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2 中華民國99年9月出版 第117期 目 錄 專載 99年地方政務研究班第4期開訓典禮 行政院陳副院長冲講話全文... 1 析論變革領導與組織發展/楊振昇... 3 公部門的變革導向領導/柯義龍 林鍾沂 論變遷環境下的領導藝術/廖永靜 變革管理及其於政府組織再造中的運用/蔡祈賢 行政論述 變革環境中領導能力提升之謅議/王頌平 人文關懷 布施普渡迎中元/唐維鴻 芬芳錄 山邊水涯不一樣的公務員 曾馨慧/方祥權 心靈隨筆 臺灣牛墟文化/張勇鈞 中心動態 辦理 政府組織改造與文官制度興革 中興學術文化講座等7則 封面設計理念 面對21世紀激烈的競爭環境 身為領導者應在組織內部建立變革文化與管理新價值 型塑變革認知與建立不斷汲取外界資訊的組織學習文化 給予組織成員方向 注入動 力和凝聚力 如圖透過腦力激盪與團隊合作散發出組織熱力與光芒 開創組織更大的 利基 發行人 城忠志 社長 馬永芳 主編 周均育 編輯 魏彩鶯 出版 研習論壇社 社址 南投市中興新村光明路1號 電話 (049) 電子信箱 submit@ .rad.gov.tw 定價 70元 GPN: 網址 論壇/Index.htm 中華民國91年1月1日創刊 本刊圖文 非經同意請勿轉載 展售處 國家書店(松江門市)台北市松江路209號1樓 (02) 網址 五南文化廣場 台中市中山路6號(04) 網址 ISSN:

3 專 載 99年地方政務研究班第4期開訓典禮 行政院陳副院長講話全文 人事行政局吳局長 嘉義市政府李 本班課程第一單元即是 全球 副市長 地方行政研習中心城主任 各 化 個人認為它是所有課程的基礎 位地方政務研究班的學員 大家好 今天謹利用這個難得的機會 就全球化 今天很高興有這個機會前來主持99 的趨勢內涵與各位分享 全球化是大家 年地方政務研究班第 4 期的開訓典禮 近年來常掛在嘴邊的一句話 是很新的 本班課程規劃的內容 涵括全球化 國 概念 但也可以說是很老的概念 因為 家政策 活化地方 領導管理及人文 部分經濟學者認為全球化在20世紀初即 法治等 5 個單元 從中央政策到地方發 已開始了 當時凱因斯從英國到歐陸各 展 乃至個人知能的提升 以有系統 國旅行時不需簽證 持照 也不需辦理 有層次的舖陳 十分完整周密 加上聘 入境 出境手續 即是全球化的現象 請學識 經驗俱豐的講座 以及嘉義市 但多數人認為是 1989 年柏林圍牆倒塌 李副市長錫津的學習引導 相信以人事 後 打破了國與國 人與人的界線 才 行政局對本班規劃的用心 必能增進各 是真正全球化的開始 位的專業知識及擴展國際觀 進而提升 人類經過二次世界大戰後 國與 推動公共事務之效能 今天各位來自不 國之間的緊張關係開始形成 人與人之 同的專業領域 猶如武林高手聚集華山 間隔閡最顯著的例子是1961年建造的柏 論劍 藉由研究班的平台 不但可以相 林圍牆 東柏林屬蘇聯佔領區 西柏林 互切磋學習 研討與腦力激盪 產生不 屬美 英 法佔領區 東德為了隔絕人 同的創意火花與創新思維 更可以直接 民投向西德 於是沿著邊界在己方的領 向講座請益 交流 達到中央與地方溝 土上建造圍牆 這道圍牆是二次世界大 通之效 使國家政策順遂推動 戰後德國分裂和冷戰的重要指標性建 1

4 專 載 月 刊 中 華 民 國 99 年 9 月 出 版 第 117 期 築, 它 不 只 是 實 體 的 牆, 也 是 人 類 心 理 的 牆, 此 牆 使 得 國 與 國 集 團 與 集 團 之 間 界 線 分 明, 人 的 思 想 也 受 有 形 無 形 的 牆 隔 絕, 連 資 金 技 術 都 極 少 交 流, 所 以 人 類 在 柏 林 圍 牆 建 造 後 的 冷 戰 期 間, 在 科 學 金 融 人 才 國 際 關 係 呈 現 比 較 停 滯 的 狀 態 直 到 1989 年, 屹 立 28 年 的 柏 林 圍 牆 倒 塌 後, 人 們 才 發 現, 不 只 是 有 形 的 牆 倒 了, 也 是 東 西 冷 戰 的 終 結, 最 重 要 的 是 人 與 人 的 思 維 界 限 開 始 整 合, 技 術 思 想 人 才 資 金 可 以 相 互 流 通, 被 認 為 是 當 今 全 球 化 的 基 礎 1999 年 1 月, 有 一 家 銀 行 在 美 國 華 爾 街 日 報 刊 登 一 則 全 版 廣 告, 標 題 是 : The world is ten years old, 其 下 文 字 解 釋 為 :10 年 前 柏 林 圍 牆 倒 塌, 世 界 自 此 重 新 取 得 新 生 命, 大 家 才 驚 覺 到 過 去 10 年 的 確 變 化 很 大 ; 茲 以 美 國 前 財 政 部 長 桑 默 斯 (Summers) 的 實 際 例 子 說 明 : 有 一 次 他 去 芝 加 哥 演 講, 接 送 的 車 輛 配 有 電 話, 他 立 即 用 車 內 電 話 驕 傲 地 撥 給 妻 子, 告 知 妻 子 現 在 正 用 汽 車 電 話 通 訊, 覺 得 做 了 一 件 很 有 面 子 的 事 情 ; 7 年 後, 他 擔 任 總 統 特 使, 到 非 洲 國 家 訪 問, 路 途 最 後 一 段 須 搭 獨 木 舟 才 能 抵 達, 無 意 間 在 獨 木 舟 上 發 現 一 具 行 動 電 話, 他 又 驚 喜 地 拿 起 電 話 撥 給 妻 子, 告 知 妻 子 當 下 正 在 非 洲 叢 林 小 河 的 獨 木 舟 上 打 行 動 電 話 由 上 述 例 子 可 以 看 出, 短 短 7 年 的 時 間, 通 訊 技 術 快 速 普 及, 打 破 了 國 與 國 的 疆 界 以 往, 全 世 界 很 多 國 家 的 通 訊 技 術 是 不 交 流 的, 因 為 攸 關 著 國 家 機 密, 臺 灣 也 曾 有 一 段 時 間, 通 訊 技 術 十 分 落 後 ; 自 從 柏 林 圍 牆 倒 塌 後, 大 家 開 始 思 考 通 訊 交 流 的 需 要, 透 過 交 流, 發 現 有 很 多 技 術 是 可 以 突 破 的, 所 以 近 20 年 通 訊 技 術 一 日 千 里, 行 動 電 話 從 一 個 手 提 箱 大 小 精 進 到 一 張 名 片 的 大 小, 今 日 即 使 身 上 攜 帶 行 動 電 話, 別 人 也 不 易 察 覺, 這 就 是 技 術 交 流 的 成 果 然 而, 全 球 化 有 利 也 有 弊,2008 年 金 融 海 嘯 就 是 全 球 化 所 致, 因 為 金 錢 可 以 到 處 流 動, 金 融 財 務 工 程 相 互 交 流, 所 以 發 展 出 多 樣 奇 特 的 金 融 商 品, 部 分 商 品 甚 至 於 專 家 都 不 清 楚, 一 般 民 眾 更 無 法 瞭 解 商 品 的 避 險 程 度 所 以, 全 球 化 猶 如 刀 之 二 刃, 公 務 人 員 必 須 體 認 到 全 球 化 的 影 響, 任 何 極 端 的 狀 況 都 可 能 發 生, 推 動 政 策 前 要 設 想 各 種 狀 況, 預 作 準 備 及 因 應, 做 好 風 險 管 控 的 工 作 最 後, 希 望 透 過 這 3 週 的 知 識 淬 煉, 大 家 的 知 能 得 以 提 升, 並 利 用 研 習 期 間 經 驗 交 流 的 機 會, 促 進 跨 域 溝 通 治 理 的 經 驗 分 享, 做 為 提 振 國 家 競 爭 力 推 動 地 方 政 務 服 務 基 層 民 眾 的 動 力 敬 祝 大 家 快 樂 學 習, 萬 事 如 意! 謝 謝 大 家! ( 地 方 行 政 研 習 中 心 陳 思 均 研 究 員 整 理 ) 2

5 析論變革領導與組織發展 楊振昇 壹 前言 基此 本文主要聚焦於變革領導 領導者乃組織之核心 組織的發 與組織發展相關議題之探究 包括 3 大 展與目標的達成 有賴領導者高瞻遠矚 部分 首先 探討變革領導之主要內 的擘劃 故其角色之重要性不言可喻 涵 其次 針對組織發展之內涵進行探 尤其 21世紀乃是一個強調創新求變的 究 最後 則提出善用變革領導 促進 知識經濟時代 也是一個超越組織疆界 組織發展之策略 的全球化時代 面對知識經濟的競爭挑 戰與全球化浪潮的衝擊 作為新世紀的 貳 變革領導之主要內涵 領導者 必須突破傳統科層體制的線性 就變革領導之內涵而言 以下分 思維 掌握社會變遷的脈動 適時調整 從領導與管理之比較分析 變革領導之 領導風格 始能促進組織發展 意義 以及變革領導者之角色分析等 3 以中國大陸 2005 年所辦理的 中 國最佳商業領袖獎 為例 其評選主題 即為 增長變革領導力 並強調增長 方面加以說明 一 領導與管理之比較分析 在探討變革領導之內涵前 有必 與變革乃是成功企業的理念 由於領導 要針對領導與管理進行比較 者精準的策劃 超前的變革 不僅為企 一 就權力運用類型來看 業的未來確立明確的方向 也體現企業 French和Raven曾將權力區分5種 領導者的戰略視野 由此可見 有效掌 分別是獎賞權 強制權 法職權 參照 握變革乃是現代領導者必須重視的重要 權與專家權 而這 5 種權力的運用也是 課題 領導者或管理者促使組織發展的主要動 3

6 理 論 與 實 務 月 刊 中 華 民 國 99 年 9 月 出 版 第 117 期 力 其 中, 獎 賞 權 是 指 藉 由 物 質 上 與 精 神 上 的 獎 賞 與 鼓 勵 而 取 得 的 權 力, 強 制 權 是 指 藉 由 強 迫 或 懲 罰 而 取 得 的 權 力, 法 職 權 是 指 依 法 規 或 職 位 而 取 得 的 權 力, 參 照 權 是 指 藉 由 高 尚 人 格 使 人 產 生 認 同 而 取 得 的 權 力, 而 專 家 權 則 是 藉 由 本 身 的 專 業 知 識 而 取 得 的 權 力 就 管 理 者 而 言, 由 於 管 理 在 字 義 上 較 偏 向 上 級 對 下 屬 的 監 督 與 考 核, 因 此, 在 權 力 的 運 用 上 大 多 著 重 於 法 職 權 強 制 權 與 獎 賞 權 的 使 用, 而 較 少 使 用 參 照 權 與 專 家 權 就 領 導 者 而 言, 領 導 較 注 重 榮 辱 與 共 的 團 隊 意 識, 組 織 的 榮 枯 與 興 衰, 均 與 領 導 者 及 所 有 成 員 密 切 相 關, 因 此, 領 導 者 往 往 較 重 視 參 照 權 與 專 家 權 的 使 用 值 得 注 意 的 是 領 導 者 與 管 理 者 在 上 述 5 種 權 力 的 運 用 上, 並 非 存 在 全 有 或 全 無 的 問 題, 而 是 指 各 種 權 力 的 運 用 程 度 有 別 ( 二 ) 就 與 成 員 的 關 係 來 看 由 於 領 導 者 與 管 理 者 運 用 的 權 力 類 型 有 別, 因 此, 其 與 成 員 的 關 係 也 就 有 所 不 同 就 管 理 者 而 言, 由 於 偏 重 法 職 權 強 制 權 與 獎 賞 權 的 使 用, 故 組 織 成 員 往 往 是 臣 服 於 管 理 者 職 位 上 的 權 力, 一 旦 管 理 者 離 職 或 權 力 消 失, 則 該 組 織 恐 將 瓦 解 或 潰 散, 因 此, 管 理 者 與 組 織 成 員 間 僅 存 在 著 工 作 上 長 官 與 部 屬 的 關 係 再 就 領 導 者 來 說, 領 導 者 藉 由 本 身 高 尚 的 人 格 與 影 響 力 使 組 織 成 員 產 生 認 同, 並 藉 由 專 門 與 專 業 知 識 引 導 組 織 成 員 朝 向 組 織 目 標 前 進, 較 能 使 組 織 成 員 心 悅 誠 服 自 動 自 發 而 凝 聚 向 心 力, 因 此, 領 導 者 與 組 織 成 員 間 便 具 有 引 導 者 與 追 隨 者 的 關 係 ( 三 ) 就 行 為 本 質 來 看 基 本 上, 領 導 者 與 管 理 者 之 行 為 本 質 並 不 相 同 (Bennis & Nanus, 1985) 質 言 之, 管 理 者 是 使 事 情 井 然 有 序 把 事 情 做 對 的 人, 而 領 導 者 則 是 做 對 的 事 情 與 做 正 確 決 策 的 人 (Managers are people who do things right and leaders are people who do the right things) 舉 例 言 之, 在 921 大 地 震 發 生 後, 受 到 重 創 的 學 校 紛 紛 重 建, 且 在 校 長 建 築 師 等 人 的 嚴 密 監 督 下, 一 切 按 圖 施 工, 並 未 有 偷 工 減 料 之 情 事 發 生 但 倘 若 1 至 2 年 後, 臺 灣 地 區 再 度 發 生 類 似 921 之 強 震, 結 果 導 致 部 分 新 蓋 好 之 校 舍 再 度 受 到 重 創, 而 廣 受 爭 議 就 此 而 論, 校 長 建 築 師 等 人 當 初 曾 確 實 監 工, 一 切 按 圖 施 工, 此 乃 僅 是 把 事 情 作 對 (do the things right), 屬 消 極 層 次 ; 但 另 一 方 面, 可 能 校 長 或 建 築 師 等 相 關 人 士, 在 921 大 地 震 發 生 後 校 舍 重 蓋 前, 並 未 審 慎 進 行 地 質 評 估, 仔 細 瞭 解 校 園 原 址 是 否 為 斷 層 帶? 是 否 適 合 原 地 重 建? 致 使 當 強 震 再 度 發 生 時, 耗 費 鉅 資 建 造 而 成 的 美 麗 校 舍, 終 究 難 逃 強 震 的 摧 殘 而 崩 塌, 因 此, 相 關 人 員 並 未 做 到 作 對 的 事 情 (do the right things), 所 謂 決 策 的 失 誤 比 貪 官 污 吏 更 可 怕, 其 理 明 4

7 矣 入 再進一步分析領導技巧 策略與方 綜上 可看出不論是從權力運用 法的運用 類型與成員間關係以及行為本質3方 就變革領導 change leadership 面 領導與管理仍存在諸多差異 在變 之意義而言 各家論述雖不盡相同 林 革的時代中 領導者不應抱持傳統 封 明地 2002 謝文豪 2004 Conger 閉的觀念 而應以權變的觀點 去面對 & Riggio, 2007 Cummings & Worley, 變革 領導變革 進而促進組織的發展 2005 Schein, 1999 然大多強調領 與進步 導者為因應組織變革 所展現出的領導 二 變革領導之意義 能力 整體觀之 變革領導係指領導者 在社會快速變革的時代 領導 透過策略性思考 有效性溝通 與紮實 者的領導理念與策略必須植基於價值 性變革 創新求進 以型塑組織新文化 性領導 而非工具性領導 吳清基 的作為 進一步加以分析 變革領導特 2000 就工具性領導而言 係基於人 別強調必須跳脫傳統的思維模式 具備 性本惡之假定 希望藉由工具性心理制 預測組織變革能力 建立組織發展的方 約的原理 運用獎勵與懲罰以及利益交 向感 激發成員對組織目標的承諾 建 換的手段 來達成組織領導的目標 然 立優秀團隊 結合有利資源 態度積 而 在實際的領導過程中 卻未必能盡 極 充分授權 全面思考 作對的事 如人意 畢竟無法有放諸四海皆準的獎 情 是行動的實踐者 並致力追求組織 勵或懲罰 因為或許有人不屑獎勵 或 效能的提升 許有人不怕懲罰 反之 價值性領導可 三 變革領導者之角色分析 說是一種形而上的領導 在領導過程 變革領導者之角色十分多元 歸 中 讓組織成員看到未來 想到達成目 納言之 包括變革理念的宣揚者 變革 標後所享有的成就感 那種自我實現的 工作的參與者 變革成效的評鑑者以及 滿足 正有賴組織領導者的激發與鼓 組織權力的分享者 以下分別加以說 勵 明 邇來各種領導的理念 紛紛被提 (一) 變革理念的宣揚者 出 包括所謂科技領導 催化領導 文 組織變革的工作 很難一蹴可 化領導 人力資源領導 道德領導 第 幾 必須有良好的理念為基礎 始能引 五級領導 政治領導等 可謂不一而 導組織的正向發展 因此 領導者必須 足 然而 儘管其領導的理念不同或 扮演變革理念的宣揚者 一方面深入瞭 強調的重點有別 但在領導的基本原理 解變革的中心理念 基本精神 執行策 上則必須先從人性的需求面與互動面切 略以及預期成效 另一方面 則應透過 5

8 組織的相關會議或場合 對組織成員傳 達變革的相關理念與訊息 使變革理念 總之 領導者身處競爭激烈 瞬 的宣揚 由點 線到全面地開展 始能 息萬變 百家爭鳴的時代洪流中 必須 為變革的工作增添無比的動力與助力 以成功扮演全方位的變革領導者自許 (二) 變革工作的參與者 如此才能帶領組織朝向進步的大道邁 在變革的過程中 沒有所謂個人 式的革新英雄 對組織的領導者而言 面對快速變遷的社會 亦應該積極參與 進 參 組織發展之內涵分析 組織變革的工作 尤其組織變革過程 面對變革快速的時代 組織為確 中 面對部分窒礙難行或欠缺遠見的 保其競爭力 追求永續發展乃必然趨 方案 以及相關法規不盡周延處 也應 勢 以下分別就組織之意義 組織發展 適時進行修正 以確保組織的發展與進 之意義 組織發展之影響因素 以及組 步 織發展之步驟加以說明 (三) 變革成效的評鑑者 一 組織之意義 組織的革新有其預期的成效 然 由於組織的性質複雜 類型多 而 有時由於革新的成效無法在短期內 元 因此對組織意義的界定也就頗為分 客觀地呈現出來 因此 變革領導者必 歧 整體言之 或從靜態的角度出發 須扮演變革成效評鑑者的角色 對於變 認為組織是一種階層體系與權責分配的 革結果是否達成預期目標 深入加以比 體系或結構 或從動態研究的觀點 強 較 分析 瞭解其可能原因 以作為修 調組織乃是一群具有共同目標的人 為 正變革方向之參考 達成目標所進行的交互作用 或從心態 (四) 組織權力的分享者 的角度出發 認為組織乃是一群具有情 在變革過程中 團隊的建立十分 感 需求 思想及人格者 所結合而成 重要 因此 組織領導者對權力的認知 的精神體系 彼此尊重 相互協助 以 也必須有所調整 首先 組織領導者必 達成共同目標 或從生態觀點著手 強 須將所謂的 power over 轉換成 調組織乃是一種不斷適應環境變遷而持 power with 也就是將過去 控制 的心態轉換成權力的 分 6 共同為組織的發展而努力 續生長的有機體 藉以達成共同的目 標 享 其次 應發揮 專家權 為能掌握組織的精義 對組織意 expert power 與 人格參照權 義的探討應整合上述靜態 動態 心態 reference power 以本身的專業涵 與生態的觀點 因為靜態的研究只重視 養以及人格感召的影響力 來帶領成員 組織的階層體系與權責分配 動態的探

9 討偏重成員間的互動 心態的探究較重 是組織各次級體系有效分工協調的結果 視成員心理需求的滿足 而生態的分析 強調各次系統必須隨環境的改變而作 則較強調因應外在環境的變遷與組織的 有效的調適 就方法論 組織發展乃是 發展 基此 在界定組織的意義時 應 以行為科學的理論與技術為基礎的一種 兼顧上述 4 種觀點 因此 組織乃是指 教育性策略 也是組織為實現其目的的 2 個以上的成員 彼此間具有共同的目 一種訓練方式 標 經由適當的分工與持續 不斷的 綜上所述 可知組織發展主要是 交互作用 相互尊重人格 彼此滿足需 為因應社會變遷的需要 運用領導 溝 求 並能有效因應周遭環境的變遷 為 通 決定 管理等理論與資料蒐集等相 組織的發展貢獻心力 全力以赴 以期 關技術 以有計畫地促進組織自我更新 達成共同的目標 的過程 換言之 組織發展係指在高層 二 組織發展之意義 領導者的領導下 所進行的長期性 持 就組織發展 organizational 續性與系統性地努力 是一種注入新知 development, OD 的意義而言 學者 識 具有創造性與尋求改變的過程 以 論述頗多 如Burke和Schmidt 1971 使組織增強活力 適應新環境 解決問 認為組織發展主在整合個人對組織目標 題 並有計畫地促進組織的自我更新 成長與發展的意願 進而提高組織效 同時 在變革領導者及組織成員的參與 率 而Bennis 1969 強調組織發展係 及協助下 以行為科學及組織行為的知 對組織變遷的反應 以期改變組織的信 識與技術為理論基礎 藉以革新與發展 仰 態度 價值觀與結構 進而適應市 組織內部的結構 人員 技術與組織文 場的挑戰與本身的高度變動率 另外 化 進而促進個人發展與生活品質 提 French和Bell 1999 則從組織文化改 振個人工作成效 達成組織目標 提升 變的角度切入 認為組織發展乃是一項 組織整體效能 因此 組織發展強調組 增進組織解決問題與革新的長期性努 織更新 藉以增進組織效能 提高組織 力 以更有效的策略改進組織文化 特 自存能力 並與外界環境保持動態平衡 別重視正式工作團隊的文化 的各項活動 另一方面 行政學者張潤書 1998 則從目的 內容與方法等3方面 來探討組織發展的意義 就目的而言 組織發展是為增進組織效能 提高組織 三 組織發展之影響因素 就組織發展的影響因素而言 可 從微觀與鉅觀2方面加以說明 首先 就微觀方面而言 組織發 自存能力 並與外界環境保持動態平衡 展的影響因素包括 的各項活動 就內容來說 組織發展乃 (一) 參與組織發展之成員 成員是否具 7

10 備足夠的專業訓練 是否具有理論 影響因素包括 與實務的紮實基礎等人力素質相關 (一) 政治因素 在組織發展過程中 政 因素 均會影響組織的發展 治力的不當介入往往影響乃至箝制 (二) 組織發展方案 由於組織發展方案 組織發展的結果 今後在組織發展 乃是遵循的依據 因此 方案本身 過程中 應儘量擺脫昔日專制政治 是否經過周延的規劃 是否訂定明 或集權政治的威權色彩 而朝向自 確的發展目標 是否考慮可能面臨 由民主的法制大道前進 的問題並擬妥因應策略等 均影響 組織的發展 系統的影響 因此 傳統 保守 (三) 人力 物力 財力與時間 由於組 與封閉的意識與結構 在受到社會 織發展往往涉及許多層面 需要多 日趨多元的衝擊下 也勢必走向民 方面因物的配合始能達成預定目 主理性的參與 標 因此 人力是否足夠 配置是 (三) 科技因素 受到知識爆炸的影響 否適切 物力 財力是否充分 若 日新月異的產品逐漸出爐 也因 有不足 應如何因應 以及擬定組 此 科技系統對組織發展也具有深 織發展方案的時間 落實組織發展 遠的影響 方案的時程規劃是否適當等 均影 響組織發展的重要因素 (四) 文化因素 21世紀的人類社會 乃 屬一種注重多元文化相互交融的地 (四) 組織氣氛 例如組織成員是否具有 球社會 文化間應本於相互尊重的 高度的向心力與工作士氣 對達成 文化相對主義 而領導者更需具備 組織目標是否具有高度信心 是否 多元化的視野 敏捷的應變能力以 具有團隊意識與相互合作的精神 及全方位的理性思維 組織內高階 中階 與基層人員對 (五) 經濟因素 若經濟系統趨向自由開 組織發展目標的看法是否一致等 放 則人為干預的程度將逐漸降 均為影響組織發展的重要因素 低 而組織發展較能順利運作 (五) 領導者 領導者乃是促進組織發展 8 (二) 社會因素 由於組織運作深受社會 四 組織發展之步驟 順利成功的重要因素 因此 領導 組織的永續發展 有賴嚴謹的組 者是否具備相關的專業知識 是否 織發展步驟 以下就組織發展之步驟加 能深入瞭解組織發展的方案 是否 以說明 以身作則 積極投入組織發展的工 (一) 凝聚組織成員之危機意識 作等 均影響到組織發展的成效 在組織發展的過程中 首先應注 其次 在鉅觀方面 組織發展的 意者乃是建立組織成員之危機意識 所

11 中 華 民 國 99 年 9 月 出 版 第 117 期 理 論 與 實 務 月 刊 謂 毋 恃 敵 之 不 來, 而 恃 吾 有 以 待 之 就 此 而 言, 組 織 可 以 採 用 SWOT 的 方 式 進 行 分 析, 瞭 解 組 織 本 身 所 具 備 的 優 勢 與 強 項, 並 檢 討 反 省 組 織 本 身 的 弱 勢 與 困 境, 進 而 設 法 改 變 組 織 成 員 的 思 想 觀 念 須 知 改 變 了 成 員 的 觀 念, 就 改 變 了 態 度 ; 改 變 了 態 度, 即 改 變 了 行 為 ; 改 變 了 行 為, 即 改 變 了 習 慣 ; 改 變 了 習 慣, 即 改 變 了 性 格 ; 而 改 變 了 性 格, 即 改 變 了 命 運 故 在 組 織 發 展 的 過 程 中, 首 應 建 立 組 織 成 員 之 危 機 意 識, 並 塑 造 全 體 成 員 對 組 織 轉 型 與 發 展 的 共 識 ( 二 ) 察 覺 與 診 斷 組 織 內 外 問 題 所 在 組 織 深 受 內 外 因 素 的 影 響, 隨 時 都 有 問 題 發 生 的 可 能, 故 組 織 中 的 每 位 成 員 都 有 可 能 是 問 題 察 覺 者, 當 察 覺 問 題 發 生 時, 應 與 組 織 其 他 成 員 共 同 討 論, 以 分 析 問 題 來 源, 確 定 組 織 發 展 的 方 向 同 時, 在 進 行 組 織 發 展 之 前, 必 須 先 利 用 晤 談 問 卷 實 地 觀 察 等 方 式 蒐 集 資 料, 而 資 料 的 內 容 可 針 對 團 體 間 的 衝 突, 組 織 成 員 對 組 織 發 展 的 看 法 態 度 或 抗 拒 情 形, 若 能 充 分 加 以 瞭 解, 將 有 助 於 組 織 發 展 之 推 動 ( 三 ) 建 立 堅 強 的 組 織 發 展 團 隊 一 旦 決 定 進 行 組 織 發 展 工 作 時, 則 組 織 應 儘 速 建 立 堅 強 的 組 織 發 展 團 隊, 包 括 組 織 領 導 者 並 遴 選 組 織 內 人 緣 好 聲 望 佳 專 業 強 肯 做 事 認 真 負 責 工 作 投 入 值 得 信 賴 的 同 仁, 組 織 堅 強 的 組 織 發 展 團 隊, 相 互 激 勵, 彼 此 打 氣, 共 謀 組 織 的 進 步 與 發 展 ( 四 ) 蒐 集 與 分 析 相 關 資 料 在 確 定 組 織 所 遭 遇 的 問 題 後, 組 織 必 須 進 一 步 蒐 集 與 分 析 相 關 資 料, 才 能 瞭 解 問 題 的 性 質 與 原 因, 並 可 激 發 成 員 對 組 織 發 展 需 求 的 感 受 就 資 料 的 蒐 集 而 言, 可 以 分 工 的 方 式, 朝 向 負 責 蒐 集 資 料 的 成 員 資 料 蒐 集 的 項 目 與 資 料 蒐 集 的 方 式 等 3 方 面 著 手, 並 運 用 問 卷 調 查 訪 談 會 議 資 料 分 析 文 件 分 析 法 或 是 網 路 等 方 式 蒐 集 資 料 ; 而 在 資 料 的 分 析 方 面, 則 應 注 意 質 化 與 量 化 資 料 各 有 其 處 理 方 式, 且 可 將 現 況 資 料 與 理 想 狀 況 比 較, 探 求 其 差 異 的 項 目 ; 同 時, 可 將 分 析 比 較 的 結 果, 以 圖 表 或 簡 易 的 文 字 說 明 呈 現 意 義 ( 五 ) 重 視 專 家 諮 詢 的 過 程 在 組 織 發 展 過 程 中, 絕 不 能 閉 門 造 車, 或 流 於 由 上 而 下 (top-down) 的 傳 統 思 維 模 式, 而 應 重 視 組 織 內 外 專 家 的 諮 詢 過 程, 以 集 思 廣 義 相 互 激 盪 具 體 言 之, 可 延 聘 外 界 專 家 擔 任 組 織 發 展 的 諮 詢 顧 問, 並 由 組 織 內 具 有 組 織 發 展 知 能 的 人 員 擔 任 諮 詢 人 員 ( 六 ) 進 行 資 料 回 饋 係 指 將 所 獲 得 的 資 料 回 饋 給 相 關 人 員, 提 供 成 員 共 同 檢 視 澄 清 與 確 定 問 題, 經 過 充 分 討 論, 以 做 出 準 確 的 判 斷 一 般 而 言, 資 料 回 饋 可 運 用 座 談 會 與 非 正 式 溝 通 等 方 法 進 行 ( 七 ) 研 提 組 織 發 展 方 案 經 過 問 題 診 斷 資 料 蒐 集 與 分 析 專 家 諮 詢 與 資 料 回 饋 後, 便 可 著 手 9

12 規劃並提出組織發展方案 以作為組織 預定目標落差甚大 即應深入瞭解原 發展行動的依據 同時 根據組織整體 因 力求改善 以免日後重蹈覆轍 浪 的條件與現況 來選擇適切的組織發展 費不必要的人力 物力與財力資源 方法 訂定組織發展目標 此外 組織 發展方案的規劃 必須考量相關人員的 立場與意見 不應一意孤行 且組織發 展方案的內容必須具體 完整 同時 誠如上述 變革乃社會進步之必 必須使組織成員充分瞭解組織發展方 然過程 優質的變革領導則是促進組織 案 並使他們樂於付諸行動 發展應有之作為 有關善用變革領導 (八) 採取行動階段 促進組織發展之策略 分述如下 執行是將組織發展計畫與方案轉 10 肆 善用變革領導 促進組織 發展之策略 一 瞭解組織特性 提升組織績效 變成實際措施的歷程 欲有效執行組織 為促進組織發展 瞭解組織 發展的計畫與方案 必須注意選擇適當 特性乃屬必要 有關組織的特性 的時機執行 才能將可能的阻礙減到最 Bolman 和 Deal 1997 分從結構性 低 也應重視先以小規模試辦的原則 structural 人力資源性 human 避免倉促進行 另外 也應依據組織發 resource 政治性 political 與象 展的目標 採取適當的組織發展技術 徵性 symbolic 等 4 方面分析組織的 如敏感訓練法 目標管理法 團隊建立 特性 深具參考價值 法等 加強各單位的溝通協調 促進人 首先 在組織的結構性方面 強 際關係 以使組織發展目標順利達成 調組織運作的系統性 重視組織結構與 (九) 評鑑組織發展結果 組織目標間的緊密結合 同時 也希 評鑑是為了瞭解組織發展執行的 冀藉此設計最適切的架構 以容納成 進度與成效 應包括形成性評鑑與總結 員 因應內外環境 創造組織最大的效 性評鑑 就形成性評鑑而言 若所推動 能 其次 組織的人力資源性則著重組 的組織發展方案過程有所偏差 或未達 織成員潛能的激發 認為積極提振成員 成發展方案的預定目標 則應再進行診 的工作士氣 強化成員對組織投入的意 斷 資料蒐集與分析 專家諮詢 並修 願 有效增加組織成員的產出 均為重 正組織發展行動 就總結性評鑑而言 視組織中人力資源的展現 再者 在組 則應深入比較 評估組織發展的結果是 織的政治性方面 認為在組織中 難免 否達成其預定目標 而確實增進組織效 存在著權力的分配與衝突的產生 必須 能 型塑組織文化 提升組織成員工作 妥為調適與整合 才能避免組織的分裂 滿足感及組織應變能力等 一旦發現與 與崩潰 另外 在組織的象徵性方面

13 由於組織中並非全然存在理性 線性等 心能力包括 生理商數 physical 確定性模式 因此 在某些故事 儀式 quotient, PQ 靈性商數 spiritual 之後 其實可能存在著特定的意義或價 quotient, SQ 創意商數 creative 值 quotient, CQ 情緒商數 emotional 誠如上述 組織具有多元之特 quotient, EQ 智力商數 intelligence 性 實難以單一面向界定之 尤其不同 quotient, IQ 及道德商數 moral 的組織 其特性亦不儘相同 因此 在 quotient, MQ 其中生理商數強調領 組織實際運作過程中 宜深入瞭解該組 導者的充沛體能 儀態端莊 堅忍果 織之特性 擬定適切之運作方式或策 決 靈性商數重視領導者的誠摯關懷 略 始能提升組織績效 心靈健康 尊重傾聽 創意商數著重領 二 因應社會變遷 提升核心能力 導者的創新求變 危機處理 運用科 領導乃是一門科學 更是一項藝 技 情緒商數關切領導者的瞭解自我 術 領導者如何強化本身的專業核心知 瞭解他人 圓融關係 智力商數要求領 能 以因應外界的快速變革 進而達成 導者的頭腦清晰 思慮縝密 分析批 組織發展目標 更是責無旁貸的任務 判 道德商數突顯領導者的嚴以律己 歷來對變革領導者核心能力之探 公私分明 以德服人 前述 6 個層面所 討 各家說法有別 如Nanus 1989 臚列之核心能力 可謂僅舉其犖犖大 認為變革領導者應具備遠見 精熟變 者 值得作為變革領導者努力達成的目 革 組織設計 終身學習 積極性 標 與高正直標準等能力 再者 Depree 三 掌握影響因素 研擬可行方案 1993 提出變革領導的幾項核心能 組織發展主要為因應社會變遷的 力 包括 正直 柔軟 洞察力 對人 需要 運用領導 溝通 決定 管理等 們心靈的瞭解 膽識 智能與好奇 預 理論與資料蒐集等相關技術 以有計劃 測力及儀態等 另外 廖春文 2004 地促進組織自我更新 增進組織效能 指出 就變革領導者的核心能力而言 提高組織自存能力 並與外界環境保持 在個人方面 應具備鉅觀的領導視野 動態平衡 相互信賴 熱情廉潔 尊重傾聽 積極 基此 為促進計畫性 長遠性之 上進 體力充沛 主導變革 終身學 組織發展 應確實掌握前述相關之影響 習 精明果斷 圓融和諧等 在組織方 因素 而這些影響因素之充分掌握 將 面 領導者應具備型塑願景 建構文 有助於研擬周延可行的發展方案 化 因應變革 建立團隊等 四 訂定發展步驟 達成組織目標 歸納言之 變革領導者之核 前述 在規劃組織發展之步驟方 11

14 面 應重視凝聚組織成員之危機意識 求 並塑造優質的內部與外部產品 察覺與診斷組織內外問題所在 建立堅 進而透過各種推廣計畫與宣傳途徑 使 強的組織發展團隊 蒐集與分析相關資 上述的對象能正確瞭解並充分支持組織 料 重視專家諮詢的過程 進行資料回 所辦理的各項活動 提高對組織的認同 饋 研提組織發展方案 採取行動階 感 向心力與滿意度 就此而言 變革 段 以及評鑑組織發展結果 若能審慎 領導者應兼顧內部 外部與互動行銷 研訂組織發展步驟 將有利於組織目標 內部行銷強調藉由滿足員工需求的工作 之達成 產品來吸引 開發 激勵員工 Berry 特別值得強調的是在組織發展過 & Parasuraman, 1991 故領導者可運 程中 如果欠缺有效的評鑑機制 便無 用凝聚溝通 關懷激勵 教育訓練 參 法順利進行形成性與總結性評鑑 影響 與授權及優質環境等 5 項策略來達成內 所及 因無法深入檢討成功與失敗之 部行銷的目的 其次 外部行銷指領導 處 往往造成 重蹈覆轍 的結果 形 者針對組織成員以外的外部顧客 透過 成人力 物力與財力的浪費 塑造組織特色 運用多元媒體 提供有 五 強化媒體互動 重視組織行銷 效誘因與呈現組織績效等方式 強化外 近年來 大眾媒體與組織間的互 部顧客對組織的良好印象 建立外部顧 動日趨頻繁 變革領導者自應體認此種 客對組織的信心 進而提升組織的正面 趨勢 而與媒體間建立良性的互動 基 形象與競爭力 另外 互動行銷係指組 本上 大眾媒體係為滿足民眾知的權利 織內部成員與外部顧客因互動而產生的 而存在 組織的領導者如何使媒體成為 行銷作用 這往往是肇始於彼此的人際 助力 而非 阻力 則須深入加以 互動與接觸 將對上述內部 外部行銷 探究 在建立與媒體良性互動的原則方 產生間接影響 故可運用內外互動的策 面 其可行的具體作法包括 熟記媒體 略來提升互動行銷的效果 工作者相關背景資料 主動邀請媒體工 作者參加聚會 相關新聞之發布應一視 12 伍 結語 同仁 媒體對單位有正面報導時應適時 廖春文 1996 曾指出 組織領 表達謝意 有負面報導時應婉轉說明 導者在面對錯綜複雜 競爭激烈的新世 有錯誤報導時應予以澄清 以及單位之 紀時 必須熟諳批判性繼承 創造性轉 秘書或公關應扮演好催化角色 化與辯證性綜合的技巧 放寬心胸與視 其次 組織的行銷也不容忽視 野 突破線性思維模式 並以統觀整全 就組織行銷而言 係指領導者致力於建 的系統思考 來擘劃組織未來發展方 立組織特色 深入瞭解成員與顧客需 向

15 誠然 值此快速變革的時代 組 謝文豪 2004 國民中小學學校組織 織的領導者在心態上必須體認當前的社 變革之探討 輯於張 會 已從傳統封閉 保守的型態轉化成 明輝 編 教育政策與教育革新 開放 多元的系統 組織領導者絕不能 頁 台北 心理 抱持 以不變應萬變 的偏安心態 也 Bennis, W. (1969). Organizational 不能把組織化約為封閉與機械的系統 development: Its nature origins and 而必須積極 有效 主動地因應各項變 prospects. Reading, MA: Addison- 革 以創新的思維取代封閉的視野 才 Wesley. 能促進組織發展 進而為組織開創璀璨 的願景 Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row. 作者 楊振昇 B e r r y, L. L., & P a r a s u r a m a n, A. 現任 國立暨南國際大學教育政策與 Marketing service: 行政學系 教授兼通識教育中 Competing through quality. New 心主任 York: Free Press. Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1997). 參考文獻 Reframing organizations: Artistry, 吳清基 2000 學習型學校的領導 choice, and leadership. San 理念與策略之回應 發表於淡江大 Francisco: Jossey-Bass. 學主辦之教育改革與轉型 領導角 Burke, W., & Schmidt, W. (1971). 色 師資培育 夥伴關係學術研討 M a n a g e m e n t a n d o rg a n i z a t i o n 會 台北 development. Personnel 林明地 2002 校長學 工作分析與 角色研究取向 台北 五南 張潤書 (1998) 行政學 台北 三民書 局 Administration, 34, Conger, J. A., & Riggio, R. E. (2007). The practice of leadership. San Francisco: Jossey-Bass. 廖春文 1996 邁向21世紀的組織發 Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2005). 展策略 國民教育研究集刊 4 Organizational development and change. Ohio: South-western. 廖春文 2004 學校組織變革發展整 合模式之探討 教育政策論壇 編按 本文部分英文參考文獻 若有需 要請逕洽本 13

16 公部門的變革導向領導 柯義龍 壹 前言 14 林鍾沂 廠 在那之上 是 自我 代表意識 自古以來 先哲和我們常用 二 本身以及理性的腦 而 自我 的職責 分法的思考模式 來處理人間事務或 就在於管好 本我 讓 本我 的獸 探索人類天性 希臘哲學家柏拉圖 性感情以社會能接受的方式來表達 楊 Plato 把心智比喻為由兩匹馬拉的 玉齡譯 雙輪戰車 其中一匹馬出身高貴 行為 大抵說來 此二分法的思維方 中規中矩 是理性的象徵 另一匹馬則 式 即在說明我們不是充滿理性 就是 血統卑劣 冥頑不靈 為感情的象徵 很不理性 具有 理性 與 感情 的 而人類的靈魂就在相互衝突的理性與感 對比 太陽神阿波羅式的邏輯 對比 情間拉扯 啟蒙時代的哲學家笛卡爾 酒神戴奧尼索斯式的感情 本 Rene Decartes 亦把人分成 2 種物 我 對比 自我 話雖如此 二分法 質 一是講理性的高貴靈魂 另一種是 的思考模式問題 在於有可能產生 邏 充滿了 機械式熱情 的肉體 20 世 輯上的謬誤 ( logical fallacy ) 其又稱 紀 著名心理學者佛洛伊德 Sigmund 為 虛假的兩難困境 ( false dilemma Freud 雖然開拓了心理學的 潛意 ) 虛假的二分 ( false dichotomy 識 層面 而把人格分為本我 id ) 或 只能二選一的謬誤 ( either-or 自我 ego 超我 superego 然 fallacy ) 指的是在某一情境下 唯獨 其對頭腦的基本看法 卻與柏拉圖的比 兩種選項( alternatives )被列入考慮 但 喻沒有多大差別 在他看來 頭腦的最 事實上 2 個選項之外 還有其它選項的 中心是 本我 是製造粗俗慾望的工 存在 此一謬誤所呈現的是 一方面失

17 之於未能考量其它的選項 另一方面 公共行政或新公共服務 之爭議 亦涉 則是推向極端的 非黑即白的思維 及變革管理之目的 如公共利益對比顧 ( black and white thinking) 但不可 客利益 與領導轉型方式 如公民參與 諱言的 當我們進行理論的論述與事實 對比政策企業家 之種種考量 然在論 的描述時 二分法可以提供我們基本的 述中 我們會將公部門的變革領導與私 對照 參照 比較 或轉換的利具 以 部門的變革領導加以區分 以突顯它們 此看來 公 私部門的論述似乎也落入 倆者之間的差異與特殊性 但是在 變 在此二分法的困境中 被譽為行政學 革 和 領導 意涵上 它們卻又有不 之父的威爾遜 Woodrow Wilson 在其 少觀念互為借取與交叉孕育 為方便敘 行政研究 一文中 即主張 行政的 述 本文分為變革的年代與變革的意 領域是企業的領域 它應從政治的即興 識 冷眼看公共行政的變革軌跡及其意 之作與爭執中掙脫出來 以及行政的問 涵 變革年代的領導 魅力型與轉換型 題並不是政治的問題 行政運作不在 領導與公部門變革的轉換型領導缺了什 於追求 政治智慧的永久格律 the 麼 等4部分加以分析 lasting maxims of political wisdom 而是著重於一些普遍受到被忽略的政府 貳 變革的年代與變革的意識 管理細節 此外 前哥倫比亞大學教授 當科技日新月異 生態改變已然 Wallace Sayer曾提出警語 在所有不 是一項事實 地球村 的意象悄悄 重要的面向上 企業管理與公共行政有 地改變我們的生活方式 世界是平 著根本上的相似性 哈佛大學約翰 的 不是預見而是當下的現象 M 型 甘迺迪學院 John F. Kennedy School 社會從逐次成形以至於成為 建制 of Government at Harvard University ( establishment ) 此際 無論我們願意 教授艾立森 Graham Allison 雖認為 或不願意 似乎已不再能夠從 口號 公 私部門之 一般管理 ( generic 的窠臼來對待 變革 質言之 按 management ) 功能有3 策略管理 管 兵不動 雖不至於對生存發展產生立即 理內部要素和管理外部環境 但其亦極 的威脅 但是 以不變應萬變 明顯 力主張 差別的重要性 遠勝於其相 會限縮發展的空間 確是一項不爭的 似之處 Jun, 共識 所以20世紀90年代以來 我 當然 吾人在探討 公部門的變 們 生活在一個變遷快速的時代 技術 革導向領導 此一課題 亦面臨了相同 改變的速度之快 甚至連將變革視為己 的難題 到底二分或是不二分才好 其 身事務的個人與組織 頓時也會陷入落 間不僅涉及學派 如新公共管理對比新 後的狀態 而且稍事遲緩 這種落後 15

18 16 狀態就會很快呈現出來 ( Koehler 思 Pankowski, ) 一 掌握變動的主流和基本趨勢 曾於柯林頓主政期間擔任勞工部 所謂 變革 並不是為改變而改 長萊奇 Robert B. Reich 亦云 通 變 而必須分辨哪些是不變的根基或核 訊 運輸和資訊的新科技興起於1980和 心價值 哪些是需要求新求變者 誠如 90年代 現在更以瘋狂的速度前進 新 趨勢大師奈思比 John Naisbitt 所提 科技讓我們能從世界各地找到更好的交 醒的 在人類歷史中應注意分辨何為基 易 因而強化了廠商之間的競爭 激起 本要素 抑或是無謂粉飾 何者為中心 了令人驚異的創新浪潮 為了存活 所 本質 抑或是操作技巧 是大勢所趨 有組織都要經過不斷的劇烈改造 要降 抑或是一時流行 是創新突破 還是 低成本 增加價值 和創造新產品 於 精進改善 Naisbitt 原著 潘東傑譯 是我們有了更高的生產力 更好 更 快 更便宜的產品和服務 這裡並沒有 二 區別變革是靜水或激流的譬喻 什麼惡魔的陰謀 也沒有邪惡公司和貪 組織理論學者羅賓斯 Stephen P. 婪資本家設下的陷阱 事情的邏輯很簡 Robbins 在討論組織變革與發展時 單 買方越容易轉向更好的選擇 賣方 借用貝樂 P. B. Vaill 的觀點 而將 就得越努力留住每一個消費者 每一個 組織變革視為靜水譬喻 calm waters 客戶 每一個機會和每一份合約 結果 simile 和激流譬喻 white-wa ters 我們的生活變得越來越緊張和難預測 simile 的2類 林財丁 林瑞發編譯 梁文傑 譯 就靜水譬喻而言 變革 ( change ) 意味著改變 組織就像由寧靜的地中海駛向某個港口 轉換的意思 也就是從某一種狀態改 的一艘大船 在和這次航程的水手們共 變至另外一種狀態之意 改變可能是 事之前 船長早已有了數百次的航海經 無意識 未經規劃的變遷 也可能是屬 驗 偶爾會有暴風雨來襲 船員們都必 於有意向( intentional ) 縝密規劃的轉 須有所反應 而船長也會視情況做出適 換 前一種改變顯然是 隨遇而安 當的調整 惟在暴風雨過後 船隻會再 是 船到橋頭自然直 的等待變化的途 度回到平靜的水域 所以組織變革可視 徑 後一種改變則是察覺或預見到 不 為對既有狀態的改變 只有在某些情況 改變 無以生存 的情境時 以主動出 下 偶爾才需要進行變革 就激流譬喻 擊且具策略性的方式進行變革的途徑 而言 組織更像是一條40呎長的竹筏而 依吾人所見 如何面對此一 變局 非一艘大船 不像是航行在平靜的海 至少有下列幾種態度值得吾人加以省 面 卻像是漂在波濤洶湧的白色湍流之

19 中 更糟的是 竹筏由10位素昧平生從 的目標 1 一方面維持正常的運作 另 未共事的人員所操控 而且沒有任何 1 一方面則持續的前進 人曾經在此湍流中航行過 航行途中多 四 開發 自我創生 ( autopoiesis )的 是晦暗不明的水域 河流中滿佈著漩 性格 渦 峽谷和暗潮 確切的登陸地點也不 自1972年智利生物學家H. 是很明朗 三不五時還得把竹筏停靠岸 Maturana與F. Varela提出 自我創生 邊 讓有些人離開 有些人加入 改變 ( autopoiesis )概念後 此一概念陸續的 就是如此的自然 而變革管理則是一種 被推廣延用 如Niklas Luhmann將其應 連續的過程 林財丁 林瑞發編譯 用於社會學系統論( Systems Theory )中 這2種變革的類型 Bob Jessop採用於資本主義國家體系 事實上就是我們平日所言的 穩健中求 的研究上 Marjatta Maula 則於企業系 成長 與 創新中找機會 2 種論述的 絡裡探討此一概念 足見 自我創生 寫照 的影響已經及於不同學科的領域 三 面對變革應認識和管理 兩難 的 Maturana與Varela認為 傳統的組織變 基本心態 革途徑 係將組織變遷視為在於回應外 過去我們在找出問題的解決方 在環境的變化所引發的改造過程 惟他 案時 往往只著重事件之間單一的因 們主張 所有的生命系統都是封閉的 果關係 而不能夠與 矛盾 共處 自主的交互作用系統僅指涉他們自己 甚而發展出 管理弔詭 managing 任何生命系統應具有以下 3 種自主 paradox 的能力 達爾 R. Dahl 曾 特徵 自主性 autonomy 循環性 指出 所謂的 兩難 dilemmas circularity 與自我指涉 self-reference 是2個或多個選擇方案中 做出無可 而這些特性的最終目標就是要形成 避免的抉擇 而每一種抉擇都要付出 他們自己 他們本身的組織和認同 極為可觀的成本 真正的兩難是無法 identity Morgan, 解決的 也是不可避免的 cited by 因此 唯有追求自我認同與自我意識 Dunleavy & O Leary, 當 才能將外在環境的變化轉換並吸納成 然 我們的看法是 管理弔詭並非任由 為自己體系本身 否則 為外在環境所 矛盾一直持續下去 管理的挑戰 就是 迫與所劫 缺乏自我 並非組織變革的 試圖在多元化的矛盾中平衡和統合衝突 精義 1. 全球化 ( globalization )與 在地化 ( localization )的衝突 矛盾 長期以來無論是在政治 經濟 文化 生態等 面向上 不斷的呈現 但是R. Robertson於1992年提出 全球在地化 ( Glocalization )的概念後 卻予此等爭議一種 新的解釋與想像 用中國的古話來說 全球化是 經 全球在地化是 緯 前者是橫向的動態連線 而後者是 扣緊在地特色之動態縱深 二者相生而存 但也相剋對立而激發出新的發展 Robertson,

20 參 冷眼看公共行政的變革軌 跡及其意涵 自公共行政成為獨立學科迄今100 多年 在歷史洪流的推移下 學科理 論本身即反映了公部門內 外環境的改 革 變遷 也就是 記錄 公共行政變 革的發展軌跡 以下吾人擬從一 公共 行政的範型 Weber科層官僚制的理想 型態 二 公共行政的變異 新公共 行政 三 公共行政的取代 新公共管 理 四 公共行政的復甦 黑堡宣言與 新公共服務 五 公共行政的整合 治 理的轉型等 5 個階段略述公共行政的變 革 一 公共行政的範型 Weber科層官僚 制的理想型態 對行政學關鍵內容之科層官僚制 的理論內涵最具原創和系統論述者 非德國社會學者韋伯 Max Weber 莫屬 Weber建構其 理性 法律型科 層官僚制 the rational legal type of bureaucracy 基本上 有3個重點值 得吾人強調 (一) Weber對西方文明的 系絡性理解 他認為西方文明從中古 邁入近代 各方面均向著理性化的方 向發展 也就是說在社會生活的理性 化 經驗科學研究的理智化 以及宗 教信仰的解除魔咒之趨勢下 帶動了 行政理性化的發展 也就是理性官僚 制度的發展 吳育南 1993 ( 二 ) 藉由理想型 the ideal type 的概念 18 將權威分為傳統型權威 the traditional authority 魅力型權威 charismatic authority 以及理性 法律型權威 the rational legal authority 等3類 當中 理性 法律型權威是權威型態中最具效 率者 並形成科層官僚理論的基礎 (三) 從理性 法律權威觀念中 列出現 代科層官僚制的6項原則 Gerth& Mills eds., 依法行政的原則 2.層級節制的原則 the principles of office hierarchy 3. 現代公務的管理係基於書面的文 件 written documents 而來 4. 公務管理通常預設著完整和專業 的訓練 5. 充分發展的公務機關 履行公務 行為需具備完整的運作能力 6.公務處理必須依循普遍的法則 二 公共行政的變異 新公共行政 1968 年與 1988 年 2 次在雪城大學 明諾布魯克會議中心 Minnowbrook Conference Center, Syracuse University 召開新公共行政會議 歸納 2 次會議結 果 1968年第一次Minnowbrook會議的 主題為相關性 反邏輯實證主義 不滿 意學科的狀態 改變與創新 改善人際 關係 調和公共行政與民主政治 顧客 導向和社會公正等 1988年的會議 則 包括許多相同的主題 特別是倫理 社 會公正 人際關係以及調和公共行政與 民主政治 但仍有數個新的主題 尤其

21 是領導 憲政和法律的觀點 科技政策 Wamsley 宣言的首席作者 黑堡宣 和經濟或市場邏輯 而且對實證主義採 言的觀點與大約同時期發展的新公共管 取較不敵視之態度和對社會科學與政策 理途徑持相對的立場 可說是帶有左派 科學的應用較具開放性 因此1988年之 思維而對比於右派的主張 基本上 黑 會議最好被形容為強調務實性的修正 堡宣言為官僚體制辯護 反對小而美的 理論的精進和問題解決取向 以對比於 政府 強調公共行政在民主的治理中具 1968 年會議試圖將公共行政予以澈底 有相當的重要性 有別於忽略政治面向 重新界定的激進風格 Frederickson & 的公共管理途徑 而具有規範性的理論 Marini, 特色 具體而言 黑堡宣言有以下幾項 三 公共行政的取代 新公共管理 重要主張 Owen E. Hughes 1998 認為自 1990年代之後 一項新的公部門管理模 (一) 公共行政人應成為有自我意識的公 共利益受託者 式已出現在大部分先進國家中 主因 (二) 行政組織基本上是具有特定能力提 在於上一世紀 90 年代伊始 隨著時代 供特定社會功能以達成公共利益的 的轉變 傳統公共行政理論所建立的科 寶庫 層官僚組織 對於當代複雜多變的問題 (三) 公共行政人應可成為憲政秩序下的 捉襟見肘 再加上政府資源的短缺致使 正當參與者 促進公共利益的實 官僚僵化的問題一一浮現 簡單的說 現 在新公共管理看來 科層官僚組織所提 所謂 新公共服務 ( New Public 供的服務總是品質低劣 同時亦無法符 Service NPS ) 誠如Denhardt夫婦在 合消費者的需求或期望 基於新右派 新公共服務 服務 而不是掌舵 私人就是好的 公共就是壞的 哲 The New Public Service Serving, not 學 不僅指出國家官僚組織應依比例減 Steering 一書的前言中所言 作為一 少 若無法如此 私部門的管理技術就 種挑戰 旨在我們認真細緻且批判性 該引進 楊日青 李培元等譯 民88 地思考什麼是公共服務 為什麼公共服 565 務很重要 以及引導我們的行為內容和 四 公共行政的復甦 黑堡宣言與新公 行為方式應該是何種的價值觀 我們 共服務 不僅要讚頌公共服務的特色 重要性 號稱為 制度背景的新公共行政 和意義 而且還要考慮如何才可能更 或明諾布魯克觀點 之黑堡宣言 其創 好地實踐這些理想和價值 Denhardt 始者是美國維吉尼亞理工學院暨州立 Denhardt, 2003 XI 再者 不同於 大學公共行政與政策中心教授Gary L 新公共管理主張驅逐科層官僚制與空洞 19

22 20 化國家 Denhardt Denhardt 2003: 即便 治理 可用來描繪公部門 XI 更指出構成新公共服務理論核心 改革趨勢 卻難有精確並為絕大多數人 與實質有 2 個主題 一 促進公共服 所接受者 Rhodes對於治理的定義並歸 務的尊嚴與價值 二 重新肯定民 納其特性 或可做為吾人瞭解治理的參 主 公民權和公共利益的價值觀 作為 考點 他說治理就是 自我組成的組織 公共行政的卓越價值觀 甚至 他們希 間網絡 而其特性如下 一 組織 望 民主 公民 和 自豪 這樣 間的互賴 治理要比政府來的廣泛 包 的語詞不僅在我們的言談中而且在我們 含非國家的行為者 而國家界線的變遷 的行為中都要比 市場 競爭 和 意味著公 私和自願性部門間的界線之 顧客 這樣的語詞更加流行 畢竟 轉移與滲透 二 網絡成員的不斷互 公務人員並不提供顧客服務 而是提供 動 此乃導源於他們需要去交易資源和 民主 協商共同的目的 三 如遊戲般的互 五 公共行政的整合 治理的轉型 動 game-like interactions 此係植基 論及公部門的轉型 學者Donald F. 於信賴 並以網絡參與者所協商和同意 Kettl曾說到 在超過一世代裡 美國 的遊戲規則為規範 四 享有不受國 政府正進行一項穩定卻不被注意的轉型 家控制的高度自主性 網絡並不向國家 傳統的過程和制度慢慢被基本議題給 負責 它們是自我組合的 唯國家雖不 邊緣化了 同時 新的過程和制度 經 佔據主權位置 但它可直接和不完整地 常是非政府的部門 卻成為公共政策的 引導網絡 Rhodes, 惟 核心關鍵 而為了執行這些工作和服務 依吾人之觀察 似可更進一步說明治理 時 美國政府越來越需要與其他的政府 的基本意涵如下 層級 私人企業和非營利組織分享責任 (一)多元的利害關係人 multiple Kettl, Kettl所述已經 stakeholder 公共問題不能由政 透露出當今在公共行政中頗 府當局片面解決 而是有賴各方人 為流行的概念 治理( governance )之內 員與組織的合作 包括非營利組織 涵 治理這一個詞彙通常是被用來描繪 國際組織 非政府組織 社區團 20世紀80年代與90年代公部門改革後的 體 利益團體 政府的契約者 政 國家性質與角色的變遷( Bevir, 府的夥伴及其他政府單位等 ) 粗略的說 過去 30 年來 只要是緣 (二) 規則與回應 在利害關係人的互動 於國家需要依賴於他人或國家角色式微 中 有了規則之遵循才能減少彼此 的統治型態 率皆可用 治理 這一概 間的衝突 促進協議的達成 此 念加以描繪( Bevir, ) 外 治理的作用乃在回應利害關係

23 中 華 民 國 99 年 9 月 出 版 第 117 期 理 論 與 實 務 月 刊 人 的 各 種 需 求, 俾 使 易 對 網 絡 產 生 忠 誠, 達 成 貢 獻 滿 足 的 平 衡 關 係 ( 三 ) 除 新 公 共 管 理 所 強 調 的 市 場 機 制 外, 也 應 重 視 政 府 原 有 的 層 級 權 威, 以 及 在 公 民 社 會 中 所 型 塑 的 網 絡 關 係 ( 四 ) 透 過 諸 如 透 明 誠 信 課 責 協 商 與 廉 潔 作 為 網 絡 治 理 的 有 力 連 結 機 制 從 上 述 的 行 政 變 革 階 段 加 以 仔 細 分 析, 似 又 可 發 現 以 下 有 關 變 革 的 若 干 精 義 : ( 一 ) 公 共 行 政 雖 歷 經 多 次 的 轉 型 (transformation), 但 其 基 本 型 構 或 形 貌 (configuration) 仍 脫 離 不 了 Weber 所 建 構 的 理 性 - 法 律 型 科 層 官 僚 制, 尤 其 是 新 公 共 行 政 黑 堡 觀 點 與 新 公 共 服 務, 幾 乎 只 在 過 去 講 究 功 績 法 則 專 業 取 向 下, 加 入 社 會 公 正 社 區 意 識 與 民 主 政 治 的 倫 理 精 神 和 內 涵 ; 唯 獨 新 公 共 管 理 才 被 視 為 是 對 傳 統 的 公 共 服 務 進 行 一 場 激 烈 的 外 科 手 術, 而 稱 之 為 典 範 的 轉 移 正 如 前 述 所 言, 變 革 有 時 只 是 如 靜 水 般 的 漸 進 前 行, 但 有 時 卻 會 成 激 流 般 地 大 浪 排 空, 令 人 感 覺 物 換 星 移 今 非 昔 比 ( 二 ) 公 共 行 政 型 塑 的 每 一 階 段, 都 有 其 背 後 支 撐 的 動 力 機 制, 例 如 : Weber 的 科 層 官 僚 體 制 新 公 共 行 政 黑 堡 理 論, 均 以 政 府 為 其 運 行 的 基 本 動 力, 若 欠 缺 政 府 的 存 在, 則 公 共 行 政 恐 將 無 所 依 附 換 言 之, 公 共 行 政 必 然 會 是 政 治 系 絡 下 所 運 轉 的 一 個 重 要 環 節 而 新 公 共 管 理 則 以 市 場 為 其 仿 效 的 對 象, 以 之 來 強 化 績 效 目 標 顧 客 導 向 解 除 管 制 企 業 家 型 政 府, 甚 至 指 出 市 場 做 得 來 的, 政 府 就 不 應 干 預 至 於 新 公 共 服 務 與 公 共 治 理 則 重 視 與 社 會 網 絡 的 連 結, 除 非 營 利 組 織 的 引 進 外, 更 加 著 重 公 民 參 與 和 公 私 協 力 的 重 要 能 夠 細 心 體 會 這 些 潛 在 變 革 階 段 的 發 展 動 力, 恰 為 前 述 所 言, 變 革 應 掌 握 基 本 要 素 和 中 心 本 質, 而 非 一 時 流 行 或 操 作 技 巧 ( 三 ) 上 述 3 種 的 治 理 力 量 : 政 府 市 場 網 絡, 都 各 有 所 長, 亦 各 有 所 短 政 府 部 門 的 優 勢 : 政 策 管 理 實 行 公 平 防 止 歧 視 防 止 剝 削 提 高 社 會 凝 聚 力 ; 市 場 的 優 勢 : 經 濟 的 任 務 投 資 的 任 務 產 生 利 潤 提 高 自 足 能 力 ; 網 絡 的 優 勢 : 社 會 的 事 物 影 響 志 願 勞 動 的 任 務 產 生 微 利 的 任 務 提 高 個 人 的 責 任 心 加 強 社 區 提 高 對 他 人 福 利 的 責 任 心 因 此 變 革 管 理 能 夠 將 上 述 三 者 調 和 運 用, 平 衡 和 統 合 多 元 和 衝 突 的 目 標, 則 可 發 揮 綜 效 此 為 變 革 管 理 中 強 調 管 理 弔 詭 的 最 佳 註 解 ( 四 ) 著 名 組 織 理 論 學 者 邊 尼 斯 (Warren 21

24 Bennis 在1959年 曾以 科 待中 仍然希望公部門仍被改造成為 層官僚制的終結 The End of 富創意 講彈性 具企業家精神的機 Bureaucracy 為題寫過一篇文 構 多年前 美國IBM公司前執行長葛 章 但如今他認為科層官僚制還會 斯納 Louis V. Gerstner Jr. 撰寫了一 長存下去 這位南加大的榮譽教授 本令人印象深刻的著作 誰說大象不會 在2006年寫給 經濟學人 The 跳舞 Who Says Elephants Can t Economist 的一封信中說道 Dance 就直截了當地指出 螞 與吾人的期待與作品中所描寫的 蟻是不是贏過大象 這不是問題 某隻 烏托邦境界正好相反 層級節制的 大象會跳舞 那才是問題 要是牠會跳 鐵則就跟一顆有瑕疵的鑽石一樣堅 舞 螞蟻最好儘早離開舞池 惟擬讓 固 Starling, 洪聖 大象跳舞 領導者確為核心的關鍵 斐等譯 雖然科層 談及領導 很容易讓我們想起達 官僚制備受苛責 但它是否會被完 成不可能功業( impossible feats )之組織 全的取代 可能是 永遠之謎 領導人的形象 在一般的印象裡 領導 史特勞斯 E. Strauss 曾云 現 人本身會散發自信 能激發部屬強烈的 代的人必須生活在現代的科層官僚 情感回應 他們不但具有某種魅力 也 制之巨靈下 問題不是將其去之而 堅定地想要改變世界 因此 魅力 熱 後快 而是如何馴服牠 可見科 情 亟思改變 似乎是領導的本質 及 層官僚組織之變革並非單一的直線 其所以與管理有所區隔之所在 尤其是 道 而是多元變動的發展 1970年代的領導理論與研究中 魅力型 肆 變革年代的領導一魅力型 與轉換型領導 22 領導( charismatic leadership )與轉換型 領導( transformational leadership )之所 以為個中翹楚 備受引介 乃在於這 2 雖然哈默爾 Gary Hamel 和布林 種理論具有3項優點( Nahavandi, 2003 Bill Breen 在 管理大未來 The ) 一 讓我們注視領導人鼓舞人 Future of Management 中曾說 假如 心的真知灼見 二 重視部屬情感性回 你曾在大型組織待過一段時間 你就會 應的重要性 三 關注於貫穿研究主題 知道 要大型組織具有靈活的策略 不 而深具策略領導的高階領導者 甚且 斷創新 成為一個樂在工作的地方 就 其所強調的重要元素包括 ( Nahavandi, 好像是要狗跳探戈一樣 狗有 4 條腿 ) 一 願景的重要性 跳舞不是牠們天性的一部分 廖建 二 授能( empowerment )與對部屬具 容 等譯 但是 在我們期 有信心 三 彈性與改變 四 團

25 隊與合作 以下簡要敘述魅力型領導與轉換 的推動者 這一類型的領導人善長於推 銷 宣導自己的理念 以重塑 改造其 型領導的基本內涵 所屬的組織 具體來說 轉換型領導至 一 魅力型領導 少包含下列3個元素( Nahavandi, 2003 德國社會學者Weber在論述統治的 正當性時 即已提出魅力型權威 其係 ) (一)魅力與鼓舞( charisma and inspiration ) 基於對個人的神聖性 英雄氣質或非凡 在領導的文獻中 魅力並未從轉 性格的效忠 並對魅力領導人所啟示或 換型領導中分離出來 因為魅力的領導 制訂的道德規範或社會秩序之遵從 係建立在領導者與部屬間創造緊密的情 Weber是從部屬的觀點看領導者獨特的 感聯繫 而讓部屬會對領導者產生完全 特質 他說當社會發生危機時 領導 的效忠與信任 就憑這種忠貞及對魅力 者可以提供危機的解決之道 也會吸 關係的尊重 即能夠進行重大的變革鋪 引下屬相信他的觀點 此即魅力能夠發 路 揮影響力之所在 Yukl 原著 宋秋儀 (二)心智的激盪( intellectual stimulation ) 譯 惟大略言之 似可 領導人能夠激發部屬挑戰解決問 進一步將魅力型領導的特質歸納如下 ( 題的能力 藉由鼓勵部屬以新的方式看 Nahavandi, ) 待問題並尋求新的解決方案 領導人可 (一) 高度的自信 以讓部屬超越前所可能的表現 (二) 堅信某些理念 (三)個別成員的關懷( individual (三) 高度的能量與熱情 consideration ) (四) 善於表達與具備卓越的溝通技能 領導人能夠以差異但公平的方式 (五) 積極的形象塑造與角色示範 對待每個成員 且對所有的成員給予個 二 轉換型領導 別的關心 如此一來 部屬會感受自己 1978 年 J. Macgregor Burns 出版 領導的研究中具有里程碑之象徵意義的 的特殊 受到鼓勵以及被激勵 三 變革導向領導的案例 領導 ( Leadership ) 一書後 轉 行政學者李懷適 E. Lewis 換型領導 概念遂因其倡導而在領導 以胡佛 J. Hoover 李克河 H. 的上 備受注目 所以Wart Rickover 以及牟雪書 R. Moses 2003 說1980年代有關領導的主流文 3人為典範 出版 公共企業家精 獻中 是極為透徹地表達出對轉換型領 神 官僚的政治權力論 Public 導的主張 就一般的看法 轉換型領導 Entrepreneurship Toward a Theory of 者是被理解為具有真知灼見 亦是變革 Bureaucratic Political Power 一書 歸 23

26 理 論 與 實 務 月 刊 中 華 民 國 99 年 9 月 出 版 第 117 期 24 納 出 企 業 家 型 領 導 者 的 共 同 行 為 特 徵, 以 彰 顯 轉 換 型 領 導 的 特 質, 值 得 品 評 茲 就 其 特 徵, 分 述 如 下 (Rosenbloom, 1998:156-7; 江 岷 欽 林 鍾 沂 合 著, 1999: ): ( 一 ) 建 立 符 合 個 人 目 標 的 志 業 : 領 導 者 善 用 組 織 內 部 的 資 源, 實 現 個 人 的 目 標, 並 非 僅 限 於 加 冠 晉 爵 而 已 以 上 述 3 人 為 例,Hoover 接 掌 聯 邦 調 查 局 (Federal Bureau of Investigation, FBI), 致 力 建 構 全 國 警 力, 打 擊 犯 罪 維 護 治 安 ; Rickover 將 美 國 海 軍 帶 入 核 子 潛 艇 紀 元, 極 力 打 造 此 一 構 想 的 可 欲 性 與 可 行 性 ;Moses 則 以 獨 特 的 願 景, 重 整 紐 約 都 會 區 的 公 園 景 觀 與 運 輸 系 統 ( 二 ) 專 精 某 些 社 會 關 注 的 領 域 : 領 導 者 善 於 應 用 傳 播 媒 體 國 會 聽 證 會 與 其 他 各 種 會 議, 倡 導 其 專 精 的 領 域, 在 理 與 勢 方 面, 成 為 某 些 公 共 政 策 的 代 言 人 例 如 Hoover 擅 長 犯 罪 統 計 資 料 之 應 用 與 解 讀,Rickover 掌 握 海 軍 核 武 戰 備 之 脈 動,Moses 則 對 紐 約 公 園 建 築 與 都 會 橋 樑 暸 若 指 掌, 無 人 能 出 其 右 ( 三 ) 善 用 組 織 力 量 : 成 功 的 領 導 者 會 積 極 運 用 組 織 中 的 影 響 力 Lewis 指 出, 企 業 家 型 領 導 者 在 其 生 涯 中, 終 將 體 會 龐 大 複 雜 的 公 共 組 織 是 進 行 社 會 改 革 政 治 改 革 與 經 濟 改 革 最 有 力 的 工 具 因 為 公 共 組 織 所 提 供 的 龐 大 資 源 與 政 治 權 力, 不 但 能 保 護 企 業 型 領 導 者 不 受 內 部 反 對 勢 力 的 制 肘, 亦 能 對 其 他 外 部 勢 力 施 壓, 爭 取 奧 援 以 Hoover 與 Moses 為 例, 在 其 影 響 力 全 盛 時 期, 幾 無 反 對 勢 力 可 為 難 渠 等 作 為 ( 四 ) 營 造 社 會 的 信 賴 : 領 導 者 善 用 自 己 的 知 識 及 能 力, 塑 造 專 業 形 象 與 民 眾 對 其 解 決 問 題 的 信 心 例 如 Rickover 讓 大 眾 相 信, 唯 有 將 核 子 科 技 引 進 海 軍, 讓 潛 艇 能 長 期 在 海 底 作 業, 方 能 建 立 真 正 的 潛 艇 嚇 阻 戰 力 ;Hoover 亦 讓 民 意 深 信, 他 深 具 防 治 犯 罪 及 掌 控 叛 亂 的 能 力 ; Moses 則 讓 多 數 人 肯 定 唯 有 借 重 他, 方 能 動 員 大 量 資 源, 完 成 像 三 星 大 橋 的 艱 鉅 工 程 ( 五 ) 設 法 擴 展 專 屬 的 公 共 政 策 範 圍 : 例 如 Hoover Rickover 及 Moses 均 曾 設 法 延 伸 所 屬 組 織 的 勢 力 範 圍, 以 獲 取 更 多 控 制 權 這 種 擴 張 組 織 的 作 法, 雖 然 會 悖 離 代 議 政 府 的 民 主 程 序, 但 卻 能 有 效 降 低 不 確 定 性 增 加 自 主 性 美 國 聯 邦 調 查 局 在 Hoover 任 內 不 斷 擴 增 職 權, 其 社 會 角 色 原 為 協 助 全 國 地 方 政 府 的 警 力, 打 擊 犯 罪, 爾 後 增 為 杜 絕 共 產 黨 員 及 其 同 路 人 的 顛 覆 陰 謀 就 理 論 層 次 而 言,Hoover 應 受 總 統 司 法 部 長 以 及 國 會 3 方 面 的 監 督 與 約 束, 但 實 際 上 他 卻 不 受 任 何 機 關 管 轄, 權 傾 一 時 Lewis 指 出,Hoover 在 1972 年 死 於 任 內,

27 不論敵友莫不額首稱慶 伍 公部門變革的轉換型領導 缺了什麼 華德與老布希是2個明顯對比的例 子 對於沒有遠見的人而言 未來只 是過去的循環 沒有遠見 就談不上創 新 改變 也不會進步 有遠見的人可 誠如前言 變革需要領導 領導 以看見未來的景象 把這個影像當作 需要願景或遠見 舉例而言 波灣戰爭 藍圖 用今天的素材建造出更好的明 的勝利帶給老布希總統前所未有的超人 天 華德能用心眼而非肉眼觀察 見人 氣 在 1 年半後的總統大選要贏得連任 所未見 才能創造出新奇 有趣 有創 似乎如囊中取物般容易 但他最後還是 意的東西 此無非是企業家精神的最佳 在選戰中打了敗仗 問題出在哪裡 例證 唯有具有遠見的人 才能真正配 搖搖欲墬的經濟不足以解釋老布希敗 稱為領導者 並且真正有能力改變世界 選的原因 更大的致命傷在於 缺乏遠 Pat Williams 原著 陳俐雯 黃志蘋 見 老布希選擇做一個守成者 而沒 譯 有適時利用軍事勝利的契機 為選民勾 然而 有遠見的領導者經常被形 勒國家的新願景 最終美國人民當然也 容為 最孤寂的遊蕩者 the last lone 利用選票告訴老布希 遠見 的重要 ranger 身處危急存亡的時刻裡 性 Pat Williams 原著 陳俐雯 黃志 他們不會尋求安全處境的庇護 反而繼 蘋 譯 續處於更深刻的不安全感 與羅馬 與老布希完全相反的例子是華 神話中的馬克里神 Mercury 聯想在 德 迪士尼 Walt Disney 他在一塊 一起 此神乃邱比特之子 為眾神的 距離洛杉磯市中心遠得不能再遠 面積 信使 主司商業及辯才 為小偷及旅行 又小的土地上 勾勒出迪士尼樂園的影 者的守護神 林金榜 譯 2006 像 然後將腦中的幻影化為真實 迪士 因此 在論及企業家精神與 尼樂園開張後的某一天 華德獨自一人 民主政治時 貝隆 Carl J. Bellone 和 坐在園內位於奇幻世界和明日世界的長 葛爾 George F. Goerl 就曾指出它們 椅上 眺望天際 若有所思 一位在樂 之間呈現以下 4 種對比 企業家自主對 園工作的女士經過 詢問華德在看什 比民主課責 entrepreneurial autonomy 麼 我的山啊 華德回答 同時用 versus democratic accountability 企 手指指向空蕩蕩的遠方 幾年後 馬特 業家遠見對比公民參與 entrepreneurial 洪峰滑雪場落成了 至今這座小型阿爾 vision versus citizen participation 企 卑斯山依然矗立在迪士尼樂園的天邊 業家秘密對比民主公開 entrepreneurial Pat Williams 原著 陳俐雯 黃志蘋 secrecy versus democratic openness 譯 以及企業家風險承擔對比民主監護意 25

28 識 entrepreneurial risk taking versus 偏執狂得以倖存 Only the Paranoid democratic stewardship 而調和之 Survive 一書 其實暗喻每位領導者 道 即在公共企業家精神注入具公民 和我們自己都應是個 偏執狂 偏執 參與的 強勢民主 此為Benjamin 於 凡是可能的 終將成為事實 偏 Barber書名用語 達成其所謂的 尊重 執於 成功會帶來惰性 偏執於 追 公民的企業家精神 civic-regarding 求卓越與卓越的危險 偏執於 努力 entrepreneurship Bellone Goerl, 奮起 才能轉危為安 以及偏執於 不斷的變革 才能穿越死亡之谷 無獨有偶的 當Denhardt & 本文即在應用二分法的 可以或不可 Campbell 2006 在論及公共轉換型領 以 以及 兩可 方式來敘述公 私部 導時 亦認為公部門的領導尤應重視民 門面對著變革年代應有的基本體認 公 主價值的角色 諸如公共利益 憲政價 共行政的變革軌跡 將轉換型領導應用 值 公民精神 關係網絡 多元課責 於公部門之表現 和公部門的變革導 夥伴協力等規範性概念 都應在公共變 向領導如何與民主政治相結合 如是 革取向的轉換型領導上佔有極重要的地 觀 新世紀領導人面對著變革危機 猶 位 並為領導者推動民主治理的核心概 如走在剃刀邊緣 不但要創造願景 念 所以他們說道 變遷唯有透過讓參 熱情演出 也應走到包廂上聆聽自己 與者更好地和更加地考量分享價值 並 和民眾的聲音 恰如哈佛大學教授海 從事理智的參與之過程才能在未來實 斐茲 Ronald A. Heifetz 書名所言 現 民主治理若僅為領導者持其理念而 領導並沒有簡易的答案 Leadership 後又讓他人信服 是不夠的 相對地 Without Easy Answers 劉慧玉 我們需要領導者與他人共持正確理念併 譯 1999 肩合作 Denhardt & Campbell, 陸 結語 昔日法國外籍兵團佔據大部分北 作者 柯義龍 林鍾沂 現任 東海大學行政管理暨政策學系 副教授 東海大學行政管理暨政策學系 非沙漠喊出的口號 不是前進 就是 客座教授 死亡 march or die 當下我們亦面 對著 不求變革 就會死亡 change 參考書目 or die 的威脅 Intel 公司前執行長葛 編按 本文參考文獻 若有需要請逕洽 洛夫 Andrew S. Grove 撰寫了 唯 26 本

29 論變遷環境下的領導藝術 廖永靜 壹 前言 機關重組 組織再造 新政府運 動等琳瑯滿目的概念 無非為因應變 局 當今社會唯一不變的是它一直在 變 無論公 私部門人員 身處其中 義社會 post-capitalism society 訓育社會 discipline society 多元社會 plural society 全 球社會 global society 等 筆者認為當今社會的變革 有2個 變遷的線索是領袖人物需要關注的 得學會面對變局 培養自己處世待人 首先 後工業社會的挑戰 著 的 EQ 才能長久走下去 還好 人類 名學者 Daniel Bell 在 後工業社會的 思考和行動的能力甚強 200多年前 來臨 書中指出 從 1970 年代以來 達爾文發現 能夠活下來的生物都能適 不少進步的社會已逐漸發展成為後工 應環境 一直演化 所以能在地球上物 業社會 其軸心原則是 知識的價值 競天擇的過程中取得並維持一段時間的 性 Valuation of Knowledge 貝 優勢 迄今仍是 人類社會中具有優勢 爾強調 後工業社會是個知識社會 影響力的謀生方式 曾是狩獵 農業 knowledge society 這不僅意味 和工業 現今則是多元多變的產業組 著 社會變革的泉源愈來愈是來自各類 合 面對社會的劇變 社會學家所提出 型專業知識的研發 更說明 社會的力 的概念令人眼花撩亂 諸如 資訊社 量 按國民生產毛額和就業情況來衡 會 information society 風險社 量 愈來愈在於知識領域 工業社會與 會 risk society 後工業社會 後工業社會的差異在於工業社會是機器 post-industrial society 後資本主 人和人的協調來生產商品 後工業社會 27

30 理 論 與 實 務 月 刊 中 華 民 國 99 年 9 月 出 版 第 117 期 是 圍 繞 著 知 識 而 組 織 起 來, 以 達 到 社 會 控 制 的 目 的, 並 指 導 創 新 與 變 遷 的 方 向 ; 而 且 依 序 又 產 生 新 的 社 會 關 係 和 新 的 結 構 (Bell, 1974) 其 次, 全 球 化 的 挑 戰 由 於 網 際 網 路 的 發 達, 人 類 社 會 進 入 了 網 際 網 路 時 代 由 Thomas L. Friedman 所 寫 的 世 界 是 平 的 : 二 十 一 世 紀 簡 史 (The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century), 分 析 21 世 紀 初 全 球 化 的 社 會 現 象 現 今 人 類 的 競 爭 與 生 存 條 件 是 平 等 的 ; 不 管 是 個 人 企 業 或 國 家, 行 動 者 的 競 爭 力 無 關 於 歷 史 地 域 的 劃 分, 而 是 要 站 在 全 球 化 的 平 台 書 中 摘 要 敘 述 全 球 化 (globalization) 的 歷 史 : 由 1492 年 至 1800 年 是 全 球 化 1.0, 力 量 來 自 國 家 ; 由 1800 至 2000 年 是 全 球 化 2.0, 力 量 來 自 跨 國 企 業, 並 且 分 為 2 階 段, 前 半 段 來 自 運 輸 成 本 下 降, 後 半 段 來 自 通 訊 成 本 下 降 ; 從 2000 年 起, 進 入 全 球 化 3.0, 力 量 來 自 個 人 一 個 因 網 路 而 變 可 能 的 全 球 競 賽 場, 讓 多 重 形 式 的 合 作 成 為 必 要 它 開 放 的 對 象 比 以 前 多, 且 多 數 散 居 各 地, 參 與 的 天 數 與 方 式 也 比 前 多, 史 上 僅 見 英 國 2 位 學 者 Vic George Paul Wilding 在 其 合 著 的 全 球 化 與 人 類 福 利 (Globalization and Human Welfare) 一 書, 針 對 全 球 化 所 涉 及 的 過 程 各 界 勉 強 獲 得 的 共 識, 列 出 8 個 項 目 : 一 在 世 界 各 地 不 同 的 社 會 間 的 連 結 增 加 且 深 化 ; 二 金 融 資 本 訊 息 與 文 化 活 動 幾 乎 毫 無 阻 礙 地 在 世 界 各 地 流 通 ; 三 多 國 公 司 漸 增 的 活 動 與 權 利 ; 四 在 許 多 國 家 經 濟 成 長 伴 隨 著 升 高 的 分 配 不 均 現 象 ; 五 全 球 消 費 文 化 形 成 中 ; 六 更 多 國 家 的 人 民 旅 遊 與 移 民 到 更 多 國 家 ; 更 快 速 的 運 輸 與 通 訊 方 式 而 使 得 時 間 與 空 間 加 緊 被 壓 縮 ; 七 公 眾 對 世 界 所 發 生 的 事 件, 以 及 該 事 件 對 本 國 的 可 能 影 響 有 更 多 的 覺 醒 ; 八 政 府 與 非 政 府 的 超 國 組 織 快 速 成 長, 補 充 代 替 與 支 持 性 民 族 國 家 的 活 動 在 網 路 經 濟 時 代, 所 有 資 訊 的 取 得, 供 應 商 製 造 商 都 是 全 球 化 在 辦 公 室 跟 在 地 球 的 另 外 一 端, 資 訊 取 得 的 時 間, 就 在 你 touch( 觸 指 ) 的 一 瞬 間 換 言 之, 世 界 似 乎 已 縮 小 得 像 桌 上 的 電 腦 螢 幕 一 樣 大, 伸 手 敲 幾 下 鍵 盤 便 可 到 海 角 天 涯 在 電 腦 螢 幕 前 面, 可 以 欣 賞 美 國 大 峽 谷 的 美 景, 端 詳 法 國 羅 浮 宮 的 館 藏, 修 習 普 林 斯 頓 大 學 諾 貝 爾 物 理 獎 得 主 所 開 設 的 課 程, 觀 賞 世 界 足 球 賽 西 班 牙 與 荷 蘭 的 爭 霸 戰, 召 開 全 球 區 域 總 部 ( 紐 約 柏 林 台 北 孟 買 ) 的 視 訊 業 務 會 報, 或 調 度 全 球 10,000 家 連 鎖 分 店 的 現 金 與 應 收 應 付 款 項 而 當 今 任 何 個 別 政 府 學 校 或 企 業 機 構 的 腦 力 與 行 動 能 力 若 和 全 民 社 會 相 較, 實 在 是 小 巫 見 大 巫 面 對 多 變 的 時 代, 領 導 者 如 何 帶 領 成 員 達 成 目 標, 創 造 卓 越, 超 越 顛 峰 28

31 呢 如何帶領後工業社會的組織 要帶 導變革常見的幾個關鍵性錯誤 並且認 到哪裡去 為變革需要一段相當長的時間才能完 貳 領導者面對變革的態度 John P. Kotter 在所著 冰山在融 成 倘若組織跳脫此階段 或許過度壓 縮此階段所需的時間 將會造成變革 成功的假象 關於變革步驟與態度 化 : 在逆境中成功變革的關鍵智慧 Kotter提出以下主張 Our Iceberg Is Melting: Changing and 一 建立面對危機的急切感(establishing Succeeding Under Any Conditions a sense of urgency 2006 書中的一則寓言故事 在南極 因為員工缺乏危機意識是普遍的 洲的一個企鵝王國 一群美麗的企鵝世 問題 大家習慣安定 而領袖低估把員 世代代生活在那裡 一天 有一隻觀察 工帶離舒適安逸環境的困難度 領袖需 力很強的企鵝 弗雷 發現 冰山在溶 要讓員工看見危機 a visible crisis 化 說不定要塌了 弗雷向國王身旁 有些成功的案例是 領袖刻意製造危 明理的長官愛麗思說明問題的嚴重性 機來引起成員的緊迫感 所以帶領員 接著弗雷以玻璃瓶裝水稱破玻璃瓶的原 工的心理產生一種急迫感 a sense of 理 取得長官們信服與對冥頑不靈的滋 urgency 是必要的 擾份子進行溝通 取得大家的共識後 二 創造一種領導聯盟(guiding coalition) 發動全員變革 直到找到下一座新冰 高階領導團隊的全心投入是非常 山 這則說故事的力量 帶領組織變革 關鍵的因素 領導者還必須讓高層管理 成功的寓言 告訴我們應對變革的態度 團隊參與 以確保戰略能夠轉化為行 與方法 動 並鼓勵成員協同作戰 變革的成 有人說 態度決定高度 面對問 敗往往是低估實施變革的難度 也低估 題時 你是因循守舊 還是力圖革新 獲得幹部支持的重要性 所以單靠強而 環境變化時 你是手足無措 還是冷靜 有力的個人領導很難成功的面對變革 分析 遭遇無法逾越的障礙 又該如何 而創造一種幹部的聯盟心理與運作機制 克服 並找出最佳解決途徑 所謂 兵 是必要的 亦即創造一種 我群感 隨將轉 領袖面對變革的態度 將決 的文化是急切的 讓大家分享問題意 定組織的成敗 識 share a sense of the problems 領 Kotter在1995年發表 領導變革 袖需要讓員工討論對變革的定義與觀 為什麼轉換階段的努力會失敗 念 以及共同承擔責任 為了創造領 Leading Change: Why Transformational 導聯盟 有 3 件工作是必要的 一 Efforts Fail Kotter, 1995 中指出領 職位能力 Position power 確定小 29

32 組中是否擁有適當的人力 能夠以足 遵守承諾 會到處冷嘲熱諷 令變革 夠的技術和影響力面對變革 二 的努力功虧一簣 所以溝通願景 可 專業知能 expertise 組織中是否具 以形成共識 溝通願景的要領是 簡 有足夠程度以及多樣性的專業能力 單化 善用隱喻 多元性的論壇 示 以做出適切的決定 三 可靠性 範 交換不同意見 解釋歧見 Credibility 組織中是否具有足夠 五 增強廣博性的行動 (empowering 的信任度去影響他人來帶動變遷 broad-base action) 三 發展新的願景和策略(developing a 在變革的歷程中 讓員工充分 vision and strategy) 的參與是很重要的 尤其在組織結 變革管理計畫為實現領導層的願 構上 需要袪除意見參與的障礙 鼓 景提供了一份路線圖 並且使整個組織 勵非傳統的觀點 活動與行為 讓組 內的行動得以統一 願景規劃的內容有 織更多的員工參與變革 因此 增能 助成員邁向組織需要走的方向 組織願 empowerment 是很重要的 也就是 景是由領導團隊共同研討提出 然後向 在溝通願景與意見表達時 鼓舞員工 下溝通 一開始的願景 有可能是個人 信心 訓練員工與增強員工能力 以 的理念 模棱兩可 經過一段時間的討 便帶動更廣泛的變革行動 論後逐漸形成 最終 組織必須把這些 六 創造近程戰果(generating short-term 不同的方法或觀點整合為一個統一的計 wins) 畫 從而合理配置資源 並保證各個業 創造近程戰果及鞏固戰果並再接 務單元的措施不會相互衝突而大家卻一 再厲是維持變革動力的重要來源 失 無所知 管理團隊要確定組織的戰略目 敗乃成功之母 而成功乃成功之父 標和為實現目標所需進行的變革 只有 尤其小成功更能鼓舞成員朝向變革邁 這樣 才能夠制定出一份總攬全域的變 進 短期成功可以創造興奮與信心 革管理計畫 鼓舞變革行動 不過 這個戰果需要 四 溝通改變後的願景(communicating 期程明確 讓更多人看見 而且跟變 the changed vision) 革行動有關 那是規劃的成果而不是 變革的阻力通常來自溝通不足 祈禱的成果 Planning for results rather 溝通不足可以用 質 與 量 來理 than praying for results 這是個關 解 從 量 方面而言 內部溝通總量 鍵 因為前者是積極性的行動 不過 不足 從 質 方面而言 成員不清晰 若要創造短期成果 需要小心 不可 在變革甚麼 尤其願景訊息的不一致 躁進 操之過急 導致無所適從 若員工感到管理層沒有 30

33 七 鞏固戰果並再接再厲 (consolidating 人 需要心智澄明 大處著眼 小處著 gains and producing more change) 手 筆者認為 處在劇變的社會 困境 變革不易 且死灰容易復燃 新 或逆境 需要睿智以便掌握轉變力量 的工作很脆弱 很容易回復原來的狀 創造契機 帶領人的心性品質其實是個 態 過早宣布大功告成 容易讓員工的 關鍵 例如穩定 寧靜 誠實 聆聽 緊迫感下降 變革不久便逐漸停頓 勇氣 樂觀 創意與喜悅 以較高的生 而傳統保守信念又會捲土重來 所以 命振動頻率影響群倫 領袖需要讓員工承擔更多的甚至更難的 變革行動 而在此同時 需要提供適應 參 領導模式的轉變 新環境的教育 訓練和輔導 尤其需要 因為環境變遷迅速 社會問題具 確定資深管理階層鞏固變革的信念和行 有模糊性 並層出不窮 領導模式需 動 在此時 領袖需要做適當的授權 要跟著變革 傳統式的組織學習多半 讓更多心力集中在變革管理上面 針對 行動 或 手段 進行反省 八 讓新做法深植組織文化之中 但組織目標 價值 運作規範都維持 (anchoring new approaches in culture) 不變 Argyris與Schon 1978 的行動 這是最後階段 變革行動需要變 理論 Theory of Action 視人是行動設 成一種組織文化 過去許多革新行動 計者 人設計行動以達成特定目標或後 都只是皮毛行動 無法撼動強固的組織 果 並監測行動過程與後果 以評估效 保守勢力 不管好習慣還是壞習慣都是 果 人會對行動之環境脈絡賦予意義 經年累月的培養 組織高層或變革者必 並指導行動 人除了監測行動效能 並 須向成員闡明變革與組織成功的利害關 會對他們所建構的環境脈絡的適當性進 係 要讓變革滲入組織機體中 成為運 行評估 人建構環境脈絡及行動規範 轉的制度 並利用各種手段 培養變革 以達成特定結果 此即行動理論 當 的繼承人 讓變革成為組織文化的一部 人的行動出現困難 就可能改變 手 分 值得注意的是 組織文化的重新塑 段 也可能改變既定價值或目標 基 造要擺在最後 而非一開始就做 於這種思惟 出現2種學習 總之 在變革的態度上 要使 一 只反省 改變 手段 但既定價 每個變革步驟都讓員工 見到事實真 值或目標不變 稱為 單迴圈 學 相 感受切身問題 改變實際 習 行為 鼓舞持續行動 尤其是領 二 尋求各種有效手段以達成既定目 導團隊的以身作則與言行如一 是最重 標 同時也反省所選定的目標之可 要的關鍵所在 換言之 領導變革的 行性與適當性 亦即願意反省價值 31

34 與規範 稱為 雙迴圈 學習 議 這才容易發現操作規範或基本價 double loop learning 值的盲點 在此過程 基本要素是 反 基於雙迴圈學習理念 人設計社 省 領導者的反省 將能帶動領導模 會結構 例如組織 以及伴隨而產生價 式的轉變 不再堅持 由上而下 值 此能釋放某種意義 但充其量也 嚴格規範 等金字塔型的領導模式 只是工具而已 人們為了能夠因地制 而會有創新的領導模式 宜 可對結構 以及附隨的價值 加以 Drath 1998 指出未來領導模式 調整 此是 行動的再設計 action 的進展是朝向互惠的關係 隨著領導多 redesign Morgan 1986 具體指出 元觀點之發展 領導將出現在每一個層 雙迴圈學習的架構圖 如圖1 級 每一個執行團隊 每一位個人身 圖中各階段的行動分別為 上 昔日英雄式的領導人被期望比我們 階段一 對環境進行感知 審視與監 睿智 有勇氣 無所不知 然近期研究 督 顯示 分享領導責任 與 對同仁的增 階段二 此資訊與操作規範 價值 比 較 能與授權 將更促進績效 美國領導理 論學者Bennis亦指出20世紀是個十分線 階段二 a 質疑操作規範 價值 是否 合適 性的世界 其組織形式是階級的和官僚 的 因此 只有穩定的環境就可採用控 階段三 激起適當行動 制與命令的方式 但在21世紀裡將遭遇 愈來愈迅速的改變 未來最成功的組織 方法是採取 聯邦制度 而聯邦式的 階段 一 領導者不可將他們的夥伴當成軍隊 而 階段 二 夥伴也不能把領導者看成是將軍 領導 者必須是領導者中的領導者 領導者並 階段 三 不是唯一的領導者或是唯一的決策者 應該營造一個環境 讓其他領導者為 階段 二a 圖1 雙迴圈學習 你的遠景背書 並能有效的決策 製造 一個讓各階層的人被授權成領導者的環 境 並主動的去幫助部屬 以達成他們 最大的領導潛能 張思忠和李滄哲譯 Morgan 1986 指出 要促成雙 迴圈學習 有賴對開放與內省的鼓勵和 尊重 並鼓勵 由下而上 的參與 提 這種新領導模式引進2種內涵 一 是對話分享 一是夥伴關係

35 一 充分的對話分享 伴來共享 網路經濟的領導 就像現在 筆者認為 處在劇變的時代 資 的新籃球戰術 任何一個人拿到球 他 訊的分享成為領導成效的關鍵 郭台銘 就是這個 game 遊戲 的操盤手 過 在2007年在商業周刊發表 網路時代只 去打籃球只有一個操盤手 負責控制全 有領導 沒有強勢管理 的文章 指 場 新籃球戰術 是拿到球者 就由 出 網路經濟時代 沒有強勢管理 他來主導所有的攻勢 隨時會變換隊 只有領導的責任與資訊的分享 因此 形 所以郭台銘說 在網路經濟時代 具有反省能力的帶領者不會 霸占發言 裡 領導者對於策略的制訂 會以身作 權 亦即領導需要締造成員分享的氛 則負責任 會跟所有相關人員分享事情 圍 的處理及看法 這極其重要 他不能做 領導的責任在於制訂策略 提出 方向 然後跟同事分享資訊 中國有 強勢的管理 而必須是一個優勢的團 隊 一句老話 資訊即權力 在知識取得的 因此 帶領者需要透過有效的深 過程中 網路經濟也叫知識經濟 取得 度匯談 dialogue 促成團隊學習 分 資訊及其過程中 怎麼跟你的工作夥 享資訊與智慧 其過程如圖2所示 共同之 行動 座談討 論 共同問 題提出 行動與 改變 反省與 超越 彼此看 法分享 圖2 方案執行機構之團隊學習過程 領導者鼓勵員工以積極方式應 此用心聆聽 當成員圍著圓圈形狀坐 付不穩定性與不確定性 不畏懼錯 下 彼此熱烈的討論著 在圍成圈持續 誤 尤其鼓舞 在做中學 learn by 的講話時 他們所分享的意義也持續的 doing 並認可探究不同觀點之重要 成長和逐漸清晰 他們將開始在其基本 性 以便分析和解決執行過程所產生的 的看法中得到始無前例的內涵 沒有一 複雜問題 個人能單獨的展開如此思考的形式 只 面對複雜問題 成員能自由及有 有在有意願建立集體思維的團體才能產 創造性的探究 暫停個人主觀思惟 彼 生 此時意義與思想在成員之間自由流 33

36 34 動 就像流盪在兩岸之間的水流一般 傳統的金字塔型的組織結構是按 不斷開展彼此共同意義的世界 他們爭 照由上到下的順序排列 決策來自最上 論因為他們不同意 但他們的爭論是有 層 下面是執行層 組織結構倒置 品質的爭論 他們熱烈的傾聽每個人的 理論實際上是以服務對象的需求為導向 語言 節奏和聲音 而論述中的沈靜也 的決策機制 在金字塔的最上層是顧 有顯著的意義 成員的深度對話能使彼 客 然後是第一線人員 最後才是中層 此對思惟的不一致性更敏銳 也能減少 和決策者 這種倒置結構 在確立顧客 對那不一致性的不安 對話氣氛就像超 的主導地位的同時 也明確指出決策者 導體般 彼此間的阻力幾乎等於零 所 由領導向支持服務角色定位的轉變 以不會使電流產生熱量 亦即彼此知性 人類進入新的世紀 企業流行再 談話雖有意見不合 也不會發生熱性爭 造理論 Business Precess Reengineering 執, BPR 那是 20 世紀 90 年代初美國 二 折衷的夥伴關係 企業為挑戰來自日本 歐洲的威脅而 工業社會的領導模式著重理性 展開探索後發展起來的一種企業組織 科技 線性 量化等特質 隨著社會環 轉型的新理論和新方法 1993 年 美 境的劇烈改變 已經逐漸轉向重視意 國麻省理工學院教授 Michael Hammer 義 價值 道德 人性 正義等品質的 博士與 James Champy 合作出版了 企 後工業社會的領導典範 postindustrial 業再造工程 Reengineering the leadership paradigm 因此 許多領 Corporation 提出企業再造理論 書 導學者開始對領導進行新的思考 中闡述其組織變革思想時認為 組織變 傳統的組織結構是金字塔型組織 革實際是以作業流程為中心 打破傳統 Pyramid Organization 指揮鏈是從 組織分工理論 提倡組織變通 員工授 上到下 是多重管理階層次的組織 形 權 顧客導向及正確地運用資訊技術 同金字塔 組織龐大 存在資訊傳達緩 使管理適應世界快速變動的環境 慢 中途變調 經營層的意志無法充分 筆者認為 領導模式的轉變 除 傳達等諸多問題 在多變的時代 這種 了扁平化或倒金字塔型組織變遷外 領 組織結構開始轉變 在當代管理理論 導者與成員間也有改變 領導者不再是 中 對組織模式的闡述發生巨大變革 權威者 而是可以親近的夥伴 筆者稱 金字塔型組織強調的是權威體系 分層 這種關係為夥伴關係 領導者處在領導 負責 專業分工 但新世代卻是威權 職位 不是被服侍 而是去服務員工 降低的時代 無論在政府 企業或是家 不是去控制 而是給員工鼓勵 充電加 庭 其威權體系都在崩解中 油 所謂empowerment

37 中 華 民 國 99 年 9 月 出 版 第 117 期 理 論 與 實 務 月 刊 在 組 織 情 境 中, 帶 領 者 需 要 對 員 工 以 及 團 體 過 程 聽 其 言, 觀 其 行, 給 予 成 員 支 持 鼓 勵, 並 催 化 討 論 有 些 時 候, 組 織 情 境 交 由 員 工 帶 領, 帶 領 者 化 身 為 成 員 ( 這 時 候 帶 領 者 融 入 情 境 中 ) 嚴 格 的 呆 板 的 僵 化 的, 甚 至 威 權 的 領 導 者, 員 工 將 很 可 憐, 不 但 上 班 無 聊 無 趣, 甚 至 表 現 抗 拒 團 體 領 導 者 應 像 藝 術 家, 對 自 己 的 工 作 隨 時 保 持 觀 照 ( 反 省 反 思 ) 這 種 觀 照 能 力 很 重 要 領 導 者 必 須 開 放 自 己, 跟 成 員 保 持 有 效 溝 通 ( 語 言 和 非 語 言 的 ) 自 己 可 以 示 範, 開 放 自 己 讓 員 工 知 道, 領 導 者 是 很 和 氣 的 容 易 親 近 的 開 放 的 組 織 氣 氛 如 果 足 夠 開 放, 領 導 者 和 員 工 都 容 易 覺 察 團 體 現 在 正 在 進 行 的 是 什 麼 所 以, 領 導 者 不 要 躲 在 角 色 與 地 位 的 盾 牌 後 面, 而 應 該 表 現 真 實 的 那 一 面, 面 對 自 己 的 感 覺 領 導 者 要 幫 助 組 織 成 長, 就 必 須 鼓 勵 成 員 參 與 和 互 動, 了 解 團 體 動 力, 但 不 必 操 縱 組 織 如 圖 3 所 示 領 導 圖 3 領 導 的 夥 伴 模 式 圖 3 是 一 種 民 主 式 的 領 導 民 主 式 領 導 的 主 要 特 徵 是 對 將 要 採 取 的 行 動 和 決 策 跟 部 屬 商 量, 並 且 鼓 勵 部 屬 參 與 決 策 這 種 領 導 方 式 的 具 體 特 點 是 : 各 種 決 策 都 是 由 領 導 者 和 部 屬 共 同 協 商 討 論 決 定 的, 是 領 導 者 和 其 部 屬 共 同 智 慧 的 結 晶 ; 分 配 工 作 時, 儘 量 照 顧 組 織 每 個 成 員 的 能 力 興 趣 和 愛 好 ; 對 部 屬 工 作 的 安 排 並 不 具 體, 個 人 有 相 當 大 的 工 作 自 由, 有 較 多 的 選 擇 性 與 靈 活 性 ; 主 要 運 用 個 人 影 響 力 和 德 行, 而 不 是 靠 職 位 權 力 和 命 令 使 人 服 從 ; 領 導 者 積 極 參 加 團 隊 活 動, 與 部 屬 無 任 何 心 理 上 的 距 離 日 本 豐 田 汽 車 實 驗 這 種 新 型 領 導 模 式, 其 經 驗 值 得 參 考 該 公 司 先 引 進 完 全 的 夥 伴 模 式, 經 過 評 估 之 後, 改 採 折 衷 的 夥 伴 模 式 35

38 理 論 與 實 務 月 刊 中 華 民 國 99 年 9 月 出 版 第 117 期 中 國 時 報 2008 年 4 月 11 日 報 導 : 日 本 AERA 月 刊 以 豐 田 的 職 場 革 命 為 題 報 導 指 出, 日 本 企 業 過 去 曾 唾 棄 傳 統 型 層 級 分 明 的 金 字 塔 型 組 織, 改 採 以 實 力 成 果 來 衡 量 工 作 績 效 的 扁 平 型 組 織, 但 是 最 近 似 乎 又 有 破 壞 扁 平 型 組 織 力 行 大 膽 組 織 改 革 的 跡 象, 豐 田 汽 車 便 是 實 例 之 一 報 導 指 出, 豐 田 於 1989 年 澈 底 破 壞 金 字 塔 型 組 織, 將 課 長 股 長 等 中 間 管 理 職 全 部 廢 除, 以 提 高 個 人 能 力 和 組 織 決 策 速 度, 當 時 震 驚 整 個 社 會, 達 到 一 定 的 績 效 成 果, 但 是 現 在 卻 又 準 備 改 弦 更 張 豐 田 會 如 此 做, 主 要 是 發 現, 以 溝 通 和 培 育 人 才 為 基 礎 的 職 場 力 及 團 隊 合 作 漸 漸 變 弱, 使 得 組 織 和 集 團 能 力 日 漸 衰 退, 因 而 重 新 呼 籲 要 重 整 職 場 的 風 氣 豐 田 的 員 工 指 出, 金 字 塔 型 時 代, 對 股 長 課 長 敬 畏 三 分, 但 是 突 然 間 課 長 到 派 遣 社 員 都 平 起 平 坐, 雖 然 決 策 速 度 變 快 了, 也 比 較 有 轉 圜 變 通 的 餘 地, 但 是 似 乎 失 去 的 更 多 每 個 人 只 顧 自 己 的 工 作, 少 了 前 後 輩 教 學 相 長 的 溝 通 關 係, 過 去 新 進 員 工 在 工 作 不 順 心 情 低 落 時 有 前 輩 鼓 勵, 稍 有 鬆 懈 就 有 前 輩 耳 提 面 命, 但 是 在 現 在 的 工 作 場 所 中 已 經 沒 有 這 樣 的 前 輩 了 豐 田 為 了 讓 前 輩 後 輩 關 係 復 活, 於 96 年 7 月 導 入 小 集 團 化 做 為 組 織 改 革 的 先 驅, 先 選 定 引 擎 技 術 部 新 車 管 理 部 等 幾 個 部 門 做 為 樣 品 職 場, 將 部 門 分 成 幾 個 小 集 團 並 安 插 領 隊, 加 強 分 組 討 論 研 究 等, 再 花 半 年 的 時 間 來 檢 驗 績 效 結 果 發 現, 領 隊 可 以 很 快 指 出 年 輕 新 員 工 在 業 務 上 的 問 題 點, 同 時 提 供 建 言 讓 他 們 及 早 修 正 軌 道, 效 果 比 預 期 的 好 筆 者 認 為, 帶 領 者 的 角 色 很 重 要 面 對 變 局, 若 是 採 用 傳 統 僵 化 的 金 字 塔 型 領 導 模 式, 將 窮 於 應 付 環 境 的 挑 戰 所 以, 民 主 的 溫 暖 的 支 持 性 的 組 織 氣 氛 的 建 構, 成 為 領 導 者 重 要 的 任 務 在 此 同 時, 領 導 者 需 要 以 優 秀 的 前 輩 身 分, 具 備 專 業 知 能 經 驗 基 礎 人 格 感 召 魅 力, 以 便 指 導 提 攜 教 育 和 鼓 勵 後 輩 這 種 領 導 模 式 的 轉 變, 如 圖 4 所 示 圖 4 領 導 模 式 的 轉 變 : 從 金 字 塔 模 式 到 折 衷 的 夥 伴 模 式 36

39 肆 後英雄式領導 postheroic leadership 處在後現代社會或是後工業時代 領導者不再完全使用 英雄式的領 導 而 後英雄式的領導 postheroic leadership 悄悄出現 美國財星 雜誌 Fortune 1994年2月21日刊出專 文 新後英雄式領導 The new postheroic leadership 指出 後英雄式領 導人不期望解決自己所面對的所有問題 他們意識到沒有一個人能夠處理所有 來自對速度 品質 客戶滿意度 創新 多樣性 新科技等指標的衝撞的新組 織環境挑戰 他們有足夠的信心和視野 授權 分散責任 英雄式領導往往兼具傑出的領袖 氣質和明星氣質 運籌帷幄 不在乎員 工的評頭論足 英雄式領導是決策的制 定者 往往利用職權做出各種單方面決 定 而後英雄式領導則引入了團隊合作 與精神 領導者只是決策的推動者 此複雜年代 假設一位偉大的高 階主管能解決所有的問題 是不切實際 的一種想法 沒有一個人能夠處理今日 所有的快速變化 競爭威脅與日益擴大 的顧客需求 有效的領導必須遍及整 個組織 不只依靠一 二位超級明星 主管 如果沒有完全投入 充分合作 主動的追隨者 就不可能產生偉大的領 導 因此 領導者就要協助部屬獲致成 功 給員工應得的榮譽 讓他們成為英 雄 Bradford 和 Cohen 1998 指出 基本上現代組織的特色是工作性質愈來 愈繁複 各項工作相互依賴的程度增 高 組織環境隨時在改變 部屬也都具 有相當高的學識能力 採用指揮型的領 導模式 雖然都能達成適當工作績效 卻不容易獲得 卓越 的績效 而且可 能會降低部屬的工作士氣 造成阻礙部 屬潛在能力的發揮 降低工作品質 加 深部屬的反抗意識等問題 後英雄式領導主張組織之領 導者與部屬是相互影響的 mutual influence 且成員人人都是領導者 並彼此共享責任 Bradford & Cohen, 1998 此一領導理論之內涵與前述後 工業社會的領導典範 分享式的人力資 源管理及領導理論的發展趨勢均有相 呼應之處 領導者需要運用催化領導 facilitative leadership 策略 亦即透 過與部屬的良性互動 提供成員溫暖支 持的軟硬體環境 激勵全體成員齊心一 致為組織效力 形成高士氣的團隊 然而 我們不要忽略英雄式領導 的優點 緊急情況中 組織需要領導人 當機立斷的勇氣和魄力 英雄式領導能 夠在緊急時刻展現威信 今天人們對英 雄式領導者的批評愈來愈多 原因不僅 在於領導者的能力較過去下降 還在於 人們對領導者的期許更高 因為較之過 去 如今的生活節奏更快 變化更迅 速 環境更為複雜 人們更期待領導者 有能力帶領大家渡過難關 因此 處在 37

40 複雜多變的環境中 領導者要兼具英雄 Avolio 和 Sivasubramaniam 2003 式領導和後英雄式領導的長處於一身 的觀點 將變革型領導行為的模式 伍 結論 歸納為4個內涵 一 理想化影響力 idealized influence 二 鼓舞性激 現今任何公 私部門都面臨劇烈 勵 inspirational motivation 三 變遷的時代 其領導者需要採取變革型 智力激發 intellectual stimulation 的領導 Transformational leadership 四 個性化關懷 individualized 做為組織或團隊領袖 要把領導者和 consideration 具備這些因素的領導 部屬的角色相互聯繫起來 甚至提供屬 者通常具有強烈的價值觀和理想 他們 員之間能量與資源互惠交換的機會 並 能成功地激勵員工超越個人利益 為了 試圖在領導者與部屬之間創造一種能提 團隊的偉大目標而相互合作 共同奮 高雙方動能和倫理水準 擁有變革型領 鬥 這是處在變遷社會的組織被需要之 導力的領導者 通常是以自身的行為做 帶領者 表率 並對部屬需求加以關心 以便優 化組織內的成員互動 同時藉由對組織 願景的共同創造和溝通 在組織內營造 作者 廖永靜 現任 國立嘉義大學家庭教育與諮商 起變革的良性氛圍 從而富有效率地完 研究所 兼任副教授 成組織的目標 因此 領導者的重要使 命是能夠激發追隨者的積極態度 更好 參考書目 地實現領導者和追隨者的目標 張思忠和李滄哲 譯 R. Gibson 主 變革型的領導者需要做好充分的 自我整理 觀照自己的情緒與信念 隨 晨星 時維持內心清明的狀態 以慧智來帶 A n t o n a k i s, J., Av o l i o, B. J., & 領 而不只是靠知識 數量 科技 筆 Sivasubramaniam, N. (2003). 者以一個身處險湍激流的游泳者為例 Context and leadership: An 當我們身處激烈變動 波濤洶湧的水域 examination of the nine-factor 中時 若是用力掙扎 將適得其反 此 Full-Range Leadership Theory 時若能以沉穩的心情 氣定神閒 不慌 using the Multifactor Leadership 不忙 先漂浮而不游泳 就能讓身體與 Questionnaire. The Leadership 環境產生某種協調性 甚至是合一性 Quarterly, 14(3), 然後就能看清真相 找到方向 最後筆者想借用Antonakis 38 編 1999 預思未來 台北 編按 本文部分英文參考文獻 若有需 要請逕洽本

41 變革管理及其於政府組織再造中 的運用 蔡祈賢 壹 變革是希望的源頭 以不變應萬變 是許多組織與個 人面對銳變的態度 表面上看似安穩 我改善 使星國保持在尖端 ( 人事行 政局譯 2010) 故變革是希望的源頭 活水 維持競爭優勢之動能 社會進步 的驅力 事實上是遲滯與缺乏競爭力 管理大師 為迎應新世紀的遽變 立法院於 Jack Welch就指出 在劇烈的企業競爭 2010年1月12日審議通過政府組織改造 裡 懼怕變革(change)的人 通常無法 四法 除修正行政院組織法 中央行政 與勇於進取者競爭 又說 變革意味著 機關組織基準法外 又新訂中央政府機 刺激 有趣且充滿想像空間 一個勇於 關總員額法 政府組織功能與業務調整 挑戰傳統經營觀念者 心中必掛記著變 暫行條例 行政院更劍及履及的啟動政 革的存在 因而能隨時保持警醒 不斷 府改造機制 預定於2012年完成無縫接 推陳出新(高軼飛 陳亞光編 2008) 軌 展開新局 茲值各機關正致力於組 世事唯一不變的 就是變 變革亦是 織再造之際 本文擬擷取有關變革管 當今生活的常情 每個人必須坦然接受 理(change management)之立論與作為 新的環境與工作方式 才能跳脫目前之 藉供我國推動之參考 全文計分為 8 大 朝窠臼 產生足以應付未來的能力 勝 部分 首先說明變革的重要 其次陳述 利者贏在不斷更新自己 擁有高治理效 變革的基本概念 復次探討變革管理的 能的新加坡(Singapore) 對其公務人力 意涵 第四分析變革的衝擊與抗拒 第 之要求 即強調 變革是唯一常態 五析究化解抗阻之道 第六闡明人資人 21世紀的公務人員必須敏捷且持續自 員應扮演的角色與任務 第七申論配合 39

42 組織改造的推動策略與關懷服務 最後 破僵局 開創新機 以及邁向理想 以善用變革管理奠定成功利基 作為結 與巔峰的積極意義 (二) 變革包含外在與心理的變遷 係事 語 貳 揭開變革的面紗 變革打破現狀 是組織再生的原 動力 為明瞭其內涵 除說明變革之意 義外 更簡述其類型與促成的原因 一 變革 Change 一字源於古法文 changer 意謂著彎曲或轉彎 變革在學術上的 意義 中外學者各有不同界定 Owens 及偶發性與自發性變遷 所引發之 組織與心理的反應 (三) 變革是不斷學習 以求因應變局的 過程 (四) 變革是組織追求效能的一種動態運 作模式 任何試圖改變舊有狀態之 努力均屬之 二 類型 & Steinhoff(1976)認為 變革是一種改 變革的種類 根據不同分類標 變組織任務 結構 技術和參與者等 準有多種區別 依質量變化的程度 方面 有計畫 有系統 能控制的努 可分為漸進式 (evolutionary) 及革命式 力 俾能更有效達成組織目標 Levy (revolutionary) 或稱為靜海揚帆及急 & Merry(1986) 指出 變革是組織為了 流泛舟 若依反應方式 可分為回應 繼續生存 而在每個既存面向採取劇烈 性變革 (reactive change) 及計畫性變革 的改變 包括組織的使命 目標 結構 (planned change) Leavitt(1976)將組織 與文化 Burnes則主張 變革是一個連 變革型態 分為結構性變革 (structural 續 沒有終點和不可預測的過程 係組 change) 行為變革(behavioral change) 織不斷與其環境互動調適之歷程 ( 張一 及科技性變革 (technological change)3 馳譯 2001) 種 Hamell & Prahalad主張 企業變革 蔡培村與武文英(2004)主張 變革 可分為策略變革 技術變革 組織變 之意涵係來自底層的整體改造 是從 革 人員變革 文化變革等 5 類 ( 蕭國 改變 到 改造 的過程 黃英忠 露 2003) (2007)強調 變革係組織為加強提升成 歸納學者專家之見解 變革的類 員之能力 以適應環境的變化 進而達 型概可分為 技術變革 人員變革 結 成組織生存與發展目的之調整過程 構變革 系統變革 風格變革 策略變 綜結國內外學者之定義 可歸納 幾項意涵 (一) 變革是一種創新的行為 它帶有突 40 前精心規劃或未經規劃的改變 以 革 文化變革等7種 三 形成原因 促成組織變革的原因 可概括為

43 外在壓力與內部壓力 前者如政治 經 引起 可由圖1來顯示(張承 趙敏 張 濟 社會 科技 環境及法律等方面之 奇 2006) 衝擊 後者為組織內部之各項改變所 外部壓力 變革需求 計畫變革 變革實行 內部壓力 圖1 組織變革流程圖 資料來源 張承等人 (2006) 管理學(上) 台北市 鼎茂圖書 有關引發組織變革的內外在力 變革管理係組織為適應內外在環 量 可進一步簡析如次 境變遷 運用知識管理 克服變革阻 (一) 外驅力(external force) 力 擬訂變革計畫並有效地執行 改變 由於市場的變化 政府法令規章 組織架構及調整經營策略 期以建立 的修頒 新科技與新發明的應用 勞動 組織新文化 提升競爭力及永續發展的 市場變遷 國內外經濟變化等 勢必帶 一項過程 ( 洪松義 2006) Hammer & 來鉅大的衝擊 組織必須相隨改變以求 Champ(1993)將組織再造變革管理定義 適存 為 從根本上重新思考 並澈底重新設 (二) 內驅力(internal force) 計組織的作業程序 以求改善成本 品 當組織重新釐訂經營韜略 人力 質 服務與速度等重要績效 亦即當組 資源異動 機器設備更新 員工之工作 織成長遲緩 內部問題叢生 已無法因 態度改變等 亦可能深邃影響管理方 應外在環境的挑戰時 必須做出變革策 略 進而帶動組織之變革 略 以達組織順利轉型 其檢討策略包 參 認識變革管理 趨勢大師Peter F. Drucker曾云 因 括內部層級 工作流程 組織願景 人 員調整 文化型塑等 其目標是以最快 速度 最小代價 最持續的效益 來實 為無法駕馭變革 我們只能走在變革之 現組織管理變革 前(王嘉源譯 2003) 亦即吾人可運用 二 變革管理的內涵 管理技術 有效的將人 事 物等資源 Duck(1993)主張 在現今的組織中 加以統合 以迎應變革所帶來的震盪 實施變革管理 需要有一種新的思考 一 變革管理 方式 亦即綜觀全局的動態思維 掌握 41

44 每個受影響的區塊 並串聯平衡每一部 共同之願景所凝聚的熱情與感動 分 至於其內涵概可包括 組織結構 (四) 變革管理要求員工增進新的知識與 工作程序 組織文化 權力運作 科技 技能 轉變觀念 改變習慣 甚至 運用等項 平衡計分卡(balanced score 放棄原自以為是的方法 card, BSC) 也是一種組織變革管理技 (五) 變革管理是一種目標創新之過程 術 其分為顧客 財務 內部程序 學 目標的實現 可能會遭遇各種預想 習與成長等4個構面 不到的困難與障礙 歸結一般學者的論見 變革管理 (六) 變革管理所關注的對象 是人的心 之內涵可包括 目標的彙訂 變革內 態 信念 行為 感受和反應 這 容 規模大小 範圍與廣度 進行速 些人是與變革直接或間接相關者 度 變革順序 推動方式等 7 個向度 大抵而言 變革大 範圍廣 速度快 其風險性較高 反之則否 至於由結構 變革是社會進步的必然 也是一 開始或從人員著手 取決於組織之歷史 項嚴酷的考驗 任何變革對組織與個 文化和所處環境 另囿於領導風格不 人 都會帶來或多或少的衝擊 此因人 同 採取變革之方式 亦可能迴異 都有惰性 較習慣現有的環境 因而在 三 變革管理的特質 潛意識中排斥新的局勢與思考方式 故 組織變革管理 需要一種新的思 變革與抗拒 二者如影隨形 雖然組織 維方式 對變遷能快速有效的回應 具 變革勢在必行 而抵制變革也理所當然 有以下數項特質(劉威 2004) 的呈現 即使是所謂的 正面 與 理 (一) 變革過程是不確定 所以變革不能 性 之變革 也難免有阻力 以下先分 以 計畫 執行 考核 的傳統管 析其原由 再歸納反應行為 理模式進行 不可能預先制定一個 一 抗拒變革之因 詳細計畫 然後按計畫執行 並對 實施的結果進行評鑑 42 肆 變革的衝擊與抗拒 變革係對現狀的破壞 改變總 帶來不安 尤其對於組織內的人而 (二) 變革需要全體成員的參與 積極性 言 組織變革更是一種威脅 員工可 和創造性 因此 變革領導者要整 能因此失去原來的工作 降職或自尊 合人力資源 激勵士氣 放棄舊有 受到抑貶 因之 組織變革過程中 的心態 辦事的方法 接受新的觀 難免產生抵制 國內外許多學者 念 態度和作為 如 Schermerhorn Hodegetts Daft (三) 變革是改變既有的現狀 建立新的 Robbins 以及許士軍 孫本初 陳伯 模式和規章 變革管理重在鼓舞由 璋 謝文全等 均曾提出其見解 整理

45 中 華 民 國 99 年 9 月 出 版 第 117 期 理 論 與 實 務 月 刊 如 表 1 表 1 組 織 變 革 抗 拒 因 素 國 內 外 學 者 觀 點 一 覽 表 國 內 外 學 者 變 革 抗 拒 因 素 對 未 知 狀 態 的 恐 懼 缺 乏 正 確 的 訊 息 與 誤 解 個 人 因 素 自 覺 沒 有 變 革 需 要 喪 失 既 得 利 益 權 力 缺 乏 安 全 感 個 人 依 賴 與 參 與 變 革 個 人 思 維 與 習 性 變 革 時 機 的 不 正 確 結 構 慣 性 組 織 因 素 團 體 慣 性 變 革 焦 點 的 限 制 資 源 分 配 的 威 脅 權 力 關 係 的 威 脅 對 專 業 知 識 的 威 脅 Schermerborn, Hunt & * * * * * * Osborn(1998) Hodegetts(1991) * * * * Daft(1994) * * * Schermerhorn (1996) * * * * * Slocum & Woodman(1986) * * * * * * * * * Robbins(1998) * * * * * * * * * * * Daft & Steers(1986) * * * * Steers & Black(1994) * * * * * * * * * * Carol Agocs(1997) * * * * * * * * Greenberg & Baron(2000) * * * * * * * 陳 伯 璋 (1978) * * * * * 吳 定 (1984) * * * * * * * 謝 安 田 (1992) * * * * * 許 士 軍 (1995) * * * * * 謝 文 全 (2000) * * * * * 林 郁 絲 (2000) * * * * * * * * 劉 威 (2004) * * * * * * * * * * * 孫 本 初 (2007) * * * * * * 資 料 來 源 : 研 究 者 自 行 整 理, 並 參 考 李 明 堂 (2006) 學 校 組 織 變 革 歷 程 及 管 理 策 略 之 研 究 屏 東 縣 : 國 立 屏 東 教 育 大 學 博 士 論 文 43

46 綜析以上各家論點 主要可分為 顯示如圖2 員工與組織 2 面向 除分項說明外 再 習慣 選擇資訊 過程偏差 個人的 抗拒 安全感 對未知 的害怕 經濟因素 對既有資源 分配之威脅 結構習慣 慣性 組織的 抗拒 對既有權力 關係之威脅 只接受局 部改革 團體慣性 對專業人士 產生威脅 圖2 個人與組織抗拒變革原因 (一) 個人的抗拒(individual resistance) 1.習慣(habit) 人們常用自己熟悉的方式處理事 有的收入水準與目前既得利益 4.對未知的害怕(fear of the unknow) 物 變革會使個人的興趣與工作習性改 對變革後的情況感知模糊 無法 變 爰此 固有的習慣就成了抗拒之原 預期或掌握 缺乏安定的歸屬感 而心 因 生恐懼 2.安全感(security) 人們對安全感有高度的需求 而 變革的不確定性 使人心理與工作上惶 44 害怕因變革而遭致損失 減少原 5.選擇資訊過程偏差(selective information processing) 選擇性的認知 對變革懷有偏 惶不安 成為安全感的最大威脅 見 致對變革之目的 內涵及作法有所 3.經濟因素(economic factors) 誤解 或缺乏良好資訊溝通 而曲解原

47 意 變革勢必對現行的人事 財務資 (二) 組織的抗拒(organizational resistance) 1.結構慣性(structural inertia) 源重新調配 對現有的資源掌控者深受 影響 故常視變革為一種威脅 二 抗拒之行為 組織結構在過去已有既定形貌 社會心理學者認為 抗拒係個 變革會破壞原有之安定 同時改變現有 人或組織為了保持其認知的一致性 的運作流程 因而產生抗拒 所產生之行為 其具體的反應表現 2. 只接受局部改革 (limited focus of 包括 毀損貶抑 (derogating) 刻意 change) 扭曲 (distorting) 掩飾與駁回 (blanket 組織成員基於自我利益 或是囿 and rejection) Rooney 曾區分組織成 於過去經驗 而無法作整體的重新思 員的抗拒行為有 挑撥離間 慫恿 考 他人 退縮旁觀 消極抱怨 拒絕 3.團體慣性(group inertia) 回答 刻意遲到等 ( 黃宏昌 1997) 組織內群體擁有共同的價值觀及 另有學者歸納一般人面對變革的行 相似之行為模式 劇烈的變革 容易破 為 依序包括慣性(inertia) 焦慮 壞原有之群體行為 也可能帶來競爭 (anxiety) 沮喪(depression) 嘗試實驗 影響團隊合作 (experimentation) 接受(acceptance) 4.對專業人士產生威脅(threat to expertise) 顯示如下圖3 (Marshall, 2009) 組織變革必然使員工在工作 生 組織中之變革 將威脅特定團體 涯發展上 產生焦慮和不確定性 所以 中的專家 例如分散式的個人電腦 使 從心理反應來看 變革活動所帶給員工 管理者可直接由公司主機擷取資訊 在 心理緊張與壓力感受是相當普遍的 綜 1980年代初期 則被擁有集中化資訊系 合組織成員面臨變革的抗拒行為 可歸 統的部門抵制 納為直接挑戰型 消極沉默型與漫不 5. 對既有權利關係之威脅 (threat to 經心型等 3 大類 所謂直接挑戰型如否 resistance power relationship) 認 衝撞 質疑 貶抑 訴諸權威與 任何決策的重新分配 或是組織 運用私人關係等 消極沉默型如緘默 部門的重組 必定影響人事布局 威脅 忽視 掩飾 涉入其他活動 抱怨 依 到組織已長期建立的權利關係 受波及 賴 自暴自棄 虛晃一招 陽奉陰違 者遂易產生抗拒情事 等 至於漫不經心如改變話題 自我懺 6. 對既有資源分配之威脅 (threat to established allocation) 悔 漫無目的閒扯 扭曲 被動 順從 與巴結(黃宏昌 1997) 45

48 自 變革事件 尊 否認 接受 慣性 嘗試實驗 焦慮 拒絕 沮喪 時間 圖3 典型的變革循環 資料來源 Marshall, R.(2009). Understanding & managing change. London : LSE Executive Education. 伍 化解抗阻拉開改革序幕 抗拒變革乃屬自然之狀況 如 何因勢利導或預先防範 將抗阻降到 最低程度 實乃推動變革不容忽視之 課題 有關有效化解員工對組織變革 的抗拒態度或行為 眾說紛紜 各有 見地 Fossum(1989) 特別強調同理心 (empathy) 溝通 (communication) 參 與(participation)的重要性 所謂 同理 心 係指設身處地從變革目標客體 去 了解面臨變革的內在意識 進而掌握化 解變革的關鍵因素 溝通 之主軸則 在創造有利的對話空間 以降低因誤解 或不信任所形成的僵局 至於 參與 46 組織變革的設計 可有效化解抗拒之藉 口 Kotter 和 Schlesinger 曾提出 6 種途 徑 以減低組織成員對變革的抗拒 ( 李 明堂 2006) 一 教育與溝通(education and communication) 當抗拒的原因是由於缺乏資訊 或傳達與解釋不正確時 可用教育與溝 通方式 幫助成員明白變革之目的 俾 充分了解實情 進而減少對變革的抵 制 二 參與及投入(participation and involvement)

49 一個人要反對他曾參與之決策是 很難的 在施行變革前 讓那些 應掌握8大重點 一 升高危機意 反 識 establishing a sense of urgency 對者參與決策的制訂 並聆聽員工聲 二 建立指導變革團隊 forming a 音 採納其建議 powerful guiding coalition 三 三 協助與支持(facilitation and support) 提出適當願景 creating a vision 變革機關可用同仁的支持來減少 四 溝通變革願景 communicating 抵制 當成員焦慮很高時 對人員的輔 the vision 五 促使行動 移除 導 新技術的訓練 或許可調整員工心 變革障礙 empowering others to act 緒 on the vision 六 創造快速戰果 四 談判與共識(negotiation and planning for and creating short-term agreement) wins 七 鞏固戰果 再接再厲 付出些許代價 以求減少抵制 consolidate victory and make persistent 提供誘因與資源給積極或潛在的抗拒 effort 八 深植企業文化 者 是化解阻力之道 或可利用談判達 institutionalizing new approaches 成某種共識與協議 此等步驟又可分成 3 個轉型階段 顯示 五 操縱與共榮 (manipulation and co- 如下圖4 楊函譯 2006 optation) 綜上 在變革過程中 領導人一 操縱通常牽涉到選擇性運用資訊 方面要瞭解抗阻之原因 尋求有效化解 及組合事件 易言之 扭曲事實使變革 之道 另方面要積極營造變革成功之策 更具吸引力 隱藏不利的訊息 創造謠 略 就前者言 主要有鼓勵成員參與 言使員工接受變革 常見操縱形式是收 有效宣導溝通 實施教育訓練 運用團 編 意指給予某人在變革過程中想要的 體或非正式組織力量等 就後者而論 角色 則要營造變革氣氛激發能量 推動整個 六 直接與間接強制(explicit and 組織投入 繼續執行確保持續變革 如 implicit coercion) 此才能集結全力 讓整個組織因迎應變 領導者常以強勢的手法 處理抗 革而動起來 一起承擔並分享改造後所 拒事件 即採高壓政策 以明示或暗示 的方法威嚇 直接將員工資遣 為爭取 時效 可用強迫方式來消除抗拒 帶來的成就與榮譽 陸 人資人員的角色與任務 另 Cohen 在其所著引爆變革之心 在企業界 人力資源管理已漸成 The Heart of Change 一書中強調 為一個主導的角色 企業主管開始見識 從實務經驗的觀點 營造變革成功 到員工才是決定組織未來的主要元素 47

50 ʳ Չᆶᆢ ᡂॠ! 8. Ҿ Ўϯ! 7.Ꭱ ڰ Ꮿ Ǵӆ ӆ! 6.ബ ז ೲᏯ! ಔᙃ Ε 5.ߦ Չ Ǵ౽ନᡂॠምᛖ! 4. ೯ᡂॠᜫඳ! 3.ගр ᜫඳ! ᔼ ᡂॠ!ݗ 2.ࡌҥ Ꮴᡂॠი໗! 1.ϲଯӒᐒཀ! 圖4 成功領導變革的8步驟 פګ Ꮖᖄ ऱ ޡ ᨏ 8個步驟 原作者 Dan 資料來源 楊函譯 2006ቹ 變革領導 實踐企業變革關鍵的 S. Cohen 台北市 天下遠見. 至人力資源管理部門及從業人員的角 者 調解者 稽核者 策略制定參與 色 也有所改變 如圖 5 所示 人資人 者等 其中改革帶動者 更是責無旁 員不僅要為員工表率 未來更要成為組 貸 以此次行政院推動組織改造過程 織變革之推手(王冠軍 2008) 中 人事行政局及各機關人事機構 就公部門而言 在民主政治下 所扮演之樞紐角色 更獲得明證 文官的角色雖有改變 但重要性卻與日 在政府再造歷程中 人事部門 俱增 公務人力的良窳 深切影響政府 扮演組織變革推動者之角色 無論是 的施政作為 以及為民服務的績效 因 組織的精簡 裁併 或者設立新機 此 人事部門與工作同仁的職責日益 構 員額的編配 人員的增補 適用 加重 其應扮演許多不同於傳統的附 人才的引進等 都是人事部門的核心 人事服務之功能 其應擔負的角色有 時宣導法規 提供最新資訊 解釋疑 人事專家 諮詢輔導者 變革者 服務 惑 確保同仁權益 以發揮人事專業 ΕԳᇷԳ ऱߡ ۥ ፖ ೭ 加價值角色(value-add role) 才能發揮 職責 人事人員要具備專業知識 隨 48

51 著眼於未來 變革推手 行政專家 從人員著手 從工作著手 策略夥伴 員工表率 著眼於現在 圖5 企業HR的角色定位 資料來源 王冠軍(2008) HR的重新定位與挑戰 人事 之功能 更要以真誠和同理心 化解同 遂行 仁對組改的疑慮與抗拒 排除阻礙的因 一 機關方面 素 進而研擬策略 尋求支持 營造成 (一) 喚起危機意識蓄積改革能量 功之氛圍 以促進組織變革順利 於 組織要成功進行變革 其重點並 2012 年 1 月 1 日起讓嶄新的政府組織運 非在變革後的各項措施 而是在實施 作 前 即須轉動變革之輪 亦即要先蓄 柒 啟動員工協助提供關懷服 務 積變革能量 營造變革的必要氣氛 故各相關部會首先要用SWOT分析 理 性臚列當前的威脅 未來面臨的挑戰 行政院組織再造 將使所屬部會 有何優勢與不利因素 以及變革的原 由現有的37個 精簡為29個 三級機關 由 並透過公開對話與資訊流通 使全 亦從 280 多個 減為不超過 70 個 此一 體員工充分瞭解當今情勢 感受變革 巨幅的改變 將對受影響之同仁造成甚 壓力 以提高危機警覺意識(awareness 多的不確定性 並帶來深邃的惶恐與不 and sensibility of crisis) 美國哈佛大學 安 因之 各機關及主管人員允宜採取 (Harvard University)教授John Kotter在其 適切措施 溫和漸進 以利政府改造之 新法則(The New Rules)一書中即揭示 49

52 建立危機意識是成功變革的第一步 著 健康方面之問題 行政院已訂頒推動方 名的管理學家Jack Welch亦強調 革新 案 鼓勵各機關積極推展 以便捷的服 需先革心 改革的第一幕是建立危機感 務 專業的諮詢 協助員工解決各項疑 (高軼飛 陳亞光編 2008) 難 尤其有關工作調適 職務轉換 專 (二) 建置領導團隊與推動小組 長培養 生涯發展 就職安置 退休規 組織變革工作牽涉諸多因素 且 劃等 均為迫切之議題 正可利用此一 錯綜複雜 從提供方向 規劃實施步 機制來尋求諮詢 提供建言 幫助同仁 驟 執行推動 溝通協調 人員安置 勇於面對未來 拓展自我能力 員工權益 型塑新願景 營造組織文 (五) 開辦專長轉換訓練 化等 每個環節都應緊密的勾連在一 在變革過程中 組織成員常因固 起 因此 必須成立領導團隊及推動小 定習慣 陌生環境 重新適應 專長不 組來策進 一則集思廣益 激勵創新 符等因素而產生困擾 為避免此問題 研提最佳方案 再則統整相關單位 糾 平時可培養員工第二專長 以利轉變調 合眾志 並鼓勵員工參與 增加彼此間 適 此外亦可針對未來所需要的知識與 溝通 化解抗拒的情緒與阻力 相互協 職能 開班訓練或選送至外單位進修 調 齊力向心 則組織之變革工作 才 培養新知能 新觀念 同時在轉換初 能有步驟 有計畫 有策略的循序進 期 要有耐心與包容 微調改善 善加 行 輔導協助 員工自能在最短期內 具備 (三) 舉辦員工權益保障說明會 新職能 適應新組織 開展另一職業生 為配合本次行政院組織改造 政 府已訂頒行政院功能業務與組織調整暫 50 涯 二 主管領導 行條例 又策訂暫行條例施行期間員工 組織改造期間 各機關之首長及 權益處理辦法 對員工之住宅輔購貸 主管人員 亦扮演重要角色 一方面要 款 合法續住宿舍 訓練進修 公保投 運用領導管理技巧 帶領同仁因應調 保年資補償 退撫給與之支給機關 遺 適 另方面要貼心關懷 協助疏導組員 族照護等各項權益 都有適當之保障 之心理壓力 其具體作為如次 ( 人事行 但成員不一定清楚 為免以訛傳訛 宜 政局 2010) 舉辦說明會 直接向員工說清楚 講明 (一) 隨時掌握最新的組改訊息並分享同 白 減少不確定性所引起的反對力量 仁 (四) 積極推動員工協助方案(Employee 在組織改造期間 對員工來說 assistance program, EAP) 最大的困惑來自 不知道組織如何調整 為協助解決同仁於工作 生活與 及變動 以及 該變動對我所造成的

53 影響有多大 多數的同仁因不清楚上 述資訊 可能產生無謂的緊張與焦躁 增進新職能 (四) 了解個別成員因應改變的差異 此時 主管最重要之任務 就是隨時掌 成員面對組織重整的過程 將歷 握最新的訊息 以便將相關的資訊與同 經否認 抗拒 探索及承諾等階段 但 仁分享 降低對未來不安定性所產生之 此 4 階段的發展 可能與個人的生涯發 焦慮感 展(選擇退休等) 家庭經濟情況(家庭經 (二) 評估自己對組改的接受程度 濟支柱 工作地點等) 個己因素(如個 組織調整期間受影響的不僅是一 性 抗壓性 變動接受度 個人工作能 般人員而已 主管也身涉其中 因此 力 重新適應及學習能力等 ) 而有不 在關心照顧同仁之前 主管應先針對本 同的反應 因此宜針對需要協助之個 次組改的原因 目的 程序 範圍及未 案 提供適切的關懷與服務 來發展等情況加以審視 並評估自己的 (五) 策辦團體諮詢服務 瞭解程度及接受度 才能轉換成正向訊 各機關推動之員工協助方案 息 傳遞給同仁 帶領成員積極邁向組 (EAP) 設有團體諮詢服務 提供壓力 織再造之目標 管理 自我探索 團隊建立等課程 各 (三) 強化帶領員工因應組改的知能 主管人員可針對單位之實需 安排團體 帶領同仁因應組織改造的領導構 諮詢服務 透過彼此的情緒分享及因應 面 包含下列 5 個面向 在組改期間 方式而相互學習 亦即以團隊方式 相 主管們必須強化以下的變革領導力 互激盪觀摩 提升自我逆境力 強化因 1.協助同仁瞭解組織改造的必要 性 2.鼓勵人員參與或支持組織改造 3. 瞭解組織改造的程序 範圍 實 施方式及期程 應變革的能力 肆 結語 擅用變革管理奠定 成功利基 由於全球化發展 科技資訊快捷 4. 能將政府再造的內容及進度 落 與環境的遽變 組織變革對現今的管理 實於每天的工作中 如藉由電子 者而言 可說是組織永續發展的利器 郵件或部門會議等方式與同仁分 一個成功的組織 必然積極尋求適當的 享最新動態 變革之道 以提升其競爭優勢 再造組 5. 隨時隨地強化同仁應變的能力 織牽動機關調整 業務歸屬 員額調 如依組改期程 鼓勵參與教育訓 配 人員移撥 此均涉及人的因素 故 練活動 培養勝任未來工作能 其成功與否的重要關鍵在於人 為化解 力 此外 亦可運用網路學習 抗拒尋求支持 行政院已訂頒功能業務 51

54 與組織調整暫行條例 明確宣示充分保 障現職人員的法定權益 並採取穩定中 行政院人事行政局 (2010) 如何提供關 懷服務 求改變 關懷服務 鼓勵優惠退離等策 略 惟徒法不足以自行 必須再依賴各 =894&CtUnit=401&BaseDSD=7& 主管機關研擬更細緻的實施辦法 各機 mp=7 關主管人員運用領導管理技巧 協助疏 行政院人事行政局譯 (2010) 國家目 處 人事人員居中牽引溝通 傾聽員工 標 全球觀點 2008 新加坡公務人 心聲 提供貼心關懷 才能共謀成就此 力簡報 ( 原作者 Singapore Public 一歷史大業 Service Division) 台北市 人事行 行政院組織重整是一項艱鉅且浩 政局 大的希望工程 不僅衝擊數10年習慣的 李明堂(2006) 學校組織變革歷程及管 機關運轉模式 其繁雜萬端也帶來前所 理策略研究 國立屏東教育大學教 未有的影響 因此 除由行政院成立跨 育研究所博士論文 未出版 屏東 部會的推動小組負責各項決策 規劃與 縣 統合外 各機關允宜積極配合預應 並 洪松義(2006) 矯正機關人力資源管理 妥適運用社會力量與支持情境 營造變 之研究 國立臺灣大學國家發展研 革的氣氛與方略 使各界期待已久的行 究所碩士論文 未出版 台北市 政院組織再造 能如期蛻變成小而精 高軼飛 陳亞光編(2008) 奇異 變革 小而實的中央行政組織 營造精簡 彈 與再造 台北縣 好優文化 性與效能的政府 以大幅提升國家的競 張一馳譯(2001) 變革時代的管理(原作 爭力 者 B.Burnes) 雲南 雲南大學 出版社 作者 蔡祈賢 現任 公務人員住宅及福利委員會 主任委員 張承 趙敏 張奇合編(2006) 管理學 (上) 台北市 鼎茂圖書 黃宏昌(1997) 政策設計與變革管理之 研究 民航局台北航空貨運站組織 參考書目 變革個案分析 國立政治大學公共 王冠軍(2008) HR的重新定位與挑 行政學系博士論文 未出版 台北 戰 人事 市 王嘉源譯(2003) 談未來管理(原作者 Drucker, P.F.) 台北市 時報文 化 52 編按 本文部分參考文獻 若有需要請 逕洽本

55 行政論述 變革環境中領導能力提升之謅議 王頌平 壹 前言 織內進行等特點 管理環境迥異於往 昔 各級領導者如何在變動環境中調整 管理大師彼得 杜拉克曾說 處 在劇烈變動的時代 我們無法駕馭變 領導與管理風格 引領部門人力積極參 與服務工作是一項嚴苛的挑戰 革 只能設法走在變革之前 在瞬息 本文將探討領導的意涵與變革的 萬變的世界中 墨守成規 安於現狀就 精神 並建構一個在變動環境中提升領 如逆水行舟 不進則退 因此在創新的 導力的實務做法 以為政府組織各級領 年代中組織需要的是可以創造願景 適 導者之參考應用 應變化 促進組織生存與發展的領導而 非依賴職權 追求秩序與控制的管理 目前全球各級政府面臨人民各種 貳 領導力的意義 一 何謂領導 服務的需求與挑戰 均致力於效能提升 領導不是職務地位 也不是少數 與效率精進 然而晚近創新管理具有 人具有的特權專利 而是一種積極互 一 勞心與勞力工作難以嚴格劃分 動 目的明確的動力 領導就是引導團 二 建立在職位權威上之層級失去意 隊成員去實現目標的過程 主要包括 義 三 儘量由最接近現場者做主 (一)引導 涉及到領導者的領導技巧 四 以顧客滿意為追求之目標 五 建 包括授權和管理部屬等 ( 二 ) 團隊成 立員工對於組識願景之共識 六 重視 員 在團隊中員工的人際關係 溝通 績效而非投入或程序 七 只有能創造 衝突管理以及團隊建設和維持 (三)目 價值或屬於核心能力的工作 才留在組 標 組織戰略目標的制定和決策 (四) 53

56 行政論述 實現過程 戰略的執行 以目標為導向 質 (一)領導的目的在協助組織提高效 的組織變革和組織創新 能 完成組織與個人共同目標 (二)領 因此 作為優秀的領導者 就需 導是一種技巧 影響力或程序 也是藝 要具備以上的能力 包括 引導 授 術 視領導者對組織情境感受有不同的 權 關係管理 策略制定和執行管理 作為與發揮 (三)領導是領導者配合組 領導創新和組織變革的能力 織的文化 運用其權力 並發揮其影響 二 領導力的定義 力與被領導者共同努力 以達成組織目 吾人對於 領袖 或 領導 常 標的一種人際關係交互作用的動態歷 有許多不正確的觀念 例如認為經理人 程 (四)構成領導的要素包含領導者 就是領袖 創業家就是領袖 有知識的 被領導者 組織目標 情境及權力 人就是領袖 先驅就是領袖 高階職位 的人就是領袖 其實職位或知識並不一 定能發揮領導作用 美國總統胡佛曾說 管理者通常誤認為領導與管理是 過 職位不會使人發揮領導力 反而是 相同的 因此強調各種管理技巧與手法 一個領導人才能使職位發揮作用 卻忽略領導與管理在本質上的差異 導 約翰 科特 John P. Kotter 認為 致領導成效不彰 Zaleznik, A.(1977)認 領導能力是把握組織的使命及動員 為領導者與管理者在對目標的態度 對 組織成員圍繞這個使命奮鬥的一種能 工作的看法 人際關係的作法與對自我 力 他提出領導能力的基本原則有 認知均有顯著的差異 整理如表1 三 (一)領導力是做人的藝術 而不是 而 Bennis W. G. 博士認為 領導 做事的藝術 最後決定領導者的能力是 者是選擇正確的事去做的人 do right 個人的品質和個性 (二)領導者是透過 thing 而管理者是選擇正確方法做事 其所領導的員工的努力而成功的 領導 的人 do thing right 從他對領導者 者的基本任務是建立一個高度自覺與高 和經理人員的行為研究中 也發現兩者 產出的工作團隊 (三)領導者們要建立 之間確實存在許多不同之處 整理如表 溝通之橋 2 Dubrib, (1955) 對領導力的定義是 領導者與管理者最大的不同在 一種能夠鼓舞人心 並讓那些為達成 於 領導者能在不可知的未來洞燭先機 組織目標所需的人員懷抱信心與獲得支 創造願景 從事變革 管理者則僅需在 持的能力 領導的願景與指導方向下 依既定策略 綜上定義 領導力應具備以下特 54 參 領導與管理之比較 進行資源配置 以確保計畫的有效實

57 中 華 民 國 99 年 9 月 出 版 第 117 期 行 政 論 述 月 刊 表 1 管 理 者 與 領 導 者 本 質 差 異 比 較 表 管 理 者 領 導 者 對 目 標 1. 以 不 受 人 性 影 響 (impersonal) 的 態 1. 以 較 人 性 化 且 主 動 的 方 式 看 待 目 的 態 度 度 來 看 待 目 標 標 2. 目 標 深 植 於 組 織 歷 史 及 傳 統 文 化 2. 運 用 情 緒 激 發 部 屬 想 像 期 望 特 之 中 定 需 求 與 目 標 等 方 面 的 影 響 來 決 定 3. 激 發 部 屬 喜 歡 他 們 的 工 作 組 織 的 走 向 4. 管 理 者 的 最 大 職 責 與 終 極 目 標 在 3. 必 須 克 服 突 破 傳 統 的 恐 懼 於 如 何 使 組 織 適 當 的 運 作 對 工 作 1. 傾 向 把 工 作 當 成 一 種 結 合 人 與 概 1. 發 揮 有 創 意 及 嶄 新 的 方 式, 解 決 一 的 看 法 念 之 授 權 過 程 的 看 法 些 存 在 已 久 的 問 題, 並 對 一 些 論 點 2. 在 過 程 中 人 與 概 念 交 互 作 用 以 制 提 供 新 選 擇 定 策 略 及 作 決 定 2. 領 導 者 把 理 念 轉 化 成 令 人 激 奮 的 意 3. 管 理 者 運 用 包 括 揣 測 反 面 的 興 象, 然 後 將 其 具 體 化 趣 爭 議 事 件 表 面 化 的 時 機 及 降 3. 領 導 者 在 日 常 生 活 中 建 立 廣 闊 的 視 低 衝 突 與 緊 張 情 緒 等 技 巧 界, 有 強 烈 的 意 向 要 別 人 均 能 接 受 4. 一 方 面 採 取 磋 商 與 協 議, 另 一 方 他 的 理 念 面 則 運 用 獎 懲 或 其 他 手 段 4. 領 導 者 的 投 入 與 忘 我, 感 動 周 遭 的 5. 求 生 本 能 重 於 冒 險 需 求, 甘 心 容 人 並 將 他 們 帶 入 忘 形 的 世 界, 在 工 忍 世 俗 工 作 作 中 創 見 偉 大 的 真 知 灼 見 5. 領 導 者 可 以 全 神 投 入 某 一 工 作 中, 迅 速 吸 收 並 轉 化 衝 突 所 產 生 的 不 悅 心 情, 時 時 都 勇 於 接 受 反 對 者 的 改 造 人 際 關 1. 喜 歡 與 人 共 事, 避 免 單 獨 工 作 1. 具 內 在 洞 察 力, 能 對 他 人 感 同 身 係 的 作 2. 低 層 次 的 情 緒 化 投 入, 缺 乏 直 覺 受 及 設 身 處 地 法 性 的 揣 度 或 感 受 別 人 的 所 思 所 2. 對 思 想 概 念 較 為 關 注, 並 以 一 種 較 覺 為 直 覺 且 擬 情 (empathy) 的 方 式 3. 依 在 決 策 過 程 中 所 扮 演 的 角 色 來 來 處 理 人 際 關 係 定 位 其 人 際 關 係 3. 側 重 參 與 者 本 身, 關 切 發 生 的 事 和 4. 著 重 與 他 人 間 的 正 式 職 權 關 係 所 作 的 決 定 可 能 對 他 們 產 生 何 種 意 5. 視 人 際 關 係 為 一 轉 化 的 論 點 義 4. 著 重 溝 通 的 能 力, 有 強 烈 的 情 感 投 入, 不 斷 改 變 部 屬 的 態 度 和 看 法 5. 側 重 人 之 情 感 的 認 同, 長 官 和 部 屬 間 牽 入 相 當 份 量 的 愛 與 關 懷 自 我 認 知 1. 視 自 身 為 現 行 法 規 的 戒 護 者, 藉 此 強 化 組 織 並 增 強 管 理 者 對 自 我 價 值 的 肯 定 2. 扮 演 與 責 任 義 務 相 融 合 的 角 色 1. 感 覺 被 周 遭 環 境 所 分 隔 2. 對 自 我 的 認 定 通 常 並 不 會 依 會 員 身 分 工 作 角 色 或 其 他 社 經 指 標 而 決 定 3. 深 入 改 變 組 織 的 價 值 觀, 甚 至 改 變 整 個 組 織 文 化 資 料 來 源 :Zaleznik, A.(1977). Managers and Leaders : Arethey different? Havard Business Review.55,

58 行政論述 表2 管理者與領導者行為特質差異表 區分 管理 領導 規劃與預算 創造願景與策略 注意短期 注重長期 組織與個人 創造共享文化與價值 指導與控制 幫助他人成長 創造限制 減低限制 方向性 目標共軌 注重實體 生產與銷售產品 注重人 啟發與激勵追隨者 與服務 人際關係 個人特質 結果 基於職位權力 基於個人權力 以老闆的身分 以教練 促進者 僕人的身分 保持情緒距離 情緒相連結 心 專家心態 開放心態 意志 說 聽 溝通 順從 非順從 勇氣 對組織的洞見 對自我的洞見 正直 保持穩定性 創造改變 施 所以在變動環境挑戰下 必須依賴 的研究方法 試圖找出成功領導者的心 領導者的開放胸襟與長期眼光所建立的 理特質(psychological Traits) 史托迪爾 團隊才能創造組織績效 開創永續經營 (R.M. Stogdill, 1969) 整合124個相關研 的坦途 究 發現被10個研究以上所支持的領導 肆 成功領導者應具備的特質 56 特質有 1.能力2.學識3.語言能力4.責任 感 5. 自信心 6. 主動性 7. 持久性 8. 合作性 一個成功領導者究竟應具備哪些 9.社會性10.適應性11.社經地位12.受歡 特質呢 社會科學研究者利用行為科學 迎度13.參與社交活動14.對於情境的了

59 中 華 民 國 99 年 9 月 出 版 第 117 期 行 政 論 述 月 刊 解 等 14 項 特 質 ; 而 晚 近 的 研 究 除 了 以 上 特 質 外 更 強 調 願 景 激 勵 與 創 新 學 習 的 重 要 性, 由 此 以 可 以 觀 察 近 來 領 導 理 論 演 變 的 趨 勢, 本 研 究 將 學 者 提 出 的 特 質 整 理 如 表 3: 發 展 願 景 激 勵 鼓 舞 表 3: 成 功 領 導 者 應 具 備 的 特 質 彙 整 表 魅 力 影 響 個 別 關 懷 啟 發 才 智 過 程 楷 模 學 習 成 長 Bennis 與 Nanus(1985) Kouzes 與 Posner(1987) Bass 與 Avolio (1990) 林 合 懋 (1995) Jantzi 與 Leithwood (1996) 張 慶 勳 (1996) 資 料 來 源 : 姚 繼 儒 (2007) 校 長 轉 型 領 導 與 教 師 變 革 關 注 關 係 之 研 究 逢 甲 公 共 政 策 研 究 所 碩 士 論 文 及 本 研 究 參 考 文 獻 整 理 承 諾 信 賴 Yukl(1998) 廖 裕 月 (1998) 劉 雅 菁 (1998) 蔡 進 雄 (2000) 徐 韶 佑 (2001) 張 宏 毅 (2002) 濮 世 緯 (2003) 王 揚 智 (2004) 劉 智 忠 (2006) 洪 素 莉 (2008) 貓 頁 雪 (2008) 成 就 期 望 創 新 學 習 過 程 挑 戰 溝 通 意 義 自 我 開 展 親 近 融 合 涵 養 氣 質 善 於 決 策 其 他 層 面 57

60 行政論述 綜合表3 領導行為與特質大致 組織變革 領導者首要目標是要將團 可分4大構面 一 理想化的影響 隊的願景與組織的策略 緊密地結合在 idealized influence 二 動機的激勵 一起 建立團隊成員的危機意識 以迎 inspirational motivation 三 才智的啟 接挑戰與展開策略行動 其次要重視組 發 intellectual simulation 四 個別化 織成員的成長 建立組織長期的競爭能 關懷 individualized consideration 力 創造並且維持卓越的績效 其三是 另外 由表 3 可以瞭解近幾年來 許多 滿足顧客的要求 領導最終目的在使顧 研究者都將 建立願景 列為領導的重 客滿意 增進組織效能 因此領導者念 要層面之一 綜合上述 多數研究者對 茲在茲的是顧客對組織的滿意與認同 於領導的特質在 建立願景 魅力 在對顧客滿意的認知上 領導者必須認 影響 激勵鼓舞 啟發才智 清所謂顧客 事實上是包括內部顧客與 及 個別關懷 等 5 個層面有較高的共 外部顧客 2 個層次 而內部顧客即是所 識 亦即在變革環境中 領導者必須具 屬的員工部屬 唯有內部顧客滿意方能 備以上能力才足堪擔負組織發展的責任 提供優質的服務 滿足外部顧客的需 求 其四領導者必須要能洞燭機先 知 伍 變革環境中領導能力建構 之謅議 由各領導相關理論與實證研究顯 示 領導力不是與生俱來的 而是需要 58 覺內外環境的變遷 適時促動組織變 革 以迎接不確定性的挑戰 二 認清領導角色 組織領導者應具備的角色有5 (一) 組織願景的倡導者 從實踐中學習的 政府組織在變革環境 願景是指組織中的領導者 建立 中面臨諸多挑戰 惟有靠各級領導者發 共同的價值 信念與目標 來引導組織 揮領導力帶領優質的公務人力戮力從公 成員行為 凝聚團體共識 促進組織的 方能贏得民眾的信任與讚賞 至於如何 進步與發展 它是員工日常工作中的 在變革環境中有效提升領導能力 謹提 價值判斷基準 也是組織存在的理由 供以下建議供參考應用 和信念 願景應具備 3 要件 1. 要能得 一 確立領導目標 到全體員工的認同2.全體同仁要能參與 領導者提升領導力的首要任務是 與分享這個偉大的任務3.它能讓員工體 確立領導目標 目標確立後才能達成領 會到工作的意義及激發個人無限的潛 導任務 實現組織目標 在變革環境 能 真正的願景應包含核心因素 (core 中領導者的目標有 4 一 團隊建立 ideology)與具體可見的未來(envisioned 二 人員成長 三 顧客滿意 四 future)2 個重要因素 所以領導者必須

61 行政論述 是願景的倡導者 以凝聚向心 達成任 分享更為順暢 務 (五) 組織團隊的建構者 (二) 組織資源的整合者 上君者盡人之智 中君者盡人 組織資源涵蓋人力 物力與財力 之力 下君者盡己之能 領導者必須 資源及資訊等 領導者必須整合各項資 建構一個具有歸屬感的團隊 將組織成 源做最有效的配置 以促成綜效 在現 員結成一個高度緊密的命運共同體 使 今政府財政日益困窘 人力不斷精簡的 成員無論在物質或精神上均能息息相 環境中 領導者資源整合與配置能力更 關 並在潛移默化中培養對組織團隊的 顯重要 共存共榮意識與深厚久遠的情感 領導 (三) 服務品質的促進者 者唯有建立團隊組織才能整合互補性專 行政院研考會自 97 年起以 良善 長能力 增進反應速度與解決複雜問題 治理 之理念將 持續推動民眾滿意服 的能力 以滿足顧客需求 務 確保民眾知的權利與資訊使用 三 善用權力 發揮影響力 權 及 鼓勵機關提供創意整合服務 領 靠決策 導 靠認同 列為 3 大核心目標 因此政府部門領導 領導者如何正確的使用權力 是一個最 者應由深化服務績效 探查民意趨勢 關鍵的能力 也是最大的挑戰 權力的 建立顧客關係 豐富服務資訊與促進網 行使具有深遠的影響 如果使用正確則 路溝通等層面全面促進服務品質的提 可以引領組織走向光明坦途 但如果誤 升 用將使組織走向萬劫不復之境 所以真 (四) 學習成長的維護者 正懂得運用權力的人一定不濫權 不 組織之競爭力乃建立在知識及創 弄權 不越權 重視權限 權責分明 新能力上 知識及創新能力之本質即在 真正懂得運用影響力的人要 蓄勢 順 於持 續不斷之學習 換言之 組織必 勢 造勢 創勢 須能擁有 學習如何去學習 (learning 領導者權力來源可從3方面獲得 to learn) 的能力 而非僅擁有知識本 一 職權 二 個人權 三 政治 身 傳統的組織與管理制度對於培養這 權 職權是組織中正式職位所給予的法 種能力是十分不利的 現代領導者要建 定權 如合法的權勢 資源的控制權 立學習型組織 塑造有利於激發創意和 獎懲權 資訊掌控權等 其權力將隨職 嘗試錯誤的環境 改變扼殺學習的績效 位的異動而獲得(或消失) 個人權則係 評估制度 並培養人員系統思考 追求 領導者個人所具備的特殊特質所形成的 新知和學習性的心智模式 並建構知識 權力 例如專家權 友誼與忠誠 領袖 管理平台 使組織知識的創造 累積 特質等 政治權則屬於組織內外權力運 59

62 行政論述 作的能力 例如決策歷程的控制權 組 願景 堅定目標完成使命 織聯盟權 推舉權等 從中國人權力觀 組織生存的基本原則是人事決定 而言 地位權力為 權 個人影響力 潛能 關係決定士氣 結構決定大小 為 勢 一個成功的領導人會先用個 目標決定方向 領導決定成敗 因此 人影響力 再使用地位權力 亦即帶人 唯有有效的領導方能帶領組織在優勝劣 先帶心 以德服人 利用願景的吸引 敗的競爭環境中建立長期有效的競爭優 人格的感召 理念的認同 理性的說 勢 服 決策的認同 合法的要求 發揮影 領導能力可從學習中獲得 但必 響力以促成組織績效的提升 須立足於實踐 而不單是理論 而且是 四 回歸人性的本質 一個持續不斷的過程 每個組織所需要 領導就是人性的發揮 一個成功 的領導模式有所不同 因此 領導者應 的領導者必是一位做人成功的勇者 因 針對組織內部的需求 思索本身應該具 此做人成功的基本特質也就是領導者必 備的領導力 且不同階段的管理者對領 要的修為與應具的特質 從人性的角度 導力有不同的需求 對低階管理者而 而言 唯有具備誠信 熱忱 責任 忍 言 透過教育訓練的方式能夠有效提升 耐 使命感等良好品德的領導者才擁有 他們的領導力 對中階管理者而言 他 以德服人 的條件 俗諺云 一樣 們需要藉由經驗的不斷累積來增進領導 米養百樣人 在組織中由於人與人成 力 至於高階管理者 則透過他們與部 長背景 個性特徵 喜好習性各異 使 屬間的關係與回饋來提升領導力 但這 得人與人之間的關係變得複雜 領導者 些並非領導力提升的標準法則 即使是 必須化繁為簡 以簡馭繁 將領導作為 同一階段的管理者 仍應針對個人的人 回歸到人性的本質 以誠待人 將心比 格特質 找尋適合自己的領導模式 更 心 設身處地為部屬著想 感受與體會 重要的是 領導力的培養具有目的性 部屬的心理 適時提供激勵措施 並開 管理者應專注於自身可以影響的領域 發部屬潛能 必能使部屬感恩戴德 戮 且針對組織的願景 並結合組織績效來 力從公 提升領導能力 陸 結論 未來是創造出來的 不是預測出 作者 王頌平 現任 大華技術學院資管系專任講師 來的 在變革時代中 具有謙虛的個性 和專業的堅持 以建立持久卓越績效的 第五級領導者 才能帶領團隊成員建立 60 編按 本文參考文獻 若有需要請逕洽 本

63 人文關懷 布施普渡迎中元 唐維鴻 中元 的名稱來自道教 道教有 如基隆的放水燈與宜蘭的搶孤等 各具特 三元之說 即農曆1月15日的 上 色 人們相信人死後會變成鬼魂 悠遊於 元 7 月 15 日 中元 與 10 月 15 日 下 天地間 中元普渡祭拜 讓孤魂野鬼也能 元 三元導源於 三官 就是天 享受到人世間的熱誠 中元節除祭拜孤 地 水 即上元祭拜 天官 紫微大帝 魂野鬼 也要祭祀祖先 連雅堂 臺灣通 中元祭拜 地官 清虛大帝 下元則祭 史 謂 台人以清明為春祭 中元為秋 拜 水官 洞陰大帝 中元節是地官的赦 祭 冬至為冬祭 各祀其祖 必誠必腆 罪之日 除祭祀清虛大帝 也誦經 做法 非是者幾不足以為人子孫 中元節普渡 會 以牲果來普渡孤魂野鬼 而 7 月 15 日 固然含有敬畏鬼神的意義 也是中國傳統 也是佛教的 僧自恣日 是佛教僧眾夏 倫理思想 博愛 的延伸 而結合目連救 季安居坐夏期滿舉行批評懺悔的集會之 母的故事來傳揚孝道 也勉勵人多行善 日 事 發揮人溺己溺的精神 是具有正面意 中元普渡 的觀念來自佛教 盂 義的節慶 蘭盆會 佛教 盂蘭盆經 (Ulambana 今天 中元普渡在 節約拜拜 的政 Sutra) 記載 釋迦得意門生目蓮不忍見亡 策下 已經不復當年盛況 唯獨有 156 年 母在餓鬼道中受苦 向釋迦請教解救方 歷史的 雞籠中元祭普渡 見證族群融 法 釋迦要目蓮在每年農曆 7 月 15 日 請 合 仍然年年盛況不減 用陣頭代械鬥 佛僧來為亡母念經超渡 並將百味五果置 獻祭異國魂的超渡儀式 成為第一個被列 於施食盆中 以解救母親脫離饑餓之苦 為國家無形文化資產的民俗祭典 而佛教 盂蘭 是梵語"Ulambana"的音譯 意即 慈濟基金會 2010 年 歡喜 感恩 7 月吉 救倒懸 乃指拯救地獄中受苦的鬼 祥 各地慈濟祈福會的活動 以 力行減 魂 盆 則指施食盆 目蓮單純的救母 碳 疼惜大地 宣導人人抱持智慧正信的 事蹟 後來演變為解救地獄受苦鬼魂的節 生活態度 力行節能環保與齋戒護生 人 日 這就是 盂蘭盆會 的由來 亦因道 人心存好意 口說好話 身行好事 則賦 教 中元祭 與佛教 盂蘭盆會 都在農 予傳統中元節另一層次的意義 曆 7 月 15 日舉行 自然而然演變為今日似 道似佛的 中元普渡 臺灣民間傳統的中元普渡活動很多 作者 唐維鴻 現任 高中實習老師 61

64 芬 芳 錄 山邊水涯不一樣的公務員 曾馨慧 方祥權 曾馨慧為環境播種 校園宣導環保小尖兵 落實扎根工作 曾馨慧為環境播種 校園宣導環保小尖兵 落實扎根 作 環保 是個錯綜複雜的環境革命工作 無法光靠一個人的力 量完成 但是需要想法的啟動 一群人來完成 然後再影響更多 人 所以 就是做 做出想法 做出讓人感動 62 知名作家何飛鵬先生應行政院研 後 於 1176 期商業週刊中這樣描述 考會之邀 擔任政府第二屆服務品質獎 公務底層有許多無名英雄 兢兢業 評審委員 走遍臺灣各個角落實地訪察 業做他們該做的事 他們的貢獻 穩定

65 中 華 民 國 99 年 9 月 出 版 第 117 期 芬 芳 錄 月 刊 了 臺 灣 的 腳 步, 也 化 成 臺 灣 前 進 的 動 力 在 澎 湖, 一 個 環 保 人 員, 她 告 訴 我, 為 了 讓 漁 民 垃 圾 不 下 海, 苦 口 婆 心 的 勸 導, 引 導 那 些 漁 民 把 垃 圾 帶 回 來 何 飛 鵬 筆 下 的 環 保 人 員 就 是 目 前 任 職 澎 湖 縣 環 保 局 的 稽 查 人 員 曾 馨 慧 小 姐, 高 中 畢 業 後 在 父 母 半 強 迫 半 鼓 勵 下 進 入 當 時 不 知 在 做 什 麼 的 環 保 局 工 作 從 臨 時 人 員 做 起, 在 職 期 間 更 一 路 進 修, 終 至 取 得 環 工 碩 士 學 位 澎 湖 地 處 偏 遠, 資 源 人 力 有 限, 工 作 量 無 法 平 均 分 配 的 情 形 下, 曾 馨 慧 熱 忱 的 服 務 精 神 與 勤 奮 的 工 作 態 度 成 了 她 身 兼 數 職 的 宿 命, 業 務 囊 括 水 污 染 管 制 海 洋 污 染 防 治 與 土 壤 及 地 下 水 污 染 防 治 等 環 境 重 大 業 務 10 多 年 的 公 務 生 涯, 造 就 曾 馨 慧 經 驗 的 累 積 與 專 業 知 識 的 提 升, 她 體 會 到 環 境 保 護 工 作, 就 是 不 能 只 靠 嘴 巴 說, 更 重 要 的 是 身 體 力 行, 不 但 自 己 要 做, 更 要 結 合 大 家 一 起 做 可 是 自 己 做 比 較 容 易, 要 請 別 人 一 起 做, 就 要 靠 真 本 事 了, 如 何 推 動 得 有 效 果, 如 何 讓 大 家 有 深 刻 的 體 會 與 認 知, 沒 有 人 有 把 握, 但 曾 馨 慧 覺 得 : 就 是 做, 做 出 想 法, 做 出 讓 人 感 動 很 難 想 像 在 澎 湖 這 個 小 地 方 有 這 樣 積 極 工 作 態 度 的 環 保 工 作 人 員 無 論 在 公 私 場 合 的 聯 繫 溝 通 或 與 民 眾 接 觸 的 時 機, 曾 馨 慧 在 在 表 現 為 民 服 務 的 最 高 理 想, 讓 民 眾 同 心 感 受 到 真 誠 服 務 與 熱 心, 從 而 興 起 一 股 熱 情 的 配 合 與 響 應, 環 境 因 而 改 變 澎 湖 因 漁 港 多, 近 年 引 進 許 多 外 籍 與 大 陸 漁 工, 因 生 活 習 慣 不 良, 常 造 成 漁 港 環 境 髒 亂, 縣 長 王 乾 發 一 句 希 望 漁 港 乾 淨 的 話, 環 保 局 順 勢 於 98 年 政 府 第 二 屆 服 務 品 質 獎 推 出 環 保 示 範 漁 港 的 創 新 作 為, 曾 馨 慧 認 為 海 上 髒 亂 清 除 比 陸 上 髒 亂 清 除 所 需 耗 費 的 人 力 更 多, 唯 有 養 成 不 亂 丟 才 是 根 本 之 道 可 是 找 誰 做? 怎 麼 做? 曾 馨 慧 左 思 右 想, 最 後 決 定 大 家 一 起 做, 於 是 結 合 農 漁 業 局 海 巡 署 鄉 市 公 所 與 社 區 義 工 提 出 垃 圾 不 亂 丟 資 源 要 回 收 廢 油 要 上 岸 漁 獲 滿 載 多 的 口 號, 再 請 海 的 庇 護 神 - 媽 祖 出 面 相 挺, 又 擔 心 宣 導 單 會 讓 漁 民 亂 丟, 於 是 將 宣 導 單 製 作 紅 色 貼 紙, 再 將 環 保 標 語 印 成 媽 祖 的 提 醒, 結 合 媽 祖 的 保 佑 與 環 境 保 護 理 念, 張 貼 於 各 漁 船 上 隨 時 提 醒 漁 民 朋 友 ; 曾 馨 慧 認 為 在 取 締 困 難 下, 唯 有 配 合 輔 導, 從 心 做 起, 否 則 狀 況 只 會 惡 化 吃 苦 像 吃 補 是 曾 馨 慧 的 座 右 銘, 讓 她 在 93 年 榮 獲 環 保 署 環 保 有 功 人 員 獎 98 年 以 42 角 的 天 空 小 水 滴 彩 虹 計 畫 為 主 題, 利 用 彩 虹 形 成 原 理, 將 環 保 宣 導 工 作 趣 味 化, 平 時 並 主 動 巡 迴 各 國 中 小 宣 導 環 保 理 念,98 年 榮 獲 環 保 署 全 國 環 保 創 意 公 僕 王 第 三 名 63

66 芬 芳 錄 地方要進步 一定要靠所有人 以行動對環境的努力與付出 而不是落 於口舌的批評與責難 澎湖有著名的陽 光與北風 是我們的希望 永續生態要 我們的繼續而非結束 澎湖雖小 上天 賦予我們的環境 絕對是生機 澎湖是 有希望 有機會 有實力的地方 曾 馨慧娓娓道來對澎湖未來的希望 她認 為澎湖有軟實力 未來一定可以走向國 際 大家一定要加油 曾馨慧曾費心向 不遠 但因臺灣海峽的隔絕也使它的資 政府服務品質獎評審委員述說澎湖的風 源變少 在狂風暴雨時 它就成了孤 俗民情 漁村所面臨很多環保的問題與 島 不論如何 德不孤 必有鄰 縣長的施政理念等 就好像平時 比手 事在人為 主動的 心 才是澎湖未來 劃腳 在漁港邊告訴船長與外籍漁工們 的契機 而曾馨慧正在默默的實踐 不可亂丟垃圾 那樣地軟中帶硬的親切 態度 就是堅持著澎湖環境的重要性 澎湖 是個美麗的島嶼 也是 個讓人憐惜的地方 與臺灣本島的距離 作者 方祥權 現任 澎湖縣環境保護局公害防治課 課長 芬芳錄專欄 旨在報導聚光燈之外 長期默默耕耘 恪盡職責的公務夥伴 公教退休志工 希望讓更多公務同仁分享他們不為人知的工作成就 歡迎踴 躍推薦人選 稿酬從優 請以電子郵件傳送 電子信箱 編輯部 敬啟 64

67 心靈隨筆 臺灣牛墟文化 張勇鈞 如果對牛墟兩字望文生義 以為牛 墟是曾用來養牛目前已棄置的廢墟 可 就失之毫厘 謬以千里了 事實上 牛 墟即為牛市 是拍賣牛隻的市場 臺灣 獨有的傳統農村市集 在牛墟買賣的水 牛或黃牛 是臺灣農業發展的原動力 對臺灣經濟扮演重要角色 清代臺灣牛墟是採包辦制 包辦著 每年向地方政府繳納一定的牛稅 作為 義塾等費用 日據時期 原仍沿用清代 包辦性質之營業體 沒有統一之管理辦 法 一樣由墟長向當地政府繳納一定的 牛稅 日據時期 日人認為包辦制易生弊 端 在光緒 24 年官制修改為地方公共事 業 收入經費充作公共或公益用途 臺 灣自清代至日據以來 開設牛墟的目的 有3 一 便民買賣 當時欲販牛者 多不 知於何處販售 大為不便 故先民 妥議稅地便民買賣 進而使商務興 盛 二 防盜竊 牛墟設墟長以主其事 凡 買賣者報告姓氏住所 註明大簿 製單執照 若無此據便是盜牛 既 是盜牛 墟長立刻將人 牛留住 牛讓失主討回 盜賊送官究辦 故 牛墟一設 盜賊所盜之牛無處變 賣 而地方盜竊牛隻之風大為減 少 三 禁屠宰 臺灣早期農村蔗運車全賴 牛力 牛價賤則農務必興 而牛灶 之人 不念耕牛之功 戮殺殆盡 致牛價高揚 為害農務不淺 牛 墟一設 仍仿舊章 牛灶要殺牛 不得私自交易 必屆墟期 稟明墟 長 果屬老牛 病牛始准買宰殺 若有擅殺耕牛者 亦送官究辦等 由此可約略了解這個典故或許是臺 灣民眾 至今仍有多數人不食牛肉的原 因之一 光復以後 臺灣逐漸進入工商社會 機械化的耕耘機 運貨的鐵牛車 逐漸 取代耕牛 牛的社會價值已大不如前 牛墟與牛販的重要性 也相對的減弱 牛販少了 牛墟也少了 牛墟僅存北 港 善化 鹽水3處 其墟市日期分別是 每月 日在善化 日在北 港 1 4 7日在鹽水 逢10則休市 以前牛販多於開市前一天將牛趕至 牛隻旅社 請牛墟管理委員會代為 寄放和飼養 以便在牛墟日清晨就近交 65

68 心靈隨筆 66 易 牛隻交易在清晨5-7時 但墟市營業 至中午 且在開市前替牛隻梳妝打扮 並塗上 白堊土 以求得較好售價 牛隻交易有4個測驗步驟 摸壽 試步 考車 試犁 隨著工商業的發展 牛墟 的耕牛交易稀少 目前大多為肉牛或老 弱的乳牛 至於牛隻4個步驟測驗項目 摸壽 試步 考車 試犁 是過去前往牛墟買 賣牛隻的牛販必要工作或民眾看熱鬧的 主要對象 至今已面臨失傳的局面 特 摘要引述如下 一 摸壽 即是對牛隻的健康檢查 通常牛販 將手伸進牛嘴中 觸摸牛隻的牙齒 牛 通常都有 8 顆牙齒 少於 8 顆牙齒可能是 不健康的牛 亦可由臼齒來推測牛的年 齡 要是臼齒還沒長出就代表是年輕的 牛隻 另外也從牛齒的顏色與齒隙磨損 的情形來鑑別牛的年齡 二 試步 為觀察牛隻 4 肢和體型比例是否勻 稱 包括牛隻4肢步伐要能穩重 牛頸 牛尾粗壯長短都恰到好處 亦即強調 該大需大 該小需小 該備需備 三 考車 此項目是牛墟交易市集最有看頭和 吸引人之處 其方法是先將牛車4個車輪 閂死 也會利用2 3 4部不等的牛車相 連綁在一起 加重牛車載重 讓牛隻拉 動 以考驗其拉力 耐力 但就現代保 育動物觀點看來 可能是一種折磨牛隻 的不人道行為 幸好目前牛墟牛隻買賣 已無此測驗項目 四 試犁 測驗牛隻的最後一關 是對牛隻的 生命未來動向頗具關鍵性 因為在早期 農村社會 在牛墟買賣的牛隻 主要以 耕田為主 待售的牛隻在田間試犁時 買主會觀察其動作的敏捷性 是否熟練 穩健與條裡有序 假設上述 3 項觀察項 目 不符合買主要求 最後可能被當作 送往屠宰場的肉牛出售 順利完成交易的耕田用牛隻 原來 主人會買新的繩子 並給牛隻掛紅綵 做為牛隻的嫁妝 並口唸吉祥話祝福牛 隻新的主人 能夠賺大錢 平安富貴 此舉是非常人性化的獻禮 時下各大都會 充斥各類大小型 旅社 提供民眾住宿 休息的方便 一 點也不稀奇 在善化牛墟內 則有一所 牛旅社 極為罕見 顧名思義 該 牛旅社 並不供人住宿 而是牛販或 農民為求方便 將待售的牛隻委請牛墟 管理委員會 代為寄放和飼養 俾在牛 墟日清晨就近交易之用 有時也供待宰 的羊兒寄宿 在牛墟日漸減少之際 有很多學 者專家 前往牛墟進行各項研究調查工 作 顯見牛墟在維持傳統農村鄉土民俗 文化的重要性 因此 善化牛墟管理委 員會 邀請鎮公所和旅遊局 積極協助 發展地方牛墟 規劃在牛墟外圍興設公 園 並在公園內開闢一處以牛為主的雕 塑公園 顯現牛墟特色 搭配舉辦牛墟 鄉土遊和農宿活動 讓關心牛墟的民 眾 能進一步參與牛墟觀光活動 同時 興建牛墟民俗博物館 讓牛墟民俗文化 得以保存和發揚光大 作者 張勇鈞 現任 臺南縣消防局 課員

69 中心動態 一 辦理 政府組織改造與文官制度興革 中興學術文化講座 本中心為使中部地區公務人員及在訓學員 瞭解政府於民國100年啟動 政府 組織改造 及完成公務人員退休法三讀修正之相關立法過程與政府改革之用心 與決心 於8月26日邀請長期著力於文官制度研究的呂立法委員學樟 以 政府組 織改造與文官制度興革 為題做專題演講 計有包括中部4縣市政府及所屬機關 學校公務人員及在訓學員323人參加 二 辦理 地方政務研究班 為增進地方高階主管對國家政策及國際發展趨勢之瞭解 培育其宏觀思維及 跨域領導能力 本中心於8月5日辦理 地方政務研究班 計有地方機關一級主 等管 27 人參加 行政院陳副院長 冲 蒞臨主持開訓 並致詞勗勉在訓地方主管 8 月21日本班舉行綜合座談及結訓典禮 由本班兼班主任人事局吳局長泰成親自主 持 並與學員交換學習及工作上之意見 三 終身學習講堂開辦 創新管理在公務上之應用 專題演講 本中心為增進公務人員創新能力 提升施政效能 於8月12日 26日及9月3日 分別在臺北國父紀念館 花蓮縣政府及本中心辦理3場次 創新管理在公務上之應 用 專題演講 講座分別聘請國立臺北教育大學教育經營與管理學系盧副教授俊 成 莊教授淇銘及臺糖公司人力資源處曾處長見占擔任 計有各地區機關學校公 務人員551人報名參加 67

70 中心動態 四 辦理加強公務人員政策溝通與宣導能力研習班 本中心為配合行政院推動 中央及地方各機關加強公務人員政策溝通與宣導 能力 執行力 應變力 計畫之實施 協助縣市政府針對如何規劃辦理溝通力 執行力 應變力等訓練課程 辦理 政策性訓練研習班 共訓練34人 另本中心 自 7 月至 9 月至各縣市政府在地辦理 政策溝通宣導與執行力及應變力訓練研習 班 預定辦理22場次 調訓4,150人次 截至7月底止已辦理高雄縣等3場次 訓 練561人次 五 清淨家園全民運動訪查小組委員實地訪查本中心 環保署 清淨家園全民運動計畫 訪查小組委員一行7人於本 99 年8月4日 蒞臨本中心實地訪查 訪查委員對於本中心在周邊50公尺環境清潔維護 辦公室 做環保 園區美化以及節能減碳等方面之用心及成果表示高度肯定 六 英士樓前設置機關銜牌 本中心為提升機關識別度 於英士樓前設置機關銜牌 以機關全銜字體結合 立體造形圖樣 並以紅 白 藍三色為主軸 打造凸顯本中心訓練特色的大型裝 置藝術 透過作品中分別代表中央 本中心及地方政府3種角色之人形圖象 共同 提升國家整體競爭力 意義深遠 設置後現已成為園區最具指標性的景點之一 七 改善學員寢室設備 提升學員住宿品質 為提升學員住宿品質 本中心陸續完成學員寢室中之壁癌修繕 洗衣房地板 滲水處理 廁所門板消音處理等事務工作 並考量學員需求 自8月1日起提供有 線電視訊號收視服務 獲得學員高度肯定 有助學員寢室住宿品質之全面提升 編按 本期中心動態由圖書資訊組魏專員彩鶯撰 68

71 行 政 院 陳 副 院 長 冲 親 臨 主 持 地 方 政 務 研 究 班 第 4 期 開 訓 典 禮 人 事 行 政 局 吳 局 長 泰 成 蒞 臨 主 持 地 方 政 務 研 究 班 第 4 期 綜 合 座 談 與 結 訓 典 禮 中 興 學 術 文 化 講 座 邀 請 呂 立 法 委 員 學 樟 主 講 政 府 組 織 改 造 與 文 官 制 度 興 革 行 政 院 陳 副 院 長 冲 與 地 方 政 務 研 究 班 第 4 期 學 員 合 影

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