跨越鸿沟课程

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1 鸿沟 ( 高科技市场技术采 用 生命周期 ) 南京大学邵栋 dongshao@nju.edu.cn

2 Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers or simply Crossing the Chasm (1991, revised 1999 and 2014), by Geoffrey A. Moore. 跨越鸿沟, 杰弗 里里. 摩尔,1991, 1999,2014. 关注 高科技产品早期市场 摩尔的关于创新模型的讨论对于 高科技产业有着持久 而深远的影响 Born: July 31, 1946 Occupation: Author, professional speaker, consultant, management expert

3 福布斯 评选的最具影响的 20 本商业书籍 7. 跨越鸿沟 跨越鸿沟 所讲是 高科技产业 生命周期的早期阶段, 也就是新兴科技产品的营销策略略, 也唯有跨越了了鸿沟阶段, 才能继续往主流市场迈进, 甚 至进 入 龙卷 风暴暴阶段 本书已是全球各商学院所有关科技管理理的必读教材, 更更是产业界 学术界, 乃 至于主管科技政策 方向的财经界所不不可不不读的经典之作 12. 创新者的窘境

4 摩尔著作 Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-tech Products to Mainstream Customers (1991, revised 1999 and 2014). ISBN Inside the Tornado: Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge (1995) revised as Inside the Tornado: Strategies for Developing, Leveraging, and Surviving Hypergrowth Markets (2004). ISBN The Gorilla Game: An Investor's Guide to Picking Winners in High Technology (with Paul Johnson and Tom Kippola, 1998) revised as The Gorilla Game : Picking Winners in High Technology (1999) Living on the Fault Line : Managing for Shareholder Value in the Age of the Internet (2000), revised as Living on the Fault Line, Revised Edition: Managing for Shareholder Value in Any Economy (2002) Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution (2005) Escape Velocity: Free Your Company's Future from the Pull of the Past (2011) Zone to Win: Organizing to Compete in an Age of Disruption (2015). ISBN

5 理理论基础 : 创新扩散理理论 Diffusion of innovations, Everett M. Rogers (March 6, 1931 October 21, 2004) 社会学家, 教师. The diffusion of innovations according to Rogers. With successive groups of consumers adopting the new technology (shown in blue), its market share (yellow) will eventually reach the saturation level.

6 非连续性创新 任何时候, 我们 面对的新产品需要我们改变 自 己 一贯的 行行为模式, 或者需要对我们 目前依赖的产品或服务进 行行改变时, 这种创新在学术上称为 非连续性创新 (discontinous innovations) 或 破坏性创新 (disruptive innovations) 相对的创新称为 连续性创新 (continuous innovations) 或 延续性创新 (sustaining innovations), 指产品正常升级, 不不需要我们改变 行行为

7 非连续性创新例例 子 连续性创新 :( 使 用这些创新消费者不不需要改变 ) 汽 车提供了了更更好的燃油经济性 ; Gmail 可以更更好的和其它 Google 应 用整合 ; 三星提供了了更更 大屏幕的电视 非连续性创新 :( 使 用这些创新消费者需要改变 ) 需要充电的特斯拉 ; Google Chrome 运 行行Android 的笔记本, 需要使 用和微软 苹果操作系统不不兼容的软件 ; 三星提供的 3-D 电视, 必须使 用眼镜和新的 片源

8 连续性创新和 非连续性创新之间是连续的, 很多创新 不不容易易明确区分 比如互联 网电视, 他不不要求特殊的眼镜, 但内容获 取和传统电视不不同 ; 微软的 Surface Pro, 可以使 用微软的 PC 应 用程序, 但它的笔和 Metro 界 面需要学习 ;

9 截 止 2013 年年 12 月 28 日, 市值在 1000 亿美元以上, 成 立 时间在 1900 年年之后的, 非 行行政垄断型企业 (15 IT/25) 1911 年年,IBM, 市值 1989 亿美元,IT 科技 1916 年年, 波 音, 市值 1028 亿美元, 航空航天 1921 年年, 斯伦 贝谢, 市值 1163 亿美元, 石油服务 1923 年年, 迪 士尼, 市值 1297 亿美元, 文化娱乐 1933 年年, 丰 田, 市值 1879 亿美元, 汽 车, 日本 1956 年年, 伯克希尔哈撒 韦, 市值 2900 亿美元, 金金融投资 1962 年年, 沃尔玛, 市值 2524 亿美元, 商业零售 1963 年年, 康卡斯特, 市值 1341 亿美元, 文化娱乐 1968 年年, 英特尔, 市值 1266 亿美元,IT 制造 1969 年年, 三星电 子, 市值 1914 亿美元,IT 制造, 韩国 1972 年年,SAP, 市值 1015 亿美元,IT 软件, 德国 1975 年年, 微软, 市值 3095 亿美元,IT 软件 1976 年年, 苹果, 市值 5107 亿美元,IT 科技 1976 年年,VISA, 市值 1392 亿美元, 金金融服务 1977 年年, 甲 骨 文, 市值 1678 亿美元,IT 软件 1978 年年, 家得宝, 市值 1135 亿美元, 商业零售 1982 年年, 沃达丰, 市值 1892 亿美元,IT 电信, 英国 1984 年年, 思科, 市值 1159 亿美元,IT 制造 1985 年年, 高通, 市值 1233 亿美元,IT 制造 1987 年年, 吉利利德科学, 市值 1149 亿美元, 生物制药 1995 年年, 亚 马逊, 市值 1827 亿美元,IT 互联 网 1998 年年, 谷歌, 市值 3714 亿美元,IT 互联 网 1998 年年, 腾讯, 市值 1125 亿美元,IT 互联 网, 中国 1999 年年, 阿 里里巴巴, 市场估值 1200 亿美元,IT 互联 网, 中国 2004 年年,facebook, 市值 1411 亿美元,IT 互联 网

10 高科技企业的失败 Nokia Yahoo Blackberry Sun Compaq DEC Sony

11 高科技 (high-tech) 原指现有的最先进的技术 本讨论中特指以 大规模半 导体集成电路路为基础的产品或服务 : 芯 片 软件 互 联 网服务等 摩尔定律律 : 英特尔创始 人之 一 戈登 摩尔提出 (1965 年年 ), 集成电路路上可容纳的電晶体 ( 晶体管 ) 数 目, 约每隔 24 个 月便便会增加 一倍 ; 现在经常被引 用的 18 个 月

12 非连续性创新速度 传统 行行业引 入 非连续性创新速度很慢, 而且伴随的惊 恐 高科技 行行业经常性的引 入 非连续性创新

13 高科技产业 高回报 高 风险 频繁引 入 非连续性创新 建 立在 大规模半导体集成电路路基础上, 摩尔定律律

14 技术采 用 生命周期 根据对创新性的接受度, 将 用户进 行行分类 企业级产品 消费者产品 技术 行行业新技术学习

15 一 创新者 (Innovator)= 新技术热衷者 ( 发烧友 ): 科技是他们 生活中的最 大乐趣, 而并不不在意这些技术能够在他们的 生活中提供什什么功能 创新者并不不多 ; 他们是 大家公认的最有能 力力对新技术进 行行早期评价的 人 ; 对企业 非常重要, 他们的认同是下 一步市场开发的先决条件, 是 生命周期的守 门 人 大企业中的先进技术团队 (the advanced technology group) 成 员 企业经常赠送产品给他们, 以期望获得他们的 支持 例例 子 : 花费超过 1000 美元购买 高清电视的 人 ; 小 米 ( 论坛 ) 魅 族 苹果

16 二 早期采 用者 = 高瞻远瞩者, 有远 见者 (Visionaries) 拥有洞洞察 力力将新的技术与战略略性机遇结合起来 这些 人是企业和政府 里里的创新者 他们想 用 非连续性创新产品开辟 一个新的未来 他们希望能成为第 一个开发产品潜 力力的 人, 并将它发展成为 无法超越的巨 大竞争优势 例例 子 : 约翰肯尼迪发起太空计划, 一位富有远 见的总统 ; 乔布斯将图形 用户接 口安装到 Macintosh 计算机中, 迫使其它计算机公司也必须同样做 ; Netflix CEO 将公司整个系统建 立在亚 马逊云服务上 这些主 角都冒着巨 大的企业 风险勇敢的采 用当时还未经过检验的新技术, 他们的 目的就是利利 用这些技术在 生产效率或顾客服务 方 面取得突破性的改进 这些 用户往往是通过维持与技术狂热者的关系 而找到技术的发明者的

17 三 早期 大众 (early majority)= 实 用主义者 (pragmatists) 对技术持中 立态度 相信 演变 而不不是 革命 实 用主义者 只有看到新产品能够提 高 工作效率, 又能 听到周围他们所信任的 人的意 见时, 方能接纳新产品 财富 排 行行榜前 2000 家的信息部 门 ;3.0 版本后才会 购买 Windows; 在得到 PeopleSoft,Oracle, SAP 认可 后才会购买客户机 / 服务器器软件

18 四 后期 大众 (Late Majority): 保守主义者 (The Conservatives) 保守主义者对于 非连续性创新有 一种本能的抗拒, 对于他们是否能从创新产品中得到益处表示悲观 与新的进步来说, 他们对传统更更加信任 和早期 大众的 人数类似, 约 1/3 他们现在仍然使 用 BlackBerry; 他们使 用电话和短信, 而不不是即时通讯 工具 Whatsapp 和微信 ; 他们从来不不使 用 Twitter 和微博 ; 他们仍然订阅纸质的报纸

19 五 落后者 (Laggards): 怀疑主义者 (The Skeptics ) 讨厌 高科技产品, 而且很 高兴在 一旁冷眼观看那些被 人们 鼓吹的 高科技产品的结局 比如 : 怀疑主义者说投 入到办公 自动化项 目中的数 十 亿美元并没有为 人们的办公效率带来丝毫的改善 ; 网爆 2015 淘宝双 十 一退货率 63%;

20 鸿沟 鸿沟 : 当真正有价值的 非连续性创新产品进 入市场后, 首先欢迎它的是由新技术热衷者和有远 见者构成的早期市场, 随后就陷 入鸿沟, 销售萎靡, 几乎进 入滞销状态 这个鸿沟是由早期市场的有远 见者和实 用主义者之间 的差异构成的 有远 见者认为实 用主义者太平庸 ; 实 用主义者认为有 远 见者太冒险

21 有远 见者和实 用主义者的不不同特点 有远 见者的特点 实 用主义者的特点 直觉型 支持变 革喜爱新发明愿当出头 鸟根据 自 己的意志愿意冒险为将来的机会 而 鼓舞寻求 一切可以寻到的 分析型 支持演变因循守旧愿做平凡 人愿与同事商议避开 风险被 目前的问题所驱使追求能够达到的

22 针对 高科技市场的技术采 用 生命周期模型

23 1 早期市场 这是 一个激动 人 心的时期, 因为消费者是那些新技术热衷者和有远 见者, 成为 首批购买新产品的消费者 2 鸿沟 这是 一个令 人沮丧的时刻 因为这时早期市场变 小, 而 大众市场却仍然不不能接受不不成熟的新产品 3 保龄球道 这是在 大众市场内寻求产品 立 足之地的时期 企业可以根据消费者的具体需求, 生产整体产品来满 足他们的需要

24 4 龙卷 风暴暴 这是 一个 大众接受时期, 因为此时的 大众市场已经过渡 到了了使 用新产品的阶段 5 主街 这是 一个市场发展繁荣的时期 因为社会基本接受新的 产品, 而下 一步的 目标则是更更好的挖掘潜 力力 6 生命终 止 高科技产品 生命终 止来的太快

25 为什什么需要跨越鸿沟 高科技财富主要来源于主流市场, 跨越鸿沟是企业的 必然选择

26 跨越鸿沟策略略 1 完整产品 2 营销 方式 :D-Day, 诺曼底登录

27 完整产品 能够保证满 足 目标消费者需求的最 少量量产品 ( 或服务 ) 来源 :Theodore Levitt,1986 Satisfy the real need of real customers. 以 用户为中 心 失败 :80 年年代 AI,WAP 上 网,3-D 打印,Tablet PC@Pad

28 D-Day 比喻 我们的 长期 目标是进 入主流市场, 并控制主流市场 ( 当时美国总统艾森豪威尔眼中的欧洲 ), 但现在这个市场却掌握在 一个实 力力雄厚的竞争对 手 手中 ( 我们的 非连续性产品所要取代的产品 )( 二战中的轴 心国 ) 为了了进 入这个市场, 我们必须和其它合作伙伴 一起, 组成同盟 ( 盟军 ), 提供完整 产品 我们当下的 目标就是从早期市场基础 ( 英国 ) 转向主流市场中的 一个战略略性 目标市 场细分 ( 诺曼底海海滩 ) 现在我们的障碍是这条鸿沟 ( 英吉利利海海峡 ) 我们要集中全 力力, 直接向着唯 一的 目标出发, 跨越鸿沟 (D-Day) 一旦将竞争者驱逐出了了我们瞄准的空 白市场 ( 成功占领了了滩头阵地 ), 我们就要抓住时机继续占领其他细分市场 ( 法国的其他领地 ), 直到获得对整个市场的 支配权

29 营销 方式 将 大量量的精 力力和资源集中在 一个有限的市场空 白中 在鸿沟期中只关注销售量量的驱动作 用会带来致命的后果 如果企业单纯采 用以销售量量为 目标的营销策略略, 它可能会在 5-10 个不不同的 行行业中分别获得 一两个顾客的信任, 但是这样却 无法形成 口碑碑传播的效果 口碑碑对 高科技市场 非常重要!( 对 比洗发 水, 广告 可能更更重要 )

30 ? 成功跨过鸿沟的产品 正在跨越鸿沟的产品 尝试跨越鸿沟, 但失败了了的产品

31 针对 高科技市场的技术采 用 生命周期模型

32 保龄球道 保龄球道指的是产品已经在 大众市场 里里有了了 立 足之地, 但还没 有被整个市场所接受 为什什么在利利基市场, 不不 马上进 入 龙卷 风暴暴? 对于很多消费者 而 言, 他们可以继续使 用旧的产品, 虽然他们知道新的产品的优势, 但没有 非常强的理理由来购买 虽然产品跨过鸿沟, 对于部分消费者 而 言是完整产品, 但还 没有向整个市场证明 例例 子 :Tablet( 教师 演讲者等 )

33 策略略 获取收 入 争取市场领导者地位

34 市场领导者对 高科技市场的 重要作 用 实 用主义者不不愿意承担 风险, 他们重视秩序和稳定性 市场缺乏清晰的领导者 意味着不不稳定 实 用主义者看到新产品的价值, 并且希望将来能够采 用, 但没有市场领导者, 市场没有标准 架构 一旦市场领导者出现, 在 一个 自由市场上, 秩序将 自然出现 很难强制确定 一个市场领导者或标准, 比如 WAPI: WAPI(WLAN Authentication and Privacy Infrastructure, 无线鉴别和保密基础结构 ) 是 一个关于 无线局域 网的中华 人 民共和国国家标准 (GB ) 2003 年年提出, 希望建 立 一个中国的 无线标准 要求所有 手机必须 支持 WAPI, 遭到抵制 2009 年年采 用 支持 WAPI 兼容 WiFi, 事实上放弃了了 WAPI;2011 年年中国政府向 ISO 撤回 WAPI 标准提案

35 蓝光光盘 (Blu-ray Disc) 和 HDDVD 蓝光光盘 (2002 年年发表 ) 是由索尼及松下电器器等企业组成的蓝光光盘联盟 (Blu-ray Disc Association) 策划的次世代光盘规格, 并以 SONY 为 首于 2006 年年开始全 面推动相关产品 HD DVD(2003 年年发表 ) 由东芝 NEC 三洋电机等企业组成的 HD DVD 推 广协会负责推 广, 惠普 ( 同时 支持 BD) 微软及英特尔等相继加 入 HD DVD 阵营, 其中的主流 片 厂环球影业亦是成员之 一 竞争 : 华纳兄弟电影公司宣布脱离 HD DVD 阵营, 其后新线影业, HBO,Netflix,Walmart 等宣布 支持蓝光 东芝宣布终 止 HDDVD

36 第三 方 厂商 第三 方 厂商 : 比如 手机 用 耳机 手机壳 应 用市场 apple store 等 为什什么第三 方 厂商愿意 支持市场领导者? 通常市场领导者的市场份额较 大, 为第三 方 厂商提 供了了 一个巨 大的市场 比如 大家愿意做安卓的应 用市场, 没有 WP 的应 用 市场

37 第三 方 厂商和消费者 但第三 方 厂商出售产品和服务时, 完善了了市场领导者 的产品 客户通过购买第三 方 厂商产品, 使得他们在市场领导 者产品上的投资更更加有价值, 从 而推动更更多的购买市 场领导者产品

38 市场领导者的优势 有权利利将同样的产品以更更 高的价格出售, 获取超额利利润, 甚 至它的产品有缺陷 比如 : 苹果公司占据了了智能 手机市场利利润的 94%(2015 年年第三季度, 加拿 大投 行行 Canaccord Genuity) 而市场占有率为约 15.4% ( 苹果 + 三星拿 走了了 109% 的利利润 ) 由于出货量量 大, 单位成本低 由于实 用主义者愿意购买市场领导者的产品, 市场领导者的营销成本很低 ( 三星的营销费 用是苹果的 10 倍 知乎 )

39 正反馈 实 用主义者愿意购买市场领导者的产品, 因为市场领 导者的产品不不 一定是最好的, 但 一定是最稳定的 ( 手 机蓝 牙连接汽 车 音响 ) 消费者 第三 方 厂商 市场领导者三者形成正反馈

40 针对 高科技市场的技术采 用 生命周期模型

41 龙卷 风暴暴 一个标志 : 形成了了独 立的产品类别 上 网本 : 2007 年年华硕 Eee PC,7 英 寸屏幕,0.9 公 斤, Linux,4G 硬盘, 配置落后 250 美元左右 2008 年年 Intel 从新定义了了 Netbook,atom 芯 片 2013 年年华硕与宏基停 止上 网本 生产

42 一家公司成为了了市场领导者, 其它竞争对 手成为了了备 份 市场领导者员 工每周 工作 60 小时, 非常繁忙, 硬件 厂商 互联 网 厂商 : 双 11,12306 春运 软件公司

43 为什什么会形成 龙卷 风暴暴 IT 部 门, 实 用主义消费者总是需要新技术, 而且他们 既不不能过早采 用新技术, 也不不能过晚采 用新技术 过早意味着 风险!

44 为什什么采 用新技术不不能过晚? IT 人员都 非常重视 口碑碑传播, 他们经常在 一起讨论 一个问题, 是否到了了采 用 一个新技术的时间 ( 云计算, 云桌 面, 移动办公 )? 如果太晚采 用 一个新技术, 会使得公司处于不不利利的竞争地位 ( 公司的竞争对 手会提 高效率降低成本 ); 个 人会失去竞争能 力力 ( 比如所有同事都使 用某社交软件, 而你不不 用 比如技术 人员学习新的技术太晚, 将失去就业竞争 力力 ) 如果太晚,IT 人员将使得公司陷 入 高科技产品的 生命周期尾端 ( 比如现在采 用 黑莓邮件系统 ), 维护成本会 大 大增加

45 实 用主义消费者的原则 但需要采 用新技术的时候, 我们 一起 行行动 但我们选择提供商的时候, 让我们选择同 一个, 建 立 标准 一旦采 用新技术的过程开始, 越快结束越好

46 龙卷 风暴暴策略略 由于前 面三个因素, 以及不不能太晚 不不能太早, 形成了了 龙卷 风暴暴 硬件 厂商关注供应链管理理 ( 不不要有 大规模退货 ); 互联 网 厂商关注运维质量量 苹果 iphone 4 天线 门 : iphone 4 发布,iPhone 历史上极其重要的 一代产品, 外边框为不不锈钢, 被发现握住左下 角会导致信号减弱 收到诺基亚 摩托罗拉 微软 消费者报告 等嘲讽 公关 : 开始不不承认 ; 乔布斯召开发布会 1 所谓天线 门不不是 iphone4 的专利利, 其他智能 手机也有 拉 大家下 水 2 进 行行软件修改, 免费提供 手机壳 还不不满意, 请退货 我承担的更更多 3 整个智能 手机 行行业都 面临着改良天线技术的挑战 大家 一起努 力力

47 市场份额

48 一家公司成为了了市场领导者, gorilla, 大猩猩 一到两家公司成为了了市场领导者的竞争者, chimpanzees, 黑猩猩 其它占有少量量市场份额的企业, monkeys, 猴 子

49 这种市场格局是由实 用主义消费者 支持市场领导者的本性决定 的 没有这样的领导者, 市场将不不稳定 在市场领导者的确 立中, 口碑碑极端重要 一旦实 用主义消费者开始 支持和购买市场领导者的产品, 这个过程是 一个 自反馈过程, 可以确保市场领导者获取它的产能所能 支撑的市场份额 上限 :95% 微软 下限 :35-40%, 低于此, 市场将不不稳定

50 黑猩猩 大猩猩 无法吃掉所有市场 黑猩猩是和 大猩猩竞争市场领导者地位时失败的 厂商 它们更更为和善 一些, 用户可以和它们商议价格 服务 安装等 iphone 不不允许安装运营商软件 三星允许安装运营商软件

51 猴 子 猴 子在 龙卷 风暴暴时进 入市场, 不不需要进 行行基础架构探 索和研发, 不不需要教育市场和客户 最好的策略略是克隆隆 大猩猩的产品, 卖便便宜 一些 市场 也希望能有 一个低成本的替代品 小 米公司 2010 年年 4 月成 立, 和 iphone 4 发布时间接 近, 是智能 手机进 入 龙卷 风暴暴阶段的时间

52 针对 高科技市场的技术采 用 生命周期模型

53 主街 龙卷 风暴暴结束了了, 我们要改变市场策略略 为什什么? 大规模半导体集成电路路的发展使得产能很快会超越 需求, 购买选择权回归到客户, 厂商 又要为争夺客 户 而努 力力

54 研发策略略 : 完整产品 +1 问 自 己 : 我们要做什什么, 才能够在不不 大规模增加我们 成本的情况下, 客户愿意付更更多的钱给我们? 例例 子 : 数码相机 2015 年年国内智能 手机市场, 华为 商务,360 安 全, 锤 子 情怀, 小 米 设计 + 少量量情怀

55 主街过后 市场会收缩为服务产业 例例 子 : 千年年 虫

56 停留留在主街上的时间 领先企业的巨 大 风险 需求不不会消失 ( 比如随时欣赏 音乐的需求 ), 由替代 的 非连续性创新出现的时间决定

57 2004 年年技术采 用 生命周期 子模式 品类成熟 生命周期 ( 修正模型 )

58

59 两种组织架构模型 (Organizational Models) 复杂系统 (complex systems): 客户多为 大型企 业 客户基础数量量少, 交易易次数极少, 但平均价格 高, 客户需求定制化 ( 不不完全是 B2B) 大量量交易易 (volume operations): 客户多为消费者 企业的核 心技术不不需要为顶尖的 高科技, 而是符合 大众市场的 一般标准品 客户群以百万记, 个别客户不不是焦点, 单次交易易 金金额少, 但频率 高, 总数 目多 ( 不不完全是 B2C)

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63 理理论不不能 也不不可能解释关于创新或是商业成功的 一切 因为有太多因素作 用其中, 并且每 一种都需要仔细研究 将所有元素融合为 一个综合完整的理理论来解释商业成功是 一个暂且遥遥 无期的 目标 Clayton Christensen,2015

64 谢谢 南京大学邵栋

原创性与微创新

原创性与微创新 互联 网创业 原创新与微创新 南京大学邵栋 dongshao@nju.edu.cn outline 创新的定义与分类 创新应当有效 创新管理理的决定性因素 产品品类成熟度模型 原创新 : 革命性, 自主的创新? 微创新 : 演进式, 跟随的创新? 广义的创新类型 非连续性创新 任何时候, 我们 面对的新产品需要我们改变 自 己 一贯的 行行为模式, 或者需要对我们 目前依赖的产品或服务进 行行改变时,

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