第 卷 第 期 Ｖ 湖南工业大学学报 社会科学版 Ｊ Ｕ Ｒ Ｌ ＦＨＵ Ｕ Ｖ Ｒ Ｓ Ｔ Ｙ ＦＴ Ｈ Ｌ Ｇ ＹＳ ＬＳ Ｄ Ｔ ６年 ６月 Ｊ ６ ９６９ ｊ ６７４ ７Ｘ ６ Ｌ公司的 ＢＳ 积分制绩效评价体系设计 张亚容 湖南工业大学 商学院 湖南 株洲 ４ 摘 要 绩效评价是人力资源管理的一项重要活动 目前我国企业多采用结果性 财务性指标进行百分制扣分式评价 存 在一定的片面性 积分制方法将传统的扣分方法转换为加分式 更有利于调动员工工作积极性 同时平衡记分卡 ＢＳ 从 多维度设计评价指标 注重过程性 能够实现绩效评价各方面的平衡 以 Ｌ公司为例 采用积分制及 ＢＳ 相结合的方法设 计一套绩效评价体系 有助于企业绩效水平的提高 关键词 绩效评价体系 积分制 平衡记分卡 中图分类号 Ｆ ４ 文献标识码 文章编号 ６ ７ ４ ７Ｘ ６ Ｐ ｍ Ｓ ｍ Ｄ Ｌ ｂ ＢＳ Ｐ Ｓ ｍ ＺＨＧＹ Ｓ Ｂ Ｈ Ｕ Ｔ Ｚ ｚ Ｈ ４ ｂ Ｔｐ ｍ ｐ ｍ ｍ ｍ ｐ ｐ ｍ ｍ ｂ ｗ Ｔｐ ｍ ｗ ｍ ｐ ｍ ｍ ｍ ｍ ｂ ｗ ｋ ｍ ｍ ｍ ｐ ｗ ｂ ｐ ｍ ｐ Ｔ ｋ Ｌ ｘ ｐ ｐ ｍ ｂ ｐ ｍ ｍ ｐ ｍ Ｋ ｗ ｐ ｍ ｍ ｐ ｍ ｂ 于百分制的计分方法以 扣分制 为主 员工只承担 一 引言 不犯错误 不被扣分的消极责任 不出错就能得基 本分 对具体工作中的成绩与效果难以全面评价 绩效评价是企业调动组织成员积极性 强化员 工作实绩也得不到体现和确认 在实际管理中不利 工执行力 提高企业效益的重要手段 从我国企业 于员工积极性的调动 因此 根据我国企业绩效评 的绩效评价现状来看 大多数企业采用经济型指标 价的普遍现状 设计一套既能全面评价员工表现 评价员工的工作情况 并且这些指标多带有结果导 又能起到积极的激励作用的绩效评价体系 具有重 向 缺少对工作过程的评价 另一方面 传统的基 要意义 收稿日期 基金项目 湖南工业大学研究生创新基金项目 平衡计分卡在 Ｌ公司绩效管理中的研究与应用 ｘ ８ 作者简介 张亚容 ９ ９ 女 河南南阳市人 湖南工业大学硕士研究生 研究方向为人力资源管理
张 亚 容 :LE 公 司 的 BSC 积 分 制 绩 效 评 价 体 系 设 计 二 BSC 积 分 制 绩 效 评 价 体 系 的 定 义 层 级 组 成 组 织 结 构 图 见 图 1 积 分 制 管 理 是 根 据 事 先 确 定 的 工 作 分 值 标 准, 按 照 员 工 完 成 工 作 任 务 的 数 量 和 质 量, 对 员 工 的 工 作 数 量 与 质 量 用 分 数 表 述 出 来, 在 考 核 周 期 内 以 员 工 最 终 积 分 多 少 作 为 员 工 绩 效 评 价 结 果 的 一 种 考 核 方 式 [1] 这 种 基 于 员 工 实 际 工 作 量 而 设 置 的 计 分 方 式 属 于 一 种 加 分 制 的 管 理 方 法, 鼓 励 员 工 多 劳 多 得, 按 质 论 价, 对 于 提 高 员 工 积 极 性, 激 发 他 们 的 工 作 热 情 有 着 良 好 的 推 动 作 用 平 衡 记 分 卡 (BSC) 是 将 企 业 战 略 目 标 通 过 分 析 和 梳 理, 逐 层 转 化 为 各 种 具 体 的 相 互 平 衡 的 绩 效 考 核 指 标 体 系, 并 对 这 些 指 标 的 实 现 状 况 进 行 不 同 时 段 的 考 核, 从 而 为 战 略 目 标 的 完 成 建 立 起 拥 有 可 靠 的 执 行 基 础 的 绩 效 管 理 体 系 平 衡 记 分 卡 把 对 企 业 业 绩 的 评 价 划 分 为 财 务 顾 客 内 部 经 营 学 习 与 成 长 四 个 部 分, 它 不 仅 是 一 个 指 标 评 价 系 统, 而 且 还 是 一 个 战 略 管 理 系 统 [2] BSC 积 分 制 绩 效 评 价 体 系 的 构 建 是 在 积 分 制 管 理 和 BSC 的 基 础 上, 将 两 种 绩 效 管 理 方 法 相 结 合, 从 财 务 顾 客 内 部 经 营 学 习 与 成 长 四 个 维 度 评 价 员 工 考 核 期 内 的 工 作 表 现, 并 以 积 分 的 形 式 评 价 指 标 完 成 情 况 的 绩 效 评 价 方 法 这 种 方 法 可 以 为 企 业 提 供 多 个 评 价 维 度, 不 仅 仅 是 财 务 要 素, 还 包 括 了 客 户 内 部 经 营 学 习 与 成 长 等 其 他 方 面, 克 服 了 企 业 以 往 只 从 财 务 角 度 考 评 的 缺 点, 不 仅 注 重 员 工 短 期 绩 效 的 提 升, 更 注 重 长 期 的 发 展 同 时 突 出 了 顾 客 与 员 工 绩 效 之 间 的 平 衡, 强 调 利 润 员 工 流 失 率 等 定 量 绩 效 与 客 户 满 意 度 和 实 效 性 等 定 性 之 间 的 平 衡, 更 加 强 调 员 工 的 教 育 培 训 [3] 并 且 能 够 真 正 实 现 多 干 多 得 分, 少 干 少 得 分 的 绩 效 评 价 目 的, 容 易 在 企 业 内 部 形 成 一 种 争 相 承 担 工 作 任 务 的 局 面, 从 而 提 高 全 员 的 执 行 力 和 经 营 业 绩 这 种 方 法 将 员 工 在 工 作 中 的 行 为 统 一 于 企 业 的 整 体 目 标 下, 更 利 于 企 业 绩 效 的 提 升 和 员 工 的 个 人 发 展 三 LE 公 司 绩 效 评 价 体 系 设 计 LE 公 司 是 一 家 以 汽 车 零 配 件 加 工 组 装 为 主 要 业 务 的 汽 配 公 司, 公 司 在 职 人 员 94 人, 组 织 结 构 为 直 线 职 能 制, 在 总 经 理 职 位 下 下 设 财 务 部 办 公 室 采 购 部 营 销 部 生 产 部 技 术 部 和 售 服 部 七 个 部 门, 其 中 生 产 部 又 分 为 机 加 部 和 装 配 部 两 个 部 门, 每 个 部 门 由 部 长 一 人 副 部 长 两 人 基 层 员 工 三 个 图 1 LE 公 司 组 织 结 构 图 LE 公 司 原 采 用 的 绩 效 评 价 指 标 主 要 侧 重 于 技 术 和 生 产 方 面, 只 是 注 重 对 工 作 任 务 的 完 成 情 况 进 行 评 价, 其 主 要 作 用 是 监 督 和 控 制, 不 能 满 足 公 司 当 前 的 管 理 需 求 同 时, 由 于 LE 公 司 原 来 采 用 的 是 扣 分 制 的 记 分 方 法, 导 致 员 工 工 作 积 极 性 不 高, 容 易 激 发 员 工 排 斥 心 理, 将 绩 效 评 价 看 作 是 对 他 们 的 监 督, 而 没 有 起 到 促 进 公 司 整 体 和 员 工 个 人 发 展 的 作 用 因 此, 根 据 LE 公 司 发 展 需 求, 并 结 合 行 业 现 状, 根 据 BSC 和 积 分 制 原 理 设 计 一 套 更 加 合 理 高 效 的 绩 效 评 价 体 系, 有 助 于 提 高 LE 公 司 绩 效 水 平 ( 一 ) 基 本 思 路 1. 根 据 LE 公 司 年 度 绩 效 目 标 和 重 点 工 作 任 务, 将 总 目 标 层 层 分 解, 形 成 部 门 绩 效 目 标 以 BSC 为 依 据, 从 财 务 方 面 顾 客 内 部 经 营 学 习 与 成 长 四 个 方 面 将 部 门 绩 效 目 标 梳 理 成 为 具 体 的 评 价 指 标, 构 建 部 门 绩 效 评 价 指 标 库, 指 标 库 包 含 本 部 门 所 有 的 工 作 职 责 ; 2. 从 技 术 含 量 负 荷 强 度 重 要 程 度 频 率 等 维 度 合 理 确 定 每 项 评 价 指 标 的 基 础 分 值 及 评 价 标 准, 实 现 指 标 量 化 到 具 体 分 数 ; 3. 考 核 期 末, 考 核 人 根 据 员 工 的 工 作 完 成 情 况, 从 指 标 库 中 摘 取 评 价 指 标, 并 根 据 评 价 标 准 对 工 作 进 行 评 审 打 分, 实 现 对 工 作 数 量 和 工 作 质 量 的 控 制 ; 4. 考 核 人 计 算 员 工 的 累 计 积 分, 对 积 分 结 果 充 分 应 用, 作 为 员 工 招 聘 培 训 和 发 展 晋 升 等 方 面 的 参 考 依 据 ( 二 ) 设 计 绩 效 评 价 指 标 库 在 目 标 分 解 的 基 础 上, 根 据 BSC 的 财 务 顾 客 内 部 运 营 学 习 与 成 长 四 个 评 价 维 度 均 衡 设 计 评 价 指 标 绩 效 指 标 的 制 定, 由 管 理 层 根 据 关 键 绩 效 指 111
湖 南 工 业 大 学 学 报 ( 社 会 科 学 版 ) 2016 年 第 3 期 ( 总 第 110 期 ) 标 法 (KeyPerformanceIndicators,KPI) 分 解 出 每 项 工 作 完 成 的 关 键 成 功 要 素, 通 过 提 炼 和 归 纳 将 对 绩 效 的 评 估 简 化 为 对 几 个 关 键 指 标 的 考 核, 指 标 的 确 定 需 从 具 体 性 可 衡 量 性 可 完 成 性 现 实 性 时 限 性 五 个 方 面 综 合 考 虑, 使 绩 效 指 标 更 易 操 作 与 衡 量 以 办 公 室 为 例, 基 于 BSC 设 计 的 部 门 绩 效 评 价 指 标 库 如 图 2 图 2 办 公 室 绩 效 评 价 指 标 库 ( 三 ) 制 定 绩 效 评 价 标 准 及 基 础 分 值 由 LE 公 司 管 理 层 各 部 门 负 责 人 及 员 工 代 表 共 同 设 计 各 绩 效 评 价 指 标 的 评 价 标 准 及 基 础 分 值 评 价 标 准 是 指 如 何 对 绩 效 指 标 的 完 成 情 况 进 行 评 价 而 制 定 的 准 则, 基 础 分 值 是 指 每 项 绩 效 指 标 达 标 后 应 得 的 分 数 基 础 分 值 的 设 定 是 考 核 人 在 打 分 时 的 参 考 依 据, 员 工 按 照 标 准 实 绩 完 成 可 以 得 到 满 分 即 基 础 分 值, 完 成 情 况 不 达 标 的 根 据 脱 标 程 度 的 不 同 分 别 扣 减 一 定 的 基 础 分 值 基 础 分 值 的 确 定 采 用 多 维 度 评 价 法 评 价 人 分 别 从 技 术 含 量 负 荷 强 度 重 要 程 度 频 率 等 四 个 维 度 来 对 各 指 标 打 分, 每 个 维 度 设 定 五 个 打 分 等 级 考 虑 到 LE 公 司 以 往 的 绩 效 评 价 指 标 实 绩 情 况, 各 维 度 按 照 30% 10% 40% 20% 设 置 权 重 第 k 个 指 标 基 础 分 值 的 评 价 标 准 见 公 式 : y k = m j=1 ( 4 i x ijw i ) m i=1,2,3,4,,m,k =1,2,3,,n. 其 中,x ij 表 示 第 j 位 评 价 人 对 第 i 个 维 度 的 打 分,w i 表 示 第 i 个 维 度 的 权 重 以 办 公 室 绩 效 考 核 指 标 库 中 的 费 用 预 算 控 制 率 为 例, 基 础 分 值 的 评 价 过 程 见 表 1 表 1 费 用 预 算 控 制 率 指 标 基 础 分 值 评 价 表 评 价 人 评 价 维 度 A B C D E F G H I J K 基 础 分 值 技 术 含 量 30% 3 2 2 2 4 3 3 2 4 3 3 负 荷 强 度 10% 3 2 3 4 2 3 2 3 4 4 2 重 要 程 度 40% 4 3 5 3 4 5 5 3 4 3 3 频 率 20% 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 指 标 得 分 3 2.2 3.3 2.4 3.2 3.4 3.3 2.5 3.4 2.7 2.7 3.1 同 样 地, 对 各 部 门 绩 效 评 价 指 标 库 中 的 所 有 指 标 按 照 上 述 流 程 设 定 评 价 标 准 及 基 础 分 值, 充 分 参 照 行 业 先 进 指 标 水 平, 使 评 价 指 标 具 有 较 强 的 引 导 作 用 以 办 公 室 为 例, 评 价 标 准 及 基 础 分 值 见 表 2 ( 四 ) 实 施 绩 效 评 价 评 价 实 施 工 作 是 绩 效 指 标 设 计 的 重 点, 关 系 到 指 标 设 计 的 有 效 性 首 先, 考 核 期 末, 由 员 工 自 行 向 考 核 人 申 报 该 考 核 期 的 完 成 工 作 项 目, 同 时 提 交 相 关 记 录 及 工 作 成 果 ; 其 次, 由 考 核 人 集 中 对 提 交 项 目 进 行 审 核, 考 核 人 严 格 执 行 LE 公 司 的 绩 效 评 价 标 准 进 行 打 分, 打 分 时 从 完 成 质 量 及 完 成 数 量 两 个 方 面 进 行 评 估, 并 根 据 计 算 公 式 得 出 每 项 指 标 的 得 分, 打 分 标 准 见 表 3 计 算 公 式 : 绩 效 得 分 =60% 基 础 分 值 工 作 质 量 得 分 权 数 +40% 基 础 分 值 工 作 数 量 得 分 权 数 得 出 每 项 指 标 的 绩 效 得 分 之 后, 由 考 核 人 填 写 每 位 员 工 的 本 周 期 绩 效 指 标 评 价 表, 并 对 下 阶 段 的 工 作 提 出 意 见 同 时, 绩 效 评 价 的 实 施 也 是 对 绩 效 指 标 设 计 的 落 实 及 验 证, 实 施 情 况 的 好 坏 能 够 对 评 价 指 标 体 系 的 合 理 性 做 出 评 估, 避 免 指 标 设 计 的 失 衡 现 象 因 此, 在 实 施 绩 效 评 价 的 过 程 中, 管 理 层 应 及 时 对 员 工 提 出 的 意 见 进 行 商 议, 根 据 实 际 情 况 的 变 化 定 期 调 整 评 价 指 标 及 评 价 标 准, 使 绩 效 评 价 体 系 更 合 乎 实 际 112
张 亚 容 :LE 公 司 的 BSC 积 分 制 绩 效 评 价 体 系 设 计 表 2 办 公 室 绩 效 指 标 评 价 标 准 及 基 础 分 值 评 价 维 度 评 价 指 标 评 价 标 准 基 础 分 值 公 文 接 收 处 理 及 时 性 接 收 各 种 纸 质 和 电 子 文 件 后,2 个 工 作 日 内, 通 过 内 部 系 统 及 时 流 转 3.6 1. 会 前 : 有 会 议 通 知 会 议 方 案, 精 心 准 备 2. 会 中 : 组 织 有 序, 会 议 过 程 中 出 现 的 问 题 及 时 解 决 处 理 3. 会 后 : 整 理 好 会 议 记 录, 不 出 现 漏 记 错 记 内 部 运 营 会 议 组 织 有 效 性 3.8 车 辆 完 好 率 故 障 车 辆 台 数 1-100% 车 辆 总 台 数 2.7 安 全 事 故 发 生 次 数 考 核 期 内 安 全 事 故 出 现 的 次 数 为 0 4.0 财 务 费 用 预 算 控 制 率 费 用 开 支 数 额 100% 3.1 费 用 预 算 额 学 习 与 成 长 顾 客 培 训 计 划 完 成 率 培 训 与 研 讨 参 与 率 考 核 期 内 实 际 完 成 的 培 训 次 数 100% 1.3 考 核 期 内 计 划 培 训 次 数 实 际 参 与 培 训 研 讨 的 总 人 数 100% 2.4 规 定 应 参 加 培 训 研 讨 的 总 人 数 客 户 服 务 满 意 度 客 户 对 服 务 工 作 满 意 度 评 分 达 到 100 2.1 公 共 设 施 维 护 及 时 率 公 共 设 施 及 时 维 修 次 数 100% 2.2 报 修 总 次 数 表 3 绩 效 指 标 打 分 标 准 得 分 权 数 0.6 0.8 0.9 1 工 作 质 量 (60%) 工 作 质 量 达 标 率 低 于 70% 工 作 质 量 达 标 率 达 到 70% 工 作 质 量 达 标 率 达 到 90% 以 上 工 作 质 量 全 面 达 标 的 基 础 上, 在 工 作 方 法 / 质 量 方 面 有 局 部 性 的 创 新 或 突 破 工 作 数 量 (40%) 规 定 时 间 内 完 成 进 度 低 于 70% 规 定 时 间 内 完 成 进 度 达 到 70% 规 定 时 间 内 完 成 全 部 工 作 的 95% 以 上, 但 未 全 部 完 成 在 规 定 时 间 内 全 面 完 成 相 关 工 作 ( 五 ) 工 作 积 分 计 算 及 应 用 在 考 核 人 对 被 考 核 者 的 工 作 情 况 进 行 评 估 打 分 之 后, 由 考 核 人 将 员 工 的 考 核 成 绩 进 行 加 和 汇 总, 作 为 该 员 工 该 考 核 周 期 的 工 作 积 分 得 出 工 作 积 分 之 后, 将 同 一 级 别 的 工 作 人 员 分 别 进 行 排 序, 得 出 LE 公 司 该 周 期 的 绩 效 排 名 考 核 人 组 织 定 期 公 示 绩 效 排 名, 被 考 核 者 对 工 作 积 分 或 绩 效 排 名 有 疑 问 的 要 及 时 向 考 核 人 反 映, 考 核 人 收 到 反 馈 的 七 日 内 对 反 馈 问 题 进 行 讨 论, 需 要 调 整 工 作 积 分 或 绩 效 排 名 的 应 及 时 进 行 调 整 绩 效 排 名 可 用 于 员 工 的 薪 酬 发 放 评 估 奖 项 职 业 发 展 教 育 培 训 岗 位 调 整 等 公 司 相 关 人 事 事 项 四 绩 效 评 价 的 保 障 措 施 ( 一 ) 成 立 绩 效 管 理 工 作 组 绩 效 管 理 工 作 是 公 司 良 好 运 作, 业 绩 提 升 的 关 键, 应 在 完 善 的 绩 效 评 价 体 系 设 计 的 基 础 上 成 立 绩 效 管 理 工 作 组, 统 一 协 调 监 督 LE 公 司 的 绩 效 管 理 工 作 绩 效 管 理 工 作 组 可 以 由 总 经 理 担 任 组 长, 办 公 室 部 长 担 任 副 组 长, 各 部 门 部 长 组 成 工 作 组 成 员, 调 配 好 公 司 的 绩 效 管 理 由 总 经 理 担 任 组 长, 能 够 增 加 公 司 全 员 对 绩 效 管 理 工 作 的 重 视 程 度, 同 时 由 办 公 室 牵 头 管 理 工 作, 负 责 对 绩 效 计 划 的 制 定 绩 效 全 程 辅 导 绩 效 评 价 实 施 绩 效 结 果 反 馈 绩 效 结 果 应 用 五 个 流 程 的 统 一 规 划 实 施, 各 部 门 部 长 作 为 绩 效 管 理 工 作 组 成 员, 负 责 组 织 好 本 部 门 的 绩 效 管 理 工 作, 在 跟 踪 辅 导 的 过 程 中, 研 究 并 提 出 绩 效 评 价 意 见 和 改 进 措 施 ( 二 ) 签 订 绩 效 目 标 责 任 状 绩 效 目 标 作 为 员 工 一 定 时 期 内 工 作 的 目 标, 对 员 工 具 有 指 引 作 用 [4] 绩 效 目 标 完 成 的 优 劣 不 仅 影 响 员 工 个 人 的 积 分 结 果, 更 对 公 司 整 体 业 绩 与 未 来 113
湖南工业大学学报 社会科学版 ６年第 期 总第 期 发展有着密切的联系 因此 激发员工完成绩效目 通过对员工在一定时期的绩效积分的分析 可以将 标 提高他们的工作积极性尤为重要 签订绩效目 积分结果应用于职位调整 通过对积分结果的记录 标责任状可以有效实现这一目的 首先 各部门部 分析 查找员工知识不足的项目 及时调整公司培 长应与总经理签订绩效目标责任状 对考核期内的 训计划 将积分结果运用于教育培训 通过绩效积 工作目标做出承诺 其次 各部门员工与部长也需 分反馈和谈话 管理层应对员工的个人发展提出建 签订责任状 不仅能够提升员工的主观能动性 还 议和指导 促进员工的职业发展 可以明确个人工作目标 绩效目标责任状的内容 根据 Ｌ公司总目标及重点工作计划层层分解制 定 包含平衡记分卡的财务 顾客 内部运营 学习 与成长四个方面 五 结语 绩效评价工作是衡量企业绩效 提升经营业绩 的有效措施 而绩效评价体系的设计正是评价工作 三 实施绩效沟通制度 有效实施的关键 从 Ｌ公司的财务 顾客 内部 绩效沟通是提升绩效管理效果的有力措施 管 运营 学习与成长四个维度出发 采用关键绩效指 理层应该定期与员工进行绩效沟通 指导 帮助或 标法设计了一套完善有效的绩效评价指标 增加了 支持员工完成工作任务 实现员工个人绩效和公司 绩效评价的科学性和公正性 同时 在设计绩效评 整体绩效共同提高 达到 双赢 的局面 在绩效计 价体系时 采用具有激励作用的积分制管理方法 划制定阶段 通过与员工的充分沟通 使员工明确 使高绩效的员工得分高 低绩效的员工得分低 真 了工作要求以及自己工作对公司的意义 提高员工 正做到了 奖勤罚懒 通过 ＢＳ 积分制绩效评价 在工作执行中的主动性和有效性 在全程辅导阶 体系在 Ｌ公司的构建 可以激发员工的工作热情 段 通过管理人员和员工的持续沟通 强化员工已 提升公司整体绩效 为其他企业绩效评价体系设计 有的正确行为和克服员工低效率的行为 不断提高 提供参考 员工的工作执行能力和工作绩效 在评价结果反馈 阶段 通过双方加强沟通 分析绩效实施出现的偏 参考文献 差 并提出改进计划 通过不断地沟通和交流 能 孙李 李建华 基于 工作积分制 的绩效考核在班组 够促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展 中的应用探索 Ｊ 安徽电气工程职业技术学院学报 从而创造良好的公司氛围 ６ ６ ６ ８ 四 建立相应的积分结果应用体系 绩效评价结果的应用涉及人事管理的各个方 面 包括奖金分配 工资调整 层次晋升与职位调 整 教育培训和指导员工职业发展等 对于提高员 工的工作积极性 促进个人发展 从而提升公司业 绩有着积极的促进作用 在得出考核期内的绩效 排名后 可以采用强制分布法将绩效排名划分为几 弓亚玲 人力资源绩效考核方法研究与应用 Ｄ 北 京 北京交通大学 ７ ６ ４ 王昌银 企业业绩评价方法改进的探讨 Ｊ 安徽大学 学报 哲学社会科学版 ８ ６ ４ 陈群 绩效评估在企业价值管理中的作用 Ｊ 集美大 学学报 哲学社会科学版 ４ ４ 陆远权 郑代新 基于战略的企业绩效管理体系构建 Ｊ 中北大学学报 社会科学版 ９ ９ ６ 个等级 每个等级对应不同的薪酬奖金 从而将积 分结果运用于薪酬分配 实现对员工的短期激励 ４ 责任编辑 李 珂