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以專案管理計分卡運用在建築專案執行之研究研究生 : 張岸礕指導老師 : 林志棟教授中華民國九十八年七月三十ㄧ日

論文大綱第一章緒論第二章文獻回顧第三章研究方法第四章專管計分卡案例分析與資料彙整第五章結論與建議參考文獻

第一章緒論第 1.1 節第 1.2 節第 1.3 節第 1.4 節研究背景與動機研究目的研究範圍與假設論文章節與架構

1.1 研究背景與動機工程專案管理已明顯是未來趨勢, 多數實際執行專案的人員都僅注重個人專業領域上的實行, 確忽略了專案管理的執行內容是除了個人的專業領域知識外, 還有更多需要瞭解與學習的專案管理知識技術工具與方法每一個工程專案皆具獨立與暫時的特性, 因此有必要於過程中隨時監測專案執行的成效與資訊蒐集的完整, 使各個利害關係人於契約範疇內完成任務, 而達到雙贏的局面, 並且達成專案管理在建築工程交付標的上的成功

1.2 研究目的一個不斷追求創新的專案管理團隊及組織應該在專案的執行過程針對該專案管理團隊的執行知識技術的應用與學習成長進行衡量與評估, 藉此建立有效的專案管理文化, 並支持一套健全的專案管理流程專案管理不善將會導致工程範疇的改變控制的變更管理成本的升高及人員士氣的低落, 甚至是造成衝突不斷的發生因此利用專案管理計分卡模式對建築工程專案管理進行執行衡量, 希冀本研究成果能提供後續執行建築專案管理使用者之參考, 為此研究之目的

1.3 研究範圍與假設主要乃針對建築工程專案管理執行階段進行衡量尚未有任何工程顧問公司對於使用專案管理計分卡之經驗與範例, 須重新建立專案管理計分卡模式相關人事資料執行成本業主財務計畫之投資報酬率等, 因涉機密性, 故本研究以假設性資料進行說明每一個工程專案管理服務的範疇與環境不同, 故所得的結論無法全部套用至其他專案問卷的過程中, 可能因為受訪者個人的認知個人態度或涉及隱私有所保留等因素導致有所差異, 亦為本研究之限制部份資料對個案而言具有機密性, 不得外流, 故限制資料的完整性礙於時間限制, 僅針對個案相關工程團隊進行衡量測評, 對於業方監造與承造單位之執行管理未加以考量

1.4 論文章節與架構第一章緒論研究動機研究目的研究範圍與限制及論文章結與架構第二章文獻回顧專案管理概念建築專案管理的基本內容生命週期專案管理知識體系專案的失敗與成功的原因及說明專案管理計分卡觀念之相關文獻第三章研究方法研究設計研究流程研究方法及資料蒐集方式第四章專案管理計分卡個案探討與資料彙整衡量利害關係人滿意度專案成員的技能與知識的差變, 專案執行與進度的掌控獲得專案資料的回饋計算和詮釋業主的投資報酬率衡量無形指標及評估及分析專案管理的實際成本等第五章結論及建議結論呈現及建議

第二章文獻回顧 2.1 專案管理探討 2.1.1 專案的定義 2.1.2 專案的特性 2.1.3 專案管理的定義 2.1.4 營建專案管理知識領域概述 2.1.5 專案管理五大程序組概述 2.1.6 建築專案管理生命週期概述 2.2 專案的成敗分析 2.2.1 專案的失敗原因 2.2.2 專案成功的執行要領 2.2.3 策略規劃金字塔 2.2.4 專案成功的三大功能 2.3 專案管理計分卡研析 2.3.1 專案管理計分卡概念 2.3.2 專案管理的解決方案 2.3.3 專案解決方案的方法 2.3.4 專案管理計分卡的模式 2.3.5 專案管理計分卡評估規劃 2.3.6 專案管理計分卡衡量的指標 2.4 建立有效的專案管理文化

2.1 營建專案管理知識領域專案管理知識領域營建專案管理規章 1. 專案整合管理 1.1 專案計畫發展 1.2 專案計畫執行 1.3 整合變更控制 1.4 監控專案工作 1.5 結束專案 2. 專案範疇管理 2.1 整合 2.2 範疇規劃 2.3 範疇定義 2.4 範疇確認 2.5 範疇變更控制 3. 專案時程管理 3.1 活動定義 3.2 活動的排序 3.3 活動期間估算 3.4 時程發展 3.5 時程控制 10. 專案安全管理 10.1 安全計畫 10.2 安全計劃執行 10.3 管理和報告 11. 專案環境管理 11.1 環境保護計畫 11.2 環境保護保證 11.3 環境保護控制 12. 專案財務管理 12.1 財務計畫 12.2 財務控制 12.3 管理和控制 4. 專案成本管理 4.1 資源計畫 4.2 成本估算 4.3 成本預算編列 4.4 成本控制 5. 專案品質管理 5.1 品質規劃 5.2 品質保證 5.3 執行品質控制 6. 專案人力資源管理 6.1 組織計畫 6.2 獲得團隊人員 6.3 團隊發展 6.4 管理專案團隊 13. 專案爭議管理 13.1 爭議定義 13.2 爭議預防 13.3 爭議定量 13.4 爭議縮小 7. 專案溝通管理 7.1 溝通規劃 7.2 資訊發佈 7.3 成效報告 7.4 利害關係人管理 8. 專案風險管理 8.1 風險管理計畫 8.2 風險定義 8.3 定性風險分析 8.4 定量風險分析 8.5 風險回應規劃 8.6 風險監視與控制 9. 專案採購管理 9.1 採購與獲得規劃 9.2 合約發包規劃 9.3 要求賣方回應 9.4 選擇賣方 9.5 履約管理 9.6 合約終結資料來源 : construction Extension A guide to the project management body of knowledge. 2000

2.1 專案管理五大程序組啟始程序組 S A 計畫程序組 P 控制程序組 C A 執行程序組 D 資料來源 : PMI PMBOK,2004 結案程序組 C

專案管理知識與程序組合整合架構圖 Earned Value Analysis 範疇管理時程管理 -PMIS 整合管理成本管理品質管理 -WBS -SOW -B/CA -PERT/CPM -PDM/ADM -C/scsct -CCB -CM -Cause-Effect -Statistics -Floecharing 貣始專案計劃專案執行專案 -PMP 監控專案結束專案人力管理 -SA -IDS -PRM -IGT -AS -DT -P/IRAM -DPA -Performance Report -RAM -Team Building 溝通管理風險管理採購管理 -M/BA -Contrat Types -S/SA 資料來源 : 專案管理基礎知識與應用實務.NPMA

建築專案生命週期 100% 完成百分比第一階段第二階段第三階段第四階段可行性評估專案形成可行性研究策略與設計核准規劃與設計基本設計細部設計成本與時間合約條款細部計畫施工監督履約管理興建交通所有權移轉測試安裝測試工程接管最後測試維護測試驗收交屋時間資料來源 :The PMI Standards Committee, A Guide to The Project Management Body of Knowledge,Project Management Journal,August 2000.

2.2 專案的成敗分析廣義而言, 專案管理尌是在解決問題, 在建築專案上, 受主要交付對象委託管理整個建築工程專案, 亦可以說等於是代替業主解決問題簡單的說專案的成功可分為二種一種尌是達到專案的原先所預設的品質規格或已經達到專案符合技術性能上種種的要求第二種則是達到主要利害關係人的滿意程度, 亦是專案成果的主要使用者或是業主及重要人物, 都滿意專案的結果, 那麼此專案在整體上尌算是成功相反的, 若以最常用來論定專案失敗的定義的說法, 即是說若無法達成 (C P T S) 等四項目標, 即可說是專案的失敗, 此四項主要目標即是成本 (cost) 績效 (performance) 時間 (time) 及範疇 (scope)

成本績效時間和範疇的關係績效 P 範疇 S 成本 C 績效 P 範疇 S 成本 C 時間 T 時間 T 資料來源 : 專案管理聖經 James P.Lewis,2005

2.2.1 專案失敗的原因專案管理不善導致失敗的原因主要有下列幾種 : 1. 專案組織欠缺創造力及建立願景的技巧 2. 欠缺人際溝通技巧 3. 會議成效不佳, 執行力不落實 4. 欠缺談判的能力 5. 欠缺訪談的技巧 6. 欠缺規劃的能力 7. 設計審查不夠確實與細密 8. 資源過度分配 9. 工作結構細分不清楚 10. 無效能的工作負荷管理技巧 11. 指派任務和實際貫徹執行的實踐力執行力很差 12. 欠缺追蹤監督及管理的技巧 13. 沒有共通的流程或方法 ( 專案管理的共通語言 )

2.2.2 專案成功的執行要領硬技術 ; 科學方面指的是要學會如何界定協調與紀錄工作, 必需善於處理預算預估時間, 並且決定需要哪些資源亦需學會如何去挖掘真正的需求, 絕非因某人一己之私想要執行的表面解決方案必須熟鍊各種專案工具 : 例如甘特圖 (Gantt charts) 網路系統圖 (network diagrams) 控制計畫 (control plans) 與經濟價值分析 (economic value analysis) 等軟技術 ; 藝術方面則是指發展專案成員的判斷力, 學會如何領導的技能必須留意細節但不拘小節, 不斷在資訊不足衝突顯現下做出合理明確的判斷必須習慣於尋求能被人接受的解決方案

2.2.3 策略規劃金字塔活動中間目標 / 專案長期目標 / 策略行動方案使命 / 願景 / 價值觀資料來源 :Project Management Scorecard.Jack J.Phillips.Ph.D.

2.2.4 專案成功的三大功能專案的成功 PM 組織能力領導能力經營能力資料來源 : 成功專案的企劃與管理. 井野弘.2006

PM 組織能力專案管理的成熟度專案的成功啟始計畫執行監視與控制結案 PM 組織能力資料來源 : 參考成功專案的企劃與管理. 井野弘.2006 整合管理範疇管理成本管理溝通管理採購管理時程管理人力資源管理風險管理品質管理

專案經理人的 5 大技能專案管理技能商業技能領導技能業務知識技能技術技能資料來源 : 成功專案的企劃與管理. 井野弘.2006

強化經營能力方案的課題擬定經營策略整頓企業管理推動專案系統鞏固人才協力公司管理整頓技術環境改革推進資料來源 : 成功專案的企劃與管理. 井野弘.2006

2.3 專案管理計分卡研析事實上, 專案管理計分卡的相關文獻並不多, 可尋找到的文獻亦非常有限, 此限制亦為本研究添加了些許困難, 要突破此一困境, 必需參考許多仿間相關參考著作與書籍本節內容如下 : 2.3.1 專案管理計分卡概念 2.3.2 專案管理的解決方案 2.3.3 專案解決方案的方法 2.3.4 專案管理計分卡的模式 2.3.5 專案管理計分卡評估規畫 2.3.6 專案管理計分卡衡量的指標

2.3.1 專案管理計分卡概念專案管理計分卡的概念首乃是由傑克菲利浦博士 (Jack.Phillip,Ph.D.) 提摩斯博瑟爾博士 (Timothy W.Bothell,PH.D.) 和琳恩史耐德 (G.Lynne Snead) 三位管理學專家所提出的一套專門為專案管理領域的執行成效衡量工具, 是考慮到專案效能各方面且帄衡的衡量指標, 專案管理原則上是一個評估與衡量的理想流程

2.3.2 專案管理的解決方案在探討及構思解決方案時, 必須要考慮兩個問題 : 一是取得何種類型的專案管理解決方案, 二是了解各種專案管理解決方案都會影響四個層面的成效中的一個或是多個, 此四個層面包括 : 個人的人際的管理的和組織的 1. 由內而外尌是要從個人的層面做貣, 目的在發展個人的技能改變個人的行為, 此種訓練包括學習與使用各種的專案管理知識方法技能工具也要包括其他必要的軟性技能, 像是個人時間管理溝通技巧人際關係與談判技巧等 2. 由外而內此種是由組織層面開始, 需要高層的支持, 尌是以組織的力量建立一個有效且適合的專案管理文化, 否則尌算是個人和人際的層面已很有成效, 亦無法對於整個管理和組織的層面造成改變尌組織層面而言, 最重要的尌是啟動專案管理流程的使命願景及價值觀, 確保每個專案工地的專案管理流程符合程序與組織策略一致

專案管理成效四層面組織的投資報酬率的評估與修正在各個層面的指導追蹤諮詢與修定 PMII 研討會 : 建立 PM 績效文化管理的人際的個人的傳統的訓練 PM 管理知識量身打造的事先評估高階主管總覽資料來源 :Project Management Scorecard.Jack J.Phillips.Ph.D.

2.3.4 專案管理計分卡的模式算出專案成本設想與計畫執行與蒐集資料分析與結案發展專案目標發展專案計畫與評估基準數據在專案執行期間蒐集資料在專案執行後蒐集資料獨立出專案的影響把數據轉換成金額計算投資報酬率擬訂專案評估報告專案目的計算無形的衡量指標必需評估的層面專案工具與評估工具評估報告時機資料來源 :Project Management Scorecard.Jack J.Phillips.Ph.D.

2.3.6 專案管理計分卡衡量的指標專案管理計分卡指標之衡量原則上可分為七大部分, 適用於各類組織與不同操作條件下的專案, 亦可隨著不同的產業及環境做適度的調整衡量專案反應與滿意度在專案期間衡量專案成員技能與知識的改變衡量專案執行與進度控制獲取業務影響指標 ( 獲得專案資料的回饋 ) 計算和詮釋業主投資報酬率找出影響專案管理無形的衡量指標監測專案管理的實際成本

2.4 建立有效的專案管理文化專案執行重點的促進流程包括 : 溝通團隊發展資源管理分配資訊給利害關係人與專案成員合約管理品質保證等促進專案發展所包含的領域專案管理文化應該包括 : 團隊發展與人力資源管理, 在某些程度上有關軟技術的議題都是屬於創造一個有效的專案管理團隊

2.4 建立有效的專案管理文化 ( 續 ) 1. 創造專案成功的環境 : 規劃專案的重點不僅在於如何完成工作, 還需要規劃出能夠創造出整體成功的流程 2. 專案溝通的重要性 : 透過溝通的規劃使專案成員與相關利害關係人拉近彼此間的心智模式層面, 使之達成專案成功共同的目標 3. 重視專案成員的發展 : 管理團隊的知識需要融合人力資源管理常識人際技巧政治與文化技能技術理解與流程促進另ㄧ方面, 除了學習專案所使用的方法和做法外, 也要了解如何有效共事訓練方式包括促進練習線上或是課堂訓練, 以及自我教授等 4. 人力資源管理 : 人類資源是最昂貴的, 又是最難管理的資源有效運用人力資源管理原則適才適所加上善加處理獎勵與報告關係能讓大家的努力與構想好好的發揮於專案上, 及早了解組員的能力, 能讓擴大成員的獨特知識特殊技術與不同觀點所帶來的價值

2.4 建立有效的專案管理文化 ( 續 ) 5. 創造同質與非同質團隊 : 明智而審慎的利用組員多元的背景, 能夠為專案帶來更多才能背景相同的成員容易共事, 但較不容易想出創意解決方案獲新流過程非同質的成員在團隊內尌比較能增進創意能很快的據每個人的才能與技術分配職責 6. 創造專案管理文化 : 發揮技術性知識人際關係協調技巧問題解決技巧, 甚至一些情緒智商 (emotional intelligence) 7. 促進團隊合作流程 : 最主要要透過全部成員達成共識讓每位成員和參與者都感受到被充分授權 8. 建立信任 9. 透過自治強化正面的文化 10. 透過獎勵強化正面文化

第三章研究方法各目標類別的擬定制訂各指標評估標準書面閱讀相關文獻研究指標的觀察與資的料蒐集問卷調查資料分析知識能力工具測驗試題資料製作資料整理分析指標探討及分析結論建議及後續研究建議

第四章專案管理計分卡個案分析 4.1 內涵及定義 4.2 個案分析 4.2.1 衡量專案利害關係人的反應與滿意度 4.2.2 衡量專案成員知識與技能 4.2.3 衡量專案執行與進度掌控 4.2.4 獲得專案資料的回饋 (PMIS) 4.2.5 計算與詮釋業主的投資報酬率 4.2.6 衡量專案管理的無形指標 4.2.7 評估及分析專案管理小組的實際成本 4.3 資料彙整及說明

4.2.1 衡量專案利害關係人的反應與滿意度項次類別衡量準則 (R 值 ) 目標值 1 範疇 2 成本 3 品質 4 時程 5 決斷力 1. 工程變更控制 2. 契約範疇 3. 履約介面 1. 估驗計價 2. 預算控制 3. 成本差異分析 1. 品質統計應用分析 2. 標準資源流程之審核程序 3. 品質良窳之掌握度 1. 施工履約進度 2. 材料計畫施工圖審核進度 3. 處理問題之時效性 1. 解決問題之能力 2. 決策能力 3. 危機處理能力 70% 70% 70% 70% 70%

項次類別衡量準則目標值 6 目標 7 溝通 8 職責 9 技能 10 心態 1. 里程碑流程管理 2. 凝聚共識 3. 領導力 1. 專案資訊的回饋 2. 專案資訊的通報與追蹤 3. 工作報告分析 1. 管理權責區分 2. 管理介面之劃分 3. 自我管理責任 1. 衝突的化解 2. 談判與訪談技巧 3. 人際關係 1. 解決問題的主動性 2. 問題處理的積極性 3. 服務熱忱 70% 70% 70% 70% 70%

單位職位人數合計業主專案管理小組監造單位土建營造廠商裝修承包廠商合計副總經理 1 經理 1 工程師 3 部門副理 1 專案經理 1 督導長 1 工程師 5 專案經理 1 專案副理 1 專案主任 1 監造工程師 6 所長 1 副所長 1 組長 4 工程師 10 專案經理 1 副所長 2 工程師 10 5 人 8 人 9 人 16 人 13 人

個案總體滿意度分類問卷調查結果雷達顯示圖範疇 69% 心態 72% 75% 70% 成本 72% 技能 71% 65% 60% 品質 74% 職責 71% 時程 69% 溝通 73% 目標 69% 決斷力 68%

個案建築專案各關係人滿意度雷達圖業主 56% 80% 裝修廠商 81% 70% 60% 50% 專案管理小組 73% 承造商 74% 監造單位 70%

業主滿意度目標測評雷達顯示圖範疇 55% 51% 心態 60% 成本 61% 56% 技能品質 59% 40% 61% 職責時程 53% 64% 溝通決斷力 48% 目標 51%

4.2.2 衡量專案成員知識與技能知識技能成員原始分數標準及不及格原始分數標準及不及格督導長 85 70 及格 70 70 及格工程師 80 70 及格 55 70 不及格工程師 90 70 及格 75 70 及格工程師 65 70 不及格 60 70 不及格工程師 80 70 及格 85 70 及格全部五人 4 個及格 3 個及格 1 個不及格 2 個不及格

4.2.3 衡量專案執行與進度掌控各階段里程碑貣訖作業管控時程表項次作業階段預定開始日預定完成日實際完成日符合 / 不符合一先期作業 951110 960430 960412 符合二規劃評估與基本設計階段 951117 960216 960212 符合四細部設計階段 960205 961208 961216 不符合六發包階段 960413 960724 960505 符合七施工階段 960710 980327 980428 不符合八驗收移交階段 980328 980430 980523 不符合九開幕啟用 980612 980922

項目施工計畫書審查施工圖說審查設備與材料審查施工品質查驗安全衛生查驗混凝土抗壓試驗查驗 / 稽核件數個案品質與安衛管控總表合格件數合格率不合格件數不合格率缺失改善件數改善率 179 115 64.24% 64 35.75% 64 100% 238 202 84.87% 36 15.13% 36 100% 526 484 92.02% 42(1) 7.98% 42(1) 97.62% 356 319 89.61% 37(2) 10.39% 37(1) 97.30% 382 368 96.33% 14(6) 3.66% 14(3) 78.57% 1538 顆 1536 99.87% 2 顆 0.13% 2 顆 100% 鋼筋試驗 222 支 222 100% 0 0 0 100% 其他材料 84 件 78 件 92.86% 6 92.86% 6 92.86%

4.2.4 獲得專案資料的回饋專案工程管理資訊系統 (PMIS) 架構與模組計畫行事曆會議紀錄管理模組代辦事項追蹤模組契約時程管制模組送審文件 / 樣品時程管制模組模組品質管理模組安衛環保模組追蹤提醒與稽催機制檔案管理模組一般文件施工相片簿自動報表產生提醒稽催訊息備份提醒稽催訊息發布業主專案管理監造承包商要求填報辦理情況

專案計畫行事曆

會議紀錄 / 代辦事項追蹤模組

契約時程控管模組

品質管理模組 338 316 93.5 22 6.5

檔案管理模組 / 文件庫

檔案管理模組 / 施工照片

資料名稱應上傳總件數上傳件數上傳率未上傳件數未上傳率文件契約 5 5 100% 0 0% 工程總進度表 5 5 100% 0 0% 趕工工進度表 6 6 100% 0 0% 工程材料送審進度表裝修工程材料送審進度表土建工程施工日報表裝修工程施工日報表 PMIS 專案工程資料上傳率彙整總表 2 2 100% 0 0% 1 1 100% 0 0% 610 610 100% 0 0% 247 247 100% 0 0% 監造日報表 610 610 100% 0 0% 每日施工照片 2440 2401 98.4% 39 1.6%

4.2.5 計算與詮釋業主的投資報酬率量體表項目樓地板面積 ( 坪 ) 1. 企業大樓 7,074 2. 訓練及派遣大樓 8,295 3. 模擬機大樓 2,638 4. 觀光旅館 ( 含停車場 ) 8,946 5. 地下室 ( 停車場及公共設施 ) 6,648 合計 33,601

投資經費總成本表單位 : 千元興建成本 4,827,095 建築設備及裝修成本 4,409,763 景觀道路及排水工程費 140,237 設計監造服務費 195,650 建築專案管理服務費 81,445 總投資成本 4,827,095

營業收入之假設攤提各大樓之興建成本 1. 折現率 :3.28% 2. 攤提年期 :47 年假設第一期租金費率如下 : 1. 企業大樓 : 每坪每月 975 元 2. 訓練及派遣大樓 : 每坪每月 975 元 3. 模擬機大樓 : 每坪每月 975 元 4. 觀光旅館 : 每坪每月 1,210 元

營業成本假設 1. 建物管理維護費用 : 依樓地板面積每坪每月 60 元估算 2. 其他管銷費用 : 假設為營運收入的 2% 計算 3. 房屋稅 : 各年房屋稅率以 3% 估算 4. 所得稅 : 各年營利事業所得稅率以 25% 估算 5. 保險費 : 建造期千分之 5 計收營運期千分之 2 計收

財務分析 1. 評估年期 : 民國 95 年貣至民國 145 年為止, 合計 50 年 2. 評估基期 : 以民國 96 年初為基期 3. 幣值基準 : 以當年之幣值為準, 假設均已加計通貨膨脹因素 4. 通貨膨脹率 : 假設以 2% 計算 5. 折現率 : 約為 3.28%( 含融資成本所得稅率 ) 6. 融資利率 : 假設以 3% 為融資利率 7. 自有資金比率 : 假設不得低於 25% 8. 折舊與攤提 :47 年

自償能力分析營運評估期間之淨現金流入現值總和自償率 = 計畫興建期間之工程建設經費現金流出現值總和 100% 依公式計算結果 : 得出本計畫之自償率為 148.69%, 高於 100%, 亦即計畫之興建成本可由營運期間內之所有淨營運收入完全回收, 表示本專案財務計畫具完全自償能力

依公式計算結果, 本專案計畫之計畫淨現值 (Project NPV)647,015 千元, 即 Project NPV 大於 0, 表示此專案具有投資價值計算計畫淨現值 (Project NPV) n A t n R C t t 1 i 1 i i t 0 t 0 t 0 1 t n i: 折現率 n: 評估期間 t: 建設及營運年期 At: 第 t 年之現金淨流量現值 Rt: 第 t 年之現金流入 ( 收入 ) 現值 Ct: 第 t 年之現金流出 ( 成本 ) 現值 t t NPV

依公式計算結果, 得出本計畫之計畫內部報酬率 (Project IRR) 為 5.58%, 高於計畫之資金成本 3.28%, 表示此專案具有投資價值專案內部報酬率分析 n t 0 A t n R t t 1 r 1 1 t 0 r t 0 r t n C t t 0 r: 內部報酬率 n: 評估期間 t: 建設及營運年期 At: 第 t 年之現金淨流量現值 Rt: 第 t 年之現金流入 ( 收入 ) 值 Ct: 第 t 年之現金流出 ( 成本 ) 值

4.2.6 衡量專案管理的無形指標目標指標目標值專案成員滿意度專案團隊目標工作氛圍成員的抱怨成員的壓力職業疲勞 1. 曠職 2. 流動率 3. 現況工作環境 1. 團隊共識 2. 團隊共同價值觀 3. 團隊共同的理念 1. 成員間的互動 2. 工作氣氛 3. 信任氣氛 1. 抱怨頻率 2. 抱怨的程度 3. 抱怨對團隊的影響程度 1. 工作量 ( 工作負荷 ) 2. 緊張 3. 焦慮 1. 調職的想法 2. 因工作影響時感身體不適 3. 不想上班 70% 70% 70% 70% 70% 70%

專案團隊合作合作精神 / 衝突決斷力 / 決策團隊溝通目標指標目標值個人學習的阻力管理階層的阻力 1. 成員間的默契 2. 成員間的士氣 3. 成員間的猜忌 1. 成員間的口角 2. 成員間的互助 3. 意見的分歧 1. 問題發生的決策速度 2. 解決及分析問題的準確度 3. 決策的品質 ( 成效 ) 1. 同理心 2. 積極傾聽 3. 訊息的傳達 1. 努力帶來更多的工作 2. 害怕衝突的形成 3. 承擔責任 1. 權力削減定位不明 2. 授予團隊成員的權力和責任 3. 清晰傳達任務目標 70% 70% 70% 70% 70% 70%

單位職位人數合計專案管理小組監造單位土建營造廠商裝修承造廠商專案管理無形指標問卷調查統計總表部門副理 1 專案經理 1 督導長 1 工程師 4 專案經理 1 專案副理 1 專案主任 1 監造工程師 4 所長 1 副所長 3 組長 4 工程師 10 專案經理 1 組長 1 工程師 10 7 人 7 人 18 人 12 人合計 44 人 44 人

個案總體無形指標之目標測評雷達圖 81% 成員滿意度 76% 管理階層的阻力 80% 團隊目標 75% 82% 個人學習的阻力 70% 工作氣氛 77% 82% 團隊溝通 60% 成員的報怨 70% 72% 決斷力 / 決策成員的壓力 65% 71% 合作精神 / 衝突職業疲勞 71% 團隊合作 72%

專案管理小組無形指標之目標值測評雷達圖 94% 成員滿意度 79% 管理階層的阻力 90% 團隊目標 76% 91% 個人學習的阻力 75% 工作氣氛 83% 86% 團隊溝通 60% 成員的報怨 79% 74% 決斷力 / 決策成員的壓力 67% 74% 合作精神 / 衝突職業疲勞 83% 團隊合作 77%

監造單位無形指標之目標值測評雷達圖 74% 成員滿意度 72% 管理階層的阻力 80% 團隊目標 70% 76% 個人學習的阻力 70% 工作氣氛 66% 60% 79% 團隊溝通 50% 成員的報怨 58% 64% 決斷力 / 決策成員的壓力 60% 60% 合作精神 / 衝突團隊合作 61% 職業疲勞 58%

營造承商無形指標之目標值測評雷達圖 71% 成員滿意度 68% 管理階層的阻力團隊目標 73% 77% 個人學習的阻力 75% 工作氣氛 73% 80% 團隊溝通 60% 成員的報怨 64% 68% 決斷力 / 決策成員的壓力 62% 69% 合作精神 / 衝突職業疲勞 64% 團隊合作 69%

裝修承商無形指標之目標值測評雷達圖 86% 成員滿意度 83% 管理階層的阻力 85% 團隊目標 82% 83% 個人學習的阻力 75% 工作氣氛 87% 84% 團隊溝通 65% 成員的報怨 78% 81% 決斷力 / 決策成員的壓力 71% 80% 合作精神 / 衝突職業疲勞 78% 團隊合作 79%

4.2.7 評估及分析專案管理小組的實際成本一項目拆除費用數量 1 單位式單價 ( 萬元 / 坪 ) - 複價 ( 萬元 ) 2,500 備註二興建費 ( 含設備 ) 二.1 總部大樓 7,000 坪 15.0 105,000 二.2 訓練大樓 11,000 坪 12.0 132,000 二.3 旅館大僂 7,000 坪 19.0 133,000 360 間客房二.4 地下停車及公共設施空間 6,000 坪 9.0 54,000 合計 426,500 三設計監造費 1 式 17,602 總工程費 4.15% 四專案管理費 1 式 10,028 總工程費 2.35% 五工程預備費 1 式 3,970 含物價調整六業主工程管理費 1 式 500 評選等相關費用合計 458,600

1. 直接薪資個案專案管理實際薪資成本表人月薪資 ( 元 ) 小計 ( 元 ) 計畫總督導 3.0 120,000 360,000 計畫主持人 3.5 100,000 350,000 專案經理 35.0 90,000 3,150,000 資深工程師 284.0 80,000 22,720,000 專業工程師 102.5 60,000 6,150,000 合計 428.0 32,720,000

2. 管理費用管理費以實際薪資之 60% 計列, 其計算式如下 : 32,720,000 元 60%=19,638,000 元

3. 其他直接費用統計表其他直接費用金額 ( 元 ) 差旅費 500,000 地形測量費 300,000 鑽探工作費 3,000,000 專業責任保險費 100,000 電腦使用費 500,000 文具印刷費 600,000 辦公文具傢俱 ( 含影印機 ) 及耗材 500,000 法律諮詢費 1,000,000 合計 6,500,000

4. 公費 : 個案之公費假設以 8,000,000 計列 5. 營業稅 : 本項費用為第 1. 2. 3 4 項和之 5% [1+2+3+4] 5% =[42,549,000+19,638,000+6,500,000+ 8,000,000] 0.05 = 3,834,350 元

6. 實際服務費用成本 : 服務費用成本為 1.~5. 項之總和, 其計算式如下 : 68,687,000 + 8,000,000 +3,834,350 = 80,521,350 元

7. 計算專案管理之投資報酬率 : 其投資報酬率計算式如下 : 投資報酬率 (%)= (100,280,000-80,521,350) 80,521,350 100=25% 經由專案管理成本投資報酬率計算後, 數值結果為 25%, 顯示在此項計分卡指標是滿足其原先組織所設定之規畫值, 已達到組織之衡量指標要求

項次目標衡量目標資料蒐集方式達標未達標 1 專案小組執行之滿意度各工程團隊達 2/3 70% 問卷 2 專案成員知識與技能的差變全數合格標準參照測評 3 專案的執行與進度的掌控進度 5% 重大缺失 =0 小缺失 2% 里程碑專案執行成果統計表 4 5 獲得專案資料的回饋資料完整性 <3% PMIS 計算詮釋業主的投資報酬率 IRR>3.28% 財務分析 6 衡量專案的無形指標各工程團隊 70% 問卷 7 評估及分析專案小組的實際成本 IRR>20% 成本分析

第五章結論與建議 5.1 結論 5.2 建議 5.3 後續研究之建議

5.1 結論 1. 專案管理必需要具備硬技術與軟技術方面的才能 2. 專案管理尌是一種解決方案, 亦是改善流程及改善現有困境與增加競爭力等目的 3. 專案管理必需要以本職學能專業知識技術為根本, 再結合專案管理領域的知識體系技能分析工具等之運用 4. 成員要不斷的學習新知創新能力自我發展 5. 需要獲得組織支持 6. 重視對團隊細微的負面影響, 需細心的觀察與資料蒐集 7. 重視團隊共識與共同願景

5.2 建議 1. 政府相關單位應建立明確法源依據使從事專案管理之工程人員與相關證照制度, 以利有效規範其權責與從業範圍 2. 政府相關單位應整合國內相關專案管理領域學術訓練單位, 可比照品管工程師訓練制度, 對於欲執行專案管理工作之專業人員加以培訓, 以期在專案管理領域的推動與制度上統ㄧ 3. 專案管理證照考試制度, 應由政府相關單位統一辦理, 降低訓練與考照費用, 以利普級化, 更有利於專案管理專業人才與作業的推動 4. 專案經理人應充分與專案管理成員進行有效溝通, 尊重成員間的意見與想法, 凝聚團隊共識願景與價值觀, 增進專案管理的團隊的執行績效 5. 透過性向測驗或者相關評測技術, 對於專案管理成員的廉選與人格特質應加以重視, 應適才適用, 期能增加專案管理執行成效

6. 專案管理組織應重視在執行專案管理成員的教育訓練, 除專案管理領域的知識技能工具外, 更應包括人際關係發展領導統御情緒智商溝通與談判技巧, 甚至是潛能開發等訓練 7. 重視專案管理知識庫的蒐集, 並透過資訊系統的開發與應用, 對整體建築工程專案作有效的整合管控分析, 期能藉以提高專案管理的成效 8. 人是企業組織重要的資產, 注重人員的工作負荷量與心智的素質, 確實做好人力資源管理與分配, 避免因追求績效而造成員工心理生理情緒與工作壓力的不良反應及後果 9. 運用各項管理活動, 增進專案管理成員的主動積極性建立自信心與承擔責任的心態, 強化成員的決策能力應變能力與解決問題的能力 10. 帄等公帄對待專案內各工程執行團隊, 彼此尊重, 當放則放 ; 當扣則扣, 期能如期如質完成專案交付標的之任務

5.3 後續研究之建議 1. 排除團隊學習障礙 2. 重視成員的學習成長 ( 自我超越 ) 3. 拉近與改善團隊心智模式 4. 使團隊擁有共同願景 5. 重視團隊的學習 6. 重視日常活動因果循環, 整體性系統的思考與活動 7. 發展學習型組織

5.2 後續研究之建議專案管理團隊與成員必須不斷透過學習重新創造自我, 透過學習, 尌能夠做到從所未能做到的事情改善團隊的心智模式與思維凝聚共識, 促進團隊學習, 自然對專案的管理科學與成功有著莫大的貢獻本論文之後續研究希冀以系統思考模式為出發點, 使工程之相關管理科學, 融合為ㄧ相關聯性系統, 重視流程因果相互關係, 以整體性考量, 尋求問題的根本解決之道

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簡報完畢謝謝各位