AMT文档

Size: px

Start display at page:

Download "AMT文档"

肴例俞
5 years ago
Views:

1 CIO 讲武堂 004 如何做全面预算演讲人 : 许忠中国 CIO 之家俱乐部 2014/11/28 本资料在中国 CIO 成长交流平台的文档控制范围之内, 在得到许可后方可使用

2 管理与 IT 专家 : 许忠专家简历个人特点与工作简历经手案例 ( 选摘 ) 能力领域 IT 规划 IT 需求分析与选型 IT 监理 IT 治理大型 ERP 实施营销平台实施移动商务实施流程管理咨询知识管理咨询全面预算咨询教育背景 ITIL 初级认证, 软件系统监理工程师软件实施监理工程师企业高级信息化工程师江西财经大学信息学院工程硕士兼职导师从业时间 :28 年至今, 中国 CIO 成长交流平台 ( 创办人至今, 杭州剑齿虎信息技术有限公司, 合伙人 / 首席咨询师 /PMO , 香飘飘食品股份有限公司, 总经理助理 /CIO ,AMT 集团, 杭州咨询总监 / 电信行业线副总经理 /IT 解决方案事业部副总经理 , 养生堂集团, 信息中心总经理助理 , 杭州新利软件集团 CMM 专员财务管理部主任 , 大地农业网设计与行销 , 皖宝矿业集团, 财务部电算化会计 / 企管部 IT 经理 , 贵池发电厂, 运行锅炉专业 / 工会会计 / 财务会计 / 总工室计算机管理王府井全渠道整合项目经理 ; 蒙牛微销售 ( 移动营销 ) 项目, 标准化组长 ; 喜盈盈流程管理咨询及市场费用项目总监 ; 思念营销平台开发设计项目总监 ; 香飘飘 SAP/ERP 项目经理 ; 香飘飘 2012 年度全面预算项目经理 ; 香飘飘 ERP 选型项目经理 ; 美丽加芬 2012 年度全面预算咨询项目经理上海电信号知识管理项目总监 ; 相宜本草 2012 年度全面预算咨询项目经理 ; 齐齐哈尔移动流程管理咨询项目经理 ; 滁州电力营销品质提升咨询项目经理 ; 杭州城投流程管理诊断咨询项目经理 ; 宁波申菱电梯配件 IT 规划咨询项目经理 ; 浙江电力知识管理项目经理 ; 浙江中烟 SAP/ERP 实施项目监理核心顾问 ; HTC( 多普达 ) 营销 IT 规划 / 选型项目经理 ; 贝因美 IT 规划项目供应链组组长 ; 农夫山泉销售行为管理 ( 移动商务 ) 项目总监 ; 农夫山泉桶装水配送项目总监 ; 养生堂集团协同平台项目总监

3 一年之计在于春, 春天来了, 我们需要思考这些问题 2012 年, 我们的总体经营目标是什么? 2012 年, 我们销售目标是多少? 2012 年, 我们销售费用比率是多少? 2012 年, 我们需要生产多少产品来满足消费者的需求? 2012 年, 我们需要采购多少原物料? 2012 年, 我们需要多少工厂和工人生产这些产品? 2012 年, 我们都会有哪些新的技术革新来提高生产效率? 2012 年, 我们会有什么样新的产品推出呢? 2012 年已经来了, 我们准备好了吗?

4 目录第一部分第二部分第三部分第四部分背景和目标何为全面预算全面预算如何做全面预算实际案例友商 &CIO AMT 咨询之家会计培训联合项目组第专业实用为您着想第 4 页共页

5 2012 年经营总体目标 22 亿销售目标 : 18.8 亿 ( 不含税 ) 生产成本 : 60.00% 营销费用 : 27.89% 管理费用 : 1.45% 所得税 : 2.66% 净利润 : 8.00%

6 2012 年公司组织架构略有调整总经理营销中心生产中心技术中心供方管理部财务中心副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理总经理助理市场部生管部研发部行政部财务部企管部督导部湖州工厂设备部人力资源部证券部信息部渠道部成都工厂食品安全部审计部 ERP 项目销管部天津工厂资金管理部销售部

7 工厂一些管理机构与公司管理机构综合在一起, 不单设生管科财务科和人事行政科, 由公司相应部门直接管理厂长品保科保全科椰果车间花生车间粉包车间组装车间科长科长主任主任主任主任

8 项目的目标内容和范围项目名称 : 2012 年度经营计划及全面预算编制项目项目目标 : 为了明确 2012 年公司经营目标和努力方向, 让每个部门清晰存在的价值和工作任务, 通过年度工作计划以及为此所花费的人力资源和成本费用的预算编制, 培养各层级管理者经营和核算的理念, 为未来公司实施阿米巴经营模式奠定基础项目内容 : 确立 2012 年度公司销售目标成本费用目标和利润目标 ; 编制 2012 年度销售计划市场计划生产计划和采购计划 ; 编制 2012 年度研发计划技术革新和食品安全计划 ; 编制 2012 年度各部门年度专项工作计划 ; 编制 2012 年度各部门资产设备投资计划编制 2012 年度部门组织架构和定岗定编, 以及人力需求及需用计划 ; 编制 2012 年度各部门专项工作费用和部门费用预算项目范围 : 内容范围 : 年度经营计划全面预算组织范围 : 集团公司

9 目录第一部分第二部分第三部分第四部分背景和目标何为全面预算全面预算如何做全面预算实际案例友商 &CIO AMT 咨询之家会计培训联合项目组第专业实用为您着想第 9 页共页

10 预算管理的发展历程 20 世纪 20 年代, 预算编制作为管理成本和现金流的工具被杜邦通用 ICI 和西门子这样的大企业率先采用最初的功能是让领导者专注于为股东的资本增值而服务, 并且确保经理人对控制成本有高度的关注 20 世纪 60 年代, 预算逐渐被公司的高级财务管理人员所控制, 并以此作为遥控器来实现数字管理, 迫使各级经理人保证拿出精确的财务业绩, 预算逐渐演变成了固定绩效评估合同 20 世纪 70 年代, 全面预算管理体系趋于成熟和完善 : 从战略目标制定 -- 年度经营计划 -- 资源分配方案 -- 绩效考核方案 -- 周期性预算执行控制 -- 年度预算执行结果考核形成完整的体系, 并且在企业界得到了广泛的应用 20 世纪 80 年代晚期到 90 年代初, 一系列公司高层操纵预算和上市公司业绩的丑闻曝光包括吉利可口可乐和花旗银行均受到监管机构的处罚而安然和世通倒闭的案例促使整个商业世界开始认真反思在传统预算体系与公司财务欺诈之间的深层关系 20 世纪 90 年代晚期, 以 BBRT(Beyond Budgeting Round Table) 为代表的一些国际组织开始深入研究传统预算管理体系的弊端, 并开始寻找改革方案,1998 年成立之初就有 33 家国际 500 强企业参与研讨超越预算管理模式诞生杜邦 GE 开始最早的预算编制高层制订固定绩效合同全面预算体系逐渐成熟一系列公司高层操纵预算和上市公司业绩的丑闻曝光, 理论界开始反思 GE 开始尝试新预算模式, 预算和绩效脱钩 98 年 33 家国际知名公司参加了超越预算圆桌会议, 超越预算诞生越来越多的公司参加 BBRT, 尝试超预算 1920s 1960s 1970s end1980s-early1990s round1990s end1990s 2000s

11 全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴, 将预测规划计划预算报告和绩效考核通过目标体系紧密相连, 协调一致规划 ( 中长期目标设定 ) 公司层面的综合业务规划, 包括 : 战略规划市场规划网络规划 IT 规划和人力资源规划等这些规划指导业务部门的工作重点及方向业务计划 ( 年度目标设定 ) 预测规划整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标各层级业务单位根据目标制定业务计划提出投资需求沟通预算编制 ( 围绕目标及业务计划进行资源配置 ) 绩效考核目标业务计划根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标计划所需的资源 ( 市场网络设备员工资金等 ) 成本投资, 编制年度预算跟踪分析报告 ( 目标完成情况跟踪分析 ) 跟踪分析报告协调预算编制客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源同时将记录的结果汇报给相应的管理层将实际发生的核算与预算进行差异分析, 关注例外事项的管理绩效考核 ( 目标考核 ) 根据目标完成情况和公司的激励制度, 进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层预测 ( 目标预测 ) 进行中长期及年度市场和投资需求预测, 用来调整和设定目标原则是远粗近细年度预测应落实到品牌业务等

12 全面预算管理体系的总体框架 ( 不同行业略有不同 ) 规划年度业务计划年度预算预算执行与控制绩效考核和奖励市场预测 / 滚动预算中长期预测模型年度市场预测模型预算假设调整滚动预算目标管理规划目标计划目标预算目标实际指标执行结果绩效考核指标战略规划各项业务规划详细投资计划模版 ( 项目预评估和可研 ) 详细业务运营计划模版 Capex 预算模版分类投资项目汇总标准成本业务驱动因素 Opex 预算模版预算准备预算科目预算审核与调整预算执行控制预算内事项预算外事项预算差异报告绩效报告绩效考核和奖励制度系统支持

13 预算管理组织架构设计框架 : 组织设置设立全面预算管理的决策机构设立全面预算管理的常设机构设计思路描述由垮部门的经理组成, 参加范围大于现有的总经理办公会可以叫全面预算管理委员会或其它名称负责决策机构的日常事务处理, 由财务部负责各相应职能及生产部门设业务计划及预算岗位明确预算责任中心 ( 纵向 ) 明确各责任中心定位和相应的预算考核责任明确预算责任中心 ( 横向 ) 设立预算业务归口管理部门, 做为对业务计划进行平衡的责任主体设立分类预算归口管理部门 ( 资本支出由规划部运营成本由财务部 ) 财务部为预算总盘子的责任主体设立垮部门的虚拟工作小组做为预算编制的责任中心

14 预算编制内容经营预算资本预算财务预算主营业务收入基本建设项目预算现金预算生产预算技术改造项目预算资产负债预算直接材料预算大修理项目预算税利预算薪酬类预算信息化建设项目预算制造费用预算购置固定资产项目预算成本预算无形资产购置或开发预算采购预算长期股权投资预算存货预算投资收益预算期间费用预算税金支出预算营业外收支预算其它业务利润应急专项资金

15 预算编制规范方法流程编制公司预算应按照自上而下自下而上上下结合分级编制, 逐级汇总的程序进行, 为保证工作质量预算编制时间不应少于 3 个月预算编制规范预算编制方法预算编制流程严格规范富有效率充满活动建立职能归口管理体系建立预算标准定额体系公司业务计划与预算的协同效应预算与核算的对接预算编制的评审平衡审议及审定工作程序对各项预算项目按固定和变动的性质编制经营预算各单位在预算期内进行资本性投资活动的预算编制时采用零基预算依据经营预算资本预算的结果, 按照会计报表汇编方法编制财务预算制定预算编制目标及指导意见并下达归口部门编制预算并上报评审汇总形成预算初稿审核平衡预算审议审定预算发布

16 年度预算编制的基本流程编制现金流编制资产编制收入成本 / 费用预算编制损益预算审批量预算负债预算示例公司领导层公司年度经营计划预算审批财务销售收入预算财务费用预算实缴税金计划损益预算归还贷款计划现金流量预算固定资产计划编制资产负债预算组织调整或形成正式预算销售销售费用预算货款回收计划研发生产成本预算间接费用预算直接人工预算直接材料预算采购支出计划采购人资行政等管理费用预算费用支出计划 IT IT 建设预算

17 预算表格清单公司长期战略预算年度运作计划示例部门年度运作计划各类收入支出预算

18 预算执行预算执行即是预算目标的具体实施, 它是预算目标实现与否的关键, 具体包括预算执行控制反馈分析及监督等各个环节公司应明确各级预算机构估预算执行中的职责, 建立具体的执行工作流程, 确保预算目标的实现预算执行工作流程预算执行控制要求预算反馈工作要求预算监督工作要求

19 预算调整年度预算一经确定, 原则上不作调整但由于市场环境经营条件政策法规等发生重大变化, 致使财务预算编制基础不成立, 或者导致财务预算执行结果产生重大偏差的, 可以调整财务预算预算的常规调整及特别调整预算调整分类 : 预算调整分经营预算资本预算财务预算的调整, 预算调整的审批原则同年度预算制定经营预算调整资本预算调整财务预算调整生产预算调整项目修订现金预算调整与生产计划相关的调整项目新增资产负债预算调整薪酬类预算调整项目取消税利预算调整期间费用预算调整项目结转说明 : 财务预算的调整必须营业外收支预算调整政策性补贴收入预算及应急专项资金预算调整以资本预算及经营预算调整的结果为依据, 应能体现公司资产状况经营状况及现金流量的总体变化情况

20 预算考核预算考核是保证预算管理工作的重要保证, 各单位必须建立预算考核制度公司预算管理委员会负责组织年度全面预算方案执行情况进行考核年度的预算执行结果将以公司年度决算审计报告资料为准公司所有预算指标的执行情况应与会计年报的资料相吻合预算考核可按预算编制预算执行预算调整和预算分析评估四部分内容进行考核预算编制重点考核程序性完整性及准确性预算执行方面重点考核控制力和可操作性预算调整方面主要考核时效性合规性预算的分析和评估重点考核分析报告的真实性和改进预算管理工作的措施预算的考核要列入公司年度考核范围, 明确责任, 实行必要的奖惩, 以提高预算执行效果

21 预算管理对信息化的要求反馈与修正战略目标制定经营计划编制预算管理绩效考核管理评估管理改进行动反馈与修正预算编制预算控制预算分析后续考虑系统支撑预算编制的下发上报功能考虑系统支撑汇总审核查询等的基本功能从信息化建设的要求来看, 目前最迫切的需求是预算模板的下发上报汇总审核和查询等基本功能, 实现信息的共享

22 宝钢集团预算管理及信息化发展历程预算管理及信息化水平宝山钢铁 ( 集团 ) 公司与上钢梅钢合并, 成立上海宝钢集团公司完善预算管理制度, 向上钢梅钢推广从生产型预算向集团型预算转变宝钢股份上市开始实施目标预算模式在集团范围内推行预算绩效和预算紧密挂钩完善目标预算预算与绩效脱钩在数据中心基础上改造预算模块制定第一稿预算管理制度示例开发新的预算系统宝钢财务部设置经营预算部门, 进行了全面预算的演习正式推行全面预算管理上海宝山钢铁总厂更名为宝山钢铁 ( 集团 ) 公司财务数据中心上线, 包括预算子系统, 但是集团基本没有使用预算管理发展预算信息化发展 1993 年前 1993 年 1994 年 1998 年 2000 年 2004 年 2005 年 2007 年 2008 年

23 目录第一部分第二部分第三部分第四部分背景和目标何为全面预算全面预算如何做全面预算实际案例友商 &CIO AMT 咨询之家会计培训联合项目组第专业实用为您着想第 23 页共页

24 预算流程的组织及职责主要职责董事会董事会公司预算的最终审批者总裁办公会公司预算的审核者总裁办公会公司预算目标和原则的审批者公司预算项目的质询, 审批者公司预算的回顾者财务分管副总裁公司超预算的审批者财务分管副总裁公司预算的审核者财务管理总部绩效分管副总裁公司预算目标和原则的审核者公司预算目标和原则的审核者财务管理总部公司预算管理流程的责任人公司预算原则和目标确立的责任者总部职能部门营销中心制造中心公司预算编制的牵头和责任者公司预算会议体系的组织者省级销售组织工厂总部职能部门和两大中心公司预算执行回顾的分析者, 推动者中心预算和各职能部门预算的编制者中心预算和各职能部门预算的执行者

25 预算管理流程框架公司发展战略制定年度计划制定预算管理流程框架预算目标确立预算编制预算执行调整与回顾预算原则沟通预算目标确立业务预算股份公司总预算职能预算资金预算营销预算生产预算采购预算研发预算预算执行与调整预算回顾公司总部回顾中心间回顾中心内回顾业务运营管理流程管理支持流程

预算管理流程整体时钟 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月预算目标确立预算原则沟通会预算原则沟通公司 3 年财务规划预算原则确定预算目标预测预算目标确定预算编制预算目标及原则讨论会预算目标及原则决策预算大会预算编制预算专项质询会预算审批预算审核预算执行与回顾

26 预算管理流程整体时钟 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月预算目标确立预算原则沟通会预算原则沟通公司 3 年财务规划预算原则确定预算目标预测预算目标确定预算编制预算目标及原则讨论会预算目标及原则决策预算大会预算编制预算专项质询会预算审批预算审核预算执行与回顾股份公司战略回顾与改进 : 公司层面的 BSC 回顾 ( 确保目标 ) 两大中心间的预算回顾和产销协调会 : 两大中心间预算回顾 ( 力争目标 ) 营销战略及执行回顾与改进 : 营销中心内部 BSC 回顾 ( 力争目标 ) 制造战略及执行回顾与改进 : 制造中心内部 BSC 回顾 ( 力争目标 ) 预算调整与滚动预测季度预测半年度预测季度预测流程会议高层决策点

27 预算原则确定流程财务管理总部各职能部门营销中心制造中心财务分管副总裁绩效分管副总裁总裁总裁办公会预算原则沟通启动 2 4 根据公司发展战略发起预算原则沟通会协调两大中心意见, 达成预算原则框架 8 月初 1 预算原则沟通会 8 月中 3 5 参加预算原则沟通会在营销中心内部进行预算细则的沟通 3 6 参加预算原则沟通会在制造中心内部进行预算细则的沟通 1 沟通预算原则预算原则初稿 7 沟通预算原则预算原则讨论预算原则确定 9 月上旬根据预算原则沟 9 通的情况和预测目标进行讨论 2 预算原则讨论稿预算目标及原则讨论会 1 0 整理预算原则和待解决事项 8 提出销量预算目标的预测 9 月 10 日 1 1 审核预算原则及细则 1 2 预算原则终稿审批预算原则 END 10 月 22 日 3 预算目标及原则决策

28 流程说明表 ( 预算原则确定流程 ) 流程说明阶段流程节点要点说明 ( 需包括岗位活动输入输出文档流转关系等 ) 1- 沟通预算原则财务管理总部与公司财务分管副总裁绩效分管副总裁总裁沟通预算原则 2- 根据公司发展战略发起预算原则沟通会财务管理总部根据公司当年的发展战略和去年预算编制中的问题, 提出今年的预算思路和原则意向详见预算管理相关议题会议卡片预算原则沟通会预算原则沟通启动 3- 参加预算原则沟通会营销中心和制造中心预算负责人参加公司财务管理总部牵头的预算原则沟通会 4- 协调两大中心意见, 达成预算原则框架 5- 在营销中心内部进行预算细则的沟通财务管理总部协调两大中心在预算原则沟通会上提出的意见, 根据公司发展战略, 达成预算的原则框架营销中心财务总部在营销中心内部和各个职能部门进行营销中心预算细则的沟通 6- 在制造中心内部进行预算细则的沟通制造中心预算负责人在制造中心内部和生产管理总部, 采购总部, 技术质量中心进行预算细则的沟通 7- 沟通预算原则财务管理总部与总部各职能部门进行预算原则的沟通预算原则讨论预算原则确定 8- 提出销量预算目标的预测营销中心提出销量预算目标的预测 9- 根据预算原则沟通的情况和预测目标进行讨论财务管理总部和营销中心财务部, 制造中心预算负责人根据预算原则沟通的情况和预测目标, 就预算原则存在的问题进行讨论将讨论结果上报财务分管副总裁绩效分管副总裁总裁详见预算管理相关议题会议卡片预算目标及原则讨论会 10- 整理预算原则和待解决事项财务管理总部整理预算原则和待解决事项 11- 审核预算原则及细则财务分管副总裁绩效分管副总裁总裁对预算原则及细则提出审核意见 12- 审批预算原则财务管理总部提交预算原则和待解决事项给总裁办公会审批决策详见预算管理相关议题会议卡片预算目标及原则决策

29 项目及费用预算外支出审批流程各中心及各部门审核人审批人财务管理总部 1 提出项目及费用预算外支出申请预算外支出申请根据项目及费用类型, 走不同的审批环节, 具体如见 : 重要管理授权事项 2 审核支出申请 3 审批支出申请 4 通知支出审批结果 END

30 滚动预测与预算调整流程财务管理总部战略管理总部营销中心各部门制造中心 / 下属工厂各职能部门总裁办公会 1 根据经营情况提出滚动预测的要求和原则 2 根据上季度的情况提出战略预测滚动预测 3 根据上季度的情况提出营销预测 4 根据上季度的情况提出制造预测 5 根据上季度的情况提出各职能部门预测 6 汇总各个中心和职能部门预测 7 在总裁办公会上报告滚动预测的结果需要调整预算不需要调整预算 OR 预算调整 8 调整预算 9 审批调整预算 END

31 流程说明表 ( 滚动预测与预算调整流程 ) 流程说明阶段流程节点要点说明 ( 需包括岗位活动输入输出文档流转关系等 ) 1- 根据经营情况提出滚动预测的要求和原则财务管理总部根据经营情况提出滚动预测的要求和原则 2- 根据上季度的情况提出战略预测战略总部根据上季度的经营情况和内外部情况提出战略预测滚动预测 3- 根据上季度的情况提出营销预测营销中心根据上季度的经营情况和内外部情况提出营销预测 4- 根据上季度的情况提出制造预测制造中心根据上季度的经营情况和内外部情况提出制造预测 5- 根据上季度的情况提出各职能部门预测各职能部门根据上季度的经营情况和内外部情况提出职能预测 6- 汇总各个中心和职能部门预测财务管理总部汇总各中心和职能部门预测, 形成公司的滚动预测 7- 在总裁办公会上报告滚动预测的结果在总裁办公会上报告滚动预测的结果风险识别 : 财务管理总部在总裁办公会上提示预测到的运营风险预算调整 8- 调整预算如果需要, 对预算进行调整 9- 审批调整预算总裁办公会审批预算调整, 上报董事会

32 流程说明表 ( 预算回顾流程 ) 流程说明阶段预算回顾流程流程节点 1- 根据经营情况进行数据分析, 形成财务分析报告 2- 对公司的预算达成情况进行回顾, 3- 分析未达成指标, 对业务部门采取运营举措提供支持要点说明 ( 需包括岗位活动输入输出文档流转关系等 ) 财务管理总部按季度, 根据季报的数据, 进行数据分析, 形成财务分析报告财务管理总部根据财务分析报告, 分析各个中心, 职能部门的考核指标完成情况, 对于未完成的指标, 和运营中的问题, 进行标识, 分析和提示财务管理总部牵头两大中心间的预算回顾与产销协调会, 回顾指标完成情况, 对业务部门采取运营举措提供支持

33 预算议题相关的会议预算原则沟通会预算目标及原则讨论会预算目标及原则决策会预算大会预算专项质询会预算审核会公司经济活动分析会两大中心间的预算回顾和产销协调会两大中心内的经济活动分析会

34 预算专项质询会会议卡片会议目标预算专项质询会 _ 会议卡片质询及审核各专项预算项目的可行性及项目预算金额的合理性会议时间 11 月底半天会议地点主持人参会人会议规则分管副总裁副总裁及以上领导财务管理总部部长财务管理总部预算负责人战略投资管理总部战略规划负责人涉及到具体专项预算的部门部长及业务负责人会前 : 涉及到具体专项预算的部门需准备对可能质疑问题的分析和回应会中 : 质询人要从项目的可行性及预算的合理性进行质询, 最终形成对项目是否立项及其预算金额的明确结论会议议程时间对应议程的上会资料资料提交人信息项目及预算 30 分钟信息项目及预算明细信息管理总部资本性支出项目及预算 30 分钟资本性支出项目及预算明细战略投资管理总部品牌项目及预算 30 分钟品牌项目及预算明细品牌管理部研发项目及预算 30 分钟研发项目及预算明细科研中心公司总部费用预算原则 30 分钟公司总部费用预算原则财务管理总部管理咨询项目及预算 30 分钟管理咨询项目及预算明细企业策划总部采购预算 30 分钟采购预算明细采购管理总部慈善捐赠预算 30 分钟慈善捐赠预算明细财务管理总部汇集资料职工薪酬规划及预算 30 分钟职工薪酬规划及预算明细人力资源管理总部会议输出 / 后续活动预算专项质询会决议 / 各责任部门根据决议, 修订规划及预算会议组织部门财务管理总部会议决议跟进人财务管理总部会议纪要人财务管理总部品牌项目及预算明细中包含慈善营销项目及预算的内容; 备注会议在预算目标及原则决策会之后召开

35 目录第一部分第二部分第三部分第四部分背景和目标何为全面预算全面预算如何做全面预算实际案例友商 &CIO AMT 咨询之家会计培训联合项目组第专业实用为您着想第 35 页共页

36 全面预算管理是一项重要的基础工作, 需要公司各部门的全面参与年度预算编制应遵循下列基本原则以公司目标为前提 : 预算不是制定主要决策的程序, 而是实现主要决策的程序公司的战略性长期规划, 包括公司的使命长期的业务发展计划等, 是预算的基本前提因此, 预算必须以公司正式长期的计划为起点, 层层分解落实以业务为导向 : 预算编制要与业务需求紧密相联, 业务预测的变化需要对资源重新作有效配置, 以保证支持业务的发展同样的业务需求需要按照公司利益最大化的原则进行优化和整合公司领导的充分支持 : 引导和协调各责任中心, 减少和避免公司内部出现资源分配过程中的冲突, 以保证各责任中心按公司既定的战略发展目标前进人与物的有机结合 - 责权利的统一 : 全面预算体系是实现物的管理与人的管理相结合的有效机制所谓对物的管理是指对企业的财力和物力资源进行有效配置的过程, 而对人的管理则是利用各种管理方式充分调动人的积极性的过程这种有效配置的过程要求充分明确各责任主体的责任权利和相应的利益即既要充分反映企业发展战略目标的要求, 又要争取公司各层面的广泛参与, 确保编制的预算能充分反映各个层面的经营发展实际实事求是 : 预算编制要与经营情况基本相符, 既不能脱离现实, 订立较高的预算, 也不能为了减少实现难度, 降低预算目标要求全员参与, 充分沟通 : 年度预算需要全体成员的充分和积极参与, 以确保预算更切合实际, 同时也可以提高士气, 使管理层及时了解各方面的反馈各部门需要以公司利益最大化为前提, 互相协作, 在责权利明确的情况下, 有效地完成年度预算

37 公司高层讨论出年度目标框架序号项目 KA CS EC 合计 1 含税 186,000, ,000, ,000, 增值税 17% 17% 17% 3 销售收入不含税 158,974,359 80,341,880 29,914, 生产 25,753, % 17,851, % 8,226,496 % 5 税费 % 3,497, 屈臣士 42,923, % 销售费用 54,369, % % 0 营销费用 % 280,000, ,000, 市场费用 % 5,000, % % 10,000,000 9 物流 + 仓储 % 1,271, % % 10 管理费用管理费用 % 8,400, % % 12,000, 研发费用 0 12 总成本 % 141,215, % % 13 所得税 % 1,589, % % 14 净利润率 % 16,169, % %

38 市场规划 : 未来一年新产品上市计划和老产品更新计划首先, 根据企业战略目标, 对于未来一年新产品的上市时间计划老产品的升级更换时间计划, 并且要非常清晰地知道它们对于原有市场上的老的产品带来的影响新产品上市时间计划 : 序号产品品名 SKU 渠道预计上市时间配套活动 ( 项目 ) 对老品影响品名影响比率零售价供货价目标毛利率门店数合计预计收入数量金额老产品升级时间计划 : 序号产品品名 SKU 渠道预计现换时间配套活动 ( 项目 ) 对老品影响品名影响比率零售价供货价目标毛利率门店数合计预计收入数量金额

39 市场各类活动的规划设计市场新品和老品都需要通过大量的市场活动运作来推动品牌和营销, 主要包括以下几方面的活动内容 : 新品上市活动 : 常规市场活动 : 广告媒体投放 ; 公关活动 ; 市场调研活动 ; 会员活动 ; 区域常规性活动项目编号 : 活动名称 : 活动时间段 : 受益部门 : 活动描述 : 活动目标 : 覆盖区域 : 市场部门建立未来一年各类市场活动的种类设计, 再下发到各销售区域, 由销售区域根据自己的需要进行选择和补充, 最终市场部汇总制作费用计划序号费用项目所属产品费用说明一级二级三级品名规格合计

40 销售总体规划序号类别所属区域门店数店均值销售额 11 年总费比 12 年总费比 BA 费用 11 年预计 12 年预算 11 年美顾费比 12 年美顾费比专职 BA 临时促销及活动系统区域办事处 11 门店 12 新开店 11 门店 12 新开店销售额同比增长率销售额同比增长率 11 年美顾投入数 11 年美顾费用 12 年美顾投入数 12 年美顾费用 11 年临促投入数 11 年临促费用 12 年临促投入数 12 年临促费用陈列费用合同费用其他费用 2011 年费比年费比集中陈列活动地堆其他陈列 2011 年投入数 2011 年投入金额 2012 年投入数 2012 年投入金额 2011 年活动地堆金额年活动地堆金额年金额 2012 年金额 2011 年合同费用金额 2011 年合同费用费比 2012 年合同费用金额 2012 年合同费用费比 2011 年其他费用金额 2011 年其他费用费比 2012 年其他费用金额年其他费用费比

41 生产产品需求计划及成本构成序号产品 2011 年库系列品项品名规格产品编码存数量安全库存合计 1 月份 12 月份小计正常赠品小计正常赠品小计正常赠品序号生产单位系列品项产品品名规格产品编码完工数计量单位单位原料 / 包材费单位加工费单位人工单位制造费用单位包装费用单位单位包装包装物费单位成本原料成本合计加工成本人工成本制造成本原料成本 1 月加工成本人工成本制造成本

42 生产成本及制造费用预算序号生产单位系列品类产品产品编码产品名称规格 11 年 12 月末库存数半成品成品 2012 年合计 1 月生产数发货数库存数配料灌装包装 18ML 10ML 序号费用项目说明合计 1 月序号系列品类产品编码产品产品名称 2011 年委外加工单价规格宝妍乐宝均单价占比预测值总需求量总金额占比合计 1 月份

43 仓储物流计划预算序号开办事项分摊比率一级二级三级 KA CS 说明预计产生的费用序号渠道运输费用 ( 包含合计 1 月保险费 ) 产品促销品小计产品促销品小计单价合计数量金额数量金额金额数量金额数量金额金额序号仓库仓库类别归属渠道合计 1 月渠道名分摊比租赁费管理费小计租赁费管理费小计称例一级二级合计 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月车辆使用费汽油费保险费维修保养费过路过桥费停车费年检费 1000

44 将各部门 2012 年度计划做的各项工作, 都按项目方式来管理, 给出时间人员和费用的预算控制 2012 年度 XX 项目 ( 活动 ) 表项目编号项目名称开始时间项目主题结束时间项目区域项目目的项目要求准备工作准备物品参与人员项目要求支持人员工作细分培训跟进序号费用科目项目培训培训类别一级二级三级编号名称合计

45 各部门根据 2012 年度需要做的工作内容, 对自己的部门和人员进行定岗定编, 并最终计算出全年所需的薪酬福利总额部门部门级别总经办一级地点职位职级定编现有人数缺编新增上海主任上海专员招聘需求汇总部门部门级别项目 2012 人力成本当月人数月工资总额奖金总额总经办一级年终奖金总额津贴总额福利总额社保总额公积金总额月总额

46 培训计划及费用预算项目编号培训名称开始时间培训主题结束时间培训区域培训目的培训要求准备工作准备物品人员邀约受训要求支持人员工作细分培训跟进培训费用费用科目培训人数预计费用小计支付方式序号部门一级二级三级项目编号培训名称培训对象人数 1 月序号费用科目项目编号培训名称培训类别一级二级三级合计 1 月份

47 各部门费用预算人力资源费用, 以及固定资产设备需求计划项目费用归集说明编制部门部门部门人员数部门人均费用 1 月员工薪资及奖金员工 ( 不包括 BA) 的工资奖金以及每月补贴 ( 含午餐补贴 ) 由各部门提报用人计划 ( 含临时工 ) 由人力资源部统一编制物流 ,000 员工福利费员工福利 ( 不包括 BA), 包括发放自产化妆品由各部提报,HR 行政中秋节员工福利员工婚丧礼金体检费等, 部统一编制标准为不超过工资总额的 14% 物流人力薪资福利员工培训费员工社会保险金员工住房公积金劳务费员工 ( 不包括 BA) 各项岗位培训费拓展训练, 包括培训场地费按照标准支出的工作餐费或餐各部门提报费补贴 ; 标准为不超过工资总额的 1.5% 公司为员工 ( 不包括 BA) 缴纳四金综合保险小城镇保通过外包方式为外区员工缴纳的当地由人力资源部统一编制保险公司为员工 ( 不包括 BA) 缴纳住房公积金公司为组织生产管理销售而支出的临时用工劳务费用由人力资源部统一编制由各部门提报, 由人力资源部统一编制员工外包管理费员工 ( 不包括 BA) 的外包服务公司以及社保机构由人力资源部统一编制的代办管理费用招聘费支付猎头公司的猎头费招聘网站信息费招聘人员差旅费等与招聘有关的费用由人力资源部统一编制序号部门固定资产固定资产固定资产 1 季度数量一级二级三级分类名称用途描述 1 月 2 月 3 月上海总仓台式电脑 4 处理系统定单 2 1

48 年度经营计划和全面预算管理总体框架

49 项目总体进度安排第一阶段第二阶段第三阶段三周三周两周项目启动方法和模板编制销售收入预算生产计划及采购计划生产成本及制造费用预算业务计划业务专项支出费用预算组织架构设计定岗定编人力成本预算设备需求计划固定资产及折旧费用预算计划及预算讨论调整部门费用预算投资融资税务计划资金利润资产现金流程量表格编制 2 月 8 日 2 月 25 日 3 月 17 日 3 月 31 日

50 项目的成功需要各部门共同的努力正确的做法错误的做法本项目不只是个别部门的事情, 也不仅仅是公司高层的事情, 而是整个公司各部门共同的任务各个业务部门和职能部门要与项目组密切配合, 确保本项目顺利推进正确认识到年度经营计划与全面预算给企业带来的价值, 而不是一次运动, 不是为了应付检查本项目是由老总说了算, 是企管部和财务部的事情 ; 各部门只要把本部门情况介绍清楚就行了我们一直没有计划和预算已经很多年了, 还不是发展得很好? 是不是又是走过场? 平添工作量!

51 专家简历姓名 : 许忠谢谢大家! 欢迎进一步沟通与交流个人微信号 :xz / 微信公众号 : 钟紫剑的顾问人生博客 : 电话 : , @qq.com

PowerPoint Presentation

PowerPoint Presentation 怡安翰威特人力资本效能评估报告 ( 样例 ) 机械设备及工业制造行业 Aon Prepared Hewitt by 内容财务经营指数人员配置指数薪酬福利指数招聘有效性指数培训有效性指数 2 财务指数 Prepared by 销售额增长率机械设备及工业制造行业一类城市 3.% 销售额增长率 2.% 1.%.% 212 实际 213 目标 213 实际 214 目标平均值 3.% 3.%