清单 活动属性外, 还有资源日历 风险登记册 活动成本估算 事业环境因素以及组织过程资产 其中进度管理计划中确定了资源估算准确度和所使用的计量单位 活动清单中定义了需要资源的活动 活动属性为估算每项活动所需的资源提供了主要输人 能够影响估算活动资源过程的事业环境因素包括资源所在位置 可用性和技能水平 能够影响估算活动资源过程的组织过程资产包括关于人员配备的政策和程序 ; 关于租用 购买用品和设备的政策与程序 ; 关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息 知识点一 : 资源日历资源日历是确定每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历 在估算资源需求情况时, 需要了解在规划的活动进行期间内哪些资源 ( 如人力资源 设备和材料 ) 可用 何时可用以及可用多久 在进行活动资源估算时, 还需考虑更多的资源属性, 如经验或技能水平 来源地等 资源日历需要记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段 必须很好地了解每个人的可用性和时间限制, 如时区 工作时间 休假时间 当地时间 当地节假日和在其他项目的工作时间, 才能编制出可靠的进度计划 知识点二 : 风险登记册风险登记册产生自识别风险过程 最初的风险登记册包含已经识别的风险清单和潜在应对措施清单 经过风险定性分析过程, 输出的风险登记册将识别的风险进行了分类和优先级排序 再经过风险定量分析过程, 输出的风险登记册中增加了项目的成功概率分析, 包括量化的应急储备金和时间, 以及风险发展的趋势 经过规划风险应对过程, 风险登记册进一步更新, 增加了具体的风险应对负责人 风险发生的征兆 应急计划 24

25 残留风险和可能的次生风险 监控风险过程输出的风险登记注册还要补充进行风险应对措施后的结果情况 风险登记册也是组织过程资产的重要组成部分, 通过对以往项目风险登记册的回顾, 将对当前项目的风险管理提供有益的参考和借鉴 最初的风险登记册包括如下信息 (1 ) 已识别风险清单 对已识别风险进行尽可能详细的描述 可采用结构化的风险描述语句对风险进行描述 (2) 潜在应对措施清单 在识别风险过程中, 有时可以识别出风险的潜在应对措施 这些应对措施 ( 如果已经识别出 ) 应该作为规划风险应对过程的输人 风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择 从规划风险应对过程得到的项目文件更新, 其中包含对风险登记册的更新 知识点三 : 活动成本估算资源的成本可能影响对资源的选择 活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算 成本估算可以是汇总的或详细分列的 成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源 如果间接成本也包含在项目估算中, 则可在活动层次或更高层次上列出间接成本 估算会存在一定风险, 如 (1) 工作说明的误解 (2) 省略或不恰当的范围界定 (3) 定义较差或过于乐观的进度 (4) 不正确的分解结构 (5) 对任务应用了不适当的技能水平 (6) 无法解释风险 (7) 无法理解或解释通货膨胀和成本上升 (8) 无法正确使用估计技术 (9) 无法使用费用 总体 管理和间接成本的预期定价比率 模块三 : 估算活动资源的工具与技术 能够估算活动资源的工具与技术有专家判断 备选方案分析 发布的估算数据 自 下而上估算以及项目管理软件 ' 知识点一 : 专家判断项目中经常需要利用专家判断来评价本过程与资源有关的输人 具有资源规划与估算专业知识的任何小组或个人, 都可以提供这种专家判断 知识点二 : 备选方案分析 1 备选方案的分类, 25

26 备选方案可以分为以下三种 (1) 互斥方案 接受一系列方案中某一个方案时就排斥了其他方案 不同方案通过比较 筛选, 只能保留其中的一个 (2) 独立方案 在一系列方案中接受某一方案并不影响其他方案的接受 (3) 混合方案 混合方案是实际工作中经常遇到的一类问题, 分析和选择方法也比较复杂, 是兼有独立方案和互斥方案两种形式的方案 2 备选方案的特征, 备选方案通常具有如下两个特点 (1) 各备选方案应该是基本平行的, 也就是 A B 等方案不可以同时被采用 (2) 各备选方案都具有不同的优缺点, 难以简单地割舍 3 备选方案分析与备选方案生成备选方案分析 (AlternativeAnalysis), 它是一种对已识别的可选方案进行评估的技术, 用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作 与备选方案分析对应的是备选方案生成 (Alternative Generation), 它是一种用来制定尽可能多的可选方案的技术, 目的在于识别执行项目工作的不同方法 备选方案生成是定义范围的工具和技术, 是用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术 头脑风暴 横向思维和配对比较等许多通用管理技术都可用于备选方案生成 备选方案生成的主要作用是寻找其他能等效作用的工具和技术, 备选方案生成突出对备选方案的寻找和发现 知识点三 : 发布的估算数据 计 估算是根据具体条件及有关知识对事物的数量或算式的结果作出的大概推断或估 知识点四 : 自下而上估算自下而上估算是一种估算项目持续时间 成本或资源的方法, 通过从下到上逐层汇总 WBS 组件的估算而得到项目估算 如果无法以合理的可信度对活动进行估算, 则应将活动中的工作进一步细化, 然后估算资源需求 接着再把这些资源需求汇总起来, 得到每个活动的资源需求 活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系 如果存在, 就应该对相应的资源使用方式加以说明, 并记录在活动资源需求中 这种方法的缺点在于要保证所有的工作和任务都被考虑到, 而且对每个工作单元有过高估算的倾向, 往往导致最后的资源估算无法接受 这种方法的优点在于比起高层管理人员来, 底层直接参与项目工作的人员更清楚项目工作所需资源的种类和数量, 估算更为精确 知识点五 : 项目管理软件 项目管理软件, 如进度规划软件, 有助于规划 组织与管理资源库, 以及编制资源 估算 利用先进的软件, 可以确定资源分解结构 资源可用性 资源费率和各种资源日 26

27 历, 从而有助于优化资源使用 模块四 : 估算活动资源的成果 估算活动资源的输出是活动资源需求 资源分解结构以及项目文件更新 知识点一 : 活动资源需求活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量 然后, 把这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段的资源估算 资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异 在每个活动的资源需求文件中, 都应说明每种资源的估算依据, 以及为确定资源类型 可用性和所需数量所作的假设 知识点二 : 资源分解结构资源分解结构是按照资源种类和形式而划分的资源层级结构, 通过它可以在资源需求细节上制订进度计划, 并可以通过汇总的方式向更高一层汇总资源需求和资源可用性 资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现 资源分解结构是项目成本预算的基础 通过资源分解结构, 可以在满足资源需求细节上制订进度计划, 并可以通过汇总的方式向更高一层汇总资源需求和资源的可获得性 内部项目资源应该通过建立的资源分解结构在早期的项目计划中进行分配, 这种结构可以应用到这个项目以及那些使用这些资源的类似的项目中, 这将有助于资源分配和合理安排项目进度 如果最初编制的资源预算是准确的, 则相应的可交付产品的每一个构件的成本能够很容易地被我们理解 在项目的早期阶段, 资源分解结构和预算可能不是特别准确, 所以, 我们可以利用这种规范化的资源分解结构来进行项目预算的持续改进 当有更多的项目信息可以利用时, 这种预算就能够很容易地进行分析和改进 (1) 工作分解结构 (Work Breakdown Structure, WBS) 它是以可交付成果为导向的工作层级分解 其分解的对象是项目团队为实现项目目标 提示所需可交付成果而实施的工作 WBS 组织并定义了项目的全部范围 (2) 组织分解结构 (Organizational Breakdown Structure, OBS ) 它是对项目组织的一种层级描述, 以便把工作包与相应的执行部门联系起来 它按照组织现有的部门 单元或团队排列, 并在每个部门下列出项目活动或工作包 (3) 责任分配矩阵 (Responsibility Assignment Matrix, RAM ) 它是一种将项目组织分解结构 (OBS) 和工作分解结构 (WBS) 联系起来的结构, 有助于确保项目工作范围的每个组成部分都分配给某个人或某个甲队 责任分配矩阵 (RAM) 显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系 责任分配矩阵可确保任何一项任务都只有一个人负责, 从而避免混乱 RAM 的典型应用是 RACI ( 执行 负责 咨询和知情 ) 图, 以针对个人或小组分配工作 责任分配矩阵是规划人力资源管理过程的工具 在大型项目中, 可以在多个层次上制定 RAIV^ 它可以确保任何一项任务都只有一个人负责, 从而避免 27

28 混乱 (4) 资源分解结构 (ResourceBreakdownStructure, RBS) 它是根据资源平衡以及编制资源约束型进度计划所需要的资源类别和类型, 对资源进行分类的层级结构 有助于结合资源使用情况, 组织与报告项目的进度数据 ( 估算活动资源的输出 X 可用于识别和分析项目人力资源配备 资源分解结构对追踪项目成本很有用, 并可与组织的会计系统对接 它可以包含人力资源以外的其他各类资源 (5) 风险分解结构 (RiskBreakdownStructure, RBS) 它是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构图, 用来显示潜在风险的所属领域和产生原因 风险分解结构通常依具体项目类型定制 使用风险分解结构的一个好处是, 提醒风险识别人员风险产生的原因是多种多样的 (6) 合同工作分解结构 (Contract Work Breakdown Structure, CWBS ) 它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次, 通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构 (WBS) 详细 合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构, 概括了项目的任务, 确定了这些任务与项目的组织机构 技术状态的关系, 为项目的性能 技术目标 进度和费用之间的联系, 确定了逻辑上的约束框架 合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致 合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计 承包商为控制其费用而用到的合同 WBS 的扩延级, 应具有费用累计的追溯能力 (7) 成本分解结构 (CostBreakdownStructure, CBS) 它主要用于对某个项目产品的成本构成进行分析, 与项目分解结构是相通的, 只是将项目分解结构应用到成本管理中来, 因此称为 成本项目分解结构 它可以帮助实行过程的成本目标管理和考核 此外, 采用成本项目分解结构进行成本指标数据积累, 可以形成各个组件 ( 或元素 ) 的单方数量指标 成本指标和占总成本比例等指标, 该指标可指导快速的成本测算和成本分析 (8) 资源直方图 它是按一系列时间段显示资源的计划工作时间的条形图 为便于对照, 可画一条横线表示资源可用时间, 随着项目进展, 还可画出代表资源实际工作时间的对比条形图 资源直方图是站在项目的角度, 说明项目工作对具体资源的需求, 包括在整个项目期间每单位时间 ( 如每天 / 每周 每月 ) 需要某人 某部门或整个项目团队的工作小时数 资源直方图是规划人力资源管理过程的输出 (9) 组织结构图 是一种最常见的表现雇员 职称和群体关系的图表, 它形象地反映了组织内各机构 岗位上下左右相互之间的关系 组织结构图是组织结构的直观反映, 也是对该组织功能的一种侧面诠释 知识点三 : 项目文件更新可能需要更新的项目文件包括 : 活动清单 ( 列出了项目所需的全部进度活动 ) 活动属性 ( 描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系 ) 资源日历( 确定了每种具体资源的可用工作日或工作班次 ) 28

29 第五部分 : 项目活动持续时间估算 思维导图 模块一 : 项目持续时间估算概述 活动持续时间估算是根据资源估算的结果, 估算完成单项活动所需工作时段数的过 程 本过程的主要作用是, 确定完成每个活动所需花费的时间量, 为制订进度计划过程 提供主要输入 模块二 : 项目持续时间估算的依据 活动持续时间估算的依据有进度管理计划 活动清单 活动属性 活动资源需求 项目范围说明书 风险登记册 资源分解结构 事业环境因素以及组织过程资产等 进度管理计划规定了用于活动持续时间估算的方法和准确度, 以及其他标准, 如项目更新周期 活动清单列出了需要进行持续时间估算的所有活动 活动属性为估算每个活动的持续时间提供了主要输入 风险登记册提供了风险清单, 以及风险分析和应对规划的结果 资源分解结构按照资源类别和资源类型, 提供了已识别资源的层级结构 能够影响活动持续时间估算过程的事业环境因素包括持续时间估算数据库和其他参考数据 生产率测量指标 发布的商业信息 团队成员的所在地 能够影响估算活动持续时间过程的组织过程资产包括关于持续时间的历史信息 项目日历 进度规划方法论 经验教训 29

30 知识点一 : 项目资源需求估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响 对于大多数活动来说, 所分配的资源能否达到要求, 将对其持续时间有显著影响 活动资源需求对活动持续时间的影响体现在以下几点 (1) 项目活动资源数量对项目时间管理的影响 一个活动工期长短显然会受到能够分配给多少资源量的影响, 但二者之间不一定存在直接的线性关系, 也不一定是正相关或者负相关关系 (2) 项目活动资源质量 ( 能力 ) 对项目时间管理的影响 大多数活动的所需时间都受到所分配的人力与物质资源能力的重大影响 例如, 如果两个人都全力以赴投入工作, 则通常资深人员完成指定活动所用的时间要比初级人员少 另外, 过高的资源质量还可能意味着使用成本的增加, 所以类似于项目活动所需的资源的数量分析, 资源质量也是以适用 好用和易用为首要原则 (3) 项目活动资源需求节奏对项目时间管理的影响 一般来说, 项目活动资源需求节奏确定了项目活动资源的投人时机和数量, 它反映了在任何给定的一个时点上活动所需各种资源的水平 (4) 项目活动资源类型对项目时间管理的影响 由于影响完成项目活动所需的资源有多种类型, 所以也就存在多种形式的资源组合 有不同能力或技能水平的人力, 不同大小或类型的机器, 不同的工具, 以及不同的原材料等 不同形式的组合都可以完成项目活动, 但是在项目进度 成本 质量和风险等方面肯定存在差异 改变资源类型配比或改变资源数量都可以带来项目所用时间上的变化, 确定资源类型对于项目时间管理也具有重大的意义 通过增加资源数量 提高资源质量或者改变资源类型, 都可以减少项目活动所需的时间, 但这种减少都不是无限度的, 也不一定都是有效的 因此, 在确定采用调整资源的方式来提高进度的时候应当综合考虑 知识点二 : 项目范围说明书项目范围说明书是项目文档中最重要的文件之一 它进一步并且正式明确了项目所应该产生的成果和项目可交付的特征, 并在此基础上进一步明确和规定了项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围, 为未来项目的决策提供一个管理基线 详细的项范围说明书应包含项目的目标 产品范围描述 项目的可交付物 项目边界 产品验收标准 项目的约束条件 项目的假定 在估算活动持续时间时, 需要考虑项目范围说明书中所列的这些假设条件和制约因素 假设条件包括现有条件 信息的可用性 报告期的长度 制约因素包括可用的熟练资源 合同条款和要求 模块三 : 项目持续时间估算的工具与技术 能用于活动持续时间估算的工具与技术有专家判断 群体决策技术 类比估算 参 数估算 三点估算 储备分析 仿真技术等 30

31 知识点一 : 专家判断通过借鉴历史信息, 专家判断能提供持续时间估算所需的信息, 或根据以往类似项目的经验, 给出活动持续时间的上限 专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法, 以及如何协调各种估算方法之间的差异 知识点二 : 群体决策技术 群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 表 5-1 介绍了 个人决策和群体决策的不同 表 5-1 个人决策与群体决策的不同 方式 个人决策 群体决策 速度 快 慢 准确性 较差 较好 创造性 较高 适于工作不明确, 需要创新的工作 较低 适于工作结构明确, 有固定程序的工作 方式 个人决策 群体决策 效率 由任务复杂程度决定 通常费时少, 但代价高 从长远看, 费时多, 但代价低 效率高于个人决策 风险性视个人气质 经历而定视群体性格 ( 尤其是领导 ) 而定优缺点执行快, 但是抗外部可有效避免错误发生, 风险能力小但执行需要时间 1. 群体决策技术的常见种类常见的群体决策技术包括以下几种 (1) 头脑风暴法 : 按照一定规则召开创造性思维的会议的形式 要求不重复 不质疑 不反驳, 没有框架限制, 可以补充观点 (2) 反头脑风暴法 : 对前者提出的设想 方案逐一反驳 质疑 (3) 德尔菲法 ( 专家意见法 ): 匿名发表意见, 团员间不发生横向关系, 只与调查人员发生关系, 反复填写问卷, 汇总成专家基本一致的看法 要求独立思考 该法的特点有 :1 匿名性 ;2 反复性 ;3 定量性 ;4 集体性 ;5 准确性 其优点是花费少, 得到的信息量大 ; 缺点是耗时, 互动性差 (4) 名义群体法 : 群体成员先进行个体决策, 然后各成员逐一说明自己的看法, 直到所有成员表达完毕再进行群体讨论, 挑选最佳方案 其优点是使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考 (5) 电子会议法 : 群体预测与计算机技术相结合的预测方法 群体成员将自己有关解决政策问题的方案输人计算机终端, 然后再将它投影在大型屏幕上 其优点是匿名, 可靠, 快速 ; 缺点是打字慢的人运用此法没有优势, 没有面对面的口头交流 31

32 (6) 无领导会议法 : 让一个不指定负责人的群体讨论给定的问题, 并作出决策此方法可以观测群体成员的组织协调能力 口头表达能力 辩论的说服能力等各方面的能力和素质, 以及自信程度 进取心 情绪稳定性 反应灵活性等个性特点 2. 群体决策的优点 (1) 群体决策有利于集中不同领域的专家的智慧, 应付日益复杂的决策问题 (2) 群体决策能够利用更多的知识优势, 借助更多的信息, 形成更多的可行性方案 (3) 群体决策有利于充分利用其成员不同的教育程度 经验和背景 (4) 群体决策容易得到普遍的认同, 有助于决策的顺利实施 (5) 群体决策有利于使人们勇于承担风险 (6) 据有关学者研究表明, 在群体决策的情况下, 许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险 3. 群体决策容易出现的问题 (1) 速度 效率可能低下 (2) 有可能为个人或子群体所左右 (3) 很可能更关心个人目标 知识点三 : 类比估算类比估算法是最简单的估算技术, 实质上是一种专家判断法 类比估算, 顾名思义是通过同以往类似项目相类比得出估算 为了使这种方法更为可靠和实用, 进行类比的以往项目不仅在形式上要和新项目相似, 而且在实质上也要非常趋同 相对于其他估算技术, 类比估算通常成本较低 耗时较少, 但准确性也较低 可以针对整个项目或项目中的某个部分, 进行类比估算 类比估算可以与其他估算方法联合使用 类比估算适用于项目早期, 此时还没有系统的实际数据, 也没有相似系统的大型数据库, 因此只有此种方法的估算较为准确 知识点四 : 参数估算参数估算是一种基于历史数据和项目参数, 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量 ( 如建筑施工中的平方米 ), 来估算诸如成本 预算和持续时间等活动参数 把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时, 即可计算出活动持续时间 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分, 并可与其他估算方法联合使用 参数估算中最重要的要求是有一个良好的数据库, 这个数据库必须符合特定的准则, 能反映所估算系统的相似技术 ( 用设计 制造 组装器材等表示 ) 知识点五 : 三点估算 对于一些具有高不确定性的活动, 如果我们采用前面的估算方法将产生较大的误 32

33 差, 失去时间估算的意义 而三点估算可以尽可能地降低单一估算所产生的误差 三点时间估算是借助数学方法来进行的估算 我们将项目活动时间看做是一个随机变量, 在活动重复进行时, 其实际完成时间一般会表现为一种随机分布的形式 对此我们可以使用三种可能的持续时间来估算, 具体如下 () 最乐观时间 这个时间假定一切按计划进行, 且只遇到最少困难 这种情况的发生概率大约为 1% () 最悲观时间 这个时间假定一切全都不按计划进行, 且最大量的潜在困难都将发生 这种情况的发生概率大约也为 1% () 最可能时间 这个时间是职能经理认为最常发生的情况, 这种成果应被一遍又一遍地公布 将这三种时间合并为单个时间期望值的表达式之前, 必须作两个假设 第一个假设是, 标准偏差 5 是时间需求范围的 1/6, 这个假设源于概率论, 曲线终点离平均值 3 个标准方差 第二个假设要求活动所需时间的概率分布可用召分布表示 事件之间的时间期望值可用式 (5-1 ) 表示为 : t e =(a+4m+b)/6 式 (5-1 ) 式中 t e 时间期望值 ;a 最乐观时间 ;b 最悲观时间 ;m 最可能时间 知识点六 : 储备分析在进行持续时间估算时, 需考虑应急储备 ( 有时称为时间储备或缓冲时间 ), 并将其纳人项目进度计划中, 用来应对进度方面的不确定性 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间, 用来应对已经接受的已识别风险, 以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险 应急储备与 已知一未知 风险相关, 需要加以合理估算, 用于完成未知的工作量 应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比 某一固定的时间段, 或者通过定量分析来确定, 如蒙特卡洛模拟法 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段, 用来应对项目范围中不可预见的工作 管理储备用来应对会影响项目的 未知一未知 风险 管理储备不包括在进度基准中, 但它属于项目总持续时间的一部分 依据合同条款, 使用管理储备可能需要变更进度基准 随着项目信息越来越明确, 可以动用 减少或取消应急储备 应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备 知识点七 : 仿真技术仿真, 就是以系统理论为基础, 以计算机为工具, 抽取待研究系统中基本要素的关键参数, 建立与现实系统相对应的模型, 以模仿真实系统的运行过程, 得到系统的统计特性, 并据此推断和估计系统的真实参数和性能测度, 为扶助决策提供依据 仿真技术包括三个要素, 即系统 计算机和模型 这三者之间的关系如图 5-1 所示 33

34 试验性 图 5-1 仿真三要素及其关系 仿真的建模求解和其他方法论的不同点主要在于其建模的不唯一性和求解过程的 模块四 : 项目持续时间估算的成果 活动持续时间估算的成果包括活动持续时间估算以及项目文件更新 知识点一 : 活动持续时间估算 活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估 估算出的活动 持续时间都应以某种指标表明可能结果的变动范围 知识点二 : 项目文件更新 可能需要更新的项目文件包括活动属性 ; 为估算活动持续时间而制定的假设条件, 如技能水平 可用性, 以及估算依据 模块五 : 项目持续时间估算的影响因素 (1) 参与人员的熟练程度 一般进行的估算均是以典型工人或工作人员的熟练程度为基础而进行的 (2) 突发事件 在项目的实际进行中, 总会遇到一些意料之外的突发事件, 在生命周期较长的项目中更是如此 (3) 人员沟通情况 对于项目而言, 人是最重要的资源 人员沟通中, 引起工作效率降低的原因有 :1 兼职工作的影响 2 冲突损失 3 沟通损失 (4) 有效工作时间 在进行估算时需要考虑到真正有效的工作时间和自然流逝的时间之间的差异 34

35 第六部分项目进度计划编制 思维导图 第一模块 : 进度计划编制概述 制订进度计划是分析活动顺序 持续时间 资源需求和进度制约因素, 创建项目进 度模型的过程 编制进度计划就是确定项目工作的起始日期和结束日期 知识点一 : 进度计划编制的意义编制项目进度计划, 具有如下意义 (1) 可以促进施工管理的科学化, 有助于提高施工企业效益 (2) 进度计划工作的好坏直接关系到项目能否顺利实施以及项目投资费用的多少, 在项目实施阶段其作用显得尤为突出, 良好的进度计划能起到 纲举目张 与 协调一 35

36 致 的作用, 因此, 进度计划编制是一件非常重要的工作, 它是整个项目实施阶段控制 管理工作的重要基础工作之一 知识点二 : 进度计划编制的原则在编制进度计划时, 可以运用以下几个原则 (1) 目标明确性原则 (2) 协调一致性原则 (3) 经济合理性原则 (4) 计算机管理原则 第二模块 : 制定进度计划的依据 制订进度计划的依据包括进度管理计划 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 风险登记册 项目人员配亶 资源分解结构 事业环境因素以及组织过程资产 其中, 进度管理计划规定了用于制订进度计划的进度规划方法和计算机软件, 以及推算进度计划的方法 活动清单明确了需要在进度模型中包含的活动 活动属性提供了创建进度模型所需的细节信息 项目进度网络图中包含了用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系 活动资源需求明确了每个活动所需的资源类型和数量, 用于创建进度模型 资源日历规定了在项目期间的资源可用性 活动持续时间估算是完成各项活动所需的工作时段数, 用于进度计划的推算 项目范围说明书中包含了会影响项目进度计划制订的假设条件和制约因素 风险登记册中的所有已识别风险的详细信息及特征, 会影响进度模型 资源分解结构提供的详细信息, 有助于开展资源分析和情况报告 会影响项目进度计划制订的事业环境因素包括标准 沟通渠道以及用以创建进度模型的进度规划计算机软件 会影响项目进度计划制订的组织过程资产包括进度规方法论和项目日历 项目人员配置是组织根据项目目标和工作任务需要, 正确选择合适的人员去完成项目中规定的各项任务, 从而保证整个项目目标和各项任务完成的职能活动 合理的人员配置具有以下作用 (1) 为项目物色合适的人选 (2) 促进组织结构功能的有效发挥 在进行人员配置时, 可以考虑采用以下几个原则 (1) 经济效益原则 (2) 任人唯贤原则 (3) 因事择人原则 (4) 量才使用原则 (5) 动态调节原则 36

37 第三模块 : 制定进度计划的技术与方法 知识点一 : 进度网络分析进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术 它通过多种分析技术, 如关键路径法 关键链法 假设情景分析和资源优化技术等, 来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期, 以及最早和最晚完成日期 某些网络路径可能含有路径汇聚或分支点, 在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用 进度网络分析就是在不考虑资源约束条件的情况下, 计算所有项目工作的最早和最迟开始和完成时间 (1 ) 关键路径法 (Critical Path Method, CPM) 它是指根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的持续时间估算, 计算每一个工作的单一的 确定的最早和最迟开始和完成时间 CPM 的核心是计算时差, 以确定哪些工作的进度安排灵活性最小 基本的 CPM 算法经常应用在其他类型的数学分析中 CPM 计算和分析的前提是每项工作的持续时间都是明确 肯定的, 因此这种网络计划又称为肯定型网络计划 ; 而对于项目工作的持续时间不肯定的网络计划, 则称为非肯定型网络计划, 可采用 PERT 或 GERT 技术来进行网络计划分析 (2) 计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique, PERT ) 当工作的持续时间不肯定, 需要进行时间参数估算并对按期完成任务的可能性作出评价时, 应用该网络计划技术 PERT 利用网络顺序逻辑关系和加权持续时间估算来计算项目持续时间, 它同 CPM 的主要差别在于它使用分布平均 ( 期望值 ), 而不是像 CPM 那样使用最大可能估算, 如图 6-1 所示 (3 ) 图示评审技术 (Graphical Evaluation and Review Technique, GERT ) 可以对网络逻辑关系和持续时间估算进行概率处理 ( 即某些工作可能根本就不实施, 某些工作可能只有部分实施而另一些工作则可能实施多次 ) GERT 适用于工作之间的逻辑关系具有不肯定性质, 且工作持续时间也不肯定的情况, 是按随机变量进行分析的网络计划技术 (4 ) 风险评审技术 (Venture Evaluation and Review Technique, VERT ) 该网络计划用于对工作 工作之间的逻辑关系和工作持续时间都不肯定的情况, 可同时就费用 时间 效能三方面作综合分析并对可能发生的风险作概率估计 知识点二 : 关键链法关键链法的提出主要是基于以下两方面的考虑 (1) 如果一项工作尽早开始, 往往存在着一定的 # 驰量 时间浮动和安全裕量, 那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止 (2) 在进行项目估算的时候, 需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除 关键链法的优点 (1) 可以提髙项目的绩效 为了保证项目能够完成, 我们还需要在工作当中安排一个裕量, 也就是说在估算当中挖掘出潜力 37

38 (2) 便于在项目管理中抓住重点 (3) 有助于提前完成项目 关键路径法关注的重点是活动的浮动时间 关键链法和关键路径法的最大区别是 : 关键路径法是工作安排尽早开始, 尽可能提前 而关键链法是尽可能推迟 知识点三 : 资源优化技术资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术, 它包括以下几个方面 : (1) 资源平衡 (2) 资源平滑 它是对进度模型中的活动进行调整, 从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术 知识点四 : 建模技术建模就是建立模型, 就是为了理解事物而对事物作出的一种抽象, 是对事物的一种无歧义的书面描述 系统建模主要用于三个方面 :1 分析和设计实际系统 ;2 预测或预报实际系统的某些状态的未来发展趋势 ;3 对系统实行最优控制 实际建模时, 必须在模型的简化与分析结果的准确性之间作出适当的折中, 这是建模常遵循的一条原则 系统建模的方法 : (1) 假设情景分析 假设情景分析是对各种情景进行评估, 预测它们对项目目标的影响 ( 积极或消极的 ) 可以根据假设情景分析的结果, 评估项目进度计划在不利条件下的可行性, 以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划 (2) 模拟 模拟包括计算在不同活动假设下的多个项目持续时间 最常用的技术是蒙特卡罗 (Monte Carlo ) 模拟法 它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布, 然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布 假设模拟的结果还可以用于评估这些应急 / 应对计划的可行性 知识点五 : 进度压缩进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下, 缩短进度工期, 以满足进度制约因素 强制日期或其他进度目标 进度压缩技术 (1) 赶工 它是通过增加资源, 以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术 例如, 加班 增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的, 且位于关键路径上的活动 赶工并非总是切实可行, 它可能导致风险和 / 或成本的增加 38

39 (2) 快速跟进 这种进度压缩技术是将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并进行开展 例如, 在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基 快速跟进可能造成返工和风险增加 它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况 快速跟进容易导致返工, 而且一般会增加风险 知识点六 : 进度计划编制计算机软件自动化的进度计划编制计算机软件包括进度模型, 它用活动清单 网络图 资源需求和活动持续时间等作为输入, 使用进度网络分析技术, 自动生成开始和结束日期, 从而可加快进度计划的编制过程 进度计划编制计算机软件可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用 知识点七 : 编码结构 各项目工作应当有一个编码结构, 利用这一编码结构, 可以根据工作的不同特性 ( 如 责任 地理位置 项目阶段 进度水平 活动类型和 WBS 分类等 ) 进行分类或提取 第四模块 : 网络计划的时间参数与图例 知识点一 : 网络计划的时间参数 1. 工作持续时间 D (Duration) 工作持续时间是指对一项工作规定的从开始到完成的时间 在双代号网络计划中, 工作 i-j 的持续时间记为 D i-j 在单代号网络计划中, 工作 i 的持续时间记为 D i 2. 工期 T(Project Duration) 工期泛指完成任务所需的时间 3. 节点最早时间 ET (Earliest Time) 节点最早时间是指双代号网络计划中, 该节点后各工作的最早开始时间, 节点的最早时间记为 ET i 4. 节点最迟时间 LT (Latest Time) 节点最迟时间是指在双代号网络计划中, 该节点前各工作的最迟完成时间, 节点 j 的最迟时间记为 LT j 5. 工作最早开始时间 ES (Earliest Start Time) 工作最早开始时间是指在紧前工作和有关时限约束下, 本工作有可能开始的最早时刻 在双代号网络计戈忡, 工作 i-j 的最早开始时间记为 ES i-j, 显然 ES i-j =ET i ; 在单代号网络计划中, 工作 i 的最早开始时间记为 ESi 6. 工作最早完成时间 EF (Earliest Finish Time) 工作最早完成时间是指在紧前工作和有关时限约束下, 本工作有可能完成的最早时刻 在双代号网络计划中, 工作 i-j 的最早完成时间记为 EF i-j ; 在单代号网络计划中, 工作 f 的最早完成时间记为 EF i 39

40 7. 工作最迟开始时间 LS (Latest Start Time) 工作最迟开始时间是指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束的条件下, 本工 作最迟必须开始的时刻 在双代号网络计划中, 工作 i-j 的最迟开始时间记为 LS i-j ; 在单 代号网络计划中, 工作 / 的最迟开始时间为 LS i 8. 工作最迟完成时间 LF (Latest Finish Time) 工作最迟完成时间是指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束的条件下, 本工 作最迟必须完成的时刻 在双代号网络计划中, 工作 i-j 的最迟完成时间记为 LF i-j, 显 然 LF i-j =LT j ; 在单代号网络计划中, 工作 i 的最迟完成时间记为 LF i 9. 工作的总时差 TF (Total Float) 工作总时差是指在不影响整个项目完成总工期和有关时限的前提下, 一项工作可以 利用的机动时间 在双代号网络计划中, 工作 i-j 的总时差用 TF i-j 表示 ; 在单代号网络 计划中, 工作 i 的总时差用 TF i 表示 10. 工作的自由时差 FF (Free Float) 工作的自由时差是指在不影响紧后工作最早开始时间和有关时限的前提下, 一项工 作可以利用的机动时间, 也称单时差 在双代号网络计划中, 工作 i-j 的总时差用 FF i-j 表示 ; 在单代号网络计划中, 工作 i 的自由时差用 FF i 表示 知识点二 : 图例 主要时间参数的计算结果应按规定标注在网络图上, 图 6-1 和图 6-2 分别为双代号 网络计划和单代号网络计划的时间参数标注方法 图 6-1 双代号网络计划的时间参数标注方法 图 6-2 单代号网络计划的时间参数标注方法 40

41 第五模块 : 双代号网络计划与图例 知识点一 : 双代号网络计划时间参数的计算步骤 1. 双代号网络计划时间参数计算的一般步骤 (1) 以网络计划起点节点为开始节点的工作, 其最早开始时间为 0, 再顺着箭线方 ESi-j EF i-j 向, 依次计算各项工作的最早开始时间和最早完成时间 T p 确定网络计划的计划工期 Tp (3) 从网络计划的终点节点开始, 以计划工期为终点节点的最迟时间, 逆着箭 LFi-j LS i-j 线方向, 依次计算各项工作的最迟完成时间和最迟开始时间 (4) 计算各项工作的总时差 (5) 计算各项工作的自由 ( 单 ) 时差 2. 双代号网络计划时间参数的计算方法双代号网络计划时间参数的计算方法, 可依据各时间参数的定义直接得出, 相应的计算公式如表 6-1 所示, 据此可得出网络计划的总工期 上表中出现的计算工期 T c 是指根据网络计划时间参数计算出来的工期 计划工期 T c T 是指在计算工期 c 以及项目委托人所要求工期的基础上综合考虑需要和可能而确定 的工期 在实际项目中, 甲方和乙方会在合同中约定了个时间, 我们把它叫做合同要求 工期 T s 知识点二 : 双代号时标网络计划时标网络计划又称为日历网络计划, 是指以时间坐标为尺度绘制的网络计划 时标单位可分为小时 天 周 旬 月 季 年等, 应根据需要选定 在普通网络计划中, 箭线的长度并不表示时间的长短, 但在时标网络计划中, 箭线的长短和位置将表示工作的时间长短和进程安排 双代号时标网络计划以实箭线表示工作, 以虚箭线表示虚工作, 其箭线宜用水平箭线和由水平线与垂直线组成的箭线, 不宜采用斜箭线, 虚工作的水平段应绘成波形线 41

42 波形线表示本工作与其紧后工作的时间间隔 当一项工作之后紧接有工作时, 波形线表 示的是本工作的自由时差 ; 当工作之后紧接的只是虚工作时, 则紧接的各虚工作中, 长 度最短的波形线为该工作的自由时差 第六模块 : 单代号网络计划与图例 与双代号网络计划不同, 单代号网络计划的节点表示工作, 因此其时间参数的计算与双代号网络计划时间参数的计算在表述方法上有所不同, 不过在计算步骤上基本一致 (1) 以网络计划起点节点为最早开始的工作, 其最早开始时间为 0, 再顺着箭线方向, 依次计算各项工作的最早开始时间 ES, 和最早完成时间 EF; (2) 确定网络计划的计划工期 rp (3) 从网络计划的终点节点开始, 以计划工期 7^ 为终点节点的最迟时间, 逆着箭线方向, 依次 i 十算各项工作的最迟完成时间 LFy 和最迟开始时间 LS; (4) 计算各项工作的总时差 (5) 计算各项工作的自由 ( 单 ) 时差 一般的单代号网络计划, 其时间参数的计算公式如表 6-2 所示 表 6-2 单代号网络计划时间参数计算公式 第七模块 : 搭接网络计划 知识点一 : 搭接网络计划介绍 在项目具体实施时, 并不是一定要等前一个工作完全完成后, 才开始进行下一个工 作, 常常是在前一个工作进行到一定程度时, 后一个工作即开始进行 只有在单代号网 42

43 络计划中, 才可以利用标注相邻工作间的时间间隔来表示其前后搭接关系, 因此又称为搭接网络计划 搭接网络计划中, 相邻工作之间的搭接关系主要有四种 : 完成到开始关系 (Finish to Start) 开始到开始关系 ( Start to Start) 完成到完成关系 (Finish to Finish ) 开始到完成关系 ( Start to Finish) 本工作 i 的完成时间到紧后工作 j 的开始时间的时距, 用表示 ; 本工作的开始时间到紧后工作 j 的开始时间的时距, 用表示 ; 本工作 i 的完成时间到紧后工作 j 的完成时间的时距, 用表示 ; 本工作的开始时间到紧后工作 j 的完成时间的时距, 用表示 知识点二 : 单代号网络计划与双代号网络计划的比较与双代号网络相比较, 单代号搭接网络有如下优点 (1) 有较强的逻辑表达能力 (2) 其表达与人们的思维方式一致, 易于被人们接受 (3) 绘制方式简单, 不易出错, 有一个关系画一条箭线, 不需要虚箭线 (4) 如果理解了单代号搭接网络, 掌握了它的算法, 则能很自然地理解双代号网络, 同时掌握住它的算法 第八模块 : 关键工作与关键线路 知识点一 : 关键工作与关键线路的概念网络计划中, 总时差最小的工作称为关键工作 这些工作一旦延期, 就会影响网络计划总工期目标的完成, 它们对进度计划的实施起着关键作用, 因此被称为关键工作 网络计划中, 自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间 ( 总工期 ) 最长的线路叫作关键线路 一个网络计划中, 至少有一条关键线路, 也可能有多条关键线路 为便于识别和管理, 通常采用双箭线或粗箭线将关键线路标出, 也可使用红 蓝等彩色箭线将其标出 知识点二 : 关键线路的确定当计算出网络计划的时间参数后, 该网络计划的关键线路就十分容易确定, 确定方法有如下几种 (1) 从网络图起点开始到终点为止, 工期最长的线路即为关键线路 (2) 将从网络图起点开始到终点工作总时差为 0 或为最小值的关键工作串联起来, 即为关键线路 (3) 将时差为最小值的节点串联起来, 即为关键线路 在有的情况下, 当网络计划的时间参数还未知时就需要确定其关键线路, 以便决定对此网络计划的取舍 修正和优化 此时若通过计算出时间参数后再来确定关键线路, 就略显麻烦 43

44 第九模块 : 制定进度计划的成果 知识点一 : 进度基准进度基准是经过批准的进度模型, 只有通过正式的变更控制程序才能进行变更, 用作与实际结果进行比较的依据 它被相关干系人接受和批准, 其中包含基准开始日期和基准结束日期 在监控过程中, 将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较, 以确定是否存在偏差 进度基准是项目管理计划的组成部分 知识点二 : 项目进度计划 (1) 横道图 又称为甘特图, 是展示进度信息的一种图表方式 在横道图中, 进度活动列于纵轴, 日期排于横轴, 活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形 横道图相对易读, 常用于向管理层汇报情况 为了便于控制, 以及与管理层进行沟通, 可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包, 列出内容更广 更综合的概括性活动 (2) 里程碑图 与横道图类似, 但在此类中仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期 里程碑事件 1 月 15 日 2 月 20 曰 5 月 30 日 7 月 1 曰 产品定义完成 源程序编码开始 子系统测试开始 系统联调测试完成 (3) 项目进度网络图 这些图形通常用节点法绘制, 没有时间刻度, 纯粹显示活动及其相互关系, 有时也被称为 纯逻辑图 知识点三 : 进度数据项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合 进度数据至少包括进度里程碑 进度活动 活动属性, 以及已知的全部假设条件与制约因素 所需的其他数据因应用领域而异 知识点四 : 项目日历在项目日历中规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次 它把可用于开展进度活动的时间段 ( 按天或更小的时间单位 ) 与不可用的时间段区分开来 在一个进度模型中, 可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划, 因为有些活动需要不同的工作时段 可能需要对项目日历进行更新 44

45 知识点五 : 项目管理计划更新 项目管理计划中可能需要更新的内容包括进度基准 进度管理计划 知识点六 : 项目文件更新 可能需要更新的项目文件包括活动资源需求 活动属性 日历 风险登记册 45

46 第七部分资源平衡与工期优化 思维导图 第一模块 : 资源平衡 资源平衡是一种进度网络分析技术, 用于已经利用关键路径法分析过的进度模型 资源平衡的主要目的就是在满足交工日期的情况下, 尽可能地平衡项目各资源间的负荷, 达到资源的均匀和平衡使用 资源平衡使用场景一般如下 :1 处理时间安排需要满足规定交工日期的计划活动 ;2 处理只有在某些时间动用或只能动用有限数量的必要的共用或关键资源数量 ;3 处理在项目工作具体时间段内按照某种水平均匀地使用选定资源 资源平衡的核心是将稀缺资源尽可能地分配给关键路径上的任务, 充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活调整各个资源的使用 知识点一 : 资源平衡的意义 (1) 资源平衡利用可减少资源需要量的强度和资源储备, 保障物资供应 (2) 资源消耗平衡可减少资源的闲置与浪费, 降低成本 (3) 资源平衡可减小施工现场各种临时设施的规模, 减少二次搬运, 降低施工管理费等一次性投人费用 刘索森 (Souy-Sen Leu) 和哈里斯 (Harris) 曾从项目管理的角度总结出需要资源平衡的三个原因 : 一是满足施工资源限量的需要 ; 二是避免每天资源需要量波动的需要 ; 三是保持对施工资源的申请平稳流动的需要 总之, 资源平衡对于有效控制施工成本和费用 提高资源利用率, 以及保证质量和进度计划的实现都具有重大意义 知识点二 : 资源平衡的几种模式 (1) 工期不能拖延, 但资源数量可以不加限制 (2) 工期不能拖延, 资源数量可以适当增加 (3) 工期可以适当延长, 资源供应有数量限制 46

47 (4) 资源和工期都不能放宽 (5) 允许在资源供应量的基础上增加 M, 力求在原工期内完成, 如果不成功, 适 当延长项目工期 这时与第三种情况的不同的之处在于资源的增加 知识点三 : 项目人力资源的优化配置资源优化通常有两个目标 : 一是对于一个确定的网络计划, 当可供使用的资源有限时, 如何合理安排各项工作的进展, 使得完成计划的总工期最短 ; 二是对于一个确定的网络计划, 当总工期一定时, 如何合理安排各项工作, 使得在整个计划期内所需要的资源比较均衡 这两个目标通常又称为 资源有限 工期最短 和 工期固定 资源平衡 传统的解决资源均衡问题的方法有关键路径法 解析法 启发式算法等 1. 关键路径法关键路径法利用网络图分析计算有关时间参数, 使用工序的机动时间来调整资源的分配, 求得满足工期要求的最佳的资源优化方案 这一方法对于单资源 小型网络有很好的效果, 但对于多资源并且需要分解成若干个子项目的大型工程项目, 该方法存在局限 2. 解析法解析法又称精确算法 资源均衡优化问题在最初阶段, 主要是借鉴统筹规划的原理, 结合网络计划技术和数学规划, 针对不同的问题建立精确的数学模型, 然后采用合适的优化方法进行求解 采用得比较多的有整数规划 枚举法 分支定界等数学规划方法 解析法在方法的可移植性和通用性方面比较差 随着问题规模的复杂化, 运筹学中的精确算法已不具有计算的可行性 3. 启发式算法启发式算法是解决网络计划中资源平衡问题的一种常用而相对有效的方法, 具有的简单 直观 针对性强及复杂程度低等优点 它主要包括移峰填谷法和优选法 它是通过多步迭代来实现解的不断优化, 具有较强的从劣解到达运用一定的优化策略, 不断改进网络计划进度安排, 在满足约束的情况下, 对非关键路径在时差范围内进行不断的调整, 从而使资源均衡指标达到最优解或较优解 移峰填谷法, 又称削峰填谷法 它着眼于网络计划中的资源需求量动态变化曲线的资源强度最大值时段, 通过调整资源最大强度内非关键活动的实际开工时间, 达到逐步降低最大资源强度值, 从而减少资源动态曲线波动幅度的目的 需要注意的是活动的可后移条件 : 要使资源均衡, 只有将资源具有最高峰的时段上的某些活动后移 由于工期是固定的, 故一个活动最大后移量就是其总时差 换言之, 一个活动不论怎样进行后移, 其开始时间不能大于它的最迟开始时间 优选法 移峰添谷法对活动的调整都是在局部范围内进行的, 而优选法是对上述方法进行改进后提出的, 它同时考虑所有可后移的非关键活动, 从整体的角度进行资源均衡 47

48 第二模块 : 工期优化 工期优化就是调整进度计划的计算工期, 使其在满足要求工期的前提下, 达到工期最为合理的目的 所谓要求工期, 是指项目委托人所要求的工期, 用 Ts 表示 当要求工期 Ts 比较合理或是不容改动时, 工期优化包括两方面内容 : 一是网络计划的计算工期 Tc 超过要求工期 Ts, 必须对网络计划进行优化, 使其计算工期满足要求工期, 且保证因此而增加的费用最少 ; 二是网络计划的计算工期远小于要求工期, 这时也应对网络计划进行优化, 使其计算工期接近于要求工期, 以达到节约费用的目的 一般前者最为常见 工期优化的最终目的, 就是向工期要效益, 就是以最短的工期获得最大的经济效益 工期优化分为三个研究方向 : 工期费用优化 工期资源优化 工期效益优化 项目工期的优化网络计划工期优化主要是通过改变关键工作持续时间的方式来实现, 压缩网络计划工期的方法及其步骤如下 (1) 找出网络计划中的关键线路, 并计算出网络计划总工期 (2) 计算应压缩的时间 (3) 选定最先压缩持续时间的关键工作, 选择时应考虑的因素有 : 1 缩短持续时间后, 对项目质量的影响不大 ; 2 有充足的备用资源 ; 3 缩短持续时间所需增加的费用相对较少 (4) 确定压缩时间 (5) 压缩另一关键工作 (6) 在优化过程中如出现多条关键线路时, 必须对各条关键线路的持续时间同时压缩至同一数值, 否则起不到缩短工期的作用 48

49 第八部分项目进度控制 思维导图 第一模块 : 控制的概念和分类 进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标, 编制进度计划与资源供应计划, 进 行进度控制, 在与质量 费用 安全目标协调的基础上, 实现工期目标 知识点一 : 控制的概念控制是根据组织的计划和事先规定的标准, 监督检查各项活动及其结果, 并根据偏差或调整行动或调整计划, 使计划和实际相吻合, 保证目标实现 进行控制能起到如下作用 : 1 它是保证目标实现必不可少的活动 ; 2 通过纠正偏差的行为与其他管理职能紧密地结合在一起 ; 3 有助于管理人员及时了解组织环境的变化并对环境变化作出迅速反应, 确保组织安全 ; 4 为进一步修改完善计划提供依据 知识点二 : 控制的分类 (1) 前馈控制 又称事前控制或预先控制, 是指实际工作开始之前, 通过最新信息或经验教训预测, 对影响因素进行控制 49

50 (2) 过程控制 又称事中控制 现场控制或同步控制, 是在系统进行到转换过程中 (3) 事后控制 事后控制是常见的控制类型 当系统最后阶段输出产品或服务时, 来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应, 都是在计划完成后进行的总结和评定, 具有滞后性的特点 知识点三 : 进度控制的原理进度控制的原理如下 (1) 动态控制原理 项目进度控制是随着项目的进行而进行的, 因此它是一个动态过程 (2) 系统原理 施工项目的进度控制, 首先要编制进度计划 资源计划等, 因此形成了项目的计划系统 (3) 分工协作原理 分工是为了提高控制效率, 从而形成项目经理部的纵向控制体系和各职能部门间的横向控制网络 (4) 信息反馈原理 (5) 能级原理 项目按层次来建立组织体系, 不同层次有不同的进度控制能级 (6) 弹性原理 由于进度控制涉及因素多, 变化大, 时间长, 因此进度控制不能期望完全按计划进行 安排计划要留有余地, 使得计划有一定的弹性, 在实施进度控制时就可以利用这些弹性应变 (7) 封闭循环原理 编制计划 实施计划 检查 总结处理四个阶段, 形成了一个循环封闭系统 知识点四 : 进度控制的步骤 (1) 确定标准 (2) 衡量成效 (3) 纠正偏差 第二模块 : 进度控制的依据 进度控制的输人包括项目管理计划 项目进度管理计划 工作绩效数据 项目日历 进度数据 组织过程资产等 其中, 项目进度计划指的是最新版本的项目进度计划, 其中用符号标明了截至数据日期的更新情况 已经完成的活动和已经开始的活动 工作绩效数据是关于项目进展情况的信息, 如哪些活动已经开始, 它们的进展如何 ( 如实际持续时间 剩余持续时间和实际完成百分比 ), 哪些活动已经完成 在一个进度模型中, 可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划, 因为有些活动需要不同的工作时段, 可能需要对项目日历进行更新 在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新 50

51 知识点一 : 项目管理计划项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准 进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度 进度基准作为与实际结果相比较的依据, 用于判断是否需要进行变更 采取纠正措施或采取预防措施 知识点二 : 组织过程资产影响控制进度过程的组织过程资产包括以下几个方面 (1) 现有的 正式和非正式的 与进度控制有关的政策 程序和指南 (2) 进度控制工具 (3) 可用的监督和报告方法 第三模块 : 进度控制的工具和技术 进度控制的工具与技术包括进度偏差分析 绩效审查 项目管理软件 资源平衡优 化技术 建模技术 提前量和滞后量 工期压缩 知识点一 : 进度偏差分析横道图比较法 横道图比较法是将在项目进展中通过观测 检查 收集到的信息, 经整理后直接用不同颜色 ( 或粗实线 ) 横道线并列标于原计划的横道线上, 进行直观比较的方法 S 形曲线比较法 S 形曲线比较法是以横坐标表达进度时间, 纵坐标表示累计完成任务量, 从而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的 S 形曲线, 将项目的各检查时间实际完成的任务量与 S 形曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法 S 形曲线反映了随时间进展累计完成任务量的变化情况计划 S 形曲线的绘制步骤为 : 第一步, 计算每单位时间内计划完成的任务量 ; 第二步, 计算时间 i 的计划累计完成的任务量 ; 第三步, 按各规定时间的计划累计完成任务量, 绘制 S 形曲线 S 形曲线比较 :S 形曲线比较法是在图上直观地进行项目实际进度与计划进度的比较 通常在计划实施前绘制出计划 S 形曲线, 在项目进行过程中, 按规定时间将检查的实际完成情况与计划 S 形曲线绘制在同一张图中, 即可得出实际进度的 S 形曲线 比较两条 S 形曲线, 即可得到相关信息 比较项目有 :1 项目实际进度与计划进度比较 当实际进展点落在计划 S 形曲线左侧时, 表明实际进度超前 ; 若在右侧, 则表示拖后 ; 若正好落在计划曲线上, 则表明实际与计划一致 ;2 项目实际进度超前或拖后的时间 ;3 项目实际完成任务量与计划任务量之间的偏差, 即工作量完成情况 ;4 项目进度预测, 在实际进度偏离计划进度的情况下, 如工作不调整仍按原计划安排的速度进行, 则总工期必将超前或拖延 香蕉 形曲线比较法 在绘制某个项目计划进度的累计完成工作量曲线时, 当按 51

52 各工作的最早开始时间得到一条 S 形曲线后 ( 简称 ES 曲线 ), 在同一坐标上再按各工作最迟开始时间绘得另一条 S 形曲线 ( 简称 LS 曲线 ) 此时可发现, 两条曲线除开始点和结束点重合外, 其他各点,ES 曲线皆在 LS 曲线左侧, 形成一支 香蕉, 故称其为 香蕉 曲线 理想的项目实施过程, 其实际进度曲线应处于香蕉状图形以内 前锋线比较法 前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发, 用点划线依次连接各项工作的实际进度点, 到计划检查时间的坐标点为止, 形成前锋线, 根据前锋线与工作箭线交点的位置, 判断项目实际进度与计划进度的偏差 列表比较法 它是在采用无坐标的网络计划时, 于执行过程中记录检查时刻正在进行的工作名称 已消耗的时间和还需要的时间, 然后列表计算相关参数, 根据计划时间参数判断实际进度与计划进度之间的偏差的方法 知识点二 : 绩效审查绩效审查是指测量 对比和分析进度绩效, 如实际开始和完成日期 已完成百分比及当前工作的剩余持续时间 绩效审查可以使用各种技术, 主要有如下几种 (1) 趋势分析 趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况, 以确定绩效是在改善还是在恶化 图形分析技术有助于理解当前绩效, 并与未来的目标绩效 ( 表示为完工日期 ) 进行对比 (2) 关键路径法 通过比较关键路径的进展情况来确定进度状态 (3) 关键链法 比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间 ( 为保证按期交付 ), 有助于确定进度状态 (4) 挣值管理 采用进度绩效测量指标, 如进度谭差 (SV) 和进度绩效指数 (SPI), 评价偏离初始进度基准的程度 总浮动时间和最早结束时间偏差也是评价 知识点三 : 项目管理软件可借助项目管理软件, 对照进度计划, 跟踪项目执行的实际日期, 报告与进度基准相比的差异和进展, 并预测各种变更对项目进度模型的影响 应用项目进度控制软件, 有以下作用 (1) 计算项目的总工期, 求出关键线路 (2) 表示各种活动之间的逻辑依赖关系 (3) 计算各工作的时间参数, 如最早或最迟开始时间和结束时间, 总时差和自由时差等 (4) 跟踪进度 藤网络, 报告进度完成量, 预测对后续工作及总工期的影响 (5) 可处理不同时间单位 ( 如天 周 月 年 ) 并自动转换 (6) 可用 WBS 方法将项目层层分解, 组织网络计划的工序 (7) 可分类筛选和排序输出, 如按时差 最早开始或最迟开始时间排序, 有选择地输出 (8) 输入项目开始日期, 正向计算时间参数 ; 输入项目结束日期, 反向计算时间参数 (9) 可自动计算完成工期 ( 或完成百分比 ) 计划工期 剩余工期三者的关系等 52

53 知识点四 : 其他进度控制的工具和技术 1. 资源平衡优化技术资源平衡优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下, 对活动和活动所需资源进行进度规划 2. 建模技术使用建模技术, 通过风险监控, 对各种不同的情景进行审查, 以便使进度模型与项目管理计划和批准的基准保持一致 3. 提前量和滞后量在网络分析中调整提前量与滞后量, 设法使进度滞后的活动赶上计划 例如, 在新办公楼建设项目中, 绿化施工可以在尾工清单编写后 2 周前开始 这就是带 2 周时间提前量的 完成到开始 关系 利用时间滞后量, 可以推迟开始紧后活动 例如, 技术文件编写小组可以在编写工作开始 15 天后, 开始编辑文件草稿 这就是带 15 天时间滞后量的 开始到开始 关系 时间提前量与滞后量的使用, 不能取代进度逻辑关系 应该对各种活动及其相关假设条件加以记录 利用时间提前量, 可以提前开始紧后活动 4. 工期压缩采用工期压缩技术使进度落后的活动赶上计划, 可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法 第四模块 : 进度控制的成果 进度控制的成果有工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新 项目进度计划更新 组织过程资产更新 知识点一 : 工作绩效信息 工作绩效信息是指针对 WBS 组件, 特别是工作包和控制账户, 计算出进度偏差与 进度绩效指数并记录在案, 传达给干系人 知识点二 : 进度预测进度预测是根据已有的信息和知识, 对项目未来的情况和事件进行的估算或预计 随着项目执行, 应该基于工作绩效信息, 更新和重新发布预测 这些信息包括项目的过去绩效和期望的未来绩效, 以及可能影响项目未来绩效的挣值绩效指数 知识点三 : 变更请求通过分析进度偏差, 审查进展报告 绩效测量结果和项目范围或进度调整情况, 可能会对进度基准 范围基准和 / 或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求 应该把变更请求提交给实施整体变更控制过程审查和处理 预防措施可包括推荐的变更, 以消除 53

54 或降低不利进度偏差的发生概率 知识点四 : 项目管理计划更新项目管理计划中可能需要更新的内容包括如下几个方面 (1) 进度基准 在项目范围 活动资源或活动持续时间等方面的变更获得批准后, 可能需要对进度基准作相应变更 另外, 因采用进度压缩技术造成变更时, 也可能需要更新进度基准 (2) 进度管理计划 可能需要更新进度管理计划, 以反映进度管理方法的变更 (3) 成本基准 可能需要更新成本基准, 以反映批准的变更请求或因进度压缩技术导致的成本变更 知识点五 : 项目进度计划更新项目进度计划更新主要包括两方面工作, 即分析进度偏差的影响和进行项目进度计划的调整 1. 分析进度偏差的影响 (1) 分析产生进度偏差的工作是否为关键工作 (2) 分析进度偏差是否大于总时差 (3) 分析进度偏差是否大于自由时差 (4) 项目管理人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小, 以便确定应采取的调整更新措施, 形成新的符合实际进度情况和计划目标的进度计划 2. 进行项目进度计划的调整项目进度计划的调整, 一般有以下几种方法 (1) 关键工作的调整 (2) 改变某些工作的逻辑关系 (3) 重新编制计划 (4) 非关键工作调整 (5) 增减工作项目 知识点六 : 组织过程资产更新 可能需要更新的组织过程资产包括偏差的原因 采取的纠正措施及其理由 从项目 进度控制中得到的其他经验教训 54