目录第一章总则... 1 第一条目的... 1 第二条考核对象... 1 第三条考核指标设置... 2 第四条考核组织机构设置... 3 第二章公司总部绩效考核... 5 第五条公司总部部门绩效考核... 5 第六条公司总部部门正职绩效考核... 6 第七条公司总部部门其他员工绩

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谘濮
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1 苏州中材建设有限公司绩效考核管理制度二 O 一六年三月

2 目录第一章总则... 1 第一条目的... 1 第二条考核对象... 1 第三条考核指标设置... 2 第四条考核组织机构设置... 3 第二章公司总部绩效考核... 5 第五条公司总部部门绩效考核... 5 第六条公司总部部门正职绩效考核... 6 第七条公司总部部门其他员工绩效考核... 6 第三章分公司绩效考核... 7 第八条分公司绩效考核... 7 第九条分公司科室绩效考核... 8 第十条分公司负责人绩效考核... 8 第十一条分公司副职领导绩效考核... 9 第十二条分公司科室正职绩效考核... 9 第十三条分公司科室一般员工绩效考核第四章项目部绩效考核第十四条项目部绩效考核第十五条项目部科室绩效考核第十六条项目经理绩效考核第十七条项目部副经理绩效考核第十八条项目部科室正职绩效考核第十九条项目部科室一般员工绩效考核第五章考核实施与结果处理第二十条组织绩效考核实施第二十一条组织绩效结果处理第二十二条个人绩效考核实施第二十三条个人绩效结果处理第六章绩效反馈与申诉第二十四条绩效反馈第二十五条绩效申诉第七章绩效结果应用第二十六条薪酬激励第二十七条岗位调整第八章考核时间 19 第二十八条考核时间 19 第二十九条考核时间 20 第九章附则第三十条解释与实施第三十一条附件... 20

3 第一章总则第一条目的本制度的目的在于指导和规范苏州中材建设有限公司 ( 以下简称苏州中材 ) 绩效管理工作, 通过制定有效客观的考核标准, 对组织及员工进行评价, 旨在了解员工的工作能力工作态度及对组织的业绩贡献, 建立良好的企业价值评价体系, 指导公司合理配置人力资源, 帮助员工提升自身工作水平和能力, 促进其持续改进未来工作, 积极创造价值第二条考核对象本方案中的考核对象包括组织绩效和个人绩效 1 组织绩效考核组织绩效考核包括业绩考核和部门满意度评价两方面内容, 具体如下 : 组织层级考核对象公司层面公司部门业绩指标业绩指标部门满意度评价分公司项目部分公司整体业绩指标业绩指标分公司科室业绩指标业绩指标部门满意度评价项目部整体业绩指标业绩指标项目部科室业绩指标业绩指标部门满意度评价 2 个人绩效考核个人绩效考核包括业绩考核和能力态度评价两方面内容, 其中, 业绩考核按进行, 能力态度评价按进行处于特殊情况下的员工, 个人绩效考核按以下规定执行 : (1) 试用期新员工只在试用期结束时进行试用期考核, 考核结果作为该员工是否转正的重要依据, 试用期间不再单独进行绩效考核 (2) 休假期员工员工休假符合公司制度要求且手续齐全, 休假时间 ( 内 ) 2 个月的, 则本对该员工不进行绩效考核, 下一绩效工资的 1

4 发放延用上一的绩效考核系数 ; 休假时间 ( 内 )<2 个月的, 则本对该员工进行正常的绩效考核 (3) 调遣员工内, 被调遣员工在原单位或新进单位的工作时间 1.5 个月的, 则本对该员工的绩效考核在此单位进行 ; 如被调遣员工在原单位或新进单位的工作时间 <1.5 个月的, 则本对该员工不进行绩效考核, 下一绩效工资的发放按绩效考核系数为 1.0 执行 (4) 派遣员工派遣员工是指该员工由上级单位相关职能部门直接派遣, 接受上级单位职能部门的统一安排调度, 并接受上级单位的专业管理, 工作单位对其进行日常工作安排和日常事务管理因此, 外派员工同时接受所在工作单位和派遣单位的考核, 具体考核指标及权重详见个人绩效考核相关章节第三条考核指标设置 1 考核指标设计原则考核指标根据考核对象的不同, 分为组织考核指标和个人考核指标, 每项指标在设计过程中应遵守以下 SMART 原则 : (1)S (specific results) 目标具体对每一个绩效指标要规定一个具体的目标, 让员工明确工作需要达到的结果 (2)M (measurable) 可衡量能准确量化的指标以量化设定为主, 并明确量化指标数据提供部门 ; 难以量化或数据难以搜集准确完整的指标, 以定性为主, 并为定性指标设置不同层次的评价标准, 实现定性指标定量化评价 (3)A (accepted) 可接受目标的设定需要管理人员和员工进行沟通, 双方均能接受 (4)R (relevant) 相关性目标的设定及考核方式要以现阶段公司价值导向或战略导向为主, 同时要反映组织和个人的主要工作内容或主要工作贡献 (5)T (time) 时限性目标的设定包含一个合理的时间约束, 明确完成目标的期限 2 考核指标分类 (1) 定量增长型指标定量增长型指标是为了鼓励考核对象超额完成目标而设定相应的评价标准, 主要以经营类指标为主, 超额完成目标的指标得分可以超过 100 分, 但最高得分 2

5 为 110 分该类型指标设置基准值 (a) 目标值 (b) 和挑战值 (c), 计算公式如下 (F 为完成值 ): 条件分值计算 F<a 0 a F b b<f c 70+30*(F-a)/(b-a) *(F-b)/(c-b) F c 110 (2) 定量达标型指标定量达标型指标是以完成考核目标为要求, 主要以管理类指标为主, 最高分值为 100 分, 该类型指标设置基准值和目标值, 计算公式同定量增长型指标的计算方法 (3) 定性指标定性评价型指标评价由考核人对该工作产生的影响和效果进行主观评价, 采用分数区间描述法, 实现定性指标定量化考核等级划分如下 : 等级评价标准分数区间优秀及时完成该工作所有事项且达标, 主要工作效果超出预期的要求良好及时完成该工作所有事项, 且主要工作达到基本预期要求一般较差完成主要工作有拖延但主要工作达到要求, 部分非主要工作达不到要求且对结果造成一定的不利影响部分主要工作完成不了, 或者主要工作效果达不到要求, 给工作整体带来明显的不良影响以下考核思路说明 : 首先确定优秀良好一般较差的档级, 然后在该档级分值区域内根据状况优劣评定合适的分值 (4) 额外奖惩指标考核期内发生符合奖罚条件的事件, 这些指标不占考核权重, 按照影响程度对事件相关人员的考核得分进行不同程度的加减分第四条考核组织机构设置绩效考核组织包括绩效考核领导小组运行考核部人力资源部各组织负 3

6 责人, 具体的职责规定如下 : 1 考核领导小组绩效考核领导小组由公司高层以及分公司和项目部的负责人代表组成, 是公司绩效考核的最高决策机构, 承担以下职责 : (1) 研究制定公司绩效考核政策及绩效考核工作的整体规划 (2) 指导公司绩效考核工作的开展, 并进行监督 (3) 协调考核过程出现的问题, 并对绩效考核过程中的重要事项进行决策 (4) 对绩效考核结果的确定以及考核异议处理结果的审批工作 2 运行考核部运行考核部是公司组织绩效考核工作的管理机构, 承担以下职责 : (1) 组织制定公司部门分公司及项目部室的业绩指标和目标, 并组织签订对应的目标责任书 ; 指导分公司科室项目部科室业绩指标和目标制定 (2) 组织公司部门分公司项目部制定工作计划 ; 指导分公司科室项目部科室制定工作计划 (3) 跟踪监督各组织工作计划的落实情况, 并提供协调和支持服务 (4) 根据签订的目标责任书, 组织对公司部门分公司项目部进行绩效考核, 指导分公司科室项目部科室的考核评价, 并编制考核报告呈报领导小组审核 (5) 发布公司部门分公司分公司科室项目部及项目部科室的绩效考核结果, 解释疑义, 同时组织对应的绩效考核结果面谈 3 人力资源部人力资源部是公司全体员工绩效考核工作的管理机构, 承担以下职责 : (1) 组织指导各级主管人员对下属员工绩效考核指标和目标的设定 (2) 监督指导各级主管人员对下属员工的工作过程进行管理 (3) 在绩效周期结束后, 组织对员工个体进行考核评价, 并汇总考核数据, 计算考核结果, 编制考核报告呈报领导小组审核 (4) 颁布员工绩效考核结果, 解释疑义, 同时组织相关人员针对绩效考核结果进行面谈 4

7 (5) 接受绩效申诉, 并组织对申诉事宜进行处理 4 各组织负责人各组织负责人是本组织绩效考核工作的执行者, 承担以下职责 : (1) 作为组织绩效管理的责任人, 对所在组织的整体绩效负责 (2) 参与确定本组织的绩效目标, 并制定对应的工作计划 (3) 设定本组织内员工的工作任务工作目标和要求, 协助本组织内员工制定工作计划, 监督指导员工工作计划的实施执行, 并提供包括辅导培训在内的资源支持 (4) 根据公司规定对组织内员工以及其他需考核的组织或个人进行工作考核评价, 及时上报考核结果 (5) 根据考核结果与组织内员工进行绩效面谈, 指出优点和不足, 协助员工制订改进计划, 帮助员工成长第二章公司总部绩效考核第五条公司总部部门绩效考核 1 考核周期及公司总部部门绩效考核周期及内容如下 : 部门业绩指标 100% 80% 部门满意度 20% 部门业绩指标是对部门考核周期内重要工作完成情况的评价部门满意度评价包括合作态度合作效率合作成果以及服务提升四个维度, 具体评价表及标准详见附件 4 2 部门业绩考核人及权重设置公司总部部门绩效考核人及权重设置为 : 考核人董事长总经理分管领导其他领导考核权重 40% 20% 20% 20% 注 : 如部门分管领导为董事长或者总经理, 则董事长和总经理权重加 20% 5

8 3 部门满意度评价人及权重设置公司总部部门满意度评价人包括有工作关系往来的同级部门和项目部, 评价结果为所有评价人评分的平均值总部部门满意度的具体评价人, 根据考核周期内实际情况进行设定与调整第六条公司总部部门正职绩效考核 1 考核周期及公司总部部门正职考核周期及内容如下 : 业绩指标 100% 80% 能力态度指标 20% 其中, 部门正职能力考核指标包括专业能力团队建设能力领导能力计划能力沟通能力创新能力以及系统思考能力, 具体评价标准详见附件 6 部门正职态度考核指标包括组织性纪律性责任心积极性以及合作性, 具体评价标准详见附件 7 2 考核人及权重设置部门正职考核人及权重设置同所在部门绩效考核人及权重第七条公司总部部门其他员工绩效考核部门其他员工是指除部门正职之外所有员工, 包括部门副职和部门一般员工 1 考核周期及公司总部部门其他员工考核周期及内容如下 : 业绩指标 100% 70% 能力态度指标 30% 其中, 部门其他员工能力考核指标包括执行能力沟通能力专业能力创新能力以及系统思考能力, 具体评价标准详见附件 8 部门其他员工态度考核指标包括组织性纪律性责任心积极性以及合作 6

9 性, 具体评价标准详见附件 9 2 部门副职考核人及权重设置部门副职考核人及权重设置为 : 考核人部门正职其他副职考核权重 80% 20% 注 : 如部门无其他副职, 则部门正职权重为 100% 3 部门一般员工考核人及权重设置部门一般员工考核人及权重设置为 : 考核人部门正职部门分管副职部门其他副职考核权重 40% 40% 20% 注 : 如由部门正职直接管理, 则部门正职权重为 80%; 如由部门副职分管, 但部门无其他副职, 则部门正职权重为 60% 第三章分公司绩效考核第八条分公司绩效考核 1 考核周期及分公司绩效考核周期及内容如下 : 分公司业绩指标 100% 100% 分公司业绩指标是对分公司考核周期内重要工作完成情况的评价 2 考核人及权重设置分公司绩效考核人及权重设置为 : 考核人董事长总经理分管领导其他领导考核权重 40% 20% 20% 20% 注 : 如分管领导为董事长或者总经理, 则董事长和总经理权重加 20% 7

10 第九条分公司科室绩效考核 1 考核周期及分公司科室绩效考核周期及内容如下 : 科室业绩指标 100% 80% 科室满意度 20% 其中, 科室满意度评价的评价表及标准详见附件 4 2 考核人及权重设置根据分公司科室负责人是否为上级单位派遣员工, 分为以下两种情况 : 科室正职类型分公司负责人分管副职领导其他副职领导上级单位派遣部门负责人派遣员工 40% 20% 40% 非派遣员工 40% 40% 20% 注 : 如科室正职为派遣员工, 且由分公司负责人直接管理, 则分公司负责人权重为 60%, 上级单位派遣部门负责人权重 40%; 如科室正职为非派遣员工, 且由分公司负责人直接管理, 则分公司负责人权重为 60%, 其他副职领导权重 40% 3 科室满意度评价人及权重分公司科室满意度评价人为分公司其他科室, 评价结果为所有评价人评分的平均值第十条分公司负责人绩效考核 1 考核周期及分公司负责人考核周期及内容如下 : 业绩指标 100% 80% 能力态度指标 20% 分公司负责人业绩指标考核结果即为所在分公司绩效考核结果 ; 能力态度考核指标及评价标准详见附件 6-7 8

11 2 考核人及权重设置分公司负责人绩效考核人及权重设置同所在分公司绩效考核人及权重第十一条分公司副职领导绩效考核分公司副职领导是指除分公司负责人之外的分公司领导班子成员 1 考核周期及分公司副职领导考核周期及内容如下 : 业绩指标 100% 80% 能力态度指标 20% 分公司副职领导业绩指标考核是针对考核周期内工作目标及工作计划的考核, 能力态度评价指标及标准详见附件考核人及权重设置分公司副职领导绩效考核人及权重设置为 : 考核人分公司负责人分公司其他副职领导考核权重 80% 20% 注 : 如无其他副职领导, 则分公司负责人权重为 100% 第十二条分公司科室正职绩效考核 1 考核周期及分公司科室正职考核周期及内容如下 : 业绩指标 100% 70% 能力态度指标 30% 科室正职业绩指标考核结果即为所在科室绩效考核结果能力态度考核指标及评价标准详见附件考核人及权重设置分公司科室正职绩效考核人及权重设置同所在科室绩效考核人及权重 9

12 第十三条分公司科室一般员工绩效考核分公司科室一般员工是指除科长之外的其他员工 1 考核周期及分公司科室一般员工考核周期及内容如下 : 业绩指标 100% 70% 能力态度指标 30% 科室一般员工业绩指标考核是针对考核周期内工作目标及工作计划的考核能力态度考核指标及评价标准详见附件科室一般员工考核人及权重设置根据员工是否为派遣员工, 设置不同的考核人及权重 : 员工类型直接领导隔级领导上级单位派遣部门负责人派遣员工 40% 20% 40% 非派遣员工 60% 40% 第四章项目部绩效考核第十四条项目部绩效考核 1 考核周期及项目部绩效考核周期及内容如下 : 兑现考核项目业绩指标 100% 100% 项目承包责任书 100% 项目部业绩指标是对项目部考核周期内重要工作完成情况的评价, 具体考核指标由运行考核部根据项目所在阶段进行选择项目承包责任书由公司运行考核部与项目经理在项目初期签订, 项目承包兑现考核只针对项目承包责任书内容进行考核, 考核人及权重参见公司项目承包考核办法 10

13 2 考核人及权重设置项目经理部绩效考核人是依据考核指标而定, 考核人及权重设置为 : 指标类别董事长总经理分管领导其他领导相关部门领导考核指标 20% 20% 40% 20% 部门考核指标 100% 共同考核指标 10% 10% 20% 10% 50% 注 : 相关部门不止一个部门时, 考核结果取平均值第十五条项目部科室绩效考核 1 考核周期及项目部科室绩效考核周期及内容如下 : 科室业绩指标 100% 80% 科室满意度 20% 2 考核人及权重设置根据项目部科室正职是否为上级单位派遣员工, 分为以下两种情况 : 科室正职类型项目经理项目分管副经理项目其他副经理上级单位派遣部门负责人派遣员工 40% 20% 40% 非派遣员工 40% 40% 20% 注 : 如科室正职为派遣员工, 且由项目经理直接管理, 则项目经理权重为 60%, 上级单位派遣部门负责人权重为 40% 如科室正职为非派遣员工, 且由项目经理直接管理, 则项目经理权重为 60%, 其他副职领导权重为 40% 3 科室满意度评价人及权重项目部科室满意度评价人为项目部其他科室, 评价结果为所有评价人评分的平均值 11

14 第十六条项目经理绩效考核 1 考核周期及项目经理考核周期及内容如下 : 业绩指标 100% 80% 能力态度指标 20% 项目经理业绩指标考核结果即为所在项目部绩效考核结果, 能力态度考核指标及评价标准详见附件考核人及权重设置项目经理绩效考核人及权重设置同所在项目部绩效考核人及权重第十七条项目部副经理绩效考核 1 考核周期及项目部副经理考核周期及内容如下 : 业绩指标 100% 80% 能力态度指标 20% 项目部副经理业绩指标考核是针对考核周期内工作目标及工作计划的考核, 能力态度评价指标及标准详见附件考核人及权重设置项目经理部副经理绩效考核人及权重设置为 : 考核人项目经理项目其他副经理考核权重 80% 20% 注 : 如无其他副经理, 则项目经理权重为 100% 第十八条项目部科室正职绩效考核 1 考核周期及项目部科室正职考核周期及内容如下 : 12

15 业绩指标 100% 70% 能力态度指标 30% 科室正职业绩指标考核结果即为所在科室绩效考核结果能力态度考核指标及评价标准详见附件考核人及权重设置项目部科室正职绩效考核人及权重设置同所在科室绩效考核人及权重第十九条项目部科室一般员工绩效考核项目部科室一般员工是指除科长之外的其他员工 1 考核周期及项目部科室一般员工考核周期及内容如下 : 业绩指标 100% 70% 能力态度指标 30% 科室一般员工业绩指标考核是针对考核周期内工作目标及工作计划的考核, 能力态度考核指标及评价标准详见附件科室一般员工考核人及权重设置根据员工是否为派遣员工, 设置不同的考核人及权重 : 员工类型直接领导隔级领导上级单位派遣部门负责人派遣员工 40% 20% 40% 非派遣员工 60% 40% 第五章考核实施与结果处理第二十条组织绩效考核实施 1 目标确定分管领导根据公司目标分解设定组织考核指标及其目标与评价标准, 并 13

16 拟定组织绩效考核目标责任书 ( 附件 1) 组织负责人将组织目标分解至, 拟定目标 ( 附件 2), 并报分管领导审核确定审批通过后报运行考核部备案 2 目标实现组织负责人根据考核指标拟定 / 工作计划, 并分解至月度, 工作计划由分管领导审核确定组织负责人每月进行工作总结分析, 并对计划进行调整如该月为 / 末月, 则还需进行本 / 工作总结分析 ( 附件 3) 各单位 ( 公司分公司项目部 ) 每月组织本单位直接所辖部门召开月度工作会, 沟通上月工作计划完成情况遇到的困难及其原因和改进措施下月工作计划及需要的资源支持和配合等各单位根据实际需要组织部门周例会, 进行部门间工作协调和特殊或紧急任务的工作安排运行考核部对组织工作计划和总结进行备案, 并要求考核数据收集部门提交相关数据的收集结果, 以供组织考核人实时了解被考核对象的工作状况 3 绩效考核考核周期结束时组织述职会议, 由组织负责人对考核周期内的工作计划及完成情况进行述职考核人根据对被考核组织的了解, 并结合述职情况对组织进行定性指标评价定量指标由运行考核部根据考核周期内实际数据进行计算, 并在述职会议之前将相关数据和考核表发放给考核人公司应组织公司部门分公司及项目部的述职会议, 分公司项目部应分别组织各自内部的述职会议第二十一条组织绩效结果处理 1 组织绩效结果统计运行考核部负责统计公司部门分公司及项目部的 / 绩效考核结果 ( 附件 10), 并对公司部门分公司和项目部分别进行排序绩效等级划分, 具体划分标准如下 : 14

17 组织绩效考核等级 A B C D 比例 0-20% 30-40% 30-40% 0-10% 注 : 以上比例仅为参考公司可根据每年的实际情况进行调整分公司及项目部科室绩效考核结果由所在分公司或项目部进行统计, 并将原始材料和统计结果上报运行考核部组织绩效考核结果按以下公式进行统计 : 组织绩效考核得分 = ( 考核指标得分该指标权重 ) 组织绩效考核得分 = 组织绩效考核得分的平均分 80%+ 组织满意度得分 20% 2 组织绩效结果确定董事长享有对公司部门分公司及项目部绩效考核结果的修正权, 修正数量范围为考核对象数量的 20%, 修正分数范围为 10 分, 经过董事长修正审批之后的得分为考核最终得分公司领导享有对分管的分公司 / 项目部科室绩效考核结果的修正权, 修正数量范围为考核对象数量的 20%, 修正分数范围为 10 分, 经分管领导修正审批之后的得分为考核最终得分具有修正权力的领导对考核结果可选择修正或者不修正, 如选择修正, 则需给出理由第二十二条个人绩效考核实施 1 目标确定直接领导结合下属员工任职岗位职责和所在组织目标, 设定其考核指标及其目标或标准 ( 附件 5) 其中, 组织负责人的考核指标及目标或标准等同于所在组织的考核指标及目标或标准 2 目标实现个人根据考核指标拟定 / 工作计划, 并分解至月度, 工作计划由直接领导审核确定个人每月进行工作总结分析, 并对计划进行调整如该月为 / 末月, 则还需进行本 / 工作总结分析 ( 附件 3) 组织负责人只需编写组织工作总结分析 15

18 直接领导根据管理需要和下属的能力状况工作状态等确定是否要求下属员工进行周计划和周小结的编制直接领导组织定期 ( 每周 / 每月 ) 召开工作会议, 进行下属员工工作进展情况沟通, 并为其提供建议和支持, 辅助其工作计划的有效完成工作会议需有会议记录作为归档材料人力资源部对员工 / 月度计划和总结进行备案 3 考核组织考核人根据被考核人的工作总结和对其考核周期内与指标相关情况的了解, 结合目标或标准进行考核打分, 需要定量数据的, 由数据统计部门或人员提供第二十三条个人绩效结果处理 1 个人绩效结果统计公司人力资源部负责公司部门员工分公司负责人及项目经理的个人绩效结果的汇总统计分公司及项目经理部其他员工的绩效结果由所在单位组织专人统计, 且对统计过程数据及结果进行保密, 并将原始材料及统计结果上报人力资源部审核个人绩效考核结果按以下公式进行统计 : 组织负责人绩效考核得分 = 所在组织绩效考核得分组织负责人绩效考核得分 = 组织负责人绩效考核得分的平均分 80%+ 能力态度考核得分 20% 其他员工绩效考核得分 = ( 业绩考核指标得分该指标权重 ) 其他员工绩效得分 = 员工绩效考核得分的平均分 70%+ 能力态度考核得分 30% 2 个人绩效结果修正对于部门内部员工, 部门的绩效考核分值是该部门内所有员工共同努力的平均结果, 因此以部门分值作为部门内员工绩效结果应得分值的修正依据, 从而得出该员工的最终考核分值, 体现不同部门员工之间考核结果的公平性部门绩效考核得分部门考核修正系数 = 部门内部一般员工平均得分员工考核最终得分 = 员工考核得分部门考核修正系数 16

19 3 个人绩效等级划分人力资源部根据员工考核结果按其所在层级进行分数高低排序, 根据其所属的组织绩效等级由高到低分别分成 A B C D E 五个等级如内员工职位发生调动, 绩效考核结果按考核单位与排序单位不分离原则参与相应单位的绩效排序, 绩效考核结果参与新进单位的绩效排序 (1) 绩效等级划分标准公司部门正职公司部门副职公司部门一般员工分公司领导项目经理以公司整体组织绩效等级为依据进行员工等级划分, 公司组织绩效等级由公司领导班子根据公司实际情况进行确定分公司副职领导分公司科长分公司一般员工以分公司绩效等级为依据进行员工等级划分项目部副经理项目部科长项目部一般员工以项目部绩效等级为依据进行员工等级划分如排序人数大于或等于 5 人, 则划分的标准参考如下 : 条件员工考核等级 A B C D E A 15% 35% 40% 10% 组织绩效考核等级 B 10% 30% 40% 15% 5% C 5% 25% 40% 20% 10% D 25% 40% 25% 10% 如排序人数小于 5 人, 则划分的标准参考如下 : 条件员工考核等级 A B C D E A 组织绩效考核等级 B C D 注 : 以上等级划分的人数或比例仅为参考, 公司可根据每年的实际情况进行调整 (2) 绩效等级划分相关规定各单位可根据单位自身的实际情况, 设置 A B 绩效等级评选的额外条件, 如由于无法满足额外条件或者由于特殊情况, 经所在单位领导商议后员工无法评 17

20 选上按排序划分的等级, 则其自动加入下一绩效等级评选, 但不影响其他等级数量划分例如, 按排序比例 A 等级有 2 人,B 等级有 3 人, 但 A 等级中的一名员工由于特殊原因无法评选上 A 等级, 则该员工自动加入 B 等级的评选, 即有 4 人可评为等级 B 满足下面条件的项目经理部, 由项目经理提出申请并给出充分理由, 经人力资源部和运行考核部共同商议通过后, 可由项目班子根据考核结果进行项目部内部员工绩效等级划分, 但获得 A B 等级的员工数量不得超过同等条件下强制分布后 A B 等级的比例 : - 项目处于开工准备阶段, 人员兼职情况较多且具体工作并未完全展开 ; - 项目处于收尾阶段, 已无实质性的工作, 且大部分人员已经撤离 ; - 项目合同额小合同期小于 1 年且项目总人数小于 10 人 ; - 经公司领导层商议后确定的其他特殊情况 4 绩效结果确定公司总经理享有对公司部门员工个人考核得分的最终修正权, 修正数量范围为考核对象数量的 10%, 修正分数范围为 10 分, 经过总经理修正审批之后的得分为员工个人考核最终得分公司领导对分管的分公司副职领导及项目部副经理享有考核得分的最终修正权, 修正数量范围为考核对象数量的 10%, 修正分数范围为 10 分, 经过公司领导修正审批之后的得分为员工个人考核最终得分分公司负责人 / 项目经理享有对本分公司 / 项目部内部科长及以下员工个人考核得分的最终修正权, 修正数量范围为考核对象数量的 10%, 修正分数范围为 10 分, 经过分公司负责人 / 项目经理修正审批之后的得分为员工个人考核最终得分第六章绩效反馈与申诉第二十四条绩效反馈考核组织部门将审批后的考核结果反馈至考核对象的直接领导直接领导在 3 个工作日内组织绩效面谈, 内容包括但不限于绩效结果反馈工作中体现出的优缺点工作各方面 ( 能力态度方法 ) 的改进建议以及需要的支持等并将 18

21 填写反馈记录 ( 附件 12) 提交人力资源部进行存档第二十五条绩效申诉如员工认为受到不公平对待, 有权在绩效面谈完成后的 3 个工作日内向人力资源部提交书面申诉 ( 附件 13) 人力资源部接受申诉后, 组织对申诉人的考核结果及考核过程进行复核修正, 并将复核修正后的结果在该员工申诉后的 5 个工作日内报绩效考核领导小组组长审批审批通过后的考核结果作为申诉人的最终考核结果, 并由人力资源部向申诉人反馈最终考核结果若员工申诉内容不实, 人力资源部有权采取相应处罚措施若发现考核过程确有不公平现象, 人力资源部应依据情节的严重程度提出相应的处罚措施或处理建议, 报绩效考核领导小组批准后执行第七章绩效结果应用第二十六条薪酬激励根据员工 / 绩效等级设定不同的绩效系数, 具体如下 : 员工绩效等级 A B C D E 绩效系数注 : 以上系数仅为暂定公司领导层可根据公司实际情况进行调整 1 绩效工资绩效考核结果影响员工绩效工资, 计算公式如下 : 绩效工资发放额 = 月度绩效工资标准个人绩效系数 2 奖金绩效考核结果影响部分员工的年终奖和项目骨干奖第二十七条岗位调整绩效考核结果是员工岗位调整 ( 晋升降级 ) 的依据之一第八章考核时间第二十八条考核时间 19

22 公司总部部门分公司和项目部于每末月 20 日前向运行考核部提交本组织工作总结和计划下一组织绩效目标,25 日前向人力资源部提交本个人工作总结和计划下一个人绩效目标 ; 于每末月 31 日前向运行考核部提交上一组织绩效考核结果, 下一首月 3 日前向人力资源部提交上一个人绩效考核结果第二十九条考核时间公司总部部门分公司和项目部于每年 1 月对上一工作进行一次综合考核, 并于 1 月 10 日前提交组织 ( 个人 ) 绩效考核结果第九章附则第三十条解释与实施本制度解释权归人力资源部, 如公司内有其它规章制度与本制度相冲突, 以本制度为执行依据本制度自发布之日起生效, 原苏州中材建设有限公司绩效考核管理制度 ( 苏州中材人发号 ) 同时失效第三十一条附件附件 1: 组织目标责任书附件 2: 组织 ( ) 绩效目标与考核表附件 3: 工作总结与计划附件 4: 部门 ( 科室 ) 满意度评价表附件 5: 员工 ( ) 绩效目标与考核表附件 6: 管理人员工作能力评价表附件 7: 管理人员工作态度评价表附件 8: 一般员工工作能力评价表附件 9: 一般员工工作态度评价表附件 10: 组织绩效考核结果汇总表附件 11: 员工绩效考核结果汇总与等级划分表附件 12: 绩效反馈记录附件 13: 绩效申诉表 20

的考核周期, 监控绩效目标的完成状态, 形成绩效预警机制, 及时修改绩效目标或更新行动方案 ; ( 三 ) 绩效考核与评估 : 在合理的考核关系中, 科学地评估绩效达成的结果, 同时通过绩效面谈等手段查找预期绩效目标偏差的原因, 用于指导下个周期的考核 ; ( 四 ) 绩效结果应用 : 将绩效考核的

的考核周期, 监控绩效目标的完成状态, 形成绩效预警机制, 及时修改绩效目标或更新行动方案 ; ( 三 ) 绩效考核与评估 : 在合理的考核关系中, 科学地评估绩效达成的结果, 同时通过绩效面谈等手段查找预期绩效目标偏差的原因, 用于指导下个周期的考核 ; ( 四 ) 绩效结果应用 : 将绩效考核的沙河实业股份有限公司绩效管理制度第一章总则第一条指导思想为全面贯彻落实公司发展战略, 促进公司经营管理行为与公司战略方向的统一, 实现公司中长期战略发展目标 ; 同时, 为提升员工的绩效表现, 实现个人目标与企业目标的统一, 逐步形成以绩效为导向的企业文化, 特制定本制度第二条目的通过绩效体系设计, 以指导员工努力方向, 科学合理地评价和激励员工, 促进组织业绩的提升, 进而落实公司战略目标 (