热点聚焦 MAIN TOPIC 在电信并购战略决策的多叉路口进入二十一世纪, 电信行业又掀起了新一轮并购高潮那么, 目前电信行业在整合周期中处于哪个发展阶段? 短期内对电信整合产生影响的主要因素有哪些? 电信整合面临的岔路有哪些, 又该如何选择? 文 / 万非非目前电信业所处的发展阶段根

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禄弄首
5 years ago
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2 热点聚焦 MAIN TOPIC 在电信并购战略决策的多叉路口进入二十一世纪, 电信行业又掀起了新一轮并购高潮那么, 目前电信行业在整合周期中处于哪个发展阶段? 短期内对电信整合产生影响的主要因素有哪些? 电信整合面临的岔路有哪些, 又该如何选择? 文 / 万非非目前电信业所处的发展阶段根据科尔尼公司的研究成果, 如图 1 所示, 一个行业从形成或从解除管制开始, 将经历 4 个发展阶段, 而完成这 4 个阶段平均需要年这就是说, 绝大多数行业的发展都以一种可预测的方式遵循着一个明显的整合周期第一阶段是开创与起步阶段其往往始于某个初创企业, 或某个在刚解除管制私营化的行业中的垄断企业随着竞争者迅速崛起瓜分市场, 行业集中度很快会降低第二阶段是规模与积累阶段它是第一阶段的逆转, 市场分散度开始降低, 规模开始显示出其重要性 : 首先, 通过规模经济和协同效应降低成本 ; 其次, 更大的公司规模可以防止被恶意收购第三阶段的特点是专营与集中企业开始着力于核心业务扩展, 并继续超越竞争对手行业前三位公司将控制 60% 左右对比以上分析, 电信业目前已经发的市场展到整合周期的第二阶段末期, 并逐步进第四阶段是平衡与联盟阶段, 是行业入第三阶段, 行业并购风起云涌根据相巨头割据的时期行业集中度上升到一定关专家的建议, 在这个阶段对于运营商来高度后保持相对稳定 ; 反托拉斯法遏制了说, 比较明智的策略是学会快速而平滑地进一步的并购活动, 大公司以及价值链上完成针对被收购公司的整合, 在保持自己的每一层次也都形成联盟 ; 产业链已经基核心文化的同时要以开放的心态吸纳新公本配置好, 很少再发生大型并购司的文化, 尤其是要设法留住被兼并公司 CR3 100% 90% 80% Max 70% 60% 50% 45% 开创与起步阶段规模与积累阶段 40% 30% HHI 专营与集中阶段平衡与联盟阶段 Min 20% 10% % 年图 1 行业整合周期曲线 25

中最优秀的人才, 为后续的进一步发展做好扩张准备当然, 只有在最重要的市场上能兼并主要竞争对手的公司才能进入第三阶段电信业即将进入的第三阶段, 将是大规模并购的时期, 企业的目标则是要成为全球行业巨头之一这时运营商需强调核心能力, 注重利润运营商之间的合并过程与其说是大型并购, 不如说是各公司间业务单位的选择性交换, 其目的在于增强核心竞争力, 并清理或简化资产组合

3 中最优秀的人才, 为后续的进一步发展做好扩张准备当然, 只有在最重要的市场上能兼并主要竞争对手的公司才能进入第三阶段电信业即将进入的第三阶段, 将是大规模并购的时期, 企业的目标则是要成为全球行业巨头之一这时运营商需强调核心能力, 注重利润运营商之间的合并过程与其说是大型并购, 不如说是各公司间业务单位的选择性交换, 其目的在于增强核心竞争力, 并清理或简化资产组合对于已站稳脚跟的运营商, 应仔细辨别刚起步的对手, 决定是打垮收购, 还是在某些方面仿效他们相比之下, 对于一些区域性和地方性的运营商来说, 应占领小范围的细分市场来提高生存能力, 尤其是必须设法支撑住自己的品牌和价格来维持长期发展驱动并购的短期社会因素根据行业观察者的分析, 短期内并购活动首先是出于管制设定和变更游戏规则环境背景 ; 其次, 新技术和金融资本成为并购最主要的推动者 ( 通常也是泡沫的制造者 ); 清醒的领导者会根据合理的战略原则判断和技巧, 在不同时期平衡规模与集中度的博弈下面我们将重点分析金融资本技术革新和发展战略这三个因素在与电信业紧密相关的领域如今正经历怎样的变革, 呈现出怎样的状态资本意志对电信行业来说, 所谓资本意志, 即掌握电信企业控制权的大股东的意志随着时代的变迁和电信行业的发展, 电信的资本意志曾先后被几大具有不同特征的利益集团掌握目前可能在电信并购发挥重大推动力的资本意志有 : 大型企业集团石油帝国金融资本和专业电信资本不同的资本意志在未来的行业整合中将有不同的地位和前途企业集团企业集团的核心思想是波士顿矩阵, 他们注重财务协同效应, 用现金牛业务产生的充沛现金流投资于有希望做大的业务, 所以集团的各业务都缺乏最高决策层的充分关注和即时管理聚焦, 庞大的机构造成管理运营效率偏低, 有时各业务为了粉饰短期业绩甚至不得不采取次优行动所以, 在竞争激烈的发达市场上, 企业集团已纷纷重组, 扔掉包袱, 把精力重新集中到核心竞争力, 以求持续发展但在欠发达市场上, 还存在很多分散经营的企业集团企业集团可能有充足的资本参与并购活动, 但最适合这种电信资本活动的市场, 应该在新兴市场和次发达市场 ; 而在竞争激烈的发达电信市场上, 企业集团意志控制的电信企业所追求的, 只是令人满意的财务 26

热点聚焦 MAIN TOPIC 表现, 一般不会成为行业领导者石油产业作为夕阳产业, 如果石油产业成为电信的资本来源, 应该是分散经营的结果, 而且理论上有两种情况一种是战略转移型的石油企业, 它们为培养新的核心竞争力, 逐步转移战略重点而投资于电信电子或其他新兴朝阳产业在石油业刚开始搞分散化经营时此苗头出现过, 但随着核心竞争力理论的成熟而式微另一种是集团分散经营型 2002

4 热点聚焦 MAIN TOPIC 表现, 一般不会成为行业领导者石油产业作为夕阳产业, 如果石油产业成为电信的资本来源, 应该是分散经营的结果, 而且理论上有两种情况一种是战略转移型的石油企业, 它们为培养新的核心竞争力, 逐步转移战略重点而投资于电信电子或其他新兴朝阳产业在石油业刚开始搞分散化经营时此苗头出现过, 但随着核心竞争力理论的成熟而式微另一种是集团分散经营型 2002 年以来油价一路上扬, 石油业利润一路攀升, 但实际上由于政治等因素, 石油业虽成熟且能提供充沛的现金流, 但不稳定, 不太适合做其他业务的现金牛加上石油和电信都涉及巨额的投资需求, 从资本分配和投资决策两重效率来讲, 这两个产业都不适合结合在一起所以, 石油企业可能不会成为直接控股电信的资本意志 ; 而产油国积累的财富在经济循环的再分配和再投资中, 通过国家资本倒是可能成为电信的资本意志金融资本随着全球经济和金融产业的繁荣, 金融资本在并购浪潮中显示出越来越强大的独立意志目前, 金融界内部投资管理机构集中了社会上的大量资本, 具有强大的投资实力, 地位越来越高对包括电信在内的各行业都是一支不可小觑的资本意志如 private equity, 他们将资金投资于有价值的电信企业, 并管理控制所投资的公司使其增值这种投资是相对较长期的投资, 取得实质性的增值, 中长期内把投资变现套利是其最终目标所以, 金融业的意志可以成为影响电信业发展的重要资本意志另外, 金融业在这几年成为和电信业齐名的掀起收购狂潮的行业, 且旨在打造一种全业务的金融超市概念金融业和电信业的全球化进程正在同步进行, 他们同是经营网络, 随着网络扩大顾客群越来越重合, 协同的前景越来越乐观另外信息产业最重要的商业模式之一是电子商务, 这也离不开金融业和电信业的合作, 如网络银行, 手机银行等业务由于管制等因素, 两个行业可能不会产生垂直控股的关系但可以水平的为同一财团所拥有, 以产生协同优势政府资本随着电信管制放开和全球化, 大部分国家的电信市场经营主体私有化比重在增加, 据了解三成的国家有 3 个以上的移动运营商, 许多国家已形成或正在形成有效竞争的市场格局政府资本正在退出竞争的全球市场, 已经渐渐不能算为一种主流的电信资本即使短期内一些政府资本还未完全退出, 除了像 Etisalat 中移动这样实力强大的运营商, 国有运营商很难成为兼并者相反, 在后续的私有化过程中, 他们更多的将可能成为被兼并者技术革新电信市场上的技术演进推动了移动固网宽带传媒和互联网等信息产业内部各行业的融合, 范围涉及平台业务和用户群等各方面, 造成了各方参与者日益紧密的合作和重叠, 势必影响电信并购方向和规模, 并引发并购大潮战略理论模型在一次次兼并浪潮的成败得失中, 指导并购的理论也越来越成熟和明智到了上世纪九十年代的第五次兼并浪潮, 人们终于认识到金融和资本游戏终究不是长远之计, 金融泡沫的一再破灭和激烈竞争, 使公司战略模型在并购决策中的地位得到回升并向理性方向演进, 并购活动回归战略问题, 成熟的利润增长和战略杠杆型收购最终崛起实际上在各推动因素中, 公司管理层唯一能完全控制的就是对规模和战略的选择, 而管理界也从未停止过这方面的摸索创新历史上每种理论适用的市场时期并不相同, 各种观点都有其存在的环境这里介绍三种时下最流行且对并购活动具有指导作用的战略模型第一种是海默尔和普拉哈拉德的核心竞争力理论此理论认为战略要有魄力, 要充分发挥公司的核心力量来实现目标据此观点, 战略的内容应是改变一个行业的结构, 或创造一个全新的行业所以, 不能把公司核心力量定义得过窄比如, 生产马鞭的公司如果认为自己的核心优势仅仅在于马鞭的质量, 那马车消失后它就无事可做了 ; 如果把自己定义为生产系列小手工工具的公司, 且注意公司品牌的培养, 可能会发展得更好另外一种是并购全球化战略此理论认为, 在发达市场上处于市场饱和与发展停滞时, 公司试图获得更多份额所需的投资通常远超过带来的收益 ; 而且, 持续低增长将会放大过量或错误投资的恶果据此观点, 对于在发达的电信市场上份额已经比较高的公司来说, 最好的发展方向是从成熟业务中奋力争取更多利润, 然后用于以下两条出路 : 通过创新延伸核心能 27

5 力, 向已有客户群销售新产品 ; 或者更直接的开发海外新兴市场, 寻找新客户群事实上, 电信行业目前正在沿着这一战略发展此外还有分散化经营理念此理论认为, 人的反应总是滞后于经济发展和新技术的商用速度, 同时为了消除对发展的限制而放松管制, 行业内各部门的界限不断被打破, 市场变化的速度和方向变得更不可捉摸因此, 要在全行业的经营国际化的趋势, 如电信运营商认为继续进行国际化之路非常重要, 那么下一步运营商将会开展跨国并购并且巩固区域据点, 主导运营商的并购活动将会成为主流, 美国和亚太运营商可能会进入欧洲市场反之, 如果认为国际化不是特别重要, 那运营商们将会进一步开展投资组合合理化的工作, 发掘集团整体掩盖下的各个部分的隐藏价值, 必要的话剥离出售部分投资从目前的趋势来看, 很明显, 运营商已经通过这合如果运营商强调聚焦于业务, 认为网络和用户之间的协同作用有限, 同时在发达市场上社会分工专业化和非核心业务外包的趋势的共同作用下, 电信市场则会产生层次性结构分离,MVNO 及其他资产较少的聚焦于服务的商业模式将得到发展市场定位的选择这取决于运营商对不同的客户细分之间协同作用大小的判断如果运营商判断电信市场上的技术演进推动了移动固定宽带传媒和互联网等各行业的融合, 造成了各方参与者日益紧密的合作和重叠, 势必影响电信并购方向和规模, 并引发并购大潮而不同的运营商在并购战略上面临五个方面的选择范围撒下一张大网, 从产品到客户群都尽量覆盖到最大, 同时打造一系列服务于不同细分市场的品牌, 传递一种超市概念, 以应付所有形势和格局变化这样, 一旦未来业界有了新动向, 资源重组起来也会灵活得多全业务被公认为留住顾客和防止竞争的有效办法目前, 电信业也出现了这种全部门全业务联合的趋势走出电信并购决策的多叉路口考虑到电信行业目前所处的阶段, 以及短期内将对电信整合产生影响的金融技术及战略理论等因素, 具体到短期内的整合发展方向, 不同运营商在战略决策点上做出的判断和选择不同, 最终采取的并购战略也会不同具体到目前的发达电信市场, 运营商面对的并购决策多叉路口呈现出如下五个维度 : 是否国际化这取决于运营商对电信国际化程度重要性的判断本世纪初就已出现电信并购些年国际化并购积累起很多经验和技巧, 主流运营商们将一边继续国际化进程, 一边对自己的资产组合进行整理和整合是否业务融合这取决于对融合的价值主张的强调程度如果运营商继续强调不同业务之间的融合价值, 那将引发进一步的固定移动间的并购融合, 运营商也可能会通过兼并取得对关键内容和增值业务能力的控制, 电信也许会走向与传媒融合的道路但是, 如果运营商认为时机不当, 而选择暂时停止对不同业务之间的融合价值的强调, 那运营商可能会剥离出售或者分离非核心业务, 甚至放弃 Triple-play 战略, 另一方面这些举措都将降低对现有平台统治者的威胁纵向延伸还是横向断裂扩张这取决于运营商对网络和用户之间的协同作用大小的判断如果运营商强调网络和用户之间的协同作用和对网络的控制力, 则会加强网络所有权和用户业务间的垂直整不同的客户群间协同作用会很大, 将通过行业并购活动整合自己的客户群, 并据此重组自己的组织结构通过把个人用户导向的业务推向企业用户群 ( 或者反过来 ) 的做法来实现不同用户群之间的协同, 以及以业务为中心的组织运营如果运营商不看好不同的客户群间的协同作用, 则运营商会划分自己的细分市场, 并以客户为中心组织运营这种战略取向可能导致运营商需要识别自己的优势市场, 选择聚焦于个人用户细分市场还是企业用户细分市场, 而并购的形式或许可以被描述成不同运营商之间根据各自的市场聚焦, 选择性交换自己的细分市场, 整合自己的市场组合另外, 管制压力的水平也将对运营商的并购战略取向产生很大影响 : 高的管制压力强调运营商之间公平的资源可获得性, 这可能会导致底层网络中立和前面提到的层次性结构分离, 而低的管制压力会加剧进一步的国内整合, 并且运营商萌发出试图控制整个价值链的倾向责任编辑 : 陈雨虹 chyhong@huawei.com 28

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untitled 1-1-1 1-1-2 1-1-3 1-1-4 1-1-5 1-1-6 1-1-7 1-1-8 1-1-9 1-1-10 1-1-11 1-1-12 1-1-13 1-1-14 1-1-15 1-1-16 1-1-17 1-1-18 1-1-19 1-1-20 1-1-21 1-1-22 1-1-23 King Express Technology Ltd SAIF II Mauritius(china