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1 第 十 一 章 员 工 是 企 业 长 盛 不 衰 的 基 石 金 融 界 巨 子 罗 吉 尔 基 奇 曾 说 一 个 年 轻 人, 如 果 既 无 阅 历 又 无 背 景, 只 有 自 己 可 以 依 靠, 那 么, 他 最 好 的 起 步 方 法 就 是 : 第 一, 获 得 一 份 工 作 ; 第 二, 珍 惜 你 的 第 一 份 工 作 ; 第 三, 培 养 勤 奋 忠 诚 敬 业 的 习 惯 ; 第 四, 认 真 学 习 和 观 察, 获 取 真 经 ; 第 五, 努 力 成 为 不 可 或 缺 举 足 轻 重 的 人 ; 第 六, 成 为 一 个 谦 虚 有 修 养 的 人 可 以 说, 罗 吉 尔 基 奇 的 话 道 出 了 企 业 员 工 成 功 的 普 遍 真 理 当 然, 员 工 的 能 力 与 素 质 也 是 企 业 做 大 做 强 的 基 石 一 流 的 企 业, 必 定 有 一 流 的 员 工 作 为 我 们 的 企 业, 若 要 百 年 不 老 基 业 常 青, 又 需 要 什 么 样 的 员 工 队 伍 呢? 第 一 节 企 业 需 要 会 做 人 的 员 工 做 人 为 先 是 社 会 文 化 向 企 业 渗 透 的 一 部 分, 也 是 传 统 文 化 在 现 代 企 业 管 理 中 的 表 现 与 做 人 为 先 相 应 的 企 业 人 才 评 判 标 准 就 是 品 德 至 上, 这 与 我 国 传 统 社 会 的 治 理 方 式 以 德 为 先 是 不 谋 而 合 的 那 么 拥 有 什 么 品 质 的 人 是 现 代 企 业 所 倚 重 的 呢? ( 一 ) 诚 信 意 识 诚 信 就 是 真 挚 公 开 值 得 信 任 和 可 以 依 靠 当 人 们 讲 诚 信 的 时 487

2 候, 你 可 以 信 任 他 们 不 会 说 谎 或 欺 骗 如 果 他 告 诉 你 他 喜 欢 你, 你 知 道 这 是 他 的 真 心 话 有 了 诚 信, 你 就 可 以 相 信 事 物 是 表 里 如 一 的 诚 信 就 是 无 论 如 何 都 要 说 真 话, 即 使 承 认 事 实 会 让 人 失 望 甚 至 蒙 受 损 失, 也 要 确 保 真 实 诚 信 是 社 会 契 约 的 前 提 作 为 人 们 共 同 的 行 为 准 则 和 规 范, 诚 信 是 构 成 社 会 文 明 的 重 要 因 素, 也 是 维 系 和 谐 人 际 关 系 良 好 社 会 秩 序 的 基 本 条 件 我 们 放 心 走 路, 是 因 为 我 们 相 信 车 流 会 在 红 灯 前 停 下 来 ; 我 们 安 心 睡 觉, 是 因 为 相 信 屋 顶 不 会 无 缘 无 故 塌 下 来 没 有 这 种 基 本 的 信 任, 社 会 就 不 可 能 正 常 运 行 ; 市 场 经 济 的 基 本 秩 序, 也 就 无 从 存 在 如 果 诚 信 缺 失 道 德 败 坏 是 非 不 分 荣 辱 颠 倒 文 明 底 线 失 守, 再 好 的 制 度 也 无 法 生 效, 再 快 的 发 展 也 会 出 问 题 商 海 变 幻, 诚 者 存, 信 者 立 这 是 企 业 百 年 不 老 的 第 一 道 关 口 企 业 老 板 对 员 工 的 个 人 诚 信 看 得 很 重, 宁 可 要 一 个 对 企 业 足 够 忠 诚 哪 怕 能 力 差 一 点 儿 的 员 工, 也 不 愿 意 要 一 个 能 力 非 凡 但 却 朝 三 暮 四 的 员 工 现 代 企 业 要 求 员 工 有 优 秀 的 职 业 道 德 和 个 人 修 养, 是 诚 实 正 直 的 守 信 的 忠 诚 的 可 靠 的 有 奉 献 精 神 的 勤 勉 尽 责 的 要 热 爱 自 己 的 工 作 自 己 的 职 业, 也 只 有 这 样, 公 司 才 会 给 予 你 相 应 的 报 答 在 外 资 企 业 中, 主 动 要 求 给 予 提 升 是 受 到 鼓 励 的, 因 为 外 企 认 为, 你 要 求 担 当 一 定 职 务, 就 意 味 着 你 愿 意 承 担 更 大 的 责 任, 体 现 了 你 有 信 心 和 有 向 上 追 求 的 勇 气 员 工 对 企 业 忠 诚, 表 现 在 员 工 对 公 司 事 业 兴 旺 和 成 功 的 兴 趣 方 面, 不 管 老 板 在 不 在 场, 都 要 认 认 真 真 地 工 作, 踏 踏 实 实 地 做 事 有 归 属 感 的 员 工, 他 的 忠 诚, 最 终 会 让 他 达 到 理 想 的 目 标, 从 而 成 为 一 个 我 与 公 司 同 发 展, 我 与 公 司 共 奋 进 的 人 丰 田 对 员 工 的 五 大 要 求 的 第 一 条 就 是 诚 信! 他 们 认 为 诚 信 是 事 业 得 以 成 功 的 根 本 丰 田 对 员 工 的 诚 信 度 要 求 很 高, 营 销 人 员 无 论 在 何 时 都 应 将 言 必 信 行 必 果 作 为 基 本 信 条, 从 而 赢 得 广 泛 的 信 任 和 良 好 的 声 誉 84

3 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 诚信可靠不但是市场经济活动中最基本的规则之一, 而且还是我 们立身处世的根本要求 做人要讲究诚信, 古今中外, 皆出一理 墨 子曰: 言不信者, 行不果 孔子曰: 民无信不立 中庸 记 载: 诚者, 人之道也 增广贤文 曰: 一言既出, 驷马难追 欧洲文艺复兴时期, 布鲁诺把诚信列为人生众美德之首 大仲马也曾 说 当信用消失的时候, 肉体就没有生命 经常有人这样问通用集团前当家人韦尔奇: 在通用, 您最担心 什么? 什么事会让您彻夜不眠呢? 这位在全世界备受推崇的 CEO 回 答: 诚信 他明确告诉员工, 诚信是通用全体员工 100 多年来所创 造的无价资产, 如果违反了这两个字, 公司将停滞不前 在通用, 诚 信是公司衡量员工的首要条件 案例 谁践踏诚信, 谁就会受到惩罚 牛奶制品都是要按规定检测蛋白质含量的 要是蛋白质不够多, 说明牛奶兑水太多, 或是说明奶粉中有太多别的东西 但是, 蛋白质 太不容易检测, 于是一些无良商家就想出个偷懒的办法: 因为蛋白质 是含氮的, 所以只要测出食品中的含氮量, 就可以推算出其中的蛋白 质含量 因此, 添加过三聚氰胺的奶粉就很难检测出其蛋白质不合格 了 这就是三聚氰胺的假蛋白 震惊中外的三鹿奶粉事件中, 导致多名儿童患泌尿系统结石病的 主要原因, 就是患儿服用的奶粉中含有三聚氰胺, 可能是在奶粉中直 接加入的, 也可能是在原料奶中加入的 15 年, 三鹿奶粉独领全国市场风骚 然而, 谁能想到, 这个奶粉 行业的 巨人 却因三聚氰胺而轰然倒塌了 任何事件的背后都有它 必然的成因, 企业诚信建设问题也顿成关注热点 三鹿奶粉事件提醒我们, 在发展经济的过程中诚信建设的重要 性 受 问题奶粉 影响, 消费者对奶粉质量安全的信任度骤降, 不 仅奶制品企业产品销量大幅滑坡, 生产经营陷入困境, 广大奶农也因 489

4 企业减少原奶收购而遭受损失 沉痛的教训告诫企业家们: 在追逐利 润的同时, 必须坚守住自己的道德底线, 承担起应有的社会责任 以 牺牲道德和消费者利益换取利润, 最终必然自食恶果并且付出沉重的 代价 三鹿奶粉事件所暴露的诚信缺失向全社会发出了预警信号 诚信 是一切制度运行的社会土壤 一个大型企业的毁灭, 给一个城市乃至 一个国家的形象带来严重影响, 而重新建立一个企业 一个城市的形 象需要多大的成本和代价? 但愿企业经营者能够从三鹿事件中真正得 到启示, 受到教育, 并做到警钟长鸣, 时刻反省 在一个国家的文明 框架中, 道德与法律唇齿相依, 缺一不可, 必须做到依法治国与以德 治国并举 一个社会过于强调物质追求, 一味强调在商言商, 不惜代价竞争, 不顾社会责任的企业就会难以维系 如近年来频频发生的震惊社会的 矿难事件, 危及人生命的 大头娃娃事件 华源欣氟事件 地 沟油事件 齐二药事件 和 苏丹红事件 等都让人触目惊心, 因 劳资纠纷而发生的群体性事件时有发生, 全社会正在为缺少社会责任 的企业付出沉重的代价 危机就是转机, 我国社会环境和消费者群体 正逐渐走向成熟和理性, 毒牛奶事件将推动我国的企业社会责任建 设, 有利于我国企业更好地发展和融入世界 深度思索 做人做企业我们都应坚持: 内不欺己 外不欺人! ( 二) 责任意识 一位哲人曾经说过: 当我们竭尽全力 尽职尽责时, 不管结果如 何, 我们都赢了 因为这个过程带给我们满足, 使我们成为赢家 责 任贯穿生命的始终, 自我们来到人世间一直到我们离开这个世界, 我 们每时每刻都要履行自己的责任: 对家庭的责任 对工作的责任 对 490

5 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 社会的责任 对生命的责任 勇于担当是一个人的美德, 也是一个人取得成就的前提 有责任 感的人能够坦然地面对逆境, 能够在各种各样的诱惑面前把持住自 己, 能够真正拥有正直自爱之心 勇于负责能够让一个人具有最佳的 精神状态, 精力旺盛地投入工作 如果一个人在工作中失去了责任感, 那么他就会感到工作对自己的束缚, 感到所做的工作只有劳碌辛苦, 没有任 何 趣 味 可 言, 更 不 会 有 什 么 伟 大 的 成 就 有 一 位 伟 人 曾 说: 人生所有的履历都必须排在勇于负责的精神之后 正因为担负着这样或那样的责任, 人们才会对自己的行为有所约 束 社会学家戴维斯说: 放弃了自己对社会的责任, 就意味着放弃 了自身在这个社会中更好的生存机会 没有责任感的人容易养成轻 视工作 敷衍了事的坏习惯, 他们常常会对自己说: 做这种乏味平 凡的工作, 有什么希望呢? 根本不值得我全力以赴 于是轻率 拖 拉 逃避 马马虎虎, 失去了许多提高自身素质和被提拔重用的好机 会 所以说, 对工作负责就是对自己负责, 我们的付出与收获是对等 的 一个员工能力再强, 如果他不愿意付出, 就不能为企业创造价值; 而一个愿意为企业全身心付出的员工, 即使能力稍逊一筹, 也能够创 造出很大的价值来 案例一 西点军校培养学员的责任心 西点学员章程规定: 每个学员无论在什么时候, 无论在什么地方, 无论穿军装与否, 也无论是在担任警卫 值勤等公务还是在进行自己 的私人活动, 都有义务 有责任履行自己的职责和义务 这种履行必 须是发自内心的责任感, 而不是为了获得奖赏或别的什么 西点认为, 没有责任感的军官不是合格的军官, 没有责任感的公民不是好公民 同样, 没有责任感的员工不是优秀的员工 在任何时候, 责任感对自 己 对国家 对社会都不可或缺 正是这样严格的要求, 让每一个从 491

6 西点毕业的学员获益匪浅 ① 案例二 责任缺失让最安全的轨道交通危机四伏 北京晨报 2011 年 7 月 24 日讯 ( 记者张璐) 昨晚 8 时 50 分, 杭深 线永嘉至温州南间, 北京南至福州 D301 次列车与杭州至福州南 D3115 次列车发生追尾事故, D3115 次列车两节车厢脱轨坠落桥下, D301 次 列车第 1 至 4 节脱线 据随后赶到现场的温州都市报记者报道, D3115 次动车一个车头和一节车厢已完全从高架桥上掉落, 车厢直插地面; 另一个车头严重变形 而 浙江交通之声 官方微博显示: 出事的 D3115 次动车车厢, 一节全部掉落, 另一节部分掉落, 最终造成了震 惊中外的 7 23 甬温线特别重大铁路交通事故, 据铁道部统计死 亡人数达 40 人 新华社电国务院 7 23 甬温线特别重大铁路交通事故调查组 9 月 21 日通报了事故调查进展情况 调查组经过严肃认真的调查, 取得 了阶段性进展, 初步认定这次事故既有设备缺陷和故障的原因, 又有 设备故障后处置不力和安全管理等方面的问题, 是一起特别重大责任 事故 然而就在 7 23 甬温线动车追尾事故发生不足百天, 国家安 监部门还在进行全国安全生产大检查的时候, 在东方明珠上海又发生 了 9 27 上海地铁追尾事故, 且再次被认定为重大责任事故 正 当高铁追尾 地铁相撞的血腥场面还让公众心有余悸的时候, 铁路部 门再次 重拳 出击, 来了一场铁路脱轨秀, 10 月 10 日 9 时 30 分, 由陕西韩城开往北京西站的 1164 次旅客列车, 行至石景山南站准备进 站时, 车头脱轨 逝者尸骨未寒, 生者又添新痛, 让我们不禁高声呐 喊: 责任! 责任! 责任! ① 李问渠: 西点军校的经典法则, 武汉出版社,

7 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 深度思索 良农不为水旱不耕, 良贾不为折阅不市, 士君子 不为贫穷怠乎道 事实上, 责任感与机遇成正比 当我们勇于担 当时, 我们也就即将成功 ( 三) 敬业意识 敬, 原是儒家哲学的一个基本范畴, 孔子就主张人在一生中始终 要勤奋 刻苦, 为事业尽心尽力 他说过 执事敬 事思敬 修己 以敬 等语 程颐更进一步说: 所谓敬者, 主之一谓敬; 所谓一者, 无适 ( 心不外向) 之谓一 可见, 敬是指一种思想专一 不涣散的 精神状态 古往今来, 事业上有所成就者, 大凡离不开三条: 一是有远大的 理想和明确的目标; 二是有强烈的事业心和责任感; 三是有锲而不舍 的毅力和勤奋 这三条的有机结合, 即为敬业精神 孟子说: 天将 降大任于斯人也, 必先苦其心智, 劳其筋骨, 饿其体肤, 空乏其身, 行拂乱其所为, 所以动心忍性, 增益其所不能 意思是, 干一番事 业, 必须要专注执著 呕心沥血, 意志坚强, 吃苦耐劳, 才能有所成 就 用现代的话来讲, 就是要有敬业精神 朱熹说, 敬者何? 不怠慢 不放荡之谓也 敬业 就是 专 心致志以事其业, 即用一种恭敬严肃的态度对待自己的工作, 认真 负责, 一心一意, 任劳任怨, 精益求精 敬业精神是个体以明确的目 标选择 朴素的价值观 忘我投入的志趣 认真负责的态度, 从事自 己所主导的活动时表现出的个人品质 有了敬业精神, 其他素质就相 对容易培养了 工作态度很大程度上能够决定一个人的工作成果 有 良好的态度才有可能塑造一个值得信赖的形象, 获得同事 上司及客 户的信任 企业需要员工精力充沛地带着激情去工作, 踏实地 尽职 地 一丝不苟地 有效率地完成自己的本职工作 一个敬业的员工会 493

8 将敬业意识内化为一种品质, 实践于行动中, 做事积极主动 勤奋认 真 这样他不仅能获得更多宝贵的经验和成就, 还能从中体会到快乐, 并能得到同事的钦佩和关注, 受到老板的重用和提拔 案例 同仁堂精益求精的敬业精神 在同仁堂药厂 药店的醒目位置, 人们都可以看到这样一副对联: 炮制虽繁必不敢省人工, 品味虽贵必不敢减物力 这是创立大栅栏 同仁堂药店的乐家第一代传人乐凤鸣为同仁堂留下的训词, 同仁堂人 已把这句训词铭记在心 同仁堂的处方来源很广, 有民间验方 家传秘方 宫廷太医良方, 也有现代名医的新方 千方易得, 一效难求 为求一个 效 字, 同 仁堂根据中医辨证论治的理论 处方的配伍原则, 药料选用十分讲究 如白芍用杭白芍, 郁金用黄郁金, 肉桂用甲级企边桂, 陈皮用新会的, 蜂蜜用河北兴隆的, 十六头人参不能用三十二头小参顶替, 僵蚕不能 用僵蛹代替 产非其地, 采非其时 的药材坚决不用 有些特殊的 药料不能用收购的办法保证质量, 同仁堂就想尽办法自己培育 如制 作乌鸡白凤丸需用纯种乌鸡, 公司在北京市北郊无污染的龙山专门饲 养, 对纯种乌鸡饲以营养丰富的饲料, 饮以清澈洁净的泉水, 发现羽 毛骨肉稍有变种退化即予淘汰 中药里许多品种价格昂贵, 天然牛黄 等比黄金价格还高, 但他们决不偷工减料 中药的生产过程是极其复杂的 同仁堂生产的中成药, 从购进原 料到包装出厂总有上百道工序, 每道工序都有严格的要求 药料投放 误差每每要控制在微克以下, 天然牛黄 珍珠等要研成最细的粉末并 灭菌; 一种中成药中的苏合香则要用多层纱布裹着卫生药棉滤净后投 料 酒类则更复杂, 要经过浸煮 过滤 圈缸等几十道工序, 除尽苦 味, 溶解药质, 使药料中的有效成分均匀地溶于酒中 膏剂 丸剂等 也都有相应严格的操作规程 修合 ( 配制时) 天人见, 存心有天 知, 同仁堂人常用这句话自励自勉, 兢兢业业, 不逊分毫 如果不 494

9 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 是亲眼所见, 简直难以相信, 那小山似的各种药材, 都要一根根 一 颗颗地精心挑拣, 一筛筛 一箩箩地筛净 俗话说, 丸散膏丹, 神仙难辨 传统的制作工艺历来是靠老药工 口传身授 代代相传的 同仁堂在严格按传统质量管理方式进行生产 经营的同时, 逐步完善并形成了一套适应现代发展要求的同仁堂质量 管理制度, 先后建立了三级质量管理网, 建立了 质量否决权 制 度 同仁堂总是以高于部颁工艺标准的要求制定自己的药品内在质量 标准 如药品的含水量误差, 部颁标准为 ± 15%, 而同仁堂的标准是 ± 14% 严格的质量管理措施, 使同仁堂产品市场抽检合格率年年都 达到百分之百 同仁堂人可以自豪地说, 别人可以盗去我们的配方, 分析出同仁堂药品的成分, 但学不去我们精湛的炮制工艺, 照样制不 出好药 深度思索 干一行 爱一行 专一行 就是提倡以创造性 劳动为社会作贡献, 这有什么不对? 试想, 如果人们干什么不爱 什么, 干什么不专什么, 工作时不求有功但求无过, 那么, 社会 这部大机器还能正常运行吗? 如果社会这部大机器都锈死了, 个 人还谈得上什么个性解放和人才流动呢? 其实, 干一行 爱一行 专一行并不是要求人们一辈子只能干一种工作, 而是要求人们无 论干什么工作, 只要在干着, 就要爱它, 就要干好它, 不尸位素 餐, 不敷衍了事, 不愧对自己和他人, 力争在任何岗位上努力发 挥出自己的全部能量 当我们 敬 业, 业就会成就我们的人生 ( 四) 团队意识 孙武曰: 上下同欲者胜 孟轲云: 天时不如地利, 地利不如 人和 团队的核心是共同奉献 这种共同奉献需要每一名员工能够 495

10 为 其 信 服 的 目 标 而 忘 我 拼 搏 所 谓 团 队 意 识, 简 单 来 说 就 是 大 局 意 识 协 作 精 神 和 服 务 精 神 的 集 中 体 现 我 们 常 说 的 团 队 精 神, 其 基 础 是 尊 重 个 人 的 兴 趣 和 成 就, 核 心 是 协 同 合 作, 最 高 境 界 是 全 体 成 员 的 向 心 力 凝 聚 力, 反 映 的 是 个 体 利 益 和 整 体 利 益 的 统 一, 并 进 而 保 证 组 织 的 高 效 运 转 团 队 精 神 的 形 成 并 不 要 求 团 队 成 员 牺 牲 自 我, 相 反, 挥 洒 个 性 表 现 特 长 保 证 了 成 员 共 同 完 成 任 务 目 标, 而 明 确 的 协 作 意 愿 和 协 作 方 式 则 产 生 了 真 正 的 内 心 动 力 团 队 精 神 是 组 织 文 化 的 一 部 分, 良 好 的 管 理 可 以 通 过 合 适 的 组 织 形 态 将 每 个 人 安 排 至 合 适 的 岗 位, 充 分 发 挥 集 体 的 潜 能 如 果 没 有 正 确 的 管 理 文 化, 没 有 良 好 的 从 业 心 态 和 奉 献 精 神, 就 不 会 有 团 队 精 神 团 队 精 神 的 作 用 有 : 一 是 导 向 功 能, 使 企 业 员 工 拧 成 一 股 绳, 齐 心 协 力 朝 着 一 个 目 标 努 力 对 员 工 个 人 来 说, 团 队 要 达 到 的 目 标 即 自 己 所 努 力 的 方 向, 团 队 整 体 的 目 标 分 解 成 各 个 小 目 标, 在 每 个 员 工 身 上 得 到 落 实 二 是 凝 聚 功 能 传 统 的 管 理 方 法 是 通 过 组 织 系 统 自 上 而 下 的 行 政 指 令, 淡 化 了 个 人 感 情 和 社 会 心 理 等 方 面 的 需 求 而 团 队 精 神 则 通 过 对 群 体 意 识 的 培 养, 通 过 员 工 在 长 期 的 实 践 中 形 成 的 习 惯 信 仰 动 机 兴 趣 等 文 化 心 理, 来 沟 通 人 们 的 思 想, 引 导 人 们 产 生 共 同 的 使 命 感 归 属 感 和 认 同 感, 反 过 来 逐 渐 强 化 团 队 精 神, 产 生 一 种 强 大 的 凝 聚 力 三 是 激 励 功 能 团 队 精 神 要 靠 员 工 自 觉 地 要 求 进 步, 力 争 与 团 队 中 最 优 秀 的 员 工 看 齐 通 过 员 工 之 间 正 常 的 竞 争 可 以 实 现 激 励 功 能, 而 且 这 种 激 励 不 是 单 纯 停 留 在 物 质 的 基 础 上, 还 体 现 在 能 得 到 团 队 的 认 可, 获 得 团 队 中 其 他 员 工 的 尊 敬 四 是 控 制 功 能 员 工 的 个 体 行 为 需 要 控 制, 群 体 行 为 也 需 要 协 调 团 队 精 神 所 产 生 的 控 制 功 能, 是 通 过 团 队 内 部 所 形 成 的 一 种 观 念 的 力 量 氛 围 的 影 响, 去 约 束 规 范 控 制 职 工 的 个 体 行 为 这 种 控 制 不 是 自 上 而 下 的 硬 性 强 制 力 量, 而 是 由 硬 性 控 制 转 向 软 性 内 化 控 制 ; 由 控 制 职 工 行 为, 转 向 控 制 职 工 的 意 识 ; 由 控 制 职 工 的 短 期 行 为, 转 向 对 其 价 值 观 和 长 期 目 标 的 694

11 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 控制 因此, 这种控制更为持久更有意义, 而且容易深入人心 世界 500 强企业很注重团队合作的协作精神, 希望员工具备 团 队合作 能力, 团结其他团队成员, 努力使自己融入团队之中, 将个 人努力与实现团队目标结合起来, 完成自己在团队中的任务, 以实际 工作支持团队的决定, 成为可信任的团队成员 在团队决策时提出自 己的建议及理由, 得到上级认同; 随时告知其他成员有关团队活动 个人行动和重要的事件, 共享有关的信息; 认识到团队成员的不同特 点, 并且把它作为可以接触 学习知识与获取信息的机会; 营造开放 包容和互相支持的气氛, 加强集体向心力, 对其他团队成员的能力和 贡献抱以积极的态度 IBM 希望每一个员工都有协作精神, 每一个团队都是高绩效的团 队 在 IBM, 只是个人埋头做事是不行的, 必须顾全大局且善于合作 IBM 有非常成熟的矩阵结构管理模式, 一件事会牵涉很多部门, 有时 候会从全球的同事那里获得帮助 IBM 中国有限公司人力资源部经理 李清平说: 协作精神反映一个人的素质, 一个人的能力 协作精神 不行, IBM 公司也不会要这样的人 IBM 在任用主管时, 大多会选用 教练型的主管, 因为教练型的领导会产生比较好的组织气氛, 这样更 利于员工的团队合作 案例 团队造就战斗力 成立仅短短 18 年的台湾华硕电脑是最年轻的世界 500 强入围者之 一, 究其根源, 团队精神是成就事业的重要因素之一 华硕通过传达 共好 理念来作为团队凝聚的基本要素 华硕电脑中国业务事业部总经理许佑嘉做客新浪访谈时曾这样说 道: 共好 我们是骄傲的 第一, 共好 要求我们每个人懂得为了 未来价值而努力 这是松鼠精神, 大家知道松鼠在树林里面它每天很 努力寻找食物, 并且储存食物, 这就是每个人的基本工作精神 第二, 就是海狸的生活方式, 海狸很讲究团队, 利用团队的默契来搭建水坝 497

12 大家可以知道三峡大坝是那么复杂的工程, 我们需要很多的施工蓝 图, 但是海狸没有施工蓝图却能有默契来完成这样一个复杂的水坝, 复杂的巢穴搭建, 是因为它们相互信任, 而且非常有默契的工作方式 团队如果每一个人都有松鼠精神, 懂得为未来价值自我努力, 在团队 合作方面像海狸一样互相默契, 互相信任而没有内耗, 我们的团队就 会战无不胜 第三, 像大雁一样, 从北方到南方飞好几千公里, 因为 体力不支任何大雁都可能掉队, 在飞行过程中每一只大雁来鼓励它的 队友, 大家加油 如果团队像松鼠 海狸 大雁, 这个团队我们认为 就是最有战斗力的团队 深度思索 一盘散沙难成大业, 握紧拳头才有力量 我们必 须记住: 不管一个人多么有才华, 集体总是比他更聪明更有力 ( 五) 自我修养意识 诸葛亮曰: 夫君子之行, 静以修身, 俭以养德, 非淡泊无以明 志, 非宁静无以致远 张居正 翰林院读书说 中记载: 君子处其 实, 不处其华; 治其内, 不治其外 修身齐家治国平天下 这句话把修身放在首位, 说明个人修为 在人的一生中占有非常重要的位置 培养自己的选择能力 鉴别能力 和实践能力, 不仅对完善自我人格具有不可忽视的作用, 而且也是当 今社会发展的必然要求和顺应世界潮流的必然举措 我们要通过学习 先进的理论思想, 深化认识, 又要通过社会实践, 感知时代脉搏和细 心体察社会主义事业和广大人民群众提出的要求, 获得前进的动力 自觉坚持知行合一的原则 积善成德的原则 自我省察的原则 见贤 思齐的原则, 努力做到自己的存在和行动利人 利己 利国, 使自己 的品质情操从一种境界不断地上升到新的更高尚的境界 著名诗人但 丁说过: 一个知识不全的人可以用道德去弥补, 但是一个道德不全 498

13 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 的人却难以用知识去弥补 就影响力而言, 德 大于 格, 格 大于 能 德 的影响力是核心 古今中外无数的历史事实证明: 崇高的道德和正直的品格具有不可战胜的力量, 能超越时空, 在人们 心中产生恒久不衰的影响力 可口可乐公司每年招聘的人数不多, 但是却要求精益求精, 在面 试中每个求职者都会经历多次面试, 其中第一步面试就是人事部门的 初试, 主要考察的是应聘者的背景 求职者表现出来的对各种文化的 理解以及他在应试中的言行举止 之所以把个人素养作为考察应聘人 员的第一步, 就是因为可口可乐公司信奉着员工的个人素养决定着员 工是否能够有效地继承和发展可口可乐公司长期积累并在全球推行的 积极向上 活泼且又充满激情的公司文化 无独有偶, 英特尔公司也 将初步面试的第一步定位为对应聘者的个人素养的考察, 主要考察应 聘者的外表 言谈 个人兴趣等方面 案例 中石化 天价酒 事件 人民网广州 2011 年 4 月 25 日电 ( 记者王静) 中国石化广东石油 总经理鲁广余违规购买高档酒事件被媒体曝光后, 中国石化集团公司 党组高度重视, 4 月 14 日, 紧急召开党组会 由纪检组监察局 人事 部 办公厅 油品销售事业部组成联合调查组, 两次赴广东就鲁广余 违规购买高档酒事件开展调查 159 万买了 1176 瓶高档酒 调查组调查证实, 2010 年 9 月, 鲁广余安排下属从贵州茅台销售 有限公司购进茅台酒 480 瓶, 金额 元; 从珠海某贸易公司购进 红酒 696 瓶, 金额 元 两项合计 元 鲁广余购买高档酒是为 自己用 关于鲁广余购买高档酒的目的, 调查组给出了肯定的答复: 鲁广 余违规购买高档酒就是为了 自己用 何敏君说, 中国石化所属的 销售公司可以经营烟酒等非油品业务, 但是用于经营的酒都是通过销 499

14 售公司的采购部门进行采购, 然后存放在指定的地方, 不会存放在中 国石化广东分公司的办公楼里 鲁广余购买高档酒应该是他的个人行 为 接替鲁广余暂时主持中国石化广东分公司工作的夏于飞接受人民 网记者采访时说, 这次事件是个别人有章不循 游离于制度之外造成 的, 作为领导干部今后要更加以身作则, 严格执行中国石化的各项规 章制度 当中石油 中石化产品定价机制使国内石油产品市场怨声载道之 时, 由于鲁老板个人问题的曝光使国民不满情绪从风险点迅速地转化 为引爆点, 把世界 500 强前十名的中石油 中石化推到了千夫所指的 泥潭中 个人修为对企业的影响可见一斑 深度思索 企业要求员工是有教养的 明白事理的, 希望员 工光明正大 实事求是地待人接物, 而懒惰散漫 言行粗鲁 举 止不雅甚至道德败坏等等, 是不能被接受的 个别人的修为出了 问题带给企业的可能是灾难性的后果 第二节 企业需要 能做事 的员工 创造利润 是任何一家 500 强公司为了生存和发展都会秉承的 原则 在这个大环境中, 只是一名 听话 老实 的员工是远远不够 的, 那些想方设法为公司创造更多利润的员工才是企业梦寐以求的人 才极品 惠普公司创始人比尔 休利特和戴夫 帕卡德曾经说: 公 司只有实现了赢利, 才能把赢得的利润拿出来与员工分享 由此可 见, 企业永远有一个岗位是缺人的, 那就是努力且能够为企业和团队 赢得利益的人 在企业中, 能力最强的人, 并不一定是最有价值的人 只有那些有目标 有想法 有创意, 能为企业赚到更多钱的人, 才是 企业最需要的 那么具备什么能力的人, 才可以使企业利益最大化呢? 500

15 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 ( 一) 执行能力 执行力究竟有多重要? 我们看到满街的咖啡店, 唯有星巴克一枝 独秀; 同是做 PC, 唯有戴尔独占鳌头; 都是做超市, 唯有沃尔玛雄踞 零售业榜首 所谓 执行力 就是一种通过准确理解组织意图 精心设计实施 方案和对组织资源进行有效控制而实现组织目标的能力, 通俗地说, 就是把事情做成功的能力 执行力包含完成任务的意愿, 完成任务的 能力, 完成任务的程度 对个人而言执行力就是办事能力; 对团队而 言执行力就是战斗力; 对企业而言执行力就是经营能力 而衡量执行 力的标准, 对个人而言是按时 按质 按量完成自己的工作任务; 对 企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标 把信送给加西 亚 中的罗文, 就为大家精心描绘出了一个行动不打一分折扣的执行 者形象 案例一 拉芳国际集团完善管理提高执行力 拉芳国际集团高层认为: 对于现代企业而言, 创一时辉煌与品牌 并不难, 难的是持续经营, 保持品牌不败 没有规矩不成方圆, 一个 企业要发展壮大, 欣欣向荣, 除了全体员工的积极努力 领导层的果 断决策, 还需要一整套的规范 面对经营环境的不断变化和市场的激 烈竞争, 拉芳人必须要审时度势, 统一思想, 达成共识, 不断地完善 管理, 苦练内功 更重要的是提高员工的执行力, 在拉芳人眼里, 执 行力 = 策略 + 执行 相当一部分人都误认为: 执行力就是执行的能力 其实, 科学的执行力构成是 策略 + 执行, 两者缺一不可 成功的 富有执行力的企业光有策略或光有执行都是不行的, 必须两者结合, 而两者结合的纽带就是规范的管理 501

16 案例二 肯德基的执行力 对很多事情来说, 执行上的一点点差距, 往往会导致结果上出现 很大的差别 很多执行者工作没有做到位, 甚至相当一部分人做到了 99%, 就差 1%, 但就是这一点点 折扣 使他们功亏一篑 肯德基 在进货 加工制作 服务等每一个环节都有着严格的质量标准, 并有 一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行, 包括配送系统的 效率与质量 每种作料搭配的精确 ( 而不是大概) 分量 切青菜与肉 菜的先后顺序与刀刃粗细 ( 而不是随心所欲) 烹煮时间的分秒限定 ( 而不是任意更改) 清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化, 乃至 于点菜 换菜 结账 送客 遇到不同问题的文明规范用语 每日各 环节差错检讨与评估等上百道工序, 都有严格的规定 为了保证员工 能够服务到位, 肯德基对餐厅的服务员 餐厅经理等, 都要按其工作 性质的要求, 进行严格培训 例如, 餐厅服务员新进公司时, 每人平 均有 200 小时的 新员工培训计划, 对加盟店的经理培训更是长达 20 周时间 餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册, 同时 还要接受公司的高级知识技能培训 ① 企业的发展亦如此 制订适合企业发展的战略固然重要, 但缺少 有效的执行, 一切将变成纸上谈兵 通用在推行 六西格玛 过程 中, 从 1981 年到 1999 年的短短十多年时间, 实现了销售增长 4 6 倍, 产能提升 205%, 成本下降 90 亿美元, 其依靠的不仅是正确的工作规 划, 更重要的是通用有着强有力的执行力 北京某知名百货大楼花费 500 万元, 聘请知名咨询机构麦肯锡为其设计连锁经营方案, 然而由 于得不到全面贯彻执行, 方案锁在档案柜中, 如今命在旦夕 无数 企业的实践证明, 执行力就是企业的生命, 没有强有力的执行力, 企 业就没有竞争力 ① 姚予: 执行力, 中华工商联合出版社,

17 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 深度思索 执行力的强弱可以从员工的精神状态中看出端 倪: 如果一个人工作起来或者探讨他所做的工作时立刻充满激 情, 就具备把工作做到精益求精和尽善尽美的基础; 如果做起事 来总是感到委屈, 工作起来没有任何乐趣可言, 那他就很难把自 己的责任落实到位 ( 二) 沟通能力 德鲁克曾说: 一个人必须知道该说什么, 一个人必须知道什么 时候说, 一个人必须知道对谁说, 一个人必须知道怎么说 人生在世, 须臾离不开沟通 我们要工作, 要生活, 要发展, 就 离不开与人的交往 我们在生活中经常遇到这样的情况, 同样的一句 话从不同的人嘴里说出来, 效果是大不一样的 有的人说话让人听起 来舒服, 也愿意听; 而有的人说话让人听起来就心生厌恶, 恶与相处; 更有的人说话让人怒目相对, 仇恨满怀 同样的一件事让不同的人去 办, 效果也迥然不同 有的人办起来得心应手, 时间短 效率高 质 量也有保证; 而有的人办起来尽管可以完成, 但明显感到力不从心, 标准也不高; 还有的人办起事来, 不但办不好反而容易搞砸甚至惹是 生非! 原因何在? 不是因为他们品质上有问题, 而是他们的沟通能力 各不相同 有一次, 老板安排员工去买复印纸, 员工下楼买了三张复印纸回 来, 老板大叫道: 三张够谁用的, 我至少要用三摞 于是员工第二 天买回三摞复印纸, 老板一看, 又大叫道: 你怎么买的是 B5 的, 我 要的是 A4 的 员工过了几天买了三摞 A4 的复印纸, 老板生气道: 买个复印纸, 用了近一个礼拜! 员工也委屈地说: 你又没说啥时 候要 老板摇头叹道: 真笨! 员工心里说: 老板也不咋的, 这么 简单的事都交代不清楚, 只会骂下属 这个例子告诉我们, 双向沟 503

18 通, 才 是 有 效 的 沟 通 有 效 沟 通 有 如 下 突 出 作 用 : 一 是 沟 通 有 助 于 提 高 决 策 的 质 量 任 何 决 策 都 会 涉 及 干 什 么 怎 么 干 何 时 干 等 问 题 管 理 者 就 需 要 从 广 泛 的 内 部 沟 通 中 获 取 大 量 的 信 息 情 报, 然 后 进 行 决 策, 或 建 议 有 关 人 员 做 出 决 策, 以 便 迅 速 解 决 问 题 下 属 人 员 也 可 以 主 动 与 上 级 管 理 人 员 沟 通, 提 出 自 己 的 建 议, 供 领 导 者 做 出 决 策 时 进 行 参 考, 或 经 过 沟 通, 取 得 上 级 领 导 的 认 可, 自 行 决 策 企 业 内 部 的 沟 通 为 各 个 部 门 和 人 员 进 行 决 策 提 供 了 信 息, 增 强 了 判 断 能 力, 提 高 了 决 策 质 量 二 是 沟 通 促 使 企 业 员 工 协 调 有 效 地 工 作 企 业 中 各 个 部 门 和 各 个 职 务 是 相 互 依 存 的, 依 存 度 越 大, 对 协 调 的 需 求 度 越 高, 而 协 调 只 有 通 过 沟 通 才 能 实 现 没 有 适 当 的 沟 通, 管 理 者 对 下 属 的 了 解 就 不 会 充 分, 下 属 也 就 可 能 对 分 配 给 他 们 的 任 务 和 要 求 完 成 的 工 作 有 错 误 的 理 解, 使 工 作 任 务 不 能 正 确 圆 满 地 完 成, 导 致 企 业 在 效 益 方 面 的 损 失 三 是 沟 通 有 助 于 提 高 员 工 的 士 气 沟 通 有 利 于 领 导 者 激 励 下 属, 建 立 良 好 的 人 际 关 系 和 组 织 氛 围, 使 领 导 者 了 解 员 工 的 需 要, 关 心 员 工 的 疾 苦, 在 决 策 中 就 会 考 虑 员 工 的 要 求, 以 提 高 他 们 的 工 作 热 情 人 一 般 都 会 要 求 对 自 己 的 工 作 能 力 有 一 个 恰 当 的 评 价 如 果 领 导 的 表 扬 认 可 或 者 满 意 能 够 通 过 各 种 渠 道 及 时 传 递 给 员 工, 就 会 产 生 很 好 的 激 励 效 果 企 业 内 部 良 好 的 人 际 关 系 更 离 不 开 沟 通 思 想 上 和 感 情 上 的 沟 通 可 以 增 进 彼 此 的 了 解, 消 除 误 解 隔 阂 和 猜 忌, 即 使 不 能 达 到 完 全 理 解, 至 少 也 可 取 得 谅 解, 使 企 业 有 和 谐 的 组 织 氛 围, 所 谓 大 家 心 往 一 处 想, 劲 往 一 处 使 就 是 有 效 沟 通 的 结 果 在 欧 美 企 业, 大 家 不 论 职 位 高 低, 一 般 直 呼 对 方 的 英 文 名 在 公 司 里, 他 们 认 同 不 同 的 思 想 和 风 格, 但 必 须 各 自 独 立 完 成 分 内 工 作 同 时, 强 调 上 下 级 之 间 要 保 持 及 时 沟 通, 并 直 接 表 达 自 己 的 建 议 要 求 不 但 要 有 良 好 的 沟 通 能 力, 而 且 要 有 沟 通 技 巧 沟 通 包 含 事 与 情, 即 沟 通 的 内 容 和 感 受 一 个 人 的 沟 通 能 力 不 在 于 说 话 多 少, 而 在 于 思 路 是 否 清 晰 有 逻 辑 性, 能 否 善 于 表 达 有 亲 和 力 405

19 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 案例 摩托罗拉的沟通之道 沟通正是发挥团队最大绩效, 使得 > 2 的关键 摩托罗拉公 司于 1992 年在天津经济开发区破土兴建寻呼机 电池 基站等 5 个生 产厂, 工人从不到 100 增加到了 8000 多人 年产值达 28 亿美元, 是 一个在华投资成功的企业 摩托罗拉公司能取得这样的成绩与其良好的沟通是分不开的 公 司所有管理者办公室的门都是绝对敞开的, 任何职工在任何时候都可 以直接进入企业高管的办公室, 与任何级别的上司平等交流 公司还 规定, 每个季度第一个月的 1 号至 21 号, 中层干部都要同自己的下属 和自己的主管进行一次关于职业发展的对话, 回答 你在过去三个月 里受到 尊 重 了 吗 之 类 的 6 个 问 题 这 种 对 话 是 一 对 一 和 随 时 随 地的 此外, 所有摩托罗拉公司的管理者还为每一位员工准备了 11 条表 达意见的途径 比如, 我建议 ( I Recommend), 可以以书面形式提出 对公司各方面的意见和建议; 畅所欲言 ( Speakout), 这是一种保密的 双向沟通渠道, 即员工可以隐去姓名对公司的问题进行评论或投诉; 总经理座谈会 ( GM Dialogue), 每周四召开的座谈会, 员工提出的大 部分问题都可以当场得到答复, 7 日内对有关问题的处理结果予以反 馈; 589 信箱 (589 Mail Box), 当员工的意见通过以上渠道仍无法得 到充分 及时和公正的解决时, 可以直接写信给天津市 589 信箱, 此 信箱钥匙由中国区人力资源总经理掌握 摩托罗拉公司对沟通的重视 程度由此可见一斑 正因为摩托罗拉公司注重架起组织内部员工之间 的沟通桥梁, 能够及时掌握员工的心理动态, 才能够始终在全球通信 业名列前茅 ① ① 邹中棠: 要成功先沟通, 机械工业出版社,

20 深度思索 沟通就是对准频率, 频率不对, 就会听而不闻 视而不见 沟而不通 在具体沟通过程中, 我们应当在不违反原 则的前提下主动调整自己的频率, 尽可能与对方同频, 并不是要 求对方调整频率, 他就很容易跟你沟通 ( 三) 学习能力 远有杜甫曰: 人才虽高, 不务学问, 不能致圣 近有毛泽东 说: 情况是在不断地变化, 要使自己的思想适应新的情况, 就得学 习 学习能力是世界 500 强企业颇为看重的关键能力 良好的学习能 力, 需要系统的 勤奋的 孜孜不倦的学习精神, 且能够扎实地 快 速地 终极一生地学习 随着世界经济一体化进程的加快, 新知识 高科技发展异常迅猛, 企业间竞争已由 大鱼吃小鱼 向 快鱼吃慢鱼 急速转变 当代企 业之间的竞争, 说到底是人才的竞争, 是人才的学习能力的竞争 学 习能力可用 三力 分解说明: 认知力, 就是认识和把握事物发展客观规律的能力 考察员工的 认知力, 需要看其能否坚持理论联系实际, 着眼于解决现实问题, 着 眼于增强工作实效, 不断加深对科学理论和科学知识的理解和把握; 能否通过持续学习多方面知识, 主动培养自身的战略思维 创新思维 辩证思维能力, 不断增强工作的原则性 系统性 预见性和创造性 思考力, 就是思考和分析问题的能力 孔子说: 学而不思则罔, 思而不学则殆 只埋头读书而不思考问题, 在学习中就会感到迷惘, 最终徒劳无益 学习就必须带着问题学习, 把学习与思考有机结合起 来, 用学习拓展思维空间, 用思考巩固学习效果, 真正做到学有所获 学有所成 转化力, 就是学以致用 用以促学 学用相长的能力 我们就是 506

21 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 要通过学习不断增强明辨是非和抵御各种错误思想侵蚀的能力, 确立 正确的世界观 人生观 价值观和权力观 地位观 利益观, 从而把 学习成果转化为工作本领, 把所学知识运用于具体实践, 不断推进各 项工作长足发展 案例 李嘉诚用学习改变人生 英雄与时势的问题, 在一定意义上也就是人与环境的问题 要想 改变环境, 首先必须适应环境 只有适应环境, 才能在不利的环境中 生存下来, 才谈得上改变环境 所谓 物竞天择, 适者生存, 就是 这个意思 李嘉诚从内地来到香港这个陌生之地, 来到这个竞争异常激烈的 商业社会, 感觉一切都变了 这里拜金主义盛行, 一个满脑子诗书礼 义的 14 岁少年, 要在这样的环境里养活一家人, 并创立一番事业, 其 难度可想而知 那么该怎么办呢? 李嘉诚用行动做出了最好的回答 这就是从头开始, 努力学习新 知识, 适应新环境 李嘉诚的父亲李云经虽与香港的商业文化格格不入, 但在环境的 逼迫下, 他也不得不努力使自己与环境融合 面对现实, 他对儿子的 教育大有改变, 不再死抱着古圣先贤的风范训子, 而是要求嘉诚 学 做香港人 这首先得完成两个步骤, 即: 一要学会广州话, 二要攻克英语关 因为在香港, 大众语言是广州话 广州话属粤方言, 潮汕话属于闽南 方言, 彼此相差很远 在香港不懂广州话, 可以说是寸步难行 另外, 香港长期处于英国殖民统治下, 其官方语言是英语, 也是香港社会的 重要交际工具 尤其在上流社会, 英语更是通用语言 李嘉诚深刻领会父亲的苦心 他把学广州话当做一件大事来对 待, 拜表妹表弟为师, 勤练不辍, 很快就学会了一口流利标准的广 507

22 州 话 香 港 之 所 以 成 为 国 际 化 大 都 市, 与 港 人 的 整 体 英 语 水 平 是 分 不 开 的 掌 握 了 英 语, 就 能 够 更 多 更 快 更 直 接 地 接 受 西 方 文 化, 从 而 更 好 地 从 事 国 家 与 地 区 间 的 经 济 文 化 交 流 来 港 之 初, 李 嘉 诚 再 也 不 是 什 么 学 校 骄 子, 他 坐 在 教 室 里 听 老 师 讲 课 就 如 同 在 听 天 书, 简 直 不 知 所 云 而 其 他 的 同 学, 自 小 就 开 始 了 对 英 语 的 学 习, 所 以 听 起 课 来 毫 无 困 难 李 嘉 诚 深 深 感 到 自 己 的 不 足, 并 因 此 产 生 一 种 自 卑 心 理 这 是 以 前 从 未 有 过 的 但 是, 他 知 道, 在 香 港, 想 做 大 事, 非 得 学 会 英 语 不 可 因 此, 他 暗 下 决 心 : 一 定 要 攻 克 英 语 难 关 李 嘉 诚 学 英 语, 几 乎 到 了 走 火 入 魔 的 地 步 上 学 放 学 的 路 上, 边 走 边 背 单 词 ; 夜 深 人 静, 他 怕 影 响 家 人 的 睡 眠, 便 独 自 跑 到 户 外 的 路 灯 下 读 英 语 每 日 天 刚 蒙 蒙 亮, 他 就 一 骨 碌 爬 起 来, 口 中 念 念 有 词, 苦 练 英 语 会 话 能 力 即 使 后 来 因 父 亲 过 早 病 故, 李 嘉 诚 辍 学 到 茶 楼 到 中 南 钟 表 公 司 当 学 徒, 每 天 10 多 个 小 时 的 辛 苦 劳 作 后, 也 从 不 间 断 学 习 英 语 他 怕 遭 到 茶 客 的 耻 笑 和 老 板 的 训 斥, 常 常 利 用 短 暂 的 空 闲 靠 着 墙 角, 快 速 拿 出 写 好 的 纸 片 看 一 眼 李 嘉 诚 因 为 从 小 好 学, 比 较 善 于 学 习, 记 忆 力 也 比 较 好, 经 过 一 年 多 的 刻 苦 努 力, 终 于 逾 越 了 英 语 难 关, 能 够 较 熟 练 地 运 用 英 语 书 写 与 会 话 从 李 嘉 诚 青 少 年 时 代 的 生 活 经 历 可 以 看 出, 环 境 的 作 用 确 实 是 巨 大 的 因 此, 不 断 学 习 以 适 应 环 境, 进 而 创 造 新 的 环 境, 是 一 种 最 重 要 的 能 力 李 嘉 诚 开 明 识 势, 能 够 在 艰 辛 的 环 境 面 前 面 对 现 实, 果 断 转 变 观 念, 懂 得 抛 弃 自 己 那 些 不 合 时 宜 的 东 西, 吸 收 新 环 境 中 优 秀 的 东 西, 这 才 适 应 了 陌 生 的 环 境 并 在 其 中 建 功 立 业 在 这 个 意 义 上, 与 其 说 香 港 改 写 了 李 嘉 诚 的 人 生 之 路, 造 就 了 一 代 商 界 俊 杰 李 嘉 诚, 不 805

23 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 如说是李嘉诚适应了香港 战胜了香港 ① 深度思索 读书使人充实, 谈话使人敏捷, 讨论使人机智, 笔记使人准确, 读史使人明智, 读诗使人灵秀, 数学使人精密, 科学使人深刻, 伦理使人庄严, 修辞使人善辩, 逻辑使人谨严 凡有所学, 皆成性格 ( 四) 创新能力 托马斯 彼得斯曾说: 距离已经消失, 要么创新, 要么死亡 惠普公司董事长兼 CEO 卢 普拉特是这样描述创新的: 吞噬现有的 产品是保持领先的途径 舒曼对创新的见解更是独到: 人才进行工 作, 天才进行创造, 而蠢材永远在重复 美国 财富 杂志载文说, 公司要想名列前茅, 除了要有良好的 管理 产品质量和财务状况外, 还需要有一种不可缺少的要素, 那就 是创新能力 什么是创新能力呢? 创造能力是指产生新思想, 并且能 够发现和创造新事物的一种能力 它是成功地完成某种创造性活动所 必需的心理品质 创新能力的主要成分是发散思维, 即无定向 无约 束的由已知探索未知的思维方式 按照美国心理学家吉尔福德的看 法, 当发散思维表现为外部行为时, 就代表了个人的创新能力 其行 为表现有三个特征: 一是变通性 思维能随机应变, 举一反三, 不易 受心理定式的干扰, 能产生超常的构想, 提出新观念 二是流畅性 反应既快又多, 能够在较短的时间内表达出较多的观念 三是独特性 对事物具有不寻常的独特见解 任何一个企业都想成功, 成功的企业 都是在变化中求生存, 在创新中求发展 对于企业来说, 员工的创新 能力是保持竞争优势的源泉, 是企业最大的财富 因此, 世界 500 强 ① 王志纲: 成就李嘉诚一生的八种能力, 金城出版社,

24 企业欢迎有现代化思维 战略眼光 独创性的能力, 富有创造力的创 新思想, 能够创造成功, 为企业创造有价值新意的员工, 在面试时常 会问到: 你最近的一次创新活动是什么? 案例 苹果公司的创新精神 管理大师彼得 德鲁克说, 对于企业而言, 真正的创新并不是单 纯的技术创新, 而是 为技术创造出市场 的创新 苹果成功的轨 迹, 对应着乔布斯从早年技术创新的追求者到市场营销大师的转变轨 迹 这对我们的企业及其创新, 能有怎样的启示呢? 是什么造就了苹 果的成功, 让全球粉丝趋之若鹜? 有人认为是 技术创新 技术创 新, 答案自然不错, 但失之笼统; 单单用这 4 个字, 无以揭示 IT 行业最伟大创新者 的实际内涵 技术领先不等于市场领先 让我们从乔布斯说起 1985 年, 乔布斯被苹果董事会赶出了自己 一手创办的公司, 理由是 此人不切实际地追求技术创新 当时他 正在领导研发世界上最先进的个人电脑 麦金托什 ( Macintosh), 它 拥有先进的图形操作系统, 还配备了鼠标, 技术上遥遥领先于竞争对 手 IBM - PC 机 可惜技术领先不等于市场领先, 麦金托什 销售不 佳, 却占用了公司大量资源, 最终不得不下马 痴迷于技术 力挺 麦金托什 的乔布斯, 因此被扫地出门 12 年后, 乔布斯重返公司时, 有了全新的思路, 从而一举把苹果 带到世界之巅 乔布斯领悟到, 技术并不是最重要的东西; 一味追求 技术领先, 技术过于超前, 结果往往是消费者难以 消化, 市场难 以接纳, 这正是 麦金托什 让人记忆犹新的失败教训 所以后来, 相对于 IBM 微软 英特尔等公司, 苹果在基础科技研发上的投入很 少, 有意回避与高投入相伴随的高风险 事实上, 无论 ipod iphone ipad, 其核心技术很少是由苹果自己开发的 如果需要技术, 可以购 买专利 苹果的独到之处, 亦即乔布斯的新理念的核心是 用户体 510

25 第 十 一 章 员 工 是 企 业 长 盛 不 衰 的 基 石 验 集 中 精 力 改 进 既 有 技 术, 使 其 变 得 更 好 用 更 容 易 被 用 户 接 受 苹 果 产 品 的 制 胜 利 器 之 一 触 摸 屏 技 术, 20 世 纪 70 年 代 即 已 发 明, 且 早 就 在 自 动 取 款 机 上 得 到 应 用, 但 苹 果 大 大 改 进 了 这 项 技 术, 乃 至 把 它 变 成 了 手 机 和 电 脑 用 户 一 种 新 的 使 用 习 惯 不 少 果 粉 在 用 没 有 触 摸 屏 功 能 的 Macbook 时, 也 会 不 由 自 主 地 指 点 江 山 用 户 体 验 的 另 一 层 含 义 是 审 美 从 让 用 户 容 易 使 用 乐 于 接 受 到 塑 造 用 户 新 的 使 用 习 惯, 可 谓 苹 果 对 技 术 创 新 和 技 术 领 先 的 独 到 理 解 用 户 体 验 的 另 一 层 含 义 是 审 美 : 独 特 精 致 的 产 品 设 计, 让 人 产 生 审 美 的 愉 悦 和 炫 酷 的 感 觉 乔 布 斯 深 谙 此 道 苹 果 的 每 一 款 产 品, 都 极 尽 设 计 之 美, 出 乎 意 料 地 简 洁 洗 练 虽 然 iphone 的 价 格 高 高 在 上, 但 高 价 却 畅 销, 这 样 的 事 实 表 明 用 户 愿 花 钱 获 取 使 用 功 能 之 外 的 东 西 或 许 可 以 说, 审 美 的 追 求, 使 苹 果 与 众 不 同 打 电 话 发 短 信 是 任 何 手 机 都 有 的 功 能, 如 果 单 单 以 产 品 功 能 满 足 用 户 需 求, 昂 贵 的 iphone 不 会 有 如 今 这 样 的 竞 争 力 喇 叭 只 要 能 响 就 行, 但 音 响 设 备 追 求 音 质 ; 发 烧 友 宁 可 花 几 年 积 蓄 买 一 套 顶 级 音 响, 也 不 会 屈 就 能 响 的 喇 叭 乔 布 斯 对 产 品 设 计 的 追 求, 目 的 正 在 于 把 苹 果 用 户 培 养 成 发 烧 友 他 做 到 了 说 到 底, 强 调 用 户 体 验, 其 本 质 是 吃 透 了 用 户 需 求 和 用 户 心 理 的 高 层 次 的 市 场 营 销 终 极 的 用 户 体 验 是 崇 拜 如 今 诸 多 果 粉 的 疯 狂 行 为, 显 然 已 经 超 出 理 性 范 畴 套 用 马 克 思 的 话 说, 苹 果 成 了 信 息 时 代 的 拜 物 教 iphone4 爆 出 过 天 线 缺 陷 问 题, ipad 不 能 更 换 电 池, 也 没 有 USB 接 口 尽 管 存 在 这 样 那 样 的 缺 点, 但 在 崇 拜 者 眼 里, 缺 点 也 成 了 苹 果 特 立 独 行 风 格 的 诠 释 真 正 的 创 新, 是 为 技 术 创 造 出 市 场 乔 布 斯 在 业 界 还 有 个 绰 号 是 伟 大 的 小 偷, 但 这 并 不 是 贬 义 的 评 价, 而 是 说 他 很 会 利 用 和 改 进 别 人 的 技 术, 站 在 别 人 的 肩 膀 上 赢 取 511

26 自己的成功 正如管理大师彼得 德鲁克所说, 对于企业而言, 真正 的创新并不是技术的创新, 而是 为技术创造出市场 的创新 苹果 成功的轨迹, 对应着乔布斯从早年技术创新的追求者到市场营销大师 的转变轨迹 乔布斯能够说服数以千万计的人去买一部充一次电都 管不到一天的手机, 我还要多说什么呢? 苹果公司的首席宣传官曾 这样说 深度思索 企业在市场竞争中输赢的关键, 在于其核心竞争 力的强弱, 而实现核心竞争力更新的唯一途径就是创新 第三节 企业需要 善管理 的员工 拿破仑曾说过: 狮子率领的绵羊部队可以战胜绵羊率领的狮子部 队 这句名言道出了统帅的重要性 现代企业的决策及信息呈现出高 度的透明化, 企业需要有主见的 有方法的 稳健的 公正的 谦虚 的 胜任的 建设性的 承担行为责任的 有点幽默的管理型人才 无论遇到什么困难, 都能够发现问题, 并能当机立断解决问题的人, 条理分明的 有效进行时间管理的人, 自然能在激烈的竞争中胜出 员工, 既包括在生产一线 营销一线和服务一线日夜拼搏的蓝领工人, 也包括制定标准 指挥实施和进行考核的企业高管, 而懂管理 会管 理 能管理的人正是我们企业所急需的 那么, 善管理的员工应该有 哪些本领呢? ( 一) 统筹全局的本领 作为市场经济条件下的企业管理者尤其是高管, 肩上的担子很 重 不仅生产靠企业管理者去组织, 而且原材料采购 产品销售等都 要靠管理者去组织 可以说, 产 供 销 人 财 物都由管理者统 512

27 第 十 一 章 员 工 是 企 业 长 盛 不 衰 的 基 石 筹 策 划, 资 本 运 营 经 营 决 策 都 要 管 理 者 去 把 握, 考 虑 不 周 到 不 细 微, 企 业 运 行 就 会 遇 到 困 难 俗 话 说 雁 无 头 不 飞, 人 无 头 不 走 就 是 这 个 道 理 在 这 种 条 件 下, 企 业 管 理 者 的 统 筹 能 力 就 显 得 尤 为 重 要 本 节 所 述 的 统 筹 能 力 是 指 洞 察 事 物 工 作 谋 划 整 合 协 调 和 创 造 性 思 维 等 方 面 的 能 力, 是 针 对 千 头 万 绪 的 复 杂 局 面, 能 够 抓 住 关 键 问 题 突 出 主 要 矛 盾, 并 将 各 种 任 务 都 能 妥 善 完 成 的 一 种 综 合 能 力 作 为 企 业 管 理 者, 其 统 筹 能 力 的 强 弱 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 : (1) 企 业 战 略 的 确 定 企 业 在 未 来 发 展 的 中 长 期 规 划 远 景 规 划 决 定 了 企 业 的 发 展 方 向, 企 业 管 理 者 的 重 要 作 用 首 先 体 现 在 战 略 的 制 定 和 实 施 上 (2) 企 业 管 理 目 标 的 制 定 和 实 施 企 业 管 理 者 在 工 作 中 必 须 明 确 地 制 定 出 工 作 目 标 管 理 目 标, 积 极 引 导 全 体 员 工 向 同 一 目 标 奋 斗 (3) 企 业 重 要 人 才 的 选 拔 培 育 人 才 是 企 业 的 第 一 资 源, 企 业 管 理 者 必 须 将 人 才 的 选 拔 和 培 育, 特 别 是 重 要 人 才 关 键 岗 位 的 人 才 的 选 拔 和 培 育, 作 为 企 业 管 理 的 重 要 内 容 来 落 实, 建 立 一 支 优 秀 的 人 才 队 伍 (4) 企 业 管 理 体 系 的 建 立 现 代 化 的 企 业 管 理 是 规 范 化 制 度 化 的 管 理, 在 明 确 企 业 的 发 展 方 向 和 目 标 以 后, 企 业 管 理 者 必 须 建 立 起 一 套 符 合 本 企 业 发 展 的 管 理 体 系, 支 撑 企 业 的 有 效 运 行 (5) 企 业 变 革 的 实 施 企 业 生 存 的 环 境 和 面 对 的 挑 战 不 是 一 成 不 变 的, 特 别 进 入 信 息 时 代 后, 各 种 事 务 可 说 是 瞬 息 万 变 有 人 说, 现 在 唯 一 不 变 的 是 变 化, 这 种 说 法 不 无 道 理 面 对 变 化 的 外 部 环 境, 企 业 必 须 适 时 地 作 出 变 革 的 决 定, 让 企 业 的 发 展 跟 上 社 会 的 变 化 (6) 企 业 对 外 的 社 会 形 象 的 树 立 企 业 作 为 一 个 法 人 主 体, 具 有 相 应 的 社 会 形 象, 企 业 管 理 者 必 须 在 企 业 的 社 会 形 象 上 下 工 夫, 树 立 良 好 的 社 会 形 象 513

28 案例 从三株兴衰看企业统筹发展的重要性 三株, 曾经是中国企业界灿烂的明星, 在 20 世纪 90 年代辉煌一 时 曾几何时, 黯淡隐去, 给人们留下无尽的思索 纵观三株发展的历史, 我们可以发现一些特点: 第一, 抓住了好 的契机 三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健 康 生活质量的关注 第二, 利用电视等大众传媒广泛宣传, 迅速成 名, 飞速扩张 三株多元化强有力的媒体宣传攻势, 推动三株口服液 一夜成名, 在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药, 销售额急剧飙升, 公司成立仅三年, 销售额就达到 80 亿元, 资产达 48 亿元 三株在迅速崛起之前规模很小, 是一家名不见经传的小企业 它 飞速发展羡煞许多同业, 这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根 第 一, 没有明确的战略意图 德鲁克认为, 企业战略就是企业的发展蓝 图, 没有战略的引领就好像没有舵的小船, 会在原地打转甚至颠覆 尽管看起来, 三株似乎提出了自己的战略, 吴炳辉在新华社年会上曾 经宣称, 三株到 20 世纪末完成 900 亿到 1000 亿元的利税, 成为中国 第一纳税人 言犹在耳, 三株却已轰然倒下 第二, 没有形成独特的 不易复制 难以替代的竞争优势 三株的产品单一, 科技含量低, 舍 得花大钱打广告, 却舍不得做产品研发, 形不成核心竞争力 这不仅 是三株的弊病, 更是中国众多流星企业的痈疽 三株建立起庞大的营 销队伍, 不遗余力地打广告, 短时间声名鹊起, 销售量和销售收入大 增 从长期来看, 这种竞争手段毫无秘密可言, 极易被竞争对手模仿 和超越 第三, 没有危机管理意识, 缺乏危机管理机制 表面上看, 三株的猝败是由极偶然的因素引发的: 一场人命官司击倒了三株 但 从深层次分析, 偶然事件打倒一个庞大企业, 则反映出该企业内部管 理体制不健全, 没有危机管理意识和危机处理机制 ① ① 吴晓波: 大败局 514

29 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 深度思索 企业发展战略的制定过程并非文字游戏或简单模 仿, 战略必须与众不同, 以此区别于其他企业, 并为企业员工注 入凝聚力 向心力 自尊心和自豪感 战略制定的质量如何, 直 接取决于管理者统筹能力的高低 ( 二) 协调关系的本领 企业作为社会的一个基本细胞, 每时每刻都处于错综复杂的矛盾 之中和纵横交织的网络之中 作为管理者尤其要精于协调, 要从全局 着眼来处理方方面面的事务及关系, 平衡各种利益冲突, 否则, 企业 的经营环境将不堪设想 也就是说, 企业的管理者要具备极高的协调 能力 所谓协调, 是指领导者为实现组织目标, 而运用各种措施和方法, 使其所领导的组织同外部环境, 以及组织中的各个部分和组成人员协 同一致, 相互配合, 以便高效率地实现领导目标的行为 管理者的协 调工作大致分为两种情况, 一是组织内部的协调, 二是组织外部的 协调 1. 组织内部的协调 (1) 协调与上级之间的关系 上下级之间的关系具有多种层面和 性质, 是一个立体的概念, 主要表现为隶属关系 依存关系 职能关 系 陈云同志曾经指出: 领导方式的中心问题, 是正确处理上下级 关系 作为下级, 处理好与上级的关系, 可以争取上级对事业的支 持和信任, 争取较宽松 有利的政策措施, 乃至获得相对优厚的物质 条件, 从而改善自身的工作环境 因此, 可以说, 良好的上下级关系, 是生产力 战斗力, 是资源, 是财富 协调与上级之间的关系, 还要讲究方法和艺术, 把原则性和灵活 性结合起来: 一是勤奋工作, 赢得信任 上级总是希望下级把分管的 515

30 工 作 做 好 这 就 要 求 下 级 有 强 烈 的 事 业 心 和 责 任 感, 工 作 勤 奋 扎 实 在 工 作 中 能 出 思 路 出 业 绩, 得 到 员 工 的 好 评, 自 然 也 就 能 赢 得 上 级 的 好 感 认 可 信 任 和 器 重 一 个 缺 才 少 德 能 力 差 不 称 职 的 下 级, 是 不 会 被 上 级 赏 识 的 二 是 要 求 适 度, 不 能 苛 求 下 级 希 望 上 级 在 人 财 物 上 给 予 支 持, 在 政 策 上 给 予 优 惠, 在 个 人 问 题 上 给 予 关 照, 这 是 正 常 的 但 这 种 要 求 要 合 理 适 度, 期 望 值 不 能 过 高, 更 不 能 苛 求 三 是 保 持 中 立, 等 距 接 触 对 上 级 领 导 成 员 要 一 视 同 仁, 疏 密 有 度, 建 立 和 发 展 正 常 的 关 系, 在 组 织 上 一 样 服 从, 在 工 作 上 一 样 支 持, 在 态 度 上 一 样 对 待 切 不 可 搞 远 近 亲 疏, 甚 至 搞 人 身 依 附 和 分 裂 更 不 要 轻 易 卷 入 上 级 领 导 之 间 的 矛 盾 之 中 (2) 协 调 与 下 级 之 间 的 关 系 领 导 关 系 是 上 下 级 双 向 互 动 的 关 系, 为 了 做 好 领 导 工 作, 必 须 处 理 好 与 下 级 的 关 系 在 协 调 与 下 级 的 关 系 时, 要 注 意 到 的 原 则 是 : 一 是 公 正 原 则 这 就 要 求 对 下 级 坚 持 公 正 原 则, 一 视 同 仁 在 处 理 企 业 团 队 和 他 人 的 利 益 关 系 时, 必 须 以 企 业 团 队 他 人 的 利 益 为 重 二 是 平 等 原 则 上 下 级 之 间 在 本 质 上 是 平 等 的, 主 要 表 现 为 在 真 理 法 纪 人 格 作 风 上 的 平 等 三 是 情 感 原 则 对 下 级 要 关 心 爱 护, 不 断 增 进 感 情, 从 而 赢 得 下 级 的 热 爱 四 是 民 主 原 则 推 行 政 务 公 开, 民 主 管 理, 集 思 广 益, 集 体 决 策 协 调 与 下 级 关 系 的 方 法 与 艺 术 : 一 是 吸 引 力 领 导 者 的 职 权 感 情 能 力 和 品 质 都 能 对 追 随 者 产 生 吸 引 力, 而 后 三 者 更 具 有 魅 力, 主 要 表 现 为 较 高 的 责 任 感 和 职 业 道 德 水 准, 事 事 率 先 垂 范 的 表 率 能 力 和 亲 和 感 召 力 作 为 上 级 应 该 不 断 地 增 强 自 身 的 非 权 力 性 影 响, 形 成 对 下 级 的 吸 引 力 二 是 弹 性 控 制 通 过 具 有 一 定 弹 性 空 间 的 标 准 检 查 控 制 被 领 导 者 的 行 为, 对 那 些 能 力 强 有 主 见 自 信 自 尊 的 下 级, 只 交 代 完 成 任 务 的 时 间 及 标 准, 其 他 事 项 则 由 其 发 挥 主 动 性 创 造 性 三 是 宽 宏 大 度 领 导 者 要 有 宽 广 的 胸 怀 和 气 度, 对 于 下 级 的 缺 点 和 短 处, 应 该 持 宽 容 和 体 谅 的 态 度 ; 对 于 下 级 的 优 点 和 成 绩, 要 褒 扬 和 鼓 励 ; 当 下 级 工 作 出 现 失 误 时, 要 及 时 指 出, 并 帮 助 总 结 经 验 教 训, 而 不 能 615

31 第 十 一 章 员 工 是 企 业 长 盛 不 衰 的 基 石 把 失 误 储 存 起 来, 日 后 算 总 账 (3) 协 调 与 同 级 之 间 的 关 系 同 级 关 系 是 指 在 高 层 管 理 者 活 动 过 程 中 或 同 一 行 政 区 域 内 同 一 层 次 的 无 行 政 隶 属 关 系 的 领 导 者 之 间 或 单 位 部 门 之 间 的 一 种 平 行 横 向 关 系 大 致 有 两 种 类 型 : 一 是 同 一 组 织 内 同 一 级 别 不 同 分 工 之 间 的 关 系 ; 二 是 同 一 组 织 内 同 一 层 次 上 的 不 同 单 位 部 门 及 其 管 理 者 之 间 的 关 系 良 好 的 同 级 关 系 能 够 创 造 有 利 的 工 作 环 境, 使 单 位 部 门 之 间, 高 层 管 理 者 之 间, 彼 此 配 合, 相 互 帮 助, 共 同 进 步 在 协 调 与 同 级 之 间 的 关 系 时, 应 该 特 别 注 意 以 下 几 点 : 一 是 交 流 信 息, 联 络 感 情 保 持 各 相 关 部 门 的 联 系, 有 利 于 信 息 的 交 流 和 感 情 的 融 洽, 为 事 业 的 发 展 创 造 条 件 二 是 相 互 支 持, 互 不 拆 台 各 个 部 门 之 间 各 有 不 同 的 职 责 权 限, 在 工 作 实 践 中, 由 于 主 客 观 方 面 的 多 种 原 因, 不 可 避 免 地 会 遇 到 这 样 或 那 样 的 困 难, 每 一 项 工 作 任 务 的 分 配 也 会 有 主 次 之 分, 这 就 需 要 彼 此 给 予 支 持 和 帮 助, 决 不 应 袖 手 旁 观, 甚 至 拆 台 2. 组 织 外 部 的 协 调 组 织 外 部 协 调 的 对 象 存 在 着 较 大 的 不 确 定 性 和 突 发 性, 但 面 对 这 些 不 确 定 性 的 对 象, 我 们 在 协 调 的 过 程 中 却 有 规 律 可 循 : (1) 着 眼 大 局, 平 等 协 商 首 先, 无 论 面 对 哪 个 方 面 的 主 管 部 门 或 是 形 形 色 色 的 客 户, 都 要 解 决 好 认 识 和 思 想 上 的 问 题, 坚 持 平 等 性 原 则, 以 大 局 为 重, 互 利 互 让, 多 换 位 思 考, 多 考 虑 对 方 的 实 际 情 况 和 具 体 困 难, 做 到 相 互 沟 通, 相 互 理 解, 相 互 支 持 其 次, 也 是 更 重 要 的 是 管 理 者 本 身 要 不 断 提 高 自 己 的 知 识 水 平 和 业 务 能 力, 努 力 使 自 己 成 为 通 才 型 管 理 人 才, 这 样, 才 能 从 根 本 上 做 到 着 眼 大 局, 适 应 现 代 企 业 管 理 工 作 的 需 要 (2) 求 同 存 异, 疏 导 平 衡 求 同 存 异, 关 键 是 求 同 要 客 观 全 面 地 分 析 各 方 面 的 情 况, 找 准 各 方 都 认 可 事 关 全 局 的 共 同 点, 促 使 各 方 统 一 思 想, 达 成 共 识 疏 导 和 平 衡, 就 是 找 准 冲 突 的 关 键 所 在, 进 517

32 行正确的估量与分析, 采取恰当的方式, 有的放矢地进行疏导融通 (3) 刚柔相济, 灵活统一 就是要适时有效地运用协商调解与指 令制约这两种职能, 发挥它们的功效 一方面, 在困难与复杂的情况 下, 管理者要坚持原则, 坚强刚毅, 果断坚定; 另一方面, 要辅以柔 和, 动之以情, 晓之以理, 明之以义, 做到刚柔相济 要在实际协调 中做到刚与柔的高度统一, 关键是善于审时度势, 把握时机, 适时应 变 具体运用要适度适量, 适可而止, 恰到好处 (4) 注意协调的语言艺术 管理者协调的成败及功效大小, 往往 取决于语言艺术水准如何 一是要在协调过程中注意情感打动 二是 要对协调客体多做正面启迪, 不断用巧妙的语言引导 三是要注意语 言温和, 语气婉转 四是要让协调对象畅所欲言, 耐心倾听 五是注 意运用幽默的语言缓解尴尬紧张的气氛, 调节引导情绪 六是要适当 地自责, 以平衡各协调客体的心理 (5) 坚持协调的超前性 持续性和信息化 为防止协调问题的复 杂化, 减少处理的难度, 管理者要以敏锐的洞察力和超前意识, 及时 发现可能出现的问题和矛盾, 做好预防性的协调, 把问题解决在萌芽 状态, 防患于未然 许多问题不是一两次就能够解决的, 旧的矛盾解 决了, 新的矛盾又会随着事物的发展而产生, 因此, 领导者必须注意 协调的连续性和持续性 案例 美国西南航空公司和谐的内外部环境 美国西南航空是美国整个航空行业多年来唯一一家持续赢利的主 要航空公司, 其股票是公认的最成功的航空股, 同时也是全行业唯一 一家一直赢得衡量航空公司经营质量的 三顶皇冠 ( 航班最准时 行李丢失最少 顾客抱怨最少) 的航空公司 西南航空的成功得益于 其非常独特的 做事方式, 这种做事方式的核心就是在公司中建立 和发展了一系列促进高绩效的关系 由于西南航空提供中短程服务, 因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多, 这实际上构成了西 518

33 第 十 一 章 员 工 是 企 业 长 盛 不 衰 的 基 石 南 航 空 在 与 提 供 远 程 服 务 的 公 司 竞 争 中 的 一 个 劣 势 为 此, 西 南 航 空 的 做 法 是, 在 一 线 员 工 中 间 建 立 一 种 团 队 合 作 关 系, 行 李 员 乘 务 员 飞 行 员 和 其 他 地 勤 人 员 一 起 参 与 旅 客 的 登 机 和 下 机 再 加 上 只 采 用 波 音 737 一 种 机 型 来 标 准 化 和 简 单 化 检 修 人 员 的 任 务 等 措 施, 西 南 航 空 公 司 能 够 用 其 他 公 司 一 半 的 时 间 来 完 成 飞 机 的 周 转 公 司 的 领 导 和 经 理 们 尊 重 员 工 和 真 心 关 爱 员 工, 从 而 在 公 司 的 上 下 级 之 间 建 立 了 一 种 相 互 信 任 合 作 的 类 似 亲 情 的 关 系 西 南 航 空 甚 至 鼓 励 员 工 持 有 竞 争 对 手 的 股 票 来 分 散 投 资 风 险, 其 对 员 工 利 益 的 关 爱 可 见 一 斑 西 南 航 空 的 高 绩 效 关 系 体 系 还 表 现 在 劳 资 关 系 上 西 南 航 空 公 司 84% 的 员 工 是 工 会 会 员, 公 司 不 仅 尊 重 员 工 个 人 也 尊 重 代 表 他 们 的 工 会 公 司 在 合 同 中 规 定, 任 何 一 个 员 工 都 可 以 担 任 任 何 岗 位, 从 而 在 员 工 与 公 司 之 间 发 展 了 一 种 合 作 而 不 是 对 抗 的 劳 资 关 系 这 一 系 列 的 健 康 的 关 系 链 条 相 互 结 合, 形 成 了 一 个 进 取 与 合 作 的 企 业 文 化, 并 作 为 一 种 组 织 能 力 促 进 西 南 航 空 经 营 战 略 目 标 的 达 成 西 南 航 空 高 绩 效 关 系 型 的 组 织 文 化 不 仅 作 用 于 公 司 内 部 运 营, 同 时 还 扩 展 到 公 司 与 顾 客 之 间 在 旅 途 中, 乘 务 人 员 用 玩 笑 和 善 意 的 恶 作 剧 等 活 动 愉 悦 顾 客, 为 旅 客 提 供 单 纯 旅 行 以 外 的 快 乐, 这 对 提 高 回 头 客 比 例 起 到 了 有 效 的 作 用 在 上 述 几 种 健 康 的 关 系 被 建 立 和 发 展 起 来 以 后, 西 南 航 空 公 司 实 现 了 优 秀 的 财 务 业 绩, 从 而 使 投 资 人 的 利 益 得 到 了 保 障 因 此, 西 南 航 空 公 司 以 一 种 隐 含 的 方 式 和 内 生 化 的 方 式 实 现 了 公 司 与 股 东 之 间 的 良 好 关 系 正 是 由 于 上 述 这 一 系 列 关 系 导 向 的 做 事 方 式, 西 南 航 空 公 司 才 能 具 有 杰 出 的 经 营 业 绩 结 果, 股 东 得 到 了 优 厚 的 回 报, 顾 客 得 到 了 令 人 满 意 的 服 务, 员 工 也 得 到 了 丰 厚 的 薪 酬 与 福 利 事 情 还 不 仅 如 此, 西 南 航 空 公 司 的 员 工 在 得 到 行 业 平 均 水 平 的 货 币 工 资 加 上 相 当 于 工 资 的 8% 的 利 润 分 享 以 及 养 老 金 计 划 以 外, 他 们 还 获 得 了 极 高 的 工 作 满 意 度 和 极 高 的 个 人 成 就 感 从 西 南 航 空 公 司 发 展 起 来 的 高 绩 效 关 系 导 向 的 做 事 方 式 可 以 发 现, 公 司 实 际 上 是 以 为 员 519

34 工创造价值作为出发点, 随后将受到高度激励的员工创造的价值的一 部分转移给顾客和股东 这正是西南航空公司成功的关键所在 其结 果是员工 顾客和股东的利益都得到了实现 ① 深度思索 组织的协调能力是广义的协调, 其根本就是指根 据工作任务, 对资源进行分配, 同时控制 激励和协调群体活动 过程, 使之相互融合, 从而实现组织目标的能力 ( 三) 风险管理的本领 现代企业始终生存在危机四伏的发展环境之中 综观企业发生的 危机, 既有外部因素引发的, 如政策危机 自然危机 行业危机 媒 介危机 竞争危机等, 也有由企业内部因素引发的, 如发展战略危机 技术开发危机 人力资源危机 市场营销危机以及资金链危机等 不 管哪种危机, 都会对企业的生存和发展带来严重不利的后果 那么, 如何才能避免或减少企业危机的发生, 防患于未然呢? 一是树立强烈 的危机意识, 创建蕴涵危机意识的企业文化 危机管理的理念就是居 安思危, 未雨绸缪 二是建立企业危机预警管理系统, 危机事件虽然 有突发性特点, 但是就像地震 海啸发生时有征兆一样, 企业危机的 爆发也是有前兆的 微软的比尔 盖茨在他的办公室中放了一块牌匾, 上面写着: 微 软离破产永远只有 18 个月 这家企业应该是世界上迄今为止最优秀的 公司之一, 领导者的危机管理意识, 贯穿了企业经营的始终, 我们不 得不敬佩盖茨的良苦用心 同样, 有一家世界 500 强企业 美国波 音公司, 在进行新员工培训时, 总会给大家放一段录像, 录像中的画 面告诉大家, 在一个天气阴沉的下午, 波音公司的员工们垂头丧气耷 ① 美 吉特尔: 西南航空模式: 借助 关系 的力量实现优异绩效, 周亮 战凤梅译, 机械工业出版社,

35 第 十 一 章 员 工 是 企 业 长 盛 不 衰 的 基 石 拉 着 脑 袋 从 办 公 室 实 验 室 和 工 厂 走 出 来, 期 间 公 司 的 广 播 里 传 来 波 音 公 司 今 天 倒 闭 的 声 音, 当 大 家 走 到 门 口, 会 看 到 硕 大 的 一 块 牌 子, 上 面 写 着 波 音 公 司 最 后 一 个 厂 房 等 待 出 售 的 消 息 当 培 训 的 新 员 工 们 看 到 这 段 录 像 时, 会 有 怎 样 的 感 受? 我 想, 教 育 的 结 果 不 言 而 喻, 那 就 是 要 告 诉 新 到 者, 只 要 你 走 进 波 音 公 司, 兢 兢 业 业 辛 勤 工 作 才 是 本 分, 波 音 公 司 的 美 好 明 天 和 每 一 个 人 的 工 作 息 息 相 关 波 音 公 司 把 危 机 管 理 思 想 注 入 了 企 业 每 个 员 工 的 心 间 对 于 那 些 致 力 于 集 团 化 发 展 甚 至 国 际 化 发 展 的 企 业 管 理 者 来 说, 应 当 及 时 关 注 掌 握 以 及 处 理 好 以 下 几 个 关 键 风 险 点 : 1. 风 险 点 之 一 : 政 治 风 险 和 新 兴 经 济 体 的 作 用 中 东 和 北 非 地 区 发 生 大 规 模 政 局 动 荡 等 事 件, 清 楚 表 明 政 治 风 险 的 存 在 如 果 上 升 到 风 险 管 理 更 为 复 杂 的 层 面, 针 对 国 内 外 政 府 的 游 说 甚 至 可 以 在 一 定 程 度 上 影 响 政 治 风 险 发 生 的 可 能 性 和 不 利 后 果, 这 对 于 致 力 于 进 行 海 外 扩 张 的 中 国 企 业 而 言 极 为 重 要 政 治 风 险 的 另 外 一 个 表 现 就 是 不 法 经 济 的 兴 盛 发 展 世 界 经 济 论 坛 (WEF) 发 布 的 2011 年 全 球 风 险 报 告 ( 第 六 版 ) 就 指 出, 非 法 贸 易 目 前 已 占 到 全 球 经 济 总 量 的 7% ~ 10% 对 此, 企 业 应 拥 有 一 份 明 晰 且 经 过 测 试 的 危 机 管 理 预 案, 可 以 在 政 治 风 险 事 件 发 生 时 启 动, 确 保 业 务 应 变 能 力 获 得 一 定 程 度 的 保 障, 从 而 阻 止 风 险 的 发 生 此 外, 在 风 险 识 别 与 评 估 方 面, 应 注 意 涵 盖 法 治 人 权 以 及 商 业 道 德 等 新 兴 风 险 2. 风 险 点 之 二 : 供 应 链 风 险 和 业 务 应 变 能 力 经 济 全 球 化 的 进 一 步 深 入 使 得 供 应 商 层 数 激 增, 供 应 链 日 趋 国 际 化 和 复 杂 化, 高 度 依 赖 于 大 量 风 险 变 量 的 运 行, 通 常 缺 乏 应 变 能 力 特 别 是 2011 年 的 日 本 大 地 震, 将 企 业 面 临 的 供 应 链 风 险 体 现 得 淋 漓 尽 致 同 时, 信 用 紧 缩 和 经 济 产 出 降 低 已 导 致 全 球 许 多 企 业 破 产, 这 无 疑 给 供 应 链 的 应 变 能 力 带 来 了 更 大 的 考 验 中 国 企 业 在 走 向 世 界 的 同 时, 也 更 加 深 入 地 参 与 到 了 全 球 供 应 链 521

36 的 体 系 之 中 这 些 企 业 应 确 保 针 对 关 键 供 应 商 实 施 风 险 管 理 流 程 和 应 急 计 划, 并 评 估 风 险 潜 在 影 响 的 管 控 措 施, 将 企 业 自 身 的 风 险 管 理 标 准 延 伸 到 第 三 方 此 外, 除 了 制 定 并 定 期 更 新 内 部 应 急 计 划 替 代 供 应 商 以 及 业 务 持 续 性 方 案, 还 应 建 立 尽 职 调 查 程 序, 确 保 供 应 链 风 险 管 理 的 可 持 续 性 3. 风 险 点 之 三 : 资 本 投 资 和 项 目 风 险 资 本 投 资 和 相 关 风 险 并 不 是 新 型 风 险, 但 是 对 于 进 行 海 外 扩 张 的 中 国 企 业 而 言, 准 确 的 风 险 信 息 有 助 于 区 分 那 些 回 报 相 似 但 风 险 迥 异 的 项 目 一 个 项 目 的 预 期 资 本 回 报 应 根 据 其 面 临 的 风 险 进 行 衡 量, 例 如 主 权 风 险 交 易 风 险 道 德 对 公 司 声 誉 的 影 响 对 于 风 险 调 整 资 本 回 报 率 近 期 开 始 被 重 新 采 用 的 现 象, 我 们 就 不 难 看 出 : 风 险 管 理 应 作 为 资 本 投 资 决 策 时 考 虑 的 一 个 核 心 问 题 企 业 需 要 做 的 是, 确 定 在 资 本 投 资 项 目 中 能 够 承 受 的 单 一 风 险 和 总 体 风 险 水 平, 创 造 分 层 把 关 的 决 策 渠 道, 以 确 保 整 个 项 目 周 期 内 的 风 险 都 能 得 到 充 分 的 考 虑 同 时, 尽 可 能 多 收 集 项 目 相 关 风 险 信 息, 以 便 进 行 潜 在 结 果 分 析 4. 风 险 点 之 四 : 网 络 风 险 随 着 电 子 商 务 的 快 速 增 长 互 联 网 的 广 泛 应 用 以 及 各 方 对 IT 系 统 的 广 泛 依 赖, 现 在 网 络 相 关 风 险 对 企 业 来 讲 尤 为 突 出, 也 受 到 各 公 司 的 密 切 关 注 在 涉 及 数 据 备 份 网 络 盗 窃 网 络 间 谍 网 络 战 争 以 及 网 络 恐 怖 主 义 在 内 的 网 络 风 险 之 中, 数 据 存 储 的 安 全 是 一 项 急 需 应 对 的 重 大 挑 战, 企 业 应 将 网 络 风 险 纳 入 自 身 的 风 险 管 理 流 程 企 业 必 须 以 更 迅 速 更 人 性 更 透 明 更 年 轻 更 科 学 的 方 式 来 更 新 危 机 管 理 思 路, 调 整 处 理 策 略, 以 发 展 可 持 续 的 态 度 应 对 新 世 纪 出 现 的 企 业 危 机 在 网 络 媒 体 大 行 其 道 之 前, 纸 媒 和 电 视 媒 体 是 大 众 接 受 信 息 的 主 要 途 径, 一 个 新 闻 事 件 的 扩 散 速 度 和 影 响 力 是 有 限 的 而 在 Web2. 0 和 Web3. 0 时 代, 原 来 的 信 息 使 用 者 变 成 了 信 息 提 供 者 在 开 放 的 网 络 平 台 上, 几 乎 任 何 网 络 用 户 都 可 以 发 言, 让 原 本 25

37 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 发生在离我们很遥远的事情瞬间到达我们及其他网络用户面前 网络 传播的盛行为企业危机的发生 打通 了渠道, 使得企业危机出现得 越来越多, 突发性越来越强, 危害性越来越大, 传播速度也越来越快, 成为引发企业危机发生的重要因素之一 企业危机越来越多地与新的 信息传播方式密不可分 5. 风险点之五 合规与监管风险 随着新的公司治理时代的来临, 企业承担着前所未有的压力, 需 要确保其公司遵守新的监管制度 随着监管部门的监管力度越来越 强, 监管活动日益全球化, 公司问题也给企业高管带来严峻的个人责 任风险 在美国多起状告企业的证券集体诉讼案中, 个人董事被列为 被告 萨班斯 - 奥克斯利法案和多德 - 弗兰克法案都要求企业高管亲 自保证公司财务报表的准确性 如果一旦证明有误, 首席执行官和首 席财务官将被责令返还与公司赢利和股价有关的薪酬所得 在英国, 新的贿赂和环境责任法严格要求公司对腐败和环境污染负责 如果企 业高管坐视不管, 将被起诉 在一个更加严苛的管理环境中, 除了监 管问题引发外, 股东 债券持有人 员工 竞争对手和政府部门等其 他外部利益相关人也会提起索赔 案例 大白兔 勇闯 甲醛门 危机公关一直是不少国内企业的 软肋 遇重大危机致死的品 牌比比皆是: 譬如三株口服液 秦池酒等 这正是 千里之堤, 溃于 蚁穴 商誉卓著的名牌企业, 面对这种问题一定要慎重 如果处理 失当, 很有可能危及生存 大白兔奶糖风波中被披露的所谓食品添加成分甲醛是公认的高致 癌物 这条官方信息一经公开, 立刻引起连锁反响, 大白兔奶糖的食 品安全在世界各国都受到广泛质疑, 产品出口和销售受到严重影响 大白兔奶糖遭遇 甲醛事件, 可谓危机公关方面一个教科书式 的生动案例 一系列的危机公关行动, 让我们看到了冠生园公司应对 523

38 危 机 的 丰 富 智 慧 良 好 素 质 有 序 管 理 和 层 层 递 进 在 突 然 遭 遇 甲 醛 门 事 件 后, 冠 生 园 公 司 积 极 应 对, 在 四 天 时 间 内 便 成 功 突 围 专 业 人 士 认 为, 此 危 机 事 件 的 处 理 可 以 给 其 他 企 业 四 点 启 示 : 应 对 危 机 公 关 必 须 主 动 及 时 统 一 权 威 主 动 : 三 日 内 完 成 沟 通 检 测 媒 体 公 关 雷 厉 风 行 本 身 就 是 积 极 的 信 号, 等 到 危 机 事 件 出 现 以 后, 不 要 拖, 不 要 满 不 在 乎, 应 该 积 极 响 应, 这 是 非 常 重 要 的 甲 醛 事 件 曝 出 后, 冠 生 园 集 团 自 己 主 动 停 顿 了 大 白 兔 产 品 的 出 口, 并 在 三 天 内 做 完 了 三 件 重 要 的 事 情 : 给 菲 律 宾 方 面 发 函 沟 通 ; 请 权 威 检 测 机 构 SGS 对 生 产 线 的 产 品 进 行 检 测, 并 得 出 没 有 甲 醛 的 结 论 ; 召 开 中 外 媒 体 见 面 会 宣 布 检 测 结 果 不 仅 如 此, 冠 生 园 还 对 菲 律 宾 食 品 药 品 机 构 在 既 未 公 布 相 关 检 测 报 告 又 未 得 到 生 产 企 业 确 认 的 情 况 下, 贸 然 通 过 媒 体 发 布 消 息, 给 大 白 兔 品 牌 造 成 损 害 的 极 不 负 责 行 为, 理 直 气 壮 地 声 明 : 保 留 诉 诸 法 律 的 权 利 及 时 : 权 威 机 关 及 时 发 声, 快 速 消 除 疑 虑 权 威 出 马 可 以 获 取 公 众 的 信 任, 来 自 权 威 的 信 息 容 易 说 服 公 众 获 知 大 白 兔 奶 糖 被 禁 售 的 消 息 后, 上 海 市 质 监 部 门 和 国 家 质 检 总 局 及 时 派 员 在 第 一 时 间 介 入, 出 具 了 权 威 检 测 报 告 特 别 是 国 家 质 检 总 局 局 长 李 长 江 在 新 闻 发 布 会 上 的 权 威 发 言 更 是 让 海 内 外 消 费 者 疑 虑 顿 消 李 长 江 说 : 第 一, 我 们 没 有 接 到 菲 律 宾 政 府 有 关 方 面 的 情 况 沟 通 第 二, 我 们 同 菲 律 宾 驻 中 国 使 馆 进 行 联 系, 想 取 得 这 方 面 的 资 料, 他 们 表 示 无 法 提 供 第 三, 我 们 经 过 了 认 真 的 检 查 测 试, 大 白 兔 奶 糖 在 生 产 过 程 中 没 有 添 加 甲 醛 统 一 : 媒 体 报 道 客 观 公 正, 化 危 机 为 商 机 遇 到 危 机 时 统 一 口 径 非 常 重 要, 以 免 节 外 生 枝 传 媒 因 素 是 食 品 安 全 事 件 中 的 一 个 重 要 因 素, 在 危 机 公 关 中 是 一 把 双 刃 剑 这 次 大 白 兔 奶 糖 甲 醛 门 事 件, 尽 管 海 外 媒 体 炒 得 热 火 朝 天, 但 国 内 传 媒 在 对 待 这 一 民 族 品 牌 上, 汲 取 了 以 往 见 风 就 是 雨 的 教 训, 在 报 425

39 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 道时不是盲目跟风 夸大其辞, 而是遵循新闻游戏规则, 冷静而又客 观地在第一时间传递最新的来自权威管理部门和权威检测机构的消 息, 其实也为 大白兔 这一国内糖果第一品牌树立了正面的形象 权威: 侧面突围, 第三方 鉴定功不可没 由第三方权威部门发布的 具有普遍公信力的数据, 以及对数据 的客观解释性分析, 是应对国际危机事件中非常重要的一步棋 7 月 18 日, 新加坡政府的检验机构从冠生园新加坡经销商福南公司仓库中 抽样大白兔奶糖进行检验, 检测结果: 大白兔奶糖不含甲醛, 符合世 界卫生组织的安全标准; 7 月 19 日, 国际公认的权威检测机构 SGS ( 通标标准技术服务有限公司上海分公司) 对大白兔奶糖检测得出结 果: 未检出甲醛 ( 福尔马林) ; 7 月 20 日, 文莱卫生部发表声明, 宣 布经过该部检测表明, 中国产的大白兔奶糖不含甲醛, 完全可以放心 食用 这些 完全一致 的检测结果, 让中国产的大白兔奶糖含甲 醛这一不实说法不攻自破 深度思索 在现代社会中, 没有危机感就是最大的危机 ( 四) 有效授权的本领 现代企业的管理需要给员工更多的空间, 只有这样才能更加充分 地调动员工本人的积极性, 最大限度地释放他们的潜力 现代社会是 一个日益公平的社会, 人人都拥有足够的信息, 人人都拥有决策和选 择的权利 将选择权 行动权 决策权部分地甚至全部地下放给员工, 这样的管理方式将逐渐成为现代企业管理的主流 吕氏春秋 李贤 提出两个方法: 宓子贱和巫马期先后治理单 父, 宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴, 没见他做什么, 把单父就治 理得相当不错 巫马期则披星戴月, 早出晚归, 昼夜不闲, 亲自处理 各种政务, 单父也治理得不错 两个人两种治法, 一则事不必躬亲, 525

40 一 则 事 必 躬 亲 两 种 方 法 孰 优 孰 劣, 古 人 也 有 评 论 : 事 不 必 躬 亲 是 古 之 能 为 君 者 之 法, 它 系 于 论 人, 而 佚 于 官 事, 是 得 其 经 也 ; 事 必 躬 亲 是 不 能 为 君 者 之 法, 它 伤 形 费 神 愁 心 劳 耳 目, 是 不 知 要 故 也 前 者 是 使 用 人 才, 任 人 而 治 ; 后 者 是 使 用 力 气, 伤 力 而 治 使 用 人 才, 当 然 可 逸 四 肢, 全 耳 目, 平 心 气, 而 百 官 以 治 ; 使 用 力 气 则 不 然, 弊 生 事 精, 劳 手 足, 烦 教 诏, 必 然 辛 苦 敢 于 授 权 并 善 于 授 权, 既 是 一 个 管 理 者 成 熟 的 表 现, 又 是 一 个 管 理 者 取 得 成 就 的 基 础 和 条 件 对 于 企 业 中 层, 领 导 不 放 权, 很 多 工 作 难 以 开 展, 无 法 达 到 目 标, 领 导 放 了 权 又 受 到 诸 多 限 制 如 何 才 能 做 到 科 学 放 权? 需 要 解 决 几 个 问 题 : 1. 权 责 对 等, 统 一 完 整 权 力 和 责 任 对 等 是 放 权 最 重 要 的 原 则, 大 多 数 放 权 问 题 的 根 源 都 是 权 责 的 不 对 等 权 大 于 责 可 能 导 致 武 断 决 策, 滋 生 腐 败 ; 而 责 大 于 权 又 会 使 管 理 者 趋 于 保 守, 不 思 创 新, 责 任 上 交 每 个 岗 位 必 然 都 有 相 应 的 岗 位 职 责, 既 然 叫 做 责 任, 这 个 责 任 存 在 的 基 础 就 是 判 断 和 决 策 应 该 授 的 权 力 是 什 么? 就 是 游 离 在 企 业 规 章 制 度 可 以 进 行 决 策 和 判 断 范 围 之 外 的 那 个 自 由 度 而 对 等 就 是 说 有 了 责 任 就 有 相 应 的 权 力, 并 且 这 个 权 力 是 一 个 完 整 的 封 闭 的 框 架 也 就 是 哪 些 是 可 以 决 策 的 哪 些 是 需 要 报 批 的 哪 些 是 需 要 报 备 的 要 有 明 确 的 说 明 否 则 必 然 出 现 权 力 的 真 空, 其 背 后 的 本 质 就 是 责 任 的 真 空, 最 终 导 致 整 个 授 权 体 系 的 土 崩 瓦 解 2. 动 静 结 合, 收 放 自 如 授 权 不 是 放 任 撒 手 不 管, 而 是 保 留 知 情 权 和 控 制 权 通 过 这 种 可 控 性 与 下 属 有 机 地 建 立 联 系, 进 而 掌 控 全 局 可 控 性 表 现 在 两 个 方 面 : 一 是 对 权 力 本 身 的 控 制, 也 就 是 说 放 权 既 具 有 稳 定 性, 但 也 同 时 具 有 时 效 性 主 动 性 和 灵 活 性 因 为 放 权 的 基 础 是 授 权 者 对 被 授 权 者 在 授 权 范 围 之 内 可 能 发 生 的 状 况 有 所 判 断, 并 确 信 异 常 状 况 在 其 可 以 妥 善 处 理 或 者 接 受 的 范 围 之 内 那 么 这 个 判 断 需 要 对 信 息 的 掌 控, 妥 625

41 第 十 一 章 员 工 是 企 业 长 盛 不 衰 的 基 石 善 处 理 就 意 味 着 对 权 力 的 控 制, 当 然 这 个 控 制 不 仅 仅 是 收, 更 多 的 时 候 是 放 因 此, 放 权 本 身 是 一 个 稳 定 和 灵 活 的 动 态 统 一 二 是 对 被 授 权 人 的 选 择 如 果 你 想 要 授 权 有 效 和 体 现 出 成 果, 必 须 要 经 过 精 挑 细 选, 被 选 中 的 员 工 应 具 备 以 下 素 质 : 有 职 业 道 德 善 于 思 考 有 自 我 开 创 能 力 有 协 调 与 合 作 精 神, 并 且 要 懂 得 一 定 的 传 帮 带 技 术 切 忌 陷 入 选 人 误 区 : 最 优 秀 的 就 是 最 适 合 的 和 最 顺 眼 的 就 是 最 适 合 的 前 者 是 管 理 者 只 注 重 短 期 绩 效, 不 注 重 长 期 计 划 的 短 视 行 为 ; 后 者 是 管 理 者 选 择 自 己 看 得 顺 眼 的 人, 或 者 个 性 与 能 力 与 自 己 相 仿 的 人, 很 难 弥 补 管 理 者 自 身 的 盲 点 和 缺 点 3. 整 体 考 量, 有 据 可 依 既 然 放 权 是 一 个 稳 定 和 灵 活 的 动 态 统 一, 那 么 这 动 静 之 间 取 舍 的 标 准 是 什 么 呢? 很 显 然 需 要 有 绩 效 相 支 撑 这 个 绩 效 主 要 来 源 于 两 个 方 面 : 一 是 工 作 业 绩 ; 二 是 放 权 的 使 用 情 况 当 然, 放 权 的 目 的 就 是 要 提 升 业 绩, 但 是 考 绩 既 要 看 近 期 的 业 绩, 也 要 看 远 期 的 ; 既 看 全 局, 又 看 局 部 有 些 权 力 的 利 用 可 以 在 近 期 提 升 业 绩, 但 却 为 未 来 的 埋 下 了 祸 根 ; 有 些 在 短 期 来 看 会 影 响 绩 效, 在 长 远 来 看 却 有 利 于 企 业 的 发 展 这 种 现 象 在 采 购 管 理 方 面 经 常 会 发 生, 在 这 进 退 之 间 如 何 权 衡 也 需 要 有 一 套 机 制 来 保 障 如 何 做 到 成 功 有 效 地 授 权, 在 上 述 原 则 的 基 础 上, 笔 者 还 整 理 搜 集 了 十 项 要 诀 以 飨 读 者 : (1) 要 诀 一 : 不 要 只 问 懂 了 吗 管 理 者 习 惯 性 会 问 员 工 懂 了 吗? 我 讲 的 你 明 白 了 吗? 这 种 情 况 下, 许 多 对 细 节 还 不 太 懂 的 员 工 都 会 反 射 性 地 回 答 知 道 明 白, 他 们 不 想 当 场 被 主 管 看 扁 (2) 要 诀 二 : 明 确 绩 效 指 标 与 期 限 员 工 必 须 了 解 自 己 在 授 权 下 必 须 达 到 哪 些 具 体 目 标, 以 及 在 什 么 时 间 内 完 成, 清 楚 了 这 些 才 能 有 基 本 的 行 动 方 向 授 权 不 是 单 单 把 事 丢 给 员 工, 还 要 让 他 明 白 管 理 者 期 盼 些 什 么 (3) 要 诀 三 : 授 权 后 也 要 适 时 闻 问 授 权 以 后 不 能 不 闻 不 问, 等 527

42 着 他 把 成 果 捧 上 来 你 可 以 不 必 紧 盯 人, 但 仍 要 注 意 员 工 的 状 况, 适 时 给 予 这 儿 不 错 那 样 可 能 会 比 较 好 之 类 的 意 见 提 点 如 果 任 务 特 别 需 要 准 时, 也 可 以 提 醒 他 注 意 进 度 与 时 间 (4) 要 诀 四 : 为 下 次 授 权 做 检 讨 每 次 授 权 后, 管 理 者 可 以 让 员 工 描 述 自 己 在 这 次 过 程 中 学 到 了 什 么, 再 配 合 管 理 者 自 己 观 察 到 的 状 况, 作 为 下 次 授 权 的 参 考 (5) 要 诀 五 : 授 权 不 一 定 要 是 大 事 即 使 只 是 一 件 再 寻 常 不 过 的 小 事, 都 可 以 授 权 未 必 一 定 要 是 什 么 大 方 案 大 计 划, 才 叫 授 权 尤 其 对 于 新 进 员 工, 从 小 事 开 始 授 权, 可 以 训 练 他 们 负 责 任 的 态 度, 也 建 立 他 们 的 自 信 (6) 要 诀 六 : 先 列 清 单 再 授 权 简 单 来 说, 主 管 可 以 先 列 出 每 天 自 己 所 要 做 的 事, 再 根 据 不 可 取 代 性 以 及 重 要 性 删 去 非 自 己 做 不 可 的 事, 剩 下 的 就 是 可 授 权 事 项 清 单 了 这 会 更 有 系 统 更 有 条 理 (7) 要 诀 七 : 授 权 的 限 度 要 弄 明 白 有 些 员 工 会 自 作 主 张, 做 出 一 些 超 出 授 权 的 事 因 此, 最 好 在 授 权 时 能 特 别 交 代 底 限, 一 旦 快 触 碰 到 了, 他 们 就 应 该 刹 车, 这 可 以 防 止 他 们 擅 自 跨 过 界 限 (8) 要 诀 八 : 找 对 你 打 算 授 权 的 人 所 指 定 的 人, 如 果 经 验 多, 但 对 于 该 项 任 务 不 擅 长 或 意 愿 较 低, 未 必 会 比 经 验 较 浅 有 心 学 习 而 跃 跃 欲 试 的 人 适 合 (9) 要 诀 九 : 排 定 支 持 措 施 告 知 员 工, 当 他 们 有 问 题 时, 可 以 向 谁 求 助, 并 且 提 供 他 们 需 要 的 工 具 或 场 所 当 主 管 把 自 己 的 工 作 分 配 给 员 工 时, 确 定 也 把 权 力 一 起 转 交 此 外, 主 管 要 让 员 工 了 解, 他 们 日 后 还 是 可 以 征 求 主 管 的 意 见 并 获 得 支 持 (10) 要 诀 十 : 帮 员 工 设 想 可 成 长 项 目 就 某 种 角 度 来 说, 授 权 也 是 一 种 训 练 员 工 成 长 的 方 式 因 此 在 授 权 时 就 要 想 想 如 果 员 工 能 接 受 我 的 授 权, 那 么 在 实 施 过 程 中 这 个 员 工 能 学 到 什 么 如 果 授 权 他 做 只 是 因 为 你 忙 不 过 来, 那 就 不 能 叫 授 权, 只 能 算 是 帮 主 管 打 杂 825

43 第十一章 员工是企业长盛不衰的基石 案例 巴林银行覆灭记 1995 年 2 月 27 日, 有着 233 年历史的巴林银行垮了 拥有 4 万员 工 下属 4 个集团, 全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎 么会垮呢? 因为一个人 李森 巴林银行曾经最优秀的交易员之 一 李森当年才 28 岁, 是巴林银行新加坡分行的经理 他是 25 岁进 入巴林银行的, 主要做期货买卖 之前李森的工作非常出色, 业绩也 很突出, 据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和 为了 表示巴林银行对人才的重视, 董事会决定采取一个政策, 让李森拥有 先斩后奏的权利 可巴林银行没有料到, 正是这一决定, 使巴林银行 走上了毁灭的道路 从 1994 年底开始, 李森认为日本股市将上扬, 未经批准就套汇衍 生金融商品交易, 期望利用不同地区交易市场上的差价获利 这一举 动如果放在别人身上, 早就引起上面的审查了, 可是李森有先斩后奏 的权利, 没有人对此表示异议 后来, 在已购进价值 70 亿美元的日本 日经股票指数期货后, 李森又在日本债券和短期利率合同期货市场上 做价值约 200 亿美元的空头交易 这等于把整个巴林银行都压在了日 经指数会升值上 但不幸的是, 日经指数并未按照李森的预测走 在 1995 年 1 月降 到了 点以下 在此点位下, 每下降一点, 巴林银行就损失 200 万美元 李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升, 但都失 败了 随着日经指数的进一步下跌, 李森越亏越多, 眼睁睁地看着 10 亿美元化为乌有, 而整个巴林银行的资本和储备金只有 8 6 亿美元 尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施, 但都没能救活这家拥有 233 年历史的银行 ① ① 英 尼克李森: 我是如何弄垮巴林银行的, 张友星译, 中国经济出版社,

44 深度思索 授权就像放风筝, 要善于调控 善于牵引, 放得 出去 收得回来 当然前提是你能掌控手中那根线 ( 五) 捕捉商机的本领 什么叫做商业头脑呢? 就是在进行商务活动时能够时常派上用场 的 为了领先于他人所必需的对事物的基本思考方式 从日常的信息 收集 分析, 到构思新产品的设计 规划, 乃至种种问题的解决 这 些技能有一个特点: 要是不了解的话, 会觉得格外复杂, 但如果尝试 着去理解的话, 会觉得非常简单, 出现如同 醍醐灌顶 般豁然开朗 的感觉 掌握成功运作一个公司的方法是至关重要的 这方面最核心的技 能一方面是人员管理 系统管理 资源管理和融资的能力; 另一方面 是要了解客户的需要并迅速将这些需要转化为商机 在遵守合同和职 业标准上可信, 有比较好的商业感觉 市场创意 理解西方人的商业 逻辑 有较强的市场敏感度, 预测 理解并致力于消费者和客户不断 变化的需求, 了解外部世界其他相关企业业务的发展 在自身所处理 的事务中, 能够描述出外部客户 消费者不断变化的需求; 能够分析 感受 把握商业世界的变化趋势; 能够站在市场的前沿 站在消费者 的角度看待问题; 对于自身产品 组织 个人的竞争优势有着清晰的 认识, 同时对竞争者的有利之处有着正确的判断 在面试时常会提出: 请给出一个你满足消费者或客户的苛求变化的例子 案例 谁快谁就赢 做生意, 就好比赛跑, 一定要以最快的反应, 紧紧追上机遇 这 种快速式进攻之法, 并非人人能够掌握, 而是深谙趁热打铁者所为 要抓住时机, 就要先掌握准确资料和最新资讯, 并在适当的时候发力, 530

45 第 十 一 章 员 工 是 企 业 长 盛 不 衰 的 基 石 走 在 竞 争 对 手 之 前 当 年, 在 李 嘉 诚 所 经 营 的 塑 胶 花 行 业 日 渐 没 落 的 时 候, 他 立 即 意 识 到, 香 港 是 一 个 人 多 地 少 寸 土 寸 金 的 社 会 他 判 断 出 香 港 的 地 产 业 将 成 为 商 业 发 展 中 的 重 要 的 热 点, 因 此, 抓 住 时 机, 果 断 地 将 公 司 转 向 房 地 产 业 投 资, 从 而 为 自 己 日 后 事 业 的 大 发 展 打 下 了 事 业 基 础 李 嘉 诚 说 : 以 我 个 人 的 经 验 来 讲, 最 要 紧 的 是 要 定 出 正 确 的 方 针, 但 是 你 制 定 出 正 确 的 方 针 之 前 一 定 要 拿 到 最 确 实 的 资 料, 这 是 绝 对 正 确 的 早 在 20 世 纪 70 年 代 末 期, 李 嘉 诚 就 开 始 涉 足 海 外 的 投 资 当 时, 地 球 通 信 卫 星 的 问 世, 使 得 全 球 范 围 之 内 的 人 们 能 够 在 瞬 息 之 间 分 享 来 自 世 界 各 地 的 信 息, 有 心 的 商 人 利 用 了 这 些 信 息, 抓 住 了 发 展 的 机 会, 从 而 使 生 产 和 资 本 的 社 会 化 程 度 提 高 到 国 际 化 的 水 平 而 这 种 纵 横 发 展 的 趋 势, 自 然 逃 不 过 以 目 光 敏 锐 预 测 能 力 准 确 独 到 而 著 称 的 李 嘉 诚 的 眼 光 他 在 全 力 发 展 香 港 规 模 庞 大 的 投 资 的 同 时, 把 目 光 瞄 准 了 加 拿 大 温 哥 华, 并 购 入 了 一 批 物 业 1981 年, 李 嘉 诚 在 美 国 休 斯 敦 投 资 2 亿 多 港 元, 购 买 了 数 幢 商 业 大 厦, 同 年 又 扩 资 6 亿 多 港 元 收 购 了 加 拿 大 多 伦 多 的 希 尔 顿 港 口 酒 店 以 上 事 例 有 力 地 说 明 了, 李 嘉 诚 征 战 商 场 半 个 世 纪, 每 次 投 资 都 使 其 事 业 发 生 重 大 转 折, 出 现 了 跳 跃 式 的 发 展 这 都 得 益 于 李 嘉 诚 能 准 备 掌 握 最 新 资 讯, 以 前 瞻 的 目 光 运 筹 全 局, 运 用 其 投 资 进 退 战 略, 在 各 个 领 域 之 间 切 入 切 出, 游 刃 有 余 在 各 个 经 营 领 域 之 间 的 平 滑 转 移, 使 李 嘉 诚 不 仅 避 免 了 风 险, 而 且 获 得 了 丰 厚 的 利 润 做 生 意, 适 时 进 行 战 略 转 移 非 常 有 必 要 俗 话 说 : 趁 热 打 铁, 讲 的 是 不 能 错 过 机 会 要 抓 住 机 会, 抓 紧 时 间, 立 即 行 动, 这 样 才 能 以 点 代 面, 获 得 全 面 的 收 获 在 经 商 学 中, 有 一 句 话 叫 让 机 会 跟 着 你 跑, 非 常 巧 妙 地 道 出 了 做 生 意 应 当 扑 向 机 会 的 紧 迫 性 和 重 要 性 机 会 总 属 于 有 心 人, 商 人 要 做 的 就 是 : 让 机 会 跟 着 你 跑, 而 不 是 你 跟 着 机 会 跑 进 入 21 世 纪 以 来, 世 界 商 业 环 境 早 已 发 生 了 翻 天 覆 地 的 变 531

46 化, 谁的速度快, 谁就能抓住难得的商业机遇 ① 深度思索 总能在平常事中发现不寻常, 总能在别人的事业 中发现自己的机会, 总能在闲聊中捕捉有价值的线索, 这就是捕 捉商机的本领 一个成就伟业的企业家, 其捕捉商机的能力总是 比一般人更早 更准 更具灵气 ① 禾田: 华人首富李嘉诚生意经, 中国商业出版社,

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