互联 网创业 原创新与微创新 南京大学邵栋 dongshao@nju.edu.cn
outline 创新的定义与分类 创新应当有效 创新管理理的决定性因素 产品品类成熟度模型
原创新 : 革命性, 自主的创新? 微创新 : 演进式, 跟随的创新?
广义的创新类型
非连续性创新 任何时候, 我们 面对的新产品需要我们改变 自 己 一贯的 行行为模式, 或者需要对我们 目前依赖的产品或服务进 行行改变时, 这种创新在学术上称为 非连续性创新 (discontinous innovations) 或 破坏性创新 (disruptive innovations), 颠覆性创新 新产品 新市场 相对的创新称为 连续性创新 (continuous innovations) 或 延续性创新 (sustaining innovations), 指产品正常升级, 不不需要我们改变 行行为
非连续性创新例例 子 连续性创新 :( 使 用这些创新消费者不不需要改变 ) 汽 车提供了了更更好的燃油经济性 ; Gmail 可以更更好的和其它 Google 应 用整合 ; 三星提供了了更更 大屏幕的电视 非连续性创新 :( 使 用这些创新消费者需要改变 ) 需要充电的特斯拉 ; Google Chrome 运 行行Android 的笔记本, 需要使 用和微软 苹果操作系统不不兼容的软件 ; 三星提供的 3-D 电视, 必须使 用眼镜和新的 片源
连续性创新和 非连续性创新之间是连续的, 很多创新 不不容易易明确区分 比如互联 网电视, 他不不要求特殊的眼镜, 但内容获 取和传统电视不不同 ; 微软的 Surface Pro, 可以使 用微软的 PC 应 用程序, 但它的笔和 Metro 界 面需要学习 ;
创新的回报 差异化 : 可以为企业带来定价 能 力力, 带来诱 人的经济回报 同化 : 追赶竞争对 手 生产率提 高 : 实现低成本 浪费 : 尝试实现其它三种 目标, 但失败了了
创新的战略略 - 向量量 = 0 创新应当是有管理理的, 而不不是随机的
观点 : 如何决定进 行行原创新还是微 创新? (1) 核 心能 力力 ( 自 己 ) 你有什什么能 力力? 你有什什么 愿景? (2) 竞争分析 ( 对 手 ) 竞争对 手不不同, 可以利利 用 的机会也不不同 (3) 品类成熟度 (category maturity)( 行行业背景 ) 在品类成熟 生命周期的不不同阶段, 采 用的创新形式不不同 * 使 用 Geoffrey A. Moore 的创新模型
规模运营与复杂系统 复杂系统 (complex systems): 客户多为 大型企 业 客户基础数量量少, 交易易次数极少, 但平均价格 高, 客户需求定制化 ( 不不完全是 B2B) 大量量交易易 (volume operations): 客户多为消费者 企业的核 心技术不不需要为顶尖的 高科技, 而是符合 大众市场的 一般标准品 客户群以百万记, 个别客户不不是焦点, 单次交易易 金金额少, 但频率 高, 总数 目多 ( 不不完全是 B2C)
技术采 用 生命周期 根据对创新性的接受度, 将 用户进 行行分类 企业级产品 消费者产品 技术 行行业新技术学习
一 创新者 (Innovator)= 新技术热衷者 ( 发烧友 ): 科技是他们 生活中的最 大乐趣, 而并不不在意这些技术能够在他们的 生活中提供什什么功能 创新者并不不多 ; 他们是 大家公认的最有能 力力对新技术进 行行早期评价的 人 ; 对企业 非常重要, 他们的认同是下 一步市场开发的先决条件, 是 生命周期的守 门 人 大企业中的先进技术团队 (the advanced technology group) 成 员 企业经常赠送产品给他们, 以期望获得他们的 支持 例例 子 : 花费超过 1000 美元购买 高清电视的 人 ; 小 米 ( 论坛 ) 魅 族 苹果
二 早期采 用者 = 高瞻远瞩者, 有远 见者 (Visionaries) 拥有洞洞察 力力将新的技术与战略略性机遇结合起来 这些 人是企业和政府 里里的创新者 他们想 用 非连续性创新产品开辟 一个新的未来 他们希望能成为第 一个开发产品潜 力力的 人, 并将它发展成为 无法超越的巨 大竞争优势 例例 子 : 约翰肯尼迪发起太空计划, 一位富有远 见的总统 ; 乔布斯将图形 用户接 口安装到 Macintosh 计算机中, 迫使其它计算机公司也必须同样做 ; Netflix CEO 将公司整个系统建 立在亚 马逊云服务上 这些主 角都冒着巨 大的企业 风险勇敢的采 用当时还未经过检验的新技术, 他们的 目的就是利利 用这些技术在 生产效率或顾客服务 方 面取得突破性的改进 这些 用户往往是通过维持与技术狂热者的关系 而找到技术的发明者的
三 早期 大众 (early majority)= 实 用主义者 (pragmatists) 对技术持中 立态度 相信 演变 而不不是 革命 实 用主义者 只有看到新产品能够提 高 工作效率, 又能 听到周围他们所信任的 人的意 见时, 方能接纳新产品 财富 排 行行榜前 2000 家的信息部 门 ;3.0 版本后才会 购买 Windows; 在得到 PeopleSoft,Oracle, SAP 认可 后才会购买客户机 / 服务器器软件
四 后期 大众 (Late Majority): 保守主义者 (The Conservatives) 保守主义者对于 非连续性创新有 一种本能的抗拒, 对于他们是否能从创新产品中得到益处表示悲观 与新的进步来说, 他们对传统更更加信任 和早期 大众的 人数类似, 约 1/3 他们现在仍然使 用 BlackBerry; 他们使 用电话和短信, 而不不是即时通讯 工具 Whatsapp 和微信 ; 他们从来不不使 用 Twitter 和微博 ; 他们仍然订阅纸质的报纸
五 落后者 (Laggards): 怀疑主义者 (The Skeptics ) 讨厌 高科技产品, 而且很 高兴在 一旁冷眼观看那些被 人们 鼓吹的 高科技产品的结局 比如 : 怀疑主义者说投 入到办公 自动化项 目中的数 十 亿美元并没有为 人们的办公效率带来丝毫的改善 ; 2015.11.15 网爆 2015 淘宝双 十 一退货率 63%;
鸿沟 鸿沟 : 当真正有价值的 非连续性创新产品进 入市场后, 首先欢迎它的是由新技术热衷者和有远 见者构成的早期市场, 随后就陷 入鸿沟, 销售萎靡, 几乎进 入滞销状态 这个鸿沟是由早期市场的有远 见者和实 用主义者之间 的差异构成的 有远 见者认为实 用主义者太平庸 ; 实 用主义者认为有 远 见者太冒险
有远 见者和实 用主义者的不不同特点 有远 见者的特点 实 用主义者的特点 直觉型 支持变 革喜爱新发明愿当出头 鸟根据 自 己的意志愿意冒险为将来的机会 而 鼓舞寻求 一切可以寻到的 分析型 支持演变因循守旧愿做平凡 人愿与同事商议避开 风险被 目前的问题所驱使追求能够达到的
高科技技术市场模型
1 早期市场 这是 一个激动 人 心的时期, 因为消费者是那些新技术热衷者和有远 见者, 成为 首批购买新产品的消费者 2 鸿沟 这是 一个令 人沮丧的时刻 因为这时早期市场变 小, 而 大众市场却仍然不不能接受不不成熟的新产品 3 保龄球道 这是在 大众市场内寻求产品 立 足之地的时期 企业可以根据消费者的具体需求, 生产整体产品来满 足他们的需要
4 龙卷 风暴暴 这是 一个 大众接受时期, 因为此时的 大众市场已经过渡 到了了使 用新产品的阶段 5 主街 这是 一个市场发展繁荣的时期 因为社会基本接受新的 产品, 而下 一步的 目标则是更更好的挖掘潜 力力 6 生命终 止 高科技产品 生命终 止来的太快
为什什么需要跨越鸿沟 高科技财富主要来源于主流市场, 跨越鸿沟是企业的 必然选择
跨越鸿沟策略略 1 完整产品 2 营销 方式 :D-Day, 诺曼底登录
完整产品 能够保证满 足 目标消费者需求的最 少量量产品 ( 或服务 ) 来源 :Theodore Levitt,1986 Satisfy the real need of real customers. 以 用户为中 心 失败 :80 年年代 AI,WAP 上 网,3-D 打印,Tablet PC@Pad
早期市场创新 所有 人都在寻找完整产品, 如果找不不到所有公司都要 死掉 颠覆式创新, 新产品 新市场 ( 最典型 ) 新技术创新 商业模式创新 当前 : 在线教育 VR 已经失败的 :Google Glass,3D 打印,WAP 上 网
高科技技术市场模型
保龄球道 保龄球道指的是产品已经在 大众市场 里里有了了 立 足之地, 但还没有被整个市场所接受 为什什么在利利基市场, 不不 马上进 入 龙卷 风暴暴? 对于很多消费者 而 言, 他们可以继续使 用旧的产品, 虽然他们知道新的产品的优势, 但没有 非常强的理理由来购买 虽然产品跨过鸿沟, 对于部分消费者 而 言是完整产品, 但还没有向整个市场证明
策略略 获取收 入 争取市场领导者地位
龙卷 风暴暴 一个标志 : 形成了了独 立的产品类别 一家公司成为了了市场领导者, 其它竞争对 手成为了了备 份 高额的利利润!
龙卷 风暴暴策略略 尽可能保证技术服务正常 如果在这个时间点进 入市场, 最佳策略略是克隆隆市场领导者的 产品, 提供更更低的价格 ( 甚 至是补贴 ) 滴滴 快的 微信 支付 支付宝 O2O 小 米 手机
互联 网商业模式 互联 网在早期主要获取客户 到达 龙卷 风暴暴阶段必须思考商业模式 互联 网商业模式 互补产品
主街 龙卷 风暴暴结束了了, 我们要改变市场策略略 完整产品 +1: 2015 年年国内智能 手机市场, 华为 商务,360 安 全, 锤 子 情怀, 小 米 设计 + 少量量情怀
创新类型与品类成熟度
规模运营市场
观点 进 行行创新决策需要考虑三个因素 : 1 核 心能 力力 2 竞争对 手 3 品类成熟度 原创新可以带来巨额回报 ; 微创新的回报通常 比较 小 原创新 风险很 大 ; 微创新 风险较 小 在不不同情况下应当进 行行不不同的创新
技术趋势分析可以参考 Gartner Hype Cycle
参考材料料 Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-tech Products to Mainstream Customers (1991, revised 1999 and 2014). ISBN 0-06-051712-3 Inside the Tornado: Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge (1995) revised as Inside the Tornado: Strategies for Developing, Leveraging, and Surviving Hypergrowth Markets (2004). ISBN 0-88730-824-4 Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution (2005) 创新者的窘境,2014, 中信出版社,Clayton M. Christensen [ 美 ] 精益创业 Lean Startup,2012, 中信出版社,( 美 ) 埃 里里克. 莱斯著, 吴彤译
谢谢 南京大学邵栋 dongshao@nju.edu.cn