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1 必修课程人力资源管理讲义 第一讲 战略性人力资源管理 SHRM ( Strategy Human Resources Management ) 上海交通大学人力资源管理研究所 石金涛教授 shijintao126@126.com 内部教学用, 切勿外传 第 9 版 2014 年 8 月

2 参考教材 NU EC 石金涛主编 现代人力资源开 发与管理 A MB 上海市教委 上海 交通大学 九五 重点教材 上海交 大出版社出版 2001年9月第二 版 第二版被国家 教育部研究生工作 办公室推荐为全国 研究生用教材 战略性HR规划与经营规划 业务HR计划的区别

3 绪论 : 人力资源的内涵概念 广义 : 一切具有生命力的人 人口 狭义 : 达到法定劳动年龄 具 有现实或潜在劳动能力的人

4 人力资源的特点 主观能动性 高增殖性 可再 生性 可变动性 生理与心 理特性 社会性

5 人才资源特点 : 人才举例? 科研人员 教授 长江学者 工程院士 科学院院士 劳动模范 见义 勇为者 战斗英雄 体育健儿 著名歌手 一级演员 明星

6 论域 : 生产力发展经济发展 - 科技进步 - 研发科研经济领域 人才资源特点 : 人才举例? 科研人员 教授 长江学者 工程院士 科学院院士 劳动模范 见义 勇为者 战斗英雄 体育健儿 著名歌手 一级演员 明星

7 人才内涵与定义 : 国家中长期人才发展规划纲要 ( 年 ) 的界定 : 人才是指具有一定的专业知识或专门技能, 进行创造性劳动并对社会作出贡献的人, 是人力资源中能力和素质较高的劳动者 人才是我国经济社会发展的第一资源 具有丰富的知识或技能 ( 专长 ) 和? 以创造性劳动为社会进步 经济建设作出贡献 其杰出成绩或表现得到同行的公认 在从事的工作中具有明显的优点与长处 素质高 潜能 ( 理解力 表达力 亲和力 学习力 创新力 等等 ) 明显高于同类的极大部分人群

8 人力资本 资本的概念 人力资本的概念 人力资本产生的极大附加价值 人力资本价值的计量

9 人力资本 人力资本价值的计量 : 工资薪酬 社会评估 培训发展投入 HR 招聘发展维持投入 HR 调配投入 我国上市公司高管薪酬 2010 年上市公司高管薪酬排行榜前十名数据来源 : 名次姓名身份年薪 第一名张子欣中国平安首席运营官 万元 第二名马明哲中国平安董事长 万元 第三名肖遂宁深发展董事长 万元 第四名陈景河紫金矿业董事长 万元 第五名王石万科董事长 万元 第六名任志强华远地产董事长 万元 第七名董文标民生银行董事长 万元 第八名洪崎民生银行行长 万元 第九名郁亮万科总经理 万元 第十名袁小波华发集团董事长 万元

10 人力资本 2010~2011 银行高管薪酬排行榜链接数据来源 : 05/ html 名次姓名身份 2010 年薪酬 2011 年薪酬 第一名 理查德 杰克逊 深发展银行行长 554 万元 869 万元 第二名 马蔚华 招商银行行长 531 万元 535 万元 第三名 董文标 民生银行董事长 715 万元 516 万元 第四名 洪崎 民生银行行长 684 万元 511 万元 第五名傅建华浦发银行行长 150 万元 第六名姜建清工商银行董事长 95.5 万元 万元 第七名肖钢中国银行董事长 万元 第八名张云农业银行行长 85 万元 106 万元 第九名胡怀邦交通银行董事长 99 万元 104 万元 第十名杨凯生工商银行行长 89.9 万元 万元 第十一名李礼辉中国银行行长 万元 第十二名肖遂宁深发展董事长 825 万元 第十三名陈小宪中信银行行长 496 万元 第十四名高建平兴业银行董事长 304 万元 第十五名李仁杰兴业银行行长 295 万元 第十六名吴建华夏银行董事长 260 万元

11 人力资源特点 : 传统与现代人力资源管理的区别 传统 HRM 的五大原理 现代 HRM 的三大原理

12 人力资源特点 : 传统与现代人力资源管理的区别 特别要强调的 以人为本 原理

13 管理的一般目标 人力资源管理的一般目标 : 以人为中心 考虑如何使投 入产出的效率与效益为最大 效率 产出 ( 产品, 服务或劳务 ) 投入 ( 劳动力, 劳动对象, 劳动手段 ) 效益 产出的货币收入 ( 销售额, 营业额 ; 获得利税 ) 投入货币 ( 劳动力, 劳动对象, 劳动手段的成本 ) 思考 : 效率与效益有什么关系?(P19, 图 1-2)

14 传统企业为实现效益效率目标关于人 力成本控制 人力成本投入的效益核算 人工总成本 ( 管理会计科目设置 ): 直接人工成本 工资 奖金 津贴 三金 年金 补充商业保险 间接人工成本 培训费 招聘费 个人劳动防护用品 劳动安全技措费用 工伤损失 HR 管理费用

15 现代人力资源管理特点的 非人工成本计量因素 EC 以人的劳动 体力 智力 技 NU 能 经验等 投入为最主要因素 智力/技能/经验(人力资本 知识 A MB 权益 品牌因素)

16 传统人力资源管理 ( 劳动与人事管理 ) 的一般原理 作业标准化 培训与选拔 考评奖惩与晋升 效率技巧 管理人员与工人的合作 均分责任 强政策性 人群关系

17 现代人力资源管理的三个最主要的原理 : 开发的原理 系统的原理 人本的原理

18 人力资源管理从行政 - 权力驱动到市场 - 客户价值驱动问题 : 人力资源管理的权力驱动 责任能力体系的缺失 人力资源管理变革的行政驱动 ( 人才政绩工程 ) 而非市场与客户价值驱动, 经营职务 经营权力与经营责任 经营能力 员工是客户, 为客户提供人力资源产品与服务, 人力资源管理的分层分类 ; 客户价值驱动对人力资源管理活动的需求, 人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场 关注需求 ( 贴近客户, 有效沟通 ) 创新机制 ( 差异化的产品服务 ) 提高速度 ( 组织简化, 流程整合 ) 创造价值 ( 角色转型, 人力资源绩效 ) 建立人力资源的价值评估体系, 衡量人力资源对企业的价值贡献 ( 人力资源的价值创造要点与价值评估体系的建立 ) 从权力利益为中心到责任能力为核心的体系的建立从权力中心走向服务中心 ( 客户服务导向与服务心态 员工服务体系的建立 员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场 ) 以专业技能和服务意识确立人力资源从业者在组织之中的权威, 人力资源管理者的职业化与素质模型

19 高级人力资源管理职业资格培训讲义 第一讲 战略性人力资源管理 EC 现代SHRM如何有效支撑企业战略 目 录 NU 一 企业战略与现代SHRM A MB 二 企业必须寻找可持续的竞争优势 (VRIO 框架) 现代组织发展与变革战略(OT/OC)作为一种竞争优势 三 人力资源战略如何支撑企业战略 Benchmarking 标杆管理 通过学习提升绩效 四 人力资源战略的热点问题 1 面对多元或差异性群体的跨文化管理 2 双元战略与转换型人力资源管理

20 战略性人力资源管理课程具体内容 一 企业战略与现代战略性人力资源管理 (SHRM) 二 企业必须寻找可持续的竞争优势 (VRIO 框架 ) 1 什么是战略 2 企业战略目标与企业发展阶段 3 制订战略的根本动因 4 战略的动态性 5 战略执行的根本:HRM- 人力资源管理者的思索 1 寻求本源性的竞争力 2 寻求非本源性的竞争力 下一讲 三 人力资源战略如何支撑企业战略? 四 人力资源战略的热点问题 1 提升领导力与执行力 2 通过战略性人力资源规划来做出部署 3 SHRM 实施步骤 : 资源, 活动, 和结果分析 1 面对多元或差异性群体的跨文化管理 2 双元战略与转换型人力资源管理

21 一 企业战略与现代 SHRM 通过内外环境分析 优化资源利用 案例 : 做一个伟大的公司 ( 联想 2011) 决策 - 定中长期目标 : 组织 指导经营活动 实施 - 制定发展规划 : 反馈 调整 控制 目标分解 - 分规划 : 从物 财到人

22 1 什么是战略 Strategy Management 根据环境变化提出 实现组织中长期目标 进而实现未来远景 策划关键性的 根本性的 理念 规划 布局 举措 案例 : 张瑞敏在互联网时代提出的 倒逼理论

23 2 企业战略目标 再创业阶段 : 投资方向 : 1 实体性的组织发展(A 关联性横向与纵向多元化发展,B 弱关联或不关联多元化发展 ); 2 非实体性的深层次组织发展( 组织架构重整 流程再造 人力资源系统全面整合 IT 平台构建 ) 与企业发展阶段密切相关 第一阶段 : 求生存第二阶段 : 求效益第三阶段 : 第二次创业 求效率第四阶段 : 求社会认同与品牌 第五阶段 : 国际化 大型跨国集团 第一阶段 : 营销人才 第二阶段 : 营销市场拓展公关财务 第三阶段 : 各类管理人才 研发人才 第四阶段 : 品牌策划 企业文化建设 第五阶段 : 国际化人才 第一阶段 : 战略未形成, 寻求市场机会, 打一枪换一个地方 第二阶段 : 营销巩固阶段 市场拓展 公关寻求新的赢利模式 财务金融融资第三阶段 :1 加强内部管理 挖潜提高效率 ;2 研发寻求本源性的竞争力 产品与技术的升级换代 颠覆性的创新创造活动, 以及拓展市场 扩大业务第四阶段 : 品牌建设 以企业的优良文化凝聚优秀人才 获得社会认同第五阶段 : 以国际化的经营规则 跨文化的整合在世界各地扩展商务与经营活动

24 3 制订战略的根本动因 获取长期竞争优势 创新 变革 是企业提升竞争力 领先市场永恒的话题 内部教学用, 切勿外传

25 4 战略的动态性 -- 组织怎样应对环境的变化? 本源性 颠覆性的技术创新?( 索尼的与海尔跨界产品的例子 ) 产品或设备升级换代? 基于动态比较优势的学习和人力资本积累 ( 比亚迪 无锡尚德施正荣与美国限制华为中兴新的反例 ) 服务模式的根本改变?( 百胜的例子 ) 继续利用兼并收购机会?( 惠普与豪内威尔 ) 完善内部管理体系, 增能挖潜 练好内功?( 爱仕达的例子 ) 适应现代年轻人的多元化管理 吸引人力资源 做好最佳雇主? (80-90 后的特点 ) 一个房地产行业发展与转型的案例 上海的新一轮发展 ---- 中国 ( 上海 ) 自由贸易试验区 临港新城 根据环境分析后进行战略定位与关键成功因素分析 我们准备好了么? 关注全国与上海的发展变化

26 组织发展与组织变革 组织转型成为热点问题 5 战略执行的根本 :HRM- 人力资源 管理者的思索 - 如何提升战略执行力 1. 联想 - 从 技工贸 到 伟大的公司 从大船结构发展为舰队结构 2. 海尔 - 从 赛马 到 倒逼 理论 3. ASD- 正在经历的阵痛 : 引进的人才为什么又大量地跳槽 4. 杉杉 - 从专业化到多元化 5. 4S 公司 - 为适应战略的组织架构设计 6. ZF 的工作岛 - 干预和文化的融合 7. 惠普 - 惠特曼新的发展和卡莉变革的失败 惠普文化的魅力 8. 台资 康乃馨 - 自有品牌与代工的困惑 9. 上海的发展变化 中国自由贸易试验区 : 新举措 新思路

27 战略关注点 : 中国 ( 上海 ) 自由贸易试验区 需要国际化人才高地建设新思维

28 2013 年 7 月 3 日 国务院常务会议原则通过 中国 ( 上海 ) 自由贸易试验区总体方案 上海自贸区涵盖上海三个海关特殊监管区 : 外高桥保税区 外高桥保税物流园区 洋山保税港区 浦东机场综合保税区 涉及金融 贸易 航运和税收等多项改革

29 李克强总理视察自贸区上海自贸区涵盖上海三个海关特殊监管区 : 外高桥保税区与物流区 洋山保税港区 浦东机场综合保税区

30 对什么样热点人才提出需求 - 关注自贸区谈判基础与政策突破的最重要举措 : 准入前国民待遇负面清单管理 准入前国民待遇 : 一国的贸易伙伴在没进入别的国家的时候, 已经能够享受外国国民待遇 负面清单管理 : 负面清单 (Negative List), 是 负面清单管理模式 的简称 负面清单管理相当于投资领域的 黑名单, 列明了企业不能投资的领域和产业 学术上的说法是, 凡是针对外资的与国民待遇 最惠国待遇不符的管理措施, 或业绩要求 高管要求等方面的管理限制措施, 均以清单方式列明 在 中国 ( 上海 ) 自由贸易试验区总体方案 中, 总体方案提出探索建立负面清单管理模式 上海自贸区负面清单按国民经济行业分类, 列出 18 个门类,89 个大类,419 个中类,1069 个小类,190 条管理措施 约占试验区内 1069 个小经济行业分类的 17.8% 对于未列入负面清单的外商投资一般项目, 最快 4 天企业可以拿到营业执照 机构代码和税务登记等

31 对什么样热点人才提出需求? 考察 : 宽进的监管领域与开放的投资领域 适合于外商宽进的监管阵地和服务机构 港口建设 物流 供应链金融 银行转口贸易 工商注册登记免税监管 投资争议 IT 与系统设计整合环境保护知识产权保护 专利管理 规范劳动用工世界标准 开放的投资领域服务贸易 文化教育 境外旅游 中介与调查咨询机构外商独资医疗体检康复机构电信增值 游戏设备 创意文艺建筑设计 工程设计咨询

32 为什么是国际化人才有多年自贸区运作经验的国家 地区 : 全球 1200 个自贸区 只有 107 个国家实行负面清单管理 美国新加坡韩国荷兰瑞士德国马来西亚西班牙墨西哥智利 印度印尼香港地区台湾地区地中海沿岸巴塞罗那自由区汉堡 不来梅地区伊斯坦布尔自由贸易区红海出口吉布提地区

33 二 组织必须寻找可持续的竞争优势 1 寻求本源性的竞争力 研发与设计 技术创新与产品变革 柯达 :1994 年兼并中国的所有胶卷厂,2009 年宣布不生产胶卷 -- 索尼颠覆性创新颠覆了柯达 ; 随着柯达公司于 1 月 19 日正式申请破产保护, 这家影像行业百年老店的历史似乎已经画上了一个句号 作为胶片时代的霸主, 鼎盛时期的柯达在成都曾经占据了半壁江山 现在这些加盟店基本已经销声匿迹

34 二 组织必须寻找可持续的竞争优势 1 寻求本源性的竞争力 研发与设计 技术创新与产品变革 索尼 : 将柯达首先创新发明的数码照相机转换为商品, 抢先上市培育消费者, 让顾客从接受数码照相机, 到增加像素与各种功能而逐渐变成深受消费者欢迎的大众消费品, 进而演变成高端专业摄影师 低端摄影爱好者都能接受的各类产品

35 组织必须寻找可持续的竞争优势 1 寻求本源性的竞争力 研发与设计 技术创新与产品变革腾讯的人才战略 -- 针对竞争力的根本提升所需 马化腾亲任还是腾讯人力资源管理执行委员会负责人, 从 2005 年起, 腾讯就开始有意识地寻找职业经理人, 后来任用擅长企业运营的总裁刘炽平与马化腾等创始人 双打 马化腾提出 辅导年, 要求各层级的领导, 运用人力资源团队开发的标准化工具和流程, 针对下属的业绩和发展提供教练服务 先从马化腾等最高层领导开始, 在总办的核心团队中推行 腾讯有没有重视辅导年, 就看老板重不重视, 那就看 pony( 马化腾 ) 有没有对其他人进行辅导

36 组织必须寻找可持续的竞争优势 1 寻求本源性的竞争力 研发与设计 技术创新与产品变革腾讯的人才战略 -- 针对竞争力的根本提升所需 正是在马化腾的参与中,qq 邮箱才从早期的笨重复杂一路演进成今天备受赞誉的简洁清爽版本 现在最流行的手机即时通信应用微信也是出自 qq 邮箱所在的腾讯广州研发部, 这个充满独特气质的产品被马称为 腾讯最具文艺范的产品 一如当年与 qq 邮箱团队的紧密沟通, 马化腾与微信团队间的互动也频繁而充满激情 腾讯副总裁 广州研发部总经理张小龙说到马化腾, 他会花很多心思在上面, 有任何意见都会提出来

37 组织必须寻找可持续的竞争优势 1 寻求本源性的竞争力 研发与设计 技术创新与产品变革腾讯的人才战略 -- 针对竞争力的根本提升所需 马化腾经常很认真地发邮件讨论微信的用户体验, 比如微信的摇一摇功能, 真的很好, 但是要做到最极致的简化, 让对手想模仿的时候都没有办法微创新 马化腾追求细节的完美, 他对微信的很多细节如字体 像素 对话框等等, 都会给研发团队带来改进的灵感 尽管这在形式上不是一种直接明确的辅导, 却将腾讯 产品至上 的文化和思维方式深深传播到了企业内部

38 组织必须寻找可持续的竞争优势 1 寻求本源性的竞争力 研发与设计 技术创新与产品变革腾讯的人才战略 -- 针对竞争力的根本提升所需 由公司最高领导马化腾开始, 对下属的实际工作进行悉心辅导, 腾讯落实辅导年的重视程度和执行力可见一斑 腾讯推行 辅导年 项目, 并没有支出太多的成本, 但收到了很好的效果, 不仅为公司储备了领导人才, 同时促进腾讯企业文化的发展 领导者应该对员工的发展负责 腾讯近些年的成功, 一部分原因正是得益于腾讯自上而下强有力地执行辅导年项目, 以及不断强调领导者为团队培养与发展人才的企业文化

39 组织必须寻找可持续的竞争优势 1 寻求本源性的竞争力 研发与设计 技术创新与产品变革腾讯的人才战略 -- 针对竞争力的根本提升所需 腾讯对高级人才的能力评估, 执行使用最简单有效工具的思路, 雷达图因此被用于综合能力的考评

40 组织必须寻找可持续的竞争优势 1 寻求本源性的竞争力 研发与设计 技术创新与产品变革腾讯的人才战略 -- 针对竞争力的根本提升所需 匹配高级人才需求 steve gray 是一位享誉全球的美国知名游戏制作人, 经常为腾讯学员授课, 引进到腾讯, 在腾讯担任腾讯游戏执行制作人以及首席技术主任, 主要负责对游戏品质的评审等工作, 同时也承担为游戏事业群培养该领域人才的重任 腾讯有很多高级人才来自硅谷或者其他海外国家, 他们刚开始普遍对中国不够了解 为匹配他们的需求, 尤其是刚进入腾讯时在工作和生活上的适应, 人力资源部往往要做非常多的细节跟进和沟通, 如为他们安排资深管理者作为导师, 提供与高层深入交流的机会, 陪同他们了解深圳的环境 学校和医疗条件等等 腾讯把高级人才作为用户, 不断匹配他们的需求, 优化其用户体验 腾讯, 便是以此产品思路来管理人才

41 战略性人才管理 改善生产力 战略性人才管理 褒奖成功创新 重视员工发展和留任 高效业务工具

42 2 寻求非本源性的竞争力 销售模式创新 管理创新 组织发展 阿里巴巴重视人才战略 阿里巴巴昨日 2013 年 4 月 29 日宣布以 5.86 亿美元入股新 浪微博, 并占有稀释后的 18% 股份 有观点认为交易 有助于新浪微博弥补阿里巴巴的社交和移动互联网短板 并推升资本市场的信心 受到阿里巴巴入股消息的影响, 新浪股价在昨日上涨 18% 08 年开始, 阿里巴巴人才战略的实施转为 销售与网站并重 ;10 年来一直与高校合作

43 企业必须寻找可持续的竞争优势 (VRIO 框架 ) 战略远见决定竞争优势 寻求本源性的竞争力 反例 : 领导者是根本 : 剖析施正荣 : 2013 年 3 月 15 日尚德电力控股有限公司 ( 简称 尚德 ) 于 2008 年 3 月发行的 5.7 亿美元的可转债将到期, 面临着 71 亿人民币巨债无法偿还, 尚德电力犹如头上悬着一把达摩克利斯剑, 终于要被斩了 政府要求对尚德审计 公开施正荣的家庭财产与个人财产抵押担保公司资产被拒绝, 外界质疑与海外公开控告施正荣转移资产掏空尚德电力 输送利益给亚洲硅业掏空尚德 ; 最终在 3 月 21 日, 由江苏省无锡市中级人民法院正式接受了对尚德公司的中国子公司无锡尚德进行破产重组的申请 2014/9/4 上海交大 HR 研究所知识产权 43

44 2 寻求非本源性的竞争力 销售模式创新 管理创新 组织发展 反例 : 美国 PPG 公司 : 一个曾经的辉煌, 一个开创中国 服务器 服装公司模式,2006~2007 年度最佳商业模式第三名, 创新性与行业领先评比第一位的 PPG 破产了 现在倒闭的位于上海青浦区徐径镇蟠中路 58 号 PPG 鼎盛时的员工达到三百人, 现在门前一片冷落 广告词 : 99 元购买纯棉优质衬衫! 或 499 元买 5 件衬衫 颜色任意搭配, 国庆之前下单有效!

45 2 寻求非本源性的竞争力销售模式创新 管理创新 组织发展 反例 : 美国 PPG 公司 : 在 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年的衬衫销售数量分别为 1.4 万件 8 万件 33 万件 25 万件, 按每件衬衫单价接近 200 元计算, 即使是 PPG 发展最高峰的 2007 年销售额只有不到 6600 万元, 远低于其一度宣称的 7 亿元 ( 李亮曾有 10 亿元的说法 ) 李亮近日对国内媒体坦承,PPG 至今到手的融资总共仅为 3600 万美元, 也远低于原先公布的 8000 万美元 雅戈尔面临的挑战 : 美国 PPG 公司用互联网经营类同于雅戈尔的衬衣, 经营模式是抛开所有中间渠道 直接贴近顾客

46 2 寻求非本源性的竞争力销售模式创新 管理创新 组织发展反例 : 美国 PPG 公司 : 不仅仅在于广告词 : 99 元购买纯棉优质衬衫! 或 499 元买 5 件衬衫 颜色任意搭配, 国庆之前下单有效! 广告词 : 会呼吸的衬衫 或 闻名全球的 PPG 代表作 现在成了空话 PPG 拖欠上海中润解放传媒 唐神广告 旷视广告 元太广告等几千万元广告费用 也因拖欠江苏虎豹集团 广州卓越织造服装公司货款对薄公堂, 涉及金额超过两千万元

47 2 寻求非本源性的竞争力 销售模式创新 管理创新 组织发展 反例 美国PPG公司 EC 不仅仅在于广告词 会呼吸的衬衫 或 闻名 全球的PPG代表作 NU 新的营销模式需要新型人才 CEO 具备全面的营销 物流 IT知识 高瞻远瞩 整合资源 领导团队 努力拼搏去实现战略目标 A MB COO 运营总监 CTO 技术总监 整合资源 外包业务 第三方质量监控 SGS

48 2 寻求非本源性的竞争力 销售模式创新 管理创新 组织发展 反例 美国PPG公司 EC 新的营销模式需要新型人才 09年高管纷纷跳槽由 NU 风险投资人转变成职业经理人的黎勇劲9月9日离开 PPG 进入土豆网担任高管 A MB CEO 具备全面的营销 物流 IT知识 高瞻远瞩 整合资源 领导团队 努力拼搏去实现战略目标 COO 运营总监 CTO 技术总监运营副总裁黄朗阳投 奔对手凡客 CFO王彦丰离职 CMO赵奕松已多月处于 休产假状态 整合资源 外包业务 第三方质量监控 SGS 成也萧何 败也萧何

49 2 寻求非本源性的竞争力销售模式创新 管理创新 组织发展反例 : 美国 PPG 公司 : VANCL 凡客诚品代替互联网服装销售的领先人 PPG! (2006PPG 已经稍有成就 )2007 年 10 月 18 日开业大吉, 选择自有服装品牌网上销售的商业模式, 发布 VANCL 凡客诚品 目前已是根植中国互联网上, 遥遥领先的第一服装品牌 据最新的艾瑞调查报告, 凡客诚品已跻身中国网上 B2C 领域收入规模前四位 其所取得的成绩, 不但被视为电子商务行业的一个创新, 更被传统服装业称为奇迹 2009 年 5 月被认定为国家高新技术企业 - 摘自其网上宣传资料, 下同 成也萧何, 败也萧何!

50 2 寻求非本源性的竞争力销售模式创新 管理创新 组织发展反例 : 美国 PPG 公司 : 凡客诚品快速崛起的原因, 概括如下 : 1, 技术领先, 利用互联网整合先进的中国服装制造业 ; 2, 客户体验至上, 以及高性价比的经营之道 ; 3, 品牌文化顺应互联网时尚消费的潮流 ; 4, 陈年及其团队多年合作默契, 市场敏感度以及突出的执行力 - 摘自其网上宣传资料, 下同

51 2 寻求非本源性的竞争力销售模式创新 管理创新 组织发展反例 : 美国 PPG 公司 : 凡客诚品替代了 PPG!

52 2 寻求非本源性的竞争力销售模式创新 管理创新 组织发展反例 : 美国 PPG 公司 : VANCL 获第十五届中国国际广告节 2008 中国诚信广告主长城奖金奖 优秀电子商务企业 VANCL 被互联网协会评为 优秀电子商务企业,CEO 陈年荣获 中国电子商务百人荣誉奖 第八届中国创业投资暨私募股权投资年度论坛,CEO 陈年当选 2008 年中国 VC/PE 支持的十大创业企业家 中国创业投资价值最具潜力企业 50 强 VANCL 获由纵横合力与新传媒集团联合评选的 2008( 第二届 ) 中国创业投资价值榜 最具潜力企业 50 强 中国诚信广告主 ( 诚信品牌 ) 长城奖

53 2 寻求非本源性的竞争力销售模式创新 管理创新 组织发展反例 : 美国 PPG 公司 丰台区人民政府 投资贡献奖 VANCL 获丰台区人民政府 投资贡献奖 中关村科技园区丰台园 企业文化创新优秀企业 2009 最具成长性的新兴企业 由 中国企业家 中国企业家俱乐部 武汉市人民政府和湖北日报传媒集团等联合主办的 2009 中国企业 未来之星 颁奖典礼中,VANCL 荣膺 2009 最具成长性的新兴企业 奖 年度互联网精英奖 CEO 陈年荣获艾瑞咨询研究集团评出的 年度互联网精英奖 中国 B2C 市场成长最快企业 VANCL 荣获中国电子信息产业发展研究院 中国互联网络信息中心等单位指导 赛迪传媒等单位评出的 中国 B2C 市场成长最快企业 中国互联网商业精神名人 CEO 陈年荣获 互联网周刊 评出的 中国互联网商业精神名人 2008 中国年度创业人物奖 VANCL 荣获 环球时报 主办 读者票选的 2008 年度最受读者关注奖 CEO 陈年荣获由创业邦传媒 清科投资集团 清华大学创业研究中心共同评选的 2008 年度创业人物大奖 VANCL 获颁由 21 世纪商业评论 21 世纪经济报道主办的 2008 中国最佳商业模式十佳企业大奖 CEO 陈年获由东方人物周刊 参考消息 北京电视台财经频道 新浪网联合主办的 赢在未来 商界领军人奖 VANCL 入选 2008 年 时代周报 时代营销盛典十大时代营销案例

54 2 寻求非本源性的竞争力销售模式创新 管理创新 组织发展反例 : 美国 PPG 公司 凡客诚品目前已拓展涵盖至男装 女装 童装 鞋 家纺五大类, 随着在各品类间的不断深化, 将成为网民服装购买的第一选择 业务快速成长的同时, 凡客诚品在运营初期短短十个月里, 即获得了 IDGVC 联创策源 软银赛富 启明创投的先后三轮投资

55 2 寻求非本源性的竞争力销售模式创新 管理创新 组织发展正例 : 百胜的变革 : 一线经理是第一领导

56 2 寻求非本源性的竞争力销售模式创新 管理创新 组织发展正反交叉案例 : 惠普的变革 : 组织发展和领导者是战略性的第一人力资源 惠普 :2011 年的战略失误, 李艾科下台 前任 CEO 李艾科曾经在 2011 年 3 月份发布了他的新政 : 惠普全面转向 云计算 随即在 7 月底, 他宣布停止 Web OS 硬件产品和考虑剥离 PC 业务, 并以 103 亿美元收购了英国软件公司 Autonomy 从他宣布 云战略 到后来的战略反复, 没有人能搞懂李艾科想打造什么样的 云 他犯了两个错误 : 一是 云战略 不清晰 不坚定 ; 二是传达自己的战略意图不完整 不准确 录像 : 惠普的文化与卡莉的失败 链接 - 惠普 : 人适其位 各尽其能

57 2 寻求非本源性的竞争力销售模式创新 管理创新 组织发展 正反交叉案例 : 组织发展和领导者是战略性的第一人力资源 惠普的变革惠普的新 CEO : 女将惠特曼 在 2011 年 12 月 1 日, 惠特曼与全球的员工做了一次沟通, 阐述了她的云计算战略 : 硬件是核心也是基本 ; 软件是扩展的角色, 让惠普实现硬件差异化和最优化 ; 服务扮演增值的角色, 对确保客户从惠普获得最大价值至关重要 ; 解决方案是协同的角色, 整合产品和技术 帮助客户化挑战为机遇 打造竞争优势 我们终于搞明白了自己公司的战略方向 而李艾科时代我们感觉就是放弃硬件, 完全软件化 很显然, 惠特曼编织的云和李艾科的云有很大的不同, 她更愿意保留惠普原有的优势 她在多个场合强调 硬件是惠普的核心和传统资产, 并且重申, 我们的软件业务不是将惠普变成软件公司 ; 我们的软件业务有助于解决客户的难题 录像 : 惠普的文化与卡莉的失败 链接 - 惠普 : 人适其位 各尽其能

58 2 寻求非本源性的竞争力销售模式创新 管理创新 组织发展 正反交叉案例 : 组织发展和领导者是战略性的第一人力资源 惠普的变革惠普的新 CEO : 女将惠特曼 纵观从卡莉 马克 赫德到李艾科这几位前惠普 CEO 的运营风格, 无一不以大手笔收购著称, 也正是在这样的收购下, 惠普 野蛮生长 为一个全球最大的 IT 企业, 而这似乎也是华尔街的投资者最喜欢看到的 但一系列并购的恶果就是, 惠特曼不得不放缓收购的步伐, 脚踏实地做好内部工作, 唯此才能让惠普这艘航母继续平稳前行 上任不久的惠特曼做出了一个决定 : 在 2012 年只领取 1 美元的薪酬 这样就可以让自己跟股东站在一起, 把自己的利益跟股东的利益绑在一起 惠特曼能拯救惠普吗?2012 年, 一家有七十多年历史的老企业与一个新上任的 CEO, 命运交织在了一起 录像 : 惠普的文化与卡莉的失败 链接 - 惠普 : 人适其位 各尽其能

59 惠普的新 CEO : 女将惠特曼 惠普每个季度都会有一次全体员工大会, 有些人可以在现场聆听 CEO 的讲话并提问, 更多来自全球的 30 万员工则是通过视频接收信息, 了解公司的战略方向 而惠特曼在上任后的首次全体员工大会上, 就很清晰地传达出了自己的想法 惠特曼是一个非常善于沟通的人, 她讲话非常直接 内部员工告诉记者, 在 2011 年 12 月 1 日, 惠特曼与全球的员工做了一次沟通, 阐述了她的云计算战略 : 硬件是核心也是基本 ; 软件是扩展的角色, 让惠普实现硬件差异化和最优化 ; 服务扮演增值的角色, 对确保客户从惠普获得最大价值至关重要 ;

60 惠普的新 CEO : 解决方案是协同的角色, 整合产品和技术 帮助客户化挑战为机遇 打造竞争优势 我们终于搞明白了自己公司的战略方向 而李艾科时代我们感觉就是放弃硬件, 完全软件化 很显然, 惠特曼编织的云和李艾科的云有很大的不同, 她更愿意保留惠普原有的优势 她在多个场合强调 硬件是惠普的核心和传统资产, 并且重申, 我们的软件业务不是将惠普变成软件公司 ; 我们的软件业务有助于解决客户的难题 女将惠特曼 惠普年营收近 1300 亿美元, 是产品线最为复杂的一家 IT 公司, 这也是领导者在制定战略时最难以抉择的原因 而惠特曼有一个优点, 就是把非常复杂的问题简单化

61 三 人力资源战略如何支撑企业战略? 1 HR 对战略的支撑 : 提升领导力与执行力 2 通过战略性人力资源规划来做出部署 你作为领导做对事么? 人力资源是什么? 战略性人力资源是什么? 你作为领导要人做事么 - 吸引人做什么事? ( 后述 ) 你作为经理在做事吗? 在做正确的事么? 你作为经理在用正确的方法做事么? 愿做事与能做事的人在哪里? 怎样评估与激励哪些做事做的正确的人 案例 : 张瑞敏在互联网时代提出的 倒逼理论

62 企业核心能力的来源 人力资源 人力资本 组织资本 智力资本 人力资源是什么? 智力资本, 是指一个公司两种无形资产的经济价值 战略性人力资源是什么 : 组织资本和人力资本? 经济合作与发展组织 (OECD) 人才是什么? 人力资本是什么? 组织资本包括 : 部分编码化或者全部编码化的组织共享知识 信息和数据 ; 制造流程与方法 分销模式与体系 研发模式体系 ; 组织愿景与核心价值观 组织运行机制 典型人物与案例 报酬与激励 ; 与顾客 供应商 合作伙伴 社区 政府以及其他利益相关者之间的关系 战略性人力资源 : ; 商标 专利 品牌知名度 客户关系和客户忠诚程度 领导者与接班人 管理者与经理层执行者 关键岗位核心员工 经评估有潜能的高素质员工 人力资本包括 : 领导力 创新力 学习力与创造性 个人的知识 经验和技能 ; 个性品质 态度 可靠性和组织忠诚感等 ; 内驱力, 如分享信息的渴望, 对团队的参与和对组织目标的关注

63 1 HR 对战略的支撑 : 提升领导力与执行力方法 : 倒逼理论 倒金字塔 走动管理 张瑞敏的 倒逼理论 : 发展战略 : 全球化品牌 整合全球资源创新的管理理论 : 从消费者的需求开始, 倒逼到员工提升素质 开发市场 变革 组织结构与改进流程 管理者是资源提 供者 互联网时代的商业模式 : 消费者就是你每 天面对的小社区, 时刻可以发现需求 案例 : 张瑞敏在互联网时代提出的 倒逼理论

64 与配置功能有关的内容与规划功能有关的内容与发展功能有关的内容与维护功能有关的内容人力资源规划招聘选拔上岗定向培训开发职业发展绩效管理薪酬奖金福利健康安全社会保障保持一定数量质量的员工组织战略目标组织结构分析人力资源现状分析工作分析现代人力资源管理的十二个内容及互相关系

65 1 提升领导力的焦点 : 必须寻找可持续的竞争优势 (VRIO 框架 ) The Question of Value 价值 The Question of Rareness 稀缺 The Question of Inimitability 不可模仿性 The Question of Organization 组织因素 定义并传播一个公司的独特的定位点 选择战略定位点并执行

66 HR 作为一种竞争优势 影响战略的关键是首先理解构成竞争战略 和可持续竞争的优势是什么 : 物质资源 资 金资源 人力资源 人力资源的优势是关键的竞争优势 人力资源在创造其他优势中起主导作用 案例 : 三一重工的培训开发 : 案例材料

67 V 价值问题 : 人力资源及其价值 如果一种资源或者一种活动没有价值, 拥有或者使用它和导致竞争上的劣势 如果一种资源或者一种活动有价值, 拥有或者使用它仅仅能够导致和对手持平

68 R 稀缺问题 The Question of Rareness 有多少对手已经获得这种资源或者能力, 或者在作相同的价值创造? 普通资源只是获得与对手相同优势的 来源 普通并不意味着不重要 有价值的和稀缺的资源至少是暂时竞 争优势的来源

69 I: 可模仿性的问题 缺少这种资源和能力的公司在获取和开发他们上处于成本劣势吗? Performance in the five finger industry 无法模仿的来源 : 历史 : Microsoft 和 MS Dos 问题 : 可替代性 不确定性 : Koch 行业问题 : 可辨认 社会复杂性 : 西南航空的文化问题 : 脆弱

70 O: 组织优势 : The Question of Organization 我们已经完全利用了我们的资源和能力的潜在优势了吗? With V, R, and I, firms can mess up O and still make money: old Xerox With V, but no R or I, O makes all the difference: Which farmers make money?

71 总之,VRIO 是企业核心能力的四大特征 第一, 价值性 (Valuable): 价值 = 收益 / 成本, 即 企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必 须大于 1, 否则企业得不偿失 收益成本之比越高, 它对企业核心能力的贡献也就越高 因此 价值 标准位列四个标准之首 第二, 独特性 (Unique Rareness): 一个企业拥有 的核心能力应该是企业独一无二的, 即其他企业所 不具备的 ( 至少暂时不具备 ), 是企业成功的关键因素 核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率 差异性, 是解释一个企业竞争优势的重要原因

72 总之,VRIO 是企业核心能力的四大特征 第三, 难模仿性 (Inimitable): 核心能力在企 业长期的生产经营活动过程中积累形成, 深深打上了企业特殊组成 特殊经历的烙印, 其它企业难以 模仿, 至少在短期内难以模仿 第四, 组织化 (Organized): 核心能力不是 组织拥有的某一单一要素 资源或者技术, 而是 多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力

73 VRIO 框架 某公司的资源是否... VIRO 竞争含义 有价值? 稀缺? 不可模仿? 组织? 效果 结果 否 竞争劣势 低于 正常 一是否 ---- 般与对手相当平均的组是是否织暂时竞争优势超过平均文化 是是是可持续的竞争优势超过平均 是 是 是 特别强的 可持续的竞争优势 大大 领导与文化 超过平均

74 VRIO 框架 一种资源是否... VIRO 竞争含义 有价值? 稀缺? 不可模仿? 组织? 效果 结果 目前 : 第 2 阶段 否 竞争劣势 低于 正常 一是否 ---- 般与对手相当平均的组是是否织暂时竞争优势超过平均文化 是是是可持续的竞争优势超过平均 是 是 是 特别强的 可持续的竞争优势 大大 领导与文化 超过平均

75 组织战略 - 文化整合 ( 案例 ) 组织变革中文化整合面临的新问题 新生组织的组织架构与文化变革 某养老地产的组织文化设计 对组织变革中的文化整合的启示和展望

76 组织变革中文化整合面临的新问题 组织变革的常见模式 在自己主业的基础上进一步发展扩张 ( 全相关专业化发展 ); 利用已有的资本和社会知名度整合资源投入到某一个全新的产业 ( 不相关多元化发展 ) 或接近于主业的较新产业 ( 横向或纵向发展的相关多元化 ) 中 组织变革文化整合面临的新问题 上述两种变革模式的最主要表现就是成立新生组织, 组织形态与原来组织的形态不同, 文化也与原来的文化差异很大, 不但无法采用原有组织架构或搬用相关的部门设置 岗位职责等管理体系, 至多在文化传承与组织氛围方面借鉴原有公司 ( 母公司或投资者最初创立的公司 ) 之经验来整合新的符合新生组织特征的文化

77 以 养老地产 催生新生组织的契机 养老地产是国家鼓励民间资本进入房地产市场的重要决策, 以补充国家福利机构与财政拨款不足 及早解决中国 65 岁及以上人口约占总人口 9.1% 的社会老龄化加剧的问题 Z 房地产公司是江苏一家著名的民营企业,20 年来获得了耀眼的业绩, 并为社会公益做出了重要贡献 Z 公司及时意识到当前发展养老产业具有巨大的市场潜在价值, 而且养老事业是最大的公益, 必须抓住以以 养老地产 来催生新生组织 养老综合体 的契机

78 养老地产的新生组织 J 与母体组织 Z 母体 Z: 房地产企业 : 住宅与商业楼盘 工业厂房 新生组织 J: 养老综合体 医院, 护理院体检与康复中心, 研发培训中心 颐养院, 租用或会员制 养老社区 商业社区, 高端老年住宅 物业公司, 配餐中心, 蔬菜果园基地, 酒店 收益来源 : 运营收入 ( 近期与长期 ) 租金收入 出售物业收入 ( 近期 ) 培训输出收入 链接 : 案例示意

79 案例的启示和展望 从 Z 组织文化战略的制订与发展的案例可以看出, 战略性的人力资源管理, 是对组织未来的变革发展作出前瞻性的规划 培育新生组织的文化对具有战略意义的组织发展起到关键作用, 但是先决条件是在培育新生组织之前, 必须整合不同文化, 而不是套用母体组织的固有文化, 在此基础上对雏形实体的文化战略进行细化设计, 这样才能最大限度地避免新生组织今后发展中走弯路

80 案例的启示和展望 据中国老龄委预测,2014 年中国老年人口将超过 2 亿, 2025 年达到 3 亿,2042 年老年人口比例将超过 30% 老龄化的加剧带来的是养老产业的爆发 未来将有一批老人, 有着人生最高的财富净值 有着独立生活的养老观念, 追求高质量的晚年生活 他们的需求使得老年产业的市场正在极速成长为一个可以预见的朝阳产业, 这个庞大的养老市场正在形成 我们期待有更多与 Z 公司类似 与 J 新生组织类似的养老机构在中国土地上蓬勃生长, 在优秀的养老企业文化战略的指导下, 为中国的养老事业作出更大的贡献!

81 1 HR 对战略的支撑 : 提升领导力与执行力领导者首先要明确人力资源战略 :HR 稀缺性与独特性 人力资源的稀缺性分为两种 : 一种是显性稀缺, 即一定时期内劳动 力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足 ; 另一种是人力资 源的隐性稀缺, 即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态, 导致企业人力资源的结构性失衡 人力资源的独特性 ( 见下图 ): 特殊人力资源不能随意从市场上获得 无法购买或转让 难以模仿或复制 员工的知识 技能与能力具有特殊性 难以替代 只能为某一企业量身定做 必须接受有实际工作经验的人的在职培育 使本企业与竞争对手具有差异性 独特性 核心能力 观看 : 东软公司的人才战略

82 领导者首先要明确人力资源战略 : HR 的组织化特征 只有组织化的, 符合企业战略目标配 置的人力资源才能为企业核心能力的 构筑 为企业的持续发展做出贡献 为此, 需要组织对人员 人力资源 人才的分析 分类 分层 :

83 核心能力与人才的分层分类的关系 人 岗分析 通用型岗位 独特人才 辅助性人才 人 : 市场紧缺 ( 唯一性 ) 核心人才 支撑核心能力的人力资本 通用人才 专用型岗位 企业组织杉变杉革战集略团发的展案与例人 : 才战略 人 : 市场不紧缺 ( 普遍性 )

84 2 通过战略性人力资源规划来做出部署 其它任何一家企业都是 : 人力资源战略 HR 理念 : 知识资本领先 HR 布局 : 组织架构重整 HR 规划 : 战略实施的步骤 HR 举措 : 战略性人才开发与储备 远期薪酬激励 绩效管理 海信的技术案领例先经营战略 3 返回

85 2 通过战略性人力资源规划来做出部署 影响战略的关键是首先理解构成竞争战略和 可持续竞争的优势是什么, 和人力资源在创 造优势中的作用, 然后配之战略性的 HR 理念 规划 布局 举措 人力资源战略 HR 理念 : 知识资本领先 HR 布局 : 组织架构重整 HR 规划 : 战略实施的步骤 HR 举措 : 战略性人才开发与储备 远期薪酬激励 绩效管理 SAP 案的例战略

86 HR 战略 : 资源, 活动, 和结果分析 资源现状分析 : 我们当前的资源是否能否完成这些活动 HR 目标实 施的时间 表 : 分阶段计划 人力资源的战略分析 HR 目标 为了我们给消费者提供有价值的结果需要怎样的人力资源 下一讲 人力资源规划

87 3 SHRM 实施步骤 : 资源, 活动, 和结果分析 资源 : 活动 : 结果 : 我们当前的资源是否能够完成这些活动? ( 不足怎么办?) 我们需要完成什么活动来达到那些结果?( 怎么做?) 为了我们给消费者提供有价值的结果需要怎样的人力资源 人力资源的战略分析 什么样的人力资源系统, 结构, 技能, 以及共享的价值观使得我们有长期优势

88 核心能力与人才的分层分类的关系 核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才 独特人才 唯一性 核心人才 支撑核心能力的人力资本 低价值岗位 辅助性人才 通用人才 高价值岗位 案例太阳马戏团的核心人才? 普遍性

89 核心能力与人才的分层分类的关系 人员的分析 高忠诚度 支撑核心能力的 人力资本 低潜能 可留用人员 将淘汰人员 接班人 高危跳槽者 高潜能 番茄浆公司案招例聘市场总监 低忠诚度

90 核心能力与人才的分层分类的关系 岗位与报酬的分析 市场紧缺 支撑核心能力的人力资本 特需弹性岗位 特需高薪岗位 低技能 一般维持岗位 市场不紧缺 专业普薪岗位 高技能 马云分析案被例人 : 挖原因

91 3 SHRM 实施步骤 : 资源, 活动, 和结果分析 Benchmarking: 标杆管理 - 制订之前的规划目标锚定 促使组织内高中低各层员工行为 有组织的活动锚定竞争对手 我公司的资源和能力能够提供比对手更大的价值 ( 收益 - 成本 ) 吗? 价值 稀缺 不可模仿 组织资源 VRIO 在哪里? 定义并传播某公司公司的独特的定位点 选择战略定位点并执行

92 某公司获得未来竞争优势的两种途径 获得新的更好的资源 ( 有形 无形 ) 更好地使用现有资源 ( 领导 员工 ) 1. 建立标杆的管理指标 2. 根据流程分析 : 1 根据目标需要去获取新的资源 2 更好地使用现有资源去达到标杆

93 分析标杆目标 资源 活动 从领导到员工的战略性人力资源 开发 - 分阶段的标杆瞄准流程分析与 活动 案例 : 三一重工的工程服务 : 背景材料

94 分析某公司的活动 : 从内到外 与 从外到内 资源 A 资源 B 活动 : 例如服务网络 结果 : 例如降低服务等待时间 从内到外 : 以已有资源为基础 为顾客创造的超值价值 为顾客创造的超值价值 结果 : 例如降低服务等待时间 活动 : 服务网络 资源 A 资源 B 从外到内 : 开始即以顾客价值为中心 认为所有需要的资源都可以获得或者可以开发出来

95 途径活动 B 减少平均支付时间降低错误返工 开发 3 培训 4 为顾客创造的超值价值 结果 : 例如降低服务等待时间 途径活动 A 增加服务网络 开发 1 培训 2 途径 C: 设立顾客自我服务区域 Alternative 开发 5 培训 6 这种创造性 从外到内 的方法似的可以开发出多种独特的组合途径来将价值传递给顾客 这可能需要一些先前所没有的资源

96 通过战略性 HR 开发创造价值与绩效 要确定成功的关注点与关键因素 优先次序 有目的地定出公司应该作什么或者贡献什么 战略就是关于如何选择竞争 台资企业案例 : 康乃香的品牌与绩效考核 三一重工案例 :HR 战略选择 : 组织重整 中期成功因素的关注( 工程服务 ) 举措 ( 国际化开发培训 )

97 通过战略性 HR 开发创造价值与绩效 6 个原则 1. 非常规的培训 2. 不涉及具体项目而是创造氛围 3. 引领变革而不是标榜为变革的代理人 4. 关注员工利益 5. 与员工沟通而不是固执己见 6. HRD 有职业素养 ( 专业技能 敏锐性等 ) ( 参考文献 : 吉雷 : 组织学习绩效与变革 ---- 战略人力资源开发导论 P12)

98 通过战略性 HR 开发创造价值与绩效 八类成果 (P14) 1. 当前绩效显现 2. 处理危机及能力提升 3. 晋升与发展 4. 增强组织实力 5. 适应 融入组织文化 6. 个人业务素质 心理素质的提升 7. 领导能力的开发与提升 8. 满足员工个人需要 ( 不一定是组织的需要 ) ( 参考文献 : 吉雷 : 组织学习绩效与变革 ---- 战略人力资源开发导论 P14)

99 HR 面临的挑战 : 面向未来的战略选择 激发高绩效 激发高绩效最终体现于用户 对于消费者而言不可见 对于消费者而言可见 降低成本 差异化 尽可能减少成本如果这不影响任何可见价值 如果活动增加价值的话, 使其可见 如果结果减少价值的话, 使其不可见或消除之 即使增加开支, 也必须至少提供与其主要竞争对手同样的价值, 定义并传播某公司公司的独特的定位点 选择战略定位点并执行

100 原料设备人员餐饮质量顾客 / 价值内部目标活动价值模型休闲时尚 潮流大城市消费新理念卓越的现场服务取消代理减少附加运输仅限市内更少的库存与备用件提高首次满意率减少无用时间内部布局调整员工日常菜谱创新与改进活动网络采购 No Airport Delays 高服务率员工利润共享员工筛选和交叉培训良好的员工与领导关系 CEO 的作用公司文化店堂地区选择 6_sigma 活动现场 5S 活动最优品牌顾客满意降低成本改进服务技术购买管理新软件服务质量高价值高品牌商铺布局再检查营业环境设备较高的资源使用率增设自我服务区域社会责任就业 稳定创造就业岗位大城市高端餐饮利润最大化烹调 服务人员综合素质提升减少商品库存

101 四 人力资源战略的热点问题 1 面对多元或差异性群体的跨文化管理 更关注 人本原理 的应用 : 更强调差异性 企业文化 与 企业精神 人本原理 的最主要应用是企业文化建设 为了应对当今用工荒 市场竞争十分激烈的形势, 以及跨国企业的多元文化实情, 跨文化管理更符合多元群体的文化观念 价值观念 和积极主动精神, 特别是生产经营高附加值产品和管理高技术活动, 不仅要创造具有本企业特色的精神财富, 更应尊重企业员工特定群体的价值观 信念及行为准则

102 人力资源战略的热点问题组织发展的新课题 : 跨文化管理更关注 人本原理 的应用 : 更强调差异性 企业文化 与 企业精神 贵州省息烽开磷 ( 磷钙矿化肥 ) 集团 : 企业宗旨 : 利于天下惠及员工 企业精神 : 负重攀越, 勇往直前 企业方针 : 一切围绕市场, 一切为了职工 经营理念 : 转化资源, 创造效益 管理思想 : 用军队式的纪律管理人, 用学校式的教育培育人, 用家庭式的温馨关心人 用人原则 : 重用德才兼备之人, 培养有德才弱之人, 不用有才无德之人 职工素质 : 忠于祖国, 忠于开磷, 孝顺父母

103 人力资源战略的热点问题组织发展的新课题 : 跨文化管理更关注 人本原理 的应用 : 更强调差异性 企业文化 与 企业精神 案例 : 海尔的企业文化 远洋宾馆 : 多走一步 多说一句 多看一眼 多想一点 远洋服务, 精益求精 4S 公司 : 让我们团结的更紧密 中国人寿 : 成人达己 成己为人

104 人力资源战略的热点问题组织发展的新课题 : 跨文化管理更关注 人本原理 的应用 : 更强调差异性 企业文化 与 企业精神 携程网 : 精细服务 宝隆集团 : 全心投入 追求卓越 宝隆宾馆 ( 亚文化 ): 五月风 - 为了明天 千里马 - 一马当先 万马奔腾 追求 - 服务服务 永无止境 绿洲 - 卓越成功 卓越 - 没有最好 只有更好!

105 人力资源战略的热点问题 组织发展的新课题 跨文化管理 更关注 人本原理 的应用 更强调差异性 企业文化 与 企业精神 A MB NU 移动通讯 正德厚生.臻于至善 中信文化 重德务实 敬业进取 机场集团 一流设计 一流施工 一流管理 一流运行 磁悬浮建设公司 创新 团队 激励 千斤重担大家挑 人人身上有指标 绍兴永顺窗饰材料有限公司 精益求精 共创辉煌 浙江缤丽纺织 缤纷世界 美丽人生 金山医药药材 厚德载物 自强不息 恩坦华美外资汽车零部件公司 勇于创新 努力学习 诚信正直 全球一心 同济工程咨询公司 拼搏进取 务实创新 东方科学仪器集团 以人为本 追求卓越 EC

106 人力资源战略的热点问题 跨文化管理 更关注 人本原理 的应用 更强调差异性 企业文化 与 企业精神 金枫酿酒集团公司 NU EC 酒香不怕巷子深 金枫品牌聚人心 金枫光荣我光荣 我为金枫争光荣 金枫增益我受益 我为金枫增效益 一级领着一级干 一级做给一级看 同心同德 同舟 共济 同渡难关 共创事业 食品公司 食新食美 食新食异 某台商 钟表制造公司 在台湾提倡企业文化的核心理念 惜缘 在台湾有效 当他把这一企业文化应用到 A MB 他在大陆东莞等地时却发生了问题 一些流水线装配的劳务工说 惜缘 那就带几块手表回去 弥补我们低工资吧 分析 为 什么在台湾有效的企业文化理念在大陆却失去了效果 提示 波司登 追求卓越永不满足 优成集团 做优秀的人 做成功的事 只有做好的可能 海通投资 融合高效 创新专业 罗莱家纺核心价值观 卓越 专注 伙伴 良知 中国黄金零售公司 不一样的黄金 有传承更有创新 不一样的 你 有收获更有快乐 你们公司的文化理念 文化价值观 企业精神

107 四 人力资源战略的热点问题 文化战略 -- 重要的人力资源战略 1 如何建设文化?2 如何关注文化的差异 1-1 人力资本的投入是文化建设的基本保证 ( 组织各种活动 建立奖励项目 宣传 ) 1-2 文化传播网络的建设 ( 小报 内部网 员工手册 活动 ) 1-3 员工持久 长期的互动积累 1-4 非常关注非正式组织的文化建设作用

108 人力资源战略的热点问题组织发展的新课题 : 跨文化管理讨论 :2011 年收购三洋洗衣机 高语景文化和低语景文化 94 年 - 九个文化维度 73 年 - 霍夫斯坦德 :4 个维度 93 年 Bord 提出的儒家价值观文化维度 邦德的跨文化研究 :5 个维度 启示 : 外派人员的准备工作 埃克森公司的案例 链接 : 跨文化训练, 案例 : 地狱之路 文化休克

109 四 人力资源战略的热点问题 2 双元战略与转换型人力资源管理 更关注战略的动态性与战略落地的实际人力资源管理应用 双元战略 的最主要是为了应对当今市场竞争十分激烈 经济形势飘忽不定的特点, 企业的战略也更具有动态性, 不仅要创造具有战略意义的 本源性创新 以获取 长期 的竞争力, 也要时刻关注眼前的利润现金流量等 短期 效益 ; 由此,1991 年 年有学者 March Jansen Mom 等提出了战略性双元性和人力资源管理双元性等探索性理论与实施设想

110 四 人力资源战略的热点问题 2 双元战略与转换型人力资源管理 更关注战略的动态性与战略落地的实际人力资源管理应用 双元战略 在人力资源管理双元性的探索性理论与实施设想中, 强调一个企业不一定是 非此即彼 的唯一战略导向, 乃至于可以同时关注两个看似矛盾的不同的战略导向, 比如 : 既关注创新与变革 也关注传统与继承 既强调效率 也关注公平 既强调政策的刚性 又关注执行的柔性 既强调高绩效压力与任务型领导的权威, 也突出绩效共享和对员工关爱的柔性领导

111 四 人力资源战略的热点问题 2 双元战略与转换型人力资源管理 更关注战略的动态性与战略落地的实际人力资源管理应用 转换型人力资源管理 强调动态战略导向下, 与 双元性战略 对应, 人力资源管理更应该突出权变与柔性, 引起学者关注的是 Miles 和 Snow, 早在 1984 年就提出, SHRM 要就企业的探索 防御 分析 反应四大的战略而对应配置特定的 SHRM, 后来 Schuler 等提出对应的创新 品质优先 成本削减 学习模仿等战略往往不是独一无二存在与企业的, 而员工必须随时适应上述战略的变通, 转换自己的行为与工作方式

112 四 人力资源战略的热点问题 2 双元战略与转换型人力资源管理 更关注战略的动态性与战略落地的实际人力资源管理应用 转换型人力资源管理 不仅关注传统的战略人力资源最主要的两个层面 : 与战略匹配的的人力资源举措 ( 岗位配置 招聘 培训 考评 薪酬等 ) 和系统 ( 规划 整体 HR 策略 员工发展晋升系统和奖惩激励系统等 ), 更强调可以在同一组织内采取不同内涵与策略的人力资源管理子系统, 与动态战略匹配 关注近期绩效的奖惩, 即使转换到创新等远期绩效 强调政策的刚性 又关注执行的柔性 领导风格与管理行为的转换 : 控制 - 承诺 - 控制

113 高级人力资源管理职业资格培训讲义 第二讲 人力资源战略规划及实施 上海交通大学人力资源管理研究所 石金涛 内部教学用, 切勿外传 第 9 版 2014 年 5 月 18 日

114 复习一下第 1 讲 回顾 自学 自问 作业 提升 一 企业战略与现代战略性人力资源管理 (SHRM) 二 企业必须寻找可持续的竞争优势 (VRIO 框架 ) 1 什么是战略 2 企业战略目标与企业发展阶段 3 制订战略的根本动因 4 战略的动态性 5 战略执行的根本 :HRM- 人力资源管理者的思索 1 寻求本源性的竞争力 2 寻求非本源性的竞争力 三 人力资源战略如何支撑企业战略? 2 通过战略性人力资源规划来做出部署 四 人力资源战略的热点问题 1 面对多元或差异性群体的跨文化管理 2 双元战略与转换型人力资源管理 114

115 第 2 讲的内容 如何制订战略性人力资源规划 一 HRD 人力资源部门面临的挑战 : 面向未来的战略选择 二 领导者面临的挑战 : 提升战略性人力资源开发的领导力 三 战略性人力资源开发实践与步骤 四 战略性人力资源规划 上海交大 HR 研究所知识产权 115

116 高级人力资源管理职业资格第 2 讲 人力资源战略规划及实施 一 HRD 人力资源部门面临的挑战 : 面向未来的战略选择 二 领导者面临的挑战 : 提升战略性人力资源开发的领导力 三 战略性人力资源开发实践与步骤 四 战略性人力资源规划 内部教学用, 切勿外传

117 一 HRD( 人力资源部门 Human Resources Department) 面临的挑战 : 面向未来的战略选择 关注雇主与员工和谐的人员配置 为雇主的口碑与品牌做出创造性的人力资 源管理活动 发挥组织与人员的胜任力与能力 创造组织学习的氛围 新心理契约的界定 组织承诺与组织公民行为的倡导 上海交大 HR 研究所知识产权 117

118 HRD 面临的挑战 : 面向未来的战略选择 界定新的心理契约 传统心理契约 雇主希望员工可以贡献时间 努力 技能 能力和忠诚 并提供工作安全感和提升的机会作为回报 新型心理契约 雇主要求卓越服务 创新 创造性 相应的技能和贡献 希望员工通过培训到家庭 - 工作平衡对他们自身的职业承担更多责任 相应地, 提供良好的工作条件 灵活的工作时间 自主性 培训和发展机会作为回报 上海交大 HR 研究所知识产权 118

119 HRD 面临的挑战 : 面向未来的战略选择注重长期性和战略性 战略性 HRM 是 CEO 战略伙伴 管理变革及代言人 注重程序的活动 根据企业战略运作 阐明战略与分解战略 关注 CSF 宾落实到位 设计有效的 HRM 系统以及 便捷有效的实程序性活动 提供信息与数据库 为变革准备工具解释变革的必要性 上层变革实施的代言人 建设互信的环境 注重人员的活动 经常员工接触 做好员工导向 提高生产力的各种员工团队建设 基础工作 行政管理 注重短期性和操作性 员工代言人 上海交大 HR 研究所知识产权 119

120 一 HRD 面临的挑战 : HRD 专业人员新的职能 面向未来目标的战略型专家 参与战略性倡议 一线非 HR 管理层的咨询顾问 具有更先进的开发技能 上海交大 HR 研究所知识产权 120

121 一 HRD 面临的挑战 : HRD 专业人员新的职能 如何平衡考虑不同利益共享者的要求? 如何将 HR 战略和组织发展战略相连? 如何增强员工的雇佣能力? 如何在持续变化中 在新型契约下, 保 持组织士气和员工激励? 全球化 : 国外市场扩张 国际准则 文化和环境 全球化员工及管理 上海交大 HR 研究所知识产权 121

122 一 HRD面临的挑战 HRD专业人员新的职能 EC 技术环境变化的挑战 NU 组织结构和运作方式发生变化 信息系统 在线服务等新技术全面运用 员工工作方式改变的挑战 远程员工 虚拟团队 管理信息化 电子商务和电子化人力资源管理的发展 改变HRM组织形式与HRM 实践活动 高绩效工作系统 高露洁 NUMMI 科宁玻璃 施乐 A MB 公司 上海交大HR研究所知识产权 122

123 二 对领导者的挑战 : 提升战略性人力资源开发的领导力 最佳雇主奖 采取了三种专用调研工具来评估参加本次最佳雇主调研的公司 : 其中之一是翰威特咨询公司设计的人力资源库查审, 该工具围绕以下十个方面, 旨在评估工作环境氛围 : 包括员工招聘 聘用与入职培培训 学习与发展 工作环境和条件 薪酬与表彰 员工安康 工作生活平衡计划 财务保障 组织架构 组织文化及独特的人员管理方案 此外, 翰威特咨询公司随机抽选员工填写员工意见调查问卷, 让雇员分享为公司为之效力的组织工作时对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法 ; 第三种调研问卷是公司首席执行官调查问卷, 以此来发掘当前亚洲地区所面临的主要上海交大 HR 研究所知识产权 123 商务和人力问题

124 中国最佳雇主北大企社责与雇品传中心 智联招聘 最佳雇主评选 6 要素 上海交大 HR 研究所知识产权 124

125 中国最佳雇主北大企社责与雇品传中心 智联招聘 最佳雇主评选 6 要素 -18 个特征 上海交大 HR 研究所知识产权 125

126 中国最佳雇主北大企社责与雇品传中心 智联招聘 最佳雇主评选 (2014 年 ) 在 2014 中国任仕达奖最佳雇主调查过程中, 通过对受访者的投票进行统计后,IBM, 英特尔, 苹果, 威立雅, 埃森哲, 大陆集团, 阿里巴巴, 渣打银行, 大众, 壳牌, 拜耳, 招商银行, 联想, 通用电气, 西门子, 腾讯, 巴斯夫, 百度,ABB, 中信银行, 荣膺 最佳雇主内外资企业前 20 强 上海交大 HR 研究所知识产权 126

127 中国最佳雇主北大企社责与雇品传中心 智联招聘 最佳雇主评选 2012 年前 100 位 上海交大 HR 研究所知识产权 127

128 中国最佳雇主北大企社责与雇品传中心 智联招聘 最佳雇主评选 2012 年前 30 位 上海交大 HR 研究所知识产权 128

129 中国最佳雇主北大企社责与雇品传中心 智联招聘 最有社会责任雇主评选 2012 年前 10 位 上海交大 HR 研究所知识产权 129

130 第五届 2013 中国人力资源外包评选榜第一资源媒体机构单 最具品牌影响力奖 任仕达 ( 中国 ) 最佳云计算实践奖 ADP China 最佳品牌建设奖 蓝海集团 最佳蓝领派遣奖 英格玛集团 最佳招聘服务整合奖 万宝盛华集团 ( 中国 ) 最佳服务创新奖 仕邦人力资源 最佳客户满意度 中企人力 卓越 RPO 服务奖 东浩人力资源 卓越灵活用工解决方案奖 - 科锐国际 上海交大 HR 研究所知识产权 130

131 2013( 第六届 ) 中国人力资源战略管理年会暨 2013 中国人力资源先锋评选 2013 先锋 HR 服务商 最佳咨询机构韬睿惠悦最佳人才管理机构 CEB China 最佳薪酬外包服务商东浩人力资源最佳 ehr 软件磐哲科技最佳弹性福利解决方案中智关爱通最佳员工健康管理机构爱康国宾最佳薪酬调研机构太和顾问最佳背景调查机构首优咨询最佳猎头机构瀚纳仕最佳个人及组织诊断与发展解决方案供应商马丁森集团最佳 EAP 机构亚太 EAP 中心最佳 e-learning 机构汇思软件最佳招聘流程外包 (RPO) 服务解决方案科锐国际最佳 HR 大数据分析解决方案 HRBoss 上海交大 HR 研究所知识产权 131

132 2013( 第六届 ) 中国人力资源战略管理年会暨 2013 中国人力资源先锋评选 第一资源媒体机构 先锋 HR 团队如新 ( 中国 ) 日用保健品有限公司中国建设银行股份有限公司山东省分行广州医药有限公司 2013 先锋 HR 顾凯先生药明康德中国区人力资源副总裁 高敏先生复地集团副总裁金鹤女士文思海辉高级副总裁兼首席人力资源官蒋麒辉先生东亚银行 ( 中国 ) 人力资源总监廖廓女士研祥集团人力资源中心总监, 研祥党委副书记隆雨女士京东集团首席人力资源官 & 首席法律顾问夏楠女士加多宝集团人力资源及行政总经理 张丽雪女士美敦力高级人力资源总监 上海交大 HR 研究所知识产权 132

133 二 对领导者的挑战 : 提升战略性人力资源开发的领导力 最佳雇主奖 关键指标 员工敬业度 多大程度上愿意向同事和客户积极地评价公司 多大程度上希望继续在此留用 多大程度上承诺并乐于付出额外的努力, 致力于那些有助于促进经营成功的工作 匹配度 衡量长期股东价值的指标同时也用来衡量公司的业务, 以及用作员工奖励的依据 该公司的人力资源实践能支持其整体战略 员工能很好地理解和分享公司高层领导制定的目标和战略方向 敬业度问卷 上海交大 HR 研究所知识产权 133

134 二 领导者面临的挑战 : 提升战略性人力资源开发的领导力 一些发现 研究结果表明中国最佳雇主上榜企业的员工平均敬业度达到 78%, 比 2005 年上升 3%. 而参加研究的其它企业 ( 以下称其它企业 ) 的员工敬业度却平均降至 48%, 降幅为 2%. 中国最佳雇主上榜企业更能够吸引和留用优秀人才 研究表明 2005 年最佳雇主企业的人员总数增长了 44%, 而其他企业的人员总数仅增长了 33%. 最佳雇主的人员流失现象较少, 录用第一年的流失率为 10%( 其他企业为 17%), 录用第二年的流失率降至 9%( 其他企业为 17%) 职业发展机会被列为驱动员工敬业度的首要因素, 而薪酬排在其次 研究还表明员工对职业发展机会和薪酬的满意度仍处于较低水平 ( 分别为 42% 和 28%), 较上一次研究结果上海交大 HR 研究所知识产权 134 有所下降

135 二 领导者面临的挑战 : 提升战略性人力 资源开发的领导力 sl 公司 八十年代初期, 施乐公司在面对一些日本公司的挑战而逐渐丧失复印机市场的主导地位时, 开始了一项旨在通过提高质量而夺回市场的运动, 整个项目历时五年, 耗资 1.25 亿美元, 耗时 400 万个工作小时 经过这项以 质量取胜 的运动, 施乐公司获得了 1989 年全美最高质量奖 ( Maloolm Baldrige National Quality Award) 25 名高层管理人员总结质量政策的两方面要求时提出 : (1) 顾客必须被满足 ;(2) 改善质量是每一个员工的责任 并从此开始引入团队的概念 -- 称之为 家庭小组 上海交大 HR 研究所知识产权 135

136 二 领导者面临的挑战 : 提升战略性人力 资源开发的领导力 sl 公司认为 : 高绩效工作系统是一种通过加强员工 工作信息和技术之间的配合以提高组织整体业绩, 如顾客满意度及生产率等的组织设计系统 高绩效工作系统强调 : 以顾客为中心 明确的组织目标和任务 有利于授权的工作环境 持续的全面过程管理 易取得的信息 丰富化的工作 灵活和适应性的组织体系上海交大 HR 研究所知识产权 136

137 二 领导者面临的挑战 提升战略性人力 资源开发的领导力 EC sl公司认为 NU 高绩效工作系统的内容 定义是 一种特定的人力资源措施 工作结构和 流程的整合 使員工的知识 技能 承 诺和灵活性极大化 是由许多彼此相关 且互补的部份所组成的 以达到组织每 个大大小小的目标 A MB 上海交大HR研究所知识产权 137

138 二 领导者面临的挑战 : 提升战略性人力 资源开发的领导力 sl 公司认为 : 要建立高绩效的系统必须 引入变革意识 明确战略目标 沟通卷入系统 组织设计和再设计 计划实施变革 实施变革过程 监控评估过程 持续组织更新 上海交大 HR 研究所知识产权 138

139 二 领导者面临的挑战 : 提升战略性人力 资源开发的领导力 sl 公司认为 : 要建立高绩效的系统必须的 HRM 举措 : 工作设计 : 员工了解他们的工作如何对产品和服务有所贡献 员工参与管理 工作团队 工作轮换以培养多技能 改善结构化 使用新技术 人员选用 : 员工参与新员工的选拔和聘用 更为关注胜任能力 人员培训 : 加强并奖励持续的培训和开发 对财务和 质量控制改进方法的培训 绩效管理 : 加强绩效反馈 员工参与到绩效改进过程中 薪酬管理 : 基于团队的为绩效付酬 基于组织财务业 绩的报酬 上海交大 HR 研究所知识产权 139

140 二 领导者面临的挑战 : 提升战略性人力 资源开发的领导力 Kalleberg 认为 : 要建立高绩效系统可以有 四种 HPWO 实践 自我领导的团队 ( 使用团队形式, 团队决定任务和方法, 团队解决问题, 团队选择领导 ) 多技能实践 :( 交叉培训, 工作转换, 工作轮训 ) 成立委员会 :( 决定使用新技术, 质量控制 / 改进, 其他生产问题, 健康和安全 ) 绩效奖励 : ( 团队奖励如收益分享, 为学得新技能而付酬, 利润分享或分红计划 ) 上海交大 HR 研究所知识产权 140

141 二 领导者面临的挑战 : 提升战略性人力 资源开发的领导力 战略性人力资源开发领导力 : 组织的共同领导 魅力型领导重于过程型领导 团队领导重于个人领导 没有最佳领导决策, 只有可容忍的决策 实际效果重于工作分析 全球性视野 学习与探索重于问题解决方案 上海交大 HR 研究所知识产权 141

142 二 领导者面临的挑战 提升战略性人力 资源开发的领导力 案例4 GE的 领导力开发 领导力开发系统 NU EC 领导力模型 A MB 员工与领导的互动 上海交大HR研究所知识产权 142

143 二 领导者面临的挑战 : 提升战略性人力 资源开发的领导力 领导类型 : 魅力型 ( 感召型 ) 交易型 ( 交换型 ) 变换型 ( 转换型 ) 开发型 ( 服务型 ) 上海交大 HR 研究所知识产权 143

144 二 领导者面临的挑战 : 提升战略性人 力资源开发的领导力 战略 HRD 所需的九方面的知识技能 1. 绩效提升 2. 结构再造 3. 组织变革 4. 全球化 5. 团队建设 6. 行动学习 7. 人际关系 8. 时间管理 9. 权力转换 上海交大 HR 研究所知识产权 144

145 二 领导者面临的挑战 : 提升战略性人力 资源开发的领导力 战略 HRD 领导力的角色定位 1. 战略伙伴 2. 评估咨询师 3. 项目经理 4. 学习型组织的先行 创导与实施者 5. 人力资源运营负责人 6. 关注市场 7. 影响客户 8. 变革倡导人 回顾案例 :GE 的领导开发五层次模型 上海交大 HR 研究所知识产权 145

146 领导力开发课程 战略性的举措 : 从卡茨的三项技能培训到 评价中心 发展中心 走动管理与执行力 : 领导力提升的实践与发展 链接 : 领导力开发课程 参考教材 : 培训与开发 第二版, 2008 年 9 月, 中国人大出版社

147 管理开发课程 链接 : 管理开发课程 参考教材 : 培训与开发 第一版, 2005 年, 中国人大出版社

148 职业发展课程 链接 : 职业发展课程 参考教材 : 培训与开发 第二版, 2008 年, 中国人大出版社 返回

149 三 战略性人力资源开发实践与步骤 实践的原则 1. 理论整合 2. 利益均衡 3. 反应性思考 4. PDCA 过程 5. 提升组织效能 6. 避免各自为政 7. 战略一致性 8. 伙伴关系 9. 以结果为导向 10. 讲诚信可信赖 11. 有清晰的规划 12. 确定优先程序 13. 以测评数据说话 14. 多元化与公平性 上海交大 HR 研究所知识产权 149

150 HRD 战略实施步骤 : 资源, 活动, 和结果分析 资源 : 活动 : 结果 : 我们当前的资源是否能够完成这些活动? ( 不足怎么办?) 我们需要完成什么活动来达到那些结果?( 怎么做?) 为了我们给消费者提供有价值的结果需要怎样的人力资源 人力资源的战略分析 什么样的人力资源系统, 结构, 技能, 以及共享的价值观使得我们有 长期优势 上海交大 HR 研究所知识产权 150

151 HR 战略 : 资源, 活动, 和结果分析 资源现状分析 : 我们当前的资源是否能 否完成这些活动 人力资源的战略分析 HR 目标实 施的时间 表 : 分阶段计划 HR 目标 为了我们给消费者提供有价值的结果需要怎样的人力资源 人力资源规划 上海交大 HR 研究所知识产权 151

152 上海交大 HR 研究所知识产权 152 与配置功能有关的内容与规划功能有关的内容人力资源规划招聘选拔上岗定向培训开发职业发展绩效管理薪酬奖金福利健康安全社会保障与发展功能有关的内容保持一定数量质量的员工现代人力资源管理的组织战略目标组织结构分析人力资源现状分析十二个内容及互相关系工作分析与维护功能有关的内容

153 规划 - 战略性人力资源开发的第一步 战略性人力资源规划 领导力开发 管理开发 职业发展 返回 上海交大 HR 研究所知识产权 153

154 四 战略性人力资源规划 组织发展尚不成熟 组织发展十分成熟 狭窄 宽泛 非正式 正式 被动反应 主动前瞻 与组织战略联系不大 --- 联系紧密 弹性小 弹性大 局部 ( 战术性 ) 系统 ( 战略性 )

155 人力资源规划的依据 企业的战略规划 组织结构 战略性人力资源分析 人力资源现状分析 需求与供给分析 上海交大 HR 研究所知识产权 155

156 软性 硬性 内容的含义 软性 企业文化 团队建设 角色转换 激励机制 伦理道德 职业发展 价值观念 硬性 数量规模 学历层次 年龄结构 工作经验 直接生产人员比例 人工成本 高 中 低级人员比例 上海交大 HR 研究所知识产权 156

157 找出人力资源管理存在的问题 结构性的问题 人际关系问题 激励机制问题 企业文化问题 价值观的问题 领导的角色转换问题 员工的成熟问题 上海交大 HR 研究所知识产权 157

158 人力资源规划的制定内容中长期战略性经营 HR 规划与近期 ( 或业务 ) 经营 HR 规划 ( 计划 ) 一览表 中长期战略性经营 HR 规划与近期 ( 或业务 ) 经营 中长期规划 近期规划 依据 经营规划现状分目标析 SWOT 外部组织远景 PEST 标杆 组织架构 中长期规划 内部 对手 业务目标物流 标杆 部门的重复与缺失 重要设备 融资与集资 组织战略目标 赶超或紧跟的目标 财产组织与顶层设计 分阶段目标 产量 利润 净资产 质量 品种 现金流 应收账款 创新项目 规划内容 竞争方式 ( 领先方式 ) 创新策略 ( 本源或非本源 ) 标杆选定后的追赶目标 顶层组织架构远期设计方案 各部门的目标 配套制度 实施路径与时间表 依据 组织战略目标 长远经营计划 标杆企业的劳动生产率 工资利润率等 HR 指标 分析组织架构与战略目标的配套与适应性 中长期规划 近期业务发展规划 近期市场拓展与经营规划 HR 规划现状分目标析 外部 : 人才市场的紧缺人才 核心人才 通用人才状况 内部 : 人员结构, 学历 职称 工作经验 核心人才 领导层与管理层 员工满意度 忠诚度现状分析对比标杆企业, 本企业的劳动生产率 工资利润率等人员结构 知识资本现状 对应战略目标与人员需求的组织调整和增减部门 外部 : 人才市场的通用人才状况 内部 : 人员结构现状分析 各部门现状分析 对比标杆企业, 本企业的各部门劳动生产率 工资利润率等人员结构, 急需替补的人员 结构性 HR 配置目标 硬性 HR 目标 ( 学历 年龄 领导层经验技能素质 核心员工高层次比例 流失率等 ) 软性 HR 目标 ( 企业文化建设 员工满意度 核心员工忠诚度 胜任力 领导力 ) 远期调整目标 ( 金字塔型 事业部制 分公司分权型设置 矩阵制 网络型等等 ) 市场招聘目标 岗位定员定岗目标 培训发展目标 规划内容领导层的战略性发展成长提升规划 HR 部门人员发展规划 远期激励规划 领军人才 关键岗位 核心人员的市场引进战略 创新型人才的储备与培养规划 企业文化建设规划 针对一般岗位的 群星榜样 规划 紧缺人员的后备与招聘策略规划 组织架构分布调整的时间表与各部门 各分公司的人员发展提升规划 主要岗位的人员定编计划 招聘计划各部门个分公司的定员定岗计划 员工关系改善规划 员工职业发展规划 培训计划 上海交大 HR 研究所知识产权 158

159 人力资源规划的制定内容中长期战略性经营 HR 规划与近期 ( 或业务 ) 经营 HR 规划 ( 计划 ) 一览表 上海交大 HR 研究所知识产权 159

160 HR 规划案例 1:4S 公司的 HR 规划分析 HR 规划案例 2: 某出版集团的 HR 规划 HR 规划案例 3: 某企上市公司的 HR 规划 问题诊断 财务 生产 市场 研发 各级领导的创新力 ( 填空 ) 上海交大 HR 研究所知识产权 160

161 作业 02 讨论 : 你的 ( 案例 ) 公司? 总的战略目标 - 以及符合 SMART 原则的 HR 规划目标 ( 而非空话 )? 诊断 ( 案例 ) 公司的组织结构 人力资源现状? 诊断各部门存在的问题? 诊断招聘 考评 薪酬 培训发展 健康安全等问题? 根据关键成功因素 排出解决问题的时间表 - 制定本案例的 HR 规划 各部门问题诊断 财务 ( 填空 ) 生产 ( 填空 ) 市场 ( 填空 ) 研发 ( 填空 ) 各级领导的创新力 ( 填空 ) 上海交大 HR 研究所知识产权 161

162 小结回顾 自学 自问 作业 提升 一 企业战略与现代战略性人力资源管理 (SHRM) 二 企业必须寻找可持续的竞争优势 (VRIO 框架 ) 1 什么是战略 2 企业战略目标与企业发展阶段 3 制订战略的根本动因 4 战略的动态性 5 战略执行的根本 :HRM- 人力资源管理者的思索 1 寻求本源性的竞争力 2 寻求非本源性的竞争力 三 人力资源战略如何支撑企业战略? 四 人力资源战略的热点问题 1 面对多元或差异性群体的跨文化管理 2 双元战略与转换型人力资源管理 上海交大 HR 研究所知识产权 162

163 欢迎批评指正 谢谢支持! 第 5 版上海交大 HR 研究所知识产权 163

164 本讲作业与讨论 : 用 VIRO 分析你们企业保持持续的竞争优势的主要表现 ( 本源性或非本源性创新等 ), 特别是如何使得 O 的优势凸显? 谈谈你的组织采取怎样的 SHRM 举措来达成战略目标? 如何以提升领导力与执行力来实现组织优势? 举案例说明 学习 SHRM 实施步骤 ( 资源, 活动, 和结果分析 ) 之后, 试举例分析你们公司在某一关键成功因素下为客户 ( 内部或外部 ) 解决其反应的某一问题

165 谢谢!