The Future of Leadership: Conversations with Leaders about Their Challenges and Opportunities

Transcription

1 2010 年 6 月 中 国 数 字 化 新 世 代 2.0 数 字 媒 体 和 电 子 商 务 步 入 主 流 未 来 领 导 力 与 企 业 领 导 人 的 对 话 : 挑 战 与 机 遇

2 波 士 顿 咨 询 公 司 BCG 是 一 家 全 球 性 管 理 咨 询 公 司 是 世 界 领 先 的 商 业 战 略 咨 询 机 构 客 户 遍 及 所 有 行 业 和 地 区 BCG 与 客 户 密 切 合 作 帮 助 他 们 辨 别 最 具 价 值 的 发 展 机 会 应 对 至 关 重 要 的 挑 战 并 协 助 他 们 进 行 业 务 转 型 在 为 客 户 度 身 订 制 的 解 决 方 案 中 我 们 融 入 对 公 司 和 市 场 态 势 的 深 刻 洞 察 并 与 客 户 组 织 的 各 个 层 面 紧 密 协 作 从 而 确 保 我 们 的 客 户 能 够 获 得 可 持 续 的 竞 争 优 势 成 长 为 更 具 能 力 的 组 织 并 保 证 成 果 持 续 有 效 波 士 顿 咨 询 公 司 成 立 于 1963 年 目 前 在 全 球 40 个 国 家 设 有 69 家 办 公 室 欢 迎 访 问 我 们 的 网 站 了 解 更 多 资 讯

3 未 来 领 导 力 与 企 业 领 导 人 的 对 话 : 挑 战 与 机 遇 Grant Freeland Kimberly Powell Rolf Bixner Andrew Dyer 2010 年 6 月 bcg.com

4 波 士 顿 咨 询 公 司 2010 年 版 权 所 有 若 需 获 得 更 为 详 尽 的 相 关 讯 息 请 联 络 电 子 信 箱 传 真 21 2

5 目 录 引 言 领 导 之 道 举 全 企 业 之 力 双 城 记 交 叉 补 养 访 谈 James M. Cornelius 百 时 美 施 贵 宝 公 司 董 事 长 兼 首 席 执 行 官 Jeff M. Fettig 惠 而 浦 公 司 董 事 长 兼 首 席 执 行 官 Jürgen Hambrecht 巴 斯 夫 公 司 执 行 董 事 会 董 事 长 Alan Joyce 澳 洲 航 空 公 司 首 席 执 行 官 Uday Kotak 科 塔 克 集 团 执 行 副 董 事 长 兼 董 事 总 经 理 主 要 创 始 人 刘 积 仁 东 软 集 团 董 事 长 兼 首 席 执 行 官 Indra K. Nooyi 百 事 公 司 董 事 长 兼 首 席 执 行 官 Deepak S. Parekh 印 度 住 房 开 发 金 融 公 司 董 事 长 Alessandro Profumo 意 大 利 联 合 信 贷 银 行 首 席 执 行 官 致 读 者 致 谢 更 多 联 系 未 来 领 导 力

6 引言 引 发达市场 经济大衰退造成收入报表支离 破碎 工厂关闭以及劳动力萎缩 尽管对 发展中市场的影响不太严重 但经济衰退 的影响依然波及了中国 印度和其它新兴 经济体 在 从2008年到2009年的数月之间 全球经济系统濒于 崩溃边缘 世界各地的企业员工都期待着他们的领导人 能够在这场混乱中为他们指明方向 此刻 企业领导力 成为且到目前为止依然是一个巨大的挑战 即使对那些 幸免于经济风暴打击的企业来说 也是如此 今天 企 业员工仍然期望从他们的领导人那里获得指导 领导人 必须抽出时间来抚慰员工 同时要力图确保企业未来赢 得有利位置 在过去半年 当全球经济开始趋于稳定时 我们与 全球的企业领导人开展了有关领导力的对话 目的是为 了了解他们如何领导企业安然度过大衰退的暴风骤雨 以及他们是否认为领导角色和领导风格正在发生变化 未来领导力 刊登于网站 com的相关内容 其中还包括我们与五位资深企业领导 人的视频访谈 领导之道 言 秀领导力无论在坏年景 好年景还是变化的环境中都是 一样的 1 我们访谈的九位领导人服务于各行各业 包括发达 市场和发展中市场 尽管样本规模较小 关键的主题 依然现出端倪 中国和印度的首席执行官关心的是责任 感 沟通 激励以及人才培养等问题 而西方的首席执 行官也不例外 另外 尽管不同行业的企业领导人可能 需要拥有独特的行业知识 但所有受访者都具有各种普 遍的领导素质 当然 发达市场和发展中市场具有极大差异 企业 领导人必须考虑到这些差异 例如 发达市场的企业 领导人可能需要在中国和印度这样的市场为企业谋求增 长 相反 发展中市场的企业领导人需要抵御西方企业 的进攻 捍卫自己在本土市场的业务 根据企业历史的长短 领导人继任战略也呈现多样 化的局面 我们访谈的发展中市场的企业领导人管理的 是年轻的企业 而发达市场的企业领导人掌管的是历史 悠久的老牌组织 中国和印度的企业领导人为留下一个 恒久的传承而忧虑 他们希望能创造下一个微软 而不 是重蹈网景公司的覆辙 企业领导人正处于一个瞬息变化的世界 进退两 难 政府干预和保护主义开始抬头 员工敬业度和信任 感不断下降 那么 接受访谈的这几位领导人是否认为 他们觉得有必要改变领导风格和领导方式呢 企业领导人正在充满着政府干涉 不确定性和波动 性的经济风浪中航行 正如惠而浦公司的董事长兼首席 执行官Jeff M. Fettig所说 我过去常常对我们巴西的员 工说 有一天等巴西成长为一个市场 它就会像美国或 欧洲一样 而实际上 世界其它地区现在变得更像巴西 了 其实不然 百时美施贵宝公司(Bristol-Myers Squibb) 的董事长兼首席执行官James M. Cornelius解释道 优 1. Cornelius于2010年5月4日从首席执行官的职位上退休 他仍将 担任公司的董事长 波士顿咨询公司

7 显然 对企业领导人的工作要求也比过去高多了 百事公司的董事长兼首席执行官Indra K. Nooyi解释说 雄心壮志的首席执行官们必须了解他们承担的工作要远 远超过上世纪七十 八十 九十年代的首席执行官 甚 至比四五年前也要付出更多 举全企业之力 发展中市场的企业CEO显然也需要果断的行动 清 晰的职责划分以及反应能力 即便他们的企业在过去 十八个月中并没有处在风暴中心 当然 在创业之初 这些企业的CEO也同样经历了各种风险的严峻考验 正 如科塔克集团(Kotak Mahindra)的主要创始人 执行副 董事长兼董事总经理Uday Kotak所说 抓住机遇的能力 非常关键 但是在坚定和莽撞之间有着一线之隔 以计算机科学教授的身份开创自己职 人们对机遇总有不同的看 我们访谈的九位首席执行官领导的组 业生涯的东软集团董事长刘积仁也认识到 法 但是作为一名领导 织来自各行各业 包括银行 制药 消费 了面对互相冲突的选择时决断力的重要 品和外包等行业 其中一些企业 如巴斯 性 他表示 人们对机遇总有不同的看 人 你必须作出选择 夫 一家化工企业 惠而浦 一家消费品 法 但是作为一名领导人 你必须作出选 公司 他们所处的行业在这次经济衰退中 择 同时 刘先生希望他的管理者能够 受到重创 其它公司受到的影响则较为轻微 这些企业 有自信和信念积极行动 如果人们可以自己作决定 如 的总部位于全球各个地区 从意大利的米兰到中国的沈 果他们承担着义务和职责 他们会变得更加聪明 阳 但是尽管起点不同 这些企业的领导人对领导力的 一些挑战分享相同的观点 他们担心的问题包括 向组 人员 人才和文化 人员推动企业的业绩发展 这 织灌输决断力和责任感以及充分发挥人才的潜能 这些 在服务行业 比如投行 一直是公认的事实 但是在制 是领导力基因中常见的棘手问题 造业和其它资产密集型的行业也广受认可 正如波士顿 决断力和责任感 在经济大衰退时期最需要的两种 领导素质 决断力和责任感 巴斯夫执行董事会董事长 Jürgen Hambrecht谈到了 以有条理的方式果断采取行 动 的必要性 澳洲航空公司的首席执行官Alan Joyce回应了这一观 点 他说 危机来临时 你必须在没有完全掌握信息的 情况下迅速 果断地作出决定 你必须作决定 然后在 必要时再纠正它 惠而浦的Fettig让这一说法更为清晰 对我们来 说 第一步是要加强控制 通过缩小我们的关注点 凭借恰当的指标 并保证与我们的前800位领导人有着 良好的沟通 我们就能够集中精力处理我们可以控制 的事务 但是第二步就是要部署这个控制权 公司内 的每个员工都应有个人的成本削减目标 每个对我们 现金链的各个环节有所触及的人员都有自己的现金管 理目标 在危机期间 尽管来自发达市场的企业领导人从 中心设定方向 但他们也要求组织的中层和一线员工 在面对波动的经济环境时自发行动 在必要时采取应 变措施 当然 这是且一直是一项充满挑战的平衡艺 术 未来领导力 咨询公司的总裁兼首席执行官Hans-Paul Bürkner所指出 的 所有的企业都是关于人的业务 无论你是制造商 制药公司或者咨询公司 人是创造不同的关键所在 所有的企业领导人都强调必须探索积极能动型员工 所能提供的创造力和能量的宝库 Nooyi的百事公司以 及刘积仁的东软集团处于企业频谱中的两级 但是这两 位首席执行官都谈到了从情感上建立员工与工作的联系 以及企业培养员工的必要性 刘积仁说 我们试图为员 工建立一个良好的职业平台 并为每个人提供足够的空 间发挥他们的潜力 巴斯夫的Hambrecht表示为了应对 不确定性这一点非常重要 世界正在改变 它变得更 快 更加不可预测 更加复杂 我们必须让最好的员工 合作 建立一支真正的团队 然而 仅仅拥有最优秀的人才是不够的 企业还必 须建立一个强大的文化作为纽带连接每个人 例如 Hambrecht说当企业获得组织效率的每一分作用时 企 业文化仍然能够刺激业绩的增长 他这样解释 在某些 情况下 效率的提升将降低回报率 因此 下一步就是 必须进一步激励员工 获得他们的全力支持和认同 在意大利联合信贷银行 由于该银行进行了若干笔 并购交易 统一文化势在必行 通过并购 我们扩张 到了二十多个国家 获得了专业技术 也实现了多样

8 引言 化 但是 现在我们面对各种不同的文化 语言和诠释 事情的方式 联合信贷银行的首席执行官Alessandro Profumo先生这样说 配给员工 同时也认识到他们面对的多世代的巨大挑 战 正如HDFC的Parekh所说 成功是你所留下的 而 不是你所实现的 你留下的组织应该比开始时更成功 更强大 Kotak进一步深化这一看法 他说 如果你打 造的事业不能持续得比你的生命更长久 那么你就是失 败者 印度两家金融机构的创始人谈到了文化对促进企业 未来增长的重要性 科塔克集团的创始人Kotak表示创 造 统一的企业文化 对银行的成功至关重要 印度住房 开发金融公司(HDFC)的创始人Deepak S. Parekh称这家抵押贷款银行一直成功保 首席执行官在组织内部 持高层领导团队的完整性 凭借的不是优 员工敬业的两面性 在发达市场 近 表现自己的方式为企业 厚的待遇 而是通过强大的企业文化 但 期的挑战围绕在沟通和赋予员工自信心的 设定了基调 是 Kotak和Parekh都表示担心随着雄心 需要上 在经济大衰退时期 我们总是出 勃勃的年轻员工加入公司 各自的企业文 现在员工面前 尽可能地到处走动 百事 化难以维系 公司的Nooyi说到 CEO在组织内部表现 自己的方式为企业设定了基调 双城记 企业领导人的素质可能是千篇一律 但市场却是杂 乱无章 发达市场和发展中市场的企业领导人必须将自 己的领导技能应用到迥然不同的场景中 正是这些差异 塑造了他们对与企业 人员和未来相关挑战的各种看 法 确保延续性与抓住机遇 来自发达市场的六位首席 执行官领导的企业都是成功经历了时间考验的老牌组 织 这些企业在经济大萧条时期就已经运营 并且经历 了几代领导层的更替 实际上 意大利联合信贷银行是 近期几次并购交易的产物 几家前身银行都是非常古老 的欧洲老牌金融机构 这些企业的稳定性和耐久性也是一把双刃剑 一方 面 他们拥有行之有效的人才管理和领导力发展计划以及 其它一些象征持久 永恒的迹象 另一方面 这些企业行 动迟缓 在庞大的老牌组织中 有的人已经将避免承担 责任的艺术发展到了炉火纯青的境界 澳洲航空公司的 Joyce如是说 他曾创立并经营捷星航空公司 这是一家 廉价的航空子公司 拥有灵敏的创业型企业文化 现在我们将画面掉转过来 我们在中国和印度调研 的三家企业中两家企业仍由各自的创始人经营 剩下 的一家公司 HDFC由现任董事长的叔叔创办 这些 企业都是年轻的企业 还未经历过持久性的检验 对 这些企业的领导人来说 一个主要任务就是创造长青 基业 同时不牺牲活力 为此 他们将公司所有权分 发展中市场的首席执行官更关心的是随着企业的成 长如何维持组织的企业家精神以及如何保留年轻员工 年轻员工与老一辈员工相比耐心较差 年轻的员工一 般 希望能尽快取得成功 他们对机构的忠诚度也少得 多 Kotak说 我们的一个挑战就是克服社会文化和我 们希望建设的企业文化之间的差异 当然发达市场也存在千禧一代的问题 但是工作移 动性和忠诚度下降所产生的挑战已经不是什么新鲜事 儿 特别是在美国 另外 就目前而言 发达市场的很 多员工对拥有工作就已感到知足 对未来的看法 这次经济大衰退对发达市场的企业 领导人来说堪称是一次震动心灵的重大事件 但是对很 多发展中市场的企业来说仅仅是雷达上的一个小点 例 如东软集团报告2009年取得了创纪录的盈利 科塔克集 团和HDFC 他们的财年在3月31日结束 将顺利达到新 的利润高度 截然不同的财务业绩影响了这两个地区的领导人对 未来的看法 对发达市场的企业领导人来说 经济风暴 为已经开始的各种趋势增加了动力 根据常理判断 如 果发达市场的增长率放缓 那么企业必须开发新的产品 并向发展中市场扩张 我们访谈的西方企业领导人表示他们在经济低迷时 期保留了研发预算 而且对全球化的关注度提高了一 倍 全球化迫使企业更加灵活 以便抓住一闪而过的各 种机遇 波士顿咨询公司

9 我们的业务不再仅仅靠美国市场推动了 我们在一 个真正全球化的经济环境下运营 在这个环境下 波动 性和变革速度急剧增加 惠而浦的Fettig说 我们正从 计划 预测 部署的模式转移到解读 反应的模式 你 无法预测很多东西 但是你最好能善于解读市场信号并 很快作出反应 西方企业领导人预测政府在经济事务 中将扮演更加重要的角色 这将是经济大 衰退的一个恒久传承 百事公司的Nooyi 表示 世界变得越来越复杂 企业有效运 行的唯一方式就是我们站在立法者和非政 府组织(NGO)的立场 而他们能够站在我 们的立场上考虑问题 我们不能处于一种 敌对关系 返回印度之前在伦敦工作 Kotak在公司与高盛多年合作 时期吸取了大量有关企业文化和领导力的经验教训 东 软集团的刘积仁直接与西方企业竞争 并表示试图学习 他们的管理实践 发达市场仍然有很多可以提供给发展 中市场的东西 包括一些制度化的实践 比如继任制度 和企业文化建设等 我们的一个挑战就是克 服社会文化和我们想在 组织内部塑造的企业文 然而 中国和印度的企业领导人也有 一些经验可以传授给发达市场的同行 尽 管在这些经济体中存在政府 可见的手 但他们已经实现了快速增长和运营 化的差异 对发展中市场的企业领导人来说 经济衰退对他们 的看法有一定的影响 但是并没有从根本上改变这些看 法 他们预计来自西方企业的竞争会加剧 但是并没有 根据全球的表现大幅改变业务计划 他们的国内经济仍 然强大 而且业务模式完好无损 在中国和印度经营企业需要创造力 适应力和实验性探索 那里的企业领导 人都是实时推行战略 HDFC通过设计创 新的保证还款方式建立了低违约率的抵押贷款业务 科 塔克集团的第一个金融产品巧妙地利用了市场的低效问 题 东软集团的第一个软件产品很快被市场盗版 因此 公司作出调整 开始销售服务产品 这些机会主义的行 动为企业赢得了丰厚回报 在发展中市场 风险管理是 生活方式 而不是后台职能 交叉补养 领导力正成为一个双向车道 来自东方的企业领导 人一直热切学习西方的领导力实践 HDFC的Parekh在 未来领导力 在本篇报告中 您将读 但是不要仅仅听我们的说法 到我们与九名首席执行官访谈的摘录 就让这些企 业领导人亲自为我们讲解一下有关领导力的问题吧

10 访 谈 James M. Cornelius 把 握 不 确 定 性 James M. Cornelius 百 时 美 施 贵 宝 公 司 董 事 长 兼 首 席 执 行 官 2006 年 James M. Cornelius 出 任 百 时 美 施 贵 宝 公 司 临 时 首 席 执 行 官 预 计 任 职 三 个 月 几 年 之 后 他 仍 在 这 里 作 为 董 事 长 兼 CEO 领 导 这 家 制 药 公 司 经 历 了 数 十 年 来 一 段 最 艰 难 的 时 期 并 且 成 功 打 破 了 华 尔 街 对 这 段 历 程 的 推 断 1 面 临 畅 销 药 抗 血 小 板 药 波 立 维 (Plavix) 的 专 利 到 期 的 局 面 在 他 与 波 士 顿 咨 询 公 司 资 深 合 伙 人 兼 董 事 总 经 理 Grant Freeland 的 对 话 中 Cornelius 描 述 了 在 他 漫 长 而 成 功 的 职 业 生 涯 中 他 是 如 何 处 理 各 种 领 导 力 问 题 的 作 为 与 首 席 执 行 官 的 系 列 对 话 的 一 部 分 我 们 近 期 与 Cornelius 进 行 了 关 于 领 导 力 的 对 话 在 与 这 些 代 表 各 行 业 的 企 业 CEO 的 对 话 中 我 们 不 仅 询 问 了 他 们 采 取 了 什 么 行 动 帮 助 企 业 度 过 大 衰 退 时 期 也 询 问 了 他 们 在 经 济 复 苏 期 的 计 划 Cornelius 不 是 追 逐 时 髦 或 流 行 的 领 导 技 术 和 风 格 的 人 他 认 为 领 导 素 质 经 久 不 衰 但 是 在 充 满 变 数 的 时 期 战 略 应 当 随 机 变 化 在 他 任 职 期 间 百 时 美 施 贵 宝 从 根 本 上 重 塑 了 自 己 的 战 略 摘 录 如 下 多 年 以 来 Cornelius 一 直 是 医 疗 行 业 的 杰 出 领 导 人 在 他 的 职 业 生 涯 中 有 28 年 是 在 美 国 礼 来 公 司 度 过 在 那 里 他 晋 升 到 了 首 席 财 务 官 和 董 事 会 成 员 的 职 位 之 后 他 担 任 医 疗 设 备 制 造 商 也 是 从 礼 来 剥 离 出 去 的 Guidant 公 司 的 董 事 长 时 间 达 五 年 之 久 他 于 2000 年 退 休 但 是 在 2005 年 当 波 科 公 司 Boston Scientific 和 强 生 公 司 Johnson & Johnson 争 夺 Guidant 公 司 的 控 制 权 时 他 又 被 召 回 岗 位 2006 年 在 他 的 谈 判 下 Guidant 主 要 职 业 经 历 公 司 出 售 给 波 科 公 司 之 后 再 次 退 休 后 来 百 时 美 施 贵 宝 公 司 的 CEO 突 然 辞 职 该 公 司 邀 请 Cornelius 出 马 作 为 该 公 司 的 董 事 会 成 员 Cornelius 再 次 出 山 担 任 公 司 的 CEO 当 时 该 公 司 为 了 避 免 受 到 操 纵 盈 利 的 起 诉 正 处 于 法 院 指 定 的 监 管 官 的 监 督 之 下 同 时 公 司 JAMES M. CORNELIUS 出 生 地 点 美 国 密 歇 根 州 卡 拉 马 祖 出 生 年 份 1 年 教 育 背 景 1 年 以 高 等 荣 誉 获 得 密 歇 根 州 立 大 学 学 士 学 位 1 年 获 得 密 歇 根 州 立 大 学 工 商 管 理 硕 士 学 位 1-1 担 任 美 国 礼 来 公 司 首 席 财 务 官 兼 董 事 担 任 Guidant 公 司 董 事 长 200- 至 今 担 任 百 时 美 施 贵 宝 公 司 首 席 执 行 官 其 它 活 动 担 任 Cornelius 家 族 基 金 会 总 裁 印 第 安 纳 小 马 橄 榄 球 队 的 球 迷 1. Cornelius 于 2010 年 5 月 4 日 从 首 席 执 行 官 的 职 位 上 退 休 他 仍 将 担 任 公 司 的 董 事 长 波 士 顿 咨 询 公 司

11 对 全 球 经 济 来 说 过 去 的 十 二 到 十 八 个 月 的 确 是 充 满 灾 难 也 许 对 制 药 企 业 来 说 情 况 会 稍 微 好 一 点 目 前 您 正 在 为 哪 些 关 键 挑 战 积 极 进 行 准 备 我 们 没 有 经 历 其 它 企 业 面 对 的 需 求 下 滑 问 题 但 是 我 们 一 直 面 对 着 专 利 悬 崖 的 问 题 我 们 的 畅 销 药 波 立 维 的 专 利 将 于 2011 或 2012 年 到 期 [ 延 期 到 2012 年 的 申 请 悬 而 待 决 ] 我 们 的 竞 争 对 手 同 样 面 对 一 些 畅 销 药 的 专 利 到 期 问 题 我 们 所 面 对 的 问 题 包 括 公 司 的 恰 当 规 模 应 该 是 多 大 我 们 如 何 度 过 这 一 艰 难 时 期 因 为 医 疗 改 革 的 可 能 性 问 题 变 得 更 加 复 杂 因 此 我 们 一 直 在 为 专 利 到 期 和 美 国 变 化 的 环 境 等 问 题 做 准 备 波 立 维 专 利 的 到 期 的 确 对 您 的 员 工 来 说 在 情 感 上 难 以 割 舍 那 么 您 是 如 何 应 对 这 一 问 题 的 呢 我 们 对 员 工 华 尔 街 和 每 个 相 关 人 士 开 诚 布 公 地 谈 论 了 这 一 问 题 我 们 解 释 这 个 产 品 可 能 会 从 价 值 60 亿 美 元 的 营 业 额 锐 减 到 0 美 元 毫 不 夸 张 的 说 几 个 月 后 这 就 会 发 生 我 认 为 我 们 从 华 尔 街 得 到 了 高 分 评 价 我 们 是 第 一 个 承 认 有 这 样 一 个 悬 崖 的 存 在 为 了 将 悬 崖 扭 转 为 增 长 的 平 台 我 们 采 取 了 多 项 战 略 行 动 但 是 我 们 没 有 办 法 填 补 60 亿 美 元 的 收 入 缺 口 与 其 坐 以 待 毙 现 在 作 出 必 要 的 改 变 将 能 有 助 于 我 们 保 持 更 好 的 状 态 您 能 否 比 较 一 下 现 在 这 个 时 期 和 五 六 年 前 的 形 势 您 必 须 采 取 什 么 不 同 的 对 策 和 以 前 相 比 当 前 环 境 的 不 确 定 性 大 大 增 加 因 此 一 年 中 你 必 须 反 复 回 顾 重 新 评 价 你 的 战 略 你 必 须 提 高 适 应 能 力 您 是 如 何 提 高 适 应 能 力 的 谁 会 参 与 这 个 过 程 董 事 会 如 何 参 与 企 业 的 高 级 管 理 人 员 如 何 参 与 在 我 职 业 生 涯 的 早 期 董 事 会 讨 论 战 略 问 题 的 时 间 是 三 十 到 九 十 分 钟 现 在 在 施 贵 宝 董 事 会 可 能 要 花 费 两 到 三 天 的 时 间 评 估 战 略 的 每 个 细 节 以 便 了 解 战 略 质 疑 战 略 进 而 影 响 战 略 为 了 对 某 种 摊 牌 行 为 做 好 准 备 可 能 一 年 的 战 略 规 划 会 议 上 都 在 讨 论 这 个 问 题 我 们 已 经 决 定 将 目 标 放 在 五 六 个 医 疗 领 域 未 被 满 足 的 重 大 需 求 上 我 们 为 此 制 定 了 积 极 的 业 务 发 展 计 划 并 称 之 为 珍 珠 链 因 此 我 们 实 际 上 是 在 不 停 地 设 定 和 以 前 相 比 当 前 环 境 的 不 确 定 性 大 大 增 加 因 此 你 必 须 反 复 回 顾 重 新 评 价 你 的 战 略 战 略 一 旦 完 成 某 个 药 品 的 专 利 申 请 我 们 就 会 向 另 一 类 药 物 挺 进 回 顾 您 的 职 业 生 涯 哪 些 要 素 是 成 为 优 秀 企 业 领 导 人 的 关 键 没 有 团 队 合 作 你 无 法 成 功 因 此 你 需 要 有 一 个 强 大 的 支 持 团 队 你 必 须 有 一 支 合 适 的 团 队 并 赋 予 每 个 团 队 成 员 执 行 战 略 的 职 责 在 这 次 经 济 风 暴 时 期 对 领 导 人 来 说 收 紧 控 制 并 更 多 地 参 与 运 营 活 动 是 非 常 有 诱 惑 力 的 那 么 您 是 如 何 保 持 控 制 力 同 时 鼓 励 人 员 积 极 创 新 并 授 权 给 企 业 的 各 级 管 理 层 呢 我 曾 有 过 一 个 老 板 他 对 我 所 做 的 每 件 事 情 都 要 过 问 我 不 喜 欢 这 样 高 级 管 理 人 员 获 得 的 薪 酬 很 高 他 们 承 担 着 很 大 的 责 任 他 们 必 须 履 行 自 己 的 职 责 而 且 只 有 在 需 要 帮 助 的 情 况 下 我 才 会 亲 自 过 问 他 们 的 工 作 如 果 你 问 我 的 团 队 他 们 会 说 如 果 他 不 问 我 一 大 堆 问 题 我 就 是 做 得 不 错 如 果 他 在 帮 我 那 么 就 是 说 明 我 应 该 在 某 些 方 面 需 要 改 进 然 而 有 时 候 我 的 确 需 要 多 过 问 一 些 例 如 在 过 去 几 年 没 有 我 的 签 名 你 不 可 能 在 全 球 任 何 地 方 雇 用 一 名 员 工 为 什 么 并 不 是 我 喜 欢 签 名 而 是 我 希 望 人 们 感 觉 到 受 雇 的 重 要 性 以 及 对 企 业 盈 利 能 力 的 影 响 在 这 个 过 程 中 我 们 提 高 了 门 槛 我 们 面 试 更 好 的 人 员 并 且 放 缓 了 雇 用 的 速 度 过 去 公 司 的 态 度 是 我 们 有 个 空 缺 职 位 赶 紧 填 补 吧 在 过 去 三 十 六 个 月 每 个 月 全 球 的 员 工 总 人 数 都 在 下 降 但 是 销 售 额 大 概 提 高 了 50 在 这 一 环 境 下 您 如 何 挽 留 最 优 秀 的 人 才 在 人 才 管 理 方 面 您 做 了 什 么 正 如 我 刚 才 提 到 的 关 键 就 是 要 有 一 支 优 秀 的 团 队 围 绕 在 CEO 身 边 他 们 要 具 备 执 行 战 略 的 能 力 对 这 些 员 工 的 挽 留 提 升 和 发 展 至 关 重 要 这 意 味 着 要 将 人 员 分 配 到 适 当 的 岗 位 给 他 们 指 明 方 向 然 而 放 手 让 他 们 自 主 执 行 工 作 即 使 我 们 一 直 在 缩 小 公 司 的 规 模 我 们 在 吸 引 其 它 大 型 制 药 公 司 的 人 才 上 取 得 了 非 凡 的 成 功 未 来 领 导 力

12 访谈 James M. Cornelius 在您目前的高管团队中 哪些人员具备管理向新工 作方式过渡的能力 我觉得大部分人员都有这个能力 我不敢说我们能 获得百分之一百的认同 但感觉现在要比三年前好很 多 人们不断面临这些富有挑战性的目标 我觉得我们 现在比以前要努力得多 能不能谈谈您刚到百时美施贵宝不久 后就开展的一项比照研究 怎么开始 如 何进行 过 我会加快脚步 做的还是这些事情 但会大大加 速 您是否觉得自己花了很多时间来应付外面的世界 是的 我们主要通过行业组织 美国药品研究与制造 商协会 (PhRMA)来完成游说工作 这可能要占据我15% 的工作时间 不论环境如何变化 我的 个人风格始终是与我的高 管层进行面对面的交流 加入百时美施贵宝之前的许多年 我一 直都在医疗器械领域工作 不在制药行业 我希望对这个行业里的佼佼者有一个了解 我之前工作的 两家企业的业绩都排在行业内前四分位 我们聘请BCG帮 助我们比照损益表各方面的最佳绩效 研究表明 我们在 很多方面都处于行业平均水平之下 因此我们根据研究结 果重新设定指标 新的指标能够带领我们跻身行业前列 我们用了12到24个月完成这些目标 整个过程极具挑 战性 也出现了一些不和谐的声音 但在此过程中 我们 决定公司不需要非制药类业务 实际上 为了给 珍珠链 发展战略筹措资金 我们需要出售非制药类业务 现在 华尔街会说 百时美施贵宝是业绩最好的生物制药公司 过去 制药行业的成功关键是收入 而现在 定价 越来越难 成本越来越重要 您如何转变公司文化 让 大家不再把注意力一味集中在收入上 我们的首席财务官倡导 现金流管理 理念 这让我 们获得了78亿美元的资金盈余 为收购新技术提供了充 沛的资金 现在 我们公司已经从 损益表 导向型转变为 资产 负债表 导向型 事实上 我们不得不组织辅导活动 帮 助我们公司的高管层学习资产负债表 帮助他们了解为 什么那些账户很重要 因为过去 我们这个行业是从来 不看资产负债表的 我们花了很多时间来说服国会 将专 利新药的独家销售保护期设定为12年 并 不再插手美国境内的药品定价 您是否将更多时间用于同公司高管层 一起工作 形成一个资深的团队 不论环境如何变化 我的个人风格始终是与我的高 管层保持面对面的交流 几乎每周五 我们都会花上半 天时间聚在一起 有时甚至会是一整天 讨论的内容从 运营到战略等等 那十年或二十年前您也是这么做的吗 是的 我的这个习惯来自我在礼来工作时的老板 那是一位非常棒的上司 在我的整个职业生涯 我都 坚持这一风格 所以 尽管我从来没有强制要求大家出 席 但有意思的是 每周五我都会发现 居然有那么多 我的直接下属都会出现在会议室中 近几年来 公司高管层的职能是否发生过变化 比 如说 CFO这个职能是否变得越来越重要 我曾经做过十几年的CFO 我觉得CEO与CFO必须 保持良好的关系 我们曾经从一家中型企业招聘了一名 较为年轻的CFO 在公司进行文化变革的时候 他发挥 了很大的作用 因此 我觉得近一两年来 我们的团队 合作关系 尤其是CEO与CFO之间的协作 变得更强有 力 2 回顾您在百时美施贵宝的工作历程 如果可以选择 以另一种方式来完成一件事 您会选择哪一个 您与董事会的关系发生过变化吗 自本次金融危机 开始以来 他们对公司经营事务的参与程度是否有所升 高 我刚来百时美施贵宝的时候 面临政府方面的诸多 束缚 大大降低了我们的前进速度 如果可以从头来 2. 在本次访谈结束后 首席财务官Jean-Marc Huet于2009年底离开 百时美施贵宝公司 10 波士顿咨询公司

13 从过去到现在 我坐镇过的董事会可能有十二个之 药行业第一个采取这种做法的公司 我怀疑限制性股票 多 目前确实出现了董事会日益活跃的趋势 他们的 是否会变成零或者变得无穷大 我们有28,000名员工 参与度越来越高 成为CEO之前 我是一名独立董事会 这个计划可能只涉及前10 的员工 成员 因此作为一名新CEO 我的优势可能在于董事会 把我视为他们中的一员 我总是尽我所能 向他们介绍 您如何激励其余90%的员工 公司目前的运营状况 我觉得我们之间的关系非常好 目前的趋势是 积极的 有兴趣的董事会成员会偶尔客 你必须确保你的薪酬具有竞争力 在我们公司 短 串管理层的角色 但CEO有责任管理董事 期绩效一直非常卓越 我们一直在成长 会对公司经营的干预程度并给予正确的引 利润可能以15 左右的速度增长 因此我 卓越的领导力在好年景 导 们的现金红包计划超额支付 我们可以通 坏年景还是变化的环境都 过现金奖励对期权奖励的缺乏做出某种补 保持不变 偿 作为一名企业领导人 您是否鼓励企 业履行道德行为 我们正在向增长放缓的世界前行 您 你必须时刻牢记自己只做正确的事 在我的职业生 如何保持员工的士气 涯中 我经常这样告诫自己 你可绝不希望自己的人品 遭受 华尔街日报 专栏的质疑 总而言之 作为领导 我们每天都在试图让员工发挥超出能力的水平 或 人必须说到做到 每天 我们都必须以道德约束自己的 者至少发挥出他们的水平 我们的战略围绕针对最严重 行为 做正确的事 保持公正 希望自己的这些行为能 的疾病建立 我们认为这是我们的战斗口号 我们邀请 够潜移默化地影响整个组织 那些被治愈的病人或者生命获得延长的病人到公司 每 次听完这些演讲 一半听众的眼睛里都会饱含泪水 我 们所做的事情对人类的生命至关重要 我认为在艰难时 在处理不道德行为方面 您现在是不是比过去更为 期 这一点让我们的员工增加了一份额外的动力 严厉 是的 我们公司几经沉浮 麻烦不断 我们曾付出 过昂贵的代价 我想 现在人们都已知道 绝不能涉足 灰色区域 高管薪酬一直处于聚光灯下 您是否在努力让风险 和回报取得更好的平衡 就我们来说 股票期权并没有实现薪酬顾问设定的 目标价值 我们正在取消这些期权 转而采取一种类似 限制性的股票 这个股票包括上下限 我认为我们是制 未来领导力 构成优秀领导力的精髓是否永恒不变 我支持好的领导力在坏年景 好年景还是变化的环 境都是一样的论调 我曾有机会在一家非常成功的大型 公司 一家非常成功的中型公司和多家创业公司工作 我认为经验和一致性是非常重要的 我看到其它一些企 业试图采用当下流行的一些做法 我认为这样做无济于 事 我为我们的管理方式带来的一致性应该是我们的团 队的优势所在 11

14 访谈 Jeff M. Fettig 解读并应对 Jeff M. Fettig 惠而浦公司董事长兼首席执行官 部分企业都受到了2008年经济风暴的打 击 那时 家电制造商惠尔浦公司早已开 始应对全面的经济挑战 特别是来自几家 全球竞争对手的强劲竞争以及严重的商 品通货膨胀 在美国 惠而浦最大的市 场 房地产泡沫的破灭远在大衰退正式开始之前就使 新家电的需求大幅减少 大 Jeff M. Fettig于2004年接任惠而浦公司董事长兼首席 执行官 他是 柠檬最好的用途是榨柠檬汁 这句格言的信 徒 他利用这一系列的经济冲击大幅降低公司的成本 同时保持公司的全球业务网络以及对创 新的承诺 惠而浦的高层领导人迅速掌 握了控制权 缩小了公司的重点业务领 域 并依靠快速频繁的沟通将权力下放 给中层和一线管理人员 建立核心领导力信念的不同经验 领导力需要经营才能获 得 如果没有追随者 很难成为一位真正的领导人 随着 时间的推移 你所赢得的尊重将帮助你成为领导人 每个人对领导力的定义都不同 对我来说 领导力 是催化积极变革的能力 这些词每一个都很重要 你需 要成为公司的催化剂或变革推动者 你需要积极乐观 而不是受制于恐惧 变革是任何组织的一个常量 如果 你不变革 那么就有可能落伍 采取主动的人 努力为 组织取得积极成果的人 促进和激励组织进行变革的 人 才是领袖 JEFF M. FETTIG 出生地点 印第安纳州埃尔伍德 出生年份 1 年 教育背景 去年得到的教训之一是惠而浦必须 以更快的速度应对不确定性和瞬息万变 的事件 该公司现在能够比几年前更迅 速地对变化作出反应 在与波士顿咨询公司资深合伙人兼 董事总经理Grant Freeland的谈话中 Fettig分享了他对在低迷时期以及未来 的领导力的深刻见解 摘录如下 1 年 获得印第安纳大学学士学位 1 1年 获得印第安纳大学工商管理硕士学位 主要职业经历 就职于惠而浦 负责运营 销售以及规划和产品开发等工作 担任KitchenAid家电集团营销副总裁 担任飞利浦惠而浦家电集团惠而浦欧洲B.V.公司和惠而浦欧洲子公 司的营销副总裁 就职于北美电器集团 担任集团营销和销售副总裁 1-1 惠而浦执行副总裁 兼惠而浦欧洲和亚洲区总裁 您可以描述一下您的领导方式 并 定义几个领导力的特点吗 在你的职业生涯中 每一个角色都会 帮助你建立这种领导力的基础 你了解企 业和行业 并建立自己的网络 你还拥有 惠而浦董事 总裁兼首席运营官 200 -至今 惠而浦董事长兼首席执行官 其它活动 陶氏化学公司董事 美国儿童群益会全国理事会 波士顿咨询公司

15 这些领导力的特点是永久性的吗 更新换代的市场 所以我们希望确保当消费者去一个门 店时会购买我们的电器 虽然条件会变化 但我认为领导人的基本特征没有 改变 领导者面对现实 领导者发起和推动变革 从 我很高兴地说 这三个方法都见效了 通过缩小重 而为他们的组织带来积极成果 领导者激励他人取得成 点 我们把业务调整到两三年前我们不可能想到的水 就 领导者促使别人取得成就 整体来说 领导者使组 平 织取得成就 这些基本原则在困难时期和繁荣时期同样 适用 在领导力受到最多考验的时候 这 在危机期间 领导人都普遍希望对业 些特征则最为明显 那些顶尖领袖将在困 务有更牢固的控制权 您也这样做了吗 你需要成为公司的催化 难时期脱颖而出 在此期间 您有没有改变您的领导风格 剂或变革推动者 你需 要积极乐观 而不是受 对我们来说 第一步是要建立更好的 控制 通过缩小我们的重点业务 依靠 制于恐惧 正确的指标以及与800名高层领导人的沟 通 我们能够把精力集中在我们可以控制 在金融危机之前 我们的行业已经经历了一些挑 的事情上 第二步是部署控制权 公司的每个员工都有 战 尤其是全球化和商品通货膨胀 钢铁 石油和贵金 自己的成本削减目标 每个与我们的现金链任何方面有 属成本从2004年至2008年翻了两倍 三倍甚至四倍 美 接触的人员都拥有一个现金目标 对全球的每一位销售 国房地产市场的繁荣是一个泡沫 在2005年达到顶峰 人员而言 我们所要实现的目标都是极其清楚的 在真 我们已经在经济衰退之前的2006年 2007年和2008年经 正执行方面 2009年是我们做得最好的一年 历了负需求 在此期间 贵公司董事是不是对正在发生的情况特 因此到2008年9月 我们需要面对三大事件 始于 别感兴趣 您是否花费更多的时间与董事会沟通 几年前的令人难以置信的成本冲击 金融动荡造成的新 需求冲击 以及由于投资者大量转移至被视为安全的货 正如我们对我们的员工所做的一样 我们增加了与 币所导致的货币冲击 我们无法预测这些事件将如何演 董事会沟通的频率 正常的周期是 我们每年召开六次 变 但我们确信这一全球金融去杠杆化风潮将对每一个 董事会会议 从2008年10月开始 我们还安排了每两个 业务方面产生深刻的影响 月一次的电话董事会会议 因此我们每隔一个月就召开 一次会议 直至2009年8月 当一项决定需要董事会批准 2008年9月 美国家电需求下降幅度超过两次世界大 时 这样的频繁沟通有助于我们提高执行速度 战以来的任何时候 我们的模式不起作用 我们的经验 不相关 而且我们处在全新的 不确定的领域中 我们 您是否认为你与董事会的关系已经永久改变了 还 试图退回去 并采取独到的业务观点 是会恢复到五六年前的方式 您能描述一下惠而浦在过去18个月的 大衰退中的经历吗 以及您所采取的领导 行动 我们做的第一件事是缩小我们的业务重点 对企业 而言 最重要的是流动性 因此 我们的首要任务是现 金 我们应该如何产生现金 维持我们的流动性 并确 保充足的资金 我们做的第二件事是大幅削减成本 我 们需要比销售下降速度更快地降低盈亏平衡点 我们要 在2009年降低两倍以上的成本 比我们以往任何时候都 高 我们做的第三件事是应对北美和欧洲不同的消费环 境 我们把消费者广告开支转移到销售点 我们认为我 们不会通过广告吸引消费者到市场上购买家电 这将是 未来领导力 我得说与董事会及时交流将是一个新规范 坦率 地说 是一个好规范 您与其他高级领导人的关系改变了吗 并非如此 也许我们在前6个月有更多的会议 但我 们使用相同的运营风格和管理系统 以帮助我们检查业 务和优先事项 在过去一年 您如何让您的员工了解事情的进展情 况 13

16 访谈 Jeff M. Fettig 我们每个季度与员工分享我们的成本削减计划成果 今年 全球个人奖金的50%是根据我们成本削减目标的完成 情况来决定的 所以这与所有员工的利益高度相关 速度和波动性如何影响您领导公司的方式 现在比以往任何时候都需要了解当地市场的优秀领 导者 我们已经在巴西经营60多年 经历了这个国家的 跌宕起伏 我们总是能赚到钱 因为我们一直有优秀的 在很长一段时间内 很难只通过关注成本来保持员 总经理在当地执掌业务 我以前常常告诉我们的巴西员 工的士气 如果看到两三年以后 您将如何保持员工的士 工 有一天 当这个国家成为一个市场时 它会变得越 气 来越像美国或欧洲 现实情况是 世界其 在你不能提供良好的成果时 激励员 余地方正变得越来越像巴西 北美和欧洲 我们在真正的全球化经 工很困难 在这种环境下 关注成本问题 要应对的波动性比新兴市场更大 我们需 济体系下运营 该体系 是创造良好结果的关键因素 但这不是我 要能够在三个月而不是三五年内从根本上 的波动性和变革速度大 们的唯一工作 我们仍然在继续投资大量 重新定位我们的业务 新产品创新 我们没有减少研发或产品开 大提高了 发费用 我认为在新产品上市方面 2010 速度和波动性可以是变革的催化剂而 年将是我们成就最大的一年 不是负面影响吗 未来品牌的重要性如何 在这样的环境下 您一直 侧重于销售点 您会回到一般性广告方面吗 今天我们接触消费者的媒体与五到十年前相比大相 径庭 我们一直在不断寻找接触消费者的所有不同方 式 包括电视和网络广告 但销售点一直都非常重要 家电消费者通常在市场的时间不到两个星期 因此我们 在销售点投入更多极其重要 在过去的一年中 这一点 尤其关键 因为我们认为我们不能把并不准备买电器的 消费者吸引到市场上来 我们的销售人员非常训练有 素 沟通能力极佳 我们一有机会就会说服消费者 我认为这是积极看待它们的唯一方式 你可以选择 成为一个环境受害者 也可以利用环境的变化 波动性 可能意味着机遇和变革速度 如果你的公司行动比别人 快 可能是一个竞争优势 速度与波动性是现实 一名领导人必须做的第一件 事就是面对现实 在过去 速度和波动性可能对我们的 业务产生负面影响 但我们吸取了经验教训 我们有部 分业务在这样的环境中脱颖而出 我们日益发现速度和 波动性更多的是机遇 而不是业务的祸患 在全球工作是不是新规范的一部分 当我们回归更正常的环境时 消费者广告和网络活 动一定会包括在宣传中 我们的媒介分布将更加平衡 但在目前环境下 我们觉得我们的投资方向很不错 您是否调整业务 以应对衰退 世界上正在发生的情况是非常深奥的 在欧洲和美 国 我认为复苏将是缓慢而漫长的 我们应该调整我们对 需求的期望 同时在巴西 印度和中国 经济衰退时间似 乎更长 这些市场的增长速度是我们从来没有见过的 我们的业务不再仅仅依靠美国了 我们在运营一个真 正的全球性经济体系 其波动和变化速度也大大提高了 我们正从计划-预测-部署模式向解读-应对的模式转 变 你不可能预知很多事情 但你最好善于解读市场信 号 并快速作出反应 14 当然 你必须能够对在美国或中国或印度或巴西工 作感到舒服 没有什么可以代替看到中国 印度或巴西 实际发生着什么 要做到这一点 最好在你的职业生涯 中 能在世界的一个或两个地方工作 当然 你不能在 各个地方工作 我不宣称非常了解印度的消费者 但我 知道我们有这样的流程 市场调查 品牌管理方法以及 产品开发 能够在世界任何地方捕获消费者洞察 高管薪资是一个热点问题 惠而浦会重新思考高管 人员的薪资问题吗 我们一直认为 使高管的薪资与股东利益相符的做 法是正确的 我们有一个权重较高的 按绩效取酬的系 统 短期奖金和长期奖励都与特定的股东指标挂钩 如 果我们成功地完成了这些指标 我们将给予奖励 如果 我们没有做到 我们就得不到奖励 去年就是一个很 波士顿咨询公司

17 好 的 例 子 我 们 的 奖 金 计 划 只 支 付 了 原 目 标 付 款 额 的 25% 这 样 的 做 法 是 正 确 的 因 为 我 们 没 有 完 成 我 们 的 业 绩 指 标 当 然 我 们 会 观 察 聆 听 和 学 习 其 它 公 司 的 做 法 或 建 议 看 看 我 们 是 否 能 改 善 但 整 体 上 而 言 我 对 我 们 的 计 划 与 股 东 利 益 相 符 感 到 满 意 道 德 是 新 闻 媒 体 热 议 的 问 题 一 些 公 司 和 一 些 行 业 尤 其 受 到 道 德 问 题 的 强 烈 质 疑 在 这 方 面 您 是 否 有 些 不 同 的 动 作 我 们 拥 有 悠 久 的 历 史 可 以 追 溯 到 公 司 创 业 时 期 公 司 是 一 个 非 常 注 重 道 德 且 有 责 任 感 的 组 织 这 是 我 们 文 化 的 一 部 分 我 们 根 据 道 德 标 准 对 人 才 进 行 评 估 我 们 有 一 套 全 面 遵 守 的 规 范 和 培 训 方 案 在 惠 而 浦 有 一 种 说 法 不 要 为 做 错 事 找 借 口 同 时 我 们 是 一 家 很 大 的 全 球 性 公 司 我 们 在 170 个 国 家 有 7 万 名 员 工 你 总 是 会 担 心 有 人 在 什 么 地 方 可 能 做 出 一 些 不 恰 当 的 事 情 惠 而 浦 是 否 正 经 历 更 大 规 模 的 政 府 监 管 和 干 预 呢 毫 无 疑 问 从 历 史 上 看 根 据 业 务 或 国 家 政 府 干 预 可 能 或 多 或 少 地 对 你 的 业 务 产 生 影 响 但 是 在 过 去 的 波 动 性 意 味 着 机 遇 和 变 革 速 度 如 果 你 行 动 迅 速 这 将 成 为 一 个 竞 争 优 势 五 年 这 类 干 预 一 直 在 增 加 在 美 国 和 欧 洲 政 府 正 更 多 地 参 与 进 来 能 源 监 管 效 率 和 合 规 性 都 是 获 得 政 府 激 励 措 施 或 消 费 者 标 签 系 统 支 持 的 大 问 题 更 广 泛 地 说 在 美 国 和 欧 洲 很 难 说 政 府 将 在 商 业 中 发 挥 了 什 么 作 用 不 论 是 税 收 医 疗 保 健 或 运 营 的 基 本 费 用 等 问 题 但 在 我 在 惠 而 浦 28 年 的 经 历 中 政 府 从 来 没 有 比 现 在 更 多 地 进 行 干 预 我 认 为 这 种 干 预 将 越 来 越 多 竞 争 的 性 质 在 过 去 五 年 发 生 了 变 化 吗 这 对 领 导 人 意 味 着 什 么 在 过 去 的 十 年 里 我 们 见 证 了 从 区 域 性 竞 争 到 全 球 性 竞 争 的 转 变 有 四 家 五 家 或 六 家 全 球 性 公 司 变 得 越 来 越 大 越 来 越 强 亚 洲 市 场 的 发 展 催 生 了 一 些 亚 洲 公 司 是 非 常 有 力 的 全 球 性 竞 争 对 手 我 们 有 欧 洲 的 竞 争 者 我 们 当 然 是 最 大 的 美 国 竞 争 对 手 但 是 我 们 都 是 全 球 性 公 司 在 巴 西 或 俄 罗 斯 或 中 国 或 印 度 我 们 将 要 面 对 的 是 这 些 竞 争 对 手 最 后 我 认 为 领 导 力 人 才 执 行 以 及 品 牌 和 业 务 模 式 的 实 力 将 决 定 谁 将 获 得 成 功 谁 将 失 败 未 来 领 导 力 15

18 访谈 Jürgen Hambrecht 实话实说 Jürgen Hambrecht 巴斯夫公司执行董事会董事长 J ürgen Hambrecht是化工巨头巴斯夫公司董事 长 他有一句简单但强有力的座右铭 怎么想就 怎么说 说到做到 总结了他的领导方法和 沟通方法 化工行业深受全球经济衰退的打击 巴斯夫迅速采取行动 减少生产和库存 并诚 恳地提前告诉员工需要作出艰难的抉择 在任何时候 Hambrecht都努力做到真实可信 以显示对巴斯夫员工 的尊重和同情 并坚决果断 巴斯夫总部设在德国 是全球最大的化工公司 是一 家真正的全球性公司 公司销售规模有40%以上来自于欧 洲以外的地区 三分之一的员工也在欧洲以外地区工作 Hambrecht于1976年以化学家的身份加入该公司 经过一系 列的提拔于1997年成为该公司执行董事会 成员 并于2003年升任董事长 在与波士顿咨询公司资深合伙人兼 董事总经理Grant Freeland的谈话中 Hambrecht谈到巴斯夫讨论如何渡过经 济衰退 虽然许多高级领导人一直在集 中决策权 但Hambrecht和巴斯夫董事 会却听取业务领导人的意见 并向他们 提供业务指导 让他们自己作出重要决 定 当Hambrecht展望未来时 他预计 将更多地依赖整个公司的员工来促进业 绩的提高 摘录如下 上工作过 这让我从不同的角度看待一个问题 并在认 真倾听了人们的意见后得出自己的结论 领导人为将来的角色做好准备也非常重要 我在巴 斯夫开始从事研究工作 然后担任了采购职责 接着又 接受了运营工作 地区和细分市场的工作 多年来 我 有机会接触到相当多的来自世界各地不同文化的员工 这一经验帮助我成为董事长做好准备 在开始的时候 你可能认为这份工作太大了 但到了最后 你意识到这 是可以做到的 您的意思是不是作出正确决定的能力是逐渐发展出 来的 您是否认为一个外来人员很难领导一家大公司 JÜRGEN HAMBRECHT 出生地点 德国罗伊特林根 出生年份 1 年 教育背景 1 年 获得图宾根大学化学专业博士学位 主要职业经历 1-1 任职于巴斯夫 化学家 巴斯夫涂料部门研究和采购主管 在巴斯夫接连担任以下职位 工程塑料分部总裁 1-1 东亚分部总裁 执行董事会成员 在您30年的职业生涯中吸取的主要 领导力教训是什么 怎么样才能成为一 位好领导 一位领导者需要根据详尽的分析和 经验作出决定 我在巴斯夫的很多岗位 至今 执行董事会董事长 其它活动 戴姆勒公司监事会成员 汉莎航空公司监事会成员 德国亚太经济委员会主席 波士顿咨询公司

19 我绝对相信 让一个外来人员领导巴斯夫将是一个极 大的错误 这家公司非常复杂 非常多样化 你需要了解 不同的业务 你需要了解公司的文化 在巴斯夫 没有单 一的文化 我们有很多不同文化 你必须了解和尊重 拥有全球经验是当今成为领导人的必要条件吗 当然 国际经验是在巴斯夫长期职业 发展计划的重要部分 接触不同的文化可 以帮助我们尊重多样性 并学习到许多不 同的成功路线 我对我自己有三个基本规则 真实 尊重每一个 人 同理心 在这个三角形的中间是勇气 一旦你想好 了 就去做 永远不要辩论 在此期间 您与执行董事会的互动有什么不同吗 与两三年前相比 那时增长幅度仍然强劲吗 你必须以有条理的方式果 断采取行动 你需要作出 明确 坚实的决定 也许我们更加频繁地会面 我们设立 了工作团队 我们要求提供更多的信息 比如关于库存和生产 但我们并没有进行 重大变革 在过去12到18个月 全球经济和化工 行业产生了巨大动荡 您在危机管理方面 有什么心得 您是如何处理信息的 是执行董事会 作出更多的决定 还是您会要求提供信 息 以鼓励其他人员以不同的方式行事 你必须要有自己的早期指标 你还需要预感到可能要 发生什么 如果你依靠官方统计数据或公司内部建立的统 计数据 你可能会发现为时已晚 你必须以有条理的方式 果断采取行动 你需要作出明确 坚实的决定 董事会没有作出更多的决定或接管决策 这必须由 负责人承担 比如部门主管 但是 我们也确实为他们 提供了更多的全球信息以及指导 比如减少库存 是什么早期指标让您有预感需要变革 迹象之一是银行的资产负债表之外的活动 其次 我对我们客户行业的业绩表现非常敏感 我开始谈论有些事情不对劲 以及我们在2008年3月 需要倍加小心 您可能说那时太晚了 但这在我们这个 行业已经很早了 我们行业当时仍在上升期 2008年10 月是表现最好的一个月 您的领导团队同意您的担心吗 不完全同意 我们曾进行过非常激烈的讨论 当时 我们的业务正在不断上升 我相信有些事情不对劲 但我 很难说明这一立场 我们高层领导团队的40位高层人士每 月举行一次会议 而到2008年7月 我告诉他们有风险指标 出现 他们应该开始认真研究这些指标 并减少库存 如果您在过去一年时间里能重新以不同的方式做一 件事 那会是什么 以更大的勇气 更早地说出事态正在迅速变化 考虑到我们所在的环境似乎将缓慢增长 您是否计 划将来改变领导方式 我认为我不会改变我的领导风格 但作为一个组 织 我们需要更加重视软性因素 我们需要改变文化 在某种程度上 我们将达到减少回报率以提高效率 的目标 下一步是使我们的员工更加敬业 以赢得他 们的充分支持和认同 这将使团队更好地发挥潜力 因 此 你需要有同理心来了解你的员工真正在想什么 您强调文化变革以及倾听员工心声和提高员工敬业 度的必要性 这是因为您认为有能动性的员工生产效率 更高吗 您是如何与您的员工沟通的 一般来说 我们做了很多沟通工作 但在危机中 我们必须加强这一点 我们遵循的座右铭 怎么想就怎 么说 说到做到 而我们对待内外部的人员都是一样 我认为这是非常重要的 未来领导力 当然 我们已经拥有了行业内最好的团队 但是 我们必须做得更好 世界正在变化 变化的速度更快 更不可预测且更加复杂 我们必须将最优秀的人才聚集 在一起 并形成一个真正的团队 就像我们在危机期间 所做的一样 灵活性和团结是巴斯夫真正价值所在 17

20 访谈 Jürgen Hambrecht 巴斯夫拥有一支高素质的员工队伍 您认为建设强 大的团队是更容易还是更困难 通常您也知道 明星可 能更难以管理 这是一个非常有趣的问题 我们拥有相当有利的情 况 因为人们喜欢在巴斯夫工作 我们可以在各个学科 中挑选最优秀的人才 但是 我们也要考虑他的社会技 能以及是否可以在团队中工作 文化变革是公司一直会谈论的话题 但往往没有真正实现 您对文化变革有什 么看法 在危机中 道德行为问题一再抬头 特别是在金融 行业 您认为在未来需要更加重视哪些方面 我们有一个道德体系 在很长一段时间已取得了非 常良好的效果 例如 我们有一位首席合规官 直接向 我报告 我们的价值观和原则性都非常强 所以没有必 要改变 我们在世界各地的员工都遵守这些价值观 我们将达到减少回报率 以提高效率的目标 下 当增长速度比以前慢时 您如何保持 人们的动力 一步是使我们的员工更 我并不认为金钱能成为动力 当然 你必须提供一个公平的 有竞争力的薪酬 加敬业 我们在巴斯夫有一种说法 每个人都 制度 但最后 你需要用别的东西来激励 很重要 特别是现在 在一个充满挑战的 员工 你需要与他们交谈 听取他们的意 时代 沟通困难的决定并不容易 但又不得不做 你需要 见和担心 并提供指导和建议 例如 这就是我经常对 跟员工交流 使他们了解决定 有些人可能不喜欢这些决 我的50位高级管理人员所做的 你还要为你的员工及其 定 但是 如果他们了解其中的道理 会更好一点 这正 职业发展制定远景目标 你需要和他们面对面地 开诚 是我们在这一刻所做的事情 我们试图在整个公司内部进 布公地交谈 你需要告诉他们真话 行更多 更深入的谈论 这并非易事 因为我们正集中精 力尽可能有效地运行业务 往往不知道在哪里能找到时间 您认为面对新的现实 需要建立一个新的远景目 进行沟通 但你必须找到一种方式这样做 标 对业务进行重新调整吗 有些领导人称他们要花很多时间与外界打交道 比 如股东 政府 工会以及工作委员会 您觉得是这样 吗 相比外部 我更关注内部 尤其是现在 在我跟外 界沟通之前 我先跟内部沟通 当谈到关闭工厂或基 地 当涉及到重大改变 在任何情况发生之前 我们会 第一时间通知员工 我认为这是最重要的 高管的薪资是一个大问题 至少在北美 您打算进 行任何有关高管薪资的变革吗 这在欧洲也是一个问题 我们正在调整执行董事会 成员的合同 以反映德国新出台的关于高管薪资的法 律 不过 这些都不是根本的变化 我们已经建立了一 个有效的系统 我们正在进行调整 以在若干年内评估 和奖励绩效 我们支付给所有员工报酬的绩效部分是基于资产回 报率 今年这一部分下降幅度将非常显著 因此 这就 说明这个系统是起作用的 我们没有你在银行和其它一 些北美公司看到的高得离谱的薪资 18 部分是 部分不是 我们有些业务确实需要调整 而另一些业务 我们目前的战略是有效的 许多人认为 全球增长率在放缓 这种趋势会不会 改变您管理公司的模式 我认为我们应该相信世界将继续增长 人们会努力 拥有更好的生活 情况会发生变化的 增长将主要来自 亚洲 高度发达的经济体将缓慢增长 我们需要在我们 的战略中解决这些问题 我们是一个全球性的跨国公 司 我们无处不在 因此我们的战略不是针对德国的 也不是针对美国的 而是针对全世界的 您拥有一个广阔的视野 因为巴斯夫服务这么多行 业 而且您也参与了监事会和其它组织 过去18个月有 没有改变您对任何问题的看法 如果在欧洲经济增长显著放缓 失业率急剧上升 那么社会动荡可能会成为问题 一个相关的问题是经 济增长转移到亚洲 高度发达经济体的人们将不得不 接受这样一个事实 世界其它地方将提供更便宜 更 充裕的劳动力 德国的社会市场经济体制运行得很 波士顿咨询公司

21 好 并 正 在 解 决 这 个 问 题 但 在 其 他 国 家 情 况 有 所 不 同 企 业 领 导 人 是 否 需 要 比 以 前 发 挥 更 积 极 的 作 用 我 认 为 行 业 需 要 提 高 自 己 的 声 音 目 前 有 一 种 倾 向 于 保 护 主 义 和 官 僚 主 义 的 诱 惑 特 别 是 在 欧 洲 我 们 需 要 有 运 营 的 自 由 我 们 需 要 解 释 为 什 么 这 对 公 众 是 重 要 的 行 业 领 导 人 必 须 更 加 坦 率 直 言 我 们 需 要 共 同 表 达 观 点 并 认 识 到 我 们 承 担 公 司 以 外 的 责 任 社 会 责 任 我 认 为 我 们 需 要 在 这 方 面 进 行 改 善 好 的 领 导 实 践 具 有 普 遍 性 吗 或 者 是 否 有 因 为 危 机 造 成 的 根 本 性 改 变 我 认 为 没 有 任 何 改 变 你 怎 么 想 就 怎 么 说 说 到 做 到 并 且 脚 踏 实 地 未 来 领 导 力 19

22 访谈 Alan Joyce 两家企业 一种领导风格 Alan Joyce 澳洲航空公司首席执行官 A lan Joyce自2008年11月起担任澳洲航空公司 的首席执行官 当时他42岁 刚刚以创始董 事长身份成功完成澳航旗下廉价航空公司捷 星航空的五年任期 随后他被召回母公司一 展身手 在经济危机最为严重的时期这份工 作可不轻松 航空业务每况愈下 澳航作为世界上第二古 老的航空公司 灵活性及创业精神尚不及捷星航空 尽管一开始便充满挑战 澳航还是实现了2009财年 截至2009年6月 税前利润1.46亿美元 2010财年上半 年税前利润8,100万美元 相比之下 预计2009年全球 航空业将亏损数十亿美元 作为初创公司及现任公司的首席执 行官 Joyce依靠果断 沟通 责任感 和团队精神等传统的领导力素质来提升 业绩 澳航的决策时间可能比捷星长 但Joyce表示他在两家公司使用的领导 风格是一致的 未来几年 Joyce的远大目标是提高 澳航员工的敬业精神及创新能力 他不 愿将捷星的工作经验简单照搬到澳航 而是希望能够唤起澳航的传统优势以及 引以为傲的遗产资源 在与波士顿咨询公司资深合伙人兼 董事总经理以及组织专项全球领导人 Andrew Dyer的谈话中 Joyce发表了对 领导力挑战的看法 摘录如下 在二十几年的商业领袖生涯中 哪 些领导力素质曾对您有所帮助 20 我的前任曾经讲过 航空业经常容易得休克综合 症 总有事情不断发生变化 我和澳航的一个共同宗旨 是保持灵活性及适应能力 这两个特点对澳航及我个人 的发展均有所帮助 我还非常相信大家 相信沟通的必要性 再多的沟 通都不为过 我工作中非常重要的一部分就是将大家聚 集到一起 使他们有能力从事各自的工作 3. 我们使用各报告期当时的汇率将澳航1.81亿澳元及9,000万澳元的 报告数据转换为美元 ALAN JOYCE 出生地点 爱尔兰塔拉特 出生年份 1 年 教育背景 1 年 获得都伯林大学圣三一学院物理及数学学士学位 1 年 获得都柏林大学圣三一学院管理学硕士学位 主要职业经历 1-1 就职于爱尔兰航空公司 负责销售 营销 IT 网络规划 运营研 究 收益管理以及机组规划等工作 就职于澳大利亚安捷航空公司 负责网络规划 时间规划以及网络 战略等部门的工作 就职于澳大利亚航空公司 负责网络规划 时间规划以及网络战略 等部门的工作 担任捷星航空公司首席执行官 200 -至今 担任澳洲航空公司首席执行官 其它活动 英国皇家航空学会院士 波士顿咨询公司

23 您曾经是否考虑过平衡长期视角与当下通货紧缩需 求以及油价上涨的紧迫性 当你经历危机时 危机就是当下需要考虑的问题 我们非常擅于处理危机 澳航很可能是世界上应对逆境 表现最佳的航空公司之一 因为我们已运营了90年 比 其它航空公司的历史都长 在危机中 你需要在没有完整信息的 情况下快速作出决策 你需要先作出决 策 然后必要时再行修改 关于组织需要 开展的工作 必须有明确的方向 我们相信 与竞争者相比 我们的业务模式充满活 力且拥有众多优势 我们拥有清晰的愿 景 知道我们想要走向何方 这一愿景就 很多机构在危机期间可 是成为世界上最优质的廉价航空公司 我 能会选择逃避 但是我 们是独一无二的 可以同时实现优质与廉 们选择进行一些长期的 价 而且在应对危机的同时我们已经制定 了实现这一愿景的战略 重大战略投资 同时 正如奥巴马总统参谋长所讲的 一样 你永远不希望浪费掉一场严重的危 机 危机为大幅变革业务提供了机会 危机为我们提供 了一个很好的机会 可以加速人员重组 变革以及其它 重要战略议题的进度 很多组织在危机期间可能会选择逃避 但是我们选 择进行一些长期的重大战略投资 同时控制了公司的现 金与盈亏头寸 您如何与董事会及管理团队达成一致 从而作出重 要 大胆的长期决策 在这段时间 我有机会加强管理团队 有一些人退 休了 所以我们雇用了一些员工与现有团队共同工作 这有助于打造协作的团队 执行委员会作为决策机构为 了作出正确决策会进行长时间且富有成效的讨论 我们 的决策速度非常快 一旦就某项决策达成一致 每个人 都会支持这一决策 即使是持异议者也不例外 从没有 人试图在背后搞破坏 董事会能给予令人难以置信的支持 当管理层提出一 个建议 董事会便完全履行自己的职责 他们会对其进行 压力测试 就其它行业的意见发表见解 但是不会干预日 常管理 通过这一流程 我们可以作出更好的决策 全球经济看似处于上升趋势 但仍有很多不确定 性 发达市场的增长速度不及发展中市场 这将对您领 导澳航的方式产生哪些影响 我们正试图保持上面提到的灵活性 澳大利亚的经 济表现良好 我们的品牌在澳大利亚国内市场正在盈 未来领导力 利 但是就全球层面而言 仍然存在很多不确定性因 素 我们的全球业务正在亏损 因此我们不认为最坏的 时候已经过去 我们认为全球经济将会逐步走强 当经 济强劲时 我们具有灵活性 可以实现增长 但如果经 济走差 我们同样有能力应对 您管理着一家拥有35,000多名员工的 全球性公司 当业务环境已经如此艰难的时候 您如何 让他们同意您的大胆计划 为了成为世界上最好的优质航空公司和最好的廉价 航空公司 我们需要优秀的人员战略以及极具敬业精神 的员工 我们是一家拥有35,000多名员工的大公司 并 且已经运营了九十多年 像我们这样的大公司有时会缺 失敬业精神 我们也曾经发生过这样的情况 我们曾与 工程师发生劳资纠纷 与其它员工团体的关系也曾出现 过问题 在过去18个月中 我们已经开始集中关注敬业 问题 情况已有所好转 我们开展了一项大型的基准比照研究 以了解不同 工种及年龄组员工的敬业程度 就整体敬业程度而言 我们在数千家公司中排在最后一个四分位 我们认为 我们可以做得更好 在自豪感和热情方面 我们处于第一四分位 我们 的员工热情洋溢 对公司感到非常自豪 我们认为可以 挖掘这种自豪感 提高整体敬业程度 我们已经设定了以下目标 未来四年内 我们将把 整体敬业精神从第四四分位提升至第一四分位 我们正 在制定一系列广泛的战略 集中关注沟通 如果我们能 够实现目标 肯定会对我们有很大帮助 并在实现愿景 的过程中发挥核心作用 您谈及了员工一致参与的重要性以及提高敬业度的 需求 对于澳航下一阶段的成功 还有哪些至关重要的 价值和行为问题 21

24 访 谈 Alan Joyce 我 们 一 直 致 力 于 业 务 应 该 展 现 的 正 确 行 为 和 领 导 力 风 格 我 们 已 确 认 了 大 家 不 想 要 的 达 斯 维 达 式 管 理 者 的 特 点 以 及 理 想 管 理 者 的 特 点 过 去 我 们 的 业 务 一 直 是 以 结 果 为 导 向 我 们 仍 然 需 要 卓 越 但 还 希 望 员 工 可 以 享 受 工 作 的 乐 趣 我 们 在 这 一 至 关 重 要 的 领 导 力 问 题 上 付 出 了 很 多 时 间 您 来 自 初 创 公 司 捷 星 航 空 捷 星 的 团 队 成 员 年 轻 充 满 活 力 并 持 进 攻 心 态 而 澳 航 历 史 悠 久 充 满 自 豪 感 您 可 否 谈 一 下 您 在 二 者 之 间 的 过 渡 以 及 两 家 公 司 不 同 的 期 望 和 领 导 力 风 格 要 协 作 及 团 队 合 作 并 奖 励 行 事 果 断 的 员 工 在 初 创 企 业 很 容 易 分 配 责 任 和 职 责 而 在 一 家 拥 有 九 十 多 年 历 史 的 企 业 中 有 些 人 非 常 善 于 逃 避 问 责 和 职 责 重 要 的 是 让 员 工 为 所 从 事 的 工 作 负 责 赋 予 他 们 作 出 决 策 的 能 力 我 非 常 相 信 业 务 的 创 新 性 和 创 造 力 捷 星 拥 有 优 秀 的 创 新 理 念 而 在 澳 航 的 某 些 领 域 肯 定 也 存 在 创 新 理 念 人 们 会 遗 忘 历 史 澳 航 是 到 澳 航 工 作 就 好 比 是 从 首 创 公 务 舱 的 航 空 公 司 是 飞 机 设 计 的 先 快 艇 手 转 而 成 为 玛 丽 皇 后 驱 者 公 司 内 部 确 实 存 在 创 新 性 我 们 需 号 游 轮 船 长 要 挖 掘 并 将 其 提 高 到 一 个 新 的 水 平 这 就 好 比 是 从 快 艇 手 转 而 成 为 玛 丽 皇 后 号 游 轮 船 长 两 者 在 很 多 地 方 均 存 在 较 大 差 异 但 也 很 相 似 两 家 都 是 航 空 公 司 存 在 相 似 的 劳 资 关 系 员 工 沟 通 及 员 工 管 理 等 问 题 但 澳 航 规 模 更 大 更 加 复 杂 由 于 存 在 一 些 历 史 遗 留 问 题 不 得 不 承 认 澳 航 的 工 作 进 展 有 点 慢 有 时 则 会 慢 很 多 这 一 点 有 时 会 让 人 感 到 非 常 沮 丧 激 动 人 心 的 是 澳 航 品 牌 家 喻 户 晓 是 世 界 前 十 大 航 空 公 司 我 不 想 管 理 其 它 航 空 公 司 在 经 历 了 之 前 的 环 境 之 后 尤 为 如 此 为 什 么 我 们 灵 活 有 能 力 适 应 变 化 我 们 有 出 众 的 员 工 有 两 个 品 牌 比 排 名 前 十 位 的 其 它 航 空 公 司 拥 有 更 多 的 战 略 选 择 您 是 否 不 得 不 改 变 领 导 力 风 格 或 决 策 风 格 或 者 澳 航 是 否 能 够 具 备 捷 星 那 样 灵 活 的 成 功 特 质 目 前 有 种 趋 势 政 府 在 管 制 商 业 活 动 方 面 发 挥 着 日 益 重 要 的 作 用 您 如 何 平 衡 管 理 内 部 事 务 以 及 应 对 外 部 环 境 的 时 间 航 空 业 很 可 能 是 世 界 上 受 管 制 最 多 的 行 业 之 一 很 多 国 家 仍 在 保 护 并 管 制 自 己 国 家 的 航 空 公 司 澳 航 没 有 政 府 支 持 因 此 重 要 的 是 获 得 公 平 竞 争 的 环 境 我 们 一 直 就 开 放 航 空 领 域 的 看 法 与 各 国 政 府 不 断 进 行 讨 论 作 为 首 席 执 行 官 你 有 很 多 事 情 要 做 管 理 利 益 相 关 者 在 工 作 中 占 据 着 很 大 份 额 需 要 与 客 户 政 府 监 管 机 构 员 工 工 会 以 及 一 般 媒 体 打 交 道 但 这 些 工 作 可 以 确 保 团 队 拥 有 合 适 的 环 境 可 以 令 公 司 沿 着 正 确 的 方 向 繁 荣 发 展 这 是 我 最 喜 欢 的 工 作 实 际 上 这 也 是 我 认 为 最 激 动 人 心 的 工 作 因 为 这 正 是 管 理 一 家 航 空 公 司 的 核 心 所 在 两 者 的 风 格 是 相 同 的 你 的 领 导 力 风 格 就 是 你 的 领 导 风 格 你 需 要 一 个 强 大 的 团 队 要 有 明 确 的 愿 景 需 22 波 士 顿 咨 询 公 司

25 抓住机遇 Uday Kotak 科塔克集团执行副董事长兼董事总经理 主要创始人 世纪八十年代早期 Uday Kotak从商学 院毕业不久就发现了一个套利机会 开 始进入金融业 Kotak注意到银行向存款 人支付6%的利息 但短期贷款利率则为 17% 他向家人和朋友以12%的利率借 款 然后以银行利率提供短期贸易贷款 借贷者为印度 最大集团塔塔下属公司的供应商 就这样开展了蒸蒸日 上的贸易融资业务 上 Kotak行事迅速灵活 愿意承担风险 他从这一小小 的贸易融资业务开始起步 建立了印度最大的金融机构 之一 即现在的科塔克集团 并在汽车租赁业务在印度 刚刚起步时就进入了这一行业 上世纪九十年代 科塔 克与福特和高盛建立了合资公司 2003年 科塔克金融 公司成为首家转型为商业银行的印度公 司 现在 科塔克集团的市帐率在全球 银行中排名第二 市值自1992年上市 之后增长了30倍 达到约60亿美元 Kotak拥有48%的股份 即便如此 他 希望银行能继续努力寻找下一个重大机 会 并保持白手起家的文化传统 2008年至2009年期间 很多西方银 行濒临破产 科塔克银行并未动摇 但 也面临着自身的挑战 印度是竞争的温 床 年轻的员工焦躁不安 银行本身历 史也不长 还未将领导控制权转交至新 一代 话中 Kotak勾勒了领导富有活力组织的见解 摘录如 下 您关于领导力的观点在过去二三十年中如何发生演 变 您从中学到了什么 首先 你必须对自己非常诚实 领导团队成员对待 其他人也要非常诚实 我们还试着不要太过自夸 我们 公司曾经历过很多火线考验 我们成功地应对了考验 并从中有所收获 我们学到的其中一点是 如果有些事 好得令人难以相信 那就未必是真实的 除了诚实之外 您认为领导人还应该具备哪些特 质 UDAY KOTAK 出生地点 印度孟买 出生年份 1 年 教育背景 1 0年 获得塞登翰学院学士学位 1 2年 获得贾那拉 巴杰吉管理研究学院管理学硕士学位 主要职业经历 1 年 成立科塔克金融有限公司 1 2年 科塔克上市 200 年 科塔克金融有限公司转型为商业银行 200 年 科塔克回购高盛持有的两家子公司股份 其它活动 印度国际经济关系研究所董事会成员 印度马轩德拉联合世界书院董事会成员 在与波士顿咨询公司资深合伙人 兼董事总经理Janmejaya Sinha的谈 未来领导力 印度商学院董事会成员 23

26 访 谈 Uday Kotak 抓 住 机 遇 的 能 力 至 关 重 要 机 遇 的 问 题 在 于 它 从 不 会 告 诉 大 家 身 在 何 处 我 们 公 司 在 识 别 票 据 贴 现 汽 车 融 资 高 盛 和 福 特 合 资 公 司 资 产 管 理 人 寿 保 险 以 及 银 行 业 务 等 机 会 方 面 做 得 很 出 色 但 坚 定 信 念 与 有 勇 无 谋 之 间 仅 一 线 之 隔 我 认 为 我 们 非 常 诚 实 的 文 化 帮 助 我 们 避 免 了 进 入 那 些 看 起 来 极 具 吸 引 力 但 并 不 适 合 的 业 务 由 于 金 融 危 机 世 界 发 生 了 变 化 金 融 危 机 对 科 塔 克 集 团 产 生 了 哪 些 影 响 今 后 您 的 领 导 方 式 会 发 生 变 化 吗 未 来 的 银 行 必 须 具 备 三 种 特 质 第 一 种 特 质 是 审 慎 银 行 不 应 该 过 度 使 用 杠 杆 第 二 种 特 质 是 简 明 未 来 的 银 行 产 品 应 该 更 简 单 减 少 对 衍 生 品 的 依 赖 第 三 种 特 质 是 谦 卑 或 不 傲 慢 金 融 机 构 应 该 服 务 于 真 实 的 世 界 化 如 果 需 要 改 变 领 导 力 的 某 个 方 面 您 认 为 应 如 何 变 我 希 望 我 可 以 更 好 地 抓 住 科 技 演 变 的 速 度 现 在 的 孩 子 在 这 方 面 比 我 聪 明 得 多 经 常 令 我 感 到 吃 惊 印 度 的 银 行 服 务 将 逐 渐 覆 盖 到 非 银 行 用 户 科 技 在 其 中 将 发 挥 关 键 作 用 您 的 团 队 为 什 么 可 以 在 一 起 工 作 这 么 久 我 们 已 经 在 一 起 工 作 很 长 时 间 了 纵 观 上 世 纪 九 十 年 代 每 一 场 危 机 中 我 们 都 会 向 板 球 队 一 样 团 结 在 一 起 成 长 对 维 系 团 队 也 有 帮 助 随 着 我 们 的 成 长 团 队 承 担 了 更 多 的 责 任 因 此 每 个 人 均 有 很 大 发 展 抓 住 机 遇 的 能 力 至 关 重 要 但 坚 定 信 念 与 有 勇 无 谋 之 间 仅 一 线 之 隔 果 一 个 领 导 太 过 亲 历 亲 为 他 或 她 则 不 能 有 效 管 理 所 在 机 构 这 种 平 衡 还 需 要 不 时 改 变 一 下 在 危 机 期 间 你 需 要 关 注 细 节 取 得 合 适 的 平 衡 是 领 导 力 非 常 重 要 的 一 个 方 面 比 如 1996 年 至 1997 年 公 司 业 务 表 现 强 劲 需 要 我 在 公 众 场 合 露 面 当 时 我 意 识 到 公 司 需 要 实 现 制 度 化 一 个 人 可 以 一 时 占 据 一 定 的 统 治 地 位 但 是 随 着 时 间 的 推 移 这 种 统 治 地 位 将 限 制 一 个 公 司 的 发 展 管 理 者 面 临 的 最 大 挑 战 之 一 就 是 放 手 您 认 为 政 府 在 您 公 司 中 发 挥 的 作 用 是 否 发 生 了 变 化 没 有 印 度 的 银 行 监 管 很 严 格 我 们 与 监 管 机 构 建 立 了 建 设 性 的 关 系 比 如 我 的 薪 酬 就 是 由 监 管 机 构 规 定 的 我 们 公 司 尊 重 规 章 制 度 和 监 管 机 构 我 们 成 功 的 一 个 关 键 是 密 切 关 注 监 管 环 境 如 果 我 们 与 监 管 机 构 建 立 了 敌 对 关 系 想 要 实 现 今 日 的 成 就 会 变 得 更 加 困 难 您 认 为 未 来 吸 引 人 才 特 别 是 年 轻 人 是 否 会 更 容 易 我 们 公 司 的 领 导 均 持 有 中 产 阶 级 价 值 观 我 们 一 同 成 长 共 同 分 享 很 多 信 念 尤 其 是 努 力 工 作 忠 诚 以 及 共 同 牺 牲 现 在 的 年 轻 人 很 不 一 样 他 们 希 望 尽 快 获 得 成 功 而 且 对 公 司 的 忠 诚 度 也 不 那 么 高 我 们 面 临 的 挑 战 之 一 就 是 如 何 克 服 社 会 文 化 与 我 们 希 望 建 设 的 企 业 文 化 之 间 的 差 距 从 积 极 的 角 度 来 看 新 一 代 的 技 术 悟 性 更 高 比 上 一 代 更 容 易 接 受 变 化 战 随 着 亚 洲 持 续 获 得 经 济 实 力 出 现 了 哪 些 领 导 力 挑 团 队 成 员 是 否 一 直 都 和 睦 相 处 不 是 的 这 个 世 界 永 远 不 是 完 美 的 但 是 我 认 为 我 们 可 以 彼 此 坦 诚 相 待 我 们 已 经 举 办 了 数 个 组 织 与 发 展 研 讨 会 帮 助 我 们 透 彻 思 考 角 色 与 职 责 问 题 您 认 为 您 的 角 色 未 来 将 发 生 何 种 变 化 领 导 力 的 一 个 重 大 问 题 是 如 何 平 衡 全 局 与 细 节 当 公 司 处 于 增 长 期 时 这 一 点 尤 为 重 要 仅 仅 看 到 全 局 而 忽 略 小 交 易 单 元 的 领 导 如 果 遇 到 麻 烦 将 会 承 担 极 大 的 风 险 正 如 我 们 在 2007 年 和 2008 年 看 到 的 那 样 同 时 如 让 我 们 来 看 一 下 2010 年 及 以 后 全 球 尤 其 是 西 方 可 能 会 出 现 三 种 态 势 第 一 种 是 更 深 层 次 的 危 机 第 二 种 是 增 长 滞 缓 第 三 种 是 大 幅 反 弹 我 确 信 西 方 会 出 现 增 长 滞 缓 这 将 对 印 度 产 生 何 种 影 响 全 球 流 动 性 将 很 充 足 利 率 将 会 很 低 资 本 将 追 求 增 长 流 向 印 度 国 内 消 费 将 持 续 强 劲 但 是 我 们 认 为 这 将 对 贸 易 往 来 产 生 影 响 因 此 我 认 为 假 定 2010 年 及 以 后 的 GDP 年 增 长 率 为 8% 是 合 理 的 登 山 者 所 登 之 处 越 高 看 到 的 风 景 就 越 不 同 在 信 24 波 士 顿 咨 询 公 司

27 心 志 向 人 员 及 其 它 方 面 您 看 到 了 哪 些 十 年 前 未 见 之 风 景 我 认 为 今 天 我 们 实 现 可 持 续 增 长 的 信 心 更 足 但 是 我 们 需 要 确 保 不 产 生 自 满 情 绪 还 要 确 保 足 够 灵 活 以 便 发 现 并 抓 住 机 遇 我 们 希 望 机 构 稳 定 但 是 仍 然 要 保 持 初 创 企 业 的 灵 活 性 在 贵 公 司 持 续 增 长 的 过 程 中 您 将 如 何 保 持 文 化 传 统 而 不 被 不 断 变 化 的 社 会 所 影 响 我 从 高 盛 高 管 那 里 学 到 的 重 要 经 验 之 一 是 他 们 如 何 出 色 地 管 理 全 方 位 公 司 的 文 化 我 们 也 致 力 于 建 立 一 家 全 方 位 的 公 司 这 个 任 务 正 变 得 日 益 棘 手 一 天 有 人 跟 我 说 Uday 我 们 有 一 万 八 千 名 员 工 你 认 识 的 可 能 只 有 五 百 人 与 人 联 系 沟 通 并 且 建 立 鼓 励 员 工 采 取 中 长 期 而 不 是 短 期 视 角 的 流 程 这 些 都 很 重 要 随 着 公 司 文 化 与 社 会 文 化 之 间 的 差 距 变 大 这 些 挑 战 正 变 得 日 益 困 难 我 们 尚 未 找 到 完 美 的 解 决 方 法 但 是 公 司 的 未 来 有 赖 于 这 个 问 题 的 解 决 如 果 你 打 造 的 事 业 不 能 持 续 得 比 你 的 生 命 更 长 久 那 么 你 就 是 失 败 者 我 们 的 理 想 结 果 是 保 持 增 长 西 方 银 行 目 前 可 能 受 到 了 一 些 影 响 但 是 最 终 会 寻 求 在 亚 太 地 区 的 增 长 他 们 试 图 进 军 这 一 地 区 将 如 何 影 响 科 塔 克 集 团 如 果 你 打 造 的 事 业 不 能 持 续 得 比 你 的 生 命 更 长 久 那 么 你 就 是 失 败 者 我 们 的 理 想 结 果 是 保 持 增 长 家 族 所 有 权 将 逐 渐 淡 化 我 们 要 确 保 员 工 占 有 的 公 司 份 额 越 来 越 多 当 我 们 需 要 增 长 的 资 本 时 我 们 需 要 自 愿 淡 化 家 族 所 有 权 最 终 有 一 天 科 塔 克 集 团 将 成 为 众 人 持 股 的 组 织 描 绘 自 己 的 命 运 并 在 很 大 程 度 上 独 立 于 原 来 的 所 有 者 您 对 第 一 年 承 担 这 一 职 位 的 领 导 人 会 提 出 哪 些 建 议 我 有 五 条 领 导 力 准 则 第 一 有 勇 气 坚 持 自 己 的 信 念 你 需 要 真 正 相 信 自 己 所 为 因 为 人 们 通 常 会 在 两 种 甚 或 三 种 意 见 之 间 摇 摆 不 定 第 二 面 对 现 实 如 果 出 现 了 问 题 不 要 希 望 问 题 消 失 你 必 须 处 理 问 题 第 三 从 长 远 角 度 进 行 思 考 第 四 了 解 新 一 代 及 其 需 求 第 五 坚 持 到 底 对 重 要 的 是 坚 持 到 底 未 来 领 导 力 25

28 访谈 刘积仁 管理快速增长 刘积仁 东软集团董事长兼首席执行官 积仁和中国东北大学的两名同事于1991 年成立了东软集团 公司第一个软件产品 很快就被剽窃 因此公司转而开始出售软 件与服务 在不到20年的时间里 公司 规模已增长到拥有一万六千多名员工 成 为中国最大的IT解决方案与服务提供商 收入达6亿美 元 2009年大多数公司业绩下滑 东软的利润却增长了 30% 为了获得所需的技能以助力增长 东软与多个IT 教育及培训机构建立了强大的人才网络 刘 刘积仁面临的业务环境可能与西方同仁相同 东软 的董事长和首席执行官也必须应对普遍的领导力挑战 如何激励并保留员工 如何在全球扩张的同时保持企业 文化 如何在面对不确定性时制定战略及业务模式 2009年 刘积仁当选中央电视台的 中国经济年度人物 其公司服务的客户 包括从移动电信及设施到医疗等众多行 业 东软约30%的收入来自海外 大部 分来自日本 2009年东软通过并购扩张 到了美国和欧洲市场 我没有读过MBA课程 我的教育背景不是商科 而 是计算机科学与工程 因此我的领导力主要是以实践为 基础 在东软 我们与很多拥有大量资本和人才的公司 开展竞争 因此我们需要了解自己的独特地位 以将自 己与他人区分开来 而且还要知道如何执行 由于公司 历史相对较短 我们需要改进自己 我很高兴地说2009 年是我们表现最好的一年 利润增长了30% 2010年我 们还会努力积极增长 您如何区别好机会与坏机会 如何平衡广泛的业务 组合 你得非常小心 注意识别何时抓住机会 关于机 会 总会存在不同意见 但是作为领导你需要作出决 刘积仁 出生地点 中国辽宁省丹东市 出生年份 1 年 教育背景 1 0年 获得东北大学计算机应用学士学位 1 2年 获得东北大学计算机应用硕士学位 东软还于2004年与飞利浦建立了合 资公司 开发制造医疗影像系统 该公 司于1996年在上海证交所上市 很多公 司员工成为了百万富翁 1 年 获得东北大学计算机应用博士学位 在与波士顿咨询公司资深合伙人兼 董事总经理麦维德的谈话中 刘积仁谈 论了领导力问题 摘录如下 1 1年 东软集团创始人 东软成功的背后有哪些领导力秘密 或最重要的成功因素 26 主要职业经历 1 年 东北大学计算机应用专业教授 1 年 东北大学计算机软件与网络工程实验室创始人之一 其它活动 中国软件行业协会副理事长 入选国际外包专业协会外包荣誉奖 200 年入选 200 年CNBC亚洲商业领袖年度创新人物奖 波士顿咨询公司

29 策 一般而言 我们会在其它人尚未认识到这是个好机 会时便开始开展此项业务 最好的机会通常来自新兴行 业和新兴领域 但是不管我们将业务组合扩展得多宽 我们仍将集中关注软件这一核心能力 您如何看待进入新业务的风险 你必须了解自己 有时你接连获得了小成功 然后 就开始认为 我很棒 但有时你只是恰好很幸运或是得 到了一个很好的机会 今天 众多典型中国企业采取何种战略 他们很容易 就能快速盈利 他们知道如何以每年20%的速度增长 但 是这种增长可能是由政府经济刺激计划及总需求上升所推 动的 如果市场增长速度突然下滑 很多 公司可能都不知道如何才能存活下来 机会总是伴随着风险而存在 当进入 新业务领域时 我们需要预测风险并为战 你不能制定一项战略然后 胜风险做好准备 我们要从二战之后的历 用上十年或二十年而不做 史中吸取教训 比如说日本就关注制造低 员工是东软的一大优势 微软 英特 任何改变 尤其是对于新 尔及其它外国公司开始进入中国 努力获 成本产品 随后 日本公司开始集中关注 质量和创新 在中国 我们需要从这个例 取人才 在这种背景下 您面临的员工管 生企业而言 子中吸取经验 不仅关注成本 还要关注 理挑战如何演变 您如何保持人才与文化 效率 质量和创新 同时 作为一家公 方面的优势 司 我们需要从过去的成功中总结经验 并努力从别人 的经历中汲取宝贵经验 首先 如果你相信员工并给他们机会展示自身价 值 员工就会对工作充满热情 金钱对员工而言很重 要 但是可能没有一些人想象的那么重要 东软快速增长并逐步发展了战略 您如何调整自己 的领导力风格 尤其是当东软规模变大 多样化增强 其次 我不希望员工总是简单地同意CEO的观点 时 他们必须可以自由作出自己的决策 我们努力为员工打 你需要开明 听取各方意见 对环境保持敏感 然 造一个很好的职业平台 并为每个人提供足够的空间发 后作出决策 你不能制定一项战略然后用上十年或二十 挥潜力 年而不做任何改变 尤其是对于新生企业而言 起初 我们的目标仅仅是生存 刚开始只有三名员工 你必须 在传统的中国公司 每个人都等着CEO作决策 您 有一个单一的梦想 我们的梦想是 成为中国最好的软件 如何在中国打造低等级员工作决策而CEO向他们学习的 公司 然后成为世界领先的软件公司 但是我们需要一 企业文化 步一个脚印地前进 我是一名教授 不是名管理者 一开始我并不了解 我们的结论是东软应该向大公司出售软件和服务 管理 但我知道一件事 如果允许人们自己作出决策 我们就开始为大公司和国企开发文件管理 多媒体管理 如果他们具有责任心和问责性 他们会变得更加聪明 及计算机辅助建筑设计软件 这些公司需要我们持续提 我们期望管理者为利润 收入和市场份额负责 他们有 供服务 我们还开发了设施管理 电力管理和电信运营 责任雇人 裁员并作出决策 这种开放的文化激励了管 软件 并将软件嵌入硬件或系统中 理者 释放了他们的创造性 从而可以提高业绩 软件是我们的核心 正如咖啡是星巴克的核心一 样 这是一种非常稳定的模式 比如 我们现在约有 六千名工程师从事手机 汽车 医疗及其它行业嵌入式 软件的开发工作 下面来回答您的问题 我们尽量灵活地基于掌握的 资源来制定战略 我们并未效仿其他公司的模式 领 导人需要向其它人和其它公司学习 尽量作出正确的决 策 未来领导力 我了解到您的高管团队忠诚度很高 是吗 我们的流失率很低 因此我认为员工对各自的工作 很满意 可以从工作中获得成就感 我为他们感到骄 傲 他们也为自己感到骄傲 您有一支强有力的工作队伍 员工平均年龄为28 岁 贵公司的文化如何赋予员工 尤其是年轻人展示自 身价值的能力 27

30 访 谈 刘 积 仁 如 果 员 工 很 聪 明 在 东 软 就 会 得 到 晋 升 面 对 新 的 挑 战 这 对 员 工 而 言 很 是 激 动 人 心 当 员 工 获 得 新 工 作 后 我 会 告 诉 他 们 我 相 信 你 有 能 力 从 事 这 份 工 作 我 知 道 今 天 你 不 够 好 但 我 相 信 如 果 你 努 力 工 作 一 定 有 能 力 做 好 这 份 工 作 我 们 还 努 力 与 员 工 分 享 成 长 的 成 果 如 果 我 们 的 目 标 是 成 为 全 球 领 先 的 IT 解 决 方 案 和 服 务 提 供 商 员 工 薪 酬 应 与 他 们 在 跨 国 公 司 得 到 的 差 不 多 如 果 我 们 支 付 的 薪 酬 低 于 市 场 水 平 20% 是 可 以 接 受 的 因 为 我 们 有 很 好 的 工 作 环 境 价 值 观 和 文 化 但 是 我 们 支 付 的 薪 酬 不 能 够 低 于 市 场 水 平 50% 我 们 需 要 开 始 准 备 的 事 情 之 一 是 雇 用 国 外 员 工 最 后 公 司 可 能 有 15% 到 20% 的 员 工 来 自 其 它 国 家 我 们 的 文 化 必 须 能 够 吸 引 外 籍 员 工 您 对 中 国 经 济 的 总 体 看 法 是 什 么 您 认 为 中 国 经 济 和 中 国 企 业 面 临 的 最 大 挑 战 有 哪 些 我 认 为 中 国 仍 将 实 现 十 到 二 十 年 的 健 康 增 长 中 国 的 国 内 需 求 巨 大 因 此 活 力 与 潜 力 巨 大 中 国 快 速 增 长 的 中 产 阶 层 不 久 将 会 创 造 出 巨 大 的 消 费 市 场 中 国 人 都 很 疯 狂 地 工 作 如 果 你 问 一 下 年 轻 人 你 想 一 周 工 作 八 天 吗 很 多 人 会 回 答 想 发 达 国 家 仍 继 续 将 工 作 发 送 到 中 国 因 为 中 国 有 很 多 人 才 成 本 更 低 唯 独 中 国 和 印 度 这 两 个 国 家 的 年 轻 人 口 为 数 众 多 我 们 可 以 处 理 大 规 模 的 低 成 本 制 造 但 我 们 也 可 以 快 速 攀 登 全 球 价 值 链 创 新 正 从 发 达 国 家 转 向 新 兴 国 家 中 国 将 成 为 世 界 的 主 要 创 新 中 心 我 不 希 望 员 工 总 是 简 单 地 同 意 CEO 的 观 点 他 们 必 须 能 够 自 由 地 作 出 自 己 的 决 策 中 国 经 济 面 临 的 最 大 挑 战 将 是 如 何 从 出 口 导 向 型 转 向 消 费 导 向 型 我 们 需 要 优 化 经 济 结 构 更 多 地 投 资 于 基 础 设 施 及 绿 色 技 术 并 建 立 高 效 的 社 会 安 全 网 这 将 确 保 实 现 可 持 续 增 长 和 长 期 繁 荣 我 认 为 中 国 企 业 面 临 的 最 大 挑 战 是 如 何 通 过 创 新 增 强 独 特 竞 争 力 创 新 不 仅 关 乎 科 技 还 关 乎 业 务 模 式 成 本 速 度 及 合 作 在 快 速 变 化 的 业 务 环 境 中 能 够 完 美 平 衡 成 本 速 度 和 技 术 创 新 的 公 司 将 会 制 胜 国 际 经 济 仍 不 稳 定 您 认 为 全 球 经 济 面 临 的 最 大 挑 战 是 什 么 您 最 担 忧 的 问 题 有 哪 些 我 认 为 全 球 经 济 最 大 的 风 险 是 能 否 成 功 转 型 至 可 持 续 增 长 模 式 我 担 心 发 达 国 家 的 人 尚 未 改 变 行 为 将 会 继 续 过 度 消 耗 而 发 展 中 国 家 的 人 将 会 过 度 节 约 因 为 他 们 还 不 相 信 社 会 安 全 网 世 界 需 要 新 的 更 有 效 的 国 际 治 理 体 系 来 加 速 优 化 资 源 以 及 协 作 创 新 如 果 没 有 共 同 的 愿 景 目 标 和 努 力 世 界 经 济 无 法 实 现 平 衡 的 可 持 续 增 长 同 时 我 们 还 需 要 新 的 增 长 推 动 力 创 新 将 成 为 全 球 经 济 最 重 要 的 推 动 因 素 之 一 本 次 金 融 危 机 出 现 的 重 大 主 题 之 一 是 政 府 将 更 多 地 参 与 到 经 济 活 动 中 这 是 否 会 改 变 您 的 管 理 方 式 在 中 国 这 不 是 个 大 问 题 因 为 很 多 行 业 比 如 铁 路 金 融 和 电 信 一 直 是 国 有 的 我 们 深 知 在 这 种 环 境 下 如 何 进 行 管 理 28 波 士 顿 咨 询 公 司

31 目的性绩效 Indra K. Nooyi 百事公司董事长兼首席执行官 概是三年前 在Indra K. Nooyi成为百事 公司首席执行官后不久 百事公司开始执 行一条企业使命 目的性绩效 这 意味着将企业社会责任感与经济成果联 系起来 经济衰退更加增强了Nooyi的信 念 绩效与目的相辅相成 例如 如今百事公司对于环 境可持续性的强调比以往任何时候都更切主题 由于绿 色产业化实际上可以节约成本 再加上 其它公民法规 这将帮助吸引并挽留企 业在困境中获得成功所需的人才 大 如果Nooyi称她在最近的经济危机 中没有改变自己的领导风格 那么最大 的可能是源于她坚持多年的信条 未来 的领导者必须拥有不同于过往精英的基 础技能 其中包括与政府官员密切合作 的能力以及向员工展现高情商的能力 她同时还强调了领导者需要直观地了解 中国 印度以及其它发展地区的市场和 文化 Nooyi去年夏天在中国呆了两个 星期 并确保能够从会议室里走出来 进入中国农村和平民百姓的家中 在与 波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经 理Grant Freeland的谈话中 Nooyi详 述了她对于变革领导力本质的观点 摘 录如下 勃法瑞有限公司及摩托罗拉工作过 在这之前 我主要 在波士顿咨询公司 我已经结婚 有两个孩子 我努力 在首席执行官 母亲 妻子 女儿和儿媳妇的五重角色 中转换 您谈到了目的性绩效这个概念 能解释一下这个想 法吗 INDRA K. NOOYI 出生地点 印度钦奈 出生年份 1 年 教育背景 1 年 获得马德拉斯基督教学院学士学位 1 年 获得印度加尔各答管理学院工商管理硕士学位 1 0年 获得耶鲁大学公营和私营企业管理硕士学位 主要职业经历 就职于波士顿咨询公司 咨询顾问 担任摩托罗拉公司业务发展部门主管 副总裁以及企业战略与规划 总监 担任阿西亚布朗勃法瑞有限公司战略与战略营销高级副总裁 1-1 担任百事公司战略规划部门高级副总裁 在百事公司接连担任以下 职位 企业战略和发展部门高级副总裁 高级副总裁兼首席财务官 总裁 首席财务官兼董事 您能否简单描述一下您的个人背景 以及职业背景 总裁兼首席执行官 我在百事公司工作了15年 并于3 年前成为公司董事长兼首席执行官 在百事公司之前 我曾在阿西亚布朗 其它活动 未来领导力 200 -至今 董事长兼首席执行官 林肯表演艺术中心董事 美印商务理事会主席 29

32 访谈 Indra K. Nooyi 目的性绩效正是我希望百事公司所能代表的 我希望 这能成为我们开展业务的方式 我确实相信企业就像一些 自行其道的小共和国 我们的市值将近1,000亿美元 比 其他许多国家都要大 我们在世界上有着巨大的影响力 但我们不能仅仅被这样的盈利周期所引导 更不能最终为 社会增加了成本 我们在社会上发挥着非常重要的作用 所以我们必须确保我们是有建设力的社会成员 在过去的18个月中 随着经济的恶 化 目的性绩效是否受到了挑战 就是我们站在立法者和非政府组织的立场 而他们能够站 在我们的立场上考虑问题 我们不能处于一种敌对关系 第三 你必须具备全球化思维 开展本地化行动 这是一个古老的概念 但是我们必须将其放到一个全 新的层次 一半的人口生活在中东的东部 由于文化差 异 西方模式不能简单地照搬到那些市场 东西方文明 大相径庭 他们说不同的语言 宗教背景 不同 我们在那些市场开展业务时需要定 你必须关注长期发展 制产品 业务模式和人才 仅仅关注短期盈利的观 念已经过时了 为了跟你解释我们在过去18个月中未 第四 你必须拥有能接受新思想的开 受影响的原因 我不得不谈谈 目的性绩 阔胸襟 首席执行官必须不断学习 我们 效 这个概念的原始来源 实际上 这个概 不仅要学习新的领导力原则和管理行为 念因这次衰退而得到了强化 目的性包含三个元素 第一 还要了解技术发展以及年轻一代 为了能够管理好这些 个元素是人类的可持续性 我们如何才能保证我们所提供 即将来百事公司工作的年轻人 我们不得不用一种数字 的产品包括从宴飨到健康食物 并允许消费者作出明智的 化的方式去思考并且能够操作所有这些新技术 选择 第二个元素是环境的可持续性 作为一家企业 我 们如何能保证我们为这个星球提供了补给 并保证我们留 第五 你必须培养情商 现在的年轻人并不像我 下了一个比我们刚开始耕耘时更加完善的地方 第三个元 那个年代的人一样嫁给某份工作 如果你不好好对待 素是人才 我们如何才能确保那些为百事公司工作的人员 他们 他们会立即跟你说 再见 我们要找下一份工作 不仅仅是为了生存 更多是为了生活本身 了 现在唯一能稳住这些员工的方式就是通过我们的业 务模式和所代表的形象与他们建立情感联系 但你也必 目的性绩效 最重要的部分是 带有 是 带有 目的性 须能够正视那个人并对他说 我珍视你 我知道你也有 的绩效 并不是绩效 与 目的 亦或绩效 或 目的 除非你 自己的生活 并且我将尊重你的全部生活 而不仅仅是 侧重于目的 否则你无法提供绩效 同样地 除非你提供 将你看成员工4567号 绩效 否则你无法建立目的 这是一个密切联系的生态系 统 如果我们不改变投资组合 我们无法维持绩效 如果 您谈到了企业要具备全球化思维 开展本地化行 我们没有比现在更环保 年轻人将不会为我们工作 动 您是如何将这个理念带入百事公司的现实运营中 的 在低迷时期 人们意识到关注组合转型以及环保事 业变得尤为重要 因为环保实际上降低了成本 在如今 许多企业将一种全球化产品带到亚洲 可以换一种 的环境下 人们依然想要吃到健康的食物 低迷时期强 本地色彩的包装或本地口味 但是中东东部人们的生活 化了目的性绩效的全部元素 方式与世界其它地方有很大差异 作为一个西方企业 我们不得不确保我们并不仅仅是引进一种模式 并表示 给它换一种本地色彩的包装或本地口味 实际上 我 在最近的演讲中 您谈到首席执行官角色转变的五 们不得不告诉我们的员工 开发一种适合你国家的业务 种形式 能详细谈一谈那五个特征吗 模式 我是基于平时对周围的关注和自身领导我们公司而 得出的结论 首先 你必须关注长期发展 关注短期盈 以百事公司的饮料为例 在发达市场 我们与大型 利的观念已经过时了 太多企业因为股东严格关注短期 商场合作 我们可以生产成百上千种新产品 大型商场 利益而没有做好 有足够的空间放置它们 现在我们考虑一下印度 这个 国家拥有的都是小型商店 我们如何引入大批新产品 第二 你需要明白公私合作关系对企业的成功至关 呢 我们不能那么做 所以问题是你如何提供给印度消 重要 世界变得越来越复杂 企业有效运行的唯一方式 费者一个选择 30 波士顿咨询公司

33 我们需要考虑一下国家的需求以及该国消费者的生 活方式和行为习惯 当你用一种完全不同的方式 即 对某国独特需求相当敏感的方式 给予选择的同时 你如何能保持对产品的忠诚 我们将行程表安排得非常仔细 首先 我们尽可能 多地到处走走 首席执行官在组织内部表现自己的方式 为企业设定了基调 所以让员工看得到自己 而不是躲 在办公室里 会向我的员工们传递这样一种信息 嗨 一切都好着呢 我们最终都会好起来的 您谈到了需要对各种文化和习俗持一个开放的态度 那您在运行像百事这么大的公司时感觉是如何的呢 第二 我们试着表现出那种称之为切合实际的乐 观 要实际 但不要无望 我不断跟我的 员工说 现在经济不好 失业人数在增 你不能急匆匆地进出一个 加 但是我们最终会扛过去的 我们会好 国家或城市 你需要保证 起来的原因有一二三四 我们是一家消 付出足够的时间 费品公司 所以我们不会受到过多的影 响 首先 你与运营相同规模业务的精英 们相处 然后你开始旅行 你不能急匆匆 地进出某个国家或城市 在主要市场和城 市 你需要保证你花费了足够的时间 这 个夏天 我在中国呆了两个星期 我走进 了消费者的家中 并在那里见到了年轻人 和老年人 试着去了解他们的生活方式 他们对产品的 理解 以及作为一家公司我们如何实现差异化 我拜访 了中国当地一家中医药学校 了解中国人如何预防和治 疗疾病 以及我们的产品能扮演何种角色 您谈到了公私合作关系 和过去相比 您现在是不 是在外部关系方面花费了更多时间 衰退有没有加强这 样的趋势 政府进行更多的干涉 他们在挑战企业治理的每一 个问题 对企业的信任度比任何时候都低 我花了很多 时间与立法者 主席 首相 商业部长 卫生部长以及 非政府组织进行沟通 这是一个新的现实 让我们关注在过去的18个月 百事公司采取了哪些 措施应对需求的下降 起初 我们意识到应该放慢步伐 我们在2008年 10月开始重组 我们进行大幅削减来创造一些喘息的空 间 因为我们希望在低迷时期仍然继续投资 我们不想 削减那些长期投资 实际上 我们认为这可能是进行长 期投资赌博的好时机 您削减了研发部门吗 第三 我们进行优先级处理 年初 我们开始进行 五项优先事宜 并把这五项优先事宜贴在公司的各个角 落 并在每次员工大会上以及在与员工的每次互动交流 中提及 第四 每当我们把时间表交给生产线管理人员时 我 们不会给他们太多限制并告诉他们 让这一切发生 我唯 一一次进行干涉是因为这项业务需要改变方向 在低迷时 期改变一项业务将比平时更加困难 因为规则在变 市场 在变 消费者的价值主张在变 所以我迎接挑战 我们很可能进入一个低增长阶段 历史上 增长对 于人们而言是一个很好的动力源 在缓慢增长的环境 中 您是如何激励员工的 如果你环视一下世界 仍旧有增长 但是我们必须 以一种不同的方式来看待我们的投资组合 虽然发达市 场不能像过去那样快速增长 但是发展中市场和新兴市 场将更加快速的增长 我们必须确保员工了解增长模式 将发生变化 如果员工倾向于到其它市场工作并且有这 个能力的话 我们也必须给予他们到国际化市场工作的 机会 只要百事公司运营良好 员工们就没问题 在百事公司 您认为全球市场的重要性得到认可了 吗 我们在低迷时期增加了研发力量 当前经济情况使得 我们可以雇到优秀的人才 并以更低的成本与外部公司进 行投资 这是由于当时极少有公司来竞争那些资源 在高层领导中 是这样的 但是我认为还需要时间让 普通员工们意识到国际化增长对我们的未来十分重要 在危机时期 领导者可能总想获得更多的控制权并 从上层开始革新 这种情况在当前环境下发生了吗 您给您的29位高级管理人员的父母写信 为什么这 么做 您从中学到了什么 未来领导力 31

34 访 谈 Indra K. Nooyi 两 年 前 在 我 访 问 印 度 时 我 去 看 望 了 一 下 我 的 母 亲 她 要 求 我 穿 上 盛 装 坐 在 她 身 边 招 待 那 些 前 来 拜 访 她 的 朋 友 们 邻 居 们 以 及 第 二 至 第 五 代 表 兄 弟 当 她 所 有 的 客 人 都 来 了 以 后 他 们 忽 略 了 我 他 们 甚 至 没 有 说 你 好 他 们 对 我 的 母 亲 说 您 带 大 了 这 么 好 的 一 个 孩 子 他 们 恭 维 我 的 母 亲 却 没 有 真 正 关 注 我 那 时 我 就 意 识 到 我 没 有 告 诉 那 些 高 级 管 理 者 的 父 母 们 他 们 为 百 事 公 司 作 出 了 巨 大 贡 献 因 为 他 们 带 大 了 他 们 的 孩 子 当 我 从 印 度 回 来 的 时 候 我 给 那 些 父 母 们 写 信 并 且 告 诉 他 们 培 养 出 这 么 好 的 孩 子 对 于 百 事 公 司 的 成 功 是 多 么 重 要 这 种 抒 发 出 来 的 感 情 真 的 令 人 难 以 置 信 帮 助 我 与 这 些 高 级 管 理 人 员 及 其 家 属 建 立 了 一 种 情 感 维 系 我 们 不 断 尝 试 表 现 出 那 种 称 之 为 切 合 实 际 的 乐 观 要 实 际 但 不 要 无 望 回 想 过 去 几 年 的 经 历 最 令 您 惊 讶 的 收 获 是 什 么 毕 竟 做 个 首 席 执 行 官 不 是 件 好 玩 的 事 情 [ 笑 ] 这 不 仅 仅 是 一 项 工 作 而 是 24 小 时 /7 天 的 随 叫 随 到 这 也 不 再 是 与 这 些 传 统 角 色 打 交 道 你 的 员 工 客 户 供 应 商 以 及 投 资 者 你 正 在 和 政 府 非 政 府 组 织 以 及 其 他 利 益 相 关 组 织 打 交 道 他 们 决 定 企 业 的 存 亡 所 以 这 是 一 个 全 新 的 环 境 首 席 执 行 官 的 角 色 已 经 发 生 了 永 久 性 的 变 化 雄 心 壮 志 的 首 席 执 行 官 们 必 须 了 解 他 们 承 担 的 工 作 要 远 远 超 过 上 世 纪 七 十 八 十 九 十 年 代 的 首 席 执 行 官 甚 至 比 四 五 年 前 也 要 付 出 更 多 32 波 士 顿 咨 询 公 司

35 建立家园 Deepak S. Parekh 印度住房开发金融公司董事长 D eepak S. Parekh可能是印度第一的商业主 管和政治家 2010年初 Parekh以住房 开发金融公司(HDFC)首席执行官的身份 退休 220亿美元抵押放贷者 他的影响 范围非常广大 他曾数十年担任印度政府 非官方危机顾问 最近由于2009年萨蒂扬软件技术公司 的会计丑闻爆发而在电视上频频亮相 Parekh继续为许 多政府委员会以及企业管理层工作 所以他的简历看起 来似乎比孟买的电话簿还要厚 然而 他在公共事业上的成功并 不应该掩盖他在HDFC的领导力 该 机构使得印度330万中产阶层买得起 住房 同时累计违约率从未超过 0.04% 虽然在经济衰退时期股票价格 受到影响 但HDFC的资产负债表依 然强劲 因为Parekh和他的幕僚们从 来没有在实践中引入如此多的按揭贷 款 在1978年加入HDFC之前 Parekh 曾在几家西方公司呆过 一年前 他同样传奇的叔叔 Hasmukhbhai Parekh成立了印度第一家按揭贷款公 司 Deepak Parekh于1993年成为董 事长 并见证了该公司谨慎多样化地 向其它金融服务领域转变 值得指出 的是 行政套房产值约低至HDFC的违 约率 而且高级管理者从未离开过 尽管如此 Paekh认为他的继任者Keki M. Mistry可能需要改变HDFC的实践 以适应躁动不安的年轻员工和疯狂的 增长势头 未来领导力 Parekh与波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理 Janmejay Sinha以及合伙人兼董事总经理Vikram Bhalla 谈论了领导力等相关内容 摘录如下 在最近的经济危机时期 您成功带领着您的团队和 文化 您认为基本的领导力信条有没有什么本质的改 变 我认为基本信条得到了增强 危机唤醒了每一个 人 我们一直谨记着这样的信条 不要盲目争取市场份 DEEPAK S. PAREKH 出生地点 印度孟买 出生年份 1 年 教育背景 1 年 获得塞登翰学院学士学位 1 年 英格兰和威尔士特许会计师协会资深会员 主要职业经历 任职于Ernst & Ernst会计公司的管理咨询部门 任职于Grindlays银行商业银行部门 财务主管 1-1 任职于南亚大通曼哈顿银行 助理代表 1-1 担任印度住房开发金融公司副总经理 在HDFC接连担任以下职位 1-1 执行总监 1-1 董事总经理 董事长兼首席执行官 2010-至今 董事长 其它活动 今日印度 最具影响力的 0位人士 年度评选 常年提名者 最年轻的终生成就奖获得者 经济时代 企业卓越奖 200 年授予 印度公民荣誉奖 33

36 访谈 Deepak S. Parekh 额 如果你冲着市场份额而去 你会陷入困境之中 我 们非常谨慎且保守 当我们开始时 我们占有100%的市 场份额 所以我们看到了我们的新业务从100%如何降到 33% 你必须拥有一个完备的继任计划 我知道许多领导 者都是单枪匹马的 他们自己作出了所有的决定 虽然 我1月1日退休了 但在过去两三年里 我没有关注那些 日常的本质细节 我们有很多一直那样做的能人 即使我们的市场份额近年来下降了 但这并没有困 您给您的继任者Keki M. Mistry提出了什么特殊建 扰我们 我们会关注股本回报率 我们是股东的代表 议吗 在印度没有太多公司由公共股东完全拥有 的 大多数大型企业都有一个外国合伙 我告诉他从长期来看 谨慎和保守很 你不能坐在象牙塔里 人 类似于跨国公司 或者被大型私人投 有效果 我们都是在这样的哲学理念中长 你必须可以接触到 在 资者占有 大的 大多数资深领导人在HDFC工作了 办公室里出没 让人们 25年 所以我们拥有同样的信念 我们开展不同的业务 贷款业 感觉在家一样 务 保障非常有限或没有 当我们刚开 您的团队为什么会一直和您在一起 始运营时 并没有取消抵押品赎回权的法 律 现在有法律了 但却不是很有效 我觉得大多数人选择留下是因为我们对待他们的方 式 并不是因为我们支付了高额的薪水 幸运的是 我 我们必须在收集信息和管理风险时具备创新精神 们的员工获得了资本收益 因为我们给了他们认股权 我们让公司从薪水中每月扣除一些款项 在头十年 大 概每月50%的付款是从薪水中扣除的 我们同样接受远 我猜想 那些留下来的员工是因为环境对他们而言 期支票 我们接受个人保证金 这些人认识那些贷款 很重要 没有激烈的竞争或勾心斗角 建立这样的文化 人 我们必须采取措施降低贷款风险 对我们而言 想 并不容易 不是所有印度的机构都拥有这样的文化 象力比战略更为重要 您在印度服务于多家政府委员会 所以知名度非常 您觉得领导者的主要特质是什么 高 您什么时候开始意识到要成为一位公共公民 您觉 得对于领导人而言 了解外部环境是否重要 领导者有很多品质 其中之一是愿景 在一个贷款 组织中 另一个是保守 你不能坐在象牙塔里 你必须 我认为一个领导人的专长和名声会随着他参与的公 可以接触到 在办公室里出没 让人们感觉在家一样 共活动而增加 不幸的是 很多人完全被他们自己的业 可能你还需要一些竞争力 务所束缚 在HDFC 我们需要参与其中 我们在一个 新的领域开展事业 另一个是服务 我们意识到我们处于一个服务行 业 需要给予优质的服务 即使我们是唯一的游戏玩 您很少从外部聘请高级管理者 为什么呢 家 我们依然要提供服务来建立声誉 我们不需要提供 很好的服务 人们还是回来找我们 但事实上我们 逻辑上讲 我们每年招聘50-60位MBA 并且从公司 提供了良好的服务 内部提拔 如果我们从外部聘请人员 这会降低我们现有 员工的积极性 我们想要给组织内部的员工们一些机会 您为什么会想到那些年头里的服务呢 和其他公司相比 您提升员工的速度更慢一些 支 我们看到这些服务在国外行得通 且已经灌输到那 付的报酬更少一些 但是员工们并没有离开 您是怎么 些早年在此工作的资深人员的头脑中 这对形成我们的 做到的呢 文化起到很大作用 我们总是说 我们雇用普通人 让他们做非凡的事 情 这是我们的政策 我们并不需要雇用那些想要在10 您最近以首席执行官的身份退休了 继任计划对于 年内成为董事长的人 那个职位并没有敞开 老实说 一个领导有多重要 34 波士顿咨询公司

37 我 们 并 不 去 名 校 招 人 我 们 宁 愿 去 二 流 的 MBA 学 校 挑 选 那 儿 的 顶 尖 人 才 离 开 曼 哈 顿 银 行 以 一 半 的 薪 水 加 入 HDFC 是 我 当 时 承 担 的 最 大 风 险 随 着 印 度 和 您 本 身 事 业 的 发 展 您 觉 得 还 能 维 持 这 样 的 雇 用 惯 例 吗 也 许 不 能 世 界 变 化 太 快 了 年 轻 人 有 着 不 同 的 期 待 值 所 以 我 们 可 能 需 要 做 一 些 改 变 提 高 起 薪 横 向 招 聘 或 者 运 用 这 些 战 略 的 我 们 总 是 说 我 们 雇 用 普 组 合 通 人 让 他 们 做 非 凡 的 事 传 统 上 而 言 我 们 是 一 家 单 一 产 品 公 司 但 是 现 在 我 们 参 与 了 银 行 业 共 同 基 金 和 保 险 行 业 我 认 为 现 行 的 管 理 层 将 不 得 不 重 新 评 估 我 们 的 政 策 在 招 聘 方 面 他 们 可 能 比 我 更 加 开 放 一 些 您 认 为 现 在 的 年 轻 人 和 以 前 有 何 不 同 除 了 他 们 的 期 待 值 我 觉 得 没 什 么 不 同 他 们 没 有 耐 心 不 想 坐 着 等 升 职 人 们 变 得 野 心 勃 勃 文 化 是 一 种 不 能 被 买 卖 的 东 西 需 要 经 过 一 段 时 间 灌 输 到 员 工 头 脑 中 我 们 拥 有 一 种 文 化 需 要 努 力 维 护 但 现 在 是 日 益 困 难 了 您 承 担 过 的 最 大 风 险 是 什 么 情 这 是 我 们 的 政 策 您 曾 经 在 进 入 一 些 新 的 业 务 领 域 时 承 担 过 一 些 巨 大 的 风 险 比 如 保 险 和 共 同 基 金 您 当 时 是 如 何 作 出 这 些 决 定 的 我 们 有 一 个 很 好 的 董 事 会 我 们 和 他 们 讨 论 了 公 司 的 战 略 然 后 全 力 以 赴 你 必 须 把 你 的 心 和 灵 魂 都 放 进 去 否 则 不 会 有 用 对 于 领 导 力 这 个 话 题 您 最 后 还 有 什 么 想 说 的 吗 领 导 人 是 榜 样 如 果 你 行 为 不 端 别 人 也 会 行 为 不 端 如 果 你 撒 谎 别 人 也 会 撒 谎 如 果 你 说 下 流 的 话 别 人 也 会 所 以 我 觉 得 高 管 层 的 自 制 力 很 重 要 这 和 你 的 脾 气 有 关 你 必 须 控 制 自 己 的 情 绪 当 别 人 表 现 不 佳 时 你 可 以 表 现 出 你 的 不 悦 但 是 你 不 能 说 脏 话 您 是 如 何 定 义 成 功 的 成 功 是 那 些 你 能 留 下 的 东 西 而 不 是 你 得 到 的 东 西 你 必 须 让 企 业 比 在 你 开 始 之 时 更 加 优 异 更 加 强 大 未 来 领 导 力 35

38 访谈 Alessandro Profumo 解决增长遗留问题 Alessandro Profumo 意大利联合信贷银行首席执行官 A lessandro Profumo在意大利联合信贷银 行(UniCredit)执掌首席执行官13年 和其 他同行的终身任期相比显得更长久 在那 段时间 他将一家意大利地方银行变成了 现如今拥有将近1万亿美元资产的大陆军 团 通过一系列收购和对股东价值的高度关注 这家银 行从1995年的700家支行发展成如今在全球22个国家拥有 10,000家支行 UniCredit在没有政府帮助的情况下经受住了全球经 济危机 值得指出的是 银行每个季度都能报告利润 但是经济上的成功只是Profumo衡量成功的一个标准 他更希望能够创造出一个更强大 更有 能力的组织 对您和UniCredit而言 过去12个 月意味着什么 危机同时迫使我们对自己的核心业务和资本管理流 程有了一个更为清晰的定义 我们不得不更加关注资产 负债表 而不是损益表 我们必须更好地了解资产和风 险的关系 我们现在已经开始修改我们的流程 金融危机还迫使我们正视我们是靠并购发家的组织 通过收购 我们扩大到了20多个国家 并且变得更加专业 化 多样化 但是目前我们在文化 语言和诠释方式中存 在差异 在一个组织中管理这些微妙关系十分不易 ALESSANDRO PROFUMO 出生地点 意大利热那亚 在危机初期 Profumo将决策制定 与管理层联系在一起 他现在的一大挑 战就是要重新委派决策制定任务 他还 希望加快改变选择流程以及过去兼并工 作的组织行为 在和波士顿咨询公司资深合伙人 Ron Nicol的对话中 Profumo谈论了他 在建立UniCredit时面临的巨大挑战 摘录如下 例如 我们意识到我们的流程和系统的某些特质与 我们的能力和愿景不太一致 出生年份 1 年 教育背景 1 年 获得博科尼大学学士学位 主要职业经历 1-1 任职于Banco Lariano 分行职员 经理和主管 1-1 任职于麦肯锡公司 咨询顾问 任职于Bain Cuneo & Associati 咨询顾问 担任Riunione Adriatica di Sicurtà总经理 1-1 担任Credito Italiano银行 1 年成为意大利联合信贷银行 副总 经理 首席经理 首席执行官 1 -至今 担任意大利联合信贷银行首席执行官 其它活动 危机迫使我们去面对我们是谁这个 问题 我们通过并购活动成长得非常迅 速 近期的事件让我们更清楚地看到了 自身的优劣势 36 总裁 欧洲银行联盟 布鲁塞尔 总裁 国际货币会议 华盛顿 200 年荣获Cavaliere al Merito del Lavoro 意大利骑士身份 波士顿咨询公司

39 我 和 一 些 大 型 组 织 的 首 席 执 行 官 聊 过 他 们 认 为 他 们 正 在 驾 驶 一 艘 快 艇 而 不 是 坦 克 他 们 在 说 左 满 舵 右 满 舵 左 满 舵 全 体 船 员 站 在 他 的 身 后 说 这 个 人 在 干 什 么 呀 大 型 的 组 织 需 要 正 确 转 向 并 且 保 持 住 我 想 我 们 的 问 题 有 一 些 细 微 的 不 同 我 可 能 想 要 右 转 但 不 是 90 度 我 想 让 我 的 坦 克 转 45 度 或 者 30 度 这 是 一 个 涉 及 到 标 度 的 问 题 为 了 加 速 变 革 我 们 往 往 在 组 织 内 部 传 播 强 有 力 的 信 息 这 样 一 来 风 险 就 是 我 们 走 得 太 远 而 错 过 了 理 想 的 结 果 调 整 你 发 给 别 人 信 号 的 力 量 至 关 重 要 为 了 加 速 变 革 我 们 往 往 在 组 织 内 部 传 播 强 有 力 的 信 息 价 值 体 系 也 同 样 重 要 价 值 体 系 和 人 力 管 理 是 相 互 关 联 的 你 评 估 人 员 的 方 式 对 于 组 织 文 化 有 着 很 重 要 的 影 响 比 如 说 一 位 员 工 工 作 表 现 很 好 但 在 人 力 管 理 上 却 很 糟 如 果 你 让 这 样 的 人 离 开 公 司 你 其 实 是 给 其 他 员 工 发 出 了 一 条 强 有 力 的 信 息 您 是 如 何 在 组 织 中 管 理 变 革 的 我 不 是 很 想 谈 论 组 织 变 革 问 题 因 为 人 们 会 有 个 概 念 认 为 改 变 组 织 结 构 就 可 以 提 高 组 织 行 为 的 有 效 性 我 更 愿 意 关 注 一 些 软 性 元 素 比 如 行 为 决 策 制 定 和 文 化 这 些 对 于 塑 造 组 织 同 等 重 要 同 样 考 虑 到 内 部 差 异 你 必 须 传 达 简 单 的 信 息 从 而 让 人 们 以 同 样 的 方 式 作 出 反 应 你 承 担 简 单 化 信 息 的 风 险 总 地 来 说 管 理 一 个 由 并 购 起 家 的 组 织 非 常 困 难 更 何 况 这 是 一 家 拥 有 50 年 历 史 的 组 织 在 这 里 人 们 更 倾 向 于 分 享 同 一 种 理 解 以 及 用 同 样 的 方 式 来 看 待 议 题 您 还 学 到 了 什 么 和 金 融 危 机 最 糟 糕 的 时 候 相 比 您 的 领 导 风 格 有 什 么 变 化 吗 我 总 是 常 常 参 与 其 中 我 为 这 家 公 司 而 活 然 而 在 危 机 之 前 我 曾 任 命 三 位 副 手 来 处 理 我 的 职 责 我 的 想 法 是 希 望 能 够 组 建 一 支 首 席 执 行 官 的 办 公 团 队 作 为 一 个 独 立 团 体 来 领 导 公 司 每 一 个 副 手 都 将 监 管 一 块 具 体 的 领 域 零 售 企 业 投 资 和 私 人 银 行 业 务 还 有 运 营 我 们 这 些 金 融 人 士 关 注 了 太 多 的 微 观 经 济 对 于 宏 观 经 济 的 关 注 不 够 因 此 我 们 没 有 预 见 经 济 危 机 如 果 人 们 回 过 头 去 看 看 宏 观 形 势 我 们 也 许 会 预 见 这 场 危 机 1857 年 Karl Marx 以 一 个 记 者 的 身 份 报 道 了 一 场 银 行 业 危 机 他 当 时 形 容 的 情 景 正 是 我 们 今 天 所 看 见 的 只 是 名 字 不 同 而 已 我 想 我 们 所 有 人 包 括 政 府 当 局 和 媒 体 错 过 了 这 一 切 您 认 为 证 券 化 对 这 次 危 机 起 到 了 什 么 效 果 不 仅 是 证 券 化 我 认 为 风 险 管 理 文 化 和 系 统 在 这 次 危 机 中 也 应 承 担 一 定 责 任 一 般 而 言 银 行 将 自 己 的 业 务 和 其 它 银 行 比 较 例 如 比 较 风 险 加 权 资 产 收 益 而 不 是 密 切 分 析 他 们 的 资 产 然 而 危 机 到 来 了 我 不 得 不 更 多 地 参 与 到 加 快 决 策 制 定 的 流 程 中 并 确 保 银 行 和 董 事 会 保 持 高 度 一 致 由 于 我 在 危 机 时 期 更 多 地 涉 及 到 管 理 所 以 我 现 在 的 挑 战 就 是 要 走 回 来 以 便 让 另 外 三 位 副 手 可 以 做 好 他 们 的 工 作 您 觉 得 危 机 改 变 了 银 行 的 战 略 视 野 吗 我 认 为 为 了 战 略 发 展 而 改 变 时 间 视 野 是 合 适 的 我 们 一 般 为 公 司 做 三 年 的 规 划 和 年 度 预 算 问 题 是 即 使 你 做 好 了 三 年 的 规 划 遗 留 系 统 和 惯 例 做 法 限 制 了 战 略 思 维 和 创 新 我 认 为 我 们 首 先 需 要 想 好 银 行 的 十 年 发 展 蓝 图 不 受 束 缚 和 限 制 并 根 据 长 远 的 角 度 来 看 待 三 年 周 期 我 认 为 这 是 处 理 消 费 者 行 为 规 章 制 度 和 技 术 变 化 的 最 好 方 式 有 助 于 推 动 行 业 的 深 远 变 革 作 为 一 位 领 导 者 您 是 如 何 影 响 不 同 国 家 地 区 分 行 的 人 员 组 织 中 间 的 人 员 是 如 何 得 到 信 息 的 的 您 是 如 何 解 决 继 任 问 题 的 您 是 如 何 决 定 继 任 者 这 是 一 个 核 心 问 题 你 是 如 何 将 领 导 力 搬 下 金 字 塔 的 人 力 管 理 流 程 程 序 和 系 统 是 一 部 分 答 案 我 对 董 事 会 很 坦 率 我 们 有 一 个 非 常 好 的 组 织 流 程 最 终 决 定 由 董 事 会 作 出 未 来 领 导 力 37