安全环保 传统的问题解决办法 防控可能会 发生的事故 不符合项 关键 或问题 因素 解决问题的办法 消除管理 的缺陷 提升运营 的效率 图2 结构化分析流程图 二 风险控制过程 结构化思考模型和结构化分析方法及适宜的管理工 风险控制过程遵循的是 PDCA 循环 从辨识与 具设计解决方案 以便提升风险

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1 北京石油管理干部学院学报 提升HSE风险管控能力途径的探索 于海娟[1] [摘 要 ] HSE 管理的核心是风险管理 如何持续提升企业的 HSE 风险管控能力是企业追寻目 标 运用结构化思考模型从风险管控流程中寻找影响风险管控效果的关键因素 针对关键因素展开 分析 运用 OPPT RACI 等管理工具 探索提升基层 HSE 风险管控能力的方案 有助于企业持续 提升 HSE 管理绩效 [ 关键词 ] HSE 风险管控 结构化模型 HSE 管理体系是目前最有效 最系统的安全 要求 风险管控更多的是 行政要求 不是真实体 生产管理手段 反映了 PDCA 的管理思想 其目的 现现场的动态风险 如何建立一整套系统性和结构 是业务的 HSE 风险受控 但 HSE 管理体系不等于 性较强的风险管控流程值得我们探索和研究 也是 HSE 管理体系文件 要使 HSE 管理体系发挥有效 企业持续提升 HSE 管理绩效的关键 因此 对风 的作用必须与企业业务风险和日常管理相融合 海 险防控工作进行系统的分析 运用有效的管理工具 因里希法则指出 严重伤害事故 轻微伤害事故 制定解决方案 提升风险管控能力 推进 HSE 体 无伤害事故的发生次数之比为 而杜 系有效运行是当前主要的任务之一 邦的统计则表明 每 次不安全行为或状态 见 风险管理的核心是如何做好风险防控 而要做 一 结构化思考流程模型和结构化分析 流程 好风险防控就必须做好风险辨识与评价 采取切实 结构化思考主要是在思考流程中找出存在的关 有效的风险预防及控制措施 使风险管理与日常业 键问题 再围绕关键问题层层展开 深入分析 找 务管理相融合 才能达到预期目的 但目前企业的 到问题的根本原因 再针对根本原因展开策划 寻 风险管控 虽然由最初的被动进行向有意识的探寻 求解决方案 一般情况下关键问题只找一个 可下 风险预控途径转变 但由于能力 意识 责任等各 设 1 3 个小问题 再围绕这 1 3 个问题逐层展 方面因素 仍浮于表面 现场风险控制措施和建议 开分析并进行策划 结构化思考流程如图 1 结构 控制措施缺乏针对性 一些关键安全设施没有具体 化分析流程如图 2 就会导致 3000 次未遂事件 并造成 1 次死亡 可 问题向导 结构化思考寻找解决方案 3.设计问题解决方案 1.项目 初始期 2.项目 启动期 假设 材料分析 结论与报告 结构化沟通 为变革创造条件 帮助客户实施变革 图1 [1] 于海娟 昆仑能源有限公司质量安全环保部 58 结构化思考流程图 4.实施 建议 5.实施 帮助变革

2 安全环保 传统的问题解决办法 防控可能会 发生的事故 不符合项 关键 或问题 因素 解决问题的办法 消除管理 的缺陷 提升运营 的效率 图2 结构化分析流程图 二 风险控制过程 结构化思考模型和结构化分析方法及适宜的管理工 风险控制过程遵循的是 PDCA 循环 从辨识与 具设计解决方案 以便提升风险控制能力 按照杜 评价到持续改进经过一系列环节 我们需要在这些 邦的理论 应注重前期的策划 风险控制流程图见 环节中找出影响风险控制效果的关键因素 再运用 图 3 风险辨识 控制计划 计划 方 方案沟通 实施过程 与评价 方案 案审核 实施 审核 检查 持续改进 注重前期策划 系统调研 评估 前期策划与执行 成立精干提升的团队 评估结果分析对标 实施方案开发 项目启动 图3 风险控制流程图 三 影响风险管控能力提升的关键因素 分析 一 目前大部分企业风险管控工作现状 目前企业风险管控工作主要靠安全部门抓管 杜邦公司提出 HSE 管理提升注重前期策划 那 以安全部门抓管基层风险管控为主 没有形成直线 么前期策划是否是影响风险管控能力提升的最关键 风险管控模式 管工作管安全 的安全机制还没有 因素 我们需要结合企业风险控制实际加以分析 以 完全建立和落实 下面以图 4 为例 说明现行风险 便找出现阶段阻碍 HSE 风险管控能力提升的因素 管控流程 59

3 北京石油管理干部学院学报 聘请第三方机构或企业某个部门 培训 开发风险辨识与评价工作 方案或指导实施细则 专人收集资料 全员辨识 专人整理编制风险清单 提交主管部门经理主管 组织有关专业人员或经验丰富的 领导审核 业务人员进行评审并改进完善 人员选择缺乏策划 经 验不足或没有包括所 有关键业务人员 实施 问题4 HSE审核 问题整改 图4 大部分企业风险控制流程 二 关键因素分析 1. 影响前期策划质量的关键因素分析 从以上分析可以看出 现阶段企业风险控制过 可以通过运用 结构化思考模型 和 结构化 程和杜邦提出的风险控制过程相比 前期策划阶段 分析方法 进程 找出关键因素 再深入分析导致 缺乏系统的调研 评估过程 没有成立精干的提升 这一问题存在的根本原因 运用国际上常用的 oppt 团队 方案的开发缺乏针对性 更缺乏对标 包括 管理工具 即从组织 管理程序 人员 技术和方 国家法律法规 企业规章制度等 分析的过程 若 法等四个方面进行深入分析 就可找到影响问题的 有时间阶段的限制 亦缺乏与实际情况的结合 时 根本因素 为后续更好的设计改进方案提供依据 间安排缺乏考证和科学合理性 而遵照方 1 组织方面 缺乏直线管理层和属地管理者 案开展相关工作 从而影响了后期风险管控工作的 的参与 各层直线管理者对风险辨识与评价工作的 策划和开展 影响风险辨识 评价及制定风险预控 支持缺乏主动性 导致各专业领域的风险辨识与评 措施的质量 因此 可以确定 前期策划是风险管 价工作的策划和实施缺乏系统性 未能建立完整的 控工作的核心 做好前期策划工作 才能更好的指 专业领域的风险管控机制 从而造成风险管控工作 导后续工作的开展 的 切片式 管理或片面性 60

4 安全环保 没有成立专业性的风险评估团队, 从而缺乏对风险辨识与评价工作进行专业化的现场指导和评审, 导致基层风险辨识与评价工作照抄照搬, 虽然结合了本单位实际, 但达到什么程度? 什么才是有效的风险控制措施? 对此概念模糊, 需要技术指导和理论支持 (2) 管理流程方面 安全环保责任制没有融入日常管理 安全环保责任制没有与各有关部门专项业务管理制度进行有效衔接, 各业务领域的制度中缺乏安全管理的具体内容, 在执行的过程中, 各业务领域只关注其业务领域的管理制度, 涉及安全的工作找安全管理部门, 一切安全责任均由安全部门承担的思想未能扭转, 导致安全环保责任制没有得到有效落实, 影响风险管控机制的建立和执行 加之时间限制, 致使风险管控策划工作更多的倾向于完成工作, 而忽略了后期风险管控机制的落实执行 没有建立有效的考核机制, 对各业务领域的安全责任考核还停留在表面, 只关注本业务领域岗位员工的安全, 没有将业务领域内的安全管理与业绩考核挂钩, 亦缺少本业务领域内直线型安全管理机制的支撑 (3) 人员方面 管业务管安全, 管工作管安全 的安全管理意识没有形成 各业务管理部门和员工只是被动的被灌输这种思想, 内心具有较强的抗拒意识, 不愿意接受与执行, 导致安全环保责任制制定和推行难度较大 大部分人员仍认为, 一岗双责 中的安全就是搞好自身的安全, 亦或是潜意识中只停留在这个概念中, 知其然不愿知其所以然 基层员工岗位安全管理技能不足 主要是由于 HSE 培训矩阵没有得到有效的执行, 员工缺乏系统的 HSE 培训, 不熟悉 HSE 相关管理工具和方法, 没有充分认识 HSE 风险管控的意义, 且企业没有对其岗位风险辨识与控制能力进行系统的评估, 缺乏对员工进行有效培训的策划和实施 (4) 技术和方法方面 HSE 管理工具得不到有效的运用 对于 HSE 风险辨识与评价的方法还更多的倾向于大家所熟悉的某种方法, 没有针对具体问题选用适用的方法进行系统性的分析, 与长效风 险管控定律 风险是多元的, 需要各种不同的风险评估方法和落实 有很大差距 且基层对事件的管理还停留在一个人统计填报的基础上, 基层领导不重视, 未开展基层事件分析工作, 按照金字塔模型, 缺乏底层数据的统计分析, 对于落实长效风险管控定律 风险先能衡量, 方能管控 的理论缺乏数据支撑 危险作业许可中 JSA 的应用效果差 危险作业中 JSA 的工作方法没有得到有效的应用, 有的流于形式, 只是填表格 有的则以 已经办理了危险作业许可, 不需要进行 JSA 等为由未开展 JSA 工作 杜邦认为 凡是办理危险作业许可 的工作均需开展 JSA 的风险管理, 而我们的还停留在关注于标准中 重大风险开展 JSA 的理解上, 认为作业中涉及的风险已经办理了作业许可, 风险受控, 不是重大风险, 将 JSA 工作与危险作业割裂开来, 没有真正理解 JSA 的作用 风险控制措施存在行政要求, 不可操作 风险控制措施中一些关键安全设施没有具体要求, 且一些措施中存在 行政要求, 对风险控制而言不具有可操作性 在此方面我们将杜邦公司的风险控制措施和我们大部分企业的风险控制措施进行对比, 不难发现其可操作性需要提升 如图 5 杜邦公司提出的接地气的操作规程和图 6 大部分企业现阶段的操作规程 四 改进的建议 风险辨识与控制不是一撮而就的工作, 是一个系统工程, 需要做好前期策划, 不能过于局限于时间的限制, 而应在策划的基础上, 结合企业实际, 根据工作量的大小, 科学合理的安排工作进度, 确保风险控制能力持续提升 ( 一 ) 完善组织管理, 发挥领导的直线管理作用成立有效的风险控制领导小组和风险辨识与评价专项工作组 基于部门间横向工作推动困难, 可借助于上级单位的力量强行推动 上级单位的有关领导和有关部门专业人员作为企业风险管控领导小组成员, 将本单位主要领导和各分管业务领导 各 2017 年 6 期 61

5 北京石油管理干部学院学报 图5 图6 杜邦公司提出的接地气的操作规程 大部分企业现阶段的操作规程 业务部门的主要负责人 HSE 资深咨询机构专家都 对上级单位而言 为更好的推动 可以选取基 纳入风险管控领导小组 参与企业风险管控策划 层试点单位 由上级单位策划和推进 全 上级单位领导帮助企业推动 直线责任 属地管理 员参与 按照上级单位的策划方案全面推进 促进 的 HSE 工作职责 咨询专家帮助企业策划 领导 直线管理责任在基层的有效落实 小组组织做好调研 分析 支持 推动工作 专项 二 完善管理流程 提升管理流程的有效性 工作组做好相关工作的落实执行及现场指导工作 1. 运用 RACI 工作方法 梳理 HSE 职责 确保在风险辨识 评价与管控工作中人人各司其职 RACI 工作方法是国际上常用的梳理部门职责 发挥好职能作用 制定切实有效的风险辨识与控制 的工作方法 即是按照业务链梳理各部门职责 防 方案 合理安排时间进度 确保方案能有效实施 止漏洞和交叉 避免推诿扯皮现象 因此 可以运 达到预期目的 用此工具 以 Q/sy 标准要素为主线 梳理 62

6 安全环保 业务链条 完善各部门职责 推进 HSE 职责融入 既结合中国企业实际 又避免两张皮现象 使业务 日常业务管理 可以在此基础上编制业务流程图 流程一目了然 制度得以有效执行 表 1 以隐患治 作为管理手册的一个接口 再与各项制度有效衔接 理为例说明 RACI 工具的用法 表1 工作步骤 1. 隐患项目上报 2. 隐患项目评审 隐患治理业务职能分配表 R 做事的责任者 A 对结果负责 C 咨询 生产部门 财务部门 规划部门等相关部门和专家 3. 确定隐患项目预算 财务部门 财务部门 规划部门 4. 上报隐患治理方案 5. 隐患治理方案评审 6. 下达投资计划 规划部门 7. 实施 8. 检查 9. 改进 生产部门 工程部门 财务部门 规划部门等相关 部门和专家 I 被告知 2. 完善操作流程和细化风险控制措施 展的安全环保履职能力评估工作相结合 形成安全 杜绝人的不安全行为的首要任务 就是要确保 环保履职能力评估及培训机制 层层递进 层层深 操作流程的准确性和可执行性 从上面的分析可以 入 持续不断的完善培训系统和员工培训机制 促 看出 我们的操作规程相交于接地气的操作规程还 进员工对 HSE 工具方法 知识的掌握和安全意识 有差距 一些关键参数需要细化 需要设立操作基 能力的提升 准面 以确保操作的标准化 从风险控制措施的角 国际上常用的结构化分析模型 RACI 管理工 度讲 需要细化风险控制的关键参数 以量化为主 具 OPPT 管理工具等 HSE 管理工具在实践中发挥 去掉行政性的管理要求 充实有效的控制措施 了较好的作用 我们在探索运用这些方法提升企业 3. 建立横向综合监管 纵向直线型的考核机制 HSE 风险管控能力的同时 更要结合企业的实际和 将完善的管理流程与考核机制有效对应 由业 中国企业管理特点 避免 两张皮 现象 注重实 务归口管理部门明确各自管辖业务内容的 HSE 考 效 正如杜邦公司也是从严格监管阶段过渡到自主 核机制 明确考核周期和考核指标 建立定期监测 管理阶段 需要一个转变的过程 我们的企业也需 机制 由人事管理部门统筹考核 确保考核机制的 要这样的转变过程 在探索 实施的过程中不断提 有效落实 高企业 HSE 风险控制能力 4. 建立系统的员工培训机制 [ 参考文献 ] 按照培训矩阵的模式策划员工培训系统 分专 [1] 曹涛. 油气管道 HSE 风险防控体系的探索与实 业 分类别 分工种 结合企业需求进行设计 每 践 [J]. 石油安全 年根据员工需求制定培训计划 并在系统中留下培 训痕迹和员工学习档案 与考评挂钩 给予员工改 [ 收稿日期 ] 进一次的机会 建立优秀者奖励机制 可与企业开 [ 责任编辑 ] 李晓霞 63

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