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全国高等院校土木工程类系列教材土木工程项目管理李慧民主编北京

内容简介本书系统阐述了土木工程项目从策划决策实施及全过程管理的理论与方法, 其主要内容包括土木工程项目管理概论土木工程项目策划与决策土木工程项目投资控制及融资土木工程项目风险管理土木工程项目组织管理土木工程项目采购管理土木工程项目质量管理土木工程项目进度管理土木工程项目安全与环境管理土木工程项目信息管理本书层次清晰, 由浅入深, 理论联系实际 ; 内容吸收了国内外土木工程项目管理方面的最新研究成果, 同时也反映了我国土木工程项目管理的实际情况, 实用性强, 且便于操作本书可作为高等院校土木工程专业教材, 也可作为工程管理交通工程市政工程隧桥工程等专业的教科书, 还可作为相关专业及从事工程项目管理人员的参考资料图书在版编目 (CIP) 数据土木工程项目管理 / 李慧民主编. 北京 : 科学出版社, 2009 ( 全国高等院校土木工程类系列教材 ) ISBN 978 唱 7 唱 03 唱 024345 唱 4 Ⅰ 畅土 Ⅱ 畅李 Ⅲ 畅土木工程唱项目管理唱高等学校唱教材 Ⅳ 畅 T U71 中国版本图书馆 CIP 数据核字 (2009) 第 050098 号责任编辑 : 童安齐任加林陈迅 / 责任校对 : 刘彦妮责任印制 : 吕春珉 / 封面设计 : 耕者设计工作室出版北京东黄城根北街 16 号邮政编码 : 100717 http : //www 畅 sciencep 畅 com 印刷科学出版社发行各地新华书店经销倡 2009 年 4 月第一版开本 : 787 1092 1/16 2009 年 4 月第一次印刷印张 : 20 1/4 印数 : 1 3 000 字数 : 457 900 定价 : 30 畅 00 元 ( 如有印装质量问题, 我社负责调换枙科印枛 ) 销售部电话 010 唱 62134988 编辑部电话 010 唱 62137026 (B A08) 版权所有, 侵权必究举报电话 : 010-64030229; 010-64034315; 13501151303 科学出版社职教技术出版中心 www.aboo

全国高等院校土木工程类系列教材编委会主任白国良副主任 ( 以姓氏笔画为序 ) 马建勋刘伯权何明胜邵生俊陈宗平杨勇童安齐秘书长贾凤云副秘书长任加林陈迅委员 ( 以姓氏笔画为序 ) 马斌马建勋王士川王志骞王泽军史庆轩白国良冯志焱任加林刘伯权苏明周杜高潮李进李青宁李建峰李惠民余梁蜀何明胜何廷树邵生俊张荫张倩张志政陈迅陈宗平杨勇赵平赵树德赵鸿铁姚继涛贾凤云徐雷袁伟宁郭成喜梁兴文韩晓雷童安齐曾珂廖红建熊仲明薛建阳

前言土木工程项目管理越来越受到人们的重视, 其研究与实践越来越广泛, 已成为管理领域的一大热点土木工程项目管理课程不仅是高等院校土木工程专业的必修课, 而且也是工程管理交通工程市政工程隧桥工程等专业的主要课程之一本书主要以反映土木工程项目管理实务为主线, 侧重实用性和可操作性, 且注重土木工程项目管理知识体系的系统性和完备性, 力求将管理学的基本原理项目管理的基本方法与土木工程项目管理的实际相结合, 从而使读者通过对本书的阅读, 能对土木工程项目管理的特殊性有比较全面深刻的认识, 能对常用的项目管理理论和方法进行应用, 能对国内外土木工程项目管理的先进成果所了解本书由西安建筑科技大学李慧民教授主编各章编写分工为 : 第 1 章由李慧民路鹏飞李勤编写 ; 第 2 章由陈旭李勤李慧民编写 ; 第 3 章由胡长明陈旭编写 ; 第 4 章由黄莺胡长明编写 ; 第 5 章由胡长明黄莺路鹏飞编写 ; 第 6 章由樊胜军黄莺编写 ; 第 7 章由李慧民樊胜军武乾编写 ; 第 8 章由樊胜军武乾编写 ; 第 9 章由武乾黄莺李慧民编写 ; 第 10 章由陈旭李勤路鹏飞编写本书在编写过程中, 得到西安建筑科技大学长安大学北京建筑工程学院西安工业大学等高校教师的大力支持与帮助, 并参考了许多学者的有关研究成果及文献资料, 在此一并向相关作者表示衷心的感谢土木工程项目管理尚属一门发展中的新学科, 其理论体系还不完备, 许多问题还需进一步研究与探讨由于笔者学术水平有限, 本书难免有不足及疏漏之处, 敬请各位读者及同行批评指正作者 2009 年 1 月科学出版社职教技术出版中心 www.aboo

目录第 1 章土木工程项目管理概论 1 1 畅 1 项目与项目管理 1 1 畅 1 畅 1 项目及其特征 1 1 畅 1 畅 2 项目管理 2 1 畅 2 工程项目与工程项目管理 4 1 畅 2 畅 1 工程项目 4 1 畅 2 畅 2 工程项目管理 5 1 畅 2 畅 3 工程项目管理的类型 8 1 畅 3 工程项目管理的发展历史与趋势 12 1 畅 3 畅 1 工程项目管理的发展历史 12 1 畅 3 畅 2 我国的工程项目管理 13 1 畅 3 畅 3 工程项目管理的发展趋势 14 1 畅 4 工程项目管理模式 15 1 畅 4 畅 1 工程项目承发包类管理模式 15 1 畅 4 畅 2 委托项目管理模式 20 1 畅 4 畅 3 建筑管理模式 22 1 畅 4 畅 4 工程代建制模式 23 1 畅 5 工程项目管理知识体系 24 1 畅 5 畅 1 项目管理知识体系 24 1 畅 5 畅 2 中国工程项目管理知识体系 25 1 畅 6 案例分析 26 案例 1 : EPC 在伯利兹 Mollejion 水电工程的应用 26 案例 2 : PM 模式在广东南海乙烯工程的应用 28 复习思考题 30 参考文献 30 第 2 章土木工程项目策划与决策 32 2 畅 1 工程项目前期策划 32 2 畅 1 畅 1 简述 32 2 畅 1 畅 2 项目构思 35 2 畅 2 工程项目可行性研究 36 2 畅 2 畅 1 可行性研究的内容及阶段 36 2 畅 2 畅 2 可行性研究的作用及要求 39 2 畅 3 工程项目的经济评价与决策 40

iv 土木工程项目管理 2 畅 3 畅 1 工程项目的经济评价 41 2 畅 3 畅 2 工程项目的决策 42 2 畅 4 工程项目管理规划 44 2 畅 4 畅 1 工程项目业主方的工程项目管理规划 44 2 畅 4 畅 2 工程项目管理规划大纲 45 2 畅 4 畅 3 工程项目管理实施规划 47 2 畅 5 案例分析 51 案例 : 某大型房地产开发项目管理规划 51 复习思考题 53 参考文献 54 第 3 章土木工程项目投资控制及融资 55 3 畅 1 工程项目投资概述 55 3 畅 1 畅 1 工程项目投资的概念 55 3 畅 1 畅 2 工程项目投资的构成 56 3 畅 1 畅 3 工程项目资金筹措 57 3 畅 2 工程项目投资控制 59 3 畅 2 畅 1 工程项目投资控制的概念 59 3 畅 2 畅 2 工程项目投资控制的原则 60 3 畅 2 畅 3 工程项目投资控制的内容 61 3 畅 2 畅 4 工程项目投资控制中的技术与方法 63 3 畅 3 工程项目融资 65 3 畅 3 畅 1 项目融资的概念 65 3 畅 3 畅 2 项目融资的特点 66 3 畅 3 畅 3 项目融资的基本框架 69 3 畅 3 畅 4 项目融资的运作程序 71 3 畅 4 工程项目融资模式 72 3 畅 4 畅 1 BOT 项目融资模式 72 科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 3 畅 4 畅 2 PFI 融资模式 78 3 畅 4 畅 3 ABS 融资模式 83 3 畅 4 畅 4 融资租赁 84 3 畅 4 畅 5 产品支付 85 3 畅 5 案例分析 86 案例 1 : 深圳沙角 B 电厂项目融资 86 案例 2 : N 市沅江四桥的 PFI 融资 89 复习思考题 91 参考文献 91 第 4 章土木工程项目风险管理 93 4 畅 1 工程项目风险识别 93

目录 v 4 畅 1 畅 1 风险及风险管理 93 4 畅 1 畅 2 风险识别的步骤 95 4 畅 1 畅 3 风险识别的方法 97 4 畅 1 畅 4 风险识别的结果 98 4 畅 2 工程项目风险分析与评价 99 4 畅 2 畅 1 风险分析的过程 99 4 畅 2 畅 2 风险分析的内容 99 4 畅 2 畅 3 风险分析的方法 100 4 畅 3 工程项目风险应对 101 4 畅 3 畅 1 风险管理的一般策略 101 4 畅 3 畅 2 风险管理中常用的应对方法 102 4 畅 4 工程项目保险与担保 103 4 畅 4 畅 1 工程项目保险 103 4 畅 4 畅 2 工程项目担保 107 4 畅 5 案例分析 111 案例 1 : BOT 项目的风险管理 111 案例 2 : 常用施工机具风险及风险管理 115 复习思考题 119 参考文献 119 第 5 章土木工程项目组织管理 120 5 畅 1 工程项目组织及其环境 120 5 畅 1 畅 1 工程项目组织的必要性 120 5 畅 1 畅 2 工程项目组织形式 120 5 畅 1 畅 3 组织所处环境对项目管理的影响 123 5 畅 1 畅 4 项目管理组织形式 123 5 畅 2 工程项目组织结构 125 5 畅 2 畅 1 工程项目的组织结构特征 125 5 畅 2 畅 2 影响工程项目组织结构的因素 126 5 畅 2 畅 3 管理组织结构确定的依据 126 5 畅 2 畅 4 管理组织结构确定的原则 127 5 畅 3 项目经理与项目团队 127 5 畅 3 畅 1 项目经理 127 5 畅 3 畅 2 项目团队 130 5 畅 4 工程项目沟通与冲突管理 132 5 畅 4 畅 1 项目沟通简述 132 5 畅 4 畅 2 项目沟通问题分析 134 5 畅 4 畅 3 项目管理中的沟通体系的建立 135 5 畅 4 畅 4 冲突管理 136

vi 土木工程项目管理 5 畅 5 案例分析 140 案例 : 呼和浩特白塔机场扩建工程项目组织管理 140 复习思考题 142 参考文献 143 第 6 章土木工程项目采购管理 145 6 畅 1 工程项目采购 145 6 畅 1 畅 1 工程项目采购及采购的分类 145 6 畅 1 畅 2 项目采购的主要过程 146 6 畅 1 畅 3 项目采购的方式 146 6 畅 1 畅 4 工程项目采购管理模式 147 6 畅 2 工程项目招标投标 149 6 畅 2 畅 1 工程项目招标投标基本概念 149 6 畅 2 畅 2 工程项目投标 151 6 畅 3 工程项目合同管理 154 6 畅 3 畅 1 合同与合同管理简述 154 6 畅 3 畅 2 合同的订立 158 6 畅 3 畅 3 合同的履行 159 6 畅 3 畅 4 FIDIC 合同条件 160 6 畅 4 工程索赔 162 6 畅 4 畅 1 工程索赔的涵义 162 6 畅 4 畅 2 索赔的种类 164 6 畅 4 畅 3 索赔的程序 165 6 畅 4 畅 4 索赔的计算方法 167 6 畅 4 畅 5 索赔的技巧 171 6 畅 5 案例分析 173 案例 1 : 美国的政府采购管理介绍 173 案例 2 : 某工业建筑工程量清单计价招标 175 科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 复习思考题 178 参考文献 179 第 7 章土木工程项目质量管理 180 7 畅 1 工程项目质量体系 180 7 畅 1 畅 1 质量与工程项目质量的定义及其内涵 180 7 畅 1 畅 2 质量管理的工作体系 181 7 畅 2 工程项目质量管理分析方法 183 7 畅 2 畅 1 常用的数据 183 7 畅 2 畅 2 排列图 184 7 畅 2 畅 3 因果分析图 185 7 畅 2 畅 4 分层法 186

目录 vii 7 畅 2 畅 5 频数分布直方图 187 7 畅 2 畅 6 相关图 192 7 畅 2 畅 7 管理图 193 7 畅 3 工程项目质量控制 197 7 畅 3 畅 1 工程项目质量影响因素的控制 198 7 畅 3 畅 2 项目策划阶段的质量控制 200 7 畅 3 畅 3 设计过程中的质量控制 201 7 畅 3 畅 4 施工过程中的质量控制 202 7 畅 4 工程项目质量验收 204 7 畅 4 畅 1 工程项目质量验收的基本知识 204 7 畅 4 畅 2 工程项目质量验收标准 206 7 畅 4 畅 3 工程项目竣工验收 208 7 畅 5 案例分析 213 案例 1 : 影响质量的因素分析 213 案例 2 : 施工工序质量控制的要点 214 复习思考题 215 参考文献 216 第 8 章土木工程项目进度管理 217 8 畅 1 工程项目进度管理的概念 217 8 畅 1 畅 1 进度 217 8 畅 1 畅 2 进度管理 219 8 畅 2 工程项目进度计划的实施控制方法 226 8 畅 2 畅 1 工程项目进度的检查 226 8 畅 2 畅 2 实际进度与计划进度的比较分析方法 226 8 畅 3 工程项目进度计划的调整与优化 234 8 畅 3 畅 1 工程项目进度分析 234 8 畅 3 畅 2 工程项目进度计划的调整 235 8 畅 3 畅 3 工程项目进度计划的优化 236 8 畅 3 畅 4 工程项目进度计划调整中应注意的问题 239 8 畅 4 案例分析 240 案例 : 某分析邮电通信大楼工程项目进度计划与控制 240 复习思考题 244 参考文献 245 第 9 章土木工程项目安全与环境管理 246 9 畅 1 工程项目安全管理 246 9 畅 1 畅 1 项目组织管理体系 246 9 畅 1 畅 2 土木工程施工安全管理 251 9 畅 2 工程项目安全事故分析 255

viii 土木工程项目管理 9 畅 2 畅 1 职业健康安全隐患控制 255 9 畅 2 畅 2 职业健康安全事故的概念与特点 257 9 畅 2 畅 3 职业健康安全事故的分类 258 9 畅 2 畅 4 职业健康安全事故的现场保护及报告 259 9 畅 2 畅 5 职业健康安全事故的调查处理 260 9 畅 3 工程项目环境管理 264 9 畅 3 畅 1 项目环境管理的程序 264 9 畅 3 畅 2 项目环境管理的工作内容 264 9 畅 3 畅 3 项目文明施工 265 9 畅 3 畅 4 项目现场管理措施 266 9 畅 3 畅 5 项目现场环境保护 269 9 畅 4 工程项目健康安全与环境管理体系 271 9 畅 4 畅 1 项目职业健康安全与环境管理概述 271 9 畅 4 畅 2 职业健康安全与环境管理体系标准的基本结构和运行模式 274 9 畅 5 案例分析 282 案例 1 : 某改扩建工程安全管理措施分析 282 案例 2 : 建筑施工事故分析 283 复习思考题 285 参考文献 285 第 10 章工程项目信息管理 286 10 畅 1 概述 286 10 畅 1 畅 1 信息流 286 10 畅 1 畅 2 工程项目信息 288 10 畅 2 工程项目信息管理 290 10 畅 2 畅 1 工程项目信息管理简述 290 10 畅 2 畅 2 工程项目报告系统 291 10 畅 2 畅 3 工程项目文档管理 294 10 畅 3 工程项目管理信息系统 296 科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 10 畅 3 畅 1 概念目的必要条件和功能 296 10 畅 3 畅 2 项目管理信息系统的设计开发 298 10 畅 3 畅 3 项目管理信息系统总体描述 300 10 畅 4 工程项目管理信息软件 301 10 畅 4 畅 1 国外工程项目管理信息软件介绍 301 10 畅 4 畅 2 国内工程项目管理信息软件介绍 303 10 畅 4 畅 3 国内项目管理信息软件使用现状及展望 305 复习思考题 308 参考文献 309

第 1 章土木工程项目管理概论本章要求 : (1) 了解项目与项目管理的概念与特征 ; (2) 掌握工程项目的概念特征及分类 ; (3) 掌握工程项目管理的概念特点类型及职能 ; (4) 了解工程项目管理的发展历史及趋势 ; (5) 掌握工程项目管理模式的概念及各种管理模式 ; (6) 熟悉工程项目管理知识体系 1 畅 1 项目与项目管理 1 畅 1 畅 1 项目及其特征 1 畅项目的定义 1) 美国项目管理协会 (Project Management Institute, P MI) 认为, 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力 2) 德国 DIN ( 德国工业标准 ) 69901 认为, 项目是指在总体上符合下列条件的唯一性任务 : 1 具有预定的目标 ; 2 具有时间财务人力和其他限制条件 ; 3 具有专门的组织 3) ISO10006 定义项目为 : 具有独特的过程, 有开始和结束日期, 由一系列相互协调和受控的活动组成过程的实施是为了达到规定的目标, 包括满足时间费用和资源等约束条件 4) 枟中国项目管理知识体系纲要枠 (2002 版 ) 中对项目的定义为 : 项目是创造独特产品服务或其他成果的一次性工作任务 5) 联合国工业发展组织枟工业项目评估手册枠对项目的定义为 : 一个项目是对一项投资的一个提案, 用来创建扩建或发展某些工业企业, 以便在一定周期内增加货物的生产或社会的服务 6) 世界银行认为 : 所谓项目, 一般是指同一性质的投资, 或同一部门内一系列有关或相同的投资, 或不同部门内的一系列投资但一般人们把项目定义理解为 : 一个组织为实现自己既定的目标, 在一定的时间人员和资源约束条件下, 所开展的一种具有一定独特性的一次性任务 2 畅项目的特征 (1) 项目的一次性项目的一次性也叫单件性, 是指每个项目具有与其他项目不同的特点, 特别表现在

2 土木工程项目管理项目本身与最终成果上, 而且每个项目都有其明确的终点当一个项目的目标已经实现, 或者该项目的目标不再需要, 或不可能实现时, 该项目即达到了它的终点 (2) 项目生命周期属性项目从开始到完成需要经过一系列过程, 包括启动规划实施和结束这一系列过程称为生命周期根据所包含的过程, 项目的生命周期可分为局部生命周期和全生命周期项目的局部生命周期是指从项目设项开始到项目交付为止的过程 (3) 项目目标的明确性任何项目都有明确的目标, 没有目标的项目不是项目管理的对象项目目标可分为成果性目标约束性目标和顾客满意度目标成果性目标是项目的来源, 也是项目最终目标及项目的交付物通常, 项目的成果性目标被分解为项目的功能性要求成果性目标是项目的主导目标约束性目标是指项目合同设计文件和相关法律法规等所要求实现的目标, 一般包括时间目标质量目标费用目标和安全目标等 (4) 项目的动态性项目的动态性体现在两个方面一方面项目在其生命周期内的任何阶段都会受到各种外部和内部因素的干扰和影响, 项目的变化是必然发生的因此, 在项目进行之前应充分分析可能影响项目的各种因素 ; 在项目进行之中应进行有效的管理和控制, 并需要根据变化不断加以调整另一方面, 项目的生命周期内各阶段的工作内容工作要求和工作目标均不相同, 因此在不同的阶段的项目组织和工作方式也不尽相同 (5) 项目作为管理对象的整体性项目作为管理对象的整体性是指在管理一个项目配备资源时, 必须以整体效益的提高为标准, 做到数量质量结构的整体优化项目是一个系统, 由各种要素组成, 各要素之间既相互联系又相互制约所以, 对项目的管理应具有全局意识整体意识系统思维 1 畅 1 畅 2 项目管理 1 畅项目管理的概念美国项目管理协会 (PMI) 在枟项目管理知识体系指南枠 (P MBOK 指南, 第 3 版 ) 对项目管理所下的定义是 : 项目管理就是把各种知识技能手段和技术应用于项目活动之中, 以达到项目的要求项目管理是通过应用和综合诸如启动规划实施监控和收尾等项目管理过程来进行的枟中国项目管理知识体系枠对项目管理所下的定义是 : 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法, 通过一个临时性的专门的柔性组织, 对项目进行高效率的计划组织指导和控制, 以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调与优化全过程的动态管理是指在项目生命周期内, 不断进行资源的配置和协调, 不断做出科学决策, 从而使项目执行全过程处于最佳的运行状态, 产生最佳的效果项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间费用和功能等约束性目标, 在较短的时间内成功实现特定的成果性目标科学出版社职教技术出版中心 www.aboo

第 1 章土木工程项目管理概论 3 2 畅项目管理的基本职能 (1) 计划职能任何项目的管理都应从计划的编制开始, 计划系统地确定了项目的任务进度和完成任务所需要的资源等计划的主要作用在于为项目的进行提供指南, 为项目的偏差分析提供依据项目的成败在很大程度上取决于项目计划工作的质量 (2) 组织职能项目管理的组织, 是指为进行项目管理而进行的项目组织机构的建立组织运行与组织调整等组织活动项目管理的组织职能包括组织设计组织联系组织运行组织行为和组织调整项目组织是实现项目计划完成项目目标的必要条件 (3) 控制职能项目在实施过程中, 由于受到各种因素的干扰, 变化是经常发生的及时发现变化, 及时处理变化是控制的主要任务项目管理的控制职能就是通过控制机制, 根据项目实施中的实际状况及时做出判断和调整, 最终使得项目目标得以实现 3 畅项目管理的特点 (1) 项目管理是一项复杂的工作项目一般由多个部分组成, 工作跨越多个组织, 需要运用多种学科的知识来解决问题 ; 项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴, 执行中有许多未知因素, 每个因素又带有不确定性 ; 需要将有不同经历来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内 ; 在技术性能成本进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等 (2) 项目管理具有开创性由于项目具有一次性的特点, 因而即要承担风险又必须发挥创造性这也是项目管理与一般重复性管理的主要区别我们又称项目管理为创新管理 (3) 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织项目的复杂性随其范围不同变化很大项目愈大愈复杂, 其所包括或所涉及的科学技术种类也愈多项目进行过程中可能出现的各种问题多半贯穿于各组织部门, 它们要求这些不同部门做出迅速而且相互关联相互依存的反映但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需要相配合, 因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织这样的组织不受现存组织的任何约束, 由各种不同专业来自不同部门的专业人员组成 (4) 项目经理 ( 或称项目负责人 ) 在项目管理中起着非常重要的作用项目管理的主要原理之一是把一个时间有限预算有限的事业委托给一个人, 即项目经理, 他有权独立进行计划资源分配协调和控制项目经理的位置是由特殊需要形成的, 因为它行使着大部分传统组织职能以外的职能项目经理必须能够理解利用和管理项目的技术方面复杂性, 必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题但只具备技术知识和专业知识仍是不够的, 成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力因

4 土木工程项目管理此项目经理还必须通过人的因素来熟练的运用技术因素, 以达到其项目目标也就是说项目经理必须使他的组织成员成为一只真正的队伍, 一个工作配合默契具有积极性和责任心的高效率群体 1 畅 2 工程项目与工程项目管理 1 畅 2 畅 1 工程项目 1 畅工程项目的概念工程项目是指在一定约束条件下 ( 主要是限定资源限定时间限定质量 ), 具有完整的组织机构和特定的明确的目标的有组织的一次性工程建设工作或任务工程项目尤其是建设工程项目是最为常见最为典型的项目类型, 它属于投资项目中最重要的一类, 是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目 2 畅工程项目的特点 (1) 具有明确的建设目标任何工程项目都具有明确的建设目标, 包括宏观目标和微观目标政府主管部门审核项目, 主要审核项目的宏观经济效果社会效果和环境效果 ; 企业则多重视项目的盈利能力等微观目标 (2) 具有资金时间等的限制工程项目目标的实现要受多方面的限制 : 时间约束, 即一个工程项目要有合理的建设工期限制 ; 资金约束, 即工程项目要在一定的人财物条件下来完成建设任务 ; 质量约束, 即工程项目要达到预期的生产能力技术水平产品等级或工程使用效益的要求 ; 空间约束, 即工程项目要在一定的空间范围内通过科学合理的方法来组织完成 (3) 具有一次性和不可逆性主要表现为工程建设地点固定, 项目建成后不可移动, 以及设计的单一性, 施工的单件性工程项目与一般的商品生产不同, 不能批量生产工程项目一旦建成, 要想改变非常困难 (4) 影响的长期性工程项目一般建设周期长, 投资回收期长, 工程项目的使用寿命长, 工程质量好坏影响面大, 作用时间长 (5) 投资的风险性由于工程项目的投资巨大和项目建设的一次性, 建设过程中各种不确定因素多, 因此项目投资的风险很大 (6) 管理的复杂性科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 工程项目在实施过程的不同阶段存在许多结合部, 这些是工程项目管理的薄弱环节, 使得参与工程项目建设的各有关单位之间的沟通协调困难重重, 也是工程项目实

第 1 章土木工程项目管理概论 5 施过程中容易出现事故和质量问题的地方 3 畅工程项目的分类表 1 畅 1 列出了我国目前工程项目的几种主要分类方法和类型表 1 畅 1 工程项目的几种主要分类方法和类型分类方法类型按性质分类按专业分类按用途分类按投资主体分类按工作阶段分类按管理主体分类按规模分类基本建设项目更新改造项目建筑工程项目土木工程项目安装工程项目装修工程项目生产性工程项目非生产性工程项目政府投资项目企业投资项目私人投资项目联合投资项目预备项目筹建项目实施工程项目收尾工程项目建设项目设计项目施工项目监理项目大型项目中型项目小型项目 1 畅 2 畅 2 工程项目管理 1 畅工程项目管理的概念枟中国工程项目管理知识体系枠对工程项目管理所下的定义是 : 工程项目管理是项目管理的一大类, 是指项目管理者为了使项目取得成功 ( 事先所要求的功能和质量所规定的时限所批准的费用预算 ), 对工程项目用系统的观念理论和方法, 进行有序全面科学目标明确的管理, 发挥计划职能组织职能控制职能协调职能和监督职能的作用简单地说, 工程项目管理就是为了项目的成功, 对工程项目所进行的一系列的管理活动 2 畅工程项目管理的主体工程项目涉及建设单位承包商咨询单位供应商用户政府金融机构公用设施 ( 服务 ) 和社会公众等众多利益相关方, 如图 1 畅 1 所示工程项目最直接的相关方包括建设单位承包商咨询单位供应商和政府, 这些相关方都需要对其相关的部分进行管理建设单位需要对建设项目进行管理, 简称为建设项目管理 ( OP M ) ; 设计单位需要对设计项目进行管理, 简称为设计项目管理 (DP M) ; 施工单位需要对施工项目进行管理, 简称为施工项目管理 (CP M) ; 供应商需要对供应项目进行管理, 简称为供应项目管理 (SPM) ; 咨询单位需要对咨询项目进行管理, 简称为咨询项目管理 ; 政府需要对工程项目实施监督管理, 简称为政府监督管理所以, 可以认为工程项目管理是一个多主体的项目管理图 1 畅 2 表达了工程项目管理的多主体问题

6 土木工程项目管理图 1 畅 1 工程项目利益相关方图 1 畅 2 多主体的工程项目管理 3 畅工程项目管理的客体与目的工程项目管理的客体是工程项目, 并且是具有明确目标的项目, 其中有些目标是项目本身所要求的, 有些目标是项目相关方所期望的, 这些目标需要项目管理者加以识别或确定没有明确目标的工程项目不是项目管理的对象工程项目是一个复杂的系统, 包含许多相互关联又相互矛盾的要素, 受到许多因素的影响和干扰, 需要通过许多相关方的共同努力才能完成, 需要经历许多过程与环节等工程项目管理的目的是实现工程项目的预期目标, 包括工程项目的时间费用质量和安全等目标, 并使项目利害相关方都满意 4 畅工程项目管理的职能策划职能 : 将意图转化为系统活动, 这是工程项目管理的主要工作, 这项工作贯穿于项目进展全过程将意图转化为系统活动的过程就称为策划决策职能 : 工程项目进展过程中的每一个阶段每一个过程每一个环节每一项活动在开始以前, 或在实施过程中, 都存在这样或那样的决策问题正确决策及时决策是项目成功的重要保证, 也是决策职能的最好体现计划职能 : 计划职能决定项目的实施方案方法流程目标和措施等计划是工程项目实施的指南, 也是进行偏差分析的依据组织职能 : 组织职能是合理利用资源协调各种活动, 使工程项目的生产要素相关方能有机结合起来的机能和行为, 是项目管理者进行项目控制的依托和手段控制职能 : 控制和计划是有机的整体, 控制的作用在于按计划执行, 并在执行过程中收集信息, 进行偏差分析, 根据偏差采取对策, 以保证项目按计划进行并实现项目的目标协调职能 : 工程项目涉及复杂的相关方众多的生产要素多变的环境因素, 这就需要在项目实施过程中理顺关系解决冲突排除障碍, 使工程项目管理的其他职能有效发挥作用所有这些都需要及时有效地加以协调协调是控制的动力和保证, 协调可以使动态控制平衡有力和有效科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 指挥职能 : 工程项目管理的顺利进行需要强有力的指挥, 项目经理就是实现指挥职

第 1 章土木工程项目管理概论 7 能的重要角色指挥者需要将分散的信息变为指挥意图, 用集中的指挥意图统一项目管理者的步调, 指导管理者的行动, 集合管理力量指挥职能是管理的动力和灵魂监督职能 : 工程项目管理的机制是自控和监控相结合, 自控是管理者自我控制, 而监控则是由其他相关方实施的无论自控还是监控, 实现的主要方式就是监督 5 畅工程项目管理的生命周期工程项目具有生命周期属性决定了工程项目管理也具有生命周期属性工程项目管理的全生命周期包括项目的决策阶段实施阶段和使用阶段, 如图 1 畅 3 所示而项目的实施阶段包括设计前准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段和保修期图 1 畅 3 工程项目管理的全生命周期 6 畅工程项目管理的特点 (1) 明确的目标工程项目管理的对象是具有明确目标的项目, 换句话说, 没有明确目标或目标模糊的项目不是工程项目管理的对象工程项目目标繁多, 有总目标和子目标 ; 有功能性目标和过程性目标, 过程性目标包括进度费用质量和安全目标等 ; 有总体性目标和阶段性目标工程项目的目标是一个完整的体系, 目标之间存在着既相互联系又相互对立的关系, 即对立统一的关系 (2) 管理的系统性工程项目管理的对象是一个系统, 该系统是由若干既相互联系又相互制约的要素组成的要实现工程项目的目标, 就必须进行项目的整体管理, 用统筹的全局的思维对待每一个局部和个体对各子系统之间各目标之间关系的处理应遵循系统法则, 既考虑到独立性, 又应考虑它们是同处于一个大系统中, 将其有机地联系在一起, 以使总体实现最优 (3) 管理的规范性工程项目的实施过程存在其规律性, 既有程序上的规律性, 又有技术上的规律性, 还有管理上的规律性遵循其规律性进行管理则行之有效, 违反其规律性进行管理则难以成效工程项目管理是针对工程项目的客观规律所形成的一门科学, 有与其相适应的理论原理方法内容规则和规律, 已经被人们所公认熟悉和应用, 形成了规范和标准, 被广泛应用于项目管理实践, 使工程项目管理成为专业性的规律性的标准化的管理所以, 工程项目管理是规范化的管理 (4) 管理的专业性工程项目管理具有丰富的专业内涵, 涉及工程项目组织决策采购目标范围

8 土木工程项目管理风险生产要素信息和现场等专业内容这些就决定了工程项目管理是专业化的管理 (5) 管理的特殊性工程项目管理与其他项目管理相比有其相似之处, 但又有其特殊性这种特殊性体现在工程项目管理必须根据工程项目的自身特点, 采用与之相适应的理论体系方法体系和知识体系 1 畅 2 畅 3 工程项目管理的类型枟中国工程项目管理知识体系枠按照三种不同的分类方法对工程项目管理进行分类, 按管理主体划分, 见表 1 畅 2 表 1 畅 2 工程项目管理的类型分类方式类型按管理层次划分按管理范围和内涵划分宏观项目管理微观项目管理全过程项目管理分阶段项目管理业主方项目管理设计项目管理承包方项目管理施工项目管理供应项目管理按管理主体划分咨询方项目管理 1 畅按管理层次划分 (1) 宏观项目管理体项目总承包项目管理全过程项目管理分阶段项目管理工程设计监理工程施工监理宏观项目管理是指政府作为主体对工程项目活动所进行的管理宏观项目管理的对象 : 是以某一类或某一地区的项目为对象, 而不是特指某一个具宏观项目管理的目的 : 宏观项目管理所追求的是国家或地区的整体利益, 而不是某一个具体项目的利益科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 宏观项目管理的手段 : 利用行政法律和经济等手段实施项目管理, 包括制定和贯彻相关的法律法规政策 ; 调控项目资源要素市场 ; 制定与贯彻项目实施程序规范和标准 ; 监督项目实施过程和结果等 (2) 微观项目管理微观项目管理是指项目的主要参与方对项目所进行的管理, 包括业主对建设项目的

第 1 章土木工程项目管理概论 9 管理 ; 承包商对承包项目的管理 ; 供应商对供应项目的管理等微观项目管理就是一般意义上的项目管管理微观项目管理的对象 : 管理主体所承担的项目例如, 业主的管理对象是建设项目 ; 施工单位管理的对象是施工项目 ; 设计单位管理的对象是设计项目微观项目管理的目的 : 所追求的项目的整体利益和相关方自身的利益微观项目管理的手段 : 项目管理的方法工具和技术 2 畅按管理范围和内涵划分 (1) 全过程项目管理全过程项目管理, 也可称为总体项目管理, 是指从项目的投资意向, 项目建议书, 可行性研究, 建设准备, 设计, 施工, 竣工验收, 项目后评价到项目运营的全过程管理, 其实质是全生命周期管理全过程项目管理的主体是业主全过程项目管理所追求的是项目全生命周期最优, 而不是一时一事的得失 (2) 分阶段项目管理分阶段项目管理, 也称为局部项目管理, 是指将项目全生命周期的某阶段或若干阶段作为一个项目管理对象进行管理分阶段项目管理的主体是与项目管理对象所对应的相关方分阶段项目管理所追求的是项目阶段性目标 3 畅按管理主体划分 (1) 业主方项目管理 1) 业主方项目管理的概念 : 业主方项目管理是指由项目业主或委托人对工程项目建设全过程所进行的管理是业主为实现其预期目标, 运用所有者的权力组织或委托有关单位对工程项目进行策划和实施计划组织协调控制等过程业主方项目管理的主体是业主或代表业主利益的咨询方项目业主泛指项目的所有出资人, 包括资金技术和其他资产入股等但项目业主实质上是指项目在法律意义上的所有人, 是指各投资主体依照一定法律关系所组成的法人形式目前我国所实施的项目法人责任制中的项目法人就是业主方项目管理的主体之一业主方是工程项目实施过程的总集成者人力资源物资资源和知识的集成, 业主方也是工程项目实施过程的总组织者所以, 业主方的项目管理是工程项目管理的核心本书以业主方项目管理为论述对象 2) 业主方项目管理的目标 : 业主方项目管理是为业主方的利益服务, 同时服务于其他相关方的利益业主方对工程项目管理的根本目的在于实现项目的安全目标投资目标进度目标和质量目标, 实现投资者的期望 1 安全目标 : 安全目标是指项目建设期间对人和物的安全性要求安全目标是业主方项目管理最重要的目标工程项目的实施过程必须保证项目操作者的安全, 控制影响工作场所内员工临时工作人员合同方人员来访者和其他相关人员安全的条件与因素, 避免安全事故的发生 2 投资目标 : 投资目标是指项目建设所需总费用的限值, 业

10 土木工程项目管理主总是期望在尽量少的投资状态下完成项目工程项目建设通常需要较大的投入, 而影响投资的因素又是不确定的, 所以超支的可能性很大, 因此必须对工程项目投资进行有效的控制, 使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内 3 进度目标 : 进度目标是指项目动用的时间目标, 即项目交付使用的时间目标业主为了尽早收回项目投资, 期望在比较短的时间内建成 4 质量目标 : 质量目标是指对项目的功能和质量方面所提出的要求, 包括设计质量材料质量设备质量施工质量和影响项目进行的环境质量等业主总是期望项目的质量越高越好 5 相关方满意 : 项目在预期的目标下实现, 使得业主方满意, 但同时应关注项目其他相关方的利益, 使得其他相关方也满意, 实现共赢 3) 业主方项目管理的特点 : 1 业主方对工程项目的管理体现了所有投资方对项目的要求业主是工程项目各投资方在工程项目上的最终代表, 业主对工程项目的管理集中反映了各投资方对工程项目的利益要求 2 业主是工程项目管理的中心业主既是工程项目的决策者又是工程项目实施的主持者, 也是项目的最终受益者 3 业主所采用的管理方式多为监控而非直接控制业主通常采用委托的方式, 将工程项目的各项任务委托给其他相关方, 而业主的主要工作是协调监督和控制 4) 业主方项目管理的主要任务业主方项目管理贯穿项目进展全过程和各阶段, 其主要任务因项目的不同阶段而异, 但总体可归纳为三控三管一协调三控即投资进度和质量控制 ; 三管即安全合同和信息管理 ; 一协调即组织和协调, 见表 1 畅 3 表 1 畅 3 业主方项目管理的主要任务阶段概念阶段设计阶段施工阶段竣工验收阶段保修阶段安全管理投资控制进度控制质量控制合同管理设定安全目标策划安全管理方案估算项目总投资明确投资控制目标制定投资控制方案确定工期目标制定进度控制方案进行质量策划明确质量目标制定质量控制方案策划合同结构制定合同管理方案提出安全设计要求监督设计方案的安全性提出投资控制要求监督投资控制的有效性提出设计进度要求监督控制设计进度提出质量设计要求明确质量标准监督控制设计质量签订合同合同跟踪和管理提出安全管理要求明确安全管理责任进行安全评估监督安全管理过程提出费用控制要求控制项目变更和进行费用结算索赔控制进度款的支付提出施工进度和工期要求进度监督控制施工和决算及时组织验收提出施工质量要求严格进行质量监督控制施工质验收和评价量状态签订合同合同跟踪和管理合同终止总结评估界定保修责任科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 解决所出现的质量问题信息管理策划信息管理方案信息采集和处理相关信息采集和处理相关资料收集与归档总结评估记录保修信息组织协调建立项目管理组织确定项目发包方式确定项目管理模式招标监督控制和协调招标监督控制和协调组织验收协调

第 1 章土木工程项目管理概论 11 (2) 咨询方项目管理 1) 咨询方项目管理的目的 : 1 保障委托方实现工程项目的预期目标咨询方按照委托合同的要求, 运用其知识和经验, 保障委托方实现工程项目的预期目标 2 按合同规定获得合法收入咨询方根据委托合同提供咨询服务, 为委托方创造价值, 并按合同规定取得合法收入 3 创造良好的社会信誉咨询方依靠自身素质为委托方提供服务并创造价值, 同时也为自身赢得良好的社会信誉 2) 咨询方项目管理的特点 : 1 属于智力密集型的工作咨询方进行项目管理依靠的是咨询工程师自身所具备的知识经验能力和素质, 是集工程经济管理等各学科知识和项目管理经验于一体的管理活动所以, 咨询方项目管理是属于智力密集型的工作 2 管理内容与委托内容相一致咨询方根据委托合同从事项目管理工作, 管理的内容与委托内容相一致, 不应超越委托范围从事无关的管理咨询活动 3 咨询的本质是提供规范服务咨询方一般不直接从事工程项目实体的建设工作, 而只是提供阶段性或全过程的咨询服务咨询方根据国家的有关规定和行业规则向委托方收取工程咨询费用 4 职业的规范性咨询方有其独立的行业管理组织规范的市场准入执业规则和道德准则 ; 在执业过程中, 受政府和有关管理组织的监督 (3) 承包方项目管理承包方项目管理是指承包商为完成业主委托的设计施工或供货任务所进行的计划组织协调和控制的过程其目的是实现承包项目的目标并使相关方满意 1) 设计项目管理设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务, 以设计合同所界定的目标及其责任义务对设计项目所进行的管理称为设计项目管理设计项目管理的主要目标包括设计项目的成本进度质量和安全目标, 以及项目的投资目标和相关方的满意度目标等设计项目管理的主要任务包括与设计工作有关的安全管理 ; 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制 ; 设计进度控制 ; 设计质量控制 ; 设计合同管理 ; 设计信息管理 ; 与设计工作有关的组织协调, 即三控三管一协调 2) 施工项目管理施工单位为履行工程合同和落实企业的生产经营方针和目标, 在项目经理负责制的条件下, 依靠企业技术和管理的综合实力, 对工程施工全过程进行计划组织指挥协调控制和监督的系统管理活动, 称为施工项目管理施工项目管理的主要目标是施工项目的成本质量安全和进度目标, 以及相关方的满意度目标等施工项目管理的主要任务可以归纳为四控四管一协调四控是指施工安全控制施工质量控制施工成本控制施工进度控制 ; 四管是指施工信息管理施工生产要素管理施工合同管理和现场管理 ; 一协调是指与施工有关的组织和协调 3) 供应项目管理供应项目管理是指工程项目物资供应方, 以供应项目为管理对象, 以供应合同所界定的范围和责任为依据, 以项目的整体利益和供应方自身的利益为宗旨所进行的管理活动供应项目管理的主要目标是供应的安全目标成本目标进度目标质量目标和相关方的满意度目标等供应项目管理的主要任务也可归纳为三控三管一协调其中, 三控是指供应成本控制进度控制和质量控制 ; 三管是指供应安全管理合同管理和信息管理 ; 一协调是指与供应有关的组织和协调 4) 总承包项目管理工程总承包方根据总承包合同的要求, 对总承包项目所进行

12 土木工程项目管理的计划组织协调控制指挥和监督的管理活动称为总承包项目管理总承包项目管理一般涉及工程项目实施阶段全过程, 即设计前准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段和保修期其性质是全面履行工程总承包合同, 以实现总承包企业承建工程的经营方针和目标, 取得预期经营效益为动力而进行的工程项目自主管理总承包项目管理所追求是总承包项目的整体利益和承包方自身的利益总承包项目的主要目标是项目的总投资目标总承包项目的成本目标进度目标安全目标和质量目标, 以及相关方的满意度目标等总承包项目管理的主要任务包括四控四管一协调其中, 四控是指安全目标控制投资控制和总承包成本控制进度控制质量控制 ; 四管是指信息管理合同管理生产要素管理现场管理 ; 一协调是指与工程项目总承包有关的组织和协调 1 畅 3 工程项目管理的发展历史与趋势 1 畅 3 畅 1 工程项目管理的发展历史项目管理在近 50 年的发展中, 大致经历了如下几个阶段 : 20 世纪 30 年代, 由 Henry L 畅 Gantt 发明的横道图 ( 又称为甘特图 ), 已成为计划及控制军事工程与建设项目的重要工具 20 世纪 50 年代, 人们将网络技术 (CP M 和 PER T 网络 ) 应用于工程项目 ( 主要是美国的军事工程项目 ) 的工期计划和控制中, 取得了很大成功最重要的是美国 1957 年的北极星导弹研制和后来的登月计划 20 世纪 60 年代, 利用大型计算机进行网络计划的分析计算已经成熟, 人们可以用计算机进行工期计划和控制 20 世纪 70 年代初计算机网络分析程序已十分成熟, 人们将信息系统方法引入项目管理中, 提出项目管理信息系统这使人们对网络技术有更深的理解, 扩大了项目管理的研究深度和广度, 同时扩大了网络技术的作用和应用范围, 在工期计划的基础上实现用计算机进行资源和成本的计划优化和控制整个 70 年代, 项目管理的职能在不断扩展, 人们对项目管理过程和各种管理职能进行全面地系统地研究到了 20 世纪 70 年代末 80 年代初, 计算机得到了普及, 这使项目管理理论和方法的应用走向了更广阔的领域, 取得了很大的成功, 收到了显著的经济和社会效果到了 20 世纪 80 年代, 人们进一步扩大了项目管理的研究领域, 包括合同管理界面管理项目风险管理项目组织行为和沟通在计算机应用上则加强了决策支持系统专家系统和互联网技术应用的研究但项目管理的使用还仅限于建筑国防航天等少数几个行业科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 进入 20 世纪 90 年代以来, 由于项目管理的方式在运作上从根本上改进了管理人员的工作效率, 其应用领域扩展到电子通讯计算机软件开发制药业金融业等行业乃至政府机关, 并开始发挥着越来越大的作用项目管理人员也不再被认为仅仅是项目的执行者, 而是要求他们能胜任更为复杂的工作, 参与到需求确定项目选择项目

第 1 章土木工程项目管理概论 13 计划直至项目收尾的全过程, 在时间成本质量风险合同采购人力资源等各个方面对项目进行全方位管理, 并且和客户一起高效率的工作这就要求项目管理人员具有系统的项目管理知识和一定的经营技巧目前在西方国家政府部门和企业机构中项目管理已被广泛应用 1 畅 3 畅 2 我国的工程项目管理我国进行工程项目管理的实践活动已有两千多年的历史我国许多伟大的工程, 如都江堰水利工程宋朝丁渭修复皇宫的工程北京故宫工程等, 都是名垂史册的工程项目管理实践活动, 并运用许多科学的思想和组织方法, 反映了我国古代工程项目管理的水平和成就中华人民共和国成立以来, 建设事业得到了迅猛的发展, 许多大规模的工程项目实践活动都取得了成功, 如大庆建设南京长江大桥长江葛洲坝水电站工程宝钢工程等但是, 我国长期的工程项目实践活动并没有系统地上升为工程项目管理理论和科学, 系统地对工程项目管理进行研究和实践是从 20 世纪 80 年代初期开始的 1 畅鲁布革工程的项目管理实践工程项目管理改革的起点鲁布革水电站工程是我国第一次利用世界银行贷款, 并按世界银行规定进行国际竞争性招投标和项目管理的工程该工程于 1982 年进行国际招标, 1984 年 11 月正式开工, 1986 年 10 月隧道全线开通, 比合同工期提前 5 个月, 1988 年 7 月工程竣工, 创造了著名的鲁布革工程项目管理经验其要点是 : 将竞争机制引入到工程建设领域, 实行铁面无私的工程招投标 ; 实行全过程总承包方式和项目管理 ; 施工现场的管理机构和作业队伍精干高效 ; 科学组织施工, 采取先进的施工技术和施工方法, 讲求综合经济效益 2 畅三项制度的确立建设市场体系基本形成鲁布革水电引水工程的施工招标和建设管理改革与实践取得的经验, 极大地推进了我国建设管理领域的改革从 1984 年开始, 在全国建设领域内广泛开展推广鲁布革经验, 工程建设领域普遍推行招投标, 并将其作为一种制度在全国执行实行招标投标制是发展社会主义市场经济的客观需要, 它可促使建设市场各主体之间进行公平交易平等竞争, 以确保建设项目目标的实现 1988 年, 开始推行建设工程监理制度主要由项目法人通过招标或委托的方式选择一具有监理资质的法人对施工合同进行管理实行建设监理制, 可促进建设项目管理的社会化和专业化, 及时解决施工合同履行过程中产生的矛盾和争端, 促进项目管理水平的提高 1992 年 11 月, 国家计委正式颁发了枟关于项目实行业主责任制的暂行规定枠项目业主责任制的目的是建立起高效的投资运行机制和项目管理机制, 以使项目投资责任主体走上自主经营自我决策自担风险追求效益的良性发展道路到 20 世纪 90 年代中期, 我国工程建设领域的招投标制建设监理制和项目法人责

14 土木工程项目管理任制, 即三项制度已基本形成与此同时, 建设市场的承包主体建设服务体系, 以及相关的法律法规框架也基本形成, 这标志着我国建设管理体制改革的发展已到了一个新阶段, 初步形成了与社会主义市场经济体制相适应的建设市场体系, 并为建设管理进一步的改革和发展探索了道路创造了条件 3 畅代建制模式的兴起三项制度的完善进入 21 世纪, 我国工程项目管理又有新的发展, P M PM C Partnering 一体化管理等建设模式受到人们的重视, 得到较多的研究和应用, 20 世纪末推广的三制也在完善和发展, 工程项目管理新技术的开发研究与应用也广泛展开同时, 在我国工程建设管理的实践中, 许多地方的建设主管部门和工程项目法人认识到了建设管理三项制度存在的缺陷, 提出了代建制模式, 上海深圳厦门等地区率先应用这种项目管理模式, 并取得了一定的成效, 对完善公益性建设项目的法人责任制, 提高公益性建设项目的建设水平起到了一定的效果因此, 2004 年 7 月国务院在枟关于投资体制改革的决定枠中明确提出, 对非经营性政府投资项目加快推行代建制, 即通过招标等方式, 选择专业化的项目管理单位负责建设实施, 严格控制项目投资质量和工期, 竣工验收后移交使用单位 1 畅 3 畅 3 工程项目管理的发展趋势 (1) 工程项目管理的社会化和专业化由于现代社会对工程项目的要求越来越高, 项目的数量越来越多, 规模越来越大, 越来越复杂, 需要职业化的项目管理者, 这样才能有高水平的项目管理工程项目管理发展到今天已不仅是一门学科, 而且成为一个职业 (2) 工程项目管理的标准化和规范化工程项目管理是一项技术性非常强的十分复杂的工作, 要符合社会化大生产的需要, 工程项目管理必须标准化规范化这样项目管理工作才有通用性, 才能专业化社会化, 才能提高管理水平和经济效益 (3) 工程项目管理的国际化工程项目管理的国际化即按国际惯例进行项目管理这主要是由于国际合作项目越来越多, 例如国际工程国际咨询和管理业务国际投资国际采购等, 这就要求国际化的项目管理 (4) 工程项目管理的全程化工程项目需要经历从前期策划到项目报废的全生命周期, 全生命周期中的每一个阶段每一个环节都会对工程项目的有效性产生影响因此, 必须在工程项目的全生命周期内进行有效管理, 改变工程项目管理实践中只重视实施过程管理而忽视项目的前期和后期管理的传统做法, 实现工程项目管理全程化 (5) 工程项目管理的集成化科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 工程项目规模大, 周期长, 涉及的要素多参与方多, 这些就要求项目管理者要具备集成的理念, 实现集成化管理工程项目管理的集成化是指利用项目管理的系统方

第 1 章土木工程项目管理概论 15 法模型和工具对工程项目相关资源进行系统整合, 最优实现工程项目目标的过程例如, 工程总承包模式就是一种组织集成 (6) 工程项目管理的信息化随着信息技术和网络技术的发展, 其在工程项目管理中的应用也越来越广泛, 包括工程项目管理信息系统 (PM IS) 软件的开发, 基于局域网 ( LA N) 的工程项目管理, 基于 Internet 的工程项目管理, 虚拟建设等虚拟建设的概念可以从设计与施工相结合, 通过电子技术进行沟通, 业主方工程项目管理方设计方供货方横向联系的管理技巧几方面加以理解 (7) 工程项目管理的协作化工程项目参与各方由对立的关系转为协作, 这是一个必然的发展趋势选择协作性的工程项目管理模式, 就应抛弃传统的合同各方之间的对立关系, 实现多赢人际关系权利的平衡和各方权益的满足是协作需要处理的主要问题 (8) 工程项目管理的总控化工程项目总控是指以独立和公正的方式, 对工程项目实施活动进行综合协调, 围绕工程项目的费用进度和质量等目标进行综合系统规划, 以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制工程项目总控方是独立于工程项目实施班子之外的组织, 总控组织是由高层次的咨询人员组成的总控方的核心任务是发现工程项目实施过程中所存在的问题, 分析产生问题的原因, 提出工程项目的诊断报告, 制定解决问题的方案专门从事项目管理咨询工作的项目管理公司就属于总控组织的一种类型 1 畅 4 工程项目管理模式 1 畅 4 畅 1 工程项目承发包类管理模式工程项目承发包的基本方式是业主直接进行招标发包, 如图 1 畅 4 所示 1 畅设计唱施工分离式图 1 畅 4 工程项目承发包的基本方式设计唱施工分离式是指工程项目的设计和施工分开发包, 有平行承发包设计唱招标唱

16 土木工程项目管理建造设计总承包和施工总承包等方式 (1) 分阶段分专业平行承包模式业主通过招标方式分别选择咨询设计勘察施工和供应等众多单位承担相应的工作任务, 如图 1 畅 5 所示这种模式的优点就在于, 业主可以根据不同性质的建设任务选择最合适的承包者 ; 可以对每一个重要环节加以监管其存在的主要问题是招标次数多, 协调难度大, 总投资要到任务全部发包完成才能确定 (2) 设计唱招标唱建造模式图 1 畅 5 分阶段分专业平行承包模式设计唱招标唱建造模式 (design 唱 bid 唱 build, 简称 D 唱 B 唱 B 模式 ) 的运作方式是 : 业主与咨询工程师或建筑师签订专业服务合同, 委托其进行前期的各项有关工作, 如进行可行性研究等, 待工程项目评估立项后再进行设计在设计阶段, 设计人员除了完成设计工作外, 还需要准备施工招标文件, 在设计工作全部完成后, 协助业主进行施工招标工作, 选择确定施工总承包商, 根据需要, 施工总承包商选择分包商和供应商施工过程中, 业主代表施工总承包商监理工程师一起对工程项目进行成本进度质量和安全控制与管理, 而工程设计人员则担任重要的监督角色 D 唱 B 唱 B 模式如图 1 畅 6 所示科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 图 1 畅 6 D 唱 B 唱 B 模式 D 唱 B 唱 B 模式是一种传统模式, 其显著特点是, 工程项目的实施是按顺序进行, 一个

第 1 章土木工程项目管理概论 17 阶段结束后, 后一个阶段才能开始因此, 该模式的工程建设周期长, 业主管理费用高, 设计施工之间的冲突多 (3) 设计总承包模式业主通过招标的方式选择一家设计单位承包一项工程项目中所包含的所有设计任务, 该设计总承包单位可以自身承担全部设计任务, 也可将一部分设计任务分包出去, 如图 1 畅 7 所示图 1 畅 7 设计总承包模式设计总承包方可以是一家独立的设计企业, 也可以是设计联合体或设计合作体设计总承包方对所有的设计项目承担责任, 有利于设计的优化和设计项目总体目标的实现, 简化了业主的设计协调工作 (4) 施工总承包模式业主通过招标方式选择一家施工单位承包工程项目的施工任务, 该施工总承包单位可以独立承担所有的施工任务, 也可以将部分施工任务分包出去施工总承包商可以是一家独立的施工企业, 也可以是施工联合体或施工合作体, 如图 1 畅 8 所示图 1 畅 8 施工总承包模式将工程项目的所有施工任务集成由施工总承包商负责, 有利于施工项目的系统管理和项目总体目标的最优实现, 简化业主的施工协调工作

18 土木工程项目管理 2 畅工程项目总承包建设部枟关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见枠 ( 建市 [2003] 30 号文 ) 关于工程总承包的定义是 : 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托, 按照合同约定对工程项目的勘察设计采购施工试运行 ( 竣工验收 ) 等实行全过程或若干阶段的承包工程总承包商企业按照合同约定对工程项目的质量工期和造价等向业主负责工程总承包企业可以依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业 ; 分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责, 所有的设计施工分包工作都由总承包商对业主负责工程总承包有多种模式 : 设计唱采购唱施工总承包模式交钥匙总承包模式设计唱建造总承包模式设计唱采购总承包模式采购唱施工总承包模式等, 见表 1 畅 4 总承包模式项目程序表 1 畅 4 工程总承包模式项目决策初步设计技术设计施工图设计材料设备采购施工安装试运行交钥匙设计唱采购唱施工设计唱施工设计唱采购采购唱施工施工总承包 (1) 设计唱采购唱施工总承包模式设计唱采购唱施工总承包 (engineering procurement construction, 简称 EPC), 是指工程总承包企业按照合同约定, 承担工程项目的设计采购施工和试运行服务等工作, 并对承包工程的质量安全工期和造价全面负责, 如图 1 畅 9 所示科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 图 1 畅 9 EPC 模式 EPC 模式下总承包商的主要责任包括 : 1 按合同完成设计采购施工和试运行服务等工作 ; 2 招标选择分包商 ; 3 对工程进行管理控制和协调 ; 4 对合同实施效果

第 1 章土木工程项目管理概论 19 负责, 承担风险和经济责任 EPC 模式下业主的主要责任包括 : 1 选择业主代表或项目管理承包商 ; 2 提出业主要求 ; 3 招标选择总承包商 ; 4 审批分包商 ; 5 监督和验收 EPC 模式主要适用于 : 1 设计施工采购试运行交叉, 协调关系密切的项目 ; 2 采购工作量大, 周期长的项目 ; 3 承包商拥有专利专有技术或丰富经验的项目 ; 4 业主缺乏项目管理经验, 项目管理能力不足的项目 (2) 交钥匙总承包模式交钥匙 (turnkey) 总承包模式是设计采购施工工程总承包向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的总承包模式, 其中总承包商不仅承包工程项目的建设实施任务, 而且提供建设项目前期工作和运营准备工作的综合服务交钥匙模式与 EPC 模式的主要不同点在于 : 承包范围更大, 工期更稳定, 合同总价更固定, 承包商风险更大, 合同价相对较高交钥匙总承包商应承担的主要责任与 EPC 模式的类似, 此外还应承担以下责任 : 1 按合同约定完成工程总承包项目的可行性研究项目立项设计采购施工和试运行 ; 2 按合同工期和固定的价格交付工程 ; 3 完成对业主人员的培训等生产前的准备工作交钥匙模式下业主的主要责任包括 : 1 提出业主要求 ; 2 选择交钥匙总承包商 ; 3 检查验收交钥匙模式适用于以下几种情况 : 1 业主更加关注工程按期交付使用 ; 2 业主只关心交付的成果, 不想过多介入项目实施过程 ; 3 业主希望承包商承担更多风险, 而同时愿意支付更多风险费用 ; 4 业主希望收到一个完整配套的工程项目 (3) 设计唱建造总承包模式设计唱建造 (design 唱 build) 模式, 简称为 DB 模式, 是对 D 唱 B 唱 B 模式的一种变革, 是为了解决 D 唱 B 唱 B 模式所存在的主要问题而产生的一种模式, 如图 1 畅 10 所示图 1 畅 10 DB 模式 DB 模式的运作方式 : 业主根据项目的要求和原则选定设计唱建造承包商 (DB 承包人 ), DB 承包人可以自行完成全部设计和施工任务, 也可以竞争性招标方式选择分包商, 完成设计和部分施工任务 DB 模式有效地避免了设计与施工分离所产生的建设周

20 土木工程项目管理期长不利于设计优化设计不考虑施工的可行性施工者按图施工等弊端, 有利于设计优化节省投资缩短工期提高效益 DB 模式所存在的主要问题是业主一般不能直接参与设计分包和施工分包商的选择, 对设计效果缺乏控制力 DB 模式的基本出发点是促进设计与施工的早期结合, 以便有可能充分发挥设计和施工双方的优势, 提高项目的经济性 DB 模式一般适用于建筑工程项目根据承包起点时间不同, DB 模式可分为以下几种类型 : 从方案设计到竣工验收总承包 (DB1) ; 从初步设计到竣工验收总承包 (DB2) ; 从技术设计到竣工验收总承包 (DB3) ; 从施工图设计到竣工验收总承包 (DB4), 如表 1 畅 5 所示表 1 畅 5 DB 模式的类型项目程序施工图项目决策方案设计初步设计技术设计 DB 模式的类型设计施工安装竣工验收 DB1 DB2 DB3 DB4 DB 承包商承包的时间越早, 承包商的风险越大 ; 承包的时间越晚, 设计与施工结合而产生的优势就越弱 (4) 设计唱采购总承包模式设计唱采购 (engineering procurement) 总承包, 简称 EP, 是将设计与采购结合, 由 EP 总承包商承包, 如图 1 畅 11 所示 (5) 采购唱施工总承包模式图 1 畅 11 EP 模式采购唱施工 (procurement construction) 总承包, 简称 PC, 是将采购与施工结合, 由 PC 总承包商承包, 如图 1 畅 12 所示 1 畅 4 畅 2 委托项目管理模式科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 由业主委托专业机构 ( 咨询公司或项目管理公司 ) 代表业主进行项目管理, 就是委托项目管理方式这是国际工程项目管理的一种新的趋势专业机构具有丰富的项目管

第 1 章土木工程项目管理概论 21 图 1 畅 12 PC 模式理经验, 弥补了业主管理经验不足的弱点, 有利于提高项目管理效果委托项目管理的方式主要有三种 1 畅项目管理服务项目管理服务 (project management, PM) 是指工程项目管理企业按照合同约定, 在工程项目决策阶段, 为业主编制可行性研究报告, 进行可行性分析和项目策划 ; 在工程项目实施阶段, 为业主提供招标代理设计管理采购管理施工管理和试运行 ( 竣工验收 ) 等服务, 代表业主对工程项目进行质量安全进度费用合同信息等管理和控制工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任工程项目管理企业受业主委托, 代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务 2 畅一体化项目管理模式一体化项目管理模式 (project management team, P M T) 指业主 / 项目法人与项目管理公司在组织结构上项目程序上, 以及项目设计采购施工等管理的各个环节上都实行一体化运作, 以实现业主和项目管理公司的资源优化配置实际运作中, 常常是项目业主和项目管理公司共同派出人员共同组成一体化项目联合管理组, 负责整个项目的管理工作一体化项目联合管理组成员只有职责之分, 而不究其来自何方这样项目业主既可以利用项目管理公司的项目管理技术和人才优势, 又不失去对项目的决策权, 同时也有利于业主把主要精力放在专有技术资金筹措市场开发等核心业务上, 有利于项目竣工交付使用后业主的运营管理, 如维修保养等 3 畅项目管理承包项目管理承包 (project management contractor, P M C) 是指工程项目管理企业按照合同约定, 除完成项目管理服务 (P M) 的全部工作内容外, 还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作当然, 需要完成工程初步设计工作的工程项目管理企业应具备相应的工程设计资质

22 土木工程项目管理 P M C 模式是 P M 模式的延伸和发展, 在 P M 模式的基础上增加了工程初步设计等工作, 工作范围更加广泛, 对 P M C 承包人的能力要求更高 1 畅 4 畅 3 建筑管理模式建筑管理模式 (construction management, CM) 是由美国人 Charles B 畅 T homsen 在研究如何加快设计与施工的速度以及改进控制方法时提出的该模式的基本特征是将设计工作分为若干阶段完成, 每一阶段设计工作完成后, 就组织相应工程内容的施工招标, 如图 1 畅 13 所示在该模式下, 发包人发包人委托的建筑工程经理 (CM 经理 ) 工程设计人员组成联合小组, 共同负责工程项目的规划设计和施工的组织与管理工作 CM 单位的服务内容主要包括对设计技术经济的咨询 ; 施工前期和施工阶段进度控制 ; 施工费用 ( 造价 ) 控制 ; 对分包施工质量控制 ; 施工单位管理与协调 ; 工程信息档案资料管理 ; 零星工程和业主指定的临时工作等图 1 畅 13 CM 模式由于 CM 单位的参与, 工程项目不需要在全部设计工作完成后再进行招标施工, 通过 CM 单位的协调, 可以阶段性发包, 这样就可以有效缩短工期但由于在工程招标前, 发包人对工程项目的具体设计等不可能完整掌握, 所以不利于工程造价的控制, 存在工期和质量风险 CM) CM 模式有两种最常用的形式 : 代理型 CM (agency C M) 和风险型 CM (at 唱 Risk 唱 (1) 代理型 CM (agency CM) CM 单位是发包人的咨询单位, CM 经理是发包人的咨询和代理发包人与 C M 单位签订咨询服务合同, 与承包人签订施工合同 CM 单位与设计单位施工单位和供应单位之间是协调管理关系, 如图 1 畅 14 所示 CM 经理可只提供某一阶段的服务, 亦可提供全过程的服务 (2) 风险型 CM (At 唱 Risk 唱 CM) CM 单位同时担任施工总承包人的角色, CM 单位与专业承包人之间是合同关系一般发包人要求 CM 经理提出保证最大工程费用, 以利于发包人的投资控制, CM 经理为承包人承担了更多的风险, 如图 1 畅 15 所示科学出版社职教技术出版中心 www.aboo

第 1 章土木工程项目管理概论 23 图 1 畅 14 代理型 CM 图 1 畅 15 风险型 CM 1 畅 4 畅 4 工程代建制模式工程代建制是指政府投资项目通过招标方式, 选择专业化的项目管理公司, 负责项目的投资管理和建设组织实施工作, 项目建成后交付使用单位代建制是建设工程项目管理方式在政府投资项目上的一种具体运用模式和管理制度代建单位的工作性质是工程项目管理和咨询, 赢利模式是收取代理费咨询费, 从节约的投资中提成, 承担相应的管理和咨询风险, 不承担具体的工程风险政府项目采用代建制模式, 通过市场化运作, 选择有经验讲信誉的专业化队伍, 与业主签订代建合同, 确立了投资者和建设者之间的相互关系, 使得投资建设管理运营四分开, 有效地加强了政府对投资项目的管理, 规范了投资建设程序, 建立了投资责任约束机制, 有效保证了资金的使用效益和工程质量常见的代建制组织模式如图 1 畅 16 所示图 1 畅 16 代建制组织模式

24 土木工程项目管理 1 畅 5 工程项目管理知识体系 1 畅 5 畅 1 项目管理知识体系项目管理知识体系的概念是在项目管理学科和专业发展过程中由美国项目管理协会 (project management institute, PMI) 首先提出的, 是指项目管理专业领域中知识的总和 1 畅项目管理知识体系指南美国项目管理协会 (P MI) 成立于 1969 年, 它的成员主要以企业大学研究机构的专家为主目前拥有世界各地的会员 45000 余人, 并通过培训为 l0000 多人颁发了项目管理专业人士 (PM P) 资格证书 P MI 通过各地的分会与各国的项目管理组织签订合作协议来开展工作, 学会以推动全球项目管理理论与实践的发展为宗旨 PMI 于 1984 年制定了项目管理知识体系指南 (project management body of knowledge, P MBOK), 尝试建立全球性的项目管理标准 P MBOK 先后于 1987 年 1996 年 2000 年 2004 年进行了多次修订, 最新版本是 2004 年所发布的枟项目管理知识体系指南枠, 该文件已被世界项目管理界公认为一个全球性标准国际标准化组织 (ISO) 以 P M 唱 BOK 为框架, 制定了 IS010006 标准枟项目管理质量指南枠 PMBOK 将项目管理分为九大领域 : 范围管理采购管理风险管理沟通管理人力资源管理整体管理质量管理成本管理和时间管理其框架如图 1 畅 17 所示图 1 畅 17 PMBOK 框架 2 畅项目管理专业资质标准 (ICB) 科学出版社职教技术出版中心 www.aboo 国际项目管理协会 (international project management association, IPM A) 成立于 1965 年, 是个非盈利性的组织, 其成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主, 成员覆盖了整个欧洲国家它的宗旨是促进全球的项目管理发展国际项目管理协会在

第 1 章土木工程项目管理概论 25 1998 年确认了 IPM A 项目管理人员专业资质认证全球通用体系的概念, 发布了 IP M A 项目管理专业资质标准 (international competence baseline, ICB) ICB 不仅对项目管理知识要素进行了描述, 而且还制定了专业资质评估的总体结构 ICB 包括项目管理知识和经验的 42 个要素 ( 其中包括 28 个基本要素和 14 个附加要素 ), 以及个人素质的 8 个方面和总体印象的 10 个方面 IP M A 要求各会员国参照 ICB 和本地文化建立本国的详细的国家专业资质标准 (national competence baseline, NCB), NCB 应接受全部 28 个基本要素和至少 6 个附加要素, 还应全部接受个人素质和总体印象的各方面另外, 8 个知识和经验的附加要素, 可以在考虑本国特征和项目管理新发展后, 将其删除或替换中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会 ( Project Management Research Committee, P M RC) 参照 ICB 和中国特点建立了中国的国家专业资质标准 (chinese 唱 national competence baseline, CH CB) C 唱 NCB 接受了以下 28 个基本要素 : 1 项目与项目管理 ; 2 项目管理的实施 ; 3 按项目进行管理 ; 4 系统方法与综合 ; 5 项目背景 ; 6 项目阶段与生命周期 ; 7 项目开发与评估 ; 8 项目目标与策略 ; 9 项目成功与失败的标准 ; 10 项目启动 ; 皕瑏瑡项目收尾 ; 皕瑏瑢项目结构 ; 皕瑏瑣范围与内容 ; 皕瑏瑤时间进度 ; 皕瑏瑥资源 ; 皕瑏瑦项目费用与融资 ; 皕瑏瑧技术状态与变化 ; 皕瑏瑨项目风险 ; 皕瑏瑩效果度量 ; 皕瑐瑠项目控制 ; 皕瑐瑡信息文档与报告 ; 皕瑐瑢项目组织 ; 瑐瑣皕团队工作 ; 皕瑐瑤领导 ; 皕瑐瑥沟通 ; 皕瑐瑦冲突与危机 ; 皕瑐瑧采购与合同 ; 皕瑐瑨项目质量管理 C 唱 NCB 的 14 个附加要素如下 : 1 项目信息管理 ; 2 标准与规范 ; 3 问题解决 ; 4 项目后评价 ; 5 项目监理与监督 ; 6 业务流程 ; 7 人力资源开发 ; 8 组织的学习 ; 9 变化管理 ; 10 项目投资体制 ; 皕瑏瑡系统管理 ; 皕瑏瑢安全健康与环境 ; 皕瑏瑣法律与法规 ; 皕瑏瑤财务与会计 3 畅中国项目管理知识体系中国项目管理知识体系 (chinese 唱 project management body of knowledge, C 唱 P M 唱 BOK) 是由中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会 (P MRC) 发起并组织实施的 C 唱 PMBOK 主要是以项目生命周期为基本线索展开, 从项目和项目管理的概念入手, 按照项目四个阶段, 即概念阶段开发阶段实施阶段和收尾阶段, 分别阐述每一阶段的主要工作及其相应的知识内容, 同时考虑到项目管理过程中跨生命周期两个以上阶段的公用知识及其涉及的方法和工具 1 畅 5 畅 2 中国工程项目管理知识体系 2003 年 6 月中国建筑工业出版社出版了由国内一批著名的工程管理专家学者编著的枟中国工程项目管理知识体系枠 (Chinese 唱 construction project management body of knowledge, C 唱 CPMBO K) 一书, 它是由国际项目管理专业资质 (IP M P) 中国认证委员会授权中国建筑业协会工程项目管理委员会 (CPM C) 组织编写的, 它在借鉴国际上通用的项目管理方法的基础上, 结合中国近 20 年推行工程项目管理的实践经验, 初步