“一带一路”投资——战略制定面面观

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1 毕 威前哨观察系列 带 路 投资 战略制定 观 kpmg.com/cn 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中 的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 0

2 核 提 : 01 统 思想, 在对外投资战略 标上达成 致 02 明确开展 带 路 业务的必要性 03 分解与量化战略 标, 制定战略实施计划 04 根据不同的市场特点制定有效的市场进 策略 05 为保证战略的有效性, 动态调整不可或缺 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中 的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 1

3 案例背景 A 公司 1 是中国 家 型 端装备制造业企业, 经过 多年的发展,A 公司通过技术引进 消化吸收和再创新, 迅速成 为中国市场领头 和全球 业领先者 然, 近年来中国经济发展进 新常态, 固定资产投资增速下降,A 公司 临市场饱和 先进产能 法得到充分利 的发展瓶颈 管理层逐渐认识到,A 公司需要寻找中 期战略增 点, 以实现可持续发展 在此背景下, 中国政府提出的 带 路 倡议和陆续出台的多项配套政策, 为 A 公司提供了开拓国际市场的良机 年来,A 公司的下属企业纷纷在 带 路 沿线国家和地区开展业务运营, 虽然取得了 些收益, 但也很快暴露出 系列问题, 主要包括公司各成员企业 带 路 投资缺乏统 的战略指引, 战略规划与实施脱节, 没有制定有效的市场进 策略, 战略动态调整机制缺失等问题 在这样的情况下,A 公司 层决定引 外部中介机构, 全 梳理公司 带 路 业务现状, 在整体战略和国际化战略框架下制定集团层 的 带 路 业务战略, 并将中 期战略 标分解 各业务单元, 设计相应的战略实施 案并时间表 经过激烈的竞争, 毕 威战略咨询团队赢得了该项 机会, 最终提交的项 成果也获得 A 公司从 层到业务部 的 致好评 在本案例中, 我们结合 A 公司项 情况, 对中国企业在制定 带 路 业务战略时容易出现的问题进 了重点提 并分享了项 成功经验, 希望能够为其他计划在 带 路 沿线开展投资的中国企业提供有益的参考和借鉴 1 本案例以中国企业对外投资过程中常 问题为主线, 综合毕 威专业服务团队的多个案例经验创作 成, 旨在从真实案例呈现的管理 盾出发, 就中国企业在 带 路 沿线开展业务时 临的主要问题与挑战进 深 分析, 提出应对策略, 并与读者分享毕 威专家的独到 解和 业最佳实践 本案例中的中外企业名称和投资地国均为虚拟 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 2

4 01 统 思想, 在对外投资战略 标上达成 致 近年来,A 公司在开拓 带 路 沿线市场过程中, 下属企业各 为战 重复建设, 甚 在 些项 上出现了成员企业恶性竞争的混乱局, 出现这些问题的根本原因是企业内部战略思想不统 成功开展海外运营的企业, 往往具有清晰的对外投资战略 对外投资战略和 带 路 业务战略是公司整体战略的组成部分, 需要能够 持公司整体战略 标的实现 ( 图 ) 公司应明确海外业务在公司整体业务架构中扮演的 以及同公司其他业务能够产 的协同效应 毕 威 战略规划核 体系 九个价值杠杆 模型确定了公司制定战略的主要 作内容和基本流程 ( 图 ) 图 : 公司整体战略体系 优势劣势 内部环境分析 外部环境分析 机会威胁 愿景 公司未来情景的意象描绘 战略规划 ( 短期 中期 期 ) 对于公司整体性 期性 基本性的问题的规划和 案 战略规划 标 主要财务指标 业务增 率 市场占有率 投资回报率等等 业务发展战略研发战略营销战略 才战略对外投资战略 带 路 业务战略 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 3

5 图 : 毕 威战略规划核 体系 九个价值杠杆 战略愿景和财务 标 市场 赢什么? 在哪 赢? 商业模式 客 与渠道 价值主张与品牌 核 业务流程 基础设施和技术 组织架构治理与 控 怎么赢? 运营模式 管理信息和绩效指标 才与 化 考核与激励 直以来,A 公司战略体系管理较为松散, 在国内也常常出现内部 序竞争的局 在开拓 带 路 沿线市场过程中,A 公司在集团层 上缺乏统 的 带 路 业务战略, 因 也就谈不上对 公司的战略指引 在这样的情况下, 公司也难以统 思想, 在战略 标上达成共识 经过深 的项 调研和管理层访谈, 毕 威团队了解到 A 公司在 带 路 业务战略制定和执 过程中遇到的主要问题包括 : 各下属企业对 带 路 倡议的主要内容 政策 持和已签订的双多边合作协议, 多认识不全 了解不深 ; 对于如何开展 带 路 业务统筹规划和 远考虑, 投资 为较为盲, 往往被市场上出现的低价资产或短线机会所吸引, 跟 式投资现象 较普遍 ; 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 4

6 虽然在拓展市场的过程中, 下属企业希望能够获得集团层 的 持和兄弟公司的配合, 但往往由于信息共享 利益分配和统筹协调等问题得不到解决, 最终还是选择各 为战 追逐短线项 机会甚 与集团成员单位恶性竞争 对于 A 公司这样 个 端装备制造业企业来说, 集团成员单位协同作战对于国际市场运营尤为重要 这是因为 端装备制造业的国际竞争是体系与体系 系统与系统的竞争, 国际领先公司在多年的国际化运营中早已形成 套成熟的体系, 能够 效整合各类资源, 包括市场和客 产品 技术研发 售后服务 供应商管理 财务管理 脉和信息 络 才队伍等 在 带 路 市场中, 如果 A 公司 法有效构建体系 整合资源, 只是依靠各下属企业局部的技术 产品和服务优势单打独 甚 内部互相竞争, 将 法在激烈的国际竞争中胜出 针对这样的情况, 毕 威团队建议 A 公司 : 先在集团整体战略框架下, 重新梳理 明确集团层 的对外投资战略, 制定 带 路 业务战略, 加强对各下属企业的宣传, 统 认识并就 带 路 业务发展 标和 线布局计划达成 致 ; 指导 协调各成员企业制定 带 路 业务发展规划, 明确各企业的分 和业务布局, 集团层 需加强协调 作, 确保各成员企业所投资业务与公司其他业务能够产 协同效应 ; 制定各下属企业 带 路 业务利益分配和分 合作机制管理原则, 设 主管部 设计相应的管理和协调流程, 在决策权 财务和 资源管理等 清晰界定集团和各下属企业的权责范围 毕 威专家点评 : 与国内相, 带 路 沿线市场投资环境更为复杂, 竞争激烈, 中国企业 临诸多 险和不确定性因素 因此, 对 带 路 业务采取松散管理和粗放经营模式的企业将难以在当地 存 对于 A 公司来说, 只有站在集团 度审视 明确战略 向和 标之后, 才能够指导 协调集团各成员企业的分 协作和 带 路 业务规划, 为集团优化资源配置和全球业务布局打下良好的基础 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 5

7 02 明确开展 带 路 业务的必要性 通过管理层访谈, 毕 威团队了解到受访者普遍不清楚 带 路 倡议的重 意义及其为企业带来的历史性机遇, 因 也没有充分认识到开展 带 路 业务的必要性 改 开放四 年来, 中国企业的实 有了很 提升, 些企业遇到发展瓶颈, 如市场饱和 劳动 成本上升 资源短缺等, 因 有了在全球范围内进 产业布局 优化资源配置的需求 带 路 是中国政府提出了 个合作构想, 为 丝绸之路经济带 和 21 世纪海上丝绸之路 沿线各国搭建了 个 共商共建共享 的平台, 也为那些计划在海外开展业务运营的企业提供了发展契机 针对 带 路 倡议, 中国企业需审视 业务发展需求, 深 思考如何利 这个平台开展国际化运营, 实现转型升级 对于 A 公司来说, 开展 带 路 业务是公司突破瓶颈, 实现进 步发展的必然选择 过去,A 公司凭借 市场换技术 掌握先进技术后再占领市场 的模式迅速成 为国内 业领头, 然, 随着国内市场渐趋饱和,A 公司销售收 增 率逐年下降, 进 了 滞涨期, 急需寻找新市场 如果 A 公司不能及时突破业务增 瓶颈, 经过多年积累 形成的 主研发能 和先进产能就有可能因为订单不 闲置, 甚 停 发展 此以往, 国际巨头将再次在技术上形成领先优势,A 公司不仅拓展国际市场将遇到困难, 其国内市场份额也有可能被逐步蚕 考虑到这些情况, 毕 威团队建议 A 公司充分利 带 路 平台提供的业务发展机遇, 积极探索进 新市场的可 性与市场进 路径, 在与国际竞争对 正 交锋的过程中, 实现业绩增 与核 竞争 加强的 双丰收 毕 威专家点评 : 带 路 倡议虽然为中国企业提供了 出去 的良机, 但每个企业的情况不同, 需要考虑 是否适合开展 带 路 业务 什么时候开展投资是恰当的时机等问题 要回答这些问题, 企业需在综合考虑 业务发展阶段 中 期战略 标 企业竞争实 海外市场环境等因素的基础上做出准确判断 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中 的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 6

8 03 分解与量化战略 标, 制定战略实施计划 两年前,A 公司制定了对外投资战略, 但并未加以细化, 因 在实际 作中战略指导性较弱, 实施过程中仍然出现成员企业跟着项 打到哪 算哪 的情况, 集团总部缺乏对于海外业务的协调与管控, 对成员企业海外运营的考核指标也较为主观与 出现这些问题的主要原因是 A 公司没有对战略 标进 分解与量化, 也没有制定相应的战略实施计划, 从 形成了战略 标与实施脱节的局 毕 威团队指出, 在明晰了对外投资和 带 路 业务战略后,A 公司还需将战略 标分解 各业务单元并制定战略实施计划, 具体 作包括 : 细化与分解战略 标 : 通常来说, 战略 标是 个较为宏观的概念, 如 在三年内成为国内市场销售收 排名前三位的企业, 或是 在五年内使某业务在集团内销售收 占 达 40% 以上 因此, 在确定了战略 向之后, 企业需制定战略 标指标体系, 把总体指标分解 各业务单元 如, 未来五年的销售额 标可以分解到每 个财年, 每 个财年的销售 标还可以进 步分解 各业务板块 区域市场 公司或成员单位 ; 制定战略实施计划 : 业务板块 区域市场 公司或成员单位制定 级战略 标实施计划, 以明确为实现量化战略 标 需采取的商业模式 ( 市场 客 渠道 产品和品牌等 ) 和运营模式 ( 财 物 流程 技术和 IT 设施等 ); 制定集团层 的资源配置计划 :A 公司在集团层 对 级战略 标实施规划进 汇总分析, 审视战略 标的可 性 潜在 险和所需资源投 等要素, 并以此为基础协调各业务单元的战略实施规划并提出修改意 最终,A 公司需要制定资源配置计划, 明确为实现总体战略 标, 集团针对各业务单元需投 的资源和提供的 持 ; 制定合理的业绩考核指标 : 制定合理的业绩考核指标, 需综合考虑分解与量化后的战略 标和集团资源投 情况, 考核指标可以是定性或是定量的 以上 作是确保 A 公司 带 路 业务战略能够得以顺利实施的前提 通过这些 作, 对外投资战略和 带 路 业务战略就不仅仅是 个 号或是 个数字, 是集合了战略 向 量化指标 实施举措和业绩考核为 体 多维度统 定性定量相结合的战略规划与实施体系 毕 威专家点评 : 中国企业在制定 带 路 业务战略的过程中, 需要注意避免形式主义, 如果仅有 号没有 标 仅有规划没有实施 案 仅有资源配置没有考核指标体系, 就容易出现战略 标与具体实施脱节的情况, 使企业总部战略指导职能虚化, 形成各部 和业务单元在战略执 过程中盲 决策 各 为战的混乱局, 那么, 美好的战略愿景与 标就只是空中楼阁, 难以落到实处 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中 的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 7

9 04 根据不同市场特点制定有效的市场进 策略 在国内市场,A 公司竞标的项 多为政府投资或有政府资 持的基础设施类新项 或 项, 凭借先进技术和规模优势,A 公司已经形成 套完整的客 解决 案, 在市场竞争中的主要策略是集中 量赢下 订单 通过这样的 式,A 公司积累了 定的客 资源, 在基础设施项 配套设备的硬件和软件市场的份额也达到近百分之四 但在 带 路 沿线国家和地区, 市场情况出现变化, 主要体现在 : 项 规模 : 项 多是在现有基础上的软硬件更新, 平均项 规模 缩, 客 定制化需求较多, 因此要求产品和服务提供商具有快速响应能 以及更为灵活的决策和营销机制 ; 对单项产品或服务的竞争 要求 : 由于客 需求往往是局部或 系统更新,A 公司在国内市场上所依托的完整的产品和服务体系优势难以充分发挥, 在单项产品或服务项 的竞争中,A 公司竞争 不强的问题就凸显出来 ; 客 和渠道资源优势不明显 : 在 带 路 沿线市场,A 公司不再拥有现成的客 资源和渠道优势, 在 些项 的竞标中, 如果不与外部商业伙伴 甚 是竞争对 开展合作, 作为分包商承担项 部分交付任务, 那么 A 公司进 新市场将困难重重 在开拓市场的过程中,A 公司和下属企业的管理层没有充分认识到这些新特点及其带来的挑战, 因此也没有调整市场进 策略, 仍然是沿 国内习惯做法, 投 量的 物 打包项 整体解决 案竞争 项 由于 项 机会较少,A 公司的客 资源和销售渠道尚未完全建 起来, 在当地的品牌影响 也 分有限, 因此竞标的成功率偏低 在 项 的投标中,A 公司 难以摆脱原有的思维定式, 很少能够与外部商业伙伴建 合作关系参与项 因此在拓展 带 路 市场的过程中,A 公司可以说是举步维艰 考虑到这些情况, 毕 威团队建议 A 公司对 带 路 沿线国家和地区市场进 分类, 结合不同类型的市场需求梳理现有产品与服务并进 分解与组合 在对 带 路 市场进 了深 调研与分析之后, 毕 威团队与 A 公司管理层将 带 路 沿线市场分为四 类, 分别是 开拓 深耕 观察 和 保留 类 ( 图三 ), 并针对每 类市场制定了相应的进 策略 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 8

10 图三 : 带 路 沿线市场分类 市场吸引 深耕 开拓 市场七 市场 市场 市场 市场九 市场三 市场 市场四 市场五 市场 观察 市场 市场六 保留 低 竞争优势 开拓 : 市场吸引 较 A 公司也具有较强的竞争, 因 发展潜 较, 有可能成为公司重要的收 来源 A 公司可考虑加 投, 通过设 分 机构或是与当地公司合作开展运营尽快实现业务突破, 抢夺市场份额 ; 深耕 : 市场吸引 较 但 A 公司竞争实 较弱 A 公司需投 资源加强 能 建设, 为快速占有市场,A 公司可考虑与商业伙伴开展合作或是收购拥有较强实 的企业, 弥补 不, 在市场上站稳脚跟 ; 保留 : 市场吸引 较低 但 A 公司竞争实 较强 这类市场可以 喻为 之 味 弃之可惜 的鸡肋, A 公司可根据公司业务发展情况和资源配置计划, 灵活考虑进 市场的 式与时机, 如选择进, 应减少资源投 以降低 险 ; 观察 : 市场吸引 较低 A 公司的竞争优势也 较弱 对于这类市场,A 公司可以暂缓考虑进, 观察市场发展趋势, 另 培育 实, 待需求增加 趋势转好时再伺机进 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 9

11 在四类市场分析基础上, 毕 威团队对 A 公司现有产品体系进 了梳理与分解, 建 了软硬件 服务 / 产品超市, 并针对不同类型市场制定了差异化的产品 / 服务组合策略和渠道策略 例如, 在 开拓 类市场中, 毕 威建议 A 公司 应以 性价 或拥有核 技术优势的 系统和服务为主开拓市场, 并集中资源保证交付和售后服务质量 ; 另, A 公司还需要采取开放 灵活的合作态度, 充分发挥 服务 / 产品超市 选项丰富 可以灵活组合的优势, 探索与第三 机构建 合作机制, 以尽快实现市场突破 建 客 群体, 在当地打造 A 公司的品牌影响 毕 威专家点评 : 通过局部突破带动业务的全 发展, 也就是 以点带, 是中国企业进 带 路 沿线市场的重要战略路径 探索 出国 的中国企业 多是国内市场的佼佼者, 但企业到海外投资, 临的是与国内政治 法律 市场 交易习惯 化等有很 差异甚 完全不同的投资环境, 且 带 路 重点项 如基建 能源等 往往涉及多个参与, 投资周期较 很多中国企业海外运营经验不, 在 带 路 沿线市场仍采 国内习惯做法, 对项 困难和各种 险的复杂性认识不 在不熟悉市场环境, 缺乏渠道资源 品牌知名度和强 组织体系保障的情况下, 开展 带 路 投资的中国企业需注意不能简单复制在国内市场的成功经验, 应根据 标市场不同特点, 制定差异化的产品组合和渠道策略, 采取灵活的经营 式, 集中资源主推王牌产品和服务, 待站稳脚跟 形成 定市场知名度之后再 以点带, 实现业务的全 突破 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中 的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 10

12 05 为保证战略的有效性, 动态调整不可或缺 如今, 全球市场快速变 颠覆性技术和商业模式不断涌现, 在这样的情况下, 企业战略也不能 成不变, 是需要根据市场形势的变化进 动态调整 带 路 沿线多是发展中国家, 政治 经济 法律 化复杂多样, 即使企业在 出去 之前已经开展了 量市场调研, 但在项 开始以后, 也常常会发现当地 业与市场发展状况 监管法规 营商环境 竞争格局 客 偏好等与最初判断 不相同, 战略实施效果难以达到预期 因此, 毕 威建议 A 公司建 战略实施效果监控和调整体系, 根据市场变化情况 战略实施效果以及实际操作过程中积累的经验和教训, 对 带 路 业务战略进 定期和不定期动态调整, 以保证战略规划能够有效指导实际业务开展 在这个过程中, 建 战略预警指标体系是 个关键性环节 在本案例中, 毕 威团队在项 调研中发现, 近年来 A 公司下属企业在开拓 带 路 沿线市场过程中获取了 量 信息, 也积累了丰富经验 因此, 毕 威团队建议 A 公司对分散在集团各成员单位的市场信息进 汇总 分析与总结, 在此基础上从外部和内部环境两个 建 集团 带 路 业务战略预警指标体系 : 外部环境指标 : 宏观与 业政策变化 政府重 举措 经济 / 业发展状况 技术变 影响 主要竞争对 动态 客 需求变化等 ; 内部环境指标 : 业务运营指标 创新投 与创新能 变化 管理效率 市场响应速度 资源配置 ( 资 资源等 ) 和核 竞争 等 在建 了指标体系后,A 公司还需根据不同指标的监控结果 变化程度及其对 带 路 业务运营带来的影响, 适时调整集团以及各业务单元的战略规划和战略执 案, 以保证战略的可执 性和有效性 毕 威专家点评 : 有效的战略规划体系需要能够精准把握并跟随政策 市场 竞争 客 技术 商业模式 创新和资源投 等内外部环境因素变化的节奏, 不断进 战略调整和演进 全球领先的跨国公司往往都建 了定期的战略审视和调整机制, 根据所处 业 市场以及 能 的变化, 开展年度 半年度甚 季度战略回顾 实施效果评判和战略调整 作 中国企业在开拓 带 路 市场的过程中需认识到, 战略制定不能 劳永逸, 尤其是在 对较为陌 的新市场时, 企业需根据市场变化和战略实施效果, 持续进 战略调整, 在必要时还需要制定全新的战略体系 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中 的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 11

13 结束语 对外投资战略和 带 路 业务战略决定了企业 往哪 怎么 的原则性问题, 它需要与企业整体发展战略 标协调 致 公司海外业务或 带 路 业务是公司整体业务中的有机组成部分, 相互之间应能产 协同效应 很多 出去 的中国企业没有认识到这个问题, 所以在开展海外投资时就容易出现盲 投资 跟 式投资的情况 清晰的 带 路 业务战略将使企业投资 向和 标更加明确, 这将 缩 初期筛选投资对象的范围, 减少企业前期投 本案例向中国企业介绍了在制定对外投资战略和 带 路 业务发展战略过程中, 企业应关注的重点问题, 并与读者分享了项 成功经验, 希望能够为计划在 带 路 沿线开展投资的中国企业提供有益的参考和借鉴 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 12

14 联系 江 勤毕 威 带 路 作组主管合伙 投资并购服务主管合伙 毕 威中国电话 :+86 (10) 邮件 康琦明全球战略服务合伙 毕 威中国电话 :+86 (10) 邮件 李晶全球战略服务总监毕 威中国电话 :+86 (10) 邮件 余显俊全球战略服务经理毕 威中国电话 :+86 (10) 邮件 感谢毕 威 带 路 作组协调 副总监陈剑虹对本报告做出的贡献 2018 毕 威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞 实体 毕 威国际合作组织 ( 毕 威国际 ) 相关联的独 成员所 络中 的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 13

15 kpmg.com/cn/socialmedia 如需获取毕马威中国各办公室信息, 请扫描二维码或登陆我们的网站 : 本刊物所载资料仅供一般参考用, 并非针对任何个人或团体的个别情况而提供 虽然本所已致力提供准确和及时的数据, 但本所不能保证这些数据在阁下收取本刊物时或日后仍然准确 任何人士不应在没有详细考虑相关的情况及获取适当的专业意见下依据本刊物所载资料行事 2018 毕马威华振会计师事务所 ( 特殊普通合伙 ) 中国合伙制会计师事务所, 是与瑞士实体 毕马威国际合作组织 ( 毕马威国际 ) 相关联的独立成员所网络中的成员 版权所有, 不得转载 中国印刷 毕马威的名称和标识均属于毕马威国际的商标或注册商标 刊物编号 :CN-MARKETS18-B&R-0006c 二零一八年六月印刷

2 3 13 17 22 26 1 2 8 100738 +86 (10) 8508 5000 +86 (10) 8518 5111 www.kpmg.com.cn 2006 4 2002 2006 1 28% 2006 17 8 500 2006 2006 2006 7 2.5 2 1 500 500 40% 500 10 16 14 12 10 8 6 4 2 2002-2006 5.1 5.9

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