工业 4.0 悖论克服数字化转型道路上的脱节

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历堤弓
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1 工业 4.0 悖论克服数字化转型道路上的脱节

2 德勤咨询有限责任公司的供应链和制造运营实践有助于各公司洞察和把握工业 4.0 技术中隐藏的契机, 从而借机实现自身的业务目标凭借对增材制造物联网等深刻的分析和见解, 我们能够帮助各组织根据日益发展的先进制造实践重新评估他们的人员流程和技术

3 优先级别高, 但利益相关者参与度低早在我们进入与工业 4.0 相关联的数字时代之前, 供应链就已经成为工业组织的命脉然而, 近几十年来, 供应链变得越来越全球化和复杂化, 这在很大程度上得益于先进的数字和物理技术这些技术也让供应链进化成了一种不那么线性发展更相互关联对变化更为敏感的事物这种新的网络化供应链被称为数字供应网络 (DSN), 它改变了利益相关者之间的沟通和交易方式数字供应网络的出现使得供应链成为组织中一个更具战略意义的关键组成部分帮助组织成长为一个能够做出更明智决策, 使组织更灵活反应更迅速 1 然而, 问题仍然在于 : 该组织的现实情况是否已经赶上数字连接供应链的新战略角色及其推动创新的潜力? 一方面, 我们的调查结果似乎证 1

4 工业 4.0 悖论可能存在显著的脱节 : 组织承认供应链在数字转型工作中的重要性, 但并未将其视为数字创新的驱动因素, 也不让其领导者参与战略决策实了投资数字供应链的战略要求 ; 另一方面, 结果也表明供应链不被视为创新的特别强大驱动力此外, 我们的调查结果显示, 首席供应链官 (CSCO) 表面上是供应链战略和日常运营的领导者在塑造数字化转型投资决策方面通常起着相对较小的作用因此, 可能存在显著的脱节 : 组织承认供应链在数字转型工作中的重要性, 但并未将其视为数字创新的驱动因素, 也不让其领导者参与战略决策供应链未被视为创新的驱动因素尽管供应链在当前和计划部署数字化转型的资本方面享有很高的地位, 但它似乎并不被视为创新表 1 供应链是未来数字化投资的最优先事项您觉得未来数字化投资有哪些优先事项? 供应链在数字化组织中的作用我们的调查结果表明, 供应链在数字化组织中发挥着重要作用 ( 表 1) 当被问及您在未来 ( 数字化 ) 投资方面会优先考虑哪些功能?,62% 的受访者给出的答案都是供应链领先于规划产品设计并远远领先于智能设施在高级管理人员中, 这种差距就更大了 2 供应链在数字化转型讨论中发挥重要作用的另一个迹象在于, 大多数组织实际上正在进行数字化转型在该指标中, 供应链在高层管理人员中的回应率最高, 总体排名第三 ( 表 2) 供应链规划产品设计市场营销销售人才 / 人力资源客户 / 现场资产支持境内 / 境外物流智能设施车间生产受访者总数 62% 61% 50% 50% 43% 39% 38% 36% 35% 30% 资料来源 : 德勤工业 4.0 投资调查,2018 年 2

5 的重中之重 ( 表 3) 当被问及受访者认为是什么功能最大地推动了数字化创新时, 仅 34% 的受访者回答是供应链, 远远落后于信息技术和运营 / 生产鉴于供应链与运营 / 生产在总体制造价值链中存在密切的职能关系, 这种反馈尤其令人惊讶表 2 供应链是数字化转型工作正在进行的主要领域之一您目前在哪些方面进行了数字化转型? 规划受访者总数 67% 值得注意的是, 虽然只有 34% 的受访者认为供应链是创新的驱动因素, 但是在那些将供应链视作未来数字化投资的优先项的受访者中, 也只有略高于 38% 的受访者表示供应链是创新的驱动因素考虑到该分组本身比较重视未来供应链数字化投资, 因而可能期望更高的比例此外, 那些优先考虑供应链以进行未来数字化投资的人似乎和总体受访者一样, 认为运营和生产是创新的主要驱动力 ( 分别为 59% 和 57%) 表 3 虽然组织似乎认为供应链是数字化转型的关键组成部分, 但他们可能尚未充分认识到其数字化创新的潜力您的组织中, 最具数字化创新的领域是? 销售 64% 受访者总数供应链 63% 信息技术 60% 市场营销 62% 运营 / 生产 57% 车间生产 60% 金融 35% 境内 / 境外物流 60% 供应链 34% 产品设计 58% 工程 33% 客户 / 现场资产支持 58% 市场营销和销售 30% 智能设施 58% 售后市场 / 客户支持 23% 人才 / 人力资源 58% 人才 / 人力资源 22% 注 : 上述百分比主要是基于反馈率最高的两个选项 ( 4 级和 5 级合并计算, 总共 5 级,1 5 ) 资料来源 : 德勤工业 4.0 投资调查,2018 注 : 要求受访者最多可选择三项最具数字化创新的领域资料来源 : 德勤工业 4.0 投资调查,2018 3

6 工业 4.0 悖论为什么在数字化转型的过程中给予了供应链如此高的优先级却又未将其视为创新的核心驱动因素呢? 是什么导致了这一差距? 虽然各组织似乎认识到供应链是数字化转型过程中的重要组成部分, 但它们可能尚未充分认识到它在数字创新方面的潜力, 这一发现我们在创新悖论中进行了更深入的探索这表明 DSN 的出现使得许多领域都有了创新机会, 而我们错过了很多机会 3 字化转型技术的投资决策中也应该占据突出地位可事实并非如此 ( 图 1) 实际上, 只有 22% 的受访者表示 CSCO 是关键决策者或可高度参与决策过程事实上, 受访者对 CSCO 的排名低于任何其他首席高管, 与各业务领域中排名最低的非首席高管相 CSCO 的奇特案例现代供应链越来越具有战略意义, 这催生了新的管理层岗位这个新角色的名字可能略有不同, 但通常被称为首席供应链官 (CSCO) 供应链领导者的预设职能包括对日常供应链运营的战术监督, 以及供应链如何融入更大的数字组织的战略愿景随着先进互联技术的发展,CSCO( 或同等职位 ) 在组织高层的存在也相应增加根据一项调查,2004 年, 财富 500 强公司中只有 8% 的公司仅有一名主管负责整个供应链到 2016 年, 这个数字已经上升到 68% 4 鉴于这些证据表明供应链在受访者的数字化转型优先事项和活动中占据突出地位, 按理 CSCO 在数只有 22% 的受访者表示 CSCO 是关键决策者或可高度参与决策过程当, 只有 21% 重要的是, 供应链高管本身似乎也将自己视为决策过程之外的人 ;15 名被确认为 CSCO 的受访者中, 没有一人表示 CSCO 是关键决策者或高度参与决策过程此外, 当被要求评估他们各自参与数字化转型投资决策的程度时,CSCOs 给自己的排名远低于其他首席高管人员 ( 表 4) 略高于 90% 的首席高管受访者 ( 不包括 CSCO 受访者 ) 表示他们个人要么高度参与, 要么就是关键的决策者 ; 而 37% 的在评估个人参与数字化转型的程度方面,CSCOs 给自己的排名远低于其他首席高管事实上, 没有一个 CSCO 认为曾高度参与此类投资决策 4

7 图 1 首席供应链官在数字技术投资决策中没有多大发言权当谈到投资或获取新技术或能力来帮助数字化转型时, 是谁在组织内做出决策? 首席数据官 (CDO) 首席技术官 (CTO) 91% 93% 首席执行官 (CEO) 86% 首席财务官 (CFO) 81% 首席运营官 (COO) 79% 首席信息官 (CIO) 62% 执行副总裁 / 高级副总裁 31% 事业部总裁 30% 副总裁相关职能 25% 首席供应链官 22% 相关领域的业务线人员 21% 注 : 以上百分比基于高度参与和关键决策者的合并计算资料来源 : 德勤工业 4.0 投资调查,2018 年非首席高管受访者表示同样的看法但是, 没有一个 CSCO 受访者将自己视作关键决策者或是高度参与方这就是 : 一方面, 供应链似乎在未来的数字化投资优先事项中发挥着重要作用, 是受访者已经开始实施数字部署计划的首选但是另一方面, 供应链并没有被广泛认为是创新的强大驱动力 CSCO 负责整个供应链的唯一高管是迄今为止参与数字收购决策最少整体最少的首席官 5

8 工业 4.0 悖论表 4: 没有首席供应链官表示自己亲自参与了数字投资决策您是否参与了组织中与数字化转型相关的投资和购买决策? 关键决策者 Key decision-maker/ / 高度 highly 参与决策过程 involved in decision 在一定程度上参 Somewhat involved 与了决策过程 in decision 旁观者 Play a / 完全没有 role/ not 参与决策过程 at all involved C-suite 首席高管受访者 respondents ((excluding 不包括 CSCOs) CSCOs) Non-C-suite 非首席高管受访者 respondents 90% 90% 8% 8% 2% 2% 37% 63% 0% CSCOs 0% 93% 7% 资料来源 Source: Deloitte : 德勤工业 Industry 4.0 投资调查 4.0 investment,2018 survey, 那么, 为什么会存在这种看似矛盾的现象呢? 有以下几个可能 : CSCO 是新兴角色作为新进的首席高管成员, 尽管 CSCO 这一角色越来越普遍, 供应链数字投资的重要性也日益凸显, 但 CSCO 的地位可能仍不及其它管理层人员故而, 包括 CSCO 在内的一些高管可能还不了解或没意识到 CSCO 的角色或其职权范围供应链可能存在形象问题在数字时代, 供应链从未像今天这样融入到组织的整体商业战略中 5 但是, 形象往往落后于现实, 正如供应链现在所处的尴尬地位所表明的那样, 一些高管尚未完全接受供应链在近年来日趋成熟的创新发展 ( 表 3) 这种形象问题就其存在的程度而言也可能使 CSCO 更难就组织战略规划事项发表意见 CSCO 更像非首席高管尽管 CSCO 日常参与了未来数字化投资的关键领域, 但大家似乎并未将其视作数字技术投资的重要成员这可能引出了更大的悖论 : 那些对实施数字技术最有感触的人, 即, 那些指导实际日常业务运营的非首席高管人员, 参与技术投资决策的程度最低 ( 表 4) 提升供应链, 缩小悖论我们的调查结果强调了供应链在未来数字投资优先事项中的重要性, 同时也表明供应链尚未被视为创新的强大推动力,CSCO 在此事上几乎没有发言权组织可以采取如下几个步骤来解决此等脱节现象 : 确认供应链日益增长的战略重要性以及供应链运营人员的重要性我们的调查表明, 供应链在数字技术的实施中占据突出地位无论是现在还是未来公司应该毫不含糊地明确供应链的重要性并郑重其事地提升 CSCO 的地位, 赋予 CSCO 以及那些在首席高管之外的人们对数字技术的实施和运营进行监督的权利, 即, 决策权 6

9 训练未来 CSCOs 的战略思维 CSCO 主要负责供应链组织的关怀和供给如果公司希望自己的 CSCO 具备战略性思维, 那么, 其自身的供应链组织就应该先具备战略性思维如此一来, 便会在公司形成一种供应链文化, 在这种文化背景下, 专业人士更加理解自身所作决策的战略意义以及谁的目标更符合组织更广泛的战略目标技术在端到端的供应链透明度智能优化和灵活度智能的决策制定方面的应用开辟了新的机会 6 事实上, 这不仅仅是机会, 而是数字时代的当务之急这些和其他步骤可能会大大有助于组织减少带来的不一致性, 并在此过程中通过对供应链连通性的投资实现更多目标利用数字供应网络中固有的数字化驱动的创新机会虽然大多数组织将供应链作为数字化转型投资的首要领域, 但他们并未真正将其视为创新领域然而,DSN 为真正的创新和变革性尾注 1. Adam Mussomeli et al., The rise of the digital supply network: Industry 4.0 enables the digital transformation of supply chains, Deloitte University Press, December 1, 2016; Kevin O Marah, What s the point of a CSCO?, Forbes, May 26, The supply chain appears to serve as a higher priority among larger companies 69 percent of respondents from large companies (US$10 billion or greater in revenue) chose the supply chain as the top priority, compared with 61 percent of respondents from companies with less than US$10 billion in annual revenue. 3. Mussomeli et al., The rise of the digital supply network. 4. Peter L. O Brien, Inside the mind of the chief supply chain officer, Russell Reynolds Associates, October 23, Mussomeli et al., The rise of the digital supply network. 6. Ibid. 关于作者 Tim Hanley 是德勤集团全球工业产品和建筑行业领导人, 是德勤美国公司的资深合伙人工作常驻地在威斯康星州密尔沃基 Jonathan Holdowsky 是德勤服务有限公司综合研究中心的高级经理工作常驻地在马萨诸塞州波士顿 7

10 德勤中国联系人董伟龙中国工业产品及建筑行业领导合伙人电子邮件龚戈亮中国管理咨询合伙人数字化供应链电子邮件何伟健中国工业产品及建筑行业财务咨询合伙人电子邮件沈斌中国风险咨询合伙人科技风险电子邮件李悦凯中国管理咨询合伙人数字化供应链电子邮件刘浩中国管理咨询总监智能制造电子邮件周令坤中国管理咨询合伙人数字化工厂电子邮件陈隽伟中国管理咨询总监智能制造电子邮件

11 dupress.deloitte.com/tech-trends 请登陆浏览德勤洞察最新内容关于 Deloitte Insights 德勤洞察发布原创文章报告和期刊, 为企业公共部门和非政府组织提供专业见解我们的目标是通过调研工作, 利用德勤专业服务机构上下的专业经验, 以及来自学界和商界作者的合作, 就企业高管与政府领导人所关注的广泛议题进行更深入的探讨 Deloitte Insights 是 Deloitte Development LLC 旗下出版商关于本刊物本通信中所含内容乃一般性信息, 任何德勤有限公司其成员所或它们的关联机构 ( 统称为德勤网络 ) 并不因此构成提供任何专业建议或服务在作出任何可能影响您的财务或业务的决策或采取任何相关行动前, 您应咨询合资格的专业顾问任何德勤网络内的机构均不对任何方因使用本通信而导致的任何损失承担责任关于德勤 Deloitte( 德勤 ) 泛指德勤有限公司 ( 一家根据英国法律组成的私人担保有限公司, 以下称德勤有限公司 ), 以及其一家或多家成员所和它们的关联机构德勤有限公司与每一个成员所均为具有独立法律地位的法律实体德勤有限公司 ( 又称德勤全球 ) 并不向客户提供服务在美国, 德勤指德勤有限公司在美国以德勤的名义运营的关联机构及其各自的附属公司所属的一家或多家美国成员所根据公告会计条例及法规, 某些服务并不向鉴证客户提供请参阅以了解更多有关德勤有限公司及其成员所的详情 2019 Deloitte Development LLC 版权所有德勤有限公司成员所 RITM

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