2. 项目的计划与控制的概念 项目计划的编制 项目分解 进度安排 资源和费用计划 项目计划的控制 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督, 然后, 对那些出现 偏差 的工作采取必要措施, 以保证项目按照原定计划进度执行, 使预定目标按时和在预算范围内实现. 3. 项目计划与控制的内容 作业计

项目管理 刘继才 副教授 西南交通大学经济管理学院 教学安排讲次内容学时 1 项目管理概论 2 项目决策与项目管理过程 3 项目组织管理 4 项目论证与评估 5 项目融资 6 项目计划与控制 7 项目采购 合同与质量管理 8 项目收尾与后评价 9 项目风险管理 如何做项目计划? 如何做项目计划? 回答五个问题 : 项目做什么 如何做 谁去做 何时做 花费多少? What How Who When How much 技术目标 作用 : 工作分解结构 人员使用计划 进度表 费用预算 帮助 ( 项目管理人员 ) 整合 协调项目管理不同领域的信息交流, 促进有效的沟通 有效地对项目中的变更加以控制和管理 航海图 行军图 保证足够信息, 决定下步该做什么 怎样进行项目控制 关键性环节 科学地确定目标, 是实现有效控制的前提 动态控制 优化控制 有效控制 规划 : 项目管理是不确定的动态变化的 且多级控制的庞 大复杂系统 有许多可能方案, 必须由领域专家进行统筹规划 并科学地评价各种可能方案的优缺点 决策 : 对达到预期目标的各行动方案, 通过优化决策, 选定最好的方案 Who does what for whom until when with which result? 项目的计划与控制 项目启动 进度管理 费用管理 主要内容 质量管理 项目管理的主要方法 工作分解结构 网络计划技术 资源费用曲线 挣值分析法 ( 赢得值分析法 ) 一 项目的计划与控制 项目计划与控制过程概览 项目计划与控制的概念 项目计划与控制的内容 项目计划与控制的层次 项目三坐标管理的概念 项目三坐标的平衡 1

2. 项目的计划与控制的概念 项目计划的编制 项目分解 进度安排 资源和费用计划 项目计划的控制 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督, 然后, 对那些出现 偏差 的工作采取必要措施, 以保证项目按照原定计划进度执行, 使预定目标按时和在预算范围内实现. 3. 项目计划与控制的内容 作业计划控制 费用计划与控制 进度计划与控制 质量计划与控制 4. 项目计划与控制的层次 多级项目计划示例 项目总进度计划与控制领导 ( 高层次 ) 项目主进度计划与控制项目经理 项目详细进度计划与控制作业队 实施者 计划内容 计划层次 各层编制的责任人 多种计划如何合并 汇总 更新及变更控制 5. 项目三坐标管理的概念 项目管理的三坐标管理体系 项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证 项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理, 使得项目的费用支出与进度相协调 项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键, 是项目得以顺利完成的基础 5. 项目三坐标管理的概念 项目实施过程中所涉及的进度 费用与质量是项目实施的三项关键内容, 他们之间在项目的实施过程中存在着一个相互协调 相互适应的问题 如何在项目的实施过程中有效的使项目的进度 费用与质量相互配套 相互协调, 就构成了项目管理的三坐标管理体系 2

6. 项目三坐标平衡 项目的三坐标管理也存在一个相互协调的问题, 费用的支出不能脱离进度的执行情况, 一定的进度必须保证完成相应的技术质量指标, 进度 费用 质量之间存在相互配套 相互制约的关系 质量 时间和费用三者是项目管理中最重要的变量, 相互之间有个平衡问题 : 有时为了争取时间, 质量要求可以适当变动. 有时为了争取时间, 同时又不降低技术要求, 费用就会多支出一些. 在编制项目计划时, 应通过项目三坐标的反复平衡, 求得最佳的经济效果. 对项目总的要求, 项目主管和各职能部门虽早有一致的理解, 但项目主管对各职能部门提出具体任务, 要在明确了进度和费用限额以后, 才能一部分一部分地交付. 二 项目启动 需求产生项目 需求设计新产品 ( 项目 ) 开发的全生命周期中的一个子过程 最前端的过程 它是联接市场和企业的一个桥梁 了解市场需求使产品 ( 项目 ) 成功的一种高层次的投资 在当前商品经济环境和电子商务中, 市场的性质发生了深刻的变化 商业作业模式基于网络的营销模式 市场大小 取决于特定需要的顾客的总量 1. 识别需求 需求的产生 公共需求与公共项目 个体需求与个体项目 识别需求或需求识别 起始于需求 问题或机会的产生 结束于需求建议书的发布 清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础 1.1 需求识别案例 假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧, 希望将房屋重新装修一番, 当装修公司询问您需要什么样的布局 风格时, 您如何描述需求呢? 需求的描述 : 你看着办吧, 只要好就行 结果会如何呢? 也许你会说 : 你怎么装修的如此浮华俗气, 你知道我是一个知识分子, 房间的布局 风格应充满书香墨气 责任很明确 : 一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标, 另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究 1.2 案例讨论 假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧, 希望将房屋重新装修一番, 当装修公司询问您需要什么样的布局 风格时, 以及你打算如何装修时, 您如何描述需求呢? 需求建议书是识别需求的基本描述, 那么需求建议书如何描述呢? 1.3 需求建议书 需求建议书就是从客户的角度出发, 全面 详细地向承约商陈述 表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作 也就是说, 需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书 3

1.4 需求建议书的内容 (1) 项目工作陈述 例 : 房屋装修要说明是对就房子装修, 风格及样式, 装修的范围 项目的目标 交付物 成本 进度 项目目标的规定 物理参数 操作参数, 如盖房要求可能包括总计 5000 平方米的面积,8 间卧式,2 间浴室, 一间双车道车库, 中央空调和一个游泳池 1.4 需求建议书的内容 (2) 客户供应 项目实施中客户提供的保障, 物品供应等 客户的付款方式 这是承约商最为关心的, 如分期付款 一次性付款等 例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司 20% 的款项, 项目完成 50% 再支付 30% 的款项, 项目完成竣工后支付剩余 50% 资金 项目的进度计划 这是客户最为关心的, 如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件 1.4 需求建议书的内容 (3) 对交付物的评价标准 项目实施的最终标准是客户满意, 否则承约商很难获得所期望的利润 有关承约商投标的事项 应规定建议书的格式及投标方案的内容 投标方案的评审标准 可能包括 : 承约商背景及经历 技术方案 项目进度 项目成本 1.5 东方公司办公楼建设项目需求建议书 有关单位 : 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设, 项目目标是 : 建设 1234 平方米高 3 层框架结构的办公大楼 1 工作表述 承约商将执行下面任务 : 主体框架工程建设 建筑设备安装 装修工程 2 要求 承约商应根据国家标准建设, 提供施工计划和施工方案 3 交付物 符合国家建设标准的办公大楼 4 东方公司提供的条款 东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸 5 需求信息 承约商在执行工作之前, 必须获得东方公司对施工方案的认可 1.5 东方公司办公楼建设项目需求建议书 6 合同类型 合同必须以一个商定的价格, 采取交钥匙工程管理模式 7 到期日 承约商必须最迟在 2 月 28 日以前向东方公司提交 5 份建议书备份 8 时间表 东方公司希望在 3 月 30 日前选中一家承约商 这个项目需要完成的时限是 6 个月, 从 5 月 1 日到 10 月 30 日, 所有的交付物必须不迟于 10 月 30 日提供给东方公司 9 付款方式 当项目完成了 1/3 时付总额的 1/3 当项目完成了 2/3 时再付总额的 1/3 当东方公司已经满意于项目 100% 的完成, 并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后 1/3 1.5 东方公司办公楼建设项目需求建议书 10 申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容 : (1) 方法 承约商能清晰地理解需求建议书, 理解什么是被期望达到的要求 而且要详细描述承约商领导项目的方法, 要求对每个任务的详细描述, 任务如何完成的详细描述 (2) 交付物 承约商要提供交付物的详细描述 (3) 进度计划 列出甘特图或网络图表, 列出每月要执行的详细任务的时间表, 以便在要求的项目完成日期内能够完成项目 (4) 经验 叙述一下承约商最近已经执行的项目, 包括客户姓名 地址和电话在号码 (5) 人事安排 列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历, 以及他们在类似项目中的成绩 (6) 成本 必须说明总成本并提供一份项目的预算清单 4

1.5 东方公司办公楼建设项目需求建议书 11 申请书评价标准 (1) 方案 (30%) 承约商提出建设方案 (2) 经验 (30%) 被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验 (3) 成本 (30%) 承约商申请书中所列的固定成本 (4) 进度计划 (10%) 为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目, 承约商应提供详细的施工计划 2. 项目识别 所谓项目识别项目识别就是面对客户已识别已识别的需求, 承约商从备选的项目方案备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求 项目识别与需求识别的不同 : 需求识别是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为 2.1 识别需求与项目识别案例 某居民区的张先生夫妇, 过去一直在公共浴室洗澡, 但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁 : 必须保证宝宝的清洁卫生, 因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫! 本项目的识别需求和项目识别是什么呢? 2.1 识别需求与项目识别案例 识别需求 : 从可能的方案有三个, 在煤气管道上安装热水器 安装电热水器 安装太阳能热水器等 经过调查 比较及分析决定选用太阳能热水器, 便可准备需求建议书 项目识别 : 承约商在接到需求建议书之后, 虽然客户表明是安装一套太阳能热水器, 但其类型 性能等差异很大 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目 客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目 客户已识别的需求是否经济可行, 这一点应以客户为中心 2.2 项目确立过程 3. 项目招投标 项目构思构思选择 D 情况分析及问题定义反目标的提出和目标系统设计项目定义项目审查馈D 项目建议书可行性研究 D D 为决策点 环境和情况调查 客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程, 根据客户的需求, 承约商进行项目构思, 可行性研究, 最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标 项目任务书 5

3.1 项目招标程序 组织招标班子 申请批准招标 组织评审委员会 编制招标文件和标 申请公正 发布招标广告 投标资格预审 发放投标文件 收取投标保证金 组织招标文件答疑 接受投标文件 开标 询标 评标 定标 与中标者签订合同 ( 对未中标单位收回招标文件退还投标保证金 ) 履行合同 3.2 项目投标过程 (1) 1) 项目构思 根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案 主要的方法是头脑风暴法, 即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案 2) 项目筛选 从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求 选择在现实中可行的 投入少 收益大的项目方案 评价的标准主要有 : 满足客户的程度 时间和成本 实施的可行性 风险的大小 3.2 项目投标过程 (2) 3) 项目的投标 与招标对应 公开招标 邀请招标 混合招标 协商议标 投标决策 分析会有哪些承约商参加投标, 各自的优势, 同客户的关系 主要考虑的因素自身的技术能力 项目风险 承约商的资源配置能力 其他因素等 投标申请书 3.3 投标申请书 一份申请书一般包括 3 个部分, 技术的, 管理的, 成本的, 如果一份较复杂的申请书, 这三个部分可能是 3 个独立的册子 技术部分目的是让客户认识到 : 承约商理解需求或问题, 并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案 管理部分的目的上使客户确信, 承约商能够做好项目所提出的工作, 并且收到预期结果 成本部分的目的是使客户确信, 承约商申请项目所提出的价格是现实的 合理的 3.3 投标申请书 4. 项目的启动 项目发起 : 让项目的当事人 关系人充分认识项目建设的必要性, 并承担起自己相应的义务 发起人通常将项目委托给承约商实施 项目的核准和立项 : 对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动 项目启动 : 就是组建项目团队, 并开始执行项目具体工作 项目启动的标志 : 任命项目经理, 开始组建项目团队 项目许可证的颁发 6

5. 目标确定 项目目标是项目预期的结果预期的结果或最终产品, 应明确 具体, 并尽量定量化, 主要涉及 : 时间 约束性目标 费用 约束性目标 技术 Product requirements specification 产品 满足特定需求 个性化的可交付性成果 目标通常是根据 工作范围 进度计划 成本 确定, 它要求在一定期限和预算内完成预定任务 5.1 目标描述示例 1. 在 10 个月内, 在 200 万美元的预算内, 把一种新型电子家用烹调产品打入市场, 并达到预先规定的性能指标 2. 建成一所房屋 的目标描述是否合理? 较好的描述应该是 : 在 15 万美元的预算内, 根据 5 月 15 日的楼面布置图纸和说明书, 在 10 月 31 日前建成这所房子 5.2 某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目 某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目 项目拟于 2001 年 7 月开始实施, 市场需求为 50-100 架, 首架交付日期为 2004 年 12 月 项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备 / 设施采购, 为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行, 项目总投资为 1.2 亿元人民币 问题 : 对项目的目标进行描述? 无人机研制项目目标 可交付成果 : 研制无人驾驶小型气象探测飞机 ; 工期 : 首架交付日期 2004 年 12 月, 研制时间从 2001 年 7 月到 2004 年月 12 月, 总工期为 3.5 年 ; 费用 : 研制总经费为 1.2 亿元人民币 5.3 豪华别墅建设项目 在一次福利彩票的购买中, 你无意中得到了一笔 500 万元的头等奖金 在得到这比钱之后, 你便想着手实现您过去的梦想, 建造一栋豪华别墅 为了建造这座豪华别墅, 你准备花费 200 万元, 建筑面积共 500 平方米, 包括上下两层, 配有健身房 车库 卫生间 取暖设备及小花园 建设豪华别墅的工作可以于 2001 年 5 月 1 日开始, 你希望在 2002 年新年到来之际搬进新房, 同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房 问题 : 对项目的目标进行描述? 6. 采购与合同 采购是从系统外部获得货物 土建工程和服务 ( 统称为产品 ) 的完整的采办过程 货物采购指购买项目建设所需的投入物 ( 如机械 设备 材料等 ) 及与之相关的服务 土建工程采购是通过招标或其它商定的方式选择工程承包单位及其相关服务 咨询服务采购主要指聘请咨询公司或咨询专家 7

6.1 采购方式 招标采购 1. 公开竞争性招标 ( 无限竞争性招标 ) 2. 有限竞争性招标 ( 邀请招标 选择招标 ) 非招标采购 1. 询价采购 2. 直接采购 3. 定向采购 6.2 采购计划的工具 平衡点分析法例 : 某项目实施需用 A 产品, 若自制, 单位产品变动成本为 12 元, 并需另外增加专用设备为 4000 元 ; 若外购, 购买量大于 3000 件, 购价为 13 元 / 件购, 购买量小于 3000 件, 购价为 14 元 / 件 试决策采购方式 答 案 练习题 x 1 表示用量小于 3000 件时外购产品平衡点 X 2 表示用量大于 3000 件时外购产品平衡点 X 表示产品用量用量小于 3000 件时外购产品成本为 y = 14x 用量大于 3000 件时外购产品成本为 y = 13x 产品自制成本为 y = 12x + 4000 则, 平衡点 x 1 : 12x + 4000 = 14x 得 X 1 = 2000 件平衡点 X 2 :12x + 4000 = 13x 得 X 2 = 4000 件因此, 当用量在 0 2000 件时, 选择外购当用量在 2000 3000 件时, 选择自制当用量在 3000 4000 件时, 选择外购当用量大于 4000 件时, 选择自制 某项目经理部, 因施工需要某台特殊设备, 若短期租赁, 租金为 150 元 / 天 ; 若长期租赁, 需交纳固定手续费 6000 元, 租金为 90 元 / 天 应如何选择? 6.3 采购计划的工具 经济采购量模型 经济采购量基本模型 ( 瞬时进货 不允许缺货 ) 有采购提前期要求的 ( 采购期提前 ) 存货陆续供应和使用情况 ( 非瞬时进货 不允许缺货 ) 有安全存量要求的情况 6.4 合同的概念 合同是平等主体的自然人 法人 其他经济组织之间建立 变更 终止民事法律关系的协议 项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成一确定的项目目标或规定的内容, 明确相互的权利义务关系而达成的协议 8

6.5 项目合同的分类 按签约的各方的关系分 : 工程总承包合同 工程分包合同 货物购销合同 转包合同 劳务分包合同 劳务合同 联合承包合同 按合同计价方式分 : 固定价或总价合同 单价合同 成本加酬金合同 ( 成本加固定百分比酬金 成本加固定酬金 成本加浮动酬金 目标成本加奖罚 ) 计量估价合同 按承包范围分 : 交钥匙合同 设计 - 采购 - 施工合同 (EPC) 设计- 施工合同 (D-B) 单项合同 三 项目的进度管理 项目进度管理是指在规定的时间内, 拟定出合理且经济的进度计划 ( 包括多级管理的子计划 ), 在执行该计划的过程中, 经常要检查实际进度是否按计划要求进行, 若出现偏差, 便要及时找出原因, 采取必要的补救措施或调整 修改原计划, 直至项目完成 1. 项目进度计划的编制 编制项目计划的相关人员 : 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员 第一步 : 项目描述 内容 : 用表格的形式列出项目目标 项目的范围 项目如何执行, 项目完成计划等 目的 : 对项目的总体要求作一个概要性的说明 用途 : 项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据 依据 : 项目的立项规划书 已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告 制作者 : 项目管理办公室或项目主管人员 项目描述表格的主要内容 项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意见 项目描述示例 项目名称 西北工业大学管理学院办公楼改装工程 项目目标 30 天内完成办工楼的改造与装修, 总投资 50 万元 交付物 装修一新的办公大楼 交付物完成准则 水 电 墙面 地面 室内 室外装修的要求 工作描述 室内改装 地面处理 厕所改造 窗户改造 工作规范 依据国家建设装修规范 所需资源估计 人力 材料 设备的需求预计 重大里程碑 开工日期 7 月 25 日 室内装修完成日期 8 月 10 总体 完工日期 8 月 24 日 项目负责人审核意见签名 : 日期 : 9

第二步 : 项目分解 目的 : 明确项目所包含的各项工作 内容 : 项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素 ( 工作 ), 直到具体明确为止. 工具 : 项目分解的工具是工作分解结构 WBS 原理, 它是一个分级的树型结构, 是一个对项目工作由粗到细的分解过程. 工作分解结构 (WBS WBS) WBS(Work Breakdown Structure) 将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目, 以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素 它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法,WBS 按照项目发展的规律, 依据一定的原则和规定, 进行系统化的 相互关联和协调的层次分解 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细, WBS 最后构成一份层次清晰, 可以具体作为组织项目实施的工作依据 WBS 通常是一种面向 成果 的 树, 其最底层是细化后的 可交付成果, 该树组织确定了项目的整个范围 但 WBS 的形式并不限于 树 状, 还有多种形式 WBS 的潜在哲理 把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包 ; WBS 最基本目的 : 将项目的产品 项目的过程和项目的组织 这三种不同的结构, 艺术性地综合为项目分解结构的成果 WBS 分解类型 基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容 项目规模大 复杂 难控时 分解, 直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止 WBS 举例 : 轮船 宁波姚江大桥项目实施 WBS 100 宁波姚江大桥项目 170 项目管理 110 施工准备 120 墩台 130 砼梁 140 桥面 150 附属工程 160 竣工验收 111 施工组织 121 桩基 122 垫层 131 梁预制 141 给排水 151 墩台维护 152 供电照明 112 开工报告 123 承台 124 墩身 132 梁运输 133 梁安装 142 砼铺装 143 铺钢轨 153 桥栏杆 154 通讯 155 标志 10

WBS 分解类型 WBS 举例 : 专家公寓建设项目 基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分 总体方案 110 设计 120 理工大学曲江校区专家公寓建设项目 100 施工 130 收尾阶段 140 竣工交验 150 项目管理 160 需求设计 111 建筑设计 121 土方开挖 131 室外工程 141 验收移交 151 总体设计 112 结构设计 122 基础工程 132 修补 142 文件移交 152 安装工程设计 123 主体工程 133 清理 143 施工组织设计 124 安装工程 134 WBS 工作编码 由高层向下层用多位码编排, 要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110» 1111» 1112» 1113 1120» 1121» 1122» 1123 1200 11000 总体规划 11100 市场调研 11200 规划方案 12000 工程设计 12100 性能细化 12200 设计方案 12300 施工图设计 WBS 编码举例 13221 强弱电 10000 清新旅游渡假区项目 13000 工程施工 13100 施工准备 13200 主体施工 13210 土建工程 13222 供热通风 13220 安装工程 14000 竣工验收 13223 给 排水 14100 整修清理 14200 验收移交 13230 园林 / 道路 13224 污水处理 15000 项目管理 13225 空调 项目工作分解结构表 项目名称 : 项目负责人 : 单位名称 : 制表日期 : 1000 1100 1200 1x00 1x10 1x11 1x12 工作分解结构 任务编码任务名称主要活动描述负责人 WBS 分解的一般步骤 1) 总项目 2) 子项目或主体工作任务 3) 主要工作任务 4) 次要工作任务 5) 小工作任务或工作元素 项目负责人审核意见 : 签名 : 日期 : 11

公路桥项目工作分解结构 公路桥 基础 桥墩 桥身 装饰 开挖回填打桩墩身砼墩顶支承班按细粱 I 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 项目分项目 桥面仝 J 子项目 任务 活动 工序 WBS 工作分解的原则 功能或技术的原则 : 考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家 组织结构 : 考虑项目的分解应适应组织管理的需要 地理位置 : 主要是考虑处于不同地区的子项目 系统或子系统原则 : 根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目 A B C D E F G H G' H' WBS 分解注意事项 分解后的任务应该是 : 可管理的 可定量检查的 可分配任务的 独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动 WBS 表达形式 层次结构图和锯齿列表 图形显示锯齿列表 1.0 系统 1.1 元素 A 1.2 元素 B 1.1.1 任务 1.1.2 任务 1.0 系统 1.1 元素 A 1.1.1 任务 1.1.2 任务 1.2 元素 B 第三步 : 工作描述 目的 : 更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途 : 作为编制项目计划的依据, 同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据 : 项目描述和项目工作分解结构 结果 : 工作描述表及项目工作列表 工作 ( 任务 ) 描述表 任务名 : 订购材料, D 任务交付物 : 签名并发出定单 验收标准 : 部门经理签字 定单发出 技术条件 : 本公司采购工作程序 任务描述 : 根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定, 完成定单 并报批 假设条件 : 所需材料存在 信息源 : 采购部 供应商广告等 约束 : 必须考虑材料的价格 其它 : 风险 : 材料可能不存在 ; 防范计划 : 事先通知潜在的供应商, 了解今后该材料的供货可能性 签名 : 项目组成员 A 12

工作列表包含的内容 项目工作列表 工作代码工作名称 用计算机管理工作时的唯一标识符, 可看出工作之间的父子关系该工作的名称 工作编码 工作名称 输入 输出 内容 负责单位 协作单位 相关工作 输出输入内容负责单位协作单位子工作 完成该工作后应输出的信息 ( 包括产品 图纸 技术文件 工装及有关决策信息 ) 以及对输出信息的规范和内容定义 完成本工作所要求的前提条件 ( 包括设计文档 技术文件 资料等 ) 定义本工作要完成的具体内容和流程 ( 包括应用文件 支撑环境 控制条件 工作流程 ) 本工作的负责单位或部门 完成本工作的协作单位和部门 WBS 树型结构中与本工作直接相连的下属工作 第四步 : 工作责任分配表制定 目的 : 对项目的每一项任务分配责任者和落实责任 用途 : 明确各单位或个人的责任, 便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调 依据 : 以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表 结果 : 工作责任分配表 图例 : 负责 辅助 承包 任务编码 工作分解结构 责任分配表 任务名称 责任者 ( 个人或组织 ) 项目负责人审核意见 : : 签名 : 日期 项责任者目经 WBS 理 责任分配表 ( 负责〇审批 辅助 承包 通知 ) 土建总工 机电总工 总会计师 工管处 财务处 计划合同处 设计 〇 招标者 〇 施工准备 〇 机电设备 C 合同处 设计院 采购〇 施工 项目管理 咨询专家 电力局 水电部 中技公司 十四局 大成 第五步 : 工作先后关系确定 概念 : 任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成, 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行, 这就是工作的先后依赖关系 分类 : 工作的先后依赖关系有两种 : 一种是工作之间本身存在的 无法改变的逻辑关系 ; 另一种是人为组织确定的, 两项工作可先可后的组织关系 原则 : 设计生产生产 A 产品生产 B 产品 逻辑关系 组织关系 13

工作相互关系确定的主要内容 1 强制性逻辑关系的确定 : 这是工作相互关系确定的基础, 工作逻辑关系的确定相对比较容易, 由于它是工作之间所存在的内在关系, 通常是不可调整的, 主要依赖于技术方面的限制, 因此确定起来较为明确, 通常由技术和管理人员的交流就可完成 2 组织关系的确定 : 对于无逻辑关系的那些工作, 由于其工作先后关系具有随意性, 从而将直接影响到项目计划的总体水平 工作组织关系的确定一般比较难, 它通常取决于项目管理人员的知识和经验, 因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的 3 外部制约关系的确定 : 在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响, 因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响, 这样才能充分把握项目的发展 工作关系表示的工具和方法 单代号网络计划 双代号网络计划 GERT/VERT 网络 样板网络 网络计划技术起源与发展 网络计划技术 (Network Planning Techniques) 是 20 世纪 50 年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术计划管理技术 1956 年杜邦. 奈莫斯建筑公司与赖明顿. 兰德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法, 称之为关键线路法 (Critical Path Method), 简称 CPM 1958 年, 美国海军军械局在制定研究 北极星 导弹计划时 ( 几十亿美元项目 250 个承包商和 9000 多个分包商 ), 又研究创造出了计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique), 即 PERT 使计划 10 年完成的项目提前 2 年多, 并在成本控制上取得了显著效果 广义网络计划 ( 集时间进度 资源和费用管理为一身 ( 节点编号可任意 ( 可以加载限制条件使得计划更符合实际 ( 可以有多个始点 多个终点 ( 工序可使用不同的作息时间 ( 资源的分配可非线性化 ( 可实现基于目标的跟踪控制 单代号网络计划 单代号网络 (PDM PDM) PDM(Precedence diagramming method ) 这是一种使用节点表示工作 箭线表示工作关系的项目网络图 这种网络图通常称为单代号网络 (activity-on-node network, 简称 AON), 这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法 开工 A B D E C F 完工 * 节点表示作业, 节点间带箭头连线代表相互逻辑关系, 支持四种逻辑关系, 即完工 - 开工 开工 - 开工 完工 - 完工 开工 - 完工 14

搭接网络 工作之间具有搭接关系的网络图, 称为搭接网络 工作之间的关系分为四种类型 : 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系在网络计划中, 结束到开始的关系最为常用, 它是一种最为典型的逻辑关系 工作之间先后关系的描述 结束 (Finish) 到开始 (Start) 的关系 FST( 或 FTS) A FST 开始到开始的关系 SST( 或 STS) A SST B B 工作之间先后关系的描述 结束到结束的关系 FFT( 或 FTF) FFT A B 开始到结束的关系 SFT( 或 STF) A SFT B 双代号网络计划 ADM(Arrow diagramming method ), 这是一种用箭线表示工作 节点表示工作相互关系的网络图方法, 这种技术也称为双代号网络 (activity-on-arrow network, 简称 AOA) 在我国这种方法应用较多 双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法, 因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示, 国内该方面的软件较多 10 开工 20 双代号网络图 (ADM ADM) A D B 30 B 50 BB 40 E 60 F C 80 * 作业反映在箭上, 节点起到连接逻辑关系作用, 仅支持完工 - 开工关系, 为反映作业间的关系, 往往要设置虚作业 完工 100 略 条件箭线图法 图形评审技术 GERT (Graphic Evaluation and Review Technique) 风险评审技术 VERT (Venture Evaluation and Review Technique) 这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈, 从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支, 而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的 15

略 样板网络 略 肯定型网络和非肯定型网络 一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中, 标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络 子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的, 一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分, 它们就可能用类似的子网络加以描述 肯定型网络计划 (deterministic network) 工作 工作与工作之间的逻辑关系 各工作的持续时间都是肯定的 整个网络计划有确定的计划总工期 非肯定型网络计划 (indeterminist network) 工作 工作与工作之间的逻辑关系 各工作的持续时间三者之间有一项以上不肯定 只能按概率方法确定上述三个数值, 整个网络计划无确定的计划总工期 如 :PERT 和 GERT 略 单目标和多目标网络 略 多级网络计划 单目标网络计划 (single-destination network) 只有一个终结节点的网络计划, 即网络图只有一个最终目标 多目标网络计划 (multi-destination network) 终结节点不止一个的网络计划 此种网络计划具有若干个独立的最终目标 分级网络计划 (hierarchical network) 它是根据不同管理层次的需要而编制的范围大小不同 详细程度不同的网络计划 总网络计划 (master network) 以整个计划任务为对象编制的网络计划 如群体网络计划或单项工程网络计划 局部网络计划以计划任务的某一部分为对象编制的网络计划 如分部工程网络图 时标网络计划 时标网络计划 (time-coordinate network) 它是指以时间坐标为尺度绘制的网络计划 如编制资源优化的网络计划即为时标网络计划 非时标网络计划 (no time-coordinate network) 在网络图中, 工作箭线长度与持续时间无关, 可按需要绘制的网络计划 工作相互关系确定的最终结果 工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表 项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形, 通常可由计算机或手工绘制, 它包括整个项目的详细工作流程 工作列表包括了项目各工作的详细说明, 是项目工作的基本描述 16

第六步 : 绘制网络图 网络图的绘制主要是依据项目工作关系表, 通过网络图的形式将项目工作关系表达出来, 主要有两种方式 : 单代号网络计划图 双代号网络计划图 几种工作关系的表达 (1) A 工作是 B 工作的紧前工作, 或 B 是 A 的紧后工作 A B 单代号 A B 1 2 3 双代号 单代号网络计划 示 例 双代号网络计划 示 例 几种工作关系的表达 (2) 多个紧前紧后工作情况 几种工作关系的表达 (3) 虚工作的引入 假设 A 工作完成之后 C 工作可以开始,A B 两工作完成之后 D 工作才可以开始, 如何表达? A C C B D A B E D 17

几种工作关系的表达 (3) 搭接关系的表达 搭接关系一般用单代号网络表示 单代号网络图逻辑关系表达方法 工作关系描述图示 A 工作是 B 工作的紧前工作 A B SS5 B D 工作是 B 工作 C 工作的紧后工作 B C D A FS10 FF4 D B 工作是 D 工作 C 工作的紧前工作 B D C C A 工作是 C 工作的紧前工作,C D 工作是 B 的紧后工作 A B C D 单代号网络图中节点的表达方法 单代号网络计划时间参数的标注形式 ES i TF i EF i ES j TF j EF j 工作编号 工作名称 持续时间 工作编号 工作名称 持续时间 LS i ES i i D i i 名称 D i FF i TF i EF i 工作名称 LS i FF i LF i LF i LAG LAG i,j a) LAG LAG i,j b) LS j j 名称 Di FF j 单代号网络计划时间参数的标注形式 a) 单代号网络计划时间参数的圆圈标注形式 b) 单代号网络计划时间参数的矩阵形式标注 LF j ES j TF j EF j j 工作名称 D j LS j FF j LF j 双代号网络图逻辑关系表达方法 双代号网络图逻辑关系表达方法 序号 工作之间的逻辑关系 1 A B C 平行进行 表示方法 A B C 3 A B 均完成后,D 才能开始 ;A B C 均完成后,E 才能开始 ; D E 完成后,F 才能开始 A B C D F E 2 A 完成后, D 才能开始 ;A B 均完成后, E 才能开始 ;A B C 均完成后,F 才能开始 A B C D E F 4 A 结束后,B C D 才能开始 ;B C 完成后,E 才能开始 A B C D E 18

双代号网络图逻辑关系表达方法 5 6 A 完成后,B C D 才能开始, 但 B C D 不一定同时开始 A B 完成后,D 才能开始 ;B C 完成后,E 才能开始 A A B C B C D D E 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 网络图绘制案例讨论 工作名称 某软件系统开发网络图绘制 问题界定 研究现有系统 1 确定用户需求 1 逻辑系统设计 3 实体系统设计 2 系统开发 4,5 系统测试 6 转换数据库 4,5 系统转换 7,8 紧前工作 网络图绘制案例讨论 ( 续 ) 假设上述工作关系中, 存在如下搭接关系 : 3. 确定用户需求 工作开始 4 天之后, 4. 逻辑系统设计 工作才可以开始 7. 系统测试 工作完成 6 天之后 9. 系统转换 工作才可以完成 在网络图中如何表示上述信息呢? 网络图绘制的基本原则 正确表达项目各工作间的逻辑关系 不允许出现循环回路 节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线 严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线 网络图中, 只能有一个起始节点和终止节点 网络图中不允许出现中断的线路 箭线应避免交叉, 不能避免时, 采用过桥法 箭线采用直线或折线, 避免采用圆弧线 非时间坐标网络图, 箭线的长短与所表示工作的持续时间无关 箭线方向应从左向右趋势, 顺着项目进展方向 双代号网络图中节点必须编号, 不能重复, 箭尾节点标号小于箭头节点标号, 标号可采用连续或非连续编号的方式 网络图要条理清楚 布局合理 结构整齐 大型复杂项目网络图可分成几部分画在几张图纸上, 分断处选择箭头与节点较少的位置, 且要重复标出被切断处的节点标号 案例讨论 绘制网络图 第七步 : 工作时间估计 作用 : 工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作, 它直接关系到各事项 各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间 若工作时间估计的太短, 则会在工作中造成被动紧张的局面 ; 相反, 若工作时间估计的太长, 就会使整个工程的完工期延长 观念 : 网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算, 因此, 对延续时间的估计要做到客观正确的估计 这就要求在对工作作出时间估计时, 不应受到工作重要性及工程完成期限的影响, 要在考虑到各种资源 人力 物力 财力的情况下, 把工作置于独立的正常状态下进行估计, 要做统盘考虑, 不可顾此失彼 19

工作时间的估计主要依赖的数据基础 1 工作详细列表 2 项目约束和限制条件 3 资源需求 : 大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况, 比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍 4 资源能力 : 资源能力决定了可分配资源数量的大小, 对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响, 比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间 5 历史信息 : 许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的, 主要包括 : 项目档案 公用的工作延续时间估计数据库 项目工作组的知识 确定工作时间的主要方法 1 专家判断 : 专家判断主要依赖于历史的经验和信息, 当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险 2 类比估计 : 类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间 当项目的一些详细信息获得有限的情况下, 这是一种最为常用的方法, 类比估计可以说是专家判断的一种形式 确定工作时间的主要方法 3 单一时间估计法 : 估计一个最可能工作实现时间, 对应于 CPM 网络 4 三个时间估计法 : 估计工作执行的三个时间, 乐观时间 a 悲观时间 b 正常时间 m, 对应于 PERT 网络期望时间 t=(a+4m+b)/6 CPM 与 PERT 共同点 : 作业间关系属肯定型的网络计划技术 主要不同点 : CPM 在作业时间 ( 工期 ) 上只有一个估计值, 而 PERT 在作业时间 ( 工期 ) 上有三个估计值 ( 最乐观 最可能 最悲观 ) CPM 主要适用于先前具有一定经验的项目,PERT 主要适用于具有不确定因素的研发类项目 示 例 某一工作在正常情况下的工作时间是 15 天, 在最有利的情况下工作时间是 9 天, 在最不利的情况下其工作时间是 18 天, 那么该工作的最可能完成时间是多少呢? 正常工作时间 : t=(9+4 15+18)/6=14.5 天 工期估计示例 任务名称 资源名称工作量 ( 工时 ) 资源数量 ( 人 ) 工期 ( 天 ) 100 电动自行车 110 总体方案 111 总体框架 工程师 1600 20 112 单元定义 工程师 1600 20 120 车体 121 车体设计 工程师 1600 10 122 车体试制 工人 3200 20 123 车体试验 试验人员 800 10 130 电动机 131 电动机研究 工程师 2400 20 132 电动机设计 工程师 2000 10 133 电动机试制 工人 4800 40 134 电动机试验 试验人员 3200 20 140 电池 141 电池研究 工程师 1600 10 142 电池设计 工程师 1600 10 143 电池试制 工人 3200 20 144 电池试验 试验人员 2400 20 150 总装与测试 151 总装 工人 1600 20 152 测试 试验人员 1600 20 20

工作时间估计结果 项目计划工作列表 1 各项工作时间的估计 2 基本的估计假设 3 工作列表的更新 任务编码 任务名称 紧前工作 ( 或紧后工作 ) 时间估计 ( 天 ) 负责人 项目负责人审核意见 : 签名 : 日期 : 工作代号工作名称 1 0 0 0 旭景商住大楼 大楼设计项目工作列表 持续时间 ( 天 ) 紧前工作搭接关系 1 1 0 0 初步设计 3 0 1 1 1 0 调研收资 5 1 1 2 0 方案确定 1 1 2 1 外观规划 5 1 1 1 0 1 1 2 2 平面规划 5 1 1 1 0 1 1 2 3 地基方案确定 5 1 1 1 0 1 1 3 0 文件编制 1 0 1 1 2 1, 1 1 2 2, 1 1 2 3 1 1 4 0 初步设计审查 5 1 1 3 0 1 1 5 0 初步设计收口 5 1 1 4 0 1 2 0 0 施工图设计 6 3 1 2 1 0 建筑设计 1 2 1 1 平面设计 5 1 1 5 0 1 2 1 2 立面设计 5 1 1 5 0 1 2 1 3 装修设计 1 0 1 2 1 1, 1 2 1 2 1 2 2 0 结构设计 1 2 2 1 结构计算 1 0 1 2 1 3 S S 5 1 2 2 2 基础设计 5 1 2 2 1 1 2 2 3 主体设计 1 5 1 2 2 2 1 2 3 0 工艺设计 1 2 3 1 给排水设计 2 3 1 2 2 3 1 2 3 2 暖通设计 2 0 1 2 2 3 1 2 3 3 消防设计 2 0 1 2 2 3 1 2 3 4 电气设计 2 0 1 2 2 3 1 3 0 0 审查交付 1 0 1 3 1 0 施工图审查 5 1 2 3 1, 1 2 3 2, 1 2 3 3, 1 2 3 4 1 3 2 0 文件修改交付 5 1 3 1 0 1 4 0 0 项目管理 第八步 : 进度安排 目标 : 制定项目的详细安排计划, 明确每项工作的起始终止时间, 作为项目控制的有效手段 依据 : 项目内容的分解 各组成要素工作的先后顺序 工作延续时间的估计结果 人员 : 安排时间进度时, 项目主管要组织有关职能部门参加, 明确对各部门的要求, 据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划. 形式 : 项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式, 其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系, 有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制. 进度安排所依赖的有关资料和数据 1 项目网络图 2 工作延续时间估计 3 资源需求 4 资源安排描述 : 什么资源在什么时候是可用的, 以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源, 是项目计划安排的基础 当几个工作同时都需要某一种资源时, 计划的合理安排将特别重要 5 日历 : 明确项目和资源的日历是十分必要的, 项目日历将直接影响到所有的资源, 资源日历影响一个特别的资源 6 限制和约束 : 强制日期或时限 里程碑事件, 这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素 项目进度安排的工具和技术 (1) 数学分析 关键线路法 CPM: 可以确定出项目各工作最早 最迟开始和结束时间, 通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对紧迫程度及重要程度, 这种最早和最迟时间的差额称为机动时间, 机动时间为零的工作通常称为关键工作 关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作, 以保证实施过程中能重点关照, 保证项目按期完成 计划评审技术 PERT:PERT 的形式与 CPM 网络计划基本相同, 只是在工作延续时间方面 CPM 仅需要一个确定的工作时间, 而 PERT 需要工作的三个时间估计, 包括最短时间 a 最可能时间 m 及最长时间 b, 然后按照 β 分布计算工作的期望时间 t PERT 通常使用的计算方法是 CPM 的方法 21

网络计划时间参数计算 最早开始时间 ES 最早结束时间 EF 最迟开始时间 LS 最迟结束时间 LF 总时差 TF 自由时差 FF 最早时间参数计算 最早开始时间 ES ES=MAX{ 紧前工作的 EF} 最早结束时间 EF EF=ES+ 工作延续时间 t 最早时间参数计算示例 最早开始时间 ES 最早结束时间 EF 最早参数时间计算示例 22

最早参数计算 ( 练习 ) 最迟时间参数计算 B 2 E 8 最迟结束时间 LF LF=MIN{ 紧后工作的 LS} A 3 C 7 F 6 G 5 最迟开始时间 LS LS=LF 工作延续时间 t D 4 示例 : 代号时间 最迟时间参数计算 最迟参数时间计算示例 23

最迟参数计算 ( 练习 ) 总时差与自由时差 A 3 B 2 E 8 C 7 F 6 D 4 示例 : G 5 代号时间 总时差是作业的 LF 与 EF 之差, 是不影响整个工期作业可机动的时间, 一旦某作业占用了一些时差, 相关作业总时差就减少 总时差为零的作业是关键作业, 总时差小于零说明不能如期完工 自由时差是一道作业不影响后续作业最早开工, 作业可机动使用的时间自由时差 = 后续作业 ES - 紧前作业 ES -D 总时差计算示意图 自由时差计算示意图 总时差 ( 不影响总工期, 本工作的机动时间 ) 自由时差 ( 共享 ) 工作延续时间 TF i j FF D i j i j 时间 0 ES i j 本工作最早开始 LS i j 本工作最晚开始 0 ES i j 本工作最早开始 ES j k 紧后工作最早开始 时间 时差 ( 机动时间 ) 计算 总机动时间计算 ( 练习 ) 总时差的计算总时差 =LF EF 或总时差 =LS ES B 2 E 8 自由时差自由时差 =min{es( 紧后工作 )} max{lf( 紧前工作 )} 独享 A 3 C 7 F 6 G 5 工作时间或自由时差 =min{es( 紧后工作 )} ES 工作时间 共享 D 4 示例 : 代号时间 24

时间计算 ( 答案 ) 略 有搭接情况的网络参数计算 3 5 5 0 10 18 B 2 E 8 0 0 3 A 3 8 5 10 10 0 18 3 0 10 10 2 16 C 7 F 6 18 0 23 G 5 设计 1 10 FS5 建造 2 30 SS15 安装与调试 3 20 0 0 3 3 0 10 3 57 D 4 12 18 2 示例 : 18 23 0 代号时间 8 12 3 略 有搭接情况的网络参数计算 ( 练习 ) 略 有搭接情况的网络参数计算 设计 1 10 FS5 建造 2 40 SS15 安装与调试 3 20 A 1 30 FF5 B 1 20 SF15 C 1 10 略 有搭接情况的网络参数计算 ( 练习 ) 略 有搭接情况的网络参数计算 ( 练习 ) B 2 E 8 A 1 30 FF5 SS5 B 2 20 SF15 C 3 10 A 3 SS4 C 7 F 6 FF3 G 5 FS8 D 4 示例 : 代号时间 25

项目进度安排的工具和技术 (2) 工作时间的压缩 工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况, 通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求 延续时间压缩的技术主要包括 : 费用交换 : 在进度和费用之间往往存在一定的转换关系, 这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用, 或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大, 寻求工期和费用的最佳结合点 并行处理 : 对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行, 当然这种转换容易带来一定的风险 粉刷房间的项目 ( 讨论 ) 要求 : 有三个房间要求粉刷, 其中包括 准备房间以备粉刷 粉刷屋顶和墙 漆贴面 条件 有三个熟练工 : 一个准备, 一个粉刷屋顶和墙, 一个漆贴面 如何安排此项目呢? 项目进度安排的工具和技术 (3) 项目管理软件 以 Project 2000 中文版为例, 其强大功能体现在以下几个方面 : 1. 仅输入任务 工期, 并把资源的使用成本 所用材料的造价 人力资源的工资等一次性分配到任务上 ------ 项目全面的成本预算 2. 随时输入用户当前材料的使用状况或工程的完成情况, 自动得到整个项目的进度图表及计划成本, 也可以对自定义时间段进行跟踪 ------ 实时的任务跟踪 3. 多重关键路径的项目 跨项目的链接 动态任务进程和工作量的跟踪等, 如资源的变动及对工作量的影响, 均可精确地模型化 ------ 管理错综复杂的项目 4. 带逻辑关系日历时标的甘特图 ( 即横道图 ) 及工作安排日历等 -- ---- 可以生成多种直观 易懂的图形及报表 项目管理软件 传统软件 : 单一的用户接口 计划 跟踪 调度 控制, 所有的任务时间 人员 资源和资金 ( 为达到合同目标做出各种决策 ) 现代软件 : 接受群体操作 远程交流的概念 网络基础上, 将 项目组 和 E-mail 加入项目管理软件 集成系统 : 将项目管理商用软件与合同管理 风险管理 质量管理成本管理 采购管理 人员管理等整合成集成系统 项目进度安排的成果 (1) 项目进度 项目进度的表达形式 时间坐标网络图 内容 : 项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期, 当然这里的项目进度仍然是初步的, 除非每项工作所需的资源已被分配 形式 : 项目进度可以以提要的形式 ( 称为主进度 ) 或者以详细描述的形式表示, 尽管项目进度可以表示为表格的形式, 但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述, 图形描述常常直观易懂 26

项目进度的表达形式 条形图或甘特图 项目进度的表达形式 里程碑事件 里程碑事件 一月 二月 三月四月五月六月七月八月 转包签订完成 计划书的完成 设计检查完成 子系统测试完成 第一单元实现 产品计划完成 项目进度的表达形式 里程碑图 提出初步的项目申请 组织层最后的预算技术方案评审草案提出预算要求项目管理层财务估算评审最后的草案评审第 2 阶段设计文档执行层第 1 阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案十月十一月十二月注 :: 每一个方块 ( ) 代表一个重要的里程碑 ; 也就是, 表示一项或多项任务 ( 在此未画出 ) 被安排在此完成的一个特殊的时间点 项目进度的表达形式 项目计划表 标识号 任务名称 工期 开始时间 完成时间 资源名称 完成百分比 1 启动 0 工作日 2001 年 7 月 2 日 2001 年 7 月 2 日 0% 2 编制项目任务书 20 工作日 2001 年 7 月 2 日 2001 年 7 月 27 日 0% 3 制作工作计划书 20 工作日 2001 年 7 月 30 日 2001 年 8 月 24 日 0% 4 总体设计 80 工作日 2001 年 8 月 27 日 2001 年 12 月 14 日 0% 5 详细设计 140 工作日 2001 年 9 月 24 日 2002 年 4 月 5 日 0% 6 工艺设计 40 工作日 2001 年 9 月 24 日 2001 年 11 月 16 日 0% 7 工装设计 200 工作日 2001 年 7 月 2 日 2002 年 4 月 5 日 0% 8 工装制造 200 工作日 2002 年 4 月 8 日 2003 年 1 月 10 日 0% 9 零件制造 355 工作日 2002 年 4 月 8 日 2003 年 8 月 15 日 0% 10 部件总配 180 工作日 2002 年 6 月 3 日 2003 年 2 月 7 日 0% 11 总装 60 工作日 2003 年 8 月 18 日 2003 年 11 月 7 日 0% 12 喷漆 40 工作日 2003 年 11 月 10 日 2004 年 1 月 2 日 0% 13 地面测试 20 工作日 2004 年 1 月 5 日 2004 年 1 月 30 日 0% 14 试飞前准备 100 工作日 2004 年 2 月 2 日 2004 年 6 月 18 日 0% 15 地面测试 100 工作日 2004 年 2 月 2 日 2004 年 6 月 18 日 0% 16 试飞鉴定 80 工作日 2004 年 6 月 21 日 2004 年 10 月 8 日 0% 17 交付 60 工作日 2004 年 10 月 11 日 2004 年 12 月 31 日 0% 18 结束 0 工作日 2004 年 12 月 31 日 2004 年 12 月 31 日 0% 项目进度的表达形式 项目行动计划表 项目进度安排的成果 (2) 细节说明和进度管理计划 递送 : 完成措施 : 关键约束条件和假设 : 任务估计资源前期任务估计持续时间责任人 细节说明 : 对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束, 此外还应包括各种应用方面的详细说明, 例如 : 对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图 费用流预测 以及订货和交货计划 对于电子项目 : 通常主要包括资源直方图 进度管理计划 : 主要说明何种的进度变化将应给予处理, 可以是正式的或非正式的 详细的说明或基本的框架, 它是总项目计划的辅助说明 27

2. 项目进度计划的优化 资源消耗合理, 经济效益最佳 利用网络计划的工作时差, 进行相关调整 ; 过程繁琐, 超过 50 个工作, 手算不可能, 优化通过计算机完成 2.1 工期优化 工期最为合理 ( 不是越短越好 ), 费用合理 : 计算工期 > 要求工期 (T 计 > T 总 ) 选定最先压缩持续时间的关键工作 : 压缩后, 对项目的质量和安全影响不大 ; 有充足的备用资源 ; 压缩所需增加的费用较少 压缩另一关键工作, 直到满足要求工期 : 当所有关键工作都压缩至 允许的 最短时间, 仍不满足 T 总, 则 T 总不现实, 或网络计划方案不合理, 应对 T 总重新审定 计算工期 << 要求工期, 延长工作持续时间 (T 计 T 总 ) 节约费用 选择压缩关键工作的主要考虑因素 缩短持续时间对质量影响不大的工作, 有充足备用资源的工作, 缩短持续时间所需增加的资源量最少的工作, 缩短持续时间所需增加的费用最少的工作 选择法工期优化的步骤 1. 计算并确定初始网络计划的计算工期 关键路径和关键工作 2. 按要求工期计算应缩短的时间 3. 确定各关键工作能缩短的持续时间 4. 根据前面的因素选择关键工作压缩其持续时间, 并重新计算网络计划的计算工期 5. 若计算工期仍超过要求工期, 则重复以上步骤, 直至满足工期要求或工期已不能再缩短为止 6. 当所有关键工作的持续时间都已达到其能缩短的极限而工期仍不能满足要求时, 应对计划的原技术 组织方案等进行调整或对工期要求的合理性进行重新审定 选择压缩工期优化示例 第一步 第二步 第三步 项目计划网络图如下 括号内是工作的最短持续时间 要求工期为 100 天 1 10(8) 50(30 30) 2 20(15 15) 30(15 15) 3 60(30 30) 50(30 30) 4 5 50(25 25) 30(20 20) 6 第一步 : 计算并确定计算工期 关键路径和关键工作 关键路径为 1-3-4-6, 工作为 1-3,3-4,4-6, 计算工期 160 第二步 : 按要求工期计算应缩短的时间 工期需缩短 60 天 第三步 : 确定各关键工作能缩短的持续时间 1-3 为 20 天,3-4 为 30 天,4-6 为 25 天, 共计 75 天 10 20 110 110 0 0 1 10 50 30 2 20 60 4 50 3 5 50 30 50 50 110 130 ET LT 6 160 160 28

第四 第四步 调整关键工作的持续时间 假设关键工作 4-6 需增加较多的人力才能缩短持续时间 决定关键工作 1-3 和 3-4 分别压缩 20 天和 30 天,4-6 压缩 10 天 重新计算网络图如下 : 关键路径 1-2-3-5-6 关键工作 1-2,2-3,3-5,5-6 计算工期 120 天, 仍不满足工期要求 10 10 70 80 0 0 1 10 30 2 20 30 4 40 6 120 120 第五步 第五步 再次调整关键工作的持续时间 仍需压缩计算工期 20 天 1-2,2-3,3-5,5-6 分别可以压缩 2 15 20 10 天 选择 2-3 3-5 压缩 15 20 天 重新计算后 1-3-4-6 为关键路径 计算工期 100 天, 满足工期要求 10 15 60 60 0 0 1 10 15 2 20 30 4 40 6 100 100 30 3 5 50 30 40 40 90 90 ET LT 30 3 5 30 30 30 30 60 70 ET LT 2.2 费用优化 ( 时间成本优化 ) 工期最优工期 T 优化 总工期最少 费用 0 T 优化 N T0 C 总费用 直接费 间接费 时间 总费用 = 直接费 + 间接费 各工作的关键工作 ( 直接费 ) 费率 C i-j: 每一项工作, 每缩短一个单位时间所需增加的直接费 确定间接费率 CI i-j : 根据实际情况给定 取费用率 ( 或组合费用率 ) 最低关键工作 ( 或一组关键工作 ) 为缩短对象 : 缩短取值 ( 原则 ) 缩短后不得变为非关键工作 ( 持续时间 >> 最短持续时间 ) 费率差 ( C i-j CI i-j ) 为负值时, 总费用在降低 : 如此重复, 直到总费用不可再降低为止 1 费用优化示例 已知项目间接费变化率为 :200 千元 /d/ 6(1.5)-4(2) 12(4)-8(4.5) 30(9.5)-16(10.3) 2 18(5)-10(6) 36(12)-22(14) 30(9)-20(10) 30(8.5)-18(9.2) 18(4.5)-10(5.0) 3 4 5 6 正常持续时间下的时间参数 工作 持续时间 ES EF LS LF TF 关键工作 1-2 6 0 6 6 12 6 1-3 30 0 30 0 30 0 1-3 2-3 18 6 24 12 30 6 2-4 12 6 18 54 66 48 3-4 36 30 66 30 66 0 3-4 3-5 30 30 60 48 78 18 4-5 0 66 66 78 78 12 4-6 30 66 96 66 96 0 4-6 5-6 18 66 84 78 96 12 29

各工作压缩费用率 压缩工作的选择 工 作 时间 (d) 正常最短差值 费用 ( 千元 ) 时间 (d) 费用 ( 千元 ) 时间 (d) 费用 ( 千元 ) 费率 ( 元 /d) 1-2 6 1.5 4 2 2 0.5 250 1-3 30 9 20 10 10 1 100 2-3 18 5 10 6 8 1 125 2 4 57 (30-16) 2-4 12 4 8 4.5 4 0.5 125 3-4 36 12 22 14 14 2 143 3-5 20 8.5 18 9.2 12 0.7 58 1 143 6 4-5 - - - - - - - 4-6 30 9.5 16 10.3 14 0.8 57 5-6 18 4.5 10 5 8 0.5 62 100 (12) 3 5 合计 96 54 58 61 38 7 网络计划六次迭代后相关参数 已知项目的间接费用为 200 元 / 天 迭代次数 压缩时间 费率 ( 元 /d) 工期 (d) 直接费增加 总直接费 总间接费 总费用 ( 千元 ) (d) ( 千元 ) ( 千元 ) ( 千元 ) 0 96 54.000 19.200 73.200 1 12 57 84 0.684 54.684 16.800 71.484 2 6 100 78 0.600 55.284 15.600 70.844 3 2 119 76 0.238 55.522 15.200 70.722 费用优化注意事项 看清要求 选择费用变化率最小的关键工作 考虑总时差 考虑关键线路的变化 4 6 143 70 0.858 56.380 14.000 70.380 5 8 201 62 1.608 57.988 12.400 70.388 6 4 225 58 0.900 58.888 11.600 70.488 2.3 资源优化 资源强度 某项工作, 单位时间内所需的资源量 R i-j; 资源需用量 某一单位时间内, 各项工作所需某种资源的数量之和 Qt ( 第 t 天的资源负荷 ); 资源限量 单位时间内, 可提供的某种资源的最大数量 Q 2.3 资源优化 资源有限 工期最短工期延长最短, 逐步达到满足资源限量, 即 : 资源计划安排法 所有的有效调整方案中, 工期延长最短的方案为最优方案 工期固定 资源均衡力求每天的资源需求用量, 尽量接近平均值 ( 避免高峰 低谷 ) 不均衡系数 K: K = Qmax max/q /Qm, (Qm: 每天均量 ) K 越小, 资源需用量均衡性越好, 项目效率越高 30

工期一定, 资源均衡 在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下, 通过调整部分非关键工作进度的方法, 使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程 理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线, 即日资源需求量保持不变 理想情况实际情况常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法资源需求量时间 工期固定 资源均衡 非关键工作中, 总机动时间 ( 总时差 ) 最大 确定移动的周数 注意关键线路的变化 资源数的变化 优化后的资源需要量 注意 : 有时优化方案不唯一 代号 工作名称 项目资源优化示例 工作时间 ( 天 ) 人力资源 工作量估计 ( 工时 ) 平均每天工作量 ( 工时 ) 每天需安排人数 A 总体设计 10 工程师 4000 400 5 0 B 单元定义 10 工程师 4000 400 5 0 C 机体设计 10 工程师 1600 160 2 0 D 传动装置试制 20 工人 16000 800 1 0 0 E 滚筒试制 15 工人 12000 800 1 0 0 F 壳体试制 10 工人 8000 800 1 0 0 G 电脑控制系统设计 30 工程师 16800 560 7 0 H 电脑控制系统试制 20 工人 16000 800 1 0 0 I 电脑控制系统测试 20 工程师 8000 400 5 0 J 电动机设计 20 工程师 4800 240 3 0 K 电动机试制 30 工人 24000 800 1 0 0 L 电动机测试 10 工程师 2400 240 3 0 M 总装 10 工人 8000 800 1 0 0 N 测试 15 工程师 6000 400 5 0 项目计划甘特图 人力资源负荷图 第一轮优化 31

第二轮优化 3. 项目的进度控制 270 项目计划的执行需要做如下两个方面的工作 : 需要多次反复协调 消除与计划不符的偏差 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督, 然后, 对那些出现 偏差 的工作采取必要措施, 以保证项目按照原定进度执行, 使预定目标按时和在预算范围内实现. 3.1 如何做好项目的进度控制 明确项目控制的目的 加强来自各方面的综合 协调和督促. 要建立项目管理信息制度 项目主管应及时向领导汇报工作执行情况, 也应定期向客户报告, 并随时向各职能部门介绍整个项目的进程. 项目控制包括对未来情况的预测 对当时情况的衡量 预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标 进度或预算的修正方案. 3.2 项目控制的流程 等待, 进入下一个报告期 收集实际进程数据 ( 进度 成本 ) 制定基准计划 ( 进度 预算 ) 开始项目 每个报告期内 计算出变更后的项目进度 预算和预测 分析当前状况并与计划比较 ( 进度 预算 ) 需采取纠正措施吗? 识别纠正措施和协调相关变化 将变化列入项目计划 ( 范围 进度 预算 ) 3.3 项目控制手段和工具 控制手段 : 制定并遵守计划 不断监督 必要时进行调整 沟通 团队工作 可视化图表工具 : 重要的关系 里程碑图 甘特图 费用成本曲线 资源负荷图 项目成本记录 工作绩效图 项目报告表 3.3.1 项目进度动态曲线图 时间坐标网络图 32

3.3.2 项目进度动态曲线图 甘特图 3.4 项目进度控制的类型 (1) 作业控制 作业控制的内容就是采取一定措施, 保证每一项作业本身按计划完成 作业控制是以工作分解结构 WBS 的具体目标为基础的, 也是针对具体的工作环节的 通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控, 以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷, 然后由项目管理部门下达指令, 调整或重新安排存在缺陷的作业, 以保证其不致影响整个项目工作的进行 3.4 项目进度控制的类型 (2) 进度控制 项目进度控制是一种循环的例行性活动 其活动分为四个阶段 : 编制计划 实施计划 检查与调整计划 分析与总结 3.4 项目进度控制的类型 (2) 进度控制 进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作, 经常出现的实际进度与计划不符的情况是拖期 责任心不强 信息失实或遗漏 协作部门的失误等都会影响到工期 不过有许多工期的拖延都是可以避免的, 比如增强员工信心 完善信息制度等 不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的 3.4 项目进度控制的类型 (2) 进度控制 按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类 : 项目总进度控制 : 项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制 项目主进度控制 : 主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制 在多级项目中, 这些事件可能就是各个分项目 项目详细进度控制 : 主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制, 这是进度控制的基础 项目控制主要解决的问题是克服托期, 但实际进度与计划不符的情况还有另外一种, 即工作的过早完成 一般来说, 这是有益无害的, 但在有些特定情况下, 某项工作的过早完成会造成资金 资源流向问题, 或支付过多的利息 3.5 项目执行信息的收集 在整个报告期内, 需要收集两种数据或信息 : i. 实际执行的数据, 包括活动开始或结束的实际时间 ; 使用或投入的实际资源和成本等 ; ii. 有关项目范围 进度计划和预算变更的信息 33

信息数据收集的五种方法 i. 发生概率统计法 : 即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法, 主要用于 : 延误报告次数 无事故天数 运行故障次数等 ii. 原始数据记录法 : 这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计 iii. 经验法 : 这类指标的定量或定级来源于人的主观意志 iv. 指标法 : 对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息, 寻找一种间接的度量或指标 v. 口头测定方式 : 这种方式常用于测定队员的合作质量 队员士气高低 项目主和业主间合作程度等 3.6 项目进展报告的内容 i. 项目进展简介 : 列出有关重要事项 对每一个事项, 叙述近期的成绩 完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件 ( 如采购 人事 业主等 ) ii. 项目近期趋势 : 叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件 对每个将要发生的事件进行简单说明 并提供一份下一期的里程碑图表 iii. 预算情况 : 一般以清晰 直观的图表反映项目近期的预算情况, 并对重大的偏差做出解释 iv. 困难与危机 : 困难是指你力所不能及的事情, 危机是指对项目造成重大险情的事, 同时可提出高层管理人员支持的要求 v. 人 事表扬 3.7 项目进展报告的形式 3.7.1 关键点检查报告 i. 日常报告 : 日常报告是为报告有规律的信息, 按里程碑时间安排报告时间, 有时根据资源利用期限发出日常报告, 也有时每周甚至每日提供报告 ; ii. 例外报告 : 此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告 ; iii. 特别分析报告 : 常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述 关键点名称 : 检查组名称 : 检查组负责人 : 报告人 : 报告日期 : 报告份数 : 对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见 : 签名 : 日期 3.7.2 项目执行状态报告 任务名称任务编码 报告日期状态报告份数 实际进度与计划进度相比 投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比 提交物是否能满足性能要求 任务能否按时完成 3.7.3 任务完成报告 任务名称及编码 : 结束日期 : 交付物的性能特点 : 实际工作时间和计划时间相比 : 实际成本和估计费用相比 : 实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法 : 现在人员配备状况 现在技术状况 任务完成估测 潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见 : 签名 : 日期 评审意见 : 紧后工作名称及编码 : 紧后工作计划及措施 : 评审人 : 日期 : 项目负责人审核意见 : 签名 : 日期 : 34

3.7.4 重大突发性事件的报告 事件发生的时间 : 事件发生的部位 : 突发性事件的描述 : 3.7.5 项目变更申请报告 项目名称 : 项目负责人 : 项目变更的原因 : 对项目正常实施影响的程度 : 事件发生的初步原因分析 : 项目变更替代方案描述 : 估计项目变更后对总项目进度的影响 : 变更时所涉及到的相关单位 : 建议采取的补救措施 : 项目负责人审核意见 : 签名 : 日期 : 项目负责人的审查意见 : 上级项目主管部门的审查意见 : 签名 : 日期 : 签名 : 日期 : 3.7.6 项目进度报告 (IBM) 项目进度报告 姓名 : 项目名称 : 本周结束日期 : 关键问题任务范围有变化吗? 超过目标日期了吗? 估算有问题吗? 有技术问题吗? 有评审问题吗? 对跟踪项目的解释 : 下一周任务计划 : 问题和办法 : 完成人 : 日期 : 评审人 / 日期 : 是 否 3.7.7 项目管理报告 (IBM) 项目管理报告 : 项目号 : 项目名称 : 报告日期 : 项目经理 : 项目报告数 : 是 否 状态总结 1. 实际进度超过 10% 吗? 2. 以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的 10% 吗? 3. 完成任务的数量超计划的 10% 吗? 4. 提交物能满足性能要求吗? 5. 项目能按时交货吗? 6. 满足用户的要求吗? 7. 与用户的关系被接受了吗? 8. 附上职员工作总结 资源计划总结 累积完成任务总结报告吗? 人员配备状况 : 技术状况 : 任务完成估测 : 附上的用户进度报告 : 编号 : 审批 项目经理 : 日期 : 管理人 : 日期 : 四 项目的费用管理 项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成, 其主要包括 : 资源计划 费用估计 费用安排 费用控制 1. 资源计划 资源计划涉及到决定什么样的资源 ( 人 设备 材料 ) 以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中, 因此它必然是与费用估计相对应起来的 35

1.1 资源计划所依赖的数据 工作分解结构 WBS 项目工作进度计划 历史信息 : 历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况, 这些资料一般是可以获得的 范围陈述 : 范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标, 这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑 资源安排描述 : 什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的, 特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的 组织策略 : 在资源计划的过程中还必须考虑人事组织 所提供设备的租赁和购买策略 1.2 资源计划的方法 专家判断 : 专家判断对于资源计划的制定是最为常用的, 专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人, 主要包括 : 在履行组织的其他单元 ; 顾问 ; 职业或技术协会 ; 工业组织 选择确认 : 通过制定多种资源安排计划由专家选择, 最常用的是头脑风暴法 数学模型 : 像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等 1.2.1 资源数据表 时间 ( 周 ) 资源 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 方法学家 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 1 1 2 2 课程专家 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 评估员 2 2 2 2 2 科学家 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2 2 2 2 2 2 2 数学家 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2 2 2 2 2 2 2 印刷设备 0.3 0.3 0.3 大型计算机主机 0.1 0.1 0.1 合计 2.5 2.5 2.5 1 1 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3.1 3.1 3.1 1.3 1.3 1.3 注 : 资源数据表中的数值是指工作的人周. 需要的人数 1.2.2 人力资源负荷图 ( 计划 ) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 3 5 7 人员分配计划 9 11 13 15 17 19 21 23 25 周 1.2.3 人力资源负荷图 ( 实际分配 ) 1.2.4 资源负荷图 ( 实际与计划 ) 当天 9 实际分配的人员 30 8 7 25 6 20 所需的人员数 5 4 人员负荷 15 实际的 计划的 3 10 2 1 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 周 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 36

1.2.5 人力资源负荷图 ( 偏差变化 ) 1.3 资源计划的结果 与计划的差距 2 1 0-1 -2-3 变化 : 计划与实际 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 星期 资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源的需求安排 以上结果主要用各种形式的表格予以反映 2. 费用估计 费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源 ( 人 材料 设备等 ) 的费用的近似值 当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素 费用估计应该与工作质量的结果相联系 费用估计过程中, 亦应该考虑各种形式的费用交换, 比如 : 在多数情况下, 延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的, 相反, 追加费用将缩短项目工作的延续时间 因此, 在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响 2.1 费用估计的主要依赖的资料 工作分解结构 WBS 资源需求计划 : 即资源计划安排结果 资源价格 : 为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格, 包括工时费 单位体积材料的费用等 如果某种资源的实际价格不知道, 就应该给它的价格作出估计 工作的延续时间 : 工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算, 因为它将直接影响分配给它的资源数量 历史信息 : 同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料, 包括项目文件 共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等 会计表格 : 会计表格说明了各种费用信息项的代码结构, 这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助 2.2 费用估计的工具和方法 2.2.1 从下向上的估计法 ( 示意图 ) 类比估计法 : 通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用 参数模型法 : 将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数 如果模型是依赖于历史信息 模型参数容易数量化, 且模型应用仅是项目范围的大小, 则它通常是可靠的 从下向上的估计法 : 这种技术通常首先估计各个独立工作的费用, 然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用 从上往下估计法 : 同上述方法相反是从上往下逐步估计的, 多在有类似项目已完成的情况下应用 计算工具的辅助 : 项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计 从下向上估计法 : 估计进度 估计资源 估计费用 工作包 37

2.2.2 从上往下估计法 ( 示意图 ) 费用估计示例 从上向下估计法 : 工作范围 进度目标 费用目标 2.3 费用估计的基本结果 项目的费用估计 : 描述完成项目所需的各种资源的费用, 包括 : 劳动力 原材料 库存及各种特殊的费用项如折扣 费用储备等的影响, 其结果通常用劳动工时 工日 材料消耗量等表示 详细的说明 : 费用估计的详细说明应该包括 : 工作估计范围描述, 通常是依赖于 WBS 作为参考 对于估计的基本说明, 比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围 3. 费用预算 费用预算包括给每一独立工作分配全部费用, 以获得度量项目执行的费用基线 ( 图示 ) 费用预算可以分为以下三部分 : 直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算 累积费用曲线 3. 费用预算 费用支出 计划支出 实际支出 ( 今天 ) 时间 当日实际支出与计划支出之间的差异 总的计划支出 费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构 项目进度 : 费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的 费用预算的技术和方法 : 类同于费用的估计 费用预算的结果 : 费用预算的主要结果是获得费用线, 费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据, 通常的费用曲线随时间的关系是一个 S 型曲线 38

3.1 费用预算表 3.2 费用负荷曲线 A B C D E F 月计累计 3.3 费用累积负荷曲线 ( 预算基准线 ) 费用负荷曲线 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 400 350 300 250 200 150 100 50 0 费用累积曲线 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 费用控制 费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在, 相反要在成本 技术 进度三者之间作综合平衡 及时 准确的成本 进度和技术跟踪报告, 是项目经费管理和费用控制的依据 费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行 费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算 费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告, 再由控制部门对其进行费用审核, 以保证各种支出的合法性, 然后再将已经发生的费用与预算相比较, 分析其是否超支, 并采取相应的措施加以弥补 39

35 30 25 20 15 10 5 0 25 20 15 10 5 0 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 40 35 30 25 20 15 10 25 20 15 10 5 0 5 0 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 费用控制包括 : 4.1 费用控制的内容 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的 不合适的或者无效的变更反映在费用线上 股东权益改变的各种信息 费用控制还包括 : 寻找费用向正反两方面变化的原因, 同时还必须考虑与其它控制过程 ( 范围控制 进度控制 质量控制等 ) 相协调, 比如不合适的费用变更可能导致质量 进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险 4.2 费用控制的依据 费用线 实施执行报告 : 这是费用控制的基础, 实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出, 同时也是发现问题的最基本依据 改变的请求 : 改变的请求可能是口头的也可能是书面的 可能是直接的也可能是非直接的 可能是正式的也可能是非正式的, 改变可能是请求增加预算, 也可能是减少预算 4.3 费用控制的方法与技术 费用控制改变系统 : 费用线改变的基本步骤 文书工作 跟踪系统及调整系统费用的改变应该与其它控制系统相协调 实施的度量 : 挣得值分析法 ( 最常用的分析方法 ) 确定导致误差的原因以及如何弥补 纠正误差 附加的计划 : 不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改 计算工具 : 项目管理软件和电子表格跟踪计划费用 实际费用和预测费用改变的影响 确定需要需求设计开发系统测试 累积费用曲线 人员负荷 4.3.1 项目的费用控制图解 案例 A 计划的 计划的 实际的 当天 实际的 确定需要需求设计开发系统测试 累积费用曲线 人员负荷 计算机机时 ( 小时 ) 计算机机时 ( 小时 ) 案例 B 实际的 实际的 实际的 当天 计划的 计划的 计划的 4.3.2 挣值方法 挣值方法 : 对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法 挣值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用 (BCWS), 即 (Budgeted Cost for Work Scheduled) BCWS 是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时 ( 或费用 ) 计算公式为 : BCWS= 计划工作量 预算定额 BCWS 主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时 ( 或费用 ) 4.3.2 挣值方法 挣值方法 ( 续 1) 挣值方法的三个基本参数 已完成工作量的实际费 (ACWP:Actual Cost for Work Performed) ACWP 是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时 ( 或费用 ) ACWP 主要是反映项目执行的实际消耗指标 40

4.3.2 挣值方法 挣值方法 ( 续 2) 挣值方法的三个基本参数 已完工作量的预算成本 (BCWP,Budgeted Cost for Work Performed) BCWP 是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时 ( 或费用 ), 即挣值 (Earned Value) BCWP 的计算公式为 : BCWP= 已完工作量 预算定额 4.3.2 挣值方法 ( 续 3) 挣值方法的四个评价指标 费用偏差 (Cost Variance-CV):CV 是指检查期间 BCWP 与 ACWP 之间的差异, 计算公式为 CV=BCWP-ACWP -- 当 CV 为负值时表示执行效果不佳, 即实际消费人工 ( 或费用 ) 超过预算值即超支 反之当 CV 为正值时表示实际消耗人工 ( 或费用 ) 低于预算值, 表示有节余或效率高 4.3.2 挣值方法 ( 续 4) 挣值方法的四个评价指标 进度偏差 (Schedule Variance-SV):SV 是指检查日期 BCWP 与 BCWS 之间的差异 其计算公式为 SV=BCWP-BCWS 当 SV 为正值时表示进度提前,SV 为负值表示进度延误 4.3.2 挣值方法 ( 续 5) 挣值方法的四个评价指标 费用执行指标 (Cost Performed Index- CPI):CPI 是指预算费用与实际费用值之比 ( 或工时值之比 ) CPI = BCWP/ACWP 当 CPI>1 表示低于预算 CPI<1 表示超出预算 CPI=1 表示实际费用与预算费用吻合 41

4.3.2 挣值方法 ( 续 6) 挣值方法的四个评价指标 进度执行指标 (Schedule Performed Index- SPI):SPI 是指项目挣得值与计划值之比, 即 SPI= BCWP/BCWS 当 SPI>1 表示进度提前 SPI<1 表示进度延误 SPI=1 表示实际进度等于计划进度 4.3.2 挣值方法 ( 续 7) BCWS: 计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP: 完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP: 完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP = 费用偏差 CV BCWP-BCWS = 进度偏差 SV BCWP/ACWP = CPI 费用业绩指标 BCWP/BCWS = SPI 进度业绩指标 4.3.2 挣值方法 ( 续 8) 4.4 费用控制的结果 修订费用估计 预算更新 纠正活动 估计 EAC(Estimate At Completion ): 按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用 : EAC = 实际支出 + 对未来所有剩余工作的新估计通常用于过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效, 或者由于条件的改变原有的假设不再适用 EAC = 实际支出 + 剩余的预算适用于现在的变化仅是一种特殊的情况, 项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化 经验教训 : 以案例库的形式保存下来, 作为以后的参考 4.6 挣值分析法 ( 练习 ) 某项目计划工期为 40 周, 预算成本为 50 万元 在项目进行到 19 周时, 项目经理列出了第 18 周 ( 包含第 18 周 ) 的项目状态数据如下 : 截止到项目状态日期, 项目实际已完成的工作量为 50%; 截止到项目状态日期, 项目已完成工作量的实际成本为 28 万元 ; 截止到项目状态日期, 项目的计划成本为 26 万元 问题 : 1 确定截止项目状态日期时项目的 BCWP 2 预测项目结束时的总成本 3 对该项目在进度和费用控制方面情况的执行状况进行分析 4 项目经理在检查超支时发现, 有一项任务 G 还没有实施, 但为 G 任务已经支付了材料费 4 万元 ; 另整个 K 任务的材料费 3 万元 ( 为均匀支付 ) 已经支付, 但 K 任务在状态日期完成的工作量为 40% 请根据这一信息再次预测项目结束时的总成本 42

挣值分析法 ( 答案 ) 预算总投资 (40( 周 )=) = 50 万元 1. 18 周末 BCWP = 50 万 *50% = 25 万 ACWP = 28 万 BCWS = 26 万 2. EAC = 28 + (50-25)*28/25 28/25 = 50*28/25 = 56 万 3. CV = 25 28 = -3 费用超支 SV = 25 26 = -1 进度拖后 4. ACWP = 28 4-3*60% = 22.2 万 EAC = 22.2 + (50-25)*22.2/25 22.2/25 = 50*22.2/25 = 44.4 万 质量的概念 项目的质量 质量计划 质量保证 质量控制 五 项目的质量管理 1. 质量的概念 质量定义 : 反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合 质量定义 : 在能够带来更高价值的成本范围内, 满足或超过顾客需要的期望的产品和服务 明确需要 : 指合同中用户明确提出的要求与需要 隐含需要 : 指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要 特性 : 实体所特有的性质, 反映了实体满足需要的能力 坚固 耐久 经济 适用 美观 质量 : 1.1 质量的类型 通常指产品的质量, 广义的还包括工作的质量 产品质量是指产品的使用价值及其属性 ; 而工作质量则是产品质量的保证, 它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度 1.2 TQM ISO9000 质量保证体系 取得质量定位, 应该致力于生产和经营过程中 ISO: International Organization for Standardization PMBOK: 把质量控制看成是 ( 项目管理 ) 的技术面 设立技术过程和程序, 确保每一步质量实现 2000 版 ISO9000 族标准的特点 (1) 标准可适用于所有产品类别 不同规模和各种类型的组织, 并可根据实际需要删减某些质量管理体系要求 (2) 采用了以过程为基础的质量管理体系模式, 强调了过程的联系和相互作用, 逻辑性强, 关联性好 (3) 强调了质量管理体系是组织其他管理体系的一个组成部分, 便于与其他管理体系相容 (4) 注重质量管理体系的有效性和持续改进, 减少了对形成文件的程序的强制性要求 (5) 将量管理体系要求和质量管理体系业绩改进指南这两个标准作为协调一致的标准使用 43

2000 版 ISO9000 族标准的基本思想 1) 预防为主的思想 2) 全面贯彻质量管理八项原则 3) 文件化管理的思想 4) 各管理体系兼容的思想 5) 方针目标管理的思想 6) 对质量管理体系进行不断评价和改进的思想 1.3 全面质量管理工具 1 田口 (Taguchi) 方法 2 质量功能部署 (QFD) 方法 Quality function deployment 3 统计过程控制 (SPC) Statistical process control 4 成本分析 (CE) Cost estimation 5 价值工程工具 (VE) Value engineering 1.4 项目的质量 项目的质量 从项目作为一次性的活动来看, 项目质量体现在由 WBS 反映出的项目范围内所有的阶段 子项目 项目工作单元的质量所构成, 也即项目的工作质量 ; 从项目作为一项最终产品来看, 项目质量体现在其性能或者使用价值上, 也即项目的产品质量 项目是应业主的要求进行的, 不同的业主有着不同的质量要求, 其意图已反映在项目合同中 因此, 项目合同是进行项目质量管理的主要依据 2. 质量管理文件 质量管理文件指在项目实施过程中, 为达到预期的项目质量和工作质量要求, 对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定 包括 : 质量保证大纲 质量工作计划 技术文件 质量成本 2.1 质量保证大纲 质量保证大纲的目标是 : 提高项目实施的适用性和任务完成率 降低项目对维修和后勤保障的要求 提供基本的质量信息 提高工程实施的经济效益 质量保证大纲的内容是 : 质量指标 ;( 工艺技术 计划 质量和物资部门的 ) 质量责任 ;( 各实施阶段的 ) 工作目标 质量控制点和特殊控制要求 措施 方法 ; 完成标识和评价标准 ; 项目质量评审 2.2 质量工作计划 质量措施 资源和活动顺序的文件 质量工作计划的工作内容 : 实现的质量目标 应承担的工作项目 要求 责任及完成的时间等 在计划期内应达到的质量指标和用户质量要求 质量发展的具体目标 分段进度 实现的工作内容 项目实施准备工作 重大技术改进措施 检测及技术开发等 44

2.3 技术文件 为达到预期的项目质量和工作质量, 对与管理有关的重复性事务重复性事务和概念概念所做的规定 设计文件 工艺文件 研究试验文件的总称, 项目实施的依据和凭证 ( 完整 准确 协调 一致 ) 实际文件与项目技术文件状态一致 ; 工艺文件与项目实施实际一致实际一致 ; 研究试验文件与项目实际过程一致 总设计师 总工程师 项目负责人, 在实施工作开始时, 提出技术文件完整性完整性的具体要求, 列出文件目录, 并组织实施 2.4 质量成本 保证和提高产品质量 满足用户需要而支出的费用, 以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用的总和 费用归集 : 严格遵守质量成本开支范围, 根据审核无误的原始凭证, 按核算对象及成本科目, 分责任单位正确归集质量费用 费用分配 : 属于现行开支, 分别在项目和工作中进行核算 ; 不属于现行成本开支范围, 统计归集后直接或分配计入完工项目和目前实施项目的质量成本 能够分清由哪个项目负担的费用直接计入该项目明细帐或成本质量费用统计表, 不能分清的统计后, 按工时分配计入 3. 质量计划 质量计划 : 明确质量目标, 为达到目标所采取的措施 ( 作业过程 必要条件 人员设备 各方岗职责 ) 策划依据 : 项目特点 质量方针 范围陈述 产品描述 标准规则 3.1 质量计划的方法和技术 利益 / 成本分析 : 综合考虑利益 / 成本的交换, 满足质量需求的主要利益是减少重复性工作, 意味着高产出 低支出及增加投资者的满意度增加投资者的满意度 基本原则 : 利益与成本之比尽可能的大 基准 : 比较实际或计划项目的实施与其它同类项目的实施过程, 为改进实施过程提供思路和实施的标准 流程图 : 任何箭线联系的若干因素关系图 ( 见例 ) 试验设计 : 分析辨明 ( 对整个项目输出结果 ) 最有影响的因素是很为有效的, 但该方法的应用存在着费用进度交换的问题 3.1.1 流程图应用 1 原因结果图 : 主要用来分析和说明各种因素和原因如何导致或者产生各种各种潜在的问题和后果 2 系统流程图 : 主要用来说明系统各种要素之间存在的相互关系, 通过流程图可以帮助项目组提出解决所遇质量问题的相关方法 3.1.2 原因结果图和系统流程图 原因结果图 ( 如何导致潜在问题 ) 质量评价流程图 ( 各活动 各环节的关系 ) 3 质量评价流程图 : 明确质量管理过程中, 各项活动 各个环节之间的关系 45

3.2 质量计划结果 质量管理计划 : 主要描述项目管理组应该如何实施它的质量方针 具体操作说明 : 一些特殊条款的附加操作说明 ( 如解释及度量的问题 ) 检查表格 : 项目执行情况的分析工具 ( 可能简单也可能复杂 ), 通常的描述包括命令和询问两种形式许多组织已经形成 : 标准的确保频繁执行的工作顺利执行的体系 其它过程的输入 : 质量计划过程也有助于对其它领域工作的开展 4. 质量保证 保证 保险 : 都试图得到某种保护以避免灾祸, 而进行少量的投资 以保证质量为基础, 进一步引申到提供 信任 这一基本目的 : 是对方建立信心, 相信完成的项目能达到规定的质量要求 ; 向对方提供早期报警, 防止故障或事故 4.1 质量保证含义 质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础, 为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证, 它应该贯穿于项目实施的全过程之中 在 ISO9000 系列实施之前, 质量保证通常被描述在质量计划之中 质量保证通常是由质量保证部门或者类似的组织单元提供, 但是不必总是如此 质量保证通常提供给项目管理组以及实施组织 ( 内部质量保证 ) 或者提供给客户或项目工作涉及的其它活动 ( 外部质量保证 ) 4.2 质量保证的依据 质量管理计划 质量控制度量的结果 : 质量控制度量是为了比较和分析所作的质量控制测试的记录和度量 操作说明 4.3 质量保证的工具和方法 质量保证的工具 质量计划工具和技术 质量审核 : 确定质量活动及其结果符合计划安排符合计划安排 有效贯彻并通过质量审核 : 保证项目质量符合规定要求 ; 保证设计 实施与组织过程符合规定要求 ; 保证质量体系有效运行并不断完善 质量审核分类 : 质量体系审核 项目质量审核 过程 ( 工序 ) 质量审核 监督审核 内部质量审核 外部质量审核 质量审核可以是有计划的, 也可以是随机的, 它可以由专门的审计员或者是第三方质量系统注册组织审核 S.P.C: 统计过程控制 最终 : 检查偏差, 防止出现错误 1 - 过程分析 2 - 统计过程控制 以排除故障原因 以预防偏差!! 46

质量保证的工具 质量保证的工具 防错系统 : 避免诸如不正确安装 操作等错误的手段 检查错误原因例如 : 使用工具之前进行检查 经验计划确定和量化影响过程 减少检测次数及更好地估算每个参数的因素 经验计划 最终 : 了解表示产品或过程特性的不同参数的影响, 以便控制它们 原理 : 确定所要控制的最终特性 列出有影响参数 选择并建立测试方案 性能测试 分析测试结果 控制不同参数的影响 质量保证的工具 4.4 质量保证的结果 其它保证质量的手段, 如 : 集思广益 举足轻重的投票 功能性分析, 功能性工作规范 条线图 谁 什么 在哪里 什么时候 怎么样 为什么 - 多少 等等 质量改进 : 质量改进包括达到以下目的的各种行动 : 增加项目有效性和效率以提高项目投资者的利益 在大多数情况下, 质量改进将要求改变不改变不正确的行动以及克服这种不正确行动的过程 被恰当地采用 5. 项目质量控制 质量控制 : 一切用数据说话, 才能做出科学的判断 ( 统计质量控制 ), 并贯穿于项目的全过程 具有统计质量控制 特别是抽样检查和概率方面的知识, 以便帮助他们评价质量控制的输出 他们应该清楚以下几个方面的不同 : 预防和检查 特征样本和随机样本 特殊原因和随机原因 偏差和控制线 5.1 质量控制的依据 工作结果 : 包括实施结果和产品结果 质量管理计划 操作规范 检查表格 47

5.2 质量控制的方法和技术 某航空企业项目风险识别流程表 ( 鱼刺图 ) 检查 : 包括度量 考察和测试 控制图 : 监控任何形式的输出变量 ( 使用频繁 ), 可监控进度和费用的变化 ( 范围变化和频率 ), 项目说明中的错误, 以及其它管理结果 ( 图例 ) 统计样本 : 项目质量控制的基础, 统计样本涉及到了样本选择的代表性, 合适的样本通常可以减少项目控制的费用 流图 : 通常被用于项目质量控制过程中, 其主要的目的是分析问题产生的原因及要素间的关系 趋势分析 : 应用数学技术及历史数据, 预测项目未来发展 趋势分析通常被用来监控 : 技术参数 : 多少错误或缺点已被识别和纠正, 多少错误仍然未被校正 费用和进度参数 : 多少工作在规定的时间内被按期完成 利用流程表 鱼刺图, 对风险进行识别的实例 企业硬件设备老化 制造精度低安全措施企业安全保卫不到位 硬件设备丢失或损坏原材料质量不合格生产设备出现故障研发过程保密措施不到位生产人员偷工减料技术方案失误 设计销售体系不完善不够合理管理人员未尽责 项目的硬件项目的软件 问题 : 企业项目未能如期完成 导致亏损出现 管理存在漏洞 质量改进措施 5.3 质量控制的结果 验收合格 : 每一项目都有接受和拒绝的可能, 不被接受的工作需要重新进行 返工 : 不被接受的工作需要重新执行, 项目工作组的目标是使得返工的工作最少 完善后核对表 : 当检查的时候, 应该完成对项目质量的记录, 及完成检查表格 度量结果纠正 预防 : 过程调整包括对质量控制度量结果的纠正以及预防工作 6. 提高质量的途径 (6 步骤 ) 第 1 部 - 建立目标第 2 部 - 建立诊断分析方法第 3 部 - 建立行动计划第 4 部 - 实施第 5 部 - 行动计划的后续措施第 6 部 - 定期审查和更新 这种途径的 6 个步骤 5.5 过程控制保证质量 提高质量的途径 满足要求满足要求 : - - 最终客户最终客户 -- 直接过程客户直接过程客户 - - 公司客户公司客户 1 - 风险控制 2 - 过程评估 再实现 3-10 个标准 目标 1 诊断分析 2 行动计划 3 改进 4 后续措施 5 定期审查 6 4 - 预防 5 - 监督 48

6.1 过程控制 : 两个领域 6.2 风险控制 控制错误确定客户需求的风险 控制过程内错误作用的风险 故障 在真正需求和参与者理解的需求之间的偏差或倾向 在理解的需求和产品之间的偏差或倾向 任务 1 任务 2 任务 3 任务 4 任务 5 理解的需求 产品 故障 故障 真正需求 理解的需求 故障 故障 = 未达到预期的结果 6.2 风险控制 6.3 行动 人力手段材料方法环境 1 - 选择被研究的过程 所有者 参与者 2 - 过程的定义 : 范围和限制 原因 原因 3 - 客户 : 他们是谁? 他们希望什么? 4 - 故障的风险? 原因 故障 临界状态 5 - 预防措施 6 - 选择检验方式 : 检查 自查, 等 结果 结果 结果 客户 7 - 监督系统 : 结束 : 预防偏差确定监督方法 8 - 资格方法 + 培训和参与者资格 6.4 10 个标准 6.5 过程评估 1 过程被确定, 已知其界限, 它的所有者 参与者和客户都被确定 2 客户的需求被详细说明, 并且确定了主要特点 3 安装了指示器, 用于测定需求的满意度 4 评估了故障的风险, 以最少的成本控制它们的起因 ( 预防措施 ) 5 尽早地进行检查和检测, 以补救残留的风险 6 参考文件中叙述了过程及其程序和指令 7 证据已经备案并可用于增强客户的信任 8 参与者了解并应用过程及其程序和指令 9 对观察的故障采取补救和改进措施, 所有的修改都由预防措施所补救 10 确定并使用监督系统 过程是按 10 个标准评估的 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 未达到的标准使用质量管理方法和工具, 按照未达到的标准进行调整注意 : 恰当地使用工具 49

6.6 补救措施 6.7 改进措施 采取的措施是纠正不一致性或缺点, 并恢复一致性 需要 : 快速反应 对客户造成的后果最小 对公司造成的后果最小 ( 特别是经济上 ) 采取的措施是排除引起现有的不一致性或其它不符合要求情况的原因, 以防止再次发生 需要 : 优先处理 确保所采取措施的成果 使用合适的方法 涉及的参与者 采取的措施是排除潜在的不一致性或其它潜在的不符合要求情况的起因 需要 : 一开始就采取行动 6.8 预防措施 6.9 预防行动按 5 点进行 - 人力 - 手段 - 材料 使用合适的方法 ( 如 : 过程分析 ) 涉及所有的参与者 确定合适的措施 将决定的措施正式化 有效的和系统的实施 避免故障 - 方法 - 环境 6.9 预防行动按 5 点进行 人力方面的措施 : - 资格 - 培训 - 改进质量意识 - 证明书 - 等等 50