13 成本與現金流量管理章首案例降低成本採購絕招 1: 計畫性採購 10% 降低成本採購絕招 2: 研發菜色降低成本採購絕招 3: 與廠商的關係 20% 10%

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税暂汤
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1 13 成本與現金流量管理學習目標學習獲利能力分析學習損益兩平點與成本的控制學習現金收支預算的編製

2 13 成本與現金流量管理章首案例降低成本採購絕招 1: 計畫性採購 10% 降低成本採購絕招 2: 研發菜色降低成本採購絕招 3: 與廠商的關係 20% 10%

3 394 首部曲 3% 降低成本採購絕招 4: 組織變革 70 23% (2008) 4 46 企業存在最主要是獲利, 當沒有獲利時, 縱使口說甚麼社會責任也是無法做到, 而且沒有獲利也無法繳所得稅盡國民的義務企業要獲利主要來自於兩方面的努力, 包括增加收入以及降低成本及費用王永慶曾經提出一個概念, 就是節省 10 元等於創造營收 100 元 ( 假設獲利率為營收的 10%), 而且他認為收入的多寡取決於客戶端及市場的競爭, 但是成本及費用的控制則掌握在企業自己的手中所以本章著重於成本及費用的控制一開始會先進行企業的獲利能力分析, 了解企業獲利的原因為何? 該如何改進? 有關成本及費用的控制的部分, 主要是以將成本劃分為固定成本及變動成本的損益兩平分析 ( 或稱成本 - 數量 - 利潤分析 ) 接下來本章的下半部介紹現金收支預算, 主要是考量小企業經常資金週轉不靈, 縱使有利潤, 然而不注意資金控管的結果, 企業仍然無法生存

4 成本與現金流量管理經營損益與獲利能力分析企業開設的目的在營利, 如無獲利能力, 便失去存在的意義, 亦無法繼續生存, 因此通常最需要了解的便是企業的獲利能力如何, 而盈餘則是企業最基本最重要的目的, 因此企業的獲利能力也是最值得了解與分析的對象總之, 做為獲利能力指標的盈餘是企業某一期間經營的成績, 必須要加以分析 1. 純益與銷貨淨額之比率, 當然是愈大愈佳, 至於費用與銷貨淨額之比率, 則愈低愈理想, 但是這兩種單純觀念, 實不足以分析企業之經營狀況, 尚需要更進一步作一番更深入的檢討任何人均知純益是愈大愈佳, 但是純益包括有銷貨毛利營業純益營業外純益稅前純益本期稅後純益等等, 所以須深入了解每一項目所含之意義, 並探索其來龍去脈, 在解析綜合損益表時, 應將注意力置於營業損益部分, 當然許多非經常性的損益足以影響本期純益, 但非經常性的營業外損益部分, 畢竟是異常狀況之產物, 不足以代表全體, 故須除去, 以掌握企業之經營狀況我們可以從 F- 美食 (85 度 C)102 年及 101 年的簡明綜合損益表看出 ( 表 13-1), 該公司的營業收入由 101 年的 13,479 百萬元成長到 102 年的 15,114 百萬元, 成長了 12.1%; 營業毛利由 101 年的 7,446 百萬元成長到 102 年的 8,395 百萬元, 成長了 12.7%, 成長幅度和營業收入的成長幅度差不多然而營業利益卻從 101 年的 1,301 百萬元不增反減, 降到 102 年的 941 百萬元, 減少了 27.7%, 可見營業費用增加很多

5 396 首部曲 13-1 F- 85 C 期別成長幅度 15,114 13, % 6,719 6, % 8,395 7, % 7,454 6, % 941 1, % (18) % 924 1, % % 604 1, % 果不其然, 該公司的營業費用由 101 年的 6,145 百萬元大幅增加到 102 年的 7,454 百萬元, 增幅達 21.3% 遠超過營業收入 12.1% 的增加率除了營業利益減少 27.7% 外, 該公司的稅前淨利由 101 年的 1,422 百萬元降到 102 年的 924 百萬元, 減少了 35%, 這個是因為營業利益減少了 27.7% 是主要原因, 然後營業外收支也減少了 114.9%, 營業外收支由 101 年的 121 百萬元, 大幅減少到 102 年的 18 百萬元, 在本業的營業利益大幅減少的同時, 業外的營業外收支也大幅減少變成負數, 導致稅前淨利大幅衰退由於稅前淨利大幅衰退所以稅後淨利也大幅衰退, 由 101 年的 1,006 百萬元降低到 102 年的 604 百萬元, 大幅衰退了 40% 2. 計算特定的財務比率如毛利率營業純益率稅前純益率及稅後純益率, 可據以更了解盈餘的成分及各階段變化的軌跡, 對於鑑定盈餘的品質及預測盈餘的未來趨勢都很有幫助

6 成本與現金流量管理 (1) 毛利率毛利率是毛利對銷貨收入或營業收入的比率, 亦即毛利除以銷貨收入或營業收入所得的商數, 公式如下 : 13-2 F- 85 C 期數毛利率 55.5% 55.2% 營業純益率 6.2% 9.7% 稅前純益率 6.1% 10.5% 稅後純益率 4.0% 7.5% 以表 13-2 為例,F- 美食公司的毛利率由 101 年的 55.2% 小幅提升到 102 年的 55.5% 毛利率隨行業而不同, 例如貨品週轉甚速的超級市場通常甚低, 汽車製造業則較高, 但同一行業毛利率應該差異不大, 如某一企業的毛利率較同業平均數低落, 可能貨品售價因品質不良或推銷方法拙劣而偏低, 或是成本過高, 但如所銷貨品不止一種, 則其組合不同亦將使毛利率發生差異, 又與本企業過去比較可顯示進步或退步情形, 上例 F- 美食公司毛利率持平, 表示公司的營業成本控制得還好 (2) 營業純益率營業純益是毛利減推銷及管理等營業費用的餘額, 營業純益率則是營業純益對銷貨收入或營業收入的比率, 亦即營業純益除以銷貨收入或營業收入的商數, 公式如下 :

7 398 首部曲 F- 美食公司的綜合損益表中, 營業純益率由 101 年的 9.7% 降到 102 年的 6.2% 影響營業純益率的因素除毛利外, 有推銷費用與管理費用二項, 推銷費用是推銷部門所發生的費用, 主要為推銷人員薪金佣金及旅費廣告費用運費辦公場所及設備租金或折舊稅捐及發票等印刷文具費用管理費用是會計財務人事及總務等部門所發生的費用, 內容除廣告費用及運費外, 大體上和推銷費用相同通常這兩項費用多屬固定性質不隨營業收入增減, 如果與過去相較增加幅度接近或大於營業收入, 則有浪費之可能 (3) 稅前純益率稅前純益是營業純益加營業外收入並減營業外支出的淨額, 稅前純益率則為稅前純益對銷貨收入或營業收入的比率, 亦即稅前純益除以銷貨收入或營業收入的商數, 公式如下 : F- 美食公司的綜合損益表中, 所列稅前純益率由 101 年的 10.5% 降到 102 年的 6.1% 稅前純益率除隨營業純益而增減外, 並受營業外收支的影響, 營業外收入通常有投資收益利息收入處分固定資產收益及兌換利益均屬營業外收入營業外支出主要是利息費用投資處分固定資產的虧損及兌換損失均屬營業外支出, 我國中小企業因營運資金短缺及資本結構欠佳, 多苦於利息費用過重, 而有此一情形發生從財務分析的立場看, 當然應該著重經常的營業純益, 而非藉偶然的沒有規律的營業外收入轉虧為盈

8 成本與現金流量管理 (4) 稅後純益率稅後純益率與稅前純益率的差別在已扣減營利事業所得稅, 稅後純益率則為稅後純益對銷貨收入或營業收入的比率, 亦即稅後純益除以銷貨收入的商數, 公式如下 : F- 美食公司的綜合損益表中, 所列稅後純益率由 101 年的 7.5% 降到 102 年的 4.0% 這是因為稅前純益率已經由 101 年的 10.5% 降到 102 年的 6.1%, 稅後純益率當然呈現同方向的變動 13.2 成本 - 數量 - 利潤分析 1. 分析銷售量成本與售價之變動對利潤影響, 稱為成本 - 數量 - 利潤分析, 簡稱成本利量分析進行成本利量分析前, 需將成本依成本習性區分固定成本 (Fixed Cost) 或變動成本 (Variable Cost), 其說明如下 : (1) 固定成本 : 在某一個攸關範圍內, 總成本不隨作業量變動而變動的成本例如, 麵包店的租金成本, 在目前的店面坪數下不論生產幾個麵包, 租金成本是固定的 (2) 變動成本 : 總成本會隨作業量成等比例變動的成本例如, 直接材料直接人工, 如生產一個麵包需要投入 0.5 斤麵粉 10 元生產二個麵包需要投入 1 斤麵粉 20 元成本 - 數量 - 利潤分析可應用在計算損益兩平點 (Breakeven Point) 估計達到某一利潤目標下應有之銷售量等當企業總收入等於總成本費用

9 400 首部曲之點, 沒有利潤也沒有虧損的情形, 此時的銷貨量 ( 額 ) 稱為損益兩平銷售量 ( 額 ) 其公式如下: (1) 損益兩平點銷貨量 = 總固定成本單位邊際貢獻 (2) 單位邊際貢獻 = 單位售價單位變動成本邊際貢獻指銷貨收入減除全部變動成本後之餘額, 可用於彌補固定成本 (3) 損益兩平點銷貨額 = 總固定成本邊際貢獻率 (4) 邊際貢獻率 = 單位邊際貢獻單位售價 2. 安全邊際是指預計或實際銷貨收入超過損益兩平點銷貨收入之部分, 衡量企業承受產品滯銷銷貨減少之風險的程度 ( 如圖 13-1) 其公式如下 : 13-1

10 成本與現金流量管理 (1) 安全邊際 = 預計或實際銷貨收入損益兩平點銷貨收入 (2) 安全邊際率 = 安全邊際預計 ( 或實際 ) 銷貨收入 (3) 安全邊際邊際貢獻率 ( 利量率 )= 淨利 (4) 安全邊際率邊際貢獻 = 淨利釋例 1 生產某單一產品, 每單位售價 $50, 每單位變動成本 $30, 每年總固定成本為 $800,000, 試求損益兩平點銷售量損益兩平點銷售額解 1. 單位邊際貢獻 = 單位售價單位變動成本 = = 損益兩平點銷貨量 = 總固定成本 / 單位邊際貢獻 = 800,000 / 20 = 40,000 單位 3. 邊際貢獻率 = 單位邊際貢獻 / 單位售價 = 20 / 50 = 損益兩平點銷貨額 = 總固定成本 / 邊際貢獻率 = $800,000 / 0.4 = $2,000,000 釋例 2 高科糕餅店預計每年 ( 或目前 ) 之銷貨收入為 $3,000,000, 試計算其安全邊際安全邊際率解 1. 安全邊際 = 預計或實際銷貨收入損益兩平點銷貨收入 = 3,000,000 2,000,000 = 1,000, 安全邊際率 = 安全邊際 / 預計 ( 或實際 ) 銷貨收入 = 1,000,000 / 3,000,000 = 33.33%

11 402 首部曲 3. 經營企業最終仍要獲利, 應用損益兩平點觀念可計算追求某稅前利潤目標銷售量, 其公式如下 : (1) 某稅前利潤目標銷售量 =( 固定成本 + 稅前利潤目標 ) 單位邊際貢獻 (2) 某稅前利潤目標銷售額 =( 固定成本 + 稅前利潤目標 ) 邊際貢獻率釋例 3 高科糕餅店想要達到稅前利潤 $200,000, 應銷售產品若干單位? 解某稅前利潤目標銷售量 =( 固定成本 + 稅前利潤目標 )/ 單位邊際貢獻 =(800, ,000)/ 20 = 50,000 單位 4. 如果能夠控制固定成本, 由 800,000 元降到 750,000 元, 則可以使損益兩平點降低可以看得出損益兩平點銷售額由原來的 2,000,000 元降到 1,875,000 元釋例 4 每單位售價 $50, 每單位變動成本 $30, 每年總固定成本降為 $750,000, 試求損益兩平點銷售量損益兩平點銷售額解 1. 單位邊際貢獻 = 單位售價單位變動成本 = = 損益兩平點銷貨量 = 總固定成本 / 單位邊際貢獻 = 750,000 / 20 = 37,500 單位 3. 邊際貢獻率 = 單位邊際貢獻 / 單位售價 = 20 / 50 = 0.4

12 成本與現金流量管理損益兩平點銷貨額 = 總固定成本 / 邊際貢獻率 = 750,000 / 0.4 = 1,875,000 元 5. 成本控制 : 變動固定成本控制如果能夠控制變動成本, 單位變動成本由 30 元降到 20 元, 則可以使損益兩平點降低可以看得出損益兩平點銷售額由原來的 2,000,000 元降到 1,333,333 元釋例 5 生產某單一產品, 每單位售價 $50, 每單位變動成本 $20, 每年總固定成本為 $800,000, 試求損益兩平點銷售量損益兩平點銷售額解 1. 單位邊際貢獻 = 單位售價單位變動成本 = = 損益兩平點銷貨量 = 總固定成本 / 單位邊際貢獻 = 800,000 / 30 = 26,667 單位 3. 邊際貢獻率 = 單位邊際貢獻 / 單位售價 = 30 / 50 = 損益兩平點銷貨額 = 總固定成本邊際貢獻率 = 800,000 / 0.6 = 1,333,333 元 13.3 現金收支預算 1. 目前創新創業的型態是以小企業的型態為主軸, 小企業為何需要現金收支預算?

13 404 首部曲眾所周知, 小企業一般沒有聘用會計人員, 來處理專門的記帳會計事宜, 小企業的電腦資訊系統通常也並不是很先進相對地, 小企業的帳務處理較雜亂無章, 反而比大企業更需要做現金收支預算因為小企業不像大企業擁有較佳的財務彈性, 所謂財務彈性即是當你需要資金的時候, 你所擁有的籌措資金能力當企業缺錢的時候很快就可以調度到所需的金錢, 這就表示該企業的財務彈性很好小企業不比大企業, 無法迅速調度所需的資金 ; 大企業可能以向銀行借款處分不動產或向其母公司調度一下資金小企業則無法向銀行取得借款, 能籌資範圍有限, 無法一直向家人或親朋好友借調, 也有可能最後是向地下錢莊借錢, 這種狀況是最糟糕的狀況, 所以小企業的財務彈性不像大企業的財務彈性大, 因而更需要做現金收支的預算小企業的會計雖然水準較缺乏, 資訊系統也較不完整, 但是絕大多數的小企業也可以預測其未來三個月的訂單, 如此則可掌握未來三個月的收支情形, 對資金調度較弱, 財務彈性較差的小企業, 則可達到預防資金週轉不靈的效果, 因為小企業本身也有應收帳款和應收票據應收帳款方面, 可依據合約或收款的習慣, 例如月底請款, 三個月後付款的銷貨條件下, 例如 :5 月 12 日銷貨, 則 5 月 31 日請款, 在 8 月 31 日則可預期收回貨款, 所以 3 個月 = 92 天加上 19 天 = 111 天, 亦即預估可收回貨款的天數是 111 天而應收票據可依據支票上的到期日推算何時可收到現金同樣的, 應付帳款亦相同, 所簽發出的應付票據到期日為幾月幾日? 應付的金額為多少? 票據上都是詳盡記載, 自可掌控至於應付帳款何時付現, 在交易發生時即可知道, 例如買入東西與廠商簽訂合約時, 條件是兩個月後付款, 所以付款的天數就是 : 從交易日起到請款日止的天數, 加上兩個月的總天數就是該筆交易未來應付現的日期所以小企業也可以掌握應收帳款及應付帳款的日期, 對現金收支預算有很大的幫助此外, 小企業也可以知道未來現金的流入與流出, 若是有門市將每日的現金流入加以記錄, 每月統計現金銷貨的流入情形, 可明瞭

14 成本與現金流量管理何時是旺季? 何時是淡季? 透過歷史紀錄可以知曉在各淡旺季時資金流入的多寡現金流出則是每月幾日發薪資發多少錢幾日給房租固定在幾日繳交水電費等固定的支出, 所以小企業也可以掌握未來的營運現金資金的流入及流出, 做好現金收支的控管 2. 一般企業在做現金預算時大多是規劃未來的十二個月, 實際上因為訂單的掌握和訂單狀況預測不易, 若是可以掌握未來三個月的訂單銷貨狀況已算不錯有了現金預算就可以知道資金缺口, 也可以防患於未然上述提及小企業的資金調度不易, 臨時要去借款相當困難, 所以為避免資金週轉不靈, 編製現金預算即是最有效的方法當小企業知道未來的某兩個月或三個月有資金缺口時, 就必須及早去調度資金, 除了向銀行借款或向親朋好友借錢之外, 還可以在管理方面有一些作為, 可以紓解資金的缺口例如 : 存貨的安全庫存數可以少一些, 進貨可以少一點, 或是產品線可以窄一點, 堆積的存貨就可以少一些 ; 在這種狀況下, 可能會因為產品線減少存貨減少而導致營業銷售量變少, 但是這種方式對資金的調度是很有幫助的相同的, 應收帳款也是一樣, 也許因存貨減少, 就必須謹慎地挑選客戶, 例如本來應收帳款是三個月, 現在必須變兩個月, 收款期間就變快一點, 也可以對付現的客戶給予一些現金的折扣, 可以改變現金收款的模式同樣的, 應付帳款可以向供應商爭取拉長付款期間, 降低付現期的壓力這些變通的政策, 的確有助於改善現金的流入與流出當然較寬鬆的付款政策會讓人質疑你的債信是否變差, 較嚴謹的收款政策及存貨政策會影響營收的成長, 但是都強過於週轉不靈以至於倒閉來得好如果在做現金預測時, 知道自己有一些盈餘, 可以預先尋找投資的標的, 例如, 未來三個月或六個月會有 60 萬的現金盈餘, 可能考慮買個短期票券或貨幣型基金, 讓資金做更有效的應用

15 406 首部曲 3. 現金收支預算的程序如下 : 銷貨收入預測應收帳款及現金收入預測應付帳款及現金支出預測日常現金支出預測資本支出預測現金收支預測表 (1) 銷貨收入預測銷貨收入預測是現金收支預算的基礎, 很多人覺得銷貨收入預測很辛苦, 誠然, 預測有時候不準, 但是預測是對未來的規劃, 而不是船過橋頭自然直的心態小企業銷貨收入預測可能在創業時就已經有規劃, 例如每天賣幾杯咖啡, 促銷時可以多賣幾杯之類的規劃, 只要依照實際的數字稍加修改就可以了也可以依據過去店面或門市的銷售資料, 了解淡季及旺季的差異, 作為銷售預算的基礎, 亦可依據手上的銷貨訂單, 來進行銷貨收入的預測 13-3 預計銷貨收入表月份現銷賒銷合計 4 1,500 1,500 3, ,500 1,500 3, ,800 1,800 3,600 4,800 4,800 9,600

16 成本與現金流量管理表 13-3 是 A 公司的銷貨收入預測, 該公司在 3 月份預測未來 3 個月的銷貨收入, 包括淡季 4 月及 5 月的 300 萬元, 以及 6 月旺季的 360 萬元, 其中依照過去經驗, 現銷及賒銷各占 50%, 以 4 月份的 300 萬元銷售為例, 各占 50% 的現銷及賒銷分別為 150 萬元以及 150 萬元 (2) 應收帳款及現金收入預測銷貨收入預測完成後, 就是要進行現金收入的預測, 其中現金銷售預測是日常現金收入的主要部分, 賒銷所產生的應收帳款部分要預測其貨款的現金收回, 要經過一些程序的處理, 才有辦法預測應收帳款現金流入有關應收帳款與現金流入預測的流程如下 : 日常現金收入預測目前應收帳款的收款預測應收帳款收款模式預測應收帳款收現預測 1 日常現金收入預測日常的現金收入主要是現銷的部分, 我們可以將表 13-3 預測的月得到的現銷金額 150 萬元 150 萬元 180 萬元, 填入表現金收支預算表的現銷收入欄中, 就是完成日常現金收入預測的作業 2 目前應收帳款的收款預測除非是開始經營的企業, 否則每個企業或多或少都有目前帳上掛著的應收帳款或應收票據, 如果你沒有這方面的記錄, 那就很危險了因為可能會產生銷售或出貨沒有記錄, 漏記或已記入沒有收款的重大缺失如果這樣一定要找顧問或專責人員來補足此一缺失, 否則就是白做工, 沒收錢, 流汗到底是為了誰? 如果你有應收帳款及應收票據的記錄, 就可以估計目前的應收帳款及應收票據的收現預計表一般可依據合約或收款的習慣, 例如月底請款, 三個月後付款的銷貨條件下, 如果是 3 月 12 日銷

17 408 首部曲貨, 則 3 月 31 日請款, 則在 6 月 30 日則可預期收回貨款, 所以 3 個月 = 91 天加上 19 天 = 110 天, 亦即預估可收回貨款的天數是 110 天而應收票據可依據支票上的到期日推算何時可收到現金 13-4 應收帳款餘額 4 月 5 月 6 月 1, A 公司目前的應收帳款 ( 含票據 ) 的餘額為 120 萬元, 依照應收帳款的預計回收期天數, 估計 4 月份回收現金 45 萬元,5 月份回收現金 35 萬元,6 月份回收現金 40 萬元這個部分要填在表 13-6 預計應收帳款收現預測表第一行 ( 上期 ) 上面 3 應收帳款收款模式預測企業依據過去的收款模式, 可以估計當月份的賒銷有多少百分比會在當月份收款, 有多少百分比會在次月收款, 有多少百分比會在第三個月收款, 以及有多少百分比會在第四個月收款雖然這是平均的數據, 然而以這些平均的數據作為收款模式的估計還是有某種程度的可信度表 13-5 顯示 A 公司有現銷及賒銷兩種銷售型態, 其中現銷是當月份百分之百收現賒銷的部分當月份收款的百分比為 0%, 次月收回 20%, 第三月收回 50%, 第四個月則預計將最後的 30% 完全收回 13-5 現銷賒銷 100% 0% 20% 50% 30% 100% 100%

18 成本與現金流量管理應收帳款收現預測有了表 13-3( 參閱頁 406) 預計銷貨收入表的賒銷資料, 又有表 13-5 ( 參閱頁 408) 的應收帳款收款模式後, 就可以預計賒銷的應收帳款會在何時收回現金如表 13-6 應收帳款收現預測 13-6 月份賖賒銷應收帳款兌現月份 , , , , 合計 6, ,450 1,560 1, 我們從表 13-3 預計銷貨收入表的賒銷資料, 找到預計 4 月份賒銷金額為 150 萬元, 又從表 13-5 應收帳款收款模式, 知道次月回收 20%, 第三個月回收 50%, 第四個月回收 30% 的應收帳款收款模式, 就可以估計這 150 萬元中, 有 20% 也就是 30 萬元會在 5 月份回收, 有 50% 也就是 75 萬元會在 6 月份回收, 另外的 30% 也就是 45 萬元會在 7 月份回收同樣的 5 月份的 150 萬元賒銷中, 也可以估計有 30 萬元會在 6 月份回收,75 萬元會在 7 月份回收,45 萬元會在 8 月份收回而 6 月份旺季的 180 萬元賒銷, 依序有 36 萬元 90 萬元 54 萬元會在 7 月 8 月及 9 月份收回統計應收帳款收現預測表後發現,4 月份會收回 45 萬元,5 月份會收回 65 萬元,6 月份會收回 145 萬元, 依序謄入表現金收支預算表的應收帳款兌現欄中

19 410 首部曲 (3) 應付帳款及現金支出預測我們要預測經常性現金支出的部分, 這個部分由進貨的預測開始, 再來是應付帳款付現及日常現金支出的預測, 有關應付帳款及現金支出預測內容如下 : 進貨的預測現金購貨預測目前應付帳款餘額付現預測應付帳款付款模式預測預計應付帳款付現日常現金支出預測 1 進貨的預測當已經決定銷貨的金額後, 進貨的金額就比較好預測, 通常是銷貨成本率乘以銷貨作為進貨的金額,A 公司的例子顯示銷貨成本率約為 50%, 所以當表 13-3( 參閱頁 406) 銷貨收入預測 4 月份的銷貨收入為 300 萬元時, 表 13-7 進貨預計表的進貨金額為 150 萬元現購賒購合計 ,200 1,200 1,440 1,500 1,500 1, ,840 4,800 與銷貨收入的預測相同, 進貨也有現購與賒購, 現購必須支付現金, 賒購則以應付帳款的方式存在, 於未來某一段時間錢支付現金清償貨款

20 成本與現金流量管理表 13-7 是 A 公司的進貨成本預測, 該公司在 3 月份預測未來 3 個月的進貨成本, 包括淡季 4 月及 5 月的 150 萬元, 以及 6 月旺季的 180 萬元, 其中依照過去經驗, 現購及賒購各占 20% 及 80%, 以 4 月份的 150 萬元進貨為例, 占 20% 的現購金額為 30 萬元而占 80% 的賒購為 120 萬元 2 現金購貨預測將表 13-7 預測的月的現購金額 30 萬元 30 萬元 36 萬元, 抄到表 13-13( 參閱頁 406) 現金收支預算表的現購支出欄中 3 目前應付帳款餘額付現預測除非是開始經營的企業, 否則每個企業或多或少都有目前帳上掛著的應付帳款或應付票據, 雖然如果你沒有這方面的記錄, 因為供應商會記得向你催款, 所以並非忘記就可以不必付款 ; 然而忘記應付帳款的付款期間很危險, 因為沒有預期的供應商付款要求, 很容易讓你週轉不靈如果你有應付帳款及應付票據的記錄, 就可以估計目前的應付帳款及票據的付現預計表通常可依據合約或付款的習慣, 例如月底請款, 二個月後付款的付款條件下, 如果是 3 月 12 日進貨, 則 3 月 31 日請款, 則在 5 月 31 日則預期必須支付貨款, 所以二個月 61 天加上 19 天 = 80 天, 亦即預估付款的天數是 80 天而應付票據可依據支票上的到期日推算何時必須支付貨款 13-8 應付帳款餘額 4 月 5 月 6 月表 13-8 是 A 公司目前的應付帳款 ( 含票據 ) 的餘額為 45 萬元, 依照應付帳款的預計付款天數, 估計 4 月份支付貨款為 22.5 萬元的現金,5 月份支付現金 22.5 萬元

21 412 首部曲這個部分要填在表預計應付帳款付現表第一行 ( 上期 ) 上面 4 應付帳款付款模式預測企業依據過去的付款模式, 可以估計當月份的賒購有多少百分比會在當月份付款, 有多少百分比會在次月付款, 有多少百分比會在第三個月付款, 以及有多少百分比會在第四個月付款雖然這是平均的數據, 然而以這些平均的數據作為付款模式的估計, 還是有某種程度的可信度 13-9 現購賒購 100% 0% 50% 50% 合計 100% 100% 表 13-9 顯示 A 公司有現購及賒購兩種付款型態, 其中現購是當月份百分之百付現賒購的部分當月份付款的百分比為 0%, 次月付款 50%, 第三個月付款 50% 有了表 13-7( 參閱頁 410) 預計進貨成本表的賒購資料, 又有表 13-9 的應付帳款付款模式後, 就可以預計賒購的應付帳款預計會在何時支付現金 5 預計應付帳款付現我們從表 13-7 預計進貨成本表的賒購資料找到預計 4 月份賒購金額為 120 萬元, 又從表 13-9 應付帳款付款模式知道次月支付 50%, 第三個月支付剩下的 50%, 就可以估計這 120 萬元中, 有 50% 也就是 60 萬元會在 5 月份支付, 有 50% 也就是 60 萬元會在 6 月份支付同樣的,5 月份

22 成本與現金流量管理的 120 萬元賒購中, 也可以估計有 60 萬元會在 6 月份支付,60 萬元會在 7 月份支付而 6 月份旺季的 144 萬元賒購, 依序有 72 萬元 72 萬元會在 7 月及 8 月份支付統計應付帳款付現表發現 4 月份會支付 22.5 萬元,5 月份會支付 82.5 萬元,6 月份會支付 120 萬元, 依序謄入表現金收支預算表的應付帳款兌現欄中月份賖賒購應付帳款付現月份 , , , 合計 4, ,200 1, 日常現金支出預測企業每月發生的主要費用, 例如 : 薪資租金水電電話等費用其實都可以合理預估, 通常都是採用過去的資料預測, 例如 : 以去年同期或上個月的資料來作為預測的根據表顯示 A 公司的各項重要費用付現的預計時間與預計金額此一資料是由上年度金額及參考本年度實際發生數估計而得在完成各項費用付現預計後, 我們可以將表預測的月的各項費用付現金額萬元萬元萬元抄到表現金收支預算表的各項費用支出欄中

23 414 首部曲項目 4 月 5 月 6 月合計 1,051 1,066 1, 資本支出預測有時候企業會依計畫購入設備, 購入固定資產即為資本支出企業必須對於較不常發生的資本支出付現做預測通常企業在做資本支出前, 必須要做投資可行性分析, 一般是要估計這項資本支出需要多少時間才能回收, 作為是否購置此項資本支出的依據

24 成本與現金流量管理項目付現金額 4 月 5 月 6 月合計表顯示,A 公司將於 5 月份對於設備付現共 20 萬元,6 月份對於設備付現共 30 萬元編完此表後, 可以同時把這個金額填入表的資本支出欄中 13.5 完成現金收支預算與調度作業由前述各預測表可以完成大部分的現金收支預算表的內容, 據以編製現金收支預算表, 如表其中: 1. 4 月份期初現金餘額 15 萬元是 3 月底的餘額 2. 4 月份的現金流入總額為 195 萬元是由預計當月現銷收入 150 萬元加上預計當月應收帳款收現 45 萬元而得 3. 4 月份預計現金流出萬元是由預計 4 月份現購支出 30 萬元應付帳款付現 22.5 萬元各項費用付現萬元加總而得 4. 期初金額 15 萬元加上現金流入 195 萬元減去現金流出萬元, 預計 4 月底現金餘額為 52.4 萬元, 超過安全存量 (10 萬元 ), 有 42.4 萬元的超額現金可供投資, 已超過安全存量 10 萬元 5. 5 月份調度前現金餘額為 28.3 萬元, 超過安全存量 (10 萬元 ), 有 18.3 萬元的超額現金可供投資, 已超過安全存量 10 萬元

25 416 首部曲項目 4 月 5 月 6 月 A B. ( ) 1,950 2,150 3, ,500 1,500 1, , C. (5 6 11) 1,576 2,391 3, , ,051 1,066 1, D. (A B C) E (D E) F (D E F) 現金收支預算對創業者來說不是很容易編製, 但是為了避免週轉不靈, 了解企業的現金收支情形, 現金收支預算表的編製是很重要的 ; 不能只看綜合損益表是獲利就安心了, 必須確定未來三個月的現金流入大於現金流出, 不足之數必須事先因應, 才能使企業在資金充足的前提下, 往前邁進一大步

26 成本與現金流量管理閱讀完本章節內容後, 讀者可搭配本書併附的光碟, 聆聽成功企業家的創業精神與經驗 l l l 1. (Gross Profit) 2. (Operating Income) 3. (Net Income) 4. (Fixed Cost) 5. (Variable Cost) 6. (Breakeven Point) 7. (Cash Budget) l l l 1. $1,000,000 $700,000 $180,000 (1) (2) (3) (4) 2. (1) 8,000 10% (2) 30% (3) l l l 1. F (2008) (2012)

27 418 小資創業日記 13

28 13 成本與現金流量管理

業績簡明綜合收益表截至六月三十日止六個月人民幣千元 ( 未經審核 ) 3 11,202,006 9,515,092 (7,445,829) (6,223,056) 3,756,177 3,292, , ,160 (2,995,823) (2,591,057) (391,

業績簡明綜合收益表截至六月三十日止六個月人民幣千元 ( 未經審核 ) 3 11,202,006 9,515,092 (7,445,829) (6,223,056) 3,756,177 3,292, , ,160 (2,995,823) (2,591,057) (391, POU SHENG INTERNATIONAL (HOLDINGS) LIMITED 寶勝國際 ( 控股 ) 有限公司 ( 股份代號 :3813) 截至二零一八年六月三十日止六個月未經審核中期業績本集團財務摘要截至六月三十日止六個月百分比增幅 ( 未經審核 ) 11,202,006 9,515,092 17.7% 530,360 505,753 4.9% 306,833 298,612 2.8%

13 成本與現金流量管理 章首案 例 降低成本採購絕招 1: 計畫性採購 10% 降低成本採購絕招 2: 研發菜色 降低成本採購絕招 3: 與廠商的關係 20% 10%

13 成本與現金流量管理章首案例降低成本採購絕招 1: 計畫性採購 10% 降低成本採購絕招 2: 研發菜色降低成本採購絕招 3: 與廠商的關係 20% 10%