2018 年 06 月 28 日证券研究报告 纺织服装行业 TOC 理论在服装行业的应用 分析师 : 糜韩杰 S0260516020001 021-60750604 mihanjie@gf.com.cn 核心观点 : TOC 理论能够运用于服装行业, 解决传统服装行业推式供应链存在的问题 TOC 制约法, 又称为约束管理 / 约束理论, 该理论用于帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍, 并实施必要的改变来消除这些障碍 TOC 认为, 任何系统至少存在着一个约束, 否则它就可能有无限的产出, 因此要提高一个系统的产出, 必须要打破系统的约束 在约束资源产能被提高后, 系统的约束可能会跌到其他位置, 要提高系统能力, 必须再次打破约束, 不断循序渐进 TOC 理论在服装行业主要是拉式供应链的应用, 通过建立库存缓冲 增加补货频度, 解决传统服装行业推式供应链中存在的库存矛盾, 可以有效缩小库存, 从而降低风险和成本, 加快配货反应速度和品种, 增加有效产出, 从而使总利润增加 TOC 理论在国际应用案例 :ZARA 公司的极速供应链打造以 ZARA(INDITEX) 为代表的快时尚服装公司的产生, 是基于 商品企划时间距离产品上市时间点越近, 越能满足市场和消费者需求 的经营理念, 通过不断在市场上推出满足消费者需求的新产品, 并且打造小批量快补货的拉式供应链来实现 为了打造这样一个以消费者为中心的极速供应链, 公司通过建立闭合的沟通回路, 促进信息流的快速传递来打破信息传递瓶颈, 通过保持供应链单一节奏, 建立标准化的流程来打破供应链响应瓶颈, 通过发挥资产的作用, 利用资本提高供应链的灵活性来持续改善瓶颈, 是 TOC 理论应用的典型案例 TOC 理论在国内应用案例 : 太平鸟公司自 2017 年起实施了 TOC 并取得了阶段性的成果根据 2017 年年报, 太平鸟公司正大力推动 TOC 项目 太平鸟公司 TOC 的实施分为三个阶段, 第一个阶段叫做深度方案, 解决畅销品问题, 第二个阶段叫做流动性方案, 解决平销品问题, 第三个阶段叫做新鲜度方案, 解决滞销品问题 公司 TOC 变革的核心是围绕消费者的需求, 消费者的需求要同一时间传达到所有环节, 加速信息流的传导, 实现对消费者需求的快速反应 为此, 首先需要公司在每个环节和部门都有实时更新的信息系统, 确保终端的零售信息能够最快速度的传导到各个部门, 同时更加重要的是, 需要公司各个部门以及供应商 物流商等想法保持一致, 将消费者的需求摆在最重要的位置, 相互配合, 实现对消费者需求的快速反应 太平鸟的 TOC 在男装品牌实施一年之后, 取得了阶段性的成果, 包括商品货期缩短 产品售罄率提升 库存压力减少以及运营效率的提升, 我们测算如果 TOC 全部推广至公司每个品牌, 收入端可以增长 7.82%, 毛利率可提升 0.99 个百分点 风险提示服装行业面临国际品牌竞争, 一旦竞争环境加剧, 将对行业中的公司经营产生不利影响 ; 服装公司面临流行趋势变化的风险 ;TOC 模式需要供应链的配合, 如果供应链响应速度变慢, 将拖累 TOC 整体的实施 相关研究 : 纺织服装行业 : 棉花价格短期震荡, 不改中长期向好, 利好下游棉纱类企业 2018-05-27 从业绩 估值 市场关注度看品牌服装板块的配置机会 2018-05-13 纺织服装行业 2017 年报 &2018 年一季报综述 : 纺织制造阶段性承压, 品牌零售持续高景气度 2018-05-01 本报告联系人 : 赵颖婕 021-60750604 zhaoyingjie@gf.com.cn 1 / 18
目录索引 1 TOC 理论论述... 4 2 TOC 理论在服装企业中的应用... 5 2.1 传统推式供应链存在的问题... 5 2.2 TOC 理论分析服装行业供应链系统... 6 3 TOC 理论运用案例 ZARA... 10 3.1 打破信息传递瓶颈 : 建立闭合的沟通回路, 促进信息流的快速传递... 10 3.2 打破供应链响应瓶颈 : 保持供应链单一节奏, 建立标准化的流程... 11 3.3 持续改善瓶颈 : 发挥资产的作用, 利用资本提高供应链的灵活性... 11 4 国内公司的实践... 12 4.1 太平鸟公司实施 TOC 的三个阶段... 12 4.2 太平鸟实施 TOC 的核心变化... 13 4.3 太平鸟公司实施 TOC 取得的成效分析... 14 5 风险提示... 17 5.1 市场竞争加剧的风险... 17 5.2 未能准确把握市场流行趋势变化风险... 17 5.3 供应链响应响应速度缓慢的风险... 17 2 / 18
图表索引 图 1: 服装行业供应链系统问题因果图... 6 图 2: 供应链各个环节的瓶颈... 7 图 3: 迁就瓶颈... 7 图 4: 打破瓶颈... 8 图 5: 传统的库存订货方式... 8 图 6:TOC 在配销系统中的库存... 9 图 7: 配销系统的聚合效应... 9 图 8: 畅销品的销售情况... 12 图 9:TOC 变革前各部门信息传递和组织关系... 14 图 10:TOC 变革后各部门信息传递和组织关系... 14 图 11: 公司存货周转率 ( 次 )... 16 图 12: 公司应收账款周转率 ( 次 )... 16 表 1: 三大衡量指标... 4 表 2: 太平鸟公司 TOC 实施三阶段... 13 表 3: 不同模式下商品货期情况 ( 数据为假设 )... 14 表 4: 不同模式下的售罄率情况 ( 数据为假设 )... 15 表 5: 太平鸟男装 TOC 实施成效... 15 表 6:TOC 实施效果测算 ( 亿元 )... 16 3 / 18
1TOC 理论论述 TOC 制约法, 即 theory of constraints, 又称为约束管理 / 约束理论, 是以色列籍 物理家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法, 该理论用于帮助 企业找出目标实现过程中存在的障碍, 并实施必要的改变来消除这些障碍 TOC 认为, 任何系统至少存在着一个约束, 否则它就可能有无限的产出 因此 要提高一个系统 ( 任何企业或组织均可视为一个系统 ) 的产出, 必须要打破系统的 约束 对于任何一个系统来说, 如果它的投入 / 产出过程可以按环节或者阶段进行划 分, 而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话, 那么, 这个系统 最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制 换言之, 这个系统的强度取决 于其最弱的一环, 而不是其最强的一环 TOC 强调必须企业看成是一个系统, 从整体效益出发来考虑和处理问题,TOC 的基本要点如下 : 1 企业是一个系统, 其目标应当十分明确, 那就是在当前和今后为企业获得更多的利润 ; 2 一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束, 约束有各种类型, 不仅有物质型的, 如市场 物料 能力 资金等, 而且还有非物质型的, 如后勤及质量 保证体系 企业文化和管理体制 规章制度 员工行为规范和工作态度等 ( 策 略性约束 ) 3 为了衡量实现目标的业绩和效果,TOC 打破传统的会计成本概念, 提出了三项主要衡量指标, 即有效产出 库存和运营费用 TOC 认为只能从企业 的整体来评价改进的效果, 而不能只看局部 库存投资和运营费用虽然可以 降低, 但是不能降到零以下, 只有有效产出才有可能不断增长 表 1: 三大衡量指标 三大衡量指标有效产出 (throughput) 库存 (inventory) 运营费用 (operating 三大衡量指标释义指企业在某个规定时期通过销售获得的货币指企业为了销售有效产出, 在所有外购物料上投资的货币指企业在某个规定时期为了将库存转换为有效产出所花费的货币 运营 expenses) 数据来源 : 维基百科, 广发证券发展研究中心 费用包括了除材料以外的成本, 库存保管费也包括在运营费用中 TOC 理论有三个基本假设 : 任何系统的有效产出受限于系统某个环节的约束 ; 局部改善并不意味着整体改善 ; 局部最佳并不意味着整体最佳 这些假设说明 : 要改进系统能力, 应分析找出系统的约束并缓解影响系统有效产出的约束 在约束资源产能被提高后, 系统的约束可能会跌到其他位置, 原先的约束可能就不再是约束, 而原本的非约束点则可能转变成新的约束 要提高系统能力, 必须再次打破约束, 不断循序渐进 TOC 有一套思考的方法和持续改善的程序, 称为五大核心步骤, 这五大核心步骤是 : 第一步, 找出系统中存在哪些约束 4 / 18
第二步, 寻找突破这些约束的办法 第三步, 使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施 第四步, 具体实施第二步中提出的措施, 使第一步中找出的约束环节不再是企 业的约束 第五步, 回到步骤 1, 别让惰性成为约束, 持续不断地改善 2 TOC 理论在服装企业中的应用 2.1 服装行业传统推式供应链存在的痛点 TOC 制约理论在服装行业应用 ( 更广泛的来看是在配销行业的应用 ), 主要研究从原材料供应商到制造商, 通过分销商和零售商, 最终达到客户手中这样一个完整的供应链系统的应用, 该应用可以有效缩小库存, 从而降低风险和成本, 加快配货反应速度和品种, 增加有效产出, 从而使总利润增加 根据 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 在服装行业通常采用传统的推式供应链, 通常存在包括库存过高 库存过低而缺货 预测不准 补货时间长 供应商不可靠 资金占用 商品卖不出去而折价处理 跨区域串货等问题, 导致供应链的利润下滑 我们可以从推式供应链的补货逻辑阐释上述问题的产生 因为消费者容忍的等待时间远小于生产和运输时间 ( 希望尽快获得产品 ), 所以推式供应链按照预测消费者需求进行生产和补货, 并将大量库存放在零售商处 ( 靠近客户的地方 ) 由于库存处于下游, 导致预测分散, 而预测分散和预测周期长导致预测不准, 如果预测过少, 就会导致缺货, 缺货时要么需要跨地区串货, 要么无货可卖导致销售损失, 都将造成利润下降 在下单 制造 运输各个环节为了节省成本而采用批量处理的方式, 而批量处理就会导致补货时间长, 补货时间变长导致了供应商的供应变得不可靠, 只能通过多备库存来解决 而预测销售多和多备库存都会导致库存过高 库存过高导致了占用资金变多, 不能销售出的商品只能折价出售, 存储空间过大导致存储费用过多, 都使得利润降低 服装企业提高利润有两种方式 : 提高销售额和降低成本 为了保证有货可卖就需要持有库存, 而推式供应链由于补货时间长 预测不准等导致需要有高库存 而为了降低成本, 就需要低库存, 于是产生了库存矛盾 5 / 18
图 1: 服装行业供应链系统问题因果图 数据来源 : 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 广发证券发展研究中心 2.2 TOC 理论解决服装行业传统推式供应链问题使用 TOC 的五大核心步骤分析服装行业传统推式供应链系统 第一步 : 找出瓶颈根据 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 供应链系统上的瓶颈主要有以下 4 种 : 客户是瓶颈 : 如果零售商的供货速度大于客户的需求速度, 供过于求, 那么客户就是瓶颈 制造系统是瓶颈 : 如果客户的需求速度大于制造商的供给速度, 那么制造商就是瓶颈 供应系统是瓶颈 : 如果原料供应商的供货速度小于制造商的供给速度, 并且小于客户的需求速度, 那么原料供应商就是瓶颈 配销系统是瓶颈 : 如果配销系统的速度是整个系统中最慢的, 那么配销系统就是瓶颈 国内服装企业往往主要以外协的方式生产其产品, 所以制造系统和供应系统瓶颈不是服装企业能够短期处理和改善的 另外, 在前文分析的传统推式供应链中, 服装公司往往面临库存高企的问题 ( 即供货速度大于客户需求速度 ), 尤其是随着近年来服装行业的竞争加剧和终端零售市场的变化, 客户瓶颈是很多公司面临的问题, 因此我们后文中主要分析客户瓶颈的情况 6 / 18
图 2: 供应链各个环节的瓶颈 数据来源 : 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 广发证券发展研究中心第二步 : 挖尽瓶颈根据 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 挖尽瓶颈的潜能就是尽可能满足消费者的购物需求, 使销售量最大化, 方式是在适当的时间 适当的地点 以适当的方式 提供适当数量适当品种的商品 在瓶颈前建立库存缓冲, 来使顾客始终有货物可以购买, 保证客户的购买速度 增加补货的频度, 降低零售商的库存缓冲水平可以增长系统的产出速度并有效降低成本 第三步 : 迁就瓶颈根据 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 迁就系统的瓶颈, 让其它一切迁就瓶颈进度, 通过目标库存缓冲和实际剩余缓冲之间的偏差, 由缓冲管理来决定补货的时间, 数量, 品种等, 这样拉式补货模式就完成了 图 3: 迁就瓶颈 数据来源 : 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 广发证券发展研究中心第四步 : 打破瓶颈打破瓶颈就是具体实施第二步中挖尽瓶颈提出的解决方案, 提供客户需要的产品, 增加顾客的购买速度, 从而增加整个供应链的产出速度 7 / 18
图 4: 打破瓶颈 数据来源 : 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 广发证券发展研究中心第五步 : 回头找瓶颈, 避免惰性在第二步中我们在瓶颈前增加了库存缓冲, 缓冲的大小如何确定? 在回答此问题前, 我们先介绍传统库存补货方式和 TOC 库存补货方式 根据 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 传统的库存补货主要是 再订货点 订货法, 最低库存水平和消费的交点是再订货的时间点, 当库存降低到最低库存水平便开始订货, 收货点对应的为收货时间, 将库存补充到起始库存量 补货时间等于下单时间 生产时间和运输时间的总和 图 5: 传统的库存订货方式 数据来源 : 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 广发证券发展研究中心根据 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ),TOC 制约理论通过层级式的库存管理, 每一层级均备有合适的库存, 这样当下级销售需要补货时, 直接发货, 节省了产品的生产时间和发订单的时间, 补货的速度只是运输时间, 补货速度大大提高 节省发订单的时间是因为 TOC 将发订单的时间放在了传统订货点之前 TOC 制约理论增加补货的频度, 降低目标库存水平, 通过缓冲偏差进行补货不仅能有效降低库存, 提高资金的周转率, 还能解决缺货问题, 提高销售额 从系统思考的角度说, 减少系统补货的延迟就能提高系统的产出 8 / 18
图 6:TOC 在配销系统中的库存 数据来源 : 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 广发证券发展研究中心根据 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ) 缓冲的大小可以通过如下公式设定 : 期初库存 = 补货时间内的最大需求量补货时间 = 下单周期 + 供货周期 = 下单周期 + 生产周期 + 运输周期期初库存 = 平均出库量 *( 下单周期 + 生产周期 + 运输周期 )* 保护系数如果平均每天销量为 10 件, 下单周期 0 天, 生产周期 0 天, 运输周期 2 天, 保护系数为 1.5, 那么期初库存 =10*(0+0+2)*1.5=30 件 根据 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 通过在零售商处设定小库存, 并且通过销售量进行补货, 比如每天补货的数量为当天销售出去的产品, 这样能有效降低库存并增加产出 分销商按照所有下属零售商的补货反馈进行发货同时从制造商补充相同数量的存货, 制造商按照所有下属分销商的补货反馈进行发货的生产 单个分销商仓库的销售线波动很大, 但是每个分销商之间进行汇总, 波动就相互抵消了, 制造商的销售线就变得很平稳, 这有利于制造商的均衡生产 图 7: 配销系统的聚合效应 9 / 18
数据来源 : 可以量化的管理学 ( 高广宇著 ), 广发证券发展研究中心 3 TOC 理论运用案例 ZARA 以 ZARA(INDITEX) 为代表的快时尚服装公司的产生, 是基于 商品企划时间距离产品上市时间点越近, 越能满足市场和消费者需求 的经营理念 ZARA 通过不断在市场上推出满足消费者需求的新产品, 并且打造小批量快补货的拉式供应链, 实现其经营理念 为了打造这样一个以消费者为中心的极速供应链,ZARA 建立了一个能够自我强化的系统, 能够不断的找到约束并且打破约束, 是 TOC 理论在服装行业应用的典型案例 3.1 打破信息传递瓶颈 : 建立闭合的沟通回路, 促进信息流的快速传递打造以消费者为中心的极速供应链, 首先要考虑的瓶颈是信息传递瓶颈 如果信息传递速度过慢, 系统就无法以获取消费者的最新需求, 更不用说获取需求信息后将此信息反馈给供应链上各个环节 根据 快胜 ZARA 极速盈利模式 ( 葛星 汪建斌 赵静编著 ) 书中阐释, ZARA 的极速系统依靠的是供应链的各个环节之间能够持续交换信息, 快速的传递供应链的每一个环节的信息流, 使得设计 采购 生产和分销等各个环节都能与最终消费者实现尽可能快速和直接的沟通 ZARA 的组织结构 运营流程 绩效衡量等, 都以方便信息沟通为原则 在设计环节, 设计师负责收集时尚信息, 同时他们与市场专员 采购和生产专员一起工作, 共同决定设计方案, 并且根据数据库确定生产计划, 其中市场专员与一线店长频繁保持联系, 掌握市场最新动态, 采购专员负责分配生产任务 监测仓库库存和产品的动销情况, 如此将设计与终端零售 前端制造紧密相连 在终端店铺环节, 各专卖店每天把销售信息发回总部, 每周向总部发两次补货订单, 总部拿到专卖店的销售 库存和订单等消息后, 分析判断各产品的销售情况 ( 畅销 平销和滞销 ), 如果滞销则取消原定生产计划, 如果畅销且总部有面料, 则迅速补单, 如无面料则停产 在组织结构方面,ZARA 公司具有扁平式的管理架构, 店长权限非常大, 且每周都要和西班牙总部直接沟通, 会和设计师 陈列部 买手团队开会, 直接反映一线问题 在信息传递方面,ZARA 的 IT 系统很好的 10 / 18
解决了时尚信息收集与产开发过程中的信息 标准化问题, 将时尚信息界定清晰, 并且分类存储于总部数据库的各个模块中, 使得世界各地的门店导购员和店长可以将观测到的信息实时传递至总部, 同时这些时尚信息的数据又与原料仓储数据库相联系 3.2 打破供应链响应瓶颈 : 保持供应链单一节奏, 建立标准化的流程在保证供应链各个环节的信息能够快速传递后, 供应链各个环节能否快速响应成为了新的瓶颈 与其他服装公司相比,ZARA 对服装生产到销售的过程中的供应链掌控力度非常强, 自己负责所有产品的设计和分销, 制造业务外包比例也低于行业其他公司, 并且直营店铺占比近 90% 对供应链的掌握使得公司能够设定产品和信息的流动速度, 使得供应链能够以一个快速且可预测的节奏运行 根据 快胜 ZARA 极速盈利模式 ( 葛星 汪建斌 赵静编著 ) 书中阐释, 零售店铺下订单需严格遵循既定节奏 所有的店铺每周下两次订单, 并且严格执行下单的期限 订单下达时间的标准化, 使得配送中心在处理订单 分拣配货 装车运输的各个配送环节更容易形成固定的操作模式, 实现流程的标准化, 加快供应链的响应速度并降低成本 订单履行也需严格遵守节奏 所有店铺的订单都是由物流中心准备并发出, 订单下达 8 小时内货物被运走 运输方式在欧洲以卡车运输, 物流中心的运输卡车依据固定的时间表运行, 美国和亚洲以空运为主 货物发出后,24 小时内到达欧洲店铺,48 小时内到达美国和亚洲店铺, 所以全球的店长都知道到货时间 货品抵达店铺后, 快速的节奏仍然能保持 因为所有商品已经贴好价签, 而且大部分是直接挂在衣架上运输的, 不用熨烫便可以直接放进店内展示和销售 严格而透明的节奏让 ZARA 供应链的参与方保持步调一致, 形成标准化的流程, 可以指导管理者的日常举措, 管理者的工作就是确保系统的响应速度不受影响 3.3 迁就瓶颈 : 发挥资产的作用, 利用资本提高供应链的灵活性为了提升供应链的运行速度和响应速度,ZARA 在生产和分销环节投入了大量资金, 将供应链的灵活性作为第一重要的投资方向 根据 快胜 ZARA 极速盈利模式 ( 葛星 汪建斌 赵静编著 ) 书中阐释, 在生产环节, 公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂, 让 ZARA 能够对生产计划和生产能力进行很好的控制 ZARA 拥有多个高度自动化的染色 剪裁中心 ( 资本密集型环节 ), 将劳动密集型的缝制工序外包给周边合作厂商, 且每个工厂只做特定款式 ZARA 将周边 200 英里地下挖空, 架设地下传送带网络, 每天根据新订单将裁剪好的布料通过传送带送达外协缝制厂, 缝制厂将衣服缝制好后再送回 ZARA 做熨烫 包装等最后处理并接受检查, 然后送到物流配送中心 尽管欧洲生产成本较高, 但是公司产品仍有 59% 位于欧洲就近生产, 这样它们可以被快速送到欧洲市场, 剩下 41% 在亚洲, 主要负责一些基本款的生产 在物流和配送环节,ZARA 有两个物流中心, 一个位于西班牙拉科鲁尼亚, 建筑面积超过 5 万平方米, 一个位于西班牙马德里东北萨拉戈萨, 耗资 1 亿欧元, 面积为 12.3 万平方米, 另外在巴西 阿根廷和墨西哥有三个小型配送中心, 负责为南半球以及欧洲相反季节的地区供应货物 另外,ZARA 还有两个空运基地, 一个在拉科鲁尼亚, 另一个在智利的圣地亚哥 11 / 18
4 国内公司的实践 太平鸟公司通过 TOC 系统进一步整合公司数据分析 生产快反 仓储物流 终端零售能力, 进而实现畅销款产品的深度销售和平销款库存优化 2017 年秋冬季公司率先在男装推行 TOC 从实施效果上看, 当季男装售罄率和折扣率均有明显改善, 带动了销售业务的健康增长 2018 年公司将男装品牌的成功经验推广复制到旗下其他品牌, 值得期待 4.1 太平鸟公司实施 TOC 的三个阶段太平鸟公司 TOC 理论的实施分为三个阶段, 第一个阶段叫做深度方案, 解决畅销品问题, 第二个阶段叫做流动性方案, 解决平销品问题, 第三个阶段叫做新鲜度方案, 解决滞销品问题 畅销品可以理解为所有店铺都卖得好 没有库存积压的商品, 平销品可以理解为有些店铺卖得好并且没有库存积压 有些店铺卖得不好并且有库存积压的商品, 滞销品可以理解为所有店铺都卖得不好 有库存积压的商品第一个阶段深度方案主要是解决畅销品问题 ( 畅销品缺货 ) 在传统的订货会模式中, 所有产品都是提前 6 个月 ( 甚至更长时间 ) 进行订货, 产品样式和数量都是提前确定, 在实际销售中, 畅销品很可能很快卖完, 导致店铺缺货, 因为无法补货也就无法完全发挥出畅销品的全部潜力 在这个阶段中, 公司引导各零售网点每天关注畅销品的缺货情况, 同时公司通过掌握全渠道的商品售卖数据可以合理推测出哪些产品是畅销品, 对缺货的店铺进行补货, 延长畅销品的生命周期 如下图所示, 一个畅销品完整的生命周期为 T 2 天, 但是由于订货会预定数量只有 Q 1, 所以导致产品只能卖到 T 1 天, 产品缺货产生 如果采取 TOC 补货模式, 可以通过不断补货使得产品可以卖完完整的生命周期, 卖出数量也可以增长至 Q 1 +Q 2 图 8: 畅销品的销售情况 数据来源 : 广发证券发展研究中心第二个阶段流动性方案主要是解决平销品问题 ( 畅销品售卖 ) 中国地域广阔, 各地区文化和经济发展情况不相同, 一二线城市热卖的商品在三四线城市可能卖得不好, 南方地区的流行可能与北方地区的流行不相同, 因此会产生有的产品在一些店铺热销断货, 而在另一些店铺滞销, 而跨区域调配存在时间长 难度大 成本高 店铺间利益难以分配等问题 在这个阶段中, 公司通过分析零售终端的数据判断平 12 / 18
销品, 确保将合适的产品发送至合适的店铺, 其实也是将从整体市场的平销品转化成区域市场的畅销品, 深度挖掘平销品的售卖潜力 第三个阶段新鲜度方案主要是解决滞销品问题 ( 畅销品推动 ) 经过了前两个步骤, 公司已经对畅销品的缺货和售卖有了比较完整的解决方案, 同时也掌握了大量的终端数据, 了解当前消费市场的流行趋势 在已知趋势的基础上, 公司知道哪些款式更受消费者欢迎, 通过框定这些流行元素并对这些流行元素进行新的演绎, 快速设计和推出新的产品, 打造下一个爆款, 这样就在产品设计的源头提升了爆款的概率, 减少了滞销品的产生 可以看出来, 三个阶段的方案是由易到难, 层层递进的关系, 前一阶段问题的解决是为下一阶段问题的解决奠定基础 如果顺序颠倒, 比如一开始就做新鲜度方案, 实施难度大, 短期内难以取得成效, 整体 TOC 推动效果将不佳 表 2: TOC 实施三阶段 阶段 方案 解决 第一阶段 深度方案 畅销品问题 畅销品缺货 第二阶段 流动性方案 平销品问题 畅销品售卖 第三阶段 新鲜度方案 滞销品问题 畅销品推动 数据来源 : 广发证券发展研究中心 4.2 太平鸟实施 TOC 的核心变化一般说到快时尚的快速反应模式, 首先想到的是供应链的快反 但供应链是实物流, 要想实现实物流的快速反应, 需要信息流和资金流的速度更加快 尤其是对于以外协生产为主的太平鸟来说, 公司很难控制供应商的生产线, 所以在不改变生产时间的情况, 信息流如果能够足够前置, 就可以抢夺时间 传统的订货会模式下, 公司产品从企划到设计到生产到运输至各个店铺到产品在各个店铺营销和售卖, 各个环节的层层递进, 从商品企划到消费者购买产品, 链条较长, 信息传导相对缓慢 在公司实施 TOC 模式后, 公司变革的核心是围绕消费者的需求, 消费者的需求要同一时间传达到所有环节, 加速信息流的传导, 实现对消费者需求的快速反应, 本质上其实是缩短消费者与公司的距离 实现信息流的加速传递, 首先需要公司在每个环节和部门都有实时更新的信息系统, 确保终端的零售信息能够最快速度的传导到各个部门, 同时更加重要的是, 需要公司各个部门以及供应商 物流商等想法保持一致, 将消费者的需求摆在最重要的位置, 相互配合, 实现对消费者需求的快速反应 13 / 18
图 9:TOC 变革前各部门信息传递和组织关系 图 10:TOC 变革后各部门信息传递和组织关系 数据来源 : 广发证券发展研究中心 数据来源 : 广发证券发展研究中心 4.3 太平鸟公司实施 TOC 取得的成效分析 1. 商品货期缩短, 更好满足消费者变化的需求在传统的订货会模式下, 公司销售产品全部为期货, 产品开发周期较长 分阶段实施 TOC 之后, 公司除了传统的订货会还会按照实际销售情况进行补单, 并且补单比例会随着阶段的推进而提升, 补单的天数也会随着公司在各个环节信息流的打通而缩短, 商品的货期具有非常大的提升空间 货期的缩短意味着公司的产品更能够满足消费者, 因为时间间隔越长, 潮流的变化概率越大, 潮流的预测也将越不准确 表 3: 不同模式情景假设下商品货期情况 ( 数据为假设 ) 期货单 现货单 ( 补单 ) 综合产品周期 ( 天 ) 订货会模式 产品开发周期 ( 天 ) 90 NA 90 权重 100% 0 第一阶段 产品开发周期 ( 天 ) 90 20 76 权重 80% 20% 第二阶段 产品开发周期 ( 天 ) 90 15 67.5 权重 70% 30% 第三阶段 产品开发周期 ( 天 ) 90 10 58 权重 60% 40% 数据来源 : 广发证券发展研究中心 2. 产品售罄率提升, 库存压力减少在传统的订货会模式下, 公司企划和设计的产品总有部分是畅销品 部分是平销品 部分是滞销品, 因为商品前导周期太长, 预测的精准度很难提升 在实施 TOC 模式中, 公司补货商品前导时间大大缩短, 并且通过掌握全渠道的数据能够较为精准的判断每家店铺所补货品是大概率能够在其店铺畅销的产品, 从而提升终端售罄率, 减少库存 比如, 假设订货会模式下, 公司订货数量 1 万件, 实际销售中, 畅销款 平销款和滞销款分别占 20% 50% 和 30%, 假设畅销款 平销款和滞销款的销售成功比例分别为 100% 50% 和 0%, 此模式下共计销售 4500 件, 而有 5500 件成为库存, 售罄率为 45% TOC 模式下, 其他假设不变, 但是订货比例变为了 80%, 还有 20% 产品通过补货方式下单, 因为补货都是补的畅销品, 所以销售成功比例为 14 / 18
100%, 在此模式下共计销售 5600 件, 库存 4400 件, 售罄率 56%, 库存减少了 1100 件, 售罄率提升了 11 个百分点 从实际实施效果来看, 太平鸟男装经过一年的 TOC 模式运营, 在 2017 年末取得了阶段性的成效,2017 年冬装的产销率为 78%, 同比提升 6 个百分点, 成衣折扣率为 74%, 同比提升 3 个百分点, 补单比例由 0 上升至 35% 表 4: 不同模式情景假设下的售罄率情况 ( 数据为假设 ) 订货会模式 畅销款 平销款 滞销款 订货数量 10000 产品比例 20% 50% 30% 销售比例 100% 50% 0% 销售数量 4500 库存数量 5500 售罄率 45% TOC 模式 畅销款 平销款 滞销款 订货数量 8000 补货数量 2000 产品比例 20% 50% 30% 销售比例 100% 50% 0% 销售数量 5600 库存数量 4400 售罄率 56% 数据来源 : 广发证券发展研究中心 表 5: 太平鸟男装 TOC 实施成效 2016 2017 提升 男装冬季产销 72% 78% 6 个百分点 男装冬季成衣折扣 71% 74% 3 个百分点 男装冬季补单比例 0% 35% 35 个百分点 数据来源 : 公司资料, 广发证券发展研究中心 3. 周转率加快, 营运效率提升在实施 TOC 之后, 对于公司来说, 存货压力减去, 公司库存减少了, 存货周转率将会有很好的提升 对于加盟商来说, 一方面是存货压力的缓解, 另一方面加盟商的资金压力也会相对减轻, 过去订货会模式下, 加盟商半年付款两次, 但是付款之后因为产品暂未卖出, 所以相当于垫付了资金 但是实施 TOC 之后, 首单比例降低, 而补单的货款可以较快收回, 提升了加盟商的资金运营效率 15 / 18
图 11: 公司存货周转率 ( 次 ) 图 12: 公司应收账款周转率 ( 次 ) 数据来源 :WIND, 广发证券发展研究中心 数据来源 :WIND, 广发证券发展研究中心 4. 提升收入与毛利率 TOC 实施后, 由于平均折扣率和终端售罄率的提升, 将提升公司整体的收入水平和利润水平, 我们根据男装在实施 TOC 后平均折扣率和终端售罄率的提升数据, 测算了如果公司所有品牌都产生了如此的变化, 收入端可以增长 7.82%, 毛利率可以提升 0.99 个百分点 表 6:TOC 实施效果测算 ( 亿元 ) TOC 前 收入 成本 加价倍率 平均折扣率 终端售罄率 直营店综合扣除 加盟商综合扣除 直营 27.91 9.79 5 71% 72% 20% 加盟 23.75 12.61 5 71% 72% 16% 其他 19.75 11.20 总计 71.42 33.60 TOC 后 收入 成本 加价倍率 平均折扣率 终端售罄率 直营店综合扣除 加盟商综合扣除 直营 31.51 10.60 5 74% 78% 20% 加盟 25.73 13.66 5 74% 78% 16% 其他 19.75 11.20 总计 77.00 35.47 TOC 前 TOC 后 总收入 71.42 77.00 总成本 33.60 35.47 毛利率 52.95% 53.93% 收入增长 7.82% 毛利率增长 0.99% 数据来源 : 广发证券发展研究中心 注 : 原始收入和成本数据以 2017 年年报为基础, 假设公司加价倍率为 5 倍, 实施 TOC 前后平均折扣率分别为 71% 和 74%, 终端售罄率分 别为 72% 和 78%, 直营店综合扣除是指终端零售收入扣除增值税 商场扣点等的综合费率, 加盟商综合扣除是指扣除增值税 返点等的 综合费率 16 / 18
5 风险提示 5.1 市场竞争加剧的风险国内中档休闲服饰行业目前整体处于充分竞争状态, 国际和国内品牌众多, 市场集中度不高, 竞争较为激烈 包括绫致时装公司 Inditex 集团 迅销公司等为代表的国际休闲服饰品牌巨头加速进入国内市场, 与国内品牌服饰企业直接展开竞争 同时, 国内品牌服饰企业也日益重视国内中档休闲服饰市场, 新品牌创立 原有品牌转型步伐有所加快, 市场参与者和竞争主体增加, 市场竞争日益激烈 5.2 未能准确把握市场流行趋势变化风险近年来, 随着社会经济 信息技术的发展演变, 特别是新的社交网络 电子支付 智能设备等新事物的快速兴起和传播, 目标消费群体情感体验的注重点 个性表达方式受此影响不断变化 如果主要目标消费群体的服饰消费偏好因上述原因发生重大变化, 产品设计 营销方式等不能及时有效调整, 导致与目标消费群体服饰消费偏好产生较大偏差, 可能产生重大不利影响 5.3 供应链响应响应速度缓慢的风险 TOC 模式需要供应链的配合, 尤其是以外协为主的公司, 如果供应链因为生产线排期 面料备货不足等问题, 导致响应速度变慢, 将拖累 TOC 整体的实施, 产生经营风险 17 / 18
广发纺织服装行业研究小组 糜韩杰 : 首席分析师, 复旦大学经济学硕士,2016 年进入广发证券发展研究中心 张萌 : 联系人, 上海财经大学数量经济学硕士,2016 年进入广发证券发展研究中心 赵颖婕 : 联系人, 伦敦政治经济学院国际管理学硕士,2018 年进入广发证券发展研究中心 广发证券 行业投资评级说明 买入 : 预期未来 12 个月内, 股价表现强于大盘 10% 以上 持有 : 预期未来 12 个月内, 股价相对大盘的变动幅度介于 -10%~+10% 卖出 : 预期未来 12 个月内, 股价表现弱于大盘 10% 以上 广发证券 公司投资评级说明 买入 : 预期未来 12 个月内, 股价表现强于大盘 15% 以上 谨慎增持 : 预期未来 12 个月内, 股价表现强于大盘 5%-15% 持有 : 预期未来 12 个月内, 股价相对大盘的变动幅度介于 -5%~+5% 卖出 : 预期未来 12 个月内, 股价表现弱于大盘 5% 以上 Table_Address 联系我们 广州市深圳市北京市上海市 地址广州市天河区林和西路 9 号耀中广场 A 座 1401 深圳福田区益田路 6001 号 太平金融大厦 31 层 北京市西城区月坛北街 2 号 月坛大厦 18 层 邮政编码 510620 518000 100045 200120 客服邮箱 服务热线 免责声明 gfyf@gf.com.cn 上海浦东新区世纪大道 8 号 国金中心一期 16 层 广发证券股份有限公司 ( 以下简称 广发证券 ) 具备证券投资咨询业务资格 本报告只发送给广发证券重点客户, 不对外公开发布, 只有接收客户才可以使用, 且对于接收客户而言具有相关保密义务 广发证券并不因相关人员通过其他途径收到或阅读本报告而视其为 广发证券的客户 本报告的内容 观点或建议并未考虑个别客户的特定状况, 不应被视为对特定客户关于特定证券或金融工具的投资建 议 本报告发送给某客户是基于该客户被认为有能力独立评估投资风险 独立行使投资决策并独立承担相应风险 本报告所载资料的来源及观点的出处皆被广发证券股份有限公司认为可靠, 但广发证券不对其准确性或完整性做出任何保证 报告内容 仅供参考, 报告中的信息或所表达观点不构成所涉证券买卖的出价或询价 广发证券不对因使用本报告的内容而引致的损失承担任何责 任, 除非法律法规有明确规定 客户不应以本报告取代其独立判断或仅根据本报告做出决策 广发证券可发出其它与本报告所载信息不一致及有不同结论的报告 本报告反映研究人员的不同观点 见解及分析方法, 并不代表广发 证券或其附属机构的立场 报告所载资料 意见及推测仅反映研究人员于发出本报告当日的判断, 可随时更改且不予通告 本报告旨在发送给广发证券的特定客户及其它专业人士 未经广发证券事先书面许可, 任何机构或个人不得以任何形式翻版 复制 刊 登 转载和引用, 否则由此造成的一切不良后果及法律责任由私自翻版 复制 刊登 转载和引用者承担 18 / 18