封面故事 COVER STORY 破解全业务运营的五维密码破解全业务运营的五维密码文 / 顾欣袁千年, 中国电信业最热门的字眼莫过于全业务运营传统单业务运营商营商提供服务的直接感知途径资费是市场营销策略的重要分支, 直接影响业务的市场占有率, 及运营商所拥有的市场

Size: px

Start display at page:

Download "封面故事 COVER STORY 破解全业务运营的五维密码破解全业务运营的五维密码文 / 顾欣袁千年, 中国电信业最热门的字眼莫过于全业务运营传统单业务运营商营商提供服务的直接感知途径资费是市场营销策略的重要分支, 直接影响业务的市场占有率, 及运营商所拥有的市场"

袜袁
5 years ago
Views:

封面故事 COVER STORY 破解全业务运营的五维密码破解全业务运营的五维密码文 / 顾欣袁千 20 08 年, 中国电信业最热门的字眼莫过于全业务运营传统单业务运营商营商提供服务的直接感知途径资费是市场营销策略的重要分支, 直接影响业务的市场占有率, 及运营商所拥有的市场份所经历的痛苦固话用户数量和固话业务收入的锐减移动用户 ARPU 的持续走低,

2 封面故事 COVER STORY 破解全业务运营的五维密码破解全业务运营的五维密码文 / 顾欣袁千年, 中国电信业最热门的字眼莫过于全业务运营传统单业务运营商营商提供服务的直接感知途径资费是市场营销策略的重要分支, 直接影响业务的市场占有率, 及运营商所拥有的市场份所经历的痛苦固话用户数量和固话业务收入的锐减移动用户 ARPU 的持续走低, 也都困扰着国内的电信运营商为了解决以上问题改变电信市场的竞争格局, 也为了满足用户日益增长的多元化需求, 中国电信运营商进行重组已如箭在弦, 中国的全业务运营时代即将来临在技术已经不再成为发展瓶颈的今天, 运营商如何内外兼修, 从市场运营和内部支撑两个层面进行变革, 并顺利开展全业务运营, 成为最受关注的焦点问题面向外部用户的市场运营, 其要素可以归纳为业务资费和品牌三方面内容业务是企业战略的核心内容, 是用户对运额品牌是企业商业战略的基础, 强大的品牌号召力将是全业务运营背景下成功运营商的必备面向企业内部的运营支撑层面, 可以归纳为组织结构优化和网络规划整合两方面内容组织结构需要与企业战略匹配, 是企业战略有效实施的保障网络建设是运营商企业战略的重要组成部分, 是实现全业务运营的基础对于新的全业务运营商, 可以通过对国际典型全业务运营商的运营特点, 从业务资费品牌组织结构和网络结构五个维度进行探索, 寻找适合自己面向未来的发展之路 11

3 12

4 封面故事 COVER STORY 破解全业务运营的五维密码在全业务运营的框架下, 除了传统的固定和移动业务之外, 融合业务逐渐成为重点发展方向当前的融合业务主要表现为三种类型 : 固定移动捆绑业务 FMC (Fixed-Mobile Convergence) 业务 FMS (Fixed-Mobile Substitution) 业务法国电信德国电信意大利电信等欧洲老牌全业务运营商, 虽然推出了各种融合业务, 但是都不约而同地将这些业务作为增值业务来定位和发展, 而且这些融合业务还暂时停留在业务捆绑终端融合接入层和计费层融合的阶段, 并未发展到整网融合它们的重点发展策略也集中在高速宽带网的建设 IPTV 移动互联网接入, 以 zz 及 Quadruple Play 或者 Triple Play 等方面固定移动捆绑业务 - 简单易行固定移动捆绑业务主要应用于全业务运营初期, 以市场机制为主导, 根据用户的使用和消费习惯, 将固定话音业务宽带接入业务和移动业务相互组合捆绑在一起, 用户购买时可以给予折扣, 从而让更多的用户接受融合在统一的业务创建传送平台统一的接入网络和核心网络还未建立的时期, 这种业务形态能够最有效地帮助运营商减少用户流失, 增加业务收入, 同时吸引新用户加盟法国电信 Business Everywhere 业务法国电信于 2004 年就推出了 Business Everywhere 业务该业务通过 PSTN ADSL Wi-Fi GPRS EDGE 3G 等接入网络, 为商业企业用户提供随时随地登录各自办公网络的服务据法国电信 2007 年度的财务报表,2007 年底该业务的用户数量达到 57.1 万, 同比增长 17%; 业务营收达到亿欧元, 同比增长了 2 个百分点德国电信 Telekom-Vorteil 业务德国电信 2006 年推出 Telekom-Vorteil 业务, 为同时购买 T-Home( 电话 + 宽带 ) 和 T-Mobile 产品的用户提供折扣, 每个月可节省欧元德国电信 2006 年年报指出, 该业务推动了 DSL 用户的增长截至 2006 年底,D S L 用户数为 1030 万, 2007 年增至 1250 万, 在德国国内处于领先地位 FMC 业务 - 以固定网络为核心 FMC 业务主要由具备良好固定网络基础 ( 主要指固定宽带 ) 的全业务运营商来推动这类业务通过使用固定宽带网关, 配以 Wi-Fi/GSM 或 Wi-Fi/UMTS 终端来实现在 Wi-Fi 覆盖范围内, 终端的通讯资费按照固定网络的标准收取 ; 超出 Wi-Fi 覆盖范围发起的呼叫, 则按照移动资费标准执行当前 FMC 业务的优点主要体现在两个方面 : 第一, 基于固定宽带网络的 VoIP, 提供低价的通信服务 ; 第二, 以可自由切换网络的双模终端, 满足用户的移动业务需求 FMC 业务的推行, 一方面降低了移动替代对固定语音业务的冲击, 另一方面也增强了运营商的竞争力, 巩固了自身的优势, 有利于顺利实现 Quadruple Play 业务同时,FMC 业务的缺点也显而易见 : 网关及终端是影响业务效果的直接因素如果运营商采用补贴政策, 势必会造成成本压力的骤增 ; 如果不采用补贴政策, 或采用部分补贴政策, 较高的资费必然会减少用户对业务的需求再加上双模终端的生产商较少, 品种产量都不高, 用户的选择度相对很低, 也将影响用户的使用法国电信 Unik 业务法国电信于 2006 年 10 月推出的 Unik 业务就属于 FMC 业务 Unik 业务以 Livebox 作为家庭网关, 提供 Wi-Fi 覆盖, 用 Wi-Fi/ GSM 双模手机作为终端, 利用 UMA 技术实现话音在 GSM 网络和 Wi-Fi 网络的无缝切换注册用户支付统一费用后, 可以无限制拨打法国国内的固定电话及 Orange 的移动电话 ; 商业用户则可以无限制拨打国际固定电话 Livebox 除了提供 Unik 业务功能外, 还可以连接可视电话游戏机电视机顶盒 VoIP 座机等多媒体设备, 并作为宽带网关, 以一个终端一个号码一个电话簿为用户提供真正的融合服务法国电信公布的资料显示, 截至 2007 年 3 季度末,Unik 终端的销售量超过 46.8 万部, 签约用户数超过 20 万同时,Unik 用户的 ARPU 值比普通家庭用户提高了 10%, 而且将近 15% 的 Unik 用户是 Orange 的新入网用户德国电信 HotSpot@Home 业务 2007 年 6 月, 德国电信的移动部门 T-M o b i l e 在美国市场推出了基于 U M A 技术的融合业务 HotSpot@Home, 支持 13

GSM/Wi-Fi 双模手机在两种网络间的无缝切换德国电信 2007 年年报指出, 在该业务的推动下, T-Mobile USA 的用户数量在 2007 年底达到 2870 万, 净增 370 万, 创造了历史增幅的新高, 并将 ARPU 保持在 50 美元以上 HotSpot@Home 业务的成功主要基于两个原因其一,T-Mobile

或移动业务发展比较好的全业务运营商主导推出该业务当前的实现主要依靠基站的定位技术, 对于用户终端在限定范围内的通话收取低廉的费用, 以达到降低用户离网率和稳定 ARPU 值的目的用户无需额外购买新设备, 不会引起价格敏感用户的抵触情绪德国电信 T-Mobile@Home 业务 2006 年初, 德国电信在国内推出了

5 GSM/Wi-Fi 双模手机在两种网络间的无缝切换德国电信 2007 年年报指出, 在该业务的推动下, T-Mobile USA 的用户数量在 2007 年底达到 2870 万, 净增 370 万, 创造了历史增幅的新高, 并将 ARPU 保持在 50 美元以上业务的成功主要基于两个原因其一,T-Mobile USA 并不限制用户选择固定宽带运营商, 只要具备符合带宽需求的宽带网络, 该业务都能通过家庭网关实现终端的 VoIP 通话 ; 其二,T-Mobile USA 也将该项融合业务, 作为普通移动业务的增值服务该业务有效地将德国电信的 ARPU, 维持在较高的水平 FMS 业务 - 以移动网络为核心 FMS 业务主要由传统移动运营商, 或移动业务发展比较好的全业务运营商主导推出该业务当前的实现主要依靠基站的定位技术, 对于用户终端在限定范围内的通话收取低廉的费用, 以达到降低用户离网率和稳定 ARPU 值的目的用户无需额外购买新设备, 不会引起价格敏感用户的抵触情绪德国电信 T-Mobile@Home 业务 2006 年初, 德国电信在国内推出了 T-Mobile@Home 业务注册用户可以在指定地点及半径两公里的范围内, 以固定电话费率进行通话每个注册用户可以绑定 5 部手机, 绑定的手机之间的通话全部免费另外, 注册用户的 SIM 卡还会绑定一个固定电话号码, 在指定的区域内, 手机可以免费接听 / 拨打该号码的来电同样,T-Mobile 也只把该项业务作为移动业务的一种增值服务, 用户每月只需支付 4.95 欧元德国电信 2006 年年底公布的年报显示, 在不到一年的时间里, T-Mobile@Home 就拥有了超过一百万的注册用户, 占 T-Mobile 德国国内总用户数的 4% 而受允许捆绑 5 部终端政策的刺激,T-Mobile 移动用户数量的增幅也超过了 12% 该项业务有效保持了移动用户稳定增长的势头截至 2007 年底,T-Mobile 在德国国内的用户数达到 3600 万, 比 2005 年末增加了 650 万, 增幅达 22% 法国电信德国电信意大利电信等运营商, 推出了各种融合业务, 并将这些业务作为增值业务来定位和发展, 它们的重点发展策略集中在高速宽带网的建设 IPTV 移动互联网接入及 Quadruple Play 或者 Triple Play 等方面 14

6 封面故事 COVER STORY 破解全业务运营的五维密码在电信市场竞争日趋激烈的今天, 单纯的低价格混战已经让运营商遍体鳞伤在全业务运营时期, 随着业务种类的增多, 运营商面对的竞争对手也日益增加, 降低资费显然不利于利润的增长因此, 业务的发展前景, 甚至是生存问题, 在很大程度上取决于能否制定出合理的资费策略根据对全球主要运营商的调查研究可以得出, 资费策略制定的依据, 主要包括业务生命周期运营商市场竞争地位和用户细分等三方面内容业务的生命周期可以分为导入期成长期成熟期和衰退期 ; 运营商的市场竞争地位可分为主导者和挑战者 ; 用户则可以细分为个人用户家庭用户企业用户通过对这三个维度的综合分析, 不同业务资费的制定可以采取撇脂定价适中定价渗透定价削价等策略, 配合以差异化或多样化的措施来共同实现撇脂定价主导者运作成长期业务的资费策略对于常用的定价方法, 撇脂定价法通常是以牺牲销量来获得较高的毛利在多数情况下, 撇脂价格相对于普通购买者愿意支付的价格来讲是偏高的因此, 只有在价格敏感度低的细分市场上, 销售利润比用低价销售所获得的利润更大的情况下, 才会采用这一策略主导者运作成长期业务主要采用撇脂定价法英国电信面向高端企业用户, 于 2006 年下半年推出 BT Business Phoneline & Broadband 捆绑业务英国电信采用撇脂定价策略, 捆绑业务的销售价格与两个单项业务销售价格之和相当, 唯一的优惠是免去了宽带安装费用在该业务的带动下,2007 年, 英国电信从商业用户那里获得的营收超过 25 亿英镑, 同比上升了 7 个百分点渗透定价挑战者运作导入期业务的资费策略渗透定价法是指将价格定得比价值低, 以此吸引并赢得大量顾客, 它牺牲高毛利以期获得高销量同撇脂定价一样, 这一策略也只有在特定的环境下才是有利的渗透价格并非绝对便宜的价格, 而是相对于消费者的感知价值来讲, 是偏低的价格挑战者运营导入期业务可以采用渗透定价法来获取用户 eaccess 的移动子公司 EMOBILE 在推出 HSDPA 数据业务时就运用了渗透定价法, 将 HSDPA 业务与 eaccess 的 ADSL 固定宽带业务进行捆绑, 以每月 5980 日元的价格推向市场, 远低于日本 3G 数据市场同期的价格日元, 也低于基于 PHS 的数据业务价格日元 EMOBILE 的低价策略卓有成效, 据其 2007 年底公布的运营数据, 在执行该资费策略仅仅三个月之内,EMOBILE 就获得注册用户 12.2 万适中定价挑战者运作导入期业务的资费策略适中定价法则是介于上述两者之间的定价策略, 通常运用在具备竞争力的产品上在某些细分市场中以平均价格, 配合差异化的服务或功能, 实现销售量与毛利的均衡挑战者运营导入期业务也可以采用多样化的适中定价法, 同样能获得用户的增长英国电信在推行 IPTV 业务 BT Vision 时, 将 IPTV 与固定宽带进行捆绑销售, 其价格与 Sky 的 IPTV 业务资费标准相当, 但是 BT Vision 的用户却可以享受到最佳的宽带互联网接入服务英国电信 2007 年年报显示, 经过一年的发展,BT Vision 的用户数量以每季度 100% 的速度增长, 到 2007 年底已经突破了 15 万差异化挑战者运作成长期业务的基本资费策略英国电信作为移动市场的挑战者, 在推行其固定移动融合业务 BT Fusion 时, 运用了差异化的适中定价策略 BT Fusion 业务每月月租 35 英镑, 包含 400 分钟免费通话, 处于英国移动市场的平均价格水平但 BT Fusion 与其它同类业务的差异, 在于用户在 Wi-Fi 覆盖范围内的通话, 可以享受每 4 分钟按 1 分钟计费的优惠, 并免除前 3 个月的月租费英国电信是 Vodafone 的 MVNO 在这样一个移动业务并不占优势的情况下, 依赖上述定价策略的刺激,2007 年英国电信的移动业务收入达到 2.57 亿英镑, 在用户数下降的同时, 营收却增加了 19% 这不得不说是一个显著的成绩 15

低价多样化主导者运作成熟业务的资费策略低价多样化是主导者运作成熟业务的主要策略英国电信的固话业务在英国占绝对主导地位, 除了大幅降低通信资费之外, 提供多样化的资费套餐和增值服务, 也是减缓固话衰退的有效措施在资费套餐中, 固定电话的通话费用低至每小时 0.

7 低价多样化主导者运作成熟业务的资费策略低价多样化是主导者运作成熟业务的主要策略英国电信的固话业务在英国占绝对主导地位, 除了大幅降低通信资费之外, 提供多样化的资费套餐和增值服务, 也是减缓固话衰退的有效措施在资费套餐中, 固定电话的通话费用低至每小时英镑, 甚至免费, 同时提供拨打移动电话的费率折扣固话短消息亲情号码的增值业务截至 2007 年底, 英国电信的传统固话业务收入为亿英镑, 比 2006 年下降了 3%, 相对 2006 年比 2005 年下降 4% 的比率, 已经有所缓和更低资费加创新挑战者运作成熟业务的资费策略法国电信 Orange UK 于 2006 年, 开始在英国推出 Home Max + Broadband 业务, 以挑战者的身份介入成熟业务更低资费加创新成为资费策略的首选 Orange UK 将该业务的资费价格, 定得比英国电信的固话 + 宽带组合业务资费低, 并利用 Livebox 提供 VoIP 电话功能法国电信 2007 的年报显示, 这种资费策略使 Orange UK 签约用户贡献的运营收入, 达到 560 万英镑, 比 2006 年增长了 13% 随着运营商的竞争对手日益增加, 降低资费显然不利于利润的增长因此, 业务的发展前景, 甚至是生存问题, 在很大程度上取决于能否制定出合理的资费策略其依据主要包括业务生命周期运营商市场竞争地位和用户细分等三方面内容 16

封面故事 COVER STORY 破解全业务运营的五维密码消费者的购买行为不仅是对业务水平和服务水平的理性考虑, 还会融入个人感情上的取舍这时品牌的价值就得以体现作为一种无形资产, 品牌战略是企业商业战略的基础无论身处哪个行业, 绝大多数的领先者都拥有独特的品牌资源曾经有专家表示, 在全业务运营的背景下, 业务领域不再有严格的区分, 这时的电信业很可能遵循小销售大营销的原则

8 封面故事 COVER STORY 破解全业务运营的五维密码消费者的购买行为不仅是对业务水平和服务水平的理性考虑, 还会融入个人感情上的取舍这时品牌的价值就得以体现作为一种无形资产, 品牌战略是企业商业战略的基础无论身处哪个行业, 绝大多数的领先者都拥有独特的品牌资源曾经有专家表示, 在全业务运营的背景下, 业务领域不再有严格的区分, 这时的电信业很可能遵循小销售大营销的原则运营商同时经营着大量不同的业务, 每种业务的单项收费都不高不同运营商提供的业务和服务之间的差距会越来越小消费者的购买行为, 不仅是对业务水平和服务水平的理性考虑, 可能更多地会融入感情上的取舍届时, 品牌的价值将更加凸现现阶段, 全业务运营商的品牌策略可以归纳为以下三种主要形式完全统一的品牌策略法国电信 2005 年 6 月推出为期三年的品牌转型战略 N E x T 计划, 该计划把集团在全球的移动宽带融合服务和商业服务品牌统一为 Orange 法国电信整合品牌的原因主要有两点 : 一方面, 顺应电信业务融合的趋势, 增强整体的品牌竞争力 ; 另一方面, 配合转型, 简化品牌结构, 为跨国用户提供统一的服务统一的品牌必将大幅提高品牌价值, 对于运营商自身影响力的扩大极有帮助对于不同类型的业务都有需求的商业客户, 如果有一个相对简单统一的服务品牌, 将能够提高服务的使用效率但是, 统一的品牌也不利于区别用户细分后的业务类型以企业名称为核心的品牌策略英国电信处于西欧电信市场, 同种类的业务繁多且竞争激烈在此背景下, 英国电信选择了以 BT+ 业务名称的方式作为业务品牌业务的命名也直观表达出业务的含义, 例如 :BT Total Broadband BT Vision BT Fusion BT Business Broadband 等等这类品牌对于企业和业务的宣传直接明了, 有很高的用户感知度但是, 该类品牌不利于用户细分后的延伸业务宣传和服务以产品为导向的品牌策略韩国电信 (K T) 在韩国的竞争对手相对西欧市场少得多 KT 作为老牌的运营商, 在国内的知名度也相当大因此, K T 的品牌策略更偏重以产品为中心, 并以新颖风格多样的 Logo 设计, 配合各项产品在市场的推广例如 : 宽带产品以 Megapass 为品牌, 无线互联网则用 Nespot 来宣传,ann 作为家庭固话的品牌涵盖新老业务功能 K T 这种品牌策略比较符合东方人含蓄却追求新颖的需求, 以绚丽的设计, 吸引用户的眼球, 提升品牌在用户心中的地位值得一提的是, 全业务运营带来的新业务数量会很多, 过多的业务名称难免会显得纷乱, 不利于用户的记忆和感知 17

著名美国学者钱得勒在看得见的手 - 美国企业管理革命中, 提出了目标决定企业战略, 战略决定组织结构的著名论断全业务运营不同于传统的运营, 运营商必定要调整其发展战略那么, 相应的组织结构调整也是必不可少的, 并成为企业战略成功实施的关键保障以用户为中心的矩阵式组织结构法国电信的目标是要成为欧洲电信服务提供商的标杆, 计划通过 NExT 战略来实现

9 著名美国学者钱得勒在看得见的手 - 美国企业管理革命中, 提出了目标决定企业战略, 战略决定组织结构的著名论断全业务运营不同于传统的运营, 运营商必定要调整其发展战略那么, 相应的组织结构调整也是必不可少的, 并成为企业战略成功实施的关键保障以用户为中心的矩阵式组织结构法国电信的目标是要成为欧洲电信服务提供商的标杆, 计划通过 NExT 战略来实现企业战略的制定基于两个原则来进行, 一是以用户为中心, 二是用矩阵式的结构来提高集团的运营效率矩阵式组织结构法国电信的组织结构, 主要由 Operating Management Business Segments 和 Group Functions 三个模块构成按照地理片区构成的 O p e r a t i n g Management, 为包括法国英国西班牙等不同的国家和地区, 以及全球性的企业商业用户服务作为面向客户的第一线, 是整个矩阵结构的输入端和输出端它的主要任务是整理用户行为, 并按照当地市场需求实施战略调整 Business Segments 的主要功能是按照用户的实际需求, 部署集团战略的实施将固定移动互联网及基于各种平台的内容整合成融合业务, 不断推动集团的技术创新和战略调整为了增强这种推动力, 法国电信在其下组建了 Healthcare 部门, 专门负责新业务的开发与执行, 以支持集团战略的实施此外, 在个人家庭市场逐渐饱和的背景下, 企业用户的重要性和发展空间日益显露因此, 原来由 O p e r a t i n g Management 负责的企业用户, 按照规模被细分为大型全球企业和中小型企业, 而 Business Segments 则在支持原有的个人业务家庭业务之外, 被赋予了管理中小企业通信服务的新使命 Group Functions 则负责集团整体战略 18

封面故事 COVER STORY 破解全业务运营的五维密码的制定和各种资源的协调, 包括内部网络运营信息体系对接人力资源等等通常情况下, 该模块负责制定集团整体的运营策略, 集中管理影响战略方向的各种集团功能, 以协同的资源降低各类成本, 实现整个集团的健康发展体现融合战略法国电信的这种组织结构, 不仅弱化了用户对各类业务界限的感知, 而且也淡

10 封面故事 COVER STORY 破解全业务运营的五维密码的制定和各种资源的协调, 包括内部网络运营信息体系对接人力资源等等通常情况下, 该模块负责制定集团整体的运营策略, 集中管理影响战略方向的各种集团功能, 以协同的资源降低各类成本, 实现整个集团的健康发展体现融合战略法国电信的这种组织结构, 不仅弱化了用户对各类业务界限的感知, 而且也淡化了法国电信集团内部各类业务支持层面的界限 Operating Management 在获取用户需求后, 由 Business Segments 推出相对应的解决方案, 同时 Group Functions 根据用户需求的变化, 及时调整集团战略这样, 在整个矩阵内部完成所有的运作, 最后再由 Operating Management 反馈结果给用户, 从而完成高效和精准的客户服务这一切更加显著地突出了法国电信所主导的融合依据业务类型构建的水平式组织结构德国电信的目标是要成为 Connected Life and Work 的全球领导者, 并制定了 Focus Fix 和 Grow 的集团战略, 主要通过提高在本国内的竞争力 ; 利用移动通信发展国际市场 ; 促成移动互联网接入和 Web 2.0 发展 ; 大力发展以网络为中心的 ICT 服务四个措施来实现水平式组织结构基于上述集团战略, 德国电信根据其业务类型来构建组织结构旗下主要有 Group Headquarters & Shared Services T-Mobile Europe T-Mobile USA Broadband / Fixed Network(T-Home) 和 Business Customers (T-System) 五个分部或子公司德国电信的移动业务由 T-Mobile 来执行, 针对欧洲和美国两大市场,T-Mobile 也相应拆分为 Europe 和 USA 两个子公司分别运营在固定业务逐年走低的大环境下, 德国电信也调整其组织结构, 将原来负责固定业务的 T-Com 和负责宽带业务的 T-Online, 合并组成了全新的 T-Home, 负责面向个人用户和家庭用户的固定及宽带业务商业用户则由 T-System 来负责德国电信同样按照规模对企业用户市场进行了细分,T-System Enterprise 主要服务大型集团用户,T-System Business 主要服务中小型企业用户 Group Headquarters & Shared Services 主要负责跨业务领域的战略管理, 及其它集团业务不同部门负责不同业务德国电信这种组织结构的搭建直接反映出其集团战略 : 当前阶段仍以移动宽带互联网及 ICT 为核心, 融合业务只是整体发展计划中的一个小分支, 由 T-Mobile 主导进行 ; 发展移动互联网接入 Web 2.0 ICT 服务, 以期更有效地增强 T-Mobile 在各个地区市场的竞争力由于 T-Mobile 在德国本国欧洲及海外市场的主导地位, 德国电信并没有依靠融合业务, 挽救本国国内固网运营的强烈需求作为德国国内最大的移动运营商, T-Mobile 完全能给集团旗下的 T-Home 留出充足的发展空间因此, 德国电信并未像法国电信那样从内外部进行融合的准备, 而是简单的以业务类型来划分职能, 使得各个职能部门能够专注于自身目标的发展, 从而促进集团的整体进步依据市场成熟度构建组织结构沃达丰的最新战略目标主要体现在以下三个方面第一, 在欧洲市场实现营收增长和成本降低第二, 促进在新兴市场的高速发展第三, 以创新的技术和业务实现用户全面的沟通需求依据这三方面的企业战略, 沃达丰进行组织结构调整, 成立了大欧洲区和以中欧中东亚太区为主的 EMAPA, 两大组织部门以市场成熟度划分部门在大欧洲区部门下, 集中了沃达丰的主要成熟市场, 旨在利用移动话音和信息服务增加设备使用率和业务营收, 并尽量降低成本基数在以中欧中东亚太区为主体的 EMAPA 部门下, 集中了沃达丰开拓的新兴市场沃达丰通过收购当地运营商股份提高市场份额, 并提供产品服务等, 不断在新兴市场创造价值, 从而配合集团实现全球扩张保持最优的资源配置作为老牌的移动运营商, 沃达丰根据其在全球市场的竞争力和相应份额, 构建了以市场成熟度为划分依据的组织结构这种构建方式, 能够根据不同的竞争环境和市场情况, 及时调整针对本地市场的业务发展方向, 以最优的资源配置保持最大的竞争力例如,DSL 的发展仅限于大欧洲区, 在移动市场趋于饱和的情况下, 开辟新的业务市场 ; 而在新兴市场则是以收购辅助运营的方式直接获取收益 19

11 网络的规划和建设是企业战略的重要组成部分为实现全业务运营, 运营商设定的网络规划目标都是全面融合唯一不同的, 是各个运营商因各自的历史现状竞争环境及战略实施的差别, 而走进了不同的网络演进轨迹业务融合与网络融合齐头并进法国电信由于较早制定了面向全球的 NExT 融合战略, 无论是在组织结构的调整, 还是本国及海外市场的拓展等方面, 乃至网络演进上, 都树立了以融合为目标的方针在 NExT 战略的引导下, 法国电信从 2004 年就开始了四个阶段的网络演进法国电信首先进行以固定移动互联网业务简单捆绑为核心的 IT Glue 融合该融合阶段并未对原有的固定移动网络进行改造, 只在数据处理过程中, 将用户的信息进行整合, 提供用户名下的唯一帐单随后, 在业务平台融合的阶段中, 法国电信实现了交互式的固网移动网和互联网业务平台互联, 成功提供统一的服务接口给不同的用户在第三阶段, 法国电信利用多业务接入设备和共享接入的方式, 实现了固网互联网和移动网的无缝连接, 保证了面向家庭和企业用户的 Unik 业务的顺利推出最后, 法国电信将实现核心网的融合, 建设基于 NGN/IMS 的综合 IT 网络, 以达到全业务融合的最终目标法国电信的终极网络构想是依靠家庭接入网关千兆以太汇聚网 IP/MPLS 骨干网统一的控制层和业务平台, 构建一个可以实现所有业务的 IT & Network 融合的网络平台固定移动网络独立建设依赖固定网络建设移动网络 NTT 集团的目标是要建立一个 ALL IP 日本固网运营商 eaccess 于 2007 年成立的下一代融合网络由于其固定移动及移动子公司 EMOBILE, 其移动网络依赖于互联网业务由不同的独立子公司运营, 因 eaccess 的骨干网和传输网而建, 将 Node B 此,NTT 集团的融合网络建设, 相对于融合与移动网络的交换中心相连在接入侧, 的业务层面来说是独立的, 并没有像法国则租用 NTT 的光纤资源, 利用 DSL 服务连接电信那样, 使网络与业务商用齐头并进 Node B 和 RNC 这种独辟蹊径的新兴移动 NTT 的下一代融合网络构建计划分三网络建设策略, 大大节省了投资成本和建个阶段来完成第一步, 从 2006 年 12 月设时间, 保证了移动业务的顺利提供起开始进行实地试验, 并着手建设 NGN 光另外, 这种建网方式从一开始, 就传输系统, 并在现有 IP 网络中部署中继节能够为将来的融合网络奠定基础虽然点同时, 开展新业务测试第二步, eaccess 还没有明确提出融合战略, 但是在引进边缘节点和业务控制功能, 建设用户竞争压力及电信行业发展的双重作用下, 接入网络, 并提供服务控制功能, 部署我们相信, 已经实现全业务运营的 eaccess IMS, 同时开始下一代应用服务的全面开集团, 将会以最快捷的方式最低的成本发第三步, 在 NTT DoCoMo 引入超级 3G 打造出融合的网络的同时, 实现与移动网络的无缝整合所以, 网络建设最终是殊途同归的全业务运营使运营商能够在固定移动融合三条战线同时发展相互配合, 其带来的机遇显而易见但是全业务运营也存在着许多新增的风险 : 如意大利电信 Unica 所遇到的政策监管问题, 德国电信 T-One 遭遇的技术和用户发展问题, 英国电信的 MVNO 身份所带来的资源和整合问题等, 都会严重影响全业务运营的顺利发展由于每个全业务运营商的背景现状及所处的环境都不相同, 因此, 对于重组后的运营商来说, 应该在借鉴他人的成败得失经验的基础上, 开创符合自身特点的全业务运营之路责任编辑 : 薛桦 xuehua@huawei.com 20

AA

2008 05 14 47.36 33.05 3547.72 300 3975.78 3657.43 13532.34 4899.02 4636 4136 3636 3136 2636 2136 070514 070802 071030 080122 080421 300 1 2008.2.15 2 2008.2.13 3 2007.12.27 (8621)61038242 chenyh@gjzq.com.cn