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1 中图分类号 : 111 学校代码 : UDC: 密级 : 硕士专业学位论文 中外联合体 EPC 工程项目集成管理应用研究 以珠海 LNG 项目为例 Study on Integration Management of Sino-Foreign Consortium EPC Project ----Zhuhai LNG Project 论文作者颜华申请学位项目管理工程硕士学科专业项目管理答辩委员会主席 指导教师李勇建教授培养单位商学院研究方向项目集成管理评阅人 南开大学研究生院二 一五年十一月

2 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明 : 所呈交的学位论文, 是本人在导师指导下进行研究工作所取得的研究成果 除文中已经注明引用的内容外, 本学位论文的研究成果不包含任何他人创作的 已公开发表或者没有公开发表的作品的内容 对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体, 均已在文中以明确方式标明 本学位论文原创性声明的法律责任由本人承担 学位论文作者签名 : 年月日 非公开学位论文标注说明 ( 本页表中填写内容须打印 ) 根据南开大学有关规定, 非公开学位论文须经指导教师同意 作者本人申 请和相关部门批准方能标注 未经批准的均为公开学位论文, 公开学位论文本 说明为空白 论文题目 申请密级 中外联合体 EPC 工程项目集成管理应用研究 以珠海 LNG 项目为例 限制 ( 2 年 ) 秘密 ( 10 年 ) 机密 ( 20 年 ) 保密期限 20 年月日至 20 年月日审批表编号批准日期 20 年月日南开大学学位评定委员会办公室盖章 ( 有效 ) 注 : 限制 2 年 ( 可少于 2 年 ); 秘密 10 年 ( 可少于 10 年 ); 机密 20 年 ( 可少于 20 年 )

3 南开大学学位论文使用授权书 根据 南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法, 我校的博士 硕士学位获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定 南开大学拥有在 著作权法 规定范围内的学位论文使用权, 即 :(1) 学位获得者必须按规定提交学位论文 ( 包括纸质印刷本及电子版 ), 学校可以采用影印 缩印或其他复制手段保存研究生学位论文, 并编入 南开大学博硕士学位论文全文数据库 ;(2) 为教学和科研目的, 学校可以将公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读, 在校园网上提供论文目录检索 文摘以及论文全文浏览 下载等免费信息服务 ;(3) 根据教育部有关规定, 南开大学向教育部指定单位提交公开的学位论文 ;(4) 学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所和中国学术期刊 ( 光盘 ) 电子出版社提交规定范围的学位论文及其电子版并收入相应学位论文数据库, 通过其相关网站对外进行信息服务 同时本人保留在其他媒体发表论文的权利 非公开学位论文, 保密期限内不向外提交和提供服务, 解密后提交和服务同公开论文 论文电子版提交至校图书馆网站 : 本人承诺 : 本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品, 并已通过论文答辩 ; 提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致, 如因不同造成不良后果由本人自负 本人同意遵守上述规定 本授权书签署一式两份, 由研究生院和图书馆留存 作者暨授权人签字 : 20 年月日 南开大学研究生学位论文作者信息 中外联合体 EPC 工程项目集成管理应用研究论文题目 以珠海 LNG 项目为例姓名颜华学号 答辩日期 2015 年 11 月 20 日 论文类别博士 学历硕士 硕士专业学位 高校教师 同等学力硕士 院 / 系 / 所商学院专业项目管理 联系电话 er-yhua@cntcc.cn 通信地址 ( 邮编 ): 天津市北辰区京津公路 1 号天辰科技园 备注 : 是否批准为非公开论文 注 : 本授权书适用我校授予的所有博士 硕士的学位论文 由作者填写 ( 一式两份 ) 签字后交校图书馆, 非 公开学位论文须附 南开大学研究生申请非公开学位论文审批表

4 摘 要 摘要 国际工程总承包联合体模式是一种新兴的国际化 集约化的组合管理模式, 且日益成为国际总承包领域的重要经营模式 中国的建筑企业以国内外联合体的模式参与 EPC 工程项目的项目管理, 和国际大型的工程公司相比管理体系, 管理方法和运作模式还有一定的差距 解决并提高中国建筑企业的实力, 开拓更广泛的市场, 获得更大更复杂的大型工程项目需要借鉴学习国外先进的工程管理理念和管理模式 从项目管理的角度来看, 成立联合体去执行项目可以提高专业技术水平, 增强综合竞争能力, 有利于资源优化组合, 有利于降低单个承包商承接工程的风险 本文结合项目管理理论 集成管理理论 控制理论等, 在查阅文献资料的基础上, 针对中外 EPC 联合体模式的特点, 以承包商的视角, 从理论和案例两个方面对中外联合体 EPC 工程项目集成管理进行了研究 本文首先研究了 EPC 项目联合体的一般特性, 对联合体的概念 主体 和法律特征 特点 成因和类型等进行详细的分析 ; 其次对联合体从开始之初的关键步骤组建, 双方确立的联合体协议以及组织架构等方面进行全面的论述, 并分析研究了在中外联合体 EPC 项目中采用集成管理的必要性 ; 在此基础上本文围绕 EPC 项目内部管理的一些机制和特点, 按照集成管理的理念发掘联合体内部的几个要素, 选取成本 质量 风险为主的三个要素进行剖析, 分析和研究集成管理模式下三者的内在联系和相互促进, 联合体框架下的标准 原则 和方法, 针对中外联合体项目背景下的集成管理模式进行研究和分析 ; 最后, 本文以珠海 LNG 建设项目为案例, 对集成管理在中外联合体模式下项目执行过程中的应用进行了分析, 并印证了其在大型工程建设项目中应用的先进性和优越性, 同时结合理论研究, 提出了在实际执行过程中的不足之处及改进办法 本文从理论和实践两个方面对中外联合体 EPC 工程项目集成管理进行了分析, 选取项目成本 质量 风险三要素进行了较为深入的研究, 为我国建筑企业走向国际承包市场, 对中外联合体模式下的项目管理提供了一些有益的启示和借鉴 关键词 : 总承包联合体 ; 集成管理 ; 成本 ; 质量 ; 风险 I

5 Abstract ABSTRACT Consortium mode for international EPC project execution is an oncoming internationalized and intensive integrated project management mode. It is widely adopted by Chinese and foreign engineering companies as an important model for international EPC project execution. When being involved in EPC project management in a Sino-foreign consortium mode, Chinese engineering companies obviously have gap in management system, management methods and execution mode compared with international large-scale engineering companies. To learn and reference international advanced project management concept and highly developed project mode is a practical way to improve Chinese companies strength and expand market to win larger and more complex projects. In view of project management, to form a consortium for large and complex project execution on one hand could enhance contractor s professional level and comprehensive competitive strength and on the other hand is better to integrate resources and reduce risks of single contractor. Guided by project management theory, integration management theory and control theory and based on the ground of consulting relevant documents, this thesis gives research, from contractor s point of view, on integration management of Sino-foreign consortium EPC project theoretically and practically, combining characteristic of Sino-foreign consortium. Firstly, this thesis gives research on general characteristic of consortium for EPC project and detailed analyses concept, object, legal characteristics, distinguishing feature, origin and type. Secondly, this thesis gives discussion on key steps (back ground of consortium, principle and standard of selection) of forming a consortium at initial phase, consortium agreement, consortium organization, etc. and discusses the necessity of utilizing integration management in Sino-foreign consortium mode EPC project execution. On basis of above study, combining EPC project internal characteristics, this thesis selected cost, quality and risk as key factors regarding integration management concept to study the internal relationship and mutual improvement among these three key factors by analyzing standards, principles and II

6 Abstract methods under the background of integration management mode. Finally, this thesis takes Zhuhai LNG Project as a reference case to analyze the application situation of integration management mode in Sino-foreign consortium EPC project execution and gives conclusion that integration management mode in consortium EPC project execution has its superiority and progressiveness. At the same time, this thesis analyzes problems and suggestion for correction during Zhuhai LNG Project execution by integrating theory into practice. This thesis gives research on integration management of Sino-foreign consortium EPC project theoretically and practically and deeply discusses internal relationship, characteristic, standards and methods of project cost, quality and risk as key factors, giving beneficial ideas and suggestions of integration management model application to consortium EPC project execution to help Chinese engineering companies to achieve bigger success in international engineering market. KEY WORDS: EPC Consortium, integration management; cost; quality; risk III

7 目录 目录摘要... I Abstract... II 目录... IV 第一章绪论... 1 第一节研究背景及意义... 1 一 研究背景... 1 二 研究意义... 3 第二节研究目标和研究内容... 4 一 研究目标和内容... 4 二 研究思路和研究方法... 5 第二章联合体 EPC 项目集成管理理论概述... 7 第一节集成相关理论基础... 7 一 集成思想的发展... 7 二 工程项目的集成管理的情况... 8 第二节联合体 EPC 项目的相关定义及特点... 9 一 EPC 模式的定义... 9 二 EPC 项目联合体的概念 三 EPC 项目管理集成思想的提出 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性 第一节中外联合体 EPC 项目特点 一 中外联合体 EPC 项目的基本范畴 二 中外联合体 EPC 项目的包含的内容 第二节中外联合体 EPC 项目全过程集成管理的涵义 一 中外联合体项目全过程集成管理的内涵 二 EPC 项目全过程集成管理的对象分析 第三节中外联合体 EPC 项目全过程集成管理的模型 IV

8 目录一 联合体模式下的集成管理模型 二 联合体模式下的组织结构模型 第四节集成管理必要性与特性分析 一 联合体模式下集成管理的必要性 二 集成管理的特性分析 第五节集成管理的目标和框架 一 集成管理的目标 二 集成管理的框架 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 31 第一节集成模式下的质量管理 一 设计阶段质量管理 二 采购阶段质量管理 三 施工阶段质量管理 第二节集成模式下的风险管理 一 EPC 项目的特性及其相关的风险 二 EPC 项目联合体存在的风险因素 三 中外联合体 EPC 项目的风险管理措施 第三节集成模式下的成本管理 一 EPC 项目成本解析 二 EPC 项目集成模式下的成本控制 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施 第一节质量与成本控制的集成和协调 一 质量目标和成本目标之间的关系 二 质量和成本两者之间的协调和管理 第二节项目成本控制中的风险管理与关联 一 成本控制中风险管理的目标与阶段 二 EPC 项目成本控制中风险管理的策划与实施 第三节联合体模式下集成目标的建立与协调保障 一 EPC 项目集成目标的建立与冲突管理 二 EPC 项目集成目标的协调保障 V

9 目录 第六章珠海 LNG 项目案例分析 第一节珠海 LNG 项目介绍 一 珠海 LNG 项目概况 二 珠海 LNG 项目执行模式 三 项目实施过程中管理要素回顾 第二节质量 风险 成本管理三者集成管理应用 一 建立 STQ 方式进行项目 QA/QC 管理 二 建立基于信息化平台的设计控制系统 三 联合体工作分工实时跟踪和协调 总结与展望 一 总结 二 展望与不足 参考文献 致谢 个人简历 VI

10 第一章绪论 第一章绪论 一 研究背景 第一节研究背景及意义 近年来随着中国经济体的快速增长, 伴随着中国建筑企业的自身能力的提高, 中国建筑企业参与国际工程建设市场的比重和份额也在逐渐的接近世界一流团队 目前国际建设市场也在向着项目大型化, 知识产权自有化, 资源整合复杂化, 融资模式多样化的方向发展 在国内, 随着中国综合国内的增强, 在中国新兴经济体庞大的驱动之下, 国内的工程建设环境也在向着这种模式靠近 这种情况的出现, 对我国的建筑企业, 工程公司来说是潜在的一个机遇, 同时也必然会面临着一个与世界范围内著名的建筑企业及工程公司相接触, 合作, 竞争的一个过程 机遇与挑战并存着 我国建筑企业在国际工程建设市场的发展, 近些年稳步提高 根据美国 ENR2014 年度全球最大 250 家工程承包商 全球最大 250 家国际工程承包商 全球工程设计公司 150 强和国际工程设计公司 225 强榜单出炉 中国水电 水电顾问集团 山东电建 山东电力基本建设总公司凭借出色的经营业绩, 排名继续稳中有升 全球承包商 250 强 是依据在全球范围内 ( 本土和本土外 ) 所有营业额来排名的 根据 2013 年总营业额榜单的公布结果来看, 有多家中国建筑企业上榜 2014 年, 中国对外承包工程项目规模稳健提升, 新签合同额 亿美元, 约合人民币 1.2 万亿元, 同比增长 11.7% 但是相比国际大型工程公司而言, 我们还有很大的差距 根据 ENR 数据统计, 国际工程承包商 250 强企业在去年一年共创造了超过 5440 亿美元的海外营业收入, 与去年同期比较增长了 6.4% 本次, 最大的 250 家国际工程承包商排名前 5 位的公司分别为 : 西班牙建筑行业巨子 ACS 集团 (ACS) 德国最大的建筑施工商豪赫蒂夫(HOCHTIEF) 美国的柏克德公司 (BECHTEL) 法国的万喜集团(VINCI) 美国的福路公司(FLUOR) 上述这五家公司 2013 年的海外营业收入总额占全体 250 家上榜企业的四分之一加 [1][2] 1

11 第一章绪论中国工程公司在 EPC 项目中承包的内容来看, 还主要是承接一些科技含量较低, 劳务服务份额偏高, 市场份额不大的项目, 有的只是一些介绍, 咨询和中介服务类的组织工作 从工程建设的类型来看, 主要领域为交通运输, 水利电力, 石油化工, 通信和矿山建设方面, 其中夹杂着一些工程咨询, 劳务合作等形式 从工程区域来说, 我们走出去的传统地域依旧以亚洲, 非洲等传统市场为主 近些年拉丁美洲等是一个新兴的市场 合同额和营业额在逐渐提高 由于市场环境, 技术标准, 市场准入, 劳工签证等因素的影响, 国内的建筑企业在欧洲, 北美及大洋洲市场的开拓仍然面临着巨大的挑战, 中国的企业在承接欧美市场时的相对竞争能力比较弱 随着中国 走出去, 引进来 战略的实施, 中国的建筑企业的结构产业升级和调整, 承包工程能力的逐渐增强 在国际总承包工程市场上, 中国公司的技术优势已经在一些领域发展壮大, 比如交通能源电力矿山等方面 中国对外承接的一些跨国项目展示了中国企业实施项目的能力, 也开始得到国际上的普遍认可 近些年来中国企业在美洲 欧洲等地区接连签订重大项目, 标志着新的海外市场开拓活的显著效果, 如中国建筑中标美国普拉斯基高架桥项目 韩国釜山海云台综合体项目, 葛洲坝集团中标阿根廷的水电建设项目, 新市场新环境给中国公司快速增长添加了新的动力和活力 中国装备与中国标准 走出去 取得新成果, 以高铁领域为例, 中国在海外建设的首条高铁 土耳其安伊铁路建成通车, 带动机电设备 铁路通信等进入海外市场 中国路桥公司实施的肯尼亚蒙内铁路, 全部采用中国技术标准, 迈出了 中国标准 走出去的关键一步 2015 年对中国建筑公司 走出去 是一个好时机, 欧盟发布了 260 亿欧元的 欧洲交通网络 计划 ; 美洲和亚太地区的城市化发展和落后基础设施的不匹配激发了大规模的基础建设需求 随着地区经济一体化的快速发展, 跨国跨地区的项目也持续增多, 虽然前途光明, 但是任重道远 中国建筑企业目前还需要在工程国际化程度上进行自我完善, 进行资金 技术 原料 劳动力的全球化配置 ; 中国的建筑企业的总承包能力还相对较弱, 当前国际上的总承包模式发展迅猛, 例如施工总承包模式, 施工联合体模式,BOT 模式, 总承包模式等, 这些模式都基本具有设计 采购 施工一体化的特点 中国企业的模式还是相对比较单一 ; 中国建筑企业的自我创新能力及综合管理能力尚待加强 ; 中国建筑 2

12 第一章绪论企业的融资能力还需要提升, 企业的资产总量偏小, 负债率偏高, 融资渠道比较单一, 出口信用贷款的支持力度不够 ; 中国建筑企业缺乏高水平的国际型的管理人才 中国的企业缺少精通国际工程的项目控制方面的, 合同商务方面的, 财务法律方面的人才, 特别是懂外语, 通商务, 懂技术, 会管理的复合型人才更是紧缺 [3] 二 研究意义解决并提高中国建筑企业的实力, 开拓更广泛的市场, 获得更大更复杂的大型工程项目需要借鉴学习国外先进的工程管理理念, 国际上流行的管理模式 从项目管理的角度来看, 国际工程总承包联合体模式是当前国际上一个新兴的工程承包经营方式 成立联合体去执行项目可以提高专业技术水平, 增强综合竞争能力, 有利于资源优化组合, 有利于降低单个承包商承接工程的风险 由此可见, 联合体模式下的工程总承包是中国建筑企业走向国际建筑市场的一种很好的合作模式 随着改革开放的发展, 中国的建设市场也如火如荼般的开展起来 随着中国经济实力的提高, 工程版块的建设呈现大型化, 多样化, 复杂化和国际化的趋势 有许多国外的大型建筑企业也逐渐涌入进来, 参与中国的大型工程建设 这些经济实力雄厚, 有着自己的专有技术, 体系发展健全, 工程专业种类齐全, 有能力承接技术难度大, 工程风险高项目的外国企业, 也需要寻求一个, 了解当地国情风俗, 当地的法律法规, 当地的社会资源, 当地的工程建设规范的国内企业一起承接工程 有利于资源互补, 分散风险, 为项目的实施运作创造有利的条件 中国天辰工程有限公司是国资委下属的国家级甲级资质的工程公司, 近些年着力开拓海外市场, 引入先进的项目管理理念, 承接了许多大型的能源化工类项目 公司也承接了多个联合体性质的 EPC 项目, 也得益于这种新兴的联合体模式, 与国外同行共同参与项目的执行, 从中除了取得经济收益外, 还可以学习国外的先进管理经验, 了解和熟悉一些专有知识, 有利于强化自己的能力 通过与中 外大型建筑企业形成联合体参与投标, 扩展自己的市场占有率 总而言之, 对于公司, 对于发展中国家的建筑企业来说是一笔巨大的财富, 是一个双赢的关系 3

13 第一章绪论 第二节研究目标和研究内容一 研究目标和内容 国际工程总承包联合体模式是一种新兴的国际化 集约化的组合管理模式 且日益成为国内外建筑企业在国际总承包领域的重要经营模式 中国的建筑企业以国内外联合体的模式参与 EPC 工程项目的项目管理, 和国际大型的工程公司相比管理体系, 管理方法和运作模式还有一定的差距, 在联合体中参与的角色也尚待加强 传统类别的项目管理模式需要尽快地转变, 特别是针对联合体模式下的项目质量 风险 成本这三个专项需要引入集成管理的理念, 强化全过程控制, 在项目全周期各个阶段进行研究 通过研究, 结合实际项目的运作, 提出一套完善的 适合中外联合体项目的可行性办法, 对我国建筑企业发展联合体模式, 积极拓展工程建设市场具有深远的意义 本文通过对中外联合体在国内 EPC 工程项目的全过程的集成管理应用研究, 从总包方的视角出发, 以项目集成管理理论为基础, 从项目建设之初到项目建设完成交付业主方的过程为线索, 对大型 EPC 工程项目中的核心管理要素 ( 成本, 质量, 风险 ) 的集成管理理论框架进行研究 整理出一套适用于中外联合体模式下的集成管理体系 本论文的研究共分为五章, 各章主要的研究内容如下 : 第一章主要介绍本文的研究背景, 研究意义以及研究思路和方法等 第二章概述本论文研究运用相关的理论基础 在总包的角度上对 EPC 工程项目全过程集成管理的内涵 集成管理对象 组织结构及集成的一些基本条件等进行阐述 第三章对大型的 EPC 类的中外联合体项目的全过程集成管理进行描述, 指出集成管理的重要性 从项目管理的角度分析集成管理在中外联合体项目中的必然性 第四章对项目管理中的成本 质量 风险等三要素进行分别的分析和论证, 指出在中外联合体框架下三者的优化 和协调管理的问题 基于工程项目的阶段性的特点 采用分阶段分层次建立项目质量 风险 成本的多目标综合优化体系, 规划设计多目标的协调管理 4

14 第一章绪论第五章引用项目管理实例, 针对珠海 LNG 项目的中外联合体特点进行实证分析, 验证研究成果 二 研究思路和研究方法本论文的研究对象是承揽 EPC 工程的中外联合体 根据作者这些年从事和参与 EPC 项目的管理实践经验为基础, 调查和研究中外联合体性质的 EPC 项目中的集成管理应用 借鉴之前的良好的实例素材和信息基础, 发现探讨中外联合体性质下的 EPC 项目集成管理的一般方法和规律, 从而为我国建筑企业走向国际市场, 采用联合体的模式承接 EPC 工程提供一些有益的启示 ( 一 ) 论文的研究思路本文首先研究了 EPC 项目联合体的一般特性, 对联合体 ( 中外联合体 ) 的概念 主体 和法律特征 特点 成因和类型等进行详细的分析 ; 其次对联合体从开始之初的关键步骤组建 ( 组建的背景, 原则, 选择基准 ), 双方确立的联合体协议以及组织架构等方面进行全面的论述 ; 最后围绕着 EPC 项目内部管理的一些机制和特点, 按照集成管理的理念发掘联合体内部的几个要素, 选取成本 质量 风险为主的三个要素进行剖析, 分析和研究集成管理模式下三者的内在联系和相互促进, 分析三者在联合体框架下的一下标准 原则 和方法, 针对中外联合体项目背景下的集成管理模式进行研究和总结 ( 二 ) 论文研究的方法 (1) 利用最新的研究成果进行调查和分析 通过查阅国际上相同类型的 EPC 管理模式下, 尤其是对中外联合体项目背景下的管理经验和研究成果, 结合自己的管理经验做出分析和研究 (2) 吸收采用部分系统分析的方法, 将集成管理理论与 EPC 工程项目特点相结合, 建立适用于 EPC 工程项目自己独特的集成管理体系 并以核心要素的全过程管理为主线, 分别对成本 质量 风险要素的全过程集成管理进行剖析, 最后对上述核心要素的综合集成进行分析与讨论, 从而得出规律性的研究成果 (3) 采用定性和定量分析相结合的办法, 对 EPC 工程项目中费用 质量 风险的全过程集成管理的节点进行研究, 提出控制点 优化量及解决的方案 (4) 理论联系实际 以作者亲身参与的中外联合体性质的 EPC 类项目为背景, 分析本论文研究的具体的应用点, 以验证论文研究的实用性和指导性 5

15 第一章绪论 图 1-1 论文结构图 资料来源 : 作者设计 6

16 第二章联合体 EPC 项目集成管理理论概述 第二章联合体 EPC 项目集成管理理论概述 一 集成思想的发展 第一节集成相关理论基础 集成理论和系统理论有着紧密的关联, 属于系统理论的研究范畴 集成的 词语在许多的自然学科及文献中都可以看到, 它有着广泛的应用前景 学者们 以不同的角度和层面对集成和集成管理的概念进行了界定 [4][5][6]7][8] 综合这些理 论或者观点可以得出, 集成首先是要素的集合, 集成是 某种公共属性要素的集 合, 集合的基本思想是整合为先, 增效为主 这种解释具有一定的代表性, 基本 阐述了集合的基本定义 集成管理从本质上来讲作者认为是一种对各种要素体 的认识和管理的过程, 包括对分要素的管理, 也包括对集合过程的整合的管理, 也包括对整合后的整体的计划, 组织 指挥和协调控制的管理 是对特定要素 的集成活动以及集成体的形成 维持和发展变化的过程 近些年来, 中国的不少专家学者根据自己的理解, 从不同的角度对集成进 行了探索, 并对集成进行了定义 例如, 中科院的戴汝为认为 集成就是把一 个非常复杂的事物的各个方面综合进来, 及其大成 [9] ; 华中理工大学的龚建桥 [5] 等认为, 集成的本意是指 将独立的若干个部分加在一起或者结合在一起成为 一个整体 ; 武汉理工大学的海峰认为 [10], 集成是将两个或两个以上的要素集 合成一个有机体系统的过程 所集成的有机整体不是集成要素之间的简单叠加 和堆积, 而是按照一定的集成模式和方式进行的构造和组合, 其目的在于更大 程度的提高集成体的整体功能, 更加有效的实现集成体的目标 因此, 从本质 上来说, 集成是强调人的主体行为和集成体形成后的功能倍增性和适应进化性 [11] 从专家学者对集成的定义可以看出, 集成有以下几个主要特征 : (1) 集成的优化性 集成是各要素形成的有机体系统, 这个过程是集成行为主体有意识, 有选 择的过程 而这个选择的过程, 实际就是个优化的过程, 配合适当的理论指导, 这种比较和选择能够充分发挥集成各要素的优势, 并最终体现为集成的整体优 化性 7

17 第二章联合体 EPC 项目集成管理理论概述 (2) 集成的非线性集成不是集成要素之间的简单叠加和堆积, 因此, 集成的表征是一种非线性的功能倍增或出现新的功能 (3) 集成要素的相容性集成要素的相容性, 表现为集成要素之间的相互关联 作为一个整体的有机组成部分, 集成各要素之间必然是有关联的, 这种关联和联系是实现集成的前提和目标 (4) 集成要素的制约性当集成的外部条件和资源一定时, 集成各要素必然出现此消彼长的局面, 各要素之间在相互关联的同时又相互制约, 形成一个矛盾统一体 (5) 集成主体的主观行为性集成的主体是人, 集成是人有意识 有选择的行为过程, 因此, 集成过程突出强调了集成主体的主观行为性 从集成的特征中可以看出, 集成的整体优化性, 是集成最核心的特征, 最有价值的特征 工程项目管理的集成, 也是利用集成的整体优化性这一特征来实现项目管理的整体优化 二 工程项目的集成管理的情况工程项目的集成管理的理论思想诞生在许多年前就已经存在了, 在理论层面上属于系统论的一部分 上世纪五十年代之后的很长一段时间内, 系统思想对项目集成管理理论的发展起到了重要的作用 美国当初开发的 阿波罗计划 (Apollo program 中采用了基于工期的 (Time Oriented) 项目集成管理的思想和方法, 是整个项目提前完成的一个重要的因素 [12] 这个早期的项目集成管理的模型, 在后续的项目管理教程中被广泛应用 随着现代项目管, 这种理理论的逐步完善和发展, 新的项目管理的知识体系也由此逐渐的走向前台 这种项目管理的思想逐渐的发展和演变成了项目管理知识体系中的一个新的部分 在 20 世纪 50 年代, 项目集成管理的思维逐渐有了初步的雏形 美国国防部, 能源部和 NASA 等政府性质的主要部门, 开展了项目成本和工期的集成研究和控制, 是现代项目集成管理的最初应用 其中,1958 年由美国国防部组织美国海军研究推出的项目计划评审技术 (project Evaluation and review technique, PERT/Time) [13] 可以认为是最早的项目集成管理的方法雏形 1967 年美国国防 8

18 第二章联合体 EPC 项目集成管理理论概述部退出的由美国空军研发的 成本 / 工期控制系统规范 (cost/schedule control system criteria-c/scsc) [14] 工程项目的集成管理是以要素点为主线, 以集成思想为指导, 依据工程项目自身的管理特点, 促进项目各专项的工作能够有机协调而开展的项目管理工作 它是一种综合性的全局性的, 是以质量 成本 进度 信息 风险等多个要素组成的项目核心目标体系 通常对工程项目的集成管理都以定性分析与定量分析相结合的模式为基础 工程项目的目标体系是最优化, 是指工程管理板块上面各种单元的集合管理最优, 以求达到整体目标的最大化 整理系统 ( 工程项目管理 ) 都是一个最优化的均衡状态, 从而保证项目整体管理效能的正常发挥, 达到管理效果的最大化 第二节联合体 EPC 项目的相关定义及特点 本章重点介绍关于项目集成管理方面的相关理论的概述, 简要回顾联合体的相关概念和当今基于联合体模式下的国际工程总承包项目在项目集成管理方面的研究成果 一 EPC 模式的定义 EPC 总承包模式将设计 采购和施工过程完美结合, 成功缩短了项目成本 降低投资成本, 是目前国际工程项目管理的主流模式 与传统的承包模式相比, 无论从业主的角度, 还是从承包商的角度, 都有很大程度的不同和转变 (1)EPC 总承包模式更适用于大型的 工艺较复杂, 有复杂设备采购和安装的项目, 比如石化 冶金 电力工程等 ; (2)EPC 总承包模式工期更集中 与传统模式相比,EPC 类项目工程设计 采购和施工各个阶段的工作高度交叉进行, 一方面 EPC 类项目设备和材料占总投资比例高, 采购周期长, 很多设备需要单独定制, 甚至在设计初期就需要发出订单开始制造 ; 另一方面设计过程中即开始施工工作, 实现设计和施工的深度交叉, 不仅大幅度缩短工期, 又可以将施工过程中发现的问题及时反馈给设计, 在项目建设过程中进行实施优化 (3)EPC 总承包模式承包商承担的风险更大 传统模式因各个阶段由业主分别委托不同的单位实施, 总体风险主要由业主承担, 而 EPC 总承包项目因设计 采购和施工均由一家承包商完成, 相应地, 项目实施过程中的绝大部分风 9

19 第二章联合体 EPC 项目集成管理理论概述 险也都通过总承包合同由业主转移给了承包商 业主甚至会将业主过失风险一 并转移给承包商承担, 例如业主提供资料不完整或错误等 (4)EPC 总承包模式项目管理的主体由承包商承担 传统模式下, 业主处 于项目管理的核心地位, 在 EPC 模式下, 业主人员参与项目管理以监管为主, 项目实施过程的具体管理工作由承包商的项目管理团队承担, 业主不需要介入 具体工作, 通常只需要做一些审查和审核性工作 工程项目从立项决策 实施 直至最终完工和交付使用, 这一系列的过程 就构成了项目的生命周期 [15], 现代项目管理的体系认为, 任何项目都是由一系 列的项目阶段组成的一个完整过程 ( 全过程 ), 而每个项目阶段又是由一系列 具体活动组成的具体工作过程 为保证项目管理与产品运行管理的连续性, 将 项目生命周期向前延伸至提出项目意向, 构思阶段, 向后拓展至项目产品的运 行管理阶段, 直至项目报废 [16] 从一个工程的项目意向开始, 经历工程项目的 [17] 建设期 运营期 报废期的这一长系列的过程我们称为工程项目的全生命周期 也是广义的项目全生命周期的定义 国外对项目的周期的划分基本都是以项目 的全生命周期惊醒阶段划分的, 基本是世界银行项目周期 莫里斯 (Morris) 建 设项目生命周期 我们的建设项目基本程序 [16] 三者从基本上讲是相类似的, 只是对具体过程的细化程度有所不同 本论文研究的是基于中外联合体性质的 EPC 工程项目的集成管理 对于工 程项目的建设全过程, 本论文研究的重点是是从项目的招标阶段开始 EPC 项 目的全过程阶段可以划分为 : 项目决策阶段 ( 项目可行性研究 项目建议书 ) 项目设计阶段 ( 设计阶段又细分为 FEED 设计, 基础设计 (Basic Design), 详 细设计 (Detail Design), 施工图设计 ) 采购阶段 施工阶段 竣工验收阶段 开车阶段 我们把这种阶段完成的节点叫做项目进程中的里程碑 (Milestone), 如图 2-1 所示 10

20 第二章联合体 EPC 项目集成管理理论概述 图 2-1 工程项目的建设阶段划分 资料来源 : 作者设计 二 EPC 项目联合体的概念对于工程承包联合体 (Project Contracting Consortium, PCC) 的定义, 在国内外相关文献中的描述各有不同 在 美国承包商协会合营指南 的定义指出 : 在建筑工程市场中, 两个或两个以上独立的经营体为完成或者实现一个基于盈亏的特殊目标而进行的资产和能力的合伙经营 日本建筑业内认为联合体的概念为 : 在工程承包市场中, 两个以上的是事业体通过共同计算来分担收益和损失, 经营共同事业的行为 [18][19] 在国内相关学者认为 PCC 的定义为 : 为了承包一个工程项目, 由两个或两个以上的组织或者独立法人, 在平等自愿的基础上, 相互签订合作协议, 共同承担项目的风险和利润, 而实施的一个联合经营的实体组织 11

21 第二章联合体 EPC 项目集成管理理论概述国际工程承包联合体模式作为一种国际化集约形式, 已经成为建筑企业 ( 工程公司 ) 在国内外大型复杂项目竞争中广泛采用的重要的运作模式 不仅仅适用于大型建筑企业, 也同样对于中小型建筑企业适用 [20] ( 一 ) 联合体的主体及法律特性工程总承包联合体的主体应该包含独立核算的, 能够独立承担民事责任的企业法人和事业法人 联合体的主体应包含两个或以上的法人或者其他类组织 这些独立的单位是为了参加投标及中标后履行合同而组建起来的一个临时性的非法人组织 在项目招投标前期阶段, 联合体各成员以一个投标人的身份参加 招投标活动 [21][22] (1) 主体的条件性 联合体组织中各方均须具备承担投标项目的相应能力和技能, 在符合项目招标国国家有关规定的基础上, 如招标人对投标人资格条件有限定的, 联合体各方均须满足规定的相应资格条件 法律或招标人对投标人的资格提出了明确要求, 有兴趣的投标人依据自身具备的资质 能力 专长, 根据优势互补的原则, 成立投标联合体, 争取投标成功, 联合体的成立应当满足一定的条件 (2) 组成的自主性 联合体应依据自愿的原则组成, 其行为属于各方自愿的 共同的法律行为, 法律没有赋予招标人强制要求投标人组成联合体的权利, 是否需要组成联合体应由联合体各方自行决定 (3) 组织的临时性 一般建设项目联合体投标适用于大型 复杂型建设项目 在开标 评标 定标之后, 如果联合体未能中标, 联合体自动解散 ; 如果联合体中标, 则联合体根据联合体协议的约定, 各成员在项目中承担各自的工作和责任, 在完成项目并经相关方面验收后解散 联合体是一个临时性的组织, 不具有法人资格 ( 二 ) 联合体的特点 (1) 优点 1) 联合体的组建可以由经济实力雄厚, 可以承担大型项目的融资能力的一方牵头, 具有很强的竞争能力 增加中标的机会, 而且有强大的资金实力作为后盾, 也可以确保项目后续的顺利实施 2) 可以分散风险, 由联合体的成员共同分担, 降低单个承包商独自面临风险的程度 12

22 第二章联合体 EPC 项目集成管理理论概述 3) 有利于技术上融合和执行项目经验的增加 通过联合体的联合经营, 相互的技术上的短板能互相的弥补, 对一方还不太熟悉的领域或者技术版块也可以通过相互合作增加经验, 有利于拓展市场 对于中外联合体模式, 国内的承包商也可以通过联合经营从国外发达国家承包商处学习更好的管理经验和专有技术 4) 有利于相关资质的互相补充 对于国际市场上大型的工程建设, 要求综合性比较高, 对于承包商具有的业绩和各种资质是多方面的 集中优势可以有利于通过资格预审和顺利得到项目 5) 国外承包商与工程所在国的承包商组成的联合体, 有利于了解当地的风俗习惯, 法律法规, 可以利用当地企业的社会资源为项目的顺利执行创造良好的软环境 6) 有些国家对于境内企业有一定的优惠条件, 国外承包商与国内承包商的联合, 可以在某些程度上扬长避短 充分享受到特定的优惠政策 7) 组建联合体的两方优劣互补, 可以在一定程度上避免过度竞争 对于市场占有和利益分配是一种合理的有效途径 (2) 缺点 1) 由于双方文化背景不同, 特别是中外联合体企业 双方在经营观点和战略决策方面都存在着差异 在相互合作的过程中, 存在着差异 这种差异对于后续的项目执行过程中有时是一种障碍 2) 联合体协议中没有做到尽善尽美的地方, 双方可能因为协议的漏洞对于在项目执行过程中的某处环节, 考虑自身的利益而陷入一种内部的管理不畅, 责任不清 这种既可以体现在设计环节, 采购环节, 施工环节, 也可以体现在商务方面 3) 某些技术上的专有权利可能会有被泄密的可能, 而过分的保护自有的专有技术, 在合作方面也减弱了双方合作的效率 4) 在风险方面, 有些联合体伙伴因为自身的原因, 推出联合体组织, 这种行为可能会给联合体带来巨大的风险隐患 5) 由于在组织上的重叠, 可能出现管理层次偏多, 利害关系复杂, 成员之间缺乏信任, 影响沟通和管理效率 ( 三 ) 联合体的主要形式和使用范围在国际工程总承包市场, 联合体主要是以如下的三种形式而存在 13

23 (1) 合同型联合体 第二章联合体 EPC 项目集成管理理论概述 合同型联合体的本质是不需要创建公司或者任何形式的独立机构 它是以 双方在平等, 合理的原则上建立的一种以合同约定为手段的联合体模式 在执 行项目的过程中, 共同承担风险, 按照联合体协议的规定共同承担成本 分享 资源 按照比例或约定享受利润 (2) 法人型联合体 法人型联合体是按照某些国家的相关法律, 组成联合体的各个公司注册登 记成为新的法人 其实际上是一种合资公司, 联合体各方当事人按照注册资本 的比例分享项目所带来的利润和风险 法人型联合体具有独立法人资格, 是有 限责任性质的公司 [23] (3) 合伙型联合体 合伙型联合体是合同型联合体的延伸 合伙型联合体更强调从事商业活动 的 连续性 和 长期性 也并不是合同型联合体所强调的单一的 或独立的工作 和交易, 合伙型联合体更强调以赢利为目的组合 三 EPC 项目管理集成思想的提出 系统集成的技术最早出现在制造业中, 主要是为了实现开发 制造 营销 的一致性和连续性, 以便进行统一的 连续的系统管理 [24] 项目集成管理是在 20 世纪 90 年代出现并被逐渐推广和应用的一个项目管理知识领域 项目集成管 理的核心理念是通过集成, 系统地 整体地 综合地 从全局出发地进行项目 管理 [25] EPC 模式出现之初, 管理模式照搬传统项目运作模式, 即按照全寿命周期 划分为不同的实施阶段, 对项目进行设计 采购 实施等过程的工作切割, 由 不同的参与方承担并进行管理, 造成项目管理缺乏系统性, 组织协调难度加大, 项目各类信息无法实时更新, 人员 物资等各类资源无法共享等问题 由于 EPC 总承包项目整体的复杂性, 项目各个阶段的工作性质和工作主体不同, 对应的 风险类型也不同, 使其风险具有阶段性 多样性 复杂性 社会性 继承性和 动态性的特点, 因此对项目管理和风险管理的要求都很高 [26] 将集成管理应用于 EPC 工程项目管理, 通过项目集成管理对项目管理活动 与目标进行全面的协调与控制, 可以显著的提高项目效率和各项指标 随着项 目管理的日益成熟, 以下四个问题在项目管理中的重要性越来越突出 : 14

24 第二章联合体 EPC 项目集成管理理论概述 (1) 项目管理的整体性 ; (2) 管理要素的关联性 ; (3) 项目参与者的互动性 ; (4) 信息的实时传递性 ; EPC 总承包模式并不是把设计 采购和施工简单的组合起来, 而是通过高效率改进阶段性盈利水平, 提高运用协调和整合能力, 更加重视对市场资源的掌握以及对各类分包的管理, 创造更高的价值 [27] 对于项目集成管理的原理和方法进行过较深入研究和讨论的应数美国项目管理协会 (Project Management Institute PMI) 推出的 项目管理知识体系指南 (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), 该指南给出了项目集成管理的概念和内涵 [28], 指出项目集成管理是以保障项目各方面工作有机地协调与配合为目标, 以协调各参与者的目标和要求, 制定最优的项目行动方案, 集成控制项目变更 协调项目各方面工作等为内容的一项管理技术 项目集成管理技术后在美国国防部等部门的政府项目中进行应用和总结, 并推出了至今在项目实施中应用广泛的 赢得值理论管理方法 (Earned Value Management, EVM), 其核心理论是用成本指标来衡量工程进度 [29] 在随后的研究中, 学者们努力通过对项目核心要素和目标之间进行单独和组合的定性 定量的分析, 并通过组合分析对核心目标实现权衡和集成 经过多年研究, 国外工程项目管理界已逐渐形成了较为完整的集成管理理论体系 但 EPC 总承包模式对于国内工程界来说也是近些年才广泛推行起来的项目运作模式, 对于 EPC 总承包模式的特点与管理方法的研究尚还在学习和开发阶段, 将 EPC 总承包模式与集成管理思想联系起来的研究则比较少 因实际工作经历和知识储备需求等因素考虑, 作者选择以中外联合体 EPC 工程项目集成管理应用为研究对象, 针对其特点和要素探讨如何实施集成管理, 以期实现项目总体目标 15

25 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性 第一节中外联合体 EPC 项目特点一 中外联合体 EPC 项目的基本范畴 中外联合体是指以投标项目为载体, 由中国建筑企业和国际建筑企业组成联合体形式, 参与国内 国际工程项目招投标 根据招标方的要求, 由其中一方作为联合体牵头方, 组织参加招投标并在中标后组织开展项目实施 国际工程建设市场目前基本集中在新兴的经济体国家, 中国已经是全球第二大经济体国家, 经济发展迅猛, 设备制造业和工程建设领域也如火如荼 中国建筑企业逐渐壮大, 全球大型的工程项目也逐渐的在中国开始建造 对于一些大型的 复杂性的项目, 或新的产业, 需要高技术, 专有性比较强的项目, 尚需要国际输入, 包括先进的项目管理经验 在这种背景下, 国际一些世界知名的建筑企业纷纷看好中国工程建设市场, 希望利用自己的先进的技术背景, 工程管理经验, 承接 EPC 项目 为了具有竞争力, 及降低人工成本, 熟悉中国国内的建设市场, 以及利用中国建筑企业的良好的政府关系, 这些公司开始寻找国内的优秀的建筑企业组成中外联合体模式, 进军中国的工程市场 这种优势互补的联合体模式也很快的被中国的建设投资方所接受, 从而使得中外联合体的 EPC 模式近些年来, 在中国的工程建设领域蓬勃发展 目前, 中国建设市场上采用中外联合体模式的项目通常为大型 复杂性项目, 主要有以下几个特征 : (1) 工程规模庞大, 需要引进国外先进的管理模式 ; (2) 涉及多个领域的专业技术和知识 ; (3) 需要使用大型 先进的仪器和设备 ; (4) 对承包商资金周转能力和抗风险能力要求较高 ; (5) 综合资源需求量较大 ; 在中外联合体模式兴起之初, 建设单位多采用联合体外方牵头的模式, 采用外方先进的管理和技术手段 近年来, 随着中国建筑企业实力和能力的大幅 16

26 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性提升, 建设单位不在限制联合体牵头方, 项目可以通过采用中方牵头方式的联合体 EPC 模式, 从而达到降低项目管理成本的目的 二 中外联合体 EPC 项目的包含的内容 ( 一 ) 中外联合体的生命周期工程承包联合体的生命周期可以大致划分为三个阶段 : 联合体的组建阶段 合作实施阶段和解散阶段 [23] 联营体的组建阶段指从接到项目信息开始, 联合体双方相互接触, 协商及最后达成共同的目标组成联合体去投标报价的阶段 联营体合作实施阶段是指从联合体项目开始实施到项目基本完成这段时间 期间联合体内部按照双方签订的联合体协议, 去开展项目的执行, 知道向业主递交交付成果 联营体的解散阶段是指在项目完成后, 开始进行项目最后尾项清理的工作 中外联合体模式执行项目的成败, 在很大层度上受联合体各方的匹配度和相互制约, 以及联合体协议完整性和科学性程度的影响 ( 二 ) 中外联合体的内部运营管理工程总承包的项目的全生命周期是从决策阶段开始的 先后经历实施阶段和运营阶段 在国内的建设项目执行过程中, 决策阶段主要的工作是完成项目立项, 预可研和可行性研究以及项目的报批工作 在这里阶段主要是业主委托国内的工程公司和设计院完成 前期阶段只是针对项目基本的特点, 由国内工程公司和设计院对环评 项目概算 项目建议书等一些需要业主集团及政府部门审查及批准性的文件准备 这个阶段的技术含量不高, 没有真正的开始涉及 EPC 项目的实质阶段 运营阶段主要进行项目的运营和维护工作, 这个阶段项目由总包商转交建设方接收, 由建设方进行生产组织及管理工作 真正的由中外工程公司组成的联合体是在项目的实施阶段, 以联合体协议为基本大纲, 进行项目的投标组织, 管理策划 中标后的项目实施, 进行项目设计 材料设备采购 土建安装施工以及试运行 开车验收等工作 根据 EPC 工程总承包项目的特点, 主要分为如图 3-1 所示的三个版块 17

27 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性 图 3-1 EPC 工程总承包项目的三个板块资料来源 : 作者设计 (1) 设计设计环节包括相应项目合同书的要求, 按照合同中的技术要求完成方案的设计 施工图的完成 设备询价文件的编制, 以及配合采购和施工规划在内的一切与工程项目有关的设计工作 联合体在执行项目的过程中, 对业主按照合同中约定的工作范围组织设计界面的组织 管理 对内按照联合体协议的框架的分工完成自己范围内的设计分工及相关界面的管理 对于大型的工程类项目的 work scope 需要联合体的双方认真研究招标文件中规定的合同工作范围, 充分理解合同中规定的要求 从而根据 WBS 进行工作的分解, 制定出联合体内部的分工 因为工程类项目的范围比较宽, 界面关系比较复杂 一个清晰的良好的界面分工对于联合体内部独自进行设计任务有着十分重要的意义 避免因为界面设置不合理而出现设计进度滞后, 设计范围混乱, 影响后续的采购和施工环节, 出现进度 费用 质量的多重影响 (2) 采购采购环节包括由设计完成的询价文件到与供货商的商务技术谈判, 及到签订合同后的催交, 检验和运输及发货到现场 以及后续的材料, 设备的服务工作 与我们传统建筑行业的采购环节相比,EPC 工程总包的采购内容更加多样化, 流程和方法更加的复杂化 对于大型的中外联合体项目, 中方及外方的采购范围一般是基于联合体协议的约定 (3) 施工施工环节在 EPC 项目中, 总包商主要从事的是项目管理类的工作, 把施工的主要部分分包给各分包商进行 总包只是负责对分包商进行施工管理和施工指导服务 为了加强对工程总体的控制, 包括成本, 工期, 费用, 质量等 18

28 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性 因为工程所在地在中国, 中外联合体的施工分包基本都是依赖与中国的建 筑企业来完成 部分专业性质很强的施工业务按照专利商的资源有部分外籍劳 工来完成 联合体负责对施工环节进行管理协调 ( 三 ) 界面管理 设计 采购 施工的界面管理 EPC 总包项目, 设计是作为先开始的工作环节, 采购是按照工程的设计方 案来进行物资和设施的成果化的渠道, 设计思想的反应影响到采购过程的成本, 采购物品的质量的水平, 采购环节的输出是施工环节 ( 土建施工 安装施工 ) 的输入性条件, 施工方案在一定程度上取决与采购的设备, 材料的技术要求, 三者的逻辑关系见如图 3-2 所示 图 3-2 设计 采购 施工的逻辑关系资料来源 : 作者设计 (1) 设计与采购的界面关系在 EPC 工程总包项目中, 设计与采购的界面关系比较繁多 特别是针对中外两方团队的设计和采购之间相互交叉重叠 在设计开始的同时, 有些长周期的订货设备已经要准备开始进行 联合体内部合理的设计与采购界面的协调管理不仅能保证设计的质量和效率, 而且能保证采购设备 材料的准确 从而可以提前预定设备材料 大大减少建设工期 设计和采购的集成管理, 一般都是在设计阶段开始时, 双方按照界面条件制定长周期设备的采办计划和分工, 按照国内外设备采办的周期合理的推算设计的询价文件发布时期 这样将设计和采购相集成, 在设计工作完成的同时, 采购工作也基本结束 (2) 施工与采购的界面关系在 EPC 工程总承包项目中, 采购向现场提供施工所需的原材料, 大型设备等 加上采购运输, 仓储的保管 设备的进出场等也需要施工现场的调节和配 19

29 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性合 两者相互协调交叉配合, 集成管理, 有效的控制项目的费用和工期 在两个环节的实施, 是 EPC 项目中控制成本费用的关键两个环节 降低和控制成本需要在这两个环节上面入手 中外联合体的模式下, 施工环节主要是由中方担任施工管理的角色, 协调外方的采购界面, 做到按策划按细则实施, 沟通高效, 需要两者界面窗口合理, 组织有效, 执行力通畅 (3) 设计和施工的界面关系在 EPC 工程总承包项目中, 设计与施工的界面是联系最紧密, 也是最复杂的 设计人员的设计工作要以施工策划为中心, 双方提前沟通, 相互借鉴 由负责施工管理或技术的人员提前介入设计业务 联合体的设计人员在必要的时候需要进行联合设计, 联合办公 减少设计变更 施工管理的人员需要提出更有实质性的意见, 指导设计方案更贴近施工可行性 在 EPC 工程总承包的各项环节中, 设计和施工是保证项目能够顺利预期达到合同目标的重要环节 需要加强它们之间的沟通管理 保持两个环节的协调一致性 在设计完成的时候, 要组织设计交底工作, 进一步确认施工图纸的可行性 联合体的外方参与的设计图纸, 和中方施工人员的熟悉理解需要一个过程, 中方的设计人员除了自己本身的工作范围外, 也需要积极消化吸收外方的设计文件, 加强与施工人员的沟通 保证各项施工图纸的理解准确 第二节中外联合体 EPC 项目全过程集成管理的涵义 在研究建立中外联合体 EPC 的全过程集成管理模型前, 我们首先对中外联合体项目的整个过程的集成管理的内涵, 集成的主要对象, 及集成所需要的目标及集成管理的组织模式进行明确和研究 一 中外联合体项目全过程集成管理的内涵大型的建设项目基本是按照实施的各个阶段特点和工艺流程的特性进行分阶段, 分特性的管理, 中外联合体的性质给这种管理又增加了新的特点 各个子阶段, 子特性相互关联 有着共同的建设目标 由于各子阶段, 子特性之间都有着联合体的的影子, 在相互配合组织和执行时, 大多数的状态都处于分散和隔离的情况下 联合体成员间的沟通和管理以及业主对项目的整体控制力没有达到最有效的结合点 使得联合体的项目班子 业主对项目的整体控制能力减弱, 造成决策和信息交流不畅的等, 影响整个项目整体目标的实现 20

30 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性针对联合体性质的项目集成管理, 需要协调联合体内部各种职能的运作, 面向项目进行多渠道, 多手段的整体资源配置, 以实现项目的整体目标在相关的知识概念中, 本文中对于中外联合体项目全过程集成管理的涵义就是利用先进的信息技术和管理工具, 组建针对于中外联合体模式特点下的组织管理模式和信息平台, 共享整体资源, 进行有效配置, 在项目实施的全过程范围内, 对项目建设过程中的质量 费用 风险进行综合计划, 协调和控制 以便在合同界定的建设期限内, 在计划的投资范围内, 可控的完成合同的各种节点要求 达到业主接收的条件 实现项目整体管理目标的全过程最佳, 并尽可能的满足项目利益相关者的要求 二 EPC 项目全过程集成管理的对象分析 (1) 项目全过程集成管理的对象是从项目立项开始到项目竣工完成交付的一个周期内的各种集成行为 本文主要论述了项目中标后联合体模式下项目管理中集成要素的管理行为 其中包括项目初期的设计环节, 长周期设备询价 采购 施工 机械试车和开车阶段 在这些阶段中, 组成联合体的双方的一个要素的集成管理 (2) 对于要完成的集成管理的任务来说, 主要是对各级要素点 ( 成本 风险 质量 ) 在项目整个过程中进行有效的控制和优化 从而使项目在合同规定的建设期内, 在合理的成本控制范围内, 按照合同要求的工程质量标准, 通过整合要素实现项目目标的最优化 (3) 信息集成是实现全过程集成管理的基础 联合体模式下的信息集成可以保障各个阶段双方管理的有效衔接, 为双方的决策控制提供分析信息 为实现项目的总目标提供支持 第三节中外联合体 EPC 项目全过程集成管理的模型一 联合体模式下的集成管理模型 中外联合体 EPC 项目的集成管理是一个大的开放式的系统, 其构成的子系统较多, 层次较复杂 建立一种能有效剖析系统规模的集成管理模型, 对梳理具有复杂结构, 因素众多的大型工程项目是一个非常好的办法 21

31 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性目前学者们对于集成系统的研究主要是从过程集成 要素集成 参与方集成 ( 组织集成 ) 三个方面来解释工程项目集成系统的构成 [30] 在工程项目管理领域中, 这三者都是相辅相成, 相互关联, 相互影响的 如下图所示, 工程项目首先是包含着三大管理集成的一个三维模型 如果按照以要素集成的各点为主线展开, 每一个面都可以很清晰的看到是由各参与方 ( 业主, 设计院 运营商 供货商 承包商 管理公司 政府 ) 参与的在项目全过程中的一个费用集成 进度集成 质量集成等, 由各个面组成的三维立体体系构成了一个项目的全要素集成管理的模型, 如图 3-3 所示 [30] 图 3-3 工程项目全过程集成管理的三维结构体系图 二 联合体模式下的组织结构模型 合理的组织结构形式是保证中外联合体项目执行 EPC 总包工程顺利实施的 前提和条件 以项目管理层为主导, 在联合体模式下的项目管理层有牵头方为主, 双方 各委派人员参与项目管理层的运作, 按照联合体协议执行项目 矩阵式的组织 结构可以使各级管理的组织相对独立, 任务分明, 权责清晰, 控制有效, 项目 执行力强 22

32 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性如图 3-4 所示, 联合体模式下的合同模式基本分为 EPC 总包模式 业主自管模式以及 EPCM 联合管理模式三种 这三种模式无论哪一种模式, 只有建立相应的 正确的管理阶层才能实现建设项目过程集成管理的可能 图 3-4 以项目层面为主的不同模式下的组织结构示意图资料来源 : 作者设计根据前述理论, 国际工程承包联合体的分类虽然不同, 但其组织机构的设置大致相同, 只是某些机构的叫法或者名称在不同的领域有不同的表现形式 如图 所示为联合体自身内部的组织机构 23

33 资料来源 : 作者设计 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性 图 3-5 国际工程承包联合体组织机构图 资料来源 : 作者设计 图 3-6 Partnering 模式组织结构图 第四节集成管理必要性与特性分析 一 联合体模式下集成管理的必要性 集成管理是现代信息条件下工程管理方面的一种新型管理模式, 以系统理 论作为指导思想, 集成管理着重于系统的综合集成, 关注系统的总体目标, 将 集成管理思想用于项目管理的实践中, 对工程项目实施集成管理, 是保证项目 成功的有效手段 [31] 现代工程总承包项目日趋复杂, 对建筑企业的项目管理能力要求越来越高, 传统模式下的单要素的管理已经在新的工程市场显的不适应 新的 EPC 工程管 理的理念呼之欲出, 通过对集成目标要素 组织结构 业务流程和信息资源的 研究, 用一种比较完善的工程总承包项目业务过程集成管理方法, 对工程总承 包项目的业务流程和组织结构进行重组集成, 围绕业务流程这个中心, 以集成 化的组织体系, 实现项目成本 质量 风险等目标整体最优, 最终达到项目经 [32] [33] 济效益的最大化 24

34 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性目前国内的大型 EPC 类的工程项目的管理模式还是停留在对工程项目管理过程中的某个要素环节或者是某个具体阶段的管理 主要强调对此类或此种要素及阶段的管理的优化及评价, 利用模型和工具等方法进行定量分析, 研究出相关的解决及预防手段 同时参加项目的设计 采购 施工 或是第三方等都站在各自的独立的立场上进行自己的单要素管理 整个项目的管理被分散化和独立化, 没有进行有机的联系和关联 [34] 这种理论和方法已经不能适应当今社会新型的管理手段, 也不能适应国际上大型 EPC 项目的建设要求 针对联合体类的 EPC 项目, 这种模式更显的不合时宜, 首先联合体的参与方是来自不同的工程公司, 有可能是中外组合, 加之国情和其他方式的不同, 管理模式的差异更为明显 如果还延续以前旧的模式, 不仅单要素管理而且还各自在各自的公司内去执行, 那么联合体的互相协助, 互为补充的竞争力就会在这种情况下丧失, 甚至会影响联合体项目的实施 对项目的成本, 风险和质量等产生影响 所以, 利用系统思维的方法从联合体组织结构的框架下, 从工程项目整体角度提出集成管理的理论和方法, 具有重要的现实意义, 这种集成思想是指导联合体 EPC 项目管理的一个重要的理论, 也是项目管理方面的一个新领域 二 集成管理的特性分析在工程项目的 EPC 模式中, 集成管理的范畴来讲, 中外联合体组成的大型 EPC 工程项目的全过程要素集成与普通的单个项目的要素集成有许多不同之处, 主要可以体现在如下几个方面 [35][36][37] : (1) 具有战略规划性业主对于项目投资建设时的战略规划是不同的, 每个业主基于自身自己的情况对质量 风险 费用三大目标的侧重点也是不同的, 要求承包商应该更加考虑到其战略核心目标的关切 为了保证项目建设战略核心目标的实现, 在项目开始建设的初期, 对于质量 风险 费用 进度应考虑到项目整体战略的层面去展开 中外联合体的特殊性及在项目中扮演的角色对外是一致的, 但在内部的管理中, 从利益角度出发, 双方对于几大目标的体现必然会有侧重点的不同, 从而产生利益偏差, 独立的目标构架的完成必然会导致联合体内部的分歧的产生, 造成整体管理上的阻力 整体层面上的核心战略目标要有规划性, 满足业主方和项目的整体利益 25

35 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性 (2) 具有双方的资源冲突性在项目建设的过程中, 中外联合体模式下, 双方的进度安排是服从于项目群总体工期要求的, 包括总体的费用控制, 总体的风险分担 但资源的分配有时不是都能满足双方各自的要求, 在集中的时间段内, 这种资源的需求有时是一种矛盾的体现, 由于各种相关性, 双方对进度, 费用, 人力资源, 物资等都有许多共性的地方 所以在整体利益的角度上, 联合体的管理层要对这种因素进行分析, 约束, 进行资源集成的配置是协调各种冲突的有效的方式 (3) 具有建设连续的延生性在大型的 EPC 工程建设的周期内, 设计 采购 施工 预试车等过程是相互衔接, 相互配合的 一个阶段的成品输出是另一个阶段的工作输入 即使在一个过程的内部的不同的时间点, 比如设计阶段的基础设计和详细设计 这些节点的工作成果是下一个阶段质量, 进度, 和费用的保障 对下一阶段的目标的实施具有连续性的衍生效应 联合体内部的各个阶段, 各个节点是相互渗透, 相互配合的, 有各自的扮演的角色, 也有共同的里程目标 高效的目标集成管理是整合需求, 推进项目连续前进的一个重要的方式 (4) 具有实施的阶段性项目实施过程中的各个阶段体现的目标集成的侧重点不同, 在项目前期可能更关注与费用管理和各项费用的概算, 更关注整体项目的风险管理 设计环节可能更关注在质量层面上的管理, 在施工阶段, 可能更关注在进度上 中外两方的工程公司参与的环节相互渗透 为了保证联合体双方对项目的整体费用控制, 风险控制及进度控制的同步一致 对实施过程中的阶段性要进行集成管理, 使目标有序一致 (5) 具有集成的层次性在针对整个 EPC 工程的整体战略框架下, 项目的目标集成是结合各要素, 各阶段的一个集成 如项目整体质量 进度 费用 风险等要素的集成 这对各个阶段性的集成, 如可研阶段 设计阶段 施工阶段 竣工验收阶段目标的综合集成 细化可以再分解到单独阶段, 比如设计阶段的费用, 风险, 质量, 工期目标的集成管理 综上所述, 大型的中外联合体 EPC 项目的全过程综合集成管理具有如上所述的几层特点, 其作用就是对多目标, 多利益相关方的协调统一和均衡优化 从而找到一种相对的均衡关系 26

36 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性 第五节集成管理的目标和框架一 集成管理的目标 如果把具有相同关联或相同属性的各种要素物理结合在一起, 必然会产生基本集成的单元之间, 集成单元与整体之间的矛盾冲突 这些矛盾是客观和难以避免的 [38] 大型的 EPC 工程项目自身就是一个复杂的大系统 每一个构成的分系统都是独自具有自身的特定的功能目标, 在项目目标实现的过程中, 每一个分系统目标的实现都会直接或间接的影响整个项目目标的实现, 项目中任何分系统的变化都会对项目其他方面产生影响 对于项目建设过程中的不同层次, 不同系统单元之间的目标存在差异, 需要从项目的整体角度考虑 [39][40] 尤其在中外联合体 EPC 工程项目中, 项目本身规模大, 工程复杂, 总承包联合体各方技术实力 管理水平 管理体系和流程 工作方式 文化等各方面存在差异, 项目各子项之间 子项内部 项目业主与总承包联合体之间 总承包联合体内部 总承包联合体与其供货商 / 分包商之间的沟通 协调和交流信息量非常庞大, 项目管理中就必须充分 有效的开展集成管理, 通过集成管理对项目各分系统 各方面的目标进行统筹协调, 综合评估和管理, 以实现项目的总体目标 集成管理的目标就是通过集成实现各分系统 各要素之间的优势互补 高效和优化, 达到项目整体效果提升 在联合体总承包项目中, 集成管理的目标就是控制好项目的各个要素 各个子项目, 科学地 有效地协调平衡各要素之间的关系 各子项能够有机地协调与配合, 优化联合体各方的资源配置, 提升项目各方之间的沟通效率, 通过统筹协调 调整各分系统的目标与要求来最终实现或超越项目总体目标 二 集成管理的框架 EPC 项目全过程集成管理核心结构组成主要包括四个要素, 主体集成 管理机制集成 管理方法集成 管理对象集成 (1) 主体集成包括两个方面, 组织集成和理念集成 高效的组织是 EPC 项目集成管理的主体 项目业主方与总承包联合体之间 联合体内部各方之间 联合体与各分供方之间 项目所有参与方之间团队的集成, 形成高效的合作团 27

37 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性队, 有利于发掘各方的能力和潜力, 提高项目集成管理的水平 理念集成是指将合作理念作为项目集成管理的指导思想 由于项目各方在项目执行期过程中是一种长期的 基于共同目标的 分享利益并分担风险的关系, 平等的 稳定的 有效的合作理念是项目集成管理成功的指导思想 (2) 管理机制的集成主要是指管理手段的集成, 包括宏观和微观两个方面 宏观上通过知识集成来实现项目管理生命周期循环 在项目全过程中引入先进的技术知识 管理知识并在项目结束后积累总结经验, 以指导后续项目, 形成管理模板 微观上通过信息集成来支持所有管理手段得以应用, 使管理信息准确的收集 分析总结并指导项目实施 (3) 管理方法的集成主要是指以常规项目管理方法为基础, 根据联合体工程总承包项目的自身特点, 通过分解 对比 优化 整合, 项目集成管理系统从中选取最合适的方法进行优化集成 (4) 对管理对象进行集成 管理对象也就是项目管理要达到的目标 将项目目标按项目管理要素进行分解, 包括质量目标 成本目标 进度目标 风险目标等等, 对项目活动进行统筹的 动态的管理, 通过实现各要素目标从而实现项目目标 图 3-7 是 EPC 项目全过程集成管理的研究框图 从框图中可以看出, 集成管理的对象是要素的集成以及过程的集成 在大型的联合体类 EPC 项目中, 这些集成也离不开组织的集成和信息的集成 通过组织的集成和信息的集成为载体, 强化要素的集成和过程的集成管理 28

38 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性 图 3-7 EPC 工程项目的全过程集成管理研究框图资料来源 : 作者设计要素的集成主要包括 : 风险的集成 成本的集成 质量的集成及时间的集成 过程的管理, 也包括了项目的决策 设计 采购 施工的不同的阶段等 这是集成管理的本质特征所决定的 集成是一种动态化的活动过程 现代项目中的集成已经不再是为了补充各要素或过程中带来的管理缺失, 而是要通过各种资源整合, 达到联合体效益的稳步增长 集成管理的基本过程是计划 组织 指挥 协调 控制, 促使集成要素功能互补, 优势互补 流程重组 在联合体性质的 EPC 工程项目中, 因多数此类项目背景复杂, 项目投资额度比较大, 项目技术难度大等特点, 因此风险管理是此类项目首先要涉及到的要素之一, 其次对于联合体内部, 成本的概念是贯穿在整个联合体从组建到解散的全过程中, 双方组成联合体的最大的吸引力就是获取经济利益 但联合体 29

39 第三章中外联合体 EPC 项目特点及集成管理必要性性质的成本管理往往也是最难以控制的, 因此成本要素是联合体类的工程项目必须考虑的 最后的质量管理是包括业主和联合体需要共同面对的, 联合体项目一般投资额度比较大, 项目性质也是高技术类别的 因此参与项目的各方都需要把质量管理作为着重考虑的要素之一 本文选取这三个联合体类最具特点的三要素进行叙述, 这三要素也构成了联合体类的 EPC 项目集成管理的基本要素框架 30

40 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 在项目管理的众多要素中, 质量管理是核心, 成本管理是根本, 而风险管理是实现项目总目标的综合保证 本章选取项目的质量 成本和风险为主的三个要素进行剖析, 分析和研究集成管理模式下三者的内在联系和相互促进, 联合体框架下的标准 原则 和方法, 针对中外联合体项目背景下的集成管理模式进行研究和分析 第一节集成模式下的质量管理 质量管理作为项目管理的核心之一, 是工程项目管理中重要的组成 国际标准化组织 (ISO) 的质量管理体系中将质量管理过程分为产品实现过程 测量与分析改进过程 管理责任过程及资源管理过程, 其中产品实现过程是质量管理体系的中心过程 [41] 在 EPC 工程项目中设计过程 采购过程 施工过程等项目的实施过程就是产品实现的过程 中外联合体的色彩给这些过程又赋予了新的内涵和特点 一 设计阶段质量管理 EPC 工程项目的设计环节是项目质量管理全过程中的主导地位, 是项目运行的重要节点 设计阶段的输入 输出直接影响到项目的费用 质量和进度, 因此设计阶段的质量管理是国际工程总承包项目质量管理中的关键一环 中外联合体项目在设计环节中有时是相互参与, 相互配合的角色 联合体框架下良好的质量管理是保证项目成功的前提保证 设计阶段的质量管理主要包括 : 前期策划 界面协调 设计输入 设计输出 方案评审 设计变更等六个方面的管理内容 ( 一 ) 前期策划前期策划是开展设计环节前的各项准备工作, 是设计各细项的总体工作原则 用以确保设计成果能够按照项目要求保质 保量按时完成 设计策划需要根据合同约定的工作范围和质量目标来完成, 包括设计组织机构 工作内容 31

41 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划工作分工 进度安排 业主的输入条件 执行及参考的标准规范 使用的设计软件 最终交付的成品文件等内容 联合体的双方是共同参与设计环节, 对于中外联合体, 外方和中方的设计习惯, 设计理念, 组织机构, 专业分工等都有着或多或少的不同 在合作之初, 双方应该对于合同约定的工作范围及质量目标达成一致的认识 前期阶段应该对业主的输入条件, 执行的标准规范, 使用的设计软件, 交付的成品文件的内容和深度进行沟通 达成一致后由联合体的牵头方发布各项统一规定, 双方在后续的设计过程中都遵守相应的统一规定, 保证设计质量的一致性 联合体的双方对于设计统一规定的策划是设计策划的重要组成部分, 为了保证后续开始的项目设计工作的顺利, 在联合体内部统一规定通常由项目统一规定和专业设计统一规定两部分组成 项目统一规定一般由联合体的牵头方根据合同及业主的要求, 结合自身项目管理的模式和方法制定 包含项目在执行过程中一些普适性 整体性的内容 需要提供项目执行的基本信息, 它具体内容大致包括 : 规定设计的输入条件 介绍项目的基本概况 项目组成及设计范围 对联合体协议设计版块的设计分工再次细化 联合体的设计文件标准格式 设计过程中采用的工具软件等内容 专业统一规定是在联合体的双方内部经过讨论确定的, 对双方参与设计任务的专业之间的一种规定 是根据合同要求及专业特定编制的用于规范本专业设计内容的文件, 它的内容包括 : 执行的标准规范 设计内容及深度 设计的软件应用等内容 ( 二 ) 设计界面管理界面管理是设计阶段质量管理的重要内容之一, 针对于联合体项目, 特别是中外联合体项目, 参与的双方来自文化差异的不同国家, 公司的体系不同, 管理手段不同, 专业之间的分工也有着差异化 在联合体形成之初, 相互之间的磨合及界面化管理是非常重要的一个过程, 它直接影响着后续设计 采购 施工的进度和效率 联合体的界面管理包含联合体设计内部各专业之间的界面管理, 又包含设计与采购 施工 开车的界面管理 (1) 联合体内部各设计专业之间的界面管理各个工程公司在市场化的今天都已经形成了一套自己的体系 其内部各专业之间的运行在自有的体系下的管理已经非常熟悉 但在联合体背景新衍生出来的双方公司体系的不同, 工作分工的不同甚至是文化背景的差异性, 这些客 32

42 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划观的因素需要考验联合体的双方的界面管理的水平 通过制定相关的界面合作规定, 加强界面沟通, 定期组织界面会议, 通过集成信息化平台进行信息量的处理等等 使项目执行起来比较顺畅和有章可循 (2) 设计版块与采购版块之间的界面管理设计与采购的界面管理通常包括如下内容 : 1) 请购文件技术部分的编制 ; 2) 供货商投标文件的评审 ; 3) 技术澄清 ; 4) 签订技术协议 ; 5) 材料 & 设备成品文件的最终评审及相关的出厂检验 (3) 设计版块与施工版块之间的界面管理设计与施工的界面管理通常包括如下内容 : 1) 参与项目可施工性审查 ; 2) 施工之前现场技术交底 ; 3) 参与施工招标文件技术标的编制及清单制定 ; 4) 配合施工确认施工分包的工作量 ; 5) 与施工管理人员一期参与业主 政府部门或者第三方组织的竣工验收 ; 6) 提供现场设计服务 ; 7) 根据现场反馈情况准备设计变更 ; 8) 编制竣工资料 (4) 设计版块与开车版块之间的界面管理设计与开车的界面管理通常包括如下内容 : 1) 协助开车工程师编制开车手册 ; 2) 进行开车之前的技术交底 ; 3) 参与开车方案讨论 ; 4) 提供现场开车服务 ; ( 三 ) 设计输入管理设计条件的输入是设计产品质量的重要保障, 它包括建设方归集的外界条件的输入, 包括内部专业条件间的输入, 及联合体双方之间的专业条件的输入 通常情况下设计输入包含以下内容 : (1) 设计依据 ; 33

43 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 (2) 基础设计文件及其评审结果 ; (3) 设计执行的法律 规范 标准 ; (4) 合同要求 ; (5) 设计策划 ; (6) 界面管理 ; (7) 供货商的技术文件 ; (8) 设计文件评审要求 ( 四 ) 设计输出管理设计条件的输出可以认为是设计阶段的成品文件, 通常情况下包含以下内容 : (1) 工程说明 ; (2) 设备 材料规格书 ; (3) 计算书 ; (4) 设计的成品图纸 (5) 设备 材料请购文件 ; (6) 设备 材料评标文件 ; (7) 系统操作手册 ; ( 五 ) 方案评审管理方案评审是在项目实施过程中确保项目质量安全的一个重要方法, 方案评审通常情况下包含以下内容 : (1)3D 模型 review 审查进行空间布置的合理性, 操作性和安全性的审查 (2) 项目危险与可操作性审查 (HAZOP 审查 ); (3) 工厂安全完整性评估 (SIL 评估 ); (4) 重要成品文件审查, 如总平面布置图 设备布置图 流程图 消防设施布置图 危险区域划分图 防爆区域划分图等 ; (5) 施工可行性审查 ; (6) 操作 维修可行性审查 ; (7) 涉及重大设计方案的专业性综合审查 ( 六 ) 设计变更管理变更在工程项目中是一个很大的范畴, 产生变更的原因有许多, 对于变更的良好的控制管理是提高工程质量的有效的途径 设计变更是其中的一种, 做 34

44 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划到事前, 事中, 和事后的有效变更控制是可以通过合理的变更管理方法来减少变更的发生, 从而减少项目工期和费用的变化 项目的设计变更管理分为以下两种 (1) 业主行为引起的变更的管理 1) 由于业主要求, 调整合同范围或内容而造成已批准的项目总费用和进度计划发生了变化, 称为业主变更 ; 2) 业主变更的编制和批准程序的健全 ; 3) EPC 承包商进行业主要求提前审批的程序要健全, 包括非常规审批程序 ; 4) 变更实施的过程管理及完成业主变更的后续工作的连续性 (2) 内部变更的管理 1) 内部变更是承包商项目执行过程中由于方案变化等引起的重要变化或是一般变化积累到一定程度或数量时而导致的, 不是由业主提出来的 这种变更将造成承包商预算费用的变动, 从而导致项目的预算和项目进度的变更 ; 2) 内部变更的申请 审批程序制定的健全, 在确认项目变更前, 均采用内部变更表来申请, 任何建议的内部变更未经承包商项目经理书面批准, 都不得着手进行变更工作 承包商依据批准的内部变更, 调整所有受影响部分的预算 ; 3) 内部变更实施过程的控制 由项目变更方提出变更申请, 由项目经理收到后进行评估和处理, 若项目变更成立, 由项目经理组织费用控制工程师及计划工程师对变更涉及影响的环节进行调整 项目经理应须监督整个项目实施中的各个方面, 并及时作出调整, 以避免可能发生的重大费用超支或进度拖延 二 采购阶段质量管理中外联合体总承包项目的采购管理具有以下特点 : (1) 因项目成本的原因, 项目所在地材料供应比重逐渐增大 ; (2) 重要的材料及设备通常需要全球范围内采购 ; (3) 联合体的双方共同参与国际采购, 通常情况下, 材料和设备等物资被分为境内采购 (ON SHORE) 和境外采购 (OFF SHORE) 境内采购的工作通常化分到熟悉本土市场, 对本土供货商的制造, 检验等比较熟悉的中方工程公司 ; 外方比较熟悉国际采购的流程, 及对国外供货商的采购管理, 有助于取得合理的价格, 比较完善的供货质量, 及符合项目进度的制造周期 主要负责境 35

45 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划外采购的版块 但双方的采购管理都是一致的, 材料及设备的检验按照国际标准进行 ; (4) 双方共同参与境内外设备及材料的采购, 在交叠着双方的设计环节的背景下, 采购的询价环节, 澄清环节是一个多界面的管理, 对于中外联合体项目的界面协调管理难度比较大 ; (5) 进口材料 设备的海关检验及国内政府部门的报检的特殊性 中外联合体项目的境外采购的材料和特种设备的执行标准和检验规范等与国内政府部门的检验存在着很多差异 联合体的外方要在中方的配合下进行境外物资的采买工作, 取得适合境内政府部门报验的相关资质文件, 由联合体的中方来完成后续的政府部门的验收 因此, 协调和沟通的难度也比较大 ; 采购阶段的质量管理主要包括 : 采买 催交 物流管理 货物检验四个方面的管理内容 ( 一 ) 采买管理联合体的采购策划是进行联合采购的指导性工作, 主要工作内容包含 : 联合采买策划 境内外催交策划 境内外检验策划 采购文件的控制 请购材料设备的控制 采购与施工设计界面的管理等内容 典型国际工程总承包项目的采购流程详见图 4-1 联合采买策划主要内容 : 双方编制 采购进度计划 确定境内外的供货商名单 组织联合体的双方设计人员发出相关的询价文件 安排澄清工作 安排报价评审 进行商务谈判 进行合同评审以及最终签订合同 催交主要的工作内容 : 货物催交 文件催交 ( 里面指设计的条件等 ) 根据项目进展情况安排催交计划, 根据里程碑节点开展催交工作 检验策划主要工作内容 : 主要包含货物的中间检验 出厂检验和到货检验, 通常情况下对于国际工程总承包项目检验工作可能会委托第三方检验商进行 采购文件的控制工作内容 : 采购综合管理文件管理和采购过程文件管理 针对于采买的材料及设备的控制管理 : 材料工程师需要将材料代码录入材料管理系统, 并及时维护 目前国际上通用的材料 设备管理软件是 Marian 软件, 该软件可以实现项目对设计 采购 仓库管理 施工等项目全过程的材料管理 36

46 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 图 4-1 典型国际工程总承包项目采购流程资料来源 : 作者设计 ( 二 ) 催交管理催交管理是采购管理中的一个重要环节, 主要工作流程详见图 4-2 资料来源 : 作者设计 图 4-2 典型催交工作流程 37

47 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 按照采购的计划进行的催交可以按照项目的物资催交等级划分详见图 4-3 图 4-3 典型项目的物资催交等级划分图资料来源 : 作者设计 ( 三 ) 物流管理中外联合体项目的物流管理主要是针对国内海关进口及内陆运输的情况 中方的工程公司的采购物流需要结合国内项目的经验及对国内港口的基本政策进行前期策划, 以便规避由于物流而导致项目不能顺利开展的风险 ( 四 ) 货物检验货物检验是采购环节中确保采购货物质量的最重要 最直接的手段 货物检验工作内容 : 编制项目采购检验计划 设备材料质量分类 设备材料检验方式分类 预检验 编制供应商总体检验计划测试申请 检验放行 完善供应商文件 典型境外项目检验工作流程详见图

48 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 图 4-4 典型境外项目检验工作流程 资料来源 : 作者设计 为了确保采购货物的质量, 通常情况下需要对设备材料质量进行分类, 并 编制相应的检验方式, 典型化工项目设备材料质量分类和检验方式详见图 4-5 图 4-5 典型化工项目设备材料质量分类和检验方式分类 资料来源 : 作者设计 39

49 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划发现不合格产品, 检验机构应向采购方提交检验不合格报告, 在报告中需要详细记录不合格项的原因 现状并提出解决办法 对于检验中的不合格项通常有以下三种处理方式 : (1) 继续使用 重新定义产品质量类别 ; (2) 返工 返修直至满足质量要求 ; (3) 拒收 报废 三 施工阶段质量管理施工阶段是体现设计 采购阶段工作成果的最后的汇集点, 这个阶段管理工作是综合设计 采购 施工 质量 安全 控制 界面等方面的工作的一个综合管理 中外联合体性质的国际工程总承包项目的施工管理具有以下特点 : (1) 项目所在地的配套设施和基础建设规模对项目影响比较大 ; (2) 项目所在地所能提供的工程服务影响项目的执行 ; (3) 联合体的双方因采购的分工不同, 项目建设的物资采用全球采购, 物资的统一管理难度大 ; (4) 现场施工阶段需要协调的界面较多 ; (5) 中外联合体的 EPC 施工因在中国境内, 境内施工分包商的管理的模式较为复杂 ; (6) 联合体的双方与境内分包商的分交策划比国内 EPC 项目较为复杂 联合体性质的 EPC 项目在施工阶段的质量管理主要涵盖施工前期策划 施工过程中的质量控制和检验 施工分包质量的选择与管理 施工不合格项的控制这四个方面的内容 ( 一 ) 施工策划施工的策划是项目良好运行的前提和基础, 在中国境内的 EPC 项目, 施工方的选择一般在考虑到劳工准入 劳动力市场的情况及中国的施工企业的建设能力等多方面的因素, 一般情况下, 中外联合体在国内的工程项目都是选择中国的施工分包商, 外方与中方进行联合管理 加强施工的质量管理主要需要考虑策划如下工作内容 : (1) 编制适合项目特点的施工质量管理计划, 需要包括如下基本信息 : 1) 项目基本自然 社会环境 ; 2) 施工质量目标及质量分解 ; 40

50 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 3) 质量管理组织机构 ; 4) 质量管理协调程序 ; 5) 质量管理手段 施工方案 检验测试程序 ; 6) 特殊过程作业指导书 ; 7) 关键工作过程作业指导书 (2) 编制施工管理质量控制程序中外联合体竞标的 EPC 项目, 基本都是具有一定专有技术或专利水平的工程建造类项目, 在引入国外先进的设计专利或专有技术的前提下, 施工的执行标准也基本是按照国际标准化的模式进行的 因此施工质量控制程序需要根据项目工程内容和特点 项目工期的要求 双方按照合同的要求界定的质量标准 项目所在地的自然条件和社会协作条件等, 结合在施工过程中可能制约施工进度的难点和风险进行预测, 制定应对措施和前期规划 施工质量控制程序需要包含如下内容 : 1) 施工质量计划 ; 2) 现场文档控制程序 ; 3) 现场材料控制程序 ; 4) 计量器具的检查 校准程序 ; 5) 纠正和预防措施程序 ; 6) 施工质量检验程序 (3) 建立施工质量管理制度无规不成方圆, 因此施工质量管理必须建立起一套完整的规章制度并建立相应的方案措施, 为项目顺利实现质量管理目标提供制度保障 通过施工质量管理制度来规范和约束项目施工阶段各级人员的行为和各种工作过程的行为准则 (4) 编制施工方案为了调高施工质量 合理安排工期 降低施工成本在施工之前需要针对项目的各种施工工序编制施工方案, 通过编制施工方案对施工过程中的人力与物力 主体工程与辅助工程 能源供应与消耗 产品生产与储存 成品建设与使用 项目空间布局与时间安排等方面进行科学合理地策划, 掌握好项目建设节奏, 控制好项目的均衡性和连续性, 为项目的顺利实施提供最优化的方案 因此施工方案的编制对于项目施工质量的顺利实现具有举足轻重的作用 施工方 41

51 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划案编制过程中需要充分考虑现场现有的技术资源 社会协作 设备机具 自然环境等因素 (5) 编制检验测试计划检验测试计划是指以书面的形式对项目执行过程中涉及到的分布工程 检验活动 检验程序 检验方式 验收标准 验收表格等作出规范化的安排, 有利于指导现场检验活动 (6) 建立健全的质量管理台账通过建立健全的质量管理台账可以详细记录项目施工阶段的质量目标实现过程, 使项目的质量管理一直保持在可控制的范围之内, 便于后期对项目进行有效的跟踪和管理, 便于以后业主进行质量审查, 是项目全面质量控制的一个重要工作 (7) 施工人员资质管理和培训施工人员的技能水平和自身素质直接决定了项目的质量结果, 在项目策划阶段需要通过对施工人员进行专业培养, 提高施工人员的业务水平 资质管理是衡量施工人员技术水平的一个重要尺度, 对于一些特殊工种例如焊工 调查车操作工等国内外都有相应的资质认证, 通过资质管理可以确保施工人员的技术水平能够满足项目施工的最低需求 通过技术交底 技术交流等方式对施工人员进行培训可以使施工人员充分认识到施工过程中应该特殊注意的关键环节和关键问题, 可以有效防范和避免施工缺陷的产生 (8) 施工计量器具的校验检验施工质量的重要标准是计量数据, 施工计量工具的校验水平直接影响到校验结果, 通常情况下施工计量工具的校验主要有两种方法 : 内部校验和第三方校验, 施工过程中应该根据项目所在国家的施工计量器具校验水平选择校验方法, 确保计量数据能够保证项目质量满足项目需求 (9) 施工材料的检查和控制施工材料的质量直接影响着项目质量目标的实现, 国际工程总承包项目的材料提供通常有业主提供材料和承包商自己提供材料两种方式 对于业主提供材料的质量保证可以通过第三方检验的方式合理规避质量风险 对于承包商自己提供的材料可以通过采购环节的质量控制进行合理规避质量风险 (10) 技术环境的审核 42

52 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划技术环境的审核主要包括设计文件质量审核及现场基本资料的复核, 通过审核设计文件可以避免施工中出现施工结果与设计要求不一致的情况, 通过审核现场基本资料可以避免由于设计基础跟实际不符从而导致重大质量事故产生的现象发生 ( 二 ) 施工环节的质量控制和检验方式施工环节中的人员组成, 机具条件, 材料准备, 施工组织, 方案策划, 以及软环境包括自然环境 社会环境等 这些因素直接影响交付的施工成果的质量, 因此施工过程的质量控制是施工过程管理的重中之重 施工过程的质量控制和检验主要包含以下工作内容 : (1) 依据项目特点组织的现场人员再培训现场人员的培训是现场施工质量环节中重要的组成部分 包括入场的各专业工种的再培训和考核, 对于特定的项目举行的特定的再教育有助于施工人员提高项目类特点的技能水平, 总而确保能够满足岗位的需要 对交付的产品质量的水准有先期的策划 在项目实施过程中通常可以通过技能再培训 经验传授 开展专题会等方式对项目参与人员进行再培训 (2) 计量工具的监测和校验在施工环节中, 针对项目特点采用的计量工具的合格是确保项目品质的前提, 在项目执行过程中需要实时对计量工具进行检测, 定期对计量工具进行校验, 以确保计量环节的准确可靠, 从而对施工水平和质量有判别依据 (3) 施工过程所用材料的过程控制施工材料的合格与否直接关系到施工质量的好坏程度, 对于施工过程中所用的材料的检测要进行采样分析, 提供合格的出场证明及业主和相关部门的抽检等手段 对于已经完成的半成品和成品材料, 现场需要提前做好策划, 做到现场防护工作完善, 采取必要方式及时 避免因为防护不当造成返工或造成严重的质量问题 (4) 施工方案的控制施工方案的工艺过程主要是指施工方案的控制, 针对联合体项目的特点, 所进行的项目一般具有国内项目中不常见, 或者是交付产品复杂的特点 43

53 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划由于中外联合体项目一般都具有工程量大, 技术难度复杂, 工序节点繁多等特点, 因此由施工分包商提交的施工方案要具有施工可行性, 要获得联合体双方的共同确认 以便能够确保项目的目标质量能够按照既定的要求实现 此外, 对于不同的施工方案涉及到的总包的费用控制及进度控制也是和此关联的 因此项目的执行过程中需要根据项目特点去合理的去策划好施工方案 (5) 施工过程中的环境的控制施工过程中的环境主要包括自然环境和技术环境 自然环境包括项目所在地的地理气候环境, 包括施工过程中是否在苛刻的环境总作业, 而导致的一些施工质量的不合格 因为自然环境需要在施工管理过程中去合理的预测, 判断和评估, 并采取必要的防范措施, 减少及避免因自然环境而造成的质量不合格的情况 技术环境是指在施工过程中对施工的各个环节提出的满足项目合同要求的技术性的要求条件 确保项目的施工节点不偏离技术要求 (6) 施工进程中工序质量的检验和控制施工工序的质量控制是指对施工过程中各工序的工程质量进行监管和控制, 其目的是为了将质量特性值控制在规定的波动范围之内, 确保项目中施工工序处于受控的状态, 避免不合格品的出现 工序质量控制流程详见图 4-6 资料来源 : 作者设计 图 4-6 工序质量控制流程图 44

54 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 ( 三 ) 施工分包质量管理施工分包质量的控制是施工管理的一个重要内容, 对于施工分包质量控制通常包含如下内容 : (1) 施工分包商的选择施工分包商的水平直接影响和决定施工质量, 其完成工作的质量好坏决定了整个项目的质量水准 在施工分包商选择方面至少应该考虑如下几个方面 : 1) 选择满足合同要求的 有资质的分包商 ; 2) 选择有类似项目工程经验的分包商 ; 3) 对分包商的主要项目管理人员 技术人员及主要工种要求有相关经验和业绩 4) 分包商需要具有良好的信誉和资产信用证明 ; 5) 尽量选择与本单位具有良好合作业绩的分包商 对于中外联合体项目, 如前所述, 一般情况下, 工程所在地在中国的建设项目都是采用中国施工分包单位来进行的, 由联合体的双方来共同管理 施工分包合同签订以后, 一般由总包商组织分包商参加技术评审 施工总体计划的编制, 确保分包商对整个项目有一个全面 细致的了解 (2) 严格审查分包商施工策划文件施工分包合同签订以后应该按照施工质量管理的程序要求分包商按照项目进展情况提供相关施工策划 施工方案 人力安排 机具安排等方面的技术文件, 在此过程中总包商需要严格审查分包商提供的施工策划文件, 避免分包实施过程中产生不必要的缺陷导致项目无法顺利进行 (3) 核查分包商人力安排 机具安排及工程进度在分包合同执行过程中根据分包商在施工策划阶段提交的文件严格核查分包商在项目中的人力安排 机具安排定期统计工程进度, 从而确保分包商的工作能够在发包方的可控范围之内 (4) 加强对分包商现场的监督和管理在分包合同执行过程中通过质量安全检查等方式加强对分包商现场的监督和管理, 重点应该关注以下内容 : 1) 对材料 半成品 成品 设备的监督和管理 ; 2) 对施工工序质量监督和管理 ; 3) 对施工进度的监督和管理 ; 45

55 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 4) 对施工机具的监督和管理 5) 加强对分包商竣工验收的管理分包商履行完成合同中约定的工程后, 总包商应该加强对分包商的实物质量 过程文件 交工资料进行验收和管理, 确保分包商最终的产品质量能够满足项目合同中界定的质量标准 ( 四 ) 施工不合格项的控制在施工环节中, 不合格项是可以归类到几种不同层级上面的 基本分为 1) 不允许出现 ;2) 允许出现少量, 但可以发现后改正 ;3) 允许出现少量, 发现后可以验证后不予修改 虽然在施工环节, 不合格项是不可避免的, 但要根据出现不合格项归类的层级进行控制和管理 通过施工不合格项的控制可以有效防止不合格品的产生 在项目执行过程中通过不断地发现 校正 改进 分析 避免和预防不合格品的产生, 从而确保工作和产品处于动态的合格状态 不合格项报告控制流程详见图 4-7 资料来源 : 作者设计 图 4-7 不合格项报告控制流程图 46

56 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 第二节集成模式下的风险管理 EPC 模式下的项目大多数都是由建设单位采取公开招标 邀请招标或者议标 ( 即直接委托建设 ) 的方式, 把整个项目的设计 采购 及施工 开车试车 调试等直至机械竣工交付业主使用的全过程工作整体交给一个承包联合体或总承包商, 由其来统一执行 联合体做为总包商对项目整体建设过程进行统一谋划 组织 协调和全过程控制 在项目的执行过程中, 联合体通过分包的方式将一部分工作分包给具有相应资质和能力的分包单位, 但分包商的全部工作不免除承包联合体按照合同对业主完成交付物的履约责任 在这种模式下, 总承包商执行项目的活动空间比较自由, 可以扬长避短发挥自己在 EPC 领域的管理经验及技术特长 为自己创造更高的效益, 但另一方面总包商也同时承担着更大的责任及风险 一 EPC 项目的特性及其相关的风险 (1) EPC 工程总承包方式的承包范围与传统模式的施工总承包相比, 内容更宽泛 EPC 总承包商的范围包括了设计 采购以及施工 调试和协助开车等全过程 同时 EPC 模式在合同允许的情况下, 对于合同所涵盖的全部工程均可以拆分且分包给具备相应资质的分包商 但传统模式下只允许对非主体工程的部分进行分包 (2) EPC 模式以设计为主导, 采购 施工 试运行 竣工验收等阶段的工作统筹安排, 全过程策划 总包商对各板块的工作进行集成管理 而传统模式则是等设计图纸完成后, 开始组织施工等工作 (3) EPC 模式一般适用于投资规模较大, 交付物比较复杂, 工期安排比较紧凑的建设类项目 而传统模式则更适合于土建类 建筑类项目 (4) EPC 模式的综合风险对总承包商风险防范的能力要求很高 风险通过总承包合同由业主向总承包商转移, 而传统模式的施工总承包风险较 EPC 而言较小, 主要风险仍由业主承担 EPC 总承包模式与传统施工总承包模式主要差异如图 4-8 所示 47

57 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 图 4-8 EPC 总承包模式与传统施工总承包模式主要差异资料来源 : 作者设计 二 EPC 项目联合体存在的风险因素在 EPC 项目联合体的组建和投标 中标 运营的过程中, 存在着各个状态下的风险, 良好的识别这些风险, 制定风险防范措施, 对项目的健康运行有着至关重要的作用 作为项目管理的重要环节之一, 风险管理贯穿于联合体运行的每一个环节之中 ( 一 ) 项目实施环境 (1)EPC 工程建设行业规范的影响 EPC 工程项目涉及到设计类 施工类的各种行业规范的应用, 工程项目采用的规范需要结合本工程的项目特点, 选用合法, 合规的国际标准及国家标准 这些标准有强制性的, 有推荐性的, 有行业性的, 也有企业级的 工程建设的标准规范的选用恰当不仅仅涉及到本工程的造价及技术标准, 更涉及到工程的质量及安全 因此工程建设过程中, 规范的选用是非常重要的 EPC 项目特别是跨国联合体模式的 EPC 项目, 因联合体的参与公司来自不同的两个国家, 非项目所在国的建筑企业对项目所在国的标准规范不熟悉, 当 48

58 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划一些涉及当地材料, 土建, 消防等方面的工程实施时, 因对规范的生疏亦可以造成项目在执行过程中的质量 费用的风险 及相关的报批环节的不顺畅 阻碍项目的顺利进行 另外, 工程建设期间相关的行业规范升版及变动所造成的项目风险也是需要值得重视的 通常建筑企业和业主约定执行项目合同签定之日前的标准规范 (2)EPC 工程项目当地政策的扶持程度项目所在国及当地政府的支持是项目良好运行的软实力和软环境, 是项目顺利与否的风向标 (3) 工程项目当地的社会安全状况 EPC 项目涉及项目建设全生命周期, 良好的工程项目驻地的安全状况是项目实施的最重要的条件 项目所在国的政治 安全状况直接影响项目的成败, 是外部风险中最重要的一个因素点 (4) 业主提供的现场数据有误 EPC 项目报价的基础是业主的外围输入条件, 输入条件的正确性直接影响到项目交付物的质量 交付的时间以及对应的成本关系 一般情况下, 有经验的承包商会校验并且对初期业主的输入条件再次确认 所以风险因素中应该包含此类别的因素 (5) 工程项目当地地质条件状况 在项目开始运作的时候, 需要对当地的地质状况有个很清晰的了解 涉及到工程建设的土建进度, 费用及相关的设计方案 (6) 自然灾害 意外事件等造成的障碍 (7) 联合体伙伴母公司对该联合体的干预和策略性的变化 这种情况虽然很少发生, 但需要在联合体组建之初以及选择联合体牵头方的时候需要考虑到此风险, 做好预案 (8) 物价上涨或者通货膨胀 市场的价格因素是 EPC 承包商需要考虑的一个风险因素 物价的波动直接影响项目所需要的原材料及设备的价格的变动 造成项目运行过程中费用方面的风险 ( 二 ) 技术实施 (1) 施工技术选择和施工方案是否相互协调施工组织设计是指导现场施工与技术方面管理的全面性的技术文件, 是施工分包商对合同范围内的施工环节实现科学管理的重要的手段 一个有经验的 49

59 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划施工分包商对施工组织技术的编制 实施和与管理是直接影响到施工产品高质量 低成本 有秩序 高效率的有力的保证措施 (2) 业主方要求设计变更带来的影响业主的变更要求是在变更环节中可能会发生的一个风险因素 项目在实施过程中, 业主对原定的工作范围 内容 技术要求 进度和费用等会经常提出变更要求 这种变更往往影响费用 / 进度 因此控制变更是控制费用 / 进度的重要环节 业主的变更行为要制定相关的业主变更的编制和批准程序报业主, 双方共同确认变更的控制程序 (3) 设计与施工之间的配合设计部门是否提交了请购文件并负责报价技术评审和确认制造厂商图纸 ; 是否结合施工经验进行可施工性分析 ; 是否落实施工图纸与施工的内部协调 ; 是否对材料和设备采购的进度 数量有严格的控制 ; 材料和设备抵达现场后是否按进度计划及时检验, 交接管理类 ; 设计过程是否缺乏造价部门的参与 ;EPC 总承包商对工程量的精确估算与测定 ; 采用新技术的难度和风险是否具备充足的考虑 ; (4) 施工技术是否完善 ( 三 )EPC 合同实施 (1) 各方责任权利的划分和界定是否明确 (2) 合同价款 支付条款和结算方式是否严谨完善 (3) 项目变更带来的进度 费用等的风险 (4) 工程延误的争端 (5) 采购出现的争端 (6) 工程进度款申请 支付, 竣工结算及审价的争端 (7) 联合体合作伙伴收益以及损失赔偿分配定义是否明确 ( 四 )EPC 总承包商整体的管控能力 (1) 采用有效的奖惩联动机制 (2) 是否进行有效的设计成本分析与控制 (3) 联合体各方管理能力不足和 / 或相互不信任 (4) 合理分包及有效的分包管理 (5) 对项目过程中设计 采购 施工的进度与质量的控制 (6) 采用优化的设计方案 50

60 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 (7) 对成本的核算和控制 (8)HSE 管理中采用设计采购施工三位一体体系 (9)EPC 总承包商对其它各方交流和界面的协调控制此外还有政治风险, 经济风险, 社会风险等在联合体模式下的总承包项目的风险管理可以通过对上述在联合体内部的 外部的 与项目相关的风险进行分组剖析 结合联合体的组建 执行项目 解体三个阶段所建立的体系来研究, 进行三个阶段的风险关联 三 中外联合体 EPC 项目的风险管理措施在所有的风险因素中, 与金融形式 政府政策 项目关系 经济条件及与分包商相关的风险统称为外部的或与项目相关的风险因素 其余与联合体自身因素相关的风险称之为内部风险 相对与内部风险而言, 外部风险远比项目实施工程中的内部的风险较为危险, 较为不可预测或较为不可控 针对风险管理的措施可以分为几类 ( 一 ) 内部风险联合体内部的风险应当在组建阶段就应开始考虑, 尤其是在联合体开始和解散的这两个环节中 (1) 选择联合体伙伴的风险在组成联合体时, 进行联合体的组建是第一要务 一个新的工程, 一个新的伙伴, 最重要的是双方能够 同舟共济, 以互赢为目的, 共同承担挑战, 也共同承担风险 这个共同的认知对是否能够完成工程 能否盈利至关重要 组建联合体的初衷虽然是双方朝着共同的目标前进, 但由于联合体各方是为了迎合投标报价的需求而临时组建 双方的信誉 工程经验及流转资金 设施 人力等是否匹配 对于中外联合体项目的特点, 中方选择合适的具有竞争力的国外伙伴也很重要, 需要考虑对方在这个行业中的实力, 需要考虑对方所在国与中国的政治关系, 也需要考虑和对方捆绑的成本因素 相对应地, 国外伙伴选择中国承包商时, 也会考虑到中国承包商在当地的影响力水平 项目管理的综合实力 以及其与政府的关系 所预期的合作伙伴的财务水平等等 51

61 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划通常情况下, 在选择合作伙伴时, 双方会互相调查对方的信誉 经验 资源和实力 对其优势和不足之处进行足够的了解, 此外, 要和己方有良好的互补性是选择联合体伙伴的重要一点 (2) 签订权责明确的联营体协议在联合体之间, 联合体协议是约定双方在项目投标, 中标, 执行合同直到最后解散所唯一的, 且具有约束效应的双方内部文件 联合体协议是指联合体的合作伙伴之间就各成员的职责 权利 和义务达成的一个协议 联合体的协议应该涉及到工程项目的各个环节, 内容完整 定义准确 各方的工作分工要定义明确 各方的责权利明确 (3) 签定公平合理的工程合同工程合同是业主和联合体之间的一种法律性质的桥梁和纽带, 它界定了双方在权利和义务框架下的各项条款和细则 业主和联合体在合同框架下共担风险, 共享利益 一般情况下, 中国境内的业主采用的都是大多数国际承包商所熟悉的国际工程合同条件, 如 FIDIC 条款的模版 这些合同模版对大多数承包商都是认可的 在合同中的对于联合体的合同款的支付, 调价, 变更以及索赔等条款, 以为不可抗力 工期补偿等细节方面是要界定清晰, 工程合同中对于联合体的实施的各个细节直接关系到联合体协议的编制的质量 ( 二 ) 外部风险 (1) 谨慎选择分包商联合体在执行项目的过程中, 选取合适的分包商有利于弥补联合体合作伙伴的不足, 增加项目运作过程中的资源配置 但在选取分包商的环节中亦应充分认识到风险, 避免分包商的拖期和质量缺陷直接影响到整体工程的工期和质量 同样, 应该考察分包商的财力, 人力及相关的工程业绩 在分包合同的制作过程中, 应明确联合体及分包商各方的职责 权利和义务 保证项目的顺利实施 (2) 建立良好的公共关系中外联合体的组建过程中, 外方对与中方的选择除了考虑工程本身的因素外, 外方更倾向与寻求一个对于在项目所在国, 有着良好的社会关系, 有着健康运营的财务状况, 有着广泛的分包资源网络的中国工程公司 对于当地国的建设项目要求的法律法规, 当地政府部门的报批要求, 当地的施工分包的控制与管理, 这些新的情况 新的规章, 作为联合体需要考虑到 52

62 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划当地的文化和规律去执行项目, 使得项目的本地属性更加强烈一些, 利于项目的顺利进行 也利于当地政府和相关部门信任和认可 在项目执行的过程中, 联合体有必要建立良好的渠道与项目各个参与方保持有效的沟通, 并维护好这些交流渠道 ( 三 ) 其他方面为了保证联合体的良好健康的合作, 需要尽可能对联合体进行详尽的可行性研究工作 ; 联合体合作的最重要的运作原则之一就是在工程实施中尽可能不要卷入到各方的矛盾冲突之中 为了保证联合体的项目的运作正常, 一般情况下, 由一个联合体成员作为牵头方, 对联合体进行组织和协调 牵头方对外负责统一和业主联系, 对内组织, 协调联合体的各相关方 当对某项决策有不同意见时, 联合体内部应该有牵头方组织, 并按照约定的程序去执行, 保证项目的继续进行 不至于使得整个项目停滞不前, 产生大的损失 同时, 联合体的参与方应该就冲突的事情积极的协商解决, 最终由联合体做出决策 [42] 因此, 有针对性的对 EPC 模式工程总承包项目的各类风险因素进行有效控制, 对于总承包商而言意义重大 第三节集成模式下的成本管理一 EPC 项目成本解析 工程项目的费用或成本, 是指项目建设过程中的各种耗费的总和 所谓工程项目费用管理, 就是指在工程建设的各个阶段, 把工程项目的费用控制在批准的费用限额以内, 随时纠正发生的偏差, 以保证项目费用管理目标的实现, 以便在整个工程项目中能合理使用人力 物力 财力, 取得预期的经济效益 ( 一 )EPC 工程项目成本定义及特点下文 EPC 工程项目的成本的研究是指总包商合同范围内的, 由总包商项目部管理的成本及相关的展开 从工程项目的开始至结束的过程中, 必然要发生各种各样的生产建造活动和相对应的费用消耗, 我们通常称之为生产费用 生产费用是分散到项目建造活动的各个阶段 把这些分散到各个阶段的费用, 用一定的方法归集到工程项目里面, 就是工程项目的成本构成 [43] 53

63 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划根据工程项目成本的基本定义,EPC 工程总承包项目的成本是指为实现 EPC 工程总承包项目的合同目标而开展的各项建造活动而消耗的资源和费用形成的总和 具体而言,EPC 工程总承包项目的成本是指项目的实施过程中在设计环节 采购环节 施工和试车环节所发生的费用 以及管理项目的全过程所耗费的全部费用 成本在 EPC 工程总承包项目中, 如果按照实施周期来分类的话, 可以分为估算成本 计划成本 和实际成本 估算成本是确定工程造价的一个基础, 它是对初步设计概算成本的深化, 反应工程建设市场的平均成本 计划成本是指承包商利用公司对执行 EPC 项目的经验积累和设计管理能力, 采用降本增效 科学的合理的优化设计 组织和控制采购和施工环节的成本, 测算出来的较为理想的总成本 计划成本是反应工程施工企业的管理能力,EPC 的项目运作能力, 是企业的成本水平, 是公司内部进行经济核算和控制考核的基准 实际成本是项目在实施过程中实际发生的各项费用的总和, 在实际成本和计划成本之间的差值上, 可以说明成本的节约 超支 工程的盈亏等情况 因此计划成本和实际成本是反映工程公司成本控制的水平的一个指标 各参数之间的相对关系见图 4-9~ 图 4-11 资料来源 : 作者设计 图 4-9 各成本关系示意图 54

64 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 资料来源 : 作者设计 图 4-10 固定成本示意图 图 4-11 变动成本示意图资料来源 : 作者设计目前, 我国现行建设项目投资构成包括工程费用, 工程建设其他费用和预备费三部分 工程费用指直接构成固定资产实体的各种费用, 可划分为建筑安装工程费和设备购置费和固定资产其它费 工程建设其他费用是根据国家有关规定应在投资中支付, 并列入建设项目总造价和单项工程造价的费用, 包括建设用地费 生产准备费等 预备费是为确保工程项目的顺利实施, 避免在不可预见或难以预料的情况下造成投资不够, 项目无法继续开展而预先安排上一笔备用金 具体内容详见图 4-12 所示 55

65 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 资料来源 : 作者设计 图 4-12 我国现行建设项目总投资构成 资料来源 : 作者设计 图 4-13 世界银行工程造价工程 56

66 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 ( 二 ) 世界银行工程造价的构成 1978 年, 世界银行 国际咨询工程师联合会对项目的总建设成本 ( 相当于我国的工程造价 ) 作了统一规定, 工程项目总建设成本包括直接建设成本 间接建设成本 应急费和建设成本上升费用 [44], 各部分详细内容如图 4-13 所示 二 EPC 项目集成模式下的成本控制 成本控制是工程总承包项目成本管理的核心内容 工程项目的成本控制不 仅是对项目建设过程中发证的成本的监控和对大量成本数据的收集 更重要的 是对各类成本数据进行准确统计 正确分析并及时发现问题从而采取有效措施, 达到将项目的最终实际成本控制在预算范围之内的目的 联合体项目费用成本控制的主要方面包括 : (1) 根据合同工作范围, 确定项目工作分解结构 (WBS), 并将批准的成 本估算按照 WBS 进行分解, 经确定作为各项成本控制的基础和依据 布 (2) 编制项目成本控制总计划, 经项目控制经理审核和项目经理批准后发 (3) 根据合同要求并由联合体各方协商, 制定项目成本控制程序, 确定项 目成本由申请 变更和报告到审批 时间要求等全过程的流程 (4) 及时编制变更和项目变更的成本估算并汇总并向业主提出申请 (5) 设计 采购 施工阶段的成本控制, 请购单 变更 签证以及分包合 同成本的确定 (6) 项目实施期间, 自始自终要对各项费用进行跟踪, 检测 对比分析和 趋势预测, 对可能发生的成本变化提出纠正或调整建议, 使项目在严格控制下 实施 (7) 定期编制项目的用款计划, 工程款支付计划和各种费用报告, 结合项 目赢得值曲线, 应用赢得值评估原理对费用偏差进行分析并做出预测 (8) 根据联合体的项目管理程序要求, 对项目款项支付的审核 图 4-14 所示是集成管理成本控制流程图 工程总承包项目的成本管理是以 实现单个子项目 ( 装置 ) 的费用目标为基础来具体实现的 项目策划阶段, 当 项目目标成本确定后, 即成为该项目费用控制的目标文件 随后在实施过程中 对设计 采购 施工方案等的调整和修正, 引起费用变化的, 都应通过相应的 审批流程, 并反映到成本计划中, 对目标成本进行修正 57

67 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 资料来源 : 作者设计 图 4-14 集成管理成本控制流程图 从集成管理成本控制流程中可以看出, 成本计划是工程总承包成本集成管理的依据和核心 工程总承包项目的成本计划属于事前管理, 是在总承包合同签署后, 项目策划阶段, 根据合同工作范围, 项目技术 质量和管理等要求, 联合体各方分工, 结合资源准备 联合体各方自身成本数据 市场价格预期和风险评估等, 运用一定的科学方法, 并结合以往项目经验, 进行的成本指标的测算, 经审批确定后成为工程总承包项目成本活动的纲领文件和成本控制的依据 成本控制属于事中管理, 是在总承包项目实施过程中, 对实时发生的项目活动进行成本数据统计和分析, 依据成本计划进行审核, 实行严格控制和监督, 以及时发现偏离成本计划的情况并及时纠偏, 从而实现成本目标 项目实施结束后对项目成本进行分析和考核, 属于事后管理 通过核定后的实际成本与计划成本进行比较分析, 找出高出 低于成本计划的主观 客观 58

68 第四章联合体 EPC 项目集成模式下质量 风险与成本管理计划 因素, 分析原因, 总结经验, 从而制定进一步降低成本的具体措施, 完善成本 控制的流程和方法, 以指导后续项目的实施 59

69 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施 任何计划的实施都是先由整体到局部将任务分解, 再由点到面的将分解的任务逐一实施并实现, 最终实现计划的总体目标,EPC 项目集成管理的实施也不例外 在上一章对质量 成本 风险三要素的管理研究的基础上, 本章就质量 成本 风险三要素之间的集成管理进行了分析, 并全局性的就 EPC 项目集成目标的冲突管理以及协调保障进行了阐述 第一节质量与成本控制的集成和协调 由于工程项目结构复杂, 环节多, 特别是 EPC 项目, 总包商需要在设计 采购 施工及试车等环节要合理有效的组织协调, 而且需在有限的资源条件下做到以最少的成本 最好的质量迅速地完成整个工程项目, 如何协调质量和成本之间的关系, 就成为一个典型问题 要处理好二者之间的关系, 需要对两者的相互作用进行分析, 进行协调管理 一 质量目标和成本目标之间的关系专家意见意见比例 (%) 1 成本投入的增加或减少均会影响质量水平 质量要求较高会相应加大成本投入 合理的成本投入保证合格的质量 15.7 图 5-1 质量与成本关系专家意见统计 [45] 从图 5-1 统计表中可以看出, 在某种情况下, 项目的质量目标和成本目标, 这两者是对立统一的 首先, 工程项目的质量 成本这两大目标关系有对立的一面 在 EPC 项目中, 承包商按照合同的约定履约自己的合同, 如果项目的业主在实施过程中对工程质量有较高的要求, 那么承包商就要在时间和费用上提高来增加质量, 换言之, 若单强调质量目标, 就不得不牺牲进度目标和成本目标 ; 如果业主对成本控制不符合科学的管控, 一直降低成本, 那这种情况下, 质量就无法保证 其次, 项目的质量 成本两大目标又有互相统一的一面, 在进度得到保证的情况下, 合理提高质量水平也会减少因项目质量问题而造成的 60

70 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施返工和开车环节的缺陷, 弥补了因解决这些问题而发生的成本的增加 如果成本计划制定的比较科学, 业主和承包商互相合作, 对成本计划落实的较好, 也会使工程进展具有连续性和均衡性, 在某种程度上亦可以获得较好的质量指数 在工期固定的前提下, 质量和成本的变化关系如图 5-2 资料来源 : 作者设计 图 5-2 成本和质量关系示意图 图 5-2 中,A1 曲线表明, 到目标成本后, 质量已经接近目标质量, 在项目执行过程中, 可以不追加过多的成本, 以节省费用 A2 曲线表明, 到达目标成本后, 项目的质量水平离目标还尚远, 工程执行需要增加成本, 才成保证质量 A3 曲线表明, 成本和质量基本成比例, 需要增加一定的成本, 达到质量目标 在实际的项目实施过程中, 质量和成本之间是有着一个最佳的匹配点, 工程质量和成本之间有着匹配性, 一味追求高质量, 成本必然会随之升高, 而质量标准降低, 成本也并不是一直同等幅度地随着降低 如果质量标准降的太低, 必然导致返工费用 维修费用 运营费用的增加, 这样总成本是增加的 图 5-3 为质量和成本的优化曲线 61

71 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施 图 5-3 质量和成本的优化曲线 资料来源 : 作者设计 二 质量和成本两者之间的协调和管理一般来讲, 项目的任何一方面的变化或对变化采取的协调控制, 都会使其他项目方面引起变化和冲突 [46] 对 EPC 项目, 质量和成本两个目标之间的关系, 要清楚的知道一个目标值的变化, 必然会对另一个目标产生影响, 所以要对质量目标和成本目标进行协调, 这种协调管理的出发点是为了在质量和成本两者之间找一个平衡点, 这个点是能兼顾两者, 效率最优的点 协调两者之间的关系应遵循以下原则 : (1) 强化工程质量目标化管理 在项目开始运作之前, 对质量体系按照合同的范围进行逐层分解, 分解到最小的单元, 树立质量第一的意识 (2) 加强参加人员的培训, 提高质量教育 价格 施工管理及业务技能的培训 把提高质量意识和优化工程设计, 科学的施工管理水平, 合理地降低造价相结合 (3) 合理组织, 优化技术, 缩短进度, 高效管理是有效的协调两者之间关系的方法 总包商在合理组织设计 采购 施工的同时, 在各个环节落实质量为先的理念的同时, 通过优化设计 合理组织施工环节 节约工期, 在某种程度上也是节约了成本 (4) 当实施项目的过程中, 质量和成本变成了相对立的目标时 设计部门追求本质安全设计, 施工单位照图规范施工, 施工规范的选择把握也合理 质量控制水平的增加使得控制部门认为成本管理出现了超标 62

72 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施这种环节需要通过项目经理或者项目经理部的人员去有效的沟通和协调 首先流程必须要顺畅, 即设计出来的文件图纸有超出质量的情况时, 控制部门的能及时发现 其次需要由控制经理去组织和协调, 如果认为设计有超高或偏差出现, 需要协调设计经理去落实相关专业的事情 如果设计认为本身是按照相应的合同要求及标准规范执行, 这时需要项目经理组织专业部门和项目组开展技术方案评审会议, 去策划和解决相关的冲突 使得两着做到在某种层面上的相对平衡关系 总之, 质量与成本目标需要综合协调, 综合控制 通常情况下, 项目质量与成本有如下表现形式, 质量合格成本超支, 或成本正常质量不合格 ; 质量成本均不合格 ; 质量正常成本节约或正常 由此可见质量正常成本节约是首选 质量与成本的联合控制, 必须以先满足质量要求为前提 第二节项目成本控制中的风险管理与关联 EPC 项目成本控制中的风险管理是对 EPC 工程项目在其全周期过程中可能遇见的风险因素进行分析 评价和预判, 并以此为基础有效地进行风险防范, 以最低的成本实现最大安全保障 一 成本控制中风险管理的目标与阶段 EPC 工程一般都是项目建设周期比较长, 程序环节复杂, 投资大, 技术要求高的生产建造过程 所以在这种情况下, 存在着大量的变动因素 在联合体项目中因为参与项目执行和管理的人员是因为项目这一共同目标走到一起的, 这种不确定因素因为这种背景而出现的随机和模糊因素更为复杂, 且不断的进行变化, 带来的可能发生的风险直接威胁项目的顺利实施 EPC 工程项目在成本框架下的风险管理的目标就是以最小的成本获取最大的安全保障 所以 EPC 类的工程项目成本和抗风险度的理想定位是反比关系 它不只包括设备 技术等单个方面 而且包括涉及财务 安全 生产 物流等多个方面, 是一个系统性的工程, 需要对风险进行系统的识别, 评估和处理 联合体项目的风险管理过程基本包括如下六个阶段 ; 风险规划 风险识别 风险估计 风险评价 风险应对 风险监控, 详见图

73 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施 二 EPC 项目成本控制中风险管理的策划与实施联合体类的 EPC 项目特点在前述章节介绍过, 一般都是具有技术复杂 投资高 体量大 周期长的特点 在工程建设和生产过程中, 各种因素的影响比较多 这些影响往往又具有不确定性的特点, 加上 EPC 项目的全寿命周期的过程 使得出现投资决策失误, 建设方案的计划不贴合实际, 工期拖延等不正常的情况, 影响整个项目的运行 因此加强风险的专题化, 系列化管理, 开展风险管理的专题化研究具有重要的意义 一个 EPC 工程项目, 只谈风险, 不去考虑成本因素, 也不符合总包商对 EPC 项目整体的把握 因此成本化的风险管理是联合体模式执行项目过程中应该着重考虑的方面 资料来源 : 作者设计 图 5-4 联合体项目风险管理的阶段划分 在项目投标报价阶段, 联合体组建之初, 需要对项目及联合体自身的风险进行识别和防范 联合体的组建之初, 经过双方的共同努力互相结成合作伙伴 需要双方在共同利益一致的目标上去摒弃一些双方之间有冲突的地方, 发挥和拓展双方之间互补的一面 在投标报价阶段双方的首要任务是赢得项目, 联合 64

74 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施体的双方都需要认真研究招标文件, 及时识别在这个阶段的一些风险, 例如双方的投标报价的成本基础是否达成一致 双方的联合体分工是否明确 双方的财务关系是否建立等等 这些风险的识别和管理策划, 在一定的层面上首先是和报价竞争力相关联, 如果双方过于强调自身的成本和在报价中的组成比例 最后的结果就是报价的总额偏高, 从而影响联合体投标的竞争力 在联合体实施项目的过程中, 如果双方对于合同的工作范围不了解, 没有对双方的工作分工有清楚的界定, 一旦联合体中标后, 工作范围中出现真空地带, 就会对各方的人力成本 直接费用成本等产生影响 成本的控制就很被动, 从而出现协调这种情况而耽误了工期, 从而造成的一系列被动局面 关于联合体类风险管理的分析在前述文章中已有描述 根据统计结果, 在工程总承包项目中最常用的风险识别的方法是核查表法, 得尔菲法和头脑风暴法 联合体总包商在建立后, 需要针对项目的不同阶段, 建立适合联合体性质的风险核查表, 在此基础上进行风险的识别 联合体的双方应该建立统一的项目经理部, 在联合体框架的背景下, 统一对项目中的风险和成本管理进行策划和协调 在 EPC 成本目标的框架下, 进行风险的集成管理 从而制定出风险的应对和监控措施, 如图 5-5 所示 资料来源 : 作者设计 图 5-5 EPC 成本目标的框架下的风险集成管理 第三节联合体模式下集成目标的建立与协调保障 一 EPC 项目集成目标的建立与冲突管理 65

75 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施工程项目管理的目标体系及集成关系在英国皇家特许建造学会 (CIOB) 的 工程建设项目管理实施规则 中将项目管理定义为 : 为满足业主的要求, 从项目开始直至完成的全过程中对项目进行全方位的计划 协调和控制, 以在批准的费用预算内, 按合同约定的质量标准, 在约定的时间内建成功能和经济上可行的项目 [47] 文章中认为项目管理的成功可以定义为在下列条件下实现了项目的目标 : (1) 规定的时间内完成 (2) 预算的费用内完成 (3) 交付的成果的质量被业主所认可 (4) 项目各参与方和相关方满意 (5) 没有出现大的严重的风险工程项目目标体系的建立, 即建立项目行为的预期结果, 即争取达到上述目标最终状态之和 本文在上述讨论中以质量 风险和成本目标为例, 讨论了三要素之间的相互关系和制约 而在实际项目实施过程中, 任何一项工作的成败都会对其他环节产生影响, 这种影响可能是单一的 明确的直接影响, 也可能是复杂的 间接的 一环扣一环的影响 因此, 项目目标的设定应结合项目的具体特点, 建立在全寿命周期的基础上, 具有包容性 高层次 整体性, 结合以往项目经验, 并能够反映项目相关各方的需求 工程项目各个目标相互作用 相互影响和制约, 他们之间的关系十分复杂 依据上述的五大项目目标, 可以建立起 EPC 工程项目的目标体系框架 表 5-1 工程项目目标框架层次目标描述对应目标思维方式管理理论与方法 1 2 规定的时间内完成 预算的费用内完成 交付的成果的质量被业主所认可 项目各参与方和相关方满意 时间目标 成本目标 质量目标 项目双方于第三方关系协调 环境目标 现实性思维 ( 三大目标 ) 理性思维 三大控制 网络分析方法 质量控制方法 优化方法 工程经济分析方法 成本核算方法 概预算方法 项目组织行为理论 组织协调 沟通 合同管理 哲学性思维全寿命周期集成管理的理 66

76 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施 层次目标描述对应目标思维方式管理理论与方法 可持续发展目标 论和方法 互联网技术 建设项目的伦理道德 建设项目健康的历史发展观 人与自然的协调和 天人合一 的思想 3 没有出现重大风险风险目标综合实现项目的总体目标 资料来源 : 作者设计 工程项目三大目标是基础性的, 是任何项目都具备的 任何成功的项目, 都必须是三大目标成功的集成 工程项目的时间目标 成本目标和质量目标这三者之间是辩证统一的存在, 即矛盾, 又统一 联合体模式下项目三大目标的建立, 不仅要做到目标要素之间的集成, 还要充分考虑联合体模式的特征, 分析联合体各方的能力和特长, 统筹策划, 通过集成实现功能倍增的效果 项目各参与方与相关方满意, 强调的是管理的理性思维和哲学性思维, 一方面要通过组织协调, 沟通等方式, 形成项目的协调沟通体系, 一方面从全寿命周期的管理角度, 强调 与环境协调 和 可持续发展 的目标, 形成工程项目的道德管 历史发展观以及人与自然的和谐, 将项目的目标提高到哲学的高度 联合体模式下, 项目各参与方满意的一个重点, 是联合体各方的相互满意 联合体双方顺畅 友好的合作是项目成功的一个基本保障, 因此联合体各方之间的相互满意是项目的一个重要目标 工程项目目标要素之间的集成性表现是动态的关联性 整体性 和相对均衡性 [11] 当项目目标之间发生冲突时, 冲突的管理需要结合项目目标要素之间的这几个特性 (1) 动态的关联性工程项目的目标要素之间是相辅相成 关联结合的一个过程, 任何要素在工程项目中不是独立存在的, 也不是独立去管理的 目标各要素之间的关系, 要素与整体工程的关系, 要素与项目背景的关联都是动态的, 相互紧密联系的 因此在处理这目标冲突时, 要考虑单一目标要素的调整对其他目标要素的影响, 不能拆东墙补西墙, 顾此失彼 在上文中阐述到的质量要素 风险要素 成本要素三者的动态集成管理是 EPC 工程项目的核心目标要素管理 对于联合体模式的 EPC 项目, 当目标要素发生冲突时, 这三要素之间的集成协调极为重要 联合体类的 EPC 项目是有双 67

77 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施方合作参与的 EPC 工程总包项目, 参与方来自两个不同的公司, 在联合体协议的框架下由项目经理部统一协调项目实施过程中的质量管理 风险管理和成本管理 (2) 整体性工程项目的整体性是体现各管理要素间的有机性, 而不是单独强调项目各要素间的累积叠加性 整体性的把握要站在联合体框架的层面上去统一调控和把握 实施者是联合体项目经理部, 实施对象是在合同背景下的工程项目的运作 而不是以单一参与方的内部管理机制为先, 或者是某一管理要素的突出放大为先 要考虑整个工程实施的整理管理 当目标要素之间发生冲突时, 首先要从项目的整体出发, 以保证项目整体目标的实现为最终目的和原则来对偏离的目标进行调整纠偏 (3) 相对均衡性相对的均衡性是指各目标要素之间是相对均衡关系, 不因过分强调某一个子要素和子目标的管理, 而带给其余要素和目标的利益损害 项目经理部要定期评估 策划和协调各要素出现带来的综合效应 尤其在联合体模式下, 联合体各方出于自身利益考虑, 当项目目标之间发生冲突需要协调时, 难免会因保护自身利益而与其他方发生矛盾 因此, 当一个伙伴公司出现一个要素管理上的问题时, 需要有联动的监控机制及时的发现问题, 需要有一个健全的评估机制判断是联合体一方的内部协调处理还是需要上升到联合体项目部的协调处理, 以及需要一套完整的处理程序来规范彼此间的项目实施步骤 二 EPC 项目集成目标的协调保障在项目实际实施过程中, 项目目标发生变化或各目标发生冲突, 都需要采取措施进行解决 而任何变化本身, 或解决措施引起的变化, 都会引起项目其他方面的变化或冲突, 所谓牵一发而动全身 当项目一个或多个目标发生变化或冲突时, 需要有合理的协调保障机制, 通过协调在冲突的目标之间寻求一种平衡, 实现整个目标系统的最优化 ( 一 ) 基于管理层面的协调保障基于管理层面的协调保障, 主要是依托项目各层面的管理工作来实现 (1) 目标方面的协调 68

78 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施目标协调的核心是利用诸多目标要素之间存在的复杂关系以及目标的动态性和阶段性 项目管理者要充分分析和理解项目总目标与各子目标之间的关系, 确定各目标的权重和优先级, 形成合理有效的项目目标集成协作体系 项目实施过程中, 项目总目标和各子目标都必须加以沟通协调, 目标的各个层次和相关细节都应当清楚明确, 并保证项目团队成员对目标体系达成一致的意见 在进行目标协调时, 通过定性 定量的分析, 结合目标的权重 优先次序以及时间性进行协调和平衡 举例简单来说, 如果质量目标和成本目标发生冲突时, 应首先满足质量目标的要求, 项目管理的总体目的是实现项目符合标准规范的质量目标, 这是核心, 其次才是合理的降低成本 ; 如果各质量目标之间发生冲突, 则说明质量措施本身存在矛盾, 应调整质量控制的指标或方案 (2) 计划与程序的协调计划是各目标集成管理的外在表征之一, 程序是项目管理的规则依据 二者既是集成目标的协调保障手段, 又是被协调的对象 项目的各个工作都需要计划, 各子计划通过有机结合, 形成项目的总体计划 当单个目标发生变化或被调整时, 其相应的计划会随之调整, 从而造成与之关联的其他子计划以及总体计划受到影响 因此, 计划方面的协调尤为重要, 正所谓不协商, 就无法形成计划 计划的制定是一个自上而下的过程 总计划制定后, 各子计划是逐层细化, 逐渐深入的 而计划的协调是自下而上的, 当子计划发生变化时, 通过沟通进行上下协调, 以保证上级计划对下级计划的控制, 下级计划对上级计划的落实, 从而确保项目总计划的实现 项目目标的变化协调可能会造成已制定程序的矛盾和冲突, 因此相应的应对有关程序进行调整, 以确保项目各项工作能够顺利的实施 (3) 组织方面的协调项目各层次, 各阶段的工作, 均是通过项目组织来实现的, 项目组织是项目实施的载体, 也是调保障的行动主体, 是协调保障最重要的内容和形式 联合体 EPC 总承包项目的组织协调分为几个层面 1) 业主团队与承包商团队之间的组织协调 ; 2) 承包商联合伙伴之间的组织协调 ; 3) 承包商联合体各方内部的组织协调 ; 4) 承包商与分包方之间的组织协调 ; 5) 项目组织与其他各参与方之间的组织协调 69

79 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施承包商联合体团队是项目实施的核心组织, 因此承包商联合体伙伴之间的组织协调以及承包商联合体各方内部的组织协调是重点 联合体模式下 EPC 总承包项目的项目组织是由联合体伙伴组成的矩阵式的结构 联合体各方根据分工承担其相应的工作, 因有不同的子任务 子目标和各自的利益, 它们之间的冲突会不断地影响项目的实施 只有联合体伙伴间的组织关系梳理清楚, 制定合理的沟通机制, 及时沟通协调, 才能避免各种冲突的发生, 从而保障项目组织以良好的状态执行项目 联合体各方内部的组织协调, 主要体现在人力资源的保障以及各方项目团队与其上层组织之间的责权利的关系 二者之间的责权利关系决定这项目组织的独立程度 上层组织会在项目运行过程中进行干预, 过度或不足都会对项目实施造成影响 项目组织应既要确保项目的实施符合上层组织的战略目标和要求, 又要保证项目组的相对独立权 联合体项目组织与业主方 分包方以及其他参与方, 如监理 地方政府和监审部门之间的协调, 也是确保工程顺利实施的重要条件 总体来说, 组织协调需要以稳定为第一要务, 一个相对稳定的项目组织是项目成功实施的基本保障 ( 二 ) 基于技术层面的协调保障工程项目的最终目的是交付业主满足技术要求的工程产品, 因此技术层面的协调保障是项目集成管理协调保障的核心之一 项目集成管理技术方面的协调保障主要体现在以下方面 (1) 工程设计方面的协调工程设计方面的协调主要是指在项目实施过程中, 通过工程设计的优化和调整, 解决项目中出现的相关问题和矛盾 设计是项目成品的书面定义, 是项目实施的源头 项目规模越大, 技术越复杂, 工程设计过程中需要的协调工作越多 ; 技术的不确定性越大, 则集中化的程度越低 在项目的实施过程中, 可通过工程设计优化和集成, 实现在保证质量的前提下, 缩短工期, 降低成本等目标 (2) 施工技术方面的协调施工过程是项目实施的一个重点过程 施工过程受设计 采购 工期 成本 环境等很多因素的制约, 同时又制约着整个项目的质量 工期和成本, 是项目整体目标能否实现的重要环节 施工技术是一个系统, 体现在施工策划 70

80 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施实施等活动的每一个细节 施工是一个技术性的活动, 选用适宜的 先进的施工技术, 配合有效的管理, 是施工目标得以实现的基本要求 施工的技术是通过机械设备 工程经验 熟练的工人等得以体现的 通常施工技术集成于机器和设备上, 而施工管理者的工程经验和操作人员的技能水平和熟练程度制约着这一技术的发挥水平 项目实施的过程中, 每个阶段都有高度的连续性和相关性, 如果前一道工序的质量不合格, 不仅影响到后续工作, 还有可能导致返工, 最终影响整个项目质量 进度和成本三大目标 当施工的质量 工期和成本等基本目标发生偏离时, 可通过施工技术的调整来纠偏 在施工方案正确可行的前提下, 多投入先进的机具和熟练的工人必然能够加快施工进程, 提升施工质量, 但同时也必然也会增加施工成本 总体来说, 技术层面的协调应结合项目工程的实际, 力求方案技术可行, 经济合理, 工艺先进, 操作方便, 从而有利于实现项目总体目标 ( 三 ) 基于主体行为和文化的协调保障 (1) 主体行为协调保障项目的实施主体是人 工程项目行为是以人为主体, 以实现工程产品为目, 以团队形式进行的团队行为 项目过程中, 项目组织各个成员进行的相互联系 相互依赖的工程活动组成了工程的行为系统 [48] 从行为学的角度分析, 项目过程中的个体 团队和项目组织三者之间既互相依存又互相制约, 构成了项目管理和协调的实施系统 项目管理者不仅在项目实施过程中起到决策 领导的作用, 监督指导项目活动, 同时又是项目组织的领导者, 直接管理项目团队 项目管理者的行为, 在项目实施过程中, 最重要的除了决策之外, 就是保障 项目管理者将其观念 态度和忠诚度输入项目组织, 形成项目文化, 作用于项目实施, 使项目实施参与者个人的利益从属并服从于项目整体利益, 以实现项目整体目标为个人行为活动的最终目标 项目参与者是项目具体活动的行为主体, 其行为特征对项目组织的运作和项目各目标的实现有着重要影响 在项目实施的过程中, 项目参与者将其智慧 情感和劳动投入到项目中, 通过项目最终目标的实现来实现自身的价值 项目行为不是个人行为, 项目管理的效果通常直接取决于项目团队的行为 而发生项目目标偏离, 除客观因素外, 很多时候是由人的主观因素造成的 因此, 项目主体协调保障就是项目管理者通过沟通协调, 反复磨合, 解决冲突, 71

81 第五章联合体 EPC 项目全过程集成管理实施借助权利 责任 职责 计划 评估 考核等手段, 使项目参与者的个人行为符合项目整体目标要求的过程 项目管理者在进行沟通协调要把握好几个方面, 包括 : 协调的目的 表达的精准 接受者的素质以及协调的追踪 只有激发了项目参与者的兴趣和热情, 人与人之间顺畅的沟通和良好的关系, 才能解决问题, 实现项目工作顺利 和谐的开展 (2) 文化方面的协调文化是人作为社会成员获得能力和习惯的根源 [49] 项目团队文化是项目团队的组建哲学以及团队意识 行为规范 道德 风俗习惯 知识等等方面组成的行为环境 [50] 现代项目管理通过建立被团队认同的项目文化, 为项目参与者提供良性的行为环境, 搭建顺畅的沟通平台, 促进和提升工作的效率和效果 一个成功的项目文化是在项目团队组建发展的过程中形成的支持性文化, 积极作用于项目活动, 向项目各参与方传达项目组织的立场和态度, 指导和规范个体行为, 并能够提升项目团队的凝聚力和忠诚度 中外联合体模式的总承包项目组织因其团队成员来自于联合体各方, 成员间政治 文化 风俗习惯等各方面的认知各不相同, 联合体各成员的企业文化也有差异 联合体伙伴间不同的文化理念, 乃至员工的行为习惯差异, 都会导致冲突发生, 常常使得合作难以进行 因此针对中外联合体这一特有的组织形式, 必须建立起专有的团队文化, 充分考虑各伙伴成员的文化 政治背景以及风俗习惯, 求同存异, 以减少内部冲突, 加强人员之间的沟通为最基本原则, 确保工程的顺利实施 从上述研究分析可以看出, 管理层面的协调和技术层面的协调都是直接作用于项目实施的, 可以短期内实现作用, 甚至可以在特殊情况下采用特殊措施加以解决 而个人行为和文化对项目的影响和作用则是长期的, 潜移默化的, 而且一旦形成, 其作用是持久的 72

82 第六章珠海 LNG 项目案例分析 第六章珠海 LNG 项目案例分析 本文通过分析研究, 认为中外联合体 EPC 工程项目的集成管理, 应该从全局出发进行整体的控制与优化, 有组织的协调 处理好项目管理各要素之间的关系, 实现对项目实施的有效管理 本章以珠海 LNG 项目为案例进行进一步说明 第一节珠海 LNG 项目介绍一 珠海 LNG 项目概况 广东珠海 LNG 项目一期工程 ( 简称 中国海油珠海 LNG ) 是经国家发改委批准的国家重点能源项目, 也是广东省 珠海市的重点能源项目 珠海 LNG 项目建成后, 将具备年处理 350 万吨 LNG 的能力, 可以有效弥补珠三角西岸城市能源市场的缺口 优化能源结构, 极大提高广东省天然气供应的稳定性 可靠性和安全性, 有利于改善生态环境, 对区域经济 社会环境的可持续发展具有重要意义 珠海 LNG 项目位于珠海市珠海港西部, 高栏港南迳湾作业区北侧, 平排山西侧 站址北侧为珠海 BP LPG 公司库区, 东侧为原港丰公司仓储用地, 西面是大海, 南面即为南迳湾作业区, 有华联油码头和一德油码头等 工程地点水运可通达澳门 香港 珠江三角洲 东南亚及世界各地沿海港口, 陆上有与广深珠高速公路相连的疏港快速干道, 交通十分发达 工程地点距珠海市中心约 60 公里, 距澳门约 25 海里, 距香港约 40 海里, 距主要天然气用户市场综合输气距离较短, 与现有广东输气管网能较好衔接, 位于天然气用气市场的东南部 珠海 LNG 项目分两期建设 一期工程设计规模为 350 万吨 / 年, 实际周转量约 337 万吨 / 年, 其中气化量 307 万吨 / 年, 槽车运输量 30 万吨 / 年, 计划于 2013 年投产,2017 年达产 二期工程设计规模为 700 万吨 / 年, 具体视资源落实和市场发育情况再予确定 二 珠海 LNG 项目执行模式 73

83 第六章珠海 LNG 项目案例分析珠海 LNG 项目是中外联合体模式下的 EPC 工程案例, 也是中海油近些年在中国国内项目投资中比较认可的一种新型模式 本项目联合体由西班牙联合技术公司 (TR) 与中国天辰工程有限公司组成 其中, 西班牙联合技术公司担任联合体的牵头方, 除外围配套工程外, 联合体承担了其余所有范围的设计 采购 施工 预试车及开车工作 项目从开始实施到中交历时三年多, 圆满的履约了合同, 取得了业主的一致认可 在给公司取得经济效益的同时, 更为天辰公司在联合体模式下运作 EPC 项目提供和积累了宝贵的工程经验 三 项目实施过程中管理要素回顾项目经过三年多的时间, 从联合体组建到中标到项目执行直至项目试车完工, 双方在联合体框架下相互合作, 融合, 共同管理项目, 除了项目本身成功以外, 根据项目执行过程中积累的经验, 对联合体模式下的一些管理要素进行了总结 ( 一 ) 建立联合体协议珠海 LNG 项目是中国天辰工程有限公司 (TCC) 和西班牙联合技术公司 (TR) 以联合体模式共同承接的 EPC 总承包项目 项目起始之初, 即联合体组建阶段, 双方经过共同的协商和考察, 同意签订联合体协议, 并以联合体协议为基本框架指导联合体后续的项目实施 联合体协议的大纲如下 : (1) 联合体的一些基本条款 (2) 联合体协议中的基本定义 (3) 联合体协议的开始成立及解散的定义 (4) 联合体的工作分工 (5) 定义联合体各方的代表 (6) 规定联合体需要共同遵守的法律法规 (7) 定义联合体双方的权利和义务 (8) 定义联合体双方对税务事宜的规定要求 (9) 定义联合体双方的权利和义务 (10) 定义联合体的转让 (11) 定义联合体双方的承诺和保密工作 (12) 定义联合体双方适用的语言 (13) 定义联合体的终止 74

84 第六章珠海 LNG 项目案例分析 (14) 定义联合体的担保 仲裁 (15) 定义联合体的牵头方 (16) 定义联合体内部的财务审计章程以上是联合体协议的基本框架, 也是涵盖设计 采购 施工各 EPC 环节的基本的协议内容, 为指导联合体在后续项目的实施过程中起到了非常重要的作用 ( 二 ) 建立协调程序协调程序不仅是 EPC 总包商针对业主的对外的协调, 而且需要有联合体内部的协调程序 一个好的协调程序对于联合体内部之间的质量管理 风险管理 费用管理等要素管理起到联动协调的纽带作用 即为联合体内部伙伴之间合作提高效率, 又可以对业主及分包商的沟通起到事半功倍的作用 珠海 LNG 的协调程序是经过多次内部沟通, 升版修改最后被业主及联合体双方一致通过, 并运用到项目中 事实证明, 双方认可并一致遵守的协调程序对互相的联合设计, 采购及施工环节的高效沟通, 减少质量问题, 管控风险, 控制费用等起到了非常大的作用 ( 三 ) 建立联合体的组织机构框架在业主项目部的领导下, 联合体需要进行组织机构的匹配, 界定牵头方, 明确联合体的项目经理管理职责, 对项目管理层等相关的组织机构进行定义并报业主批准, 从而形成图 5-1 所示的珠海 LNG 的联合体组织机构图 ( 四 ) 发布联合体内部的体系管理文件联合体的组成是由管理体系不同的两家或者多家联合体伙伴组成, 组成联合体后需要一套适应项目特点及合同要求的, 风格统一的体系文件来组织和管理联合体参与方的项目实施行为 联合体内部的体系文件首先需要经过双方同意并报业主批准 为后续的质量管理奠定基础 表 6-1 为部分珠海 LNG 项目体系文件的名称目录 75

85 第六章珠海 LNG 项目案例分析 图 6-1 珠海 LNG 的联合体组织机构图 资料来源 : 作者设计 76

86 1. HSE Policy HSE 政策 2. STOP THE JOB POLICY 停工政策 第六章珠海 LNG 项目案例分析 表 6-1 珠海 LNG 项目体系文件目录 ( 部分 ) 3. ENGINEERING AND PROCUREMENT AUDIT SCHEDULE 设计与采购审计表 4. PROJECT PLANNING, SCHEDULING AND PROGRESS MEASUREMENT PROCESURE 项目计划 进度计划编排与进度测量程序 5. INVOICING AND PAYMENT PROCEDURE (TES) 发票与付款程序 6. Technical Document Numbering System Procedure 技术文件编号系统程序 7. Equipment & Bulk Material Numbering System Procedure 设备与散货编号系统程序 8. Communication Procedure 沟通程序 9. Control of design and its documentation 设计及设计文件控制程序 10. Project Execution Plan 项目执行计划 11. DOCUMENTUM V6 文件管理系统 DOCUMENTUM V6 用户手册 12. CALCULATION PRODUCTION PROCEDURE 计算程序 13. Drawing Productioin 图纸绘制程序 14. Management Procedure 管理程序 15. FINAL BOOKS ELABORATION 竣工文件编制 16. Engineering Execution Plan 设计执行计划 17. APPLICABLE CODES AND STANDARDS 适用规范与标准 18. MAIN TASKS AND RESPONSABILITIES OF PROJECT KEY PERSONNEL 项目关键人员职务与责任管理程序 19. Technical Query and Concession Request 技术询问与让步请求程序 20. COMMUNICATION PROCEDURE Between TR, Owner and Contractors FOR BATTERY LIMITS TR 业主与各界面承包商交流程序 21. PROJECT QUALITY PLAN 项目质量计划 22. Production of internal/ external quality audits 内外部审计执行程序 23. Management of Claims, Non conformities, Corrective and preventive actions 投诉 不合格项与整改预防措施管理程序 24. OWNER SATISFACTION MANAGEMENT 业主满意度管理 25. QUALITY AUDIT REPORT 质量审计报告 26. FEED VEFICATION REPORT1 前端设计文件验证报告 27. Quality Control Audit Report 质量控制审计报告 28. Scheduling & Cost Control Audit Report 进度与成本控制审计报告 29. Project management and Contract Management Audit Report 项目管理与合同管理审计报告 77

87 技术说明 基础设计 详细设计.(IFD) 施工图 竣工图 / 审查 第六章珠海 LNG 项目案例分析 30. Project Engineering Audit Report 项目设计审计报告 31. Process Quality audit report signed 签字的项目质量审计报告 32. Document Control Audit Report 文件控制审计报告 33. HSE Audit report 健安环设计报告 34. QUALITY AUDIT REPORT 质量审计报告资料来源 : 作者设计 ( 五 ) 明确双方的工作范围 在联合体协议中, 确定双方的工作范围是非常重要的一个部分 双方的报 价组成, 双方的利润空间, 双方的执行的清晰度都依赖于工作分工 一个清晰 的界面分工对于后续项目风险的管理及成本控制都有着非常重要的意义 表 6-2 所示为珠海 LNG 项目签订的工作范围分工的部分章节 资料来源 : 作者整理 TR=TECNICAS REUNIDAS( 联合体外方 ) CDI = 天辰 ( 联合体中方 ) 表 6-2 珠海 LNG 项目工作分工清单 ( 部分 ) 2. 接收站责任分工表 项目 工作描述 II. LNG 接收站区域 II.1 接收站区域场地准备 II.1.1 场地勘察 TR CDI CDI CDI II.1.2 现场勘察 / 地形勘察 / TBMs TR CDI CDI CDI II.1.3 场地平整 ( 如有 ) TR CDI CDI CDI CDI II.1.4 去水 ( 如有 ) TR CDI CDI CDI CDI II.1.5 回填 TR CDI CDI CDI CDI II.1.6 接收站接地系统 TR TR TR CDI CDI II.1.7 接收站排水系统 TR TR TR CDI CDI II.1.8 接收站 LNG 排放系统 TR TR TR CDI CDI II.2 打桩 II.2.1 接收站打桩规范 TR TR CDI CDI CDI II.2.2 施工程序 TR - - CDI CDI II.2.3 施工调查 & 实施 ( 试桩部分 ) TR TR CDI CDI CDI II.3 设备 II.3.1 泵管振动分析报告 TR TR TR CDI CDI 78

88 技术说明 基础设计 详细设计.(IFD) 施工图 竣工图 / 审查 第六章珠海 LNG 项目案例分析 TR=TECNICAS REUNIDAS( 联合体外方 ) CDI = 天辰 ( 联合体中方 ) 2. 接收站责任分工表 项目 工作描述 II. LNG 接收站区域 II.3.2 设计说明 + 设备数据单 TR TR TR CDI CDI II.3.3 国产设备采购询价文件 TR CDI CDI II.3.4 进口设备采购询价文件 TR TR TR II.3.5 国产设备技术评标 TR CDI CDI II.3.6 进口设备技术评标 TR TR TR II.3.7 国产设备 材料供货商文件审查 TR CDI CDI CDI CDI II.3.8 进口设备 材料供货商文件审查 TR TR TR TR/CDI TR/CDI II.4 工艺 II.4.1 PFD ( 所有专业 ) TR TR TR CDI CDI II.4.2 P&ID ( 所有专业 ) TR TR TR CDI CDI II.4.3 设备 / 仪表数据单 TR TR TR CDI CDI II.4.4 设备清单 管线清单 阀门清单 TR TR TR CDI CDI II.5 管道 阀门及相关 II.5.1 总图 TR TR TR CDI CDI II.5.2 管道单线图 TR CDI CDI CDI CDI II.5.3 总平面布置图 TR TR CDI CDI CDI II.5.4 管道设计 &3D 设计 TR TR TR CDI CDI II.5.5 管道材料 & 阀门规范 TR TR TR CDI CDI II.5.6 3D 模型报告 / 竣工后 TR CDI CDI CDI CDI II.5.7 采购说明书 TR TR TR CDI CDI II.5.8 管道应力分析报告 TR TR TR CDI CDI II.5.9 初版材料清单 TR TR TR II.5.10 终板材料清单 TR TR TR TR CDI II.5.11 国产 ( 管道 阀门 管件等 ) 请购文件 TR CDI CDI CDI CDI II.5.12 进口 ( 管道 阀门 管件等 ) 请购文件 TR TR TR CDI CDI II.5.13 管道 设备载荷信息 TR TR TR CDI CDI II.5.14 LNG 管架分析报告 TR TR TR CDI CDI II.5.15 涂漆 & 防腐 TR TR CDI CDI CDI II.6 在线仪表 II.6.1 数据单 TR TR TR CDI CDI II.6.2 设计说明 TR TR TR CDI CDI II.6.3 初版材料清单 TR TR TR 79

89 技术说明 基础设计 详细设计.(IFD) 施工图 竣工图 / 审查 第六章珠海 LNG 项目案例分析 TR=TECNICAS REUNIDAS( 联合体外方 ) CDI = 天辰 ( 联合体中方 ) 2. 接收站责任分工表 项目 工作描述 II. LNG 接收站区域 II.6.4 终板材料清单 TR TR TR CDI CDI II.6.5 国产请购文件 TR CDI CDI CDI CDI II.6.6 进口请购文件 TR TR TR CDI CDI II.6.7 DSC I/O 进度 TR TR TR CDI CDI II.7 电器及防雷 II.7.1 数据单 TR TR TR CDI CDI II.7.2 设计说明 TR TR TR CDI CDI II.7.3 初版材料清单 TR TR TR II.7.4 终板材料清单 TR TR TR CDI CDI II.7.5 国产请购文件 TR CDI CDI CDI CDI II.7.6 进口请购文件 TR TR TR CDI CDI II.7.7 电器设备清单 TR TR TR CDI CDI II.7.8 防雷保护 TR TR CDI CDI CDI II.8 土建 建筑 II.8.1 现场永久性道路 CDI CDI CDI CDI CDI II.8.2 采沙 CDI CDI CDI CDI CDI II.8.3 围墙 CDI CDI CDI CDI CDI II.8.4 道路及通道 CDI CDI CDI CDI CDI II.8.5 下水道 CDI CDI CDI CDI CDI II.8.6 排水系统 CDI CDI CDI CDI CDI II.8.7 土地找平 CDI CDI CDI CDI CDI II.8.8 金属平台和梯子 TR TR TR CDI CDI II.8.9 基础动力学分析报告 TR TR TR CDI CDI II.8.10 典型标准防火说明 TR CDI CDI CDI CDI II.8.11 土建 / 结构计算 TR TR TR CDI CDI II.8.12 地勘报告 TR CDI CDI CDI CDI II.8.13 设计规范 TR TR CDI CDI CDI II.8.14 建筑图 TR TR CDI CDI CDI II.8.15 暖通系统 CDI CDI CDI CDI CDI II.9 HSE II.9.1 健康安全管理程序 TR TR TR CDI CDI II.9.2 环境管理 TR TR TR CDI CDI II.9.3 HAZOP 分析 TR TR/CDI TR/CDI TR/CDI TR/CDI II.9.4 危险区域设备 TR TR TR CDI CDI 80

90 技术说明 基础设计 详细设计.(IFD) 施工图 竣工图 / 审查 第六章珠海 LNG 项目案例分析 TR=TECNICAS REUNIDAS( 联合体外方 ) CDI = 天辰 ( 联合体中方 ) 2. 接收站责任分工表 项目 工作描述 II. LNG 接收站区域 II.9.5 气体检测 TR TR CDI CDI CDI II.9.6 消防初版材料清单 CDI CDI CDI II.9.7 消防终板材料清单 CDI CDI CDI CDI CDI II.9.8 消防 TR/CDI TR/CDI CDI CDI CDI II.9.9 SIL 分析 TR TR/CDI TR/CDI TR/CDI TR/CDI II.10 QA/QC 质量管理 II.10.1 QA/QC 程序 TR TR CDI CDI CDI II.10.2 检验报告 TR TR CDI CDI CDI II.10.3 国产设备检验协助 TR CDI CDI CDI CDI II.10.4 进口设备检验协助 TR TR CDI CDI CDI II.11 采购服务 II.11.1 采购程序 TR TR CDI CDI CDI II.11.2 设备 材料清单 TR TR CDI CDI CDI II.11.3 项目周期费用分析报告 TR TR TR CDI CDI II.11.4 国产设备询价文件 - CDI CDI CDI CDI II.11.5 进口设备询价文件 - TR CDI CDI CDI II.11.6 材料清单审查 TR TR CDI CDI CDI 资料来源 : 作者设计 第二节质量 风险 成本管理三者集成管理应用 珠海 LNG 项目在实施的过程中, 针对项目本身管理方面, 不仅严格按照联合体发布的管理模式来进行, 而且联合体双方在原有管理机制的基础上, 针对实际发生的一些问题, 对原有的管理方法进行了调整 这些调整也对整个管理模式下的质量 风险 成本等要素下的综合集成管理有着优化和改良效果 本节亦将相关的应用列举并总结 一 建立 STQ 方式进行项目 QA/QC 管理在项目的实施过程中, 根据联合体双方的工作分工, 双方各自承担合同范围内一定的设计 采购工作 对于设计及采购的最终体现环节是最后的施工阶 81

91 第六章珠海 LNG 项目案例分析 段 在施工阶段, 由联合体的现场项目组利用 STQ 的管理方式进行现场问题的 解决与跟踪, 对施工环节反应的设计各专业 采购供货商等方面的问题, 由现 场的联合体项目组进行统一管理, 协调双方的设计专业, 双方的采购 以 STQ 的 模式及时通过信息平台反馈到现场, 便于指导现场的施工 STQ 管理模式的引入, 比传统的各自单独管理, 最后统计汇总, 返回各参 与方的模式提高了效率, 减少了反馈环节 所有的信息通过信息平台汇总直接 汇总到联合体项目组, 统一协调各专业的输入条件, 进行设计图纸的修改 从 而在很大程度上提高了设计质量 从而对现场的工程建设的施工质量有很好的 指导和完善的作用 STQ 管理模式的应用, 使得联合体项目组在第一时间可以对产生变更费用 的子项进行跟踪管理, 综合调配资源, 解决了参与方因为费用利益问题的扯皮, 增加了透明度, 使得联合体项目组可以根据实际情况, 在合同及联合体协议的 框架下, 解决成本与进度 质量之间的矛盾, 按照项目利益最大化的原则, 平 衡各种要素的关系, 进行统一决策 表 6-3(1) 和表 6-3(2) 是截取的 STQ 进行项目跟踪管理的部分片段 收到 STQ 总数 (HX ZHLNG) 表 6-3(1) STQ 项目跟踪管理片段 STQ 状态统计 ( ) 关闭 STQ 问题总数 (TCC/TR ZHLNG) 未关闭 STQ 问题总数 回复 STQ 总数 (ZHLNG HX) 本周收到 STQ 数 (HX ZHLNG) 本周收到 STQ 回复数 (TCC/TR ZHLNG) 本周回复 STQ 数 (ZHLNG HX) 问题撤销 7 个 资料来源 : 作者设计 备 注 82

92 第六章珠海 LNG 项目案例分析 表 6-3(2) STQ 项目跟踪管理片段 序号 编号 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0001 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0002 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0003 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0004 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0005 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0006 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0007 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0008 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0009 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0010 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0011 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0012 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0013 ZHLNG-7A-TS- TQ-CV-0014 资料来源 : 作者设计 STQ 状态跟踪表 ( 更新至 ) 主题 版本 华兴提交 桩基图纸问题 0 版 GRP 管道及单体建筑图纸 CFE 采办计划 焊接工艺评定取消桩基顶部主筋弯锚阀门井 雨水井以及钢结构图纸的提供 道路护坡区的桩基问题 ZHLNG-5A-T S-DWG-CV 桩位变化 ZHLNG-5A-T S-DWG-CV 图缺少桩位坐标关于单体建筑墙体砌块与砂浆的问题关于颗粒填土的问题关于图纸 ZHLNG-5A-T S-DWG-0107 中的尺寸问题关于预埋螺栓的问题关于基础梁与防爆墙基础重叠的问题关于地下设施的问题 0 版 版 版 版 /1 版 版 版 版 版 版 版 版 版 传送 TR/TCC TR/TCC 返回 答复华兴 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 最新状态问题关闭问题关闭 问题关闭 问题关闭 问题关闭 问题关闭 问题关闭 问题关闭 问题关闭 问题关闭 问题关闭 问题关闭 问题关闭 问题关闭 回复方 TR TR TR TR 专业 CV CV CV CV CV CV CV CV TCC CV TR TR TR TR TR CV CV CV CV CV 83

93 第六章珠海 LNG 项目案例分析 二 建立基于信息化平台的设计控制系统联合体对项目的实施, 对业主需要有一套完整的 QA/QC 管理系统, 适用于联合体的各自参与方 珠海 LNG 项目是西班牙马德里和中国天津的两地设计 针对两个工程公司的相互参与的设计部分 项目组采用基于信息化平台 (Documentum) 管理模式对两地的设计文件进行统一网上平台进行条件输入, 文件互相校对, 设计条件的信息共享等管理模式 对于界面条件的输入, 中外工程师在统一平台上统一进行设计及条件输入 这种模式减少了单边各自独立设计, 而造成的质量问题 从而减少了过程修改, 减少现场变更等环节, 有利于成本控制, 减少设计失误而造成的风险等都是一个非常好的管理模式 联合体双方主要专业借助三维平台相互协调作业的框架如图 6-2 所示 图 6-2 借助三维平台的联合体双方协调工作框架图资料来源 : 作者设计 三 联合体工作分工实时跟踪和协调 联合体在组建时期, 需要在有限的时间内完成双方的联合体协议的签订 因为双方的利益临时结合成的联合体, 在某种层面上有着一定的风险因素 这种风险因素在前序章节进行过剖析 珠海 LNG 项目是中外两家工程公司临时组建的联合体类的 EPC 总承包项目 中外不同的文化体制, 和工程习惯不同, 对业主的标书的合同理解不同 因共同的利益签订了联合体协议 但也在后续的 84