独特产品 服务或其他成果的一次性工作任务 一般来说, 所谓项目就是指在一定约束条件下 ( 主要是限定资源 限定时间 限定质量 ), 具有特定目标的一次性任务 虽然人们对 项目 定义的角度和描述各不相同, 但通常都具有如下一些共同特征 : 1) 项目具有一次性项目的一次性是指任何项目都有自己确定的开始

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1 建设项目管理 俞洪良 第一章工程项目管理概论 1 学习指南学习提要 : 本章介绍了项目 项目管理和工程项目管理的内涵和特征 讲述了工程项目的生命期和建设程序 工程项目管理的类型和任务 本章四节都要达到 掌握 要求 学习方法 : 要对比总结项目与工程项目 项目管理与工程项目管理各自的特征 ; 用流程图描述工程项目的生命期与建设程序 ; 总结工程项目管理的类型和任务 学习重难点 : 项目的特征工程项目管理的特点和职能建设程序工程项目管理的类型和任务关键词 : 项目工程项目工程项目管理知识结构图 : 项目及其特征项目与项目管理项目管理及其特点项目管理知识体系工程项目与工程项目管理 2 课程学习 工程项目的生命期与建设程序 工程项目管理的类型和任务 第一节项目与项目管理 一 项目及其特征关于 项目 定义, 不同机构 不同的专业组织有不同的表达 比较典型的有以下几种 : (1) 美国项目管理协会 (PMI) 将项目定义为 : 项目是为提供某项独特产品 服务或成果所作的临时性努力 PMI 认为项目具有临时性 独特性以及逐步完善的特征 (2) 德国 DIN( 德国工业标准 )69901 将项目定义为 : 项目是指在总体上符合下列条件的唯一性任务 : 具有预定的目标, 具有时间 财务 人力和其他限制条件, 具有专门的组织 (3) 中国项目管理知识体系纲要 (2002) 版 中对项目的定义为 : 项目是创造

2 独特产品 服务或其他成果的一次性工作任务 一般来说, 所谓项目就是指在一定约束条件下 ( 主要是限定资源 限定时间 限定质量 ), 具有特定目标的一次性任务 虽然人们对 项目 定义的角度和描述各不相同, 但通常都具有如下一些共同特征 : 1) 项目具有一次性项目的一次性是指任何项目都有自己确定的开始和结束时间, 没有可以完全照搬的先例 不同于工业生产的批量性和可重复性, 项目的建设过程是不可逆的 一次性是项目与其他常规运作的最大区别 项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的 2) 项目具有独特性每个项目都是独特的 或是其提供的成果有自身的特点 ; 或是其提供的成果虽与其他项目类似, 然而其时间和地点 内部和外部的环境 自然和社会条件有别于其他项目, 因此项目总是独一无二的 3) 项目具有特定的约束条件每个项目都有自己特定的约束条件, 这些约束条件可以是项目的质量 工期 成本等目标, 也可以是项目所具有的有限的人工 材料等资源 4) 项目组织具有临时性和开放性项目组织是为开发特定项目而临时组建的, 项目结束时, 项目组织也将随之解散 在项目的开发实施过程中, 项目组织的成员 人数以及职责都可能不断地变化 项目组织没有严格的边界, 是临时的 开放的 5) 项目的开发与实施具有渐进性每一个项目都是独特的, 因此其项目的开发必然是渐进的, 不可能复制某一个模式 即使有可参照 借鉴的模式, 项目的开发也都需要经过逐步的补充 修改和完善 项目的实施同样需要逐步地投入资源, 持续地累积可交付的成果, 始终要精工细作, 直至项目的完成 二 项目管理及其特点 ( 一 ) 项目管理的发展阶段项目管理经历了从低级阶段到高级阶段的发展过程, 从其产生到形成较完整的学科, 大体经历了以下 5 个阶段 : 1. 项目管理的产生阶段这一阶段从远古到 20 世纪 30 年代以前 这一阶段对项目的管理还只是凭个别人的经验 智慧和直觉, 依靠个别人的才能和天赋, 还谈不上科学性 2. 项目管理的初始形成阶段这一阶段从 20 世纪 30 年代初期开始, 到 50 年代初期结束 本阶段的特征是用横道图进行项目的规划和控制 在这一阶段以及这一阶段之前, 虽然人们对如何管理项目进行着广泛的研究和实践, 但还没有明确提出项目管理的概念 项目管理的概念是在第二次世界大战后期, 在实施曼哈顿项目时提出的 3. 项目管理的推广发展阶段这一阶段从 20 世纪 50 年代开始, 到 70 年代结束 本阶段的重要特征是开发和推广应用网络计划技术 西方习惯于称现在的项目管理为 MPM modern

3 project management, 网络计划技术的出现是 MPM 的起点 在 20 世纪 60 年代初期, 我国引进和推广了网络计划技术 华罗庚教授结合我国 统筹兼顾, 全面安排 的指导思想, 将这一技术称为 统筹法, 并组织小分队深入重点工程进行推广应用, 取得了良好的经济效益 网络方法的出现, 为管理科学的发展注入了活力 它使 1957 年出现的系统工程得到了促进 第二次世界大战中发展起来的运筹学也得以充实 网络技术也由此而成为一门独立的学科, 并逐渐发展和完善起来 4. 项目管理的进一步完善阶段这一阶段是从 20 世纪 70 年代开始, 到 20 世纪 80 年代结束 这一阶段的特点表现为项目管理应用范围的扩大, 以及与其他学科的交叉渗透和相互促进 进入 20 世纪 70 年代以后, 项目管理的应用范围由最初的航空 航天 国防 化工 建筑等部门, 广泛普及到了医药 矿山 石油等领域 计算机技术 价值工程和行为科学等理论在项目管理中的应用, 更丰富和推动了项目管理的发展 5. 现代项目管理阶段 20 世纪 80 年代以后, 特别是 90 年代以后, 以信息系统工程 网络工程 软件工程等为代表的高科技项目的开展取得了突飞猛进的发展, 相应地, 项目管理在涉及的领域与方法上也不断发展, 带动了项目管理现代化 这一阶段, 计划和控制技术与系统理论 组织理论 经济学 管理学 计算机技术等以及项目管理的实际结合起来, 并吸收了控制论 信息论及其他学科的研究成果, 发展成为一门比较完整的独立学科 项目管理的职业发展和项目管理的学术发展是现代项目管理的突出表现 ( 二 ) 项目管理的概念项目管理是通过项目经理和项目组织的努力, 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划 组织 协调 控制, 旨在实现项目目的的特定管理方法体系 l. 项目管理是一种管理方法体系项目管理是一种已被公认的管理模式, 从 50 年代末 60 年代初诞生起至今, 一直就是一种管理项目的科学方法, 但并不是唯一的方法, 更不是一次任意的管理过程 在项目管理诞生之前, 人们用其他方法管理了无数的项目 就是在今天, 也有无数的项目并没有采取用项目管理的方法体系对它们进行管理 项目管理是在长期实践和研究的基础上总结成的理论方法, 应用项目管理, 必须按照其方法体系的基本要求去做 ; 不按其模式管理项目, 虽不能否认是管理项目, 但不能算是真正采用了项目管理 项目管理作为一种管理方法体系, 在不同国家 不同行业以及它自身的不同发展阶段, 无论在结构 内容上, 还是在技术 手段上都有一定的区别, 但它最基本的方面, 即上述定义中所规定的那些内容, 则始终如一, 相对固定, 且已形成为一种被公认的专业知识 2. 项目管理的对象 目的项目管理的对象是项目, 即一系列的临时任务 一系列 在此有着独特的含义, 它强调项目管理的对象 项目是由一系列任务组成的整体系统, 而不是这个整体的一个或几个部分 其目的是通过运用科学的项目管理技术, 更好地实现项目目标 不能把项目管理的对象与企业管理的对象混为一谈, 项目只是企业庞大系统的一部分 ; 也不能把企业管理的目的当成项目管理的目的, 企业管理的目的是多方面的, 而项目管理的主要目的是实现项目的预定目标 3. 项目管理的任务 职能

4 项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的, 即对组织的资源进行计划 协调 指挥 控制 资源是指项目所在的组织中可得知 为项目所需要的那些资源, 包括人员 资金 技术 设备等, 在项目管理中, 时间是一种特殊的资源, 项目管理的任务是对项目及其资源的计划 组织 协调 控制 切记不能将项目管理的任务与项目本身的任务混淆 4. 项目管理运用系统理论与思想项目在实施过程中, 实现项目目标的责任和权力往往被集中到一个人 ( 项目经理 ) 或一个小组身上, 由于项目任务是分别由不同的人执行的, 所以项目管理要求把这些任务和人员集中到一起, 把它们当作一个整体来对待, 最终实现整体目标, 因此, 需要以系统的观点来管理项目 5. 项目管理职能主要由项目经理执行在一般规模的项目中, 项目管理由项目经理带领少量专职项目管理人员完成, 项目组织中的其他人员, 包括技术与非技术人员负责完成项目任务, 并接受管理 如果项目规模很小, 那么项目组织内可以只有一个专职管理人员, 即项目经理 ; 对于大项目, 项目管理的基本权力和责任仍属于项目经理, 只是更多的具体工作会分给其他管理人员, 项目组织内的专职管理队伍也会更大, 甚至组成一个与完成项目任务的人员相对分离的项目管理机构 ( 三 ) 项目管理的特点 1. 项目管理的基本特点项目管理具有以下基本特点 : (1) 复杂性 (2) 创造性 (3) 需要集权领导和建立专门的项目组织 (4) 项目负责人责任重大 2. 项目管理的综合性项目管理与传统的部门管理相比, 最大特点是注重综合性管理, 并且项目管理工作有严格的时间限制, 项目管理必须通过不完全确定的过程, 在确定的期限内生产出不完全的产品, 日程安排和进度控制对项目管理产生很大的压力, 具体来讲表现在以下几个方面 (1) 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的工作 (2) 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想 (3) 项目管理的组织具有特殊性 (4) 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制 (5) 项目管理的方式是目标管理 (6) 项目管理的要点是创造性和保持一种使项目顺利进行的环境 (7) 项目管理的方法 工具和手段具有先进性 开放性 三 项目管理知识体系现代项目管理的内容可以从两个已有的项目管理知识体系中发现 目前国际上的两大项目管理知识体系是 : 以欧洲国家为主的体系 国际项目管理协会 (IPMA) 和以美国为主的体系 美国项目管理协会 (PMI) 在过去的 30 多年中, 它们都做出了卓有成效的工作, 为推动现代项目管理发挥了积极作用 成立于 1969 年的美国项目管理协会 (Project Management Institute,PMI) 是全球最大的由研究人员 学者 咨询师和管理人员组成的项目管理专业组织,

5 现在已经有 4 万多名会员 它卓有成效的贡献是编写了 项目管理知识体系 (Project Management Body of Knowledge,PMBOK) 在 PMBOK 中, 把项目管理划分为 9 个知识领域, 即 : 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 采购管理 风险管理和整体管理 项目管理的知识体系可用图 1-1 表示 图 1-1 项目管理知识体系 中国建筑业协会工程项目管理委员会在借鉴国际上通用项目管理方法的基础上, 结合中国近 20 年推行工程项目管理的实践经验建立了 中国工程项目管理知识体系 (Chinese Construction Project Management Body Of Knowledge, C-CPMBOK) C-CPMBOK 分别以工程服务过程为主线和项目管理模块为特征, 构建了工程项目管理的知识体系模块, 如图 1-2 所示

6 图 1-2 中国工程项目管理知识体系模块图 第二节工程项目与工程项目管理 一 工程项目 1. 工程项目的概念及组成工程项目是最为常见 最为典型的项目类型, 它属于投资项目中最重要的一类, 是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目 工程项目可以分为单项工程 单位工程 分部工程和分项工程等 2. 工程项目的特点及分类工程项目一般具有固定性 多样性 社会性 投资额巨大 建设周期长 风险性大及管理复杂等特点

7 工程项目种类繁多, 可以从不同角度进行分类 1) 按照投资用途分类按照投资用途分类, 工程项目可分为生产性工程项目和非生产性工程项目 2) 按照建设性质分类按照建设性质分类, 工程项目可以分为新建项目 扩建项目 改建项目 迁建项目和恢复项目 3) 按照工程项目的规模分类按照工程项目的规模分类, 基本建设项目可以分为大型 中型 小型三类 更新改造项目可以分为限额以上和限额以下两类 对于不同等级的工程项目, 审判机关和报建程序不尽相同 4) 按照工程项目的投资来源分类按照工程项目的投资来源分类, 工程项目可分为政府投资项目和非政府投资项目两类 二 工程项目管理 1. 工程项目管理的概念 中国工程项目管理知识体系 对工程项目管理所下的定义是 : 工程项目管理是项目管理的一大类, 是指项目管理者为了使项目取得成功 ( 实现所要求的功能和质量 所规定的时限 所批准的费用预算等 ), 对工程项目用系统的观念 理论和方法, 进行有序 全面 科学 目标明确地管理, 发挥计划职能 组织职能 控制职能 协调职能 监督职能的作用 其管理对象是各类工程项目, 既可以是建设项目管理, 又可以是设计项目管理和施工项目管理等 我们可以从以下几个方面对工程项目管理进行更深一步的理解 : (1) 工程项目管理的客体工程项目管理的客体即为工程项目, 并且是具有明确目标的项目, 其中有些目标是项目本身所要求的, 有些目标是项目相关方所要求的, 这些目标需要项目管理者加以识别或确定 没有明确目标的工程项目不是项目管理的对象 (2) 工程项目管理的主体一个工程项目的完成需要许多方面的人员或组织参与才可能实现 工程项目的最直接的相关方包括建设单位 承包商 咨询单位 供应商和政府, 这些相关方都需要对其相关的部分进行管理 所以, 可以认为工程项目管理是一个多主体的项目管理 (3) 工程项目管理的目的工程项目管理的目的是实现工程项目的预期目标, 包括工程项目的时间 费用 质量和安全等目标, 并使项目相关利害方都满意 2. 工程项目管理的特点工程项目管理是在一定约束条件下, 以实现工程项目目标为目的, 对工程项目实施全过程进行高效率的计划 组织 协调 控制的系统管理活动 (1) 工程项目管理是一种一次性管理工程项目管理一旦出现失误, 很难纠正, 损失严重 所以在工程项目的建设过程中, 对项目建设中的每个环节都应该进行严密管理, 认真选择项目经理 配备项目人员和设置项目组织机构 (2) 工程项目管理是一种全过程的综合性管理工程项目的生命周期是一个有机成长过程, 项目各阶段有明显的界限, 相互

8 有机衔接 这就决定了工程项目管理是对项目生命周期全过程的管理, 如对项目可行性研究 勘察设计 招标投标 施工等各阶段全过程的管理 在每个阶段中又包含有进度 质量 成本 安全的管理 因此, 项目管理是全过程的综合性管理 (3) 工程项目管理是一种约束性强的控制管理工程项目管理的一次性特征, 其明确的目标 限定的时间和资源消耗 既定的功能要求和质量标准, 决定了约束条件的约束强度比其他的项目管理更高 因此, 工程项目管理是强约束管理 工程项目管理的重要特点, 在于工程项目管理者, 如何在一定时间内, 不超过这些条件的前提下, 充分利用这些条件, 去完成既定任务, 达到预期目标 3. 工程项目管理的职能 (1) 策划职能工程项目策划是把建设意图转换成定义明确 系统清晰 目标具体 活动科学 过程有效的, 富有战略性和策略性思路的, 高智能的系统活动, 是工程项目概念阶段的主要工作 策划的结果是其后各阶段活动的总纲 (2) 决策职能决策是工程项目管理者在工程项目策划的基础上, 通过调查研究 比较分析 论证评估等活动, 得出结论性意见, 并付诸实施的过程 一个工程项目, 其中的每个阶段 每个过程, 均需要启动, 只有在做出正确决策以后的启动才有可能是成功的, 否则就是盲目的 指导思想不明确的, 也就可能是有损失的 (3) 计划职能计划职能决定工程项目的实施步骤 搭接关系 起止时间 持续时间 中间目标 最终目标及措施 它是工程项目目标控制的依据和方向 (4) 组织职能组织职能是划分建设单位 设计单位 施工单位 监理单位在各阶段的任务 ; 并对为达到目标所必需的各种业务活动进行分类组合 ; 把监督每类业务活动所必需的职权授予主要人员 ; 规定工程项目中各部门之间的协调关系, 制订以责任制为中心的工作制度, 以确保工程项目的目标实现 (5) 控制职能控制职能是管理人员为保证实际工作按计划完成所采取的一切行动 即采取一系列纠正措施, 把不符合要求的活动拉回到正常轨道上 控制职能在一定程度上使管理工作成为一闭路系统 (6) 协调职能协调就是联结 联合及调和所有的活动和力量 协调的目的是要处理好项目内外的大量复杂关系, 调动协作各方的积极性, 使之协同一致 齐心协力, 从而提高项目组织的运转效率, 保证项目目标的实现 (7) 指挥职能指挥是管理的主要职能 计划 组织 控制 协调等都需要强有力的指挥 工程项目的顺利进行始终需要强有力的指挥, 项目经理就是实现指挥职能的重要角色 指挥者需要将分散的信息集中起来变为指挥意图, 用集中的意图统一管理者的步调, 指导管理者的行动, 集合管理者的力量 指挥职能是各类职能的动力和灵魂 (8) 监督职能工程项目的管理需要监督职能, 以保证法规 制度 标准和宏观调控措施的

9 实施 对工程项目的监督方式有 : 自我监督 相互监督 领导监督 权力部门监督 业主监督 司法监督 公众监督等 总之, 工程项目管理有众多职能 这些职能既是独立的, 又是相互密切相关的, 不能孤立地去看待它们 各种职能协调地发挥作用, 才是管理有力的表现 第三节工程项目的生命期与建设程序 一 工程项目的生命期项目的时间限制和一次性决定了工程项目的生命期, 在这个期限中工程项目经历由产生到消亡的全过程 不同类型和规模的工程项目生命期是不一样的, 但它们都可以分为以下四个阶段 : (1) 项目的前期策划和决策阶段 这个阶段从项目构思到批准立项为止 (2) 项目的设计 计划与招投标阶段 这个阶段从批准立项到现场开工为止 (3) 项目的施工阶段 这个阶段从现场开工直到项目的可交付成果完成, 工程竣工并通过验收为止 (4) 项目的使用阶段 在这个阶段项目处于运营过程中, 直到运营终止 一个工程建设项目的阶段划分可如图 1-3 所示 在项目生命期内上述阶段可能会出现交叉和重叠, 实行并行管理, 例如, 设计和计划工作, 招标投标工作有时会延伸到实施阶段中 ; 实施阶段的有些工作会延伸到结束阶段 图 1-3 工程项目的生命期阶段划分 二 工程项目的建设程序任何工程项目在其生命期中都必须经历一个完整的工程建设程序, 我国建设法律法规规定了工程项目建设过程中必须遵守的程序及要求 按照工程项目的投资性质 规模 承发包方式不同, 建设程序会有一定的差别, 通常包括以下四个方面的内容 : 1. 工程项目的前期策划工程项目前期策划过程主要包括如下工作 (1) 工程项目构思的产生和选择 主要进行项目机会的寻求 分析和初步选择 (2) 确定工程项目建设要达到的总体目标 针对上层系统的情况和存在的问

10 题 上层组织的战略, 以及环境条件, 提出通过工程项目所要达到的主要指标 (3) 项目的定义和总体方案策划 项目的定义是指划定项目的目标系统的构成 范围界限, 并对项目的各个目标指标作出说明 根据项目总目标, 对项目的总体技术方案 实施方案进行策划, 如工程总的功能定位和各部分的功能分解, 总的产品方案, 工程总体的建设方案, 工程的总布局, 项目阶段的划分, 总的融资方案, 设计 实施 运营方面的组织策略等 (4) 提出项目建议书 项目建议书是对项目总体目标 情况和问题 环境条件 项目定义和总体方案的说明和细化, 同时提出可行性研究的各个细节和指标, 作为后继的可行性研究 技术设计和计划的依据 项目建议书已将工程项目目标转变成具体的项目任务 (5) 可行性研究, 即对技术方案 实施方案进行全面的技术经济论证, 同时对各种可行方案比较, 看能否实现目标, 并选择最优方案 (6) 工程项目的评估和决策 在可行性研究的基础上, 对工程项目进行财务评价 国民经济评价和环境影响评价 根据可行性研究和评估的结果, 由上层组织对工程项目的立项作出最后决策 在我国, 可行性研究必须经过行政审批, 项目才能立项 经批准的可行性研究报告成为工程项目的任务书, 以及项目初步设计的依据 2. 工程项目的设计 计划与招投标过程根据工程承包模式和管理模式的不同, 这个阶段的工作过程会有所不同 通常这个阶段的主要工作有 : (1) 工程项目管理组织筹建 按照我国的情况, 项目立项后, 就应正式组建工程建设单位, 也就是通常意义上的业主, 由它负责工程项目的建设管理 (2) 设计 设计是对工程的技术系统的定义和说明 通过设计文件, 如图纸 规范及模型, 对拟建的工程技术系统进行详细的描述 按照工程规模和复杂程度的不同, 工程项目设计阶段的划分会有所不同 对一般的工程项目, 设计分为两个阶段 : 初步设计和施工图设计 对技术比较复杂的项目, 如工业建设项目, 设计分为三个阶段 : 初步设计 技术设计和施工图设计 (3) 计划 计划是对工程建设和运营的实施方法 过程 费用 ( 投资预算 资金 ) 时间 ( 进度 ) 采购和供应 组织作详细的安排, 以保证项目目标的实现 在项目立项后应作项目计划 随着设计的不断深入, 计划也在同步地细化, 即每一步设计都有相应的计划 如初步设计后应作工程项目总概算, 技术设计后应作修正总概算, 施工图设计后应作施工图预算 同样, 实施方案 进度计划 组织结构也在不断细化 (4) 工程招标, 即通过招标委托工程项目范围内的设计 施工 供应 项目管理 ( 咨询 监理 ) 等任务, 选择这些项目任务的承担者 对这些项目任务的承担者来说, 就是通过投标承接项目任务 根据招标对象的不同, 有些招标工作会延伸到工程的施工过程中, 如一些装饰工程 部分材料和设备的采购等 (5) 各种审批手续的完成 在工程项目设计 计划与招投标阶段有许多审批手续, 它们是项目行政性管理工作的一部分 有些必须经过政府部门的审批, 如用地许可的审批 工程建设规划的批准 施工许可的批准等 ; 有些必须由投资者 工程项目的上层组织审批, 如每一步设计成果的审批, 实施计划的审批, 设计和实施计划重大修改的审批等 (6) 现场准备 包括征地 拆迁 场地的平整 现场施工用水 电 气 通信等的条件准备等

11 3. 工程项目的施工阶段在这个阶段, 工程施工单位 供应商 项目管理 ( 咨询 监理 ) 公司及设计单位按照合同规定完成各自的工程任务, 并通力合作, 按照实施计划将项目的设计经施工一步步形成符合要求的工程 这个阶段是项目管理最为活跃的阶段, 资源的投入量最大, 管理的难度也最大 最复杂 当工程按照项目任务书, 或设计文件, 或合同完成规定的全部内容后, 即可组织竣工验收和移交 如果工程项目由多个承包商承包, 则每个承包商所承包的工程都有竣工验收和移交的过程 整个工程都经过竣工验收, 则标志着整个施工任务 ( 阶段 ) 结束 在施工结束和试运营前应有工程项目的运营准备工作 有些属于工程施工阶段的工作任务或竣工工作会持续到项目的运营阶段 4. 工程项目使用阶段 (1) 工程由业主移交工程的运营单位, 工程项目进入运营 ( 生产或使用 ) 阶段 移交过程有各种手续和仪式, 对工业建设项目, 在此之前要与业主 施工单位 设计单位 供应单位共同进行试生产 ( 试车 ) (2) 工程项目竣工后的工作, 包括工程竣工决算 竣工资料的总结 交付 存档等工作 (3) 工程的保修 ( 缺陷通知期 ) 和回访 在运营的初期, 施工阶段的任务承担者 ( 如设计 施工 供应 项目管理单位 ) 和业主按照项目任务书或合同还要继续承担因建设问题产生的缺陷责任, 包括维护 维修 整改 进一步完善等 ; 他们还要对工程项目进行回访, 了解工程项目的运营情况 质量和用户的意见等 (4) 工程项目的后评价 项目的后评价指对已投入运营的项目的目标 实施过程 运营效益 作用 影响进行系统客观的总结 分析和评价 (5) 运营过程中的维护管理, 还可能包括对本工程的扩建 更新改造 资本的运作管理等 第四节工程项目管理的类型和任务 一 工程项目管理的类型在工程项目的决策和实施过程中, 由于各阶段的任务和实施主体不同, 从而构成了不同类型的工程项目管理 1. 业主方的工程项目管理业主方的工程项目管理是全过程的工程项目管理, 包括项目的决策阶段和实施阶段的各个环节 由于工程项目实施的一次性, 业主方自行进行工程项目管理往往有很大的局限性, 在技术和管理方面缺乏相应的配套力量, 即使是配套健全的管理机构, 如果没有持续不断的工程项目管理任务也是不经济的 为此, 项目业主需要专业化 社会化的工程项目管理单位为其提供工程项目管理服务 2. 设计方的工程项目管理勘察设计单位在承揽工程项目的勘察设计任务后, 须根据勘察设计合同所界定的工作目标及责任 义务, 引进先进技术和科研成果, 在技术和经济上对工程项目进行全面而详尽的安排, 形成设计图纸和说明书, 并在实施过程中参与监督 设计方的项目管理不仅仅局限于工程勘察设计阶段, 而且延伸到了施工阶段和竣工验收阶段 3. 施工方的工程项目管理

12 施工承包单位通过投标承揽到工程项目的施工任务后, 无论是施工总包方还是分包方, 均需要根据施工承包合同所界定的工程范围组织工程项目管理 施工方项目管理的目标体系包括工程项目施工质量 (Quality) 成本 (Cost) 工期 (Delivery) 安全 (Safety) 现场标准化和环境保护 (Environment), 简称 QCDSE 目标体系 4. 工程总承包方的工程项目管理是指当工程项目采用设计 施工一体化承包模式时, 由工程总承包公司根据承包合同的工作范围和要求对工程的设计 施工阶段进行一体化管理 总承包方的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理, 既包括工程项目的设计阶段, 也包括工程项目的施工安装阶段 工程总承包的项目管理在性质上和设计方 施工方的工程项目管理相同, 但是总承包方可以依据自身的技术和管理优势, 通过对设计和施工方案的一体化优化以及实施中的整体化管理来实施项目管理 5. 供货方的工程项目管理建筑材料和设备的供给工作也是实施工程项目的一个子系统 该子系统具有明确的目标和任务 明确的约束条件以及与项目设计 施工等子系统的内在联系 因此, 设备制造商 供应商同样需要根据加工生产制造和供应合同所界定的任务进行工程项目管理, 以适应工程项目总目标的要求 二 工程项目管理的任务项目管理种类不同, 具体的工作内容也不一样, 但是从总的方面归纳, 相同或相似的内容主要包括以下几项 : 1. 项目组织的建立目前我国实行建设项目法人责任制, 新建项目在项目建议书被批准后, 应及时组建项目法人请备组, 具体负责项目法人的请建工作 项目法人请备组应主要由项目的投资方派代表组成 在申报项目可行性研究报告时, 须同时提出项目法人的组建方案 在可行性报告批准后, 正式成立项目法人 原有企业负责建设的项目, 只设分公司或分厂时, 原有的企业法人就是项目法人 项目法人的组织形式是, 国有独资公司设董事会 ; 国有控股或参股的有限责任公司 股份有限公司设立股东会 董事会和监事会 由董事会负责聘请项目总经理, 负责项目的实施 在项目建设期间至少应有一名董事常驻现场 项目管理要充分发挥咨询单位 监理单位 会计师事务所和律师事务所等各类社会中介组织的作用 承包方的组织在签订合同后正式组建 2. 组织协调工程项目组织协调是项目管理的重要职能, 是实现项目目标必不可少的方法和手段 在工程项目的实施过程中, 组织协调的主要内容包括外部环境协调 项目参与单位之间的协调以及项目参与单位内部的协调三个方面 外部环境协调如与政府管理部门 资源供应部门之间的协调 ; 项目参与单位之间的协调主要有业主 监理单位 设计单位 施工单位 供货单位 加工单位等之间的协调 ; 项目参与单位内部的协调是指工程项目各参与单位内部各部门 各层次之间及个人之间的协调 3. 合同管理合同管理包括合同签订和合同管理两项任务 合同签订包括合同准备 谈判 修改和签订等工作 ; 合同管理包括合同文件的执行 合同纠纷的处理和索赔事宜的处理等工作

13 4. 目标控制工程项目系统及其外部环境是复杂多变的, 项目系统在运行中将出现大量的管理主体不可控的随机因素, 即系统的实际运行轨迹是由预期量和干扰量共同作用而决定的 在工程项目实施过程中, 得到的中间结果可能与预期目标不符, 甚至相差甚远, 因此必须及时调整人力 时间及其他资源, 改变实施方法以期达到预期的目标和纳入原计划的轨道 如果这样做还不能奏效, 就不得不调整或修改目标 这个过程称为工程项目的控制 工程项目控制的主要任务有两个方面 : 一是把计划执行情况与计划目标进行比较, 找出差异, 对比较的结果进行分析, 排除产生差异的原因, 使总体目标得以实现 这个过程可归纳为 出现偏差 纠偏 再偏 再纠偏, 称为被动控制 二是预先找出项目目标的干扰因素, 预先控制中间结果对计划目标的偏离, 以保证项目目标的实现, 称为主动控制 5. 风险管理随着工程项目规模的不断增大和技术的复杂化, 项目参与各方所面临的风险越来越多, 风险的影响因素也越来越复杂 项目参与者必须加强风险管理, 避免或减少由于风险所造成的损失, 以实现自己的目标 6. 信息管理工程项目信息管理是指对工程项目的各类信息的收集 整理 处理 存储 传递与使用等一系列工作的总称 工程项目信息管理是项目目标控制的基础, 其主要任务是及时 准确地向项目管理的各级管理人员提供所需的综合程度不同的信息, 以便在项目实施过程中能迅速准确的作出各种决策, 并及时检查决策的执行结果, 以便进行动态的控制, 保证项目目标的实现 7. 环境保护工程项目建设既可以改造环境造福人类, 优秀的设计作品还可以增添社会景观, 给人们带来观赏价值 但一个工程项目的实施过程和结果, 同时也存在着影响甚至恶化环境的种种因素 因此, 在工程项目建设中要强化环保意识, 切实有效地把保护环境和防止损害自然环境 破坏生态平衡 污染空气和水质 扰动周围建筑物和地下管网等现象的发生作为工程项目管理的重要任务之一 学习小结 : 要掌握项目 项目管理的概念及特征 试着通过工程例子来说明工程项目的特点 要掌握工程项目管理的概念及其特征和类型, 掌握工程项目的生命期和建设程序

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?丽)由广东省城市?划 珠江三角洲的 建筑市场大有作为 陈广言教授 WTO CEPA 10 20 700 300 100 IT 100 2003 4989.9 26 1500 15 13 7821.5 28.7 3940 94 5 10 103419 128.8 69.3 29783 29737 99.84 99.6 95 4 18506 12102 65 203 183 361 361 79 149 133 90 20

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