流通管理實務課程 流通價值鏈與流通機能 講師 王翊和 電話 : 06-253-3131 分機 4701 行動電話 : 0988-927-095 E-mail :eric9123717@gmail.com
個人簡介 姓名 王 翊 和 Eric Wang 行動電話 : 0988-927-095 E- mail : eric9123717@gmail.com 學歷 國立高雄第一科技大學 運籌管理研究所 碩士 東海大學 畜產與生物技術學系 專長 半導體與平面顯示器供應商存貨管理 VMI 專案管理 半導體與平面顯示器供應商存貨管理 VMI 專案管理 餐飲食材低溫物流管理 整合性物流解決方案企劃 著作 呂錦山 王翊和 國際物流與供應鏈管理 3 版 前程文化 民國 103 年 葉佳聖 王翊和 餐飲採購與供應管理 1 版 前程文化 民國 104年 專業證書 師證書 講字第 109939號 教育部 講師證書 講字第 109939號 財政部關務署 科學工業園區保稅業務人員 證書 美國 SOLE-DSL第二級國際物流專業證照 種子師資認證 英國皇家物流與運輸協會CILT 供應鏈管理主管 國際證照 現任 1 約克貝爾生物科技(股)公司 供應鏈 經理 2 美國SOLE 物流運籌管理 國際認證課程 講師 3 英國皇家物流與運輸協會CILT國際認證課程 講師 4 國立 台中科技大學 流通管理系 兼任講師
103 學年度第一學期流通業管理課程授課大綱 教材 參考教材 評分方式 流通管理概論 ( 戴國良著, 民 102) 自編教材 - 電子檔 呂錦山 王翊和 ( 民 103), 國際物流與供應鏈管理, 前程文化 ( 1 )平時成績 35 % (出席率 20 % 平時作業 20 % )( 2 )期中作業:30 % ( 3 )期末作業:35 % 9 月 / 15 日 課程說明 / 流通管理漫談 9 月 / 22 日 流通價值鏈概論 9 月 / 29 日 流通機能與流通研究 10 月 / 6 日 流通產業的業態 功能及主要成員介紹(含案例分享)一 10 月 / 13 日 流通產業的業態 功能及主要成員介紹(含案例分享)二 預計進度 10 月 / 20 日流通產業的業態 功能及主要成員介紹(含案例分享)三 10 月 / 27 日期中考試 11 月 / 3 日 連鎖與加盟管理 11 月 / 10 日 加盟創業機會評估 11 月 / 17 日 流通業物流管理 11 月 / 24 日 流通業物流管理與資訊科技 12 月 / 1 日 低溫物流管理一 12 月 / 8 日 低溫物流管理二 12 月 / 15 日 食品低溫保鮮技術 12 月 / 22 日 從農場至餐桌食品安全管理 - 台灣經驗 12 月 / 29 日 MIT 食品 / 農產品運籌管理與實務案例分享 1 月 / 5 日 期末考試
學習目標 一 流通價值鏈概論 二 供應商存貨管理在流通業管理的應用 三 流通業的功能與角色 四 流通機能 ( 類型 業者 業種 階層 ) 概論 五 流通產業特性
流通價值鏈概論
台灣製造業在全球供應鏈角色 長鞭效應 長鞭效應 採購訂單 全球物料採購與製造支援規劃 供應 / 採購 營運/ 研發總部 銷售預測與訂單 台灣接單 全球製造 全球商品運輸配送計劃 製造 / 庫存 進貨系統 原料工廠 零組件廠 Hub 設備廠 存貨系統 製程搬運系統 材料加工 原 料 零 組 件 輸 入 個人/ 企業 / 通路商 / 品牌商 零件裝配 在製 品庫 存 單元組裝 原料 半成品 檢查調整 成 品 庫 存 成 品 出 貨 經 銷 商 / 批 發 商 / Hub 成 品 存 貨 零 售 店 包裝 堆疊 逆物流系統 採購與供應管理 料交期管理 物流作業流程 分析 與改善 緊急應變計劃 及時供料 貨況追蹤 美 歐與日等 產業先進國家 逆物流系統 倉儲與存貨管理 入出庫作業管理 庫存管理 物料管理 揀貨作業 倉儲設施規劃 倉儲管理系統 生產作業管理 生產計劃制訂 主生產排程規劃 物料需求規劃 現場排程規劃 產品品質管理 生產作業系統 台 灣或境外工廠 附加價值 保稅制度 全球發貨與 維修體系 物流網路分析 運輸模式評估 3PL管理 物流作業流程 分析與改善 緊急應變計劃 存貨與補貨機制 逆物流系統 銷售與通路管理 品牌經營與管理 配送與發貨中心規劃 安全庫存量與補貨機制 通路規劃與管理 銷售資訊與情報蒐集 全球市場 客 戶 / 消 費 者
何謂供應鏈管理 供應鏈管理的活動如圖示 是由許多上 中 下游 的合作廠商活動所組成 提 供消費者的最終產品 而且由於一次產銷作業可能是由一個或多個不同層級的供 應商提供原料 並且在製造商方面也有零組件與最終產品的不同層級 因整個供 應鏈常是一個複雜的網路型態 例如 NIKE就有好幾百個一階供應商 而所有層 級的供應商則有好幾千家 TOYOTA汽車網的所有供應商共有二萬多家 可見其 供應鏈系統的龐大與複雜 供應鏈的組成與管理可分為供應端 製造端與銷售端 說明如下 1.供應端 供應端根據客戶的銷售預測進行備料 向上游供應商提出相關原物料或零組件 採購需求 而供應商如何在製造商要求的數量與交期下穩定的供貨 還須隨時因 應製造端的需求變動 增加或減少供料 並控制存貨數量在合理的範圍 供應端 在配合製造端的生產作業時 必須使彼此的供需差異降至最小 並提供彈性與穩 定的物料供應 供應端的採購與供應管理目標包含物料交期管理 物流作業流程分析與改善 緊急應變計劃 及時供料與貨況追蹤等項目
何謂供應鏈管理 2. 製造端製造端的生產作業, 包含原料 零組件的輸入, 原料 半成品的加工 製造 品檢與包裝 除了建立彈性製造能力, 快速反應生產線變動的需求, 降低在製品庫存與生產成本外, 還必須配合下游客戶大量客製化的要求 在庫存管理方面, 除了維持原物料合理的安全庫存外, 還需配合製造需求, 維持穩定的物料供應與調撥 製造端主要生產管理包括下二個項目 : (1) 倉儲作業與管理包含入庫作業管理 庫存最小化 儲位管理 倉儲設施與設備管理與倉儲資訊管理系統維護等項目 (2) 生產作業管理包含生產計劃制訂 主生產排程規劃 物料需求規劃 現場排程規劃 產品品質管理與生產作業系統等項目 3. 銷售端銷售端下訂單給製造端時, 常須要求 :(1) 滿足下游市場少量多樣化的需求, (2) 客戶要求縮短交貨期限,(3) 產品生命週期大幅縮短, 所以必須有效的縮短補貨前置時間, 同時維持彈性合理的定價與行銷策略 通路經營 售後與維修服務與建置逆物流系統亦是客戶端管理重點 供應端的採購與供應管理目標包含配送與發貨中心規劃 安全庫存量與補貨機制規劃 通路規劃與管理及銷售資訊與情報蒐集等項目
不同的生產策略優缺點比較
何謂供應鏈管理 1. 推式供應鏈推式 (Pull) 供應鏈模式, 亦即所謂的計畫生產模式 (Build to Stock, BTS), 如圖所示 此模式為最傳統的供應鏈, 主要是先預測市場景氣與客戶需求, 排定生產計劃 主生產排程 物料與產能計劃進行生產, 再將所生產之產品運送至倉儲 銷售據點與通路, 直接以 存貨 來滿足客戶訂單需求 此種計畫式生產模式常會因為需求預測不準, 導致庫存的過剩或是缺貨 也無法滿足客戶對於產品快速回應 (Quick Response;QR) 及客製化的需求 2. 拉式供應鏈拉式 (Pull) 供應鏈, 即所謂的接單後生產 (Build to Order, BTO) 模式 有別於推式供應鏈的長期預測, 是在確認顧客訂單後, 因應客戶特殊需求或規格設計及製造產品, 因此無法事先預備存貨來滿足客戶需求 此種生產模式的優點在於確認客戶訂單實際訂購量後才開始備料生產, 以降低因需求預測不準所帶來庫存過剩的風險, 同時可為客戶量身訂作 設計及製造符合客戶個別需求或規格的產品 但缺點是生產時間過長, 無法滿足客戶快速回應的需求及產品生命週期短且變化太快的產業 3. 推拉式供應鏈為有效解決上述兩種生產模式的不足及缺點, 取而代之的是運用模組化 (Modularization) 技術, 將產品轉換為數種標準化的零組件或模組 (Module) 來組裝的生產方式 其主要優點為縮短訂單達交 (Order to Delivery, OTD) 時間與滿足客戶對於產品客製化的需求
接單後組裝生產 - 速食業為例 模組化生產( Module ) 接單後組裝 ( 配餐 ) 快速回應 (QR) 客制化 ( Customized ) 差異延遲化策略( Postponement Strategy )
供應鏈管理相關重要解釋名詞 名詞 說 明 (1)特色 將零組件模組化視為成品 接單後再依據客戶實際的需求進行模組 接單後組裝生產 的組裝 滿足客戶對於產品客製化與及時(Just in Time)供應的需求 (Assemble to Order, (2)優點 供應方材料應用彈性較大 存貨成本較低 可提供很短的訂單達 簡稱ATO) 交時間 滿足客戶少量多樣化的需求 提升客戶滿意度 製造商主導 與下游批發業者以及終端零售業者密切合作 加快商品流通速 快速回應 度 在很短的時間內滿足客戶需求的能力滿足客戶於服務與配銷的需求 Quick Response QR QR可搭配延遲方式 直到客製化需求確定時 再進行最後組裝或製造的程 序 以降低需求不確定性及縮短生產的前置時間 模組化生產 Module 是將產品轉換為數種標準化的零組件或模組(Module)來組裝的生產方式 其主要優點為縮短訂單達交時間與滿足客戶對於產品客製化的需求 儘可能使產品保持在共同性 一般性及模組化 Modularization 的狀 態下 直到客製化 Customization 需求確定時 再進行最後組裝或 製造的程序 以降低需求不確定性及縮短生產的前置時間 延遲策略 Postponement Strategy 延遲差異化的類型如下 a.貼標籤(labeling)延遲 b.包裝(packing)延遲 c.組裝(assembly)延遲 d.製造(manufacturing)延遲 e.時間(time)延遲 客制化( Customized ) 根據顧客的需求量身訂作符合顧客需求的服務或產品 考量的因素為構 建彈性和快速回應系統 快速生產與製造不同規格的產品 以符合顧客 對於產品少量多樣化的需求
流通構造 4 種可能層次 美國 Wal-Mart 超大型量販店, 即大部分向生產工廠直接進貨 1. 傳統通路階層 生產者批發業零售商消費者 2. 傳統通路階層 1. 集中採購 2. 物流功能 3. 金流風險 生產者 大型零售業 7-11 全聯.. 消費者
POS 系統出現對於台灣零售業供應鏈的影響 時代演進 1995 年 訂單 POS 系統 採購訂單 連鎖企業總部 商品銷售資訊 訂單資訊 庫存資訊 門市訂單 製造商 配送 零售商 製造商 運輸 物流中心 配送 零售商 POS 系統 製造領導行銷 ( 無 POS 系統 ) 推式供應鏈 計畫式生產 以 存貨 來滿足客戶訂單需求 銷售與商品資訊無法掌握, 需求預測不準, 導致庫存的過剩或是缺貨 無法滿足客戶快速回應及客製化的需求 門市端 行銷領導製造 ( 有 POS 系統 ) 即時銷貨與商品資訊 掌握商圈消費特性 有效降低庫存 掌握暢銷品, 提升業績 掌握滯銷品, 檢討貨架效益 總部端 快速因應顧客需求 有效支援商品結構開發 強化採購議價能力與銷售預估能力 擬定各種行銷方案 擬定補貨機制維持門市最小庫存
POS 系統出現對於台灣零售業供應鏈的影響 比較項目無 POS 系統有 POS 系統 生產策略推式供應鏈 計畫式生產推拉式供應鏈 接單後組裝生產 市場導向製造領導行銷行銷領導製造 交易模式寄售 Consignment 買斷 批發商功能 採購議價權 ( 總部或門市決定 ) 商品上架權 ( 總部或門市決定 ) 促銷活動 ( 總部或門市決定 ) 庫存管理 ( 總部或門市控管 ) 商品效期管理 ( 總部或門市控管 ) 1. 集中採購 2. 物流功能 3. 金流風險 門市 門市 門市 工廠或批發商 總部 門市退換貨 ( 可或否 ) 可否 物流系統工廠或批發商自行送貨及時供應系統 ( 供應商 Hub 門市 ) 導若 POS 系統的效益 總部 門市 式微 總部 總部 總部 門市 快速因應顧客需求 有效支援商品結構開發 強化採購議價能力與銷售預估能力 擬定各種行銷方案 擬定補貨機制維持門市最小庫存 即時銷貨與商品資訊 掌握商圈消費特性 有效降低庫存 掌握暢銷品, 提升業績 掌握滯銷品, 檢討貨架效益
製造商不願採用批發商原因 價值鏈整合 批發商未負起儲運與金流功能 及時交貨需求 零售商自行採購 1. 節省流通成本縮減過多通路階層, 避掉大盤商及批發商, 節省通路成本, 增加營業毛利 2. 價值鏈整合對製造商而言, 透過批發商行銷產品, 多少感覺生存的命脈受制於人, 期望能強化自主行銷利基 此外, 自建通路 貼近市場, 對市場動態與消費資訊之掌握, 也較快速且正確, 有效降低長鞭效應 例如 : 統一企業投資下游通路統一超商, 以及家樂福量販店等, 均為自己建立行銷通路 有些批發商不願配合製造商要求積存大量存貨, 及協助資金融通 當產品的特性必須快速送達客戶手中時, 不須透過批發商 零售商為了降低進貨成本, 也傾向直接跟工廠進貨
銷售 訂單的變異因上游而變動 長鞭效應 零售商 經銷商 品牌商 工廠 130 X 1.2 30 30 30 X 1.2 108 X 1.2 需求預測 : 90 30 30 30 X 0.5-50% 實際需求 45 156 長鞭效應! 擴散方向 45 with 63 Stocks 45 with 85 Stocks 45 with 111 Stocks
名詞 長鞭效應( Bullwhip effect ) 長鞭效應對供應鏈造成的風險為何? 長鞭效應的原因 長鞭效應的影響 長鞭效應解決方案 供應鏈長鞭效應( Bullwhip effect 說明 隨著供應鏈各階層資訊需求的傳遞被扭曲所造成的波動, 其加乘效果傳到上游時造成劇大的變動 而供應鏈愈長, 所形成的波動就愈大, 此現象稱為長鞭效應 造成生產計劃與供需的嚴重失調, 過多的存貨存在於供應鏈中造成資金的積壓, 增加企業的成本與風險 1; 資訊扭曲 : 預測誤差 買方為避免缺貨及提昇議價能力浮報訂單 2. 前置時間過長 : 生產 運輸等過程所產生的前置時間 3. 批量生產 : 基於採購成本 庫存與運輸成本考量, 採用批量訂購與運輸 製造成本增加 存貨成本增加 補貨前置時間增加 運輸與收貨成本增加 獲利能力減少 需求資訊共享協同規劃預測與補貨模式 (CPFR) (1) 快速回應 (Quick Response;QR) (2) 模組化技術與延遲差異化縮短 (OTD) 前置時間 (Postponement) (3) 先進規劃與排程 (APS) (4) 供應商存貨管理模式 (VMI)
何謂長鞭效應 在複雜的供應鏈系統中 成員包括供應商 製造商 配銷商 零售商 消費端 因 某端需求發生變異而產生波動 隨著供應鏈各階層資訊需求的傳遞被扭曲所造成的 波動 其加乘效果傳到上游時造成劇大的變動 而供應鏈愈長 所形成的波動就愈 大 此現象稱為長鞭效應 Bullwhip effect 長鞭效應將造成生產計劃與供需的 嚴重失調 過多的存貨存在於供應鏈中造成資金的積壓 增加企業的成本與風險 長鞭效應的原因 1.產品價格波動影響進貨意願與時機 市場需求變異所造成的價格波動 下游廠商會選擇於產品價格較低時大量進貨並加 以囤積 因應未來價格回升的需求 因此上游製造商於低價所收到的訂單會遠高於 實際市場需求 造成上游製造商面臨市場需求量的不確定性增加 2.經銷商浮報訂單 上游製造商基於產能的限制 下游配銷商常有供不應求的情形發生 為避免未來需 求大於供給的情形歷史重演 下游配銷商會虛報訂購量 期望分配更多的產品 以 因應缺貨的情況
長鞭效應的原因 3. 需求預測誤差由於資訊的不確定性, 要正確的預測需求是不容易的, 在供應鏈各階層中, 常根據過去的銷售紀錄來進行需求預測 當下游配銷商對需求作出預測後, 會在加上應有的安全存量, 如果前置時間愈長, 安全存量就愈大, 加總後將訂單的資訊向上游製造商傳遞 當上游製造商接收到訂單後, 作一次預測加上安全存量, 再向上傳遞, 如此層層的資訊扭曲, 使得實際需求與預測需求產生極大的落差, 造成嚴重的長鞭效應 4. 批量訂購以節省成本下游配銷商廠商基於庫存與運輸成本的考量, 往往會採用定期訂購及批量訂購, 而非即時訂購 另一方面, 下游配銷廠商通常會將訂購量累積至運輸滿載( Full truckload )以節省運輸成本, 批量訂購將會擴大上游製造商於庫存與市場需求量的時間落差, 增加市場需求的累積加總變異, 造成供應鏈中的長鞭效應 5. 前置時間過長會增加存貨一般而言, 前置時間主要分為資訊傳遞前置時間 生產前置時間 運送前置時間及等待閒置時間 當前置時間長時, 存貨量須增加, 長鞭效應會較顯著
如何克服長鞭效應 1. 降低產品價格的變動性為降低因價格變動所造成市場需求的不確定性, 採取長期價格契約或每日最低價格( Every Day Low Price;EDLP )等策略, 以降低突發性訂貨的機率, 並根據以往銷售經驗與訂單資料作比例配額與存貨資訊共用等方法, 解決價格變動 批量訂購與訂單缺貨的問題 2. 需求資訊共享供應鏈整體的 不確定性, 包含賣方供應的不確定性與買方需求變動的不確定性, 需藉由確定與協同合作的預測( Forecasting )模式來降低因需求的變異, 所造成的高存貨風險 運用協同規劃預測與補貨模式 (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment;CPFR) 電子資料交換( EDI )及銷售點及時系統( Point of Sales;POS )等資訊科技, 以分享需求預測資訊的方式, 將需求變動資訊及時反映到產品供應, 使緩衝供需差異的安全庫存量降至最低, 可有效解決長鞭效應預測的偏誤, 降低產能過剩或嚴重不足的現象
如何克服長鞭效應 3. 縮短 (Order To Delivery;OTD) 前置時間製造商必須有效縮短接單至出貨 (Order To Delivery;OTD) 的時間, 並降低生產及存貨成本, 可採取下列因應策略 : ( 1 )快速回應 (Quick Response;QR) 運用快速回應來滿足客戶於服務與配銷的需求, 同時搭配延遲差異化, 也就是儘可能使產品保持在共同性 一般性及模組化的狀態下, 直到客製化需求確定時, 再進行最後組裝或製造的程序, 以降低需求不確定性及縮短生產的前置時間 ( 2 )模組化技術與延遲差異化模組化技術是將產品轉換為數種標準化的零組件或模組 (Module) 來組裝的生產方式, 其主要優點為縮短訂單達交時間與滿足客戶對於產品客製化的需求 運用模組化技術, 儘可能將產品差異化延遲, 直到客戶確認產品的規格與零件, 再做最後的組裝 延遲差異化類型如下 : a. 貼標籤 (Labeling) 延遲 b. 包裝 (Packing) 延遲 c. 組裝 (Assembly) 延遲 d. 製造 (Manufacturing) 延遲 e. 時間 (Time) 延遲
流通價值鏈效益對於財務績效的影響
供應鏈管理對於財務績效的影響 企業如能建立良好的供應鏈管理所呈現的效益不僅在於節流 Costdown 同時也能創造利潤 最終提升股東權益 供應鏈管理效益對於財務績效 的影響如 圖所示 供應鏈管理效益 增加顧客服務水準 創造銷售收益 增加利潤 供應鏈管理效益 降低作業成本 含物流管理失誤造成的退貨 短溢裝 等沉沒成本 商機流失 商譽損失 或是客戶拒付貨款 造成的應收帳 款增加 現金流量下降等潛在負面因素 創造銷售收益 增加利潤 多年來台灣產業在全球分工的價值鏈中侷限於代工製造之 世界工廠 角色 對於供應鏈或物流管理的認知與定位普遍僅止於準時交貨 Delivery On Time 及運輸 報關 倉庫單一服務的思維 然而自1990 年代末期後 台灣企業面對全球化的競爭 傳統國際貿易與相關進出口作 業已無法快速回應市場與客戶的需求 大部分企業對於供應鏈或物流管理 的定位仍停留於後勤或支援角色 更遑論對於供應鏈管理可以創造低成本 高效率 高彈性及快速回應等競爭優勢的重要性 有所體認與瞭解 身為供應鏈管理的從業人員 需透過有效的數據與量化指標 充分反映供 應鏈管理效益對於提升財務績效的影響 使企業營運階層重視與落實供應 鏈管理 提升企業競爭優勢
採購與供應管理意涵與目標 項目 說明 採購管理是指為了達成生產或銷售計劃 從適當的供應商那裡 在確 採購與供應管理 保質量的前提下 在適當的時間 以適當的價格 購入適當數量的商 意涵 品所採取的一系列管理活動 而供應管理是為了確保質量 經濟效益 及時地供應生產經營所需要的各種物品 對採購 供應 物流等一系 列供需交易過程 進行計劃 組織 協調和控制 以保證企業經營目 標的實現 1.提供不間斷的原物料服務的供應 2.安全庫存維持最低限度 無缺料(貨)之虞 採購與供應管理 3.維持準時交貨及提高品質 確保良率無慮 4.依據市場需求 找尋或發展具有競爭力與潛力的供應商 目標 5.在適當的條件 將所購原物料 設備機器與服務標準化 6.以Total cost ownership為出發點 追求最低總成本獲得所需的 物資和服務 7.在企業內部和其他職能部門間 建立和諧而有效率的夥伴關係 8.儘可能以最低管理成本來實現採購目標與部門績效 同時兼顧社 會責任 9.採購績效可提升提公司的企業競爭優勢與顧客服務水準
整體擁有成本 Total Cost of Ownership TCO 採購價格 出貨計劃收貨檢驗 關稅 匯率貿易條件 智慧財產 交期管理補貨機制 倉儲管理存貨管理 運費 產品良率不良品處理 供應鏈流程分析與改善 User 意見服務水準 KPI 管銷費用 維修售後服務
整體擁有成本Total Cost of Ownership TCO 一般而言 當地採購的採購成本為供應商的出廠價格加上內陸運費 可是 跨國性採購的成本就相對複雜 價格只是其中之一 許多隱藏性成本如圖 示 下列因素是比詢價更需考慮的因素 1.差旅成本 跨國性的供應商開發 多半由企業成立跨部門小組協同作業 其成員包含 含採購 工程 品管與行銷等人員 所產生的國際商務差旅及國際郵電的 聯繫成本 都是當地採購所不會產生的隱藏成本 2.交貨前置時間 國際採購交貨前置時間一般較當地採購為長 例如從亞洲以貨櫃運輸至歐 洲的航期近1個月 如改以航空運輸 雖然可節省時間 但運輸成本相對 可觀 當前置時間的變異增大時 企業需要的安全存貨就會暴增 3.供應彈性 供應彈性是指供應商在不降低其他績效表現下對訂單數量變異的容忍度 當供應彈性越低 供應商配合訂單數量改變的前置時間變異就越長 因此 供應彈性影響廠商持有的安全存貨水準
整體擁有成本 Total Cost of Ownership TCO 4. 批量與配送頻率 供應商所提供的配送頻率及最小批量影響企業每次補貨的數量, 當補貨策略採一次購足的批量運送, 公司週期存貨增加, 存貨持有成本亦會增加 因此, 供應商的配送頻率增加, 可降低存貨持有成本及安全存量 5. 供應品質 不良的供應品質會增加企業物料供應的風險 品質會影響供應商完成滿足訂單的前置時間, 以及造成前置時間的變異, 因為接下來的訂單通常需要重新維修瑕疵品, 讓企業需要準備更多的安全存貨, 也會影響顧客對於產品的滿意度 6. 運輸與倉儲成本 交易總成本中包含由原物料從供應商端運送至買方的運輸成本, 相較於國內採購, 雖然從國外採購可能取得較低的產品價格, 但卻可能導致較高的進口運輸成本, 這是在比較供應商時必須考慮的 距離 運輸模式 倉儲發貨中心及配送頻率都會影響與每家供應商來往時的進貨運輸成本
整體擁有成本 Total Cost of Ownership TCO 7. 付款條件 包含可延遲付款的時間及供應商提供的數量折扣 供應商允許延遲付款可讓買方提高現金流量, 其節省的成本是可以量化 定價條件亦包含超過某個數量可以提供的折扣, 數量折扣降低單位成本, 但會增加所需訂購批量及其產生的週期存貨 8. 資訊協同能力 是指影響企業供需配合的能力 好的協同可以產生較好的補貨規劃 降低存貨的持有, 以及因為存貨不足而產生的銷售流失 良好的資訊協同可以降低長鞭效應, 並在改善顧客回應能力時亦降低生產 存貨及運輸成本 9. 匯率 稅率及關稅 匯率 稅率及關稅對一家全球性製造及供應的公司來說是很重要的 貨幣波動對零件價格的影響更甚於其他因素的加總, 財務上的避險可以對通貨的波動有所規避 不同地區的供應商所產生不同程度的稅率及關稅對於總成本的影響也顯著不同
整體擁有成本 Total Cost of Ownership TCO 10. 國貿條規 國際商會對其所訂定的國際貿易條件 (International Commerical Terms, Incoterms; 簡稱國貿條規 ) 之解釋, 除了價格條件外, 包含買賣雙方的義務 貨物風險的移轉界限, 及供應商應向買方提出何種文件, 皆有詳細的規定 11. 售後維修與服務 企業 經銷商把產品 ( 或服務 ) 銷售給買方後, 提供的一系列服務, 包括產品介紹 送貨 安裝 調試 維修 技術培訓 到府服務等 售後服務是賣方對買方負責的重要措施, 也是提昇產品競爭力的有利條件 售後服務的內容包括 ;(1) 代為消費者安裝 調試產品 ;(2) 根據買方要求, 進行有關使用等方面的技術指導 ;(3) 保證維修零配件的供應 ;(4) 產品保固期內負責維修等服務 因此採購人員必須確認與評估產品售後保固 維修服務的條件與成本, 切莫造成議價時獲得較低的採購成本, 但日後維修的隱藏成本很高的窘境
供應管理中相關物流作業
批量採購 優點 1.訂購成本低 2.缺貨風險低 3.數量折扣優惠 4.物流成本低 缺點 1.高庫存風險 2.資金積壓成本 3.陳腐化成本 少量多樣採購 優點 1. 庫存風險低 2.較無資金積壓成本 3.存放成本低 缺點 1. 訂購成本增加 2缺貨風險高 3.無數量折扣優惠 4.物流成本高 成本導向 1.不良品數增加 2.庫存數增加 3.生產線或顧客抱怨增加 4.缺貨風險高 及時供應系統 優點 1.存量水準降低而趨近於零 2.缺貨風險低 缺點 1.訂購成本增加 2.發貨倉庫 Hub 產生倉儲存放與作業成本 及 Hub End User配送送本
供應商庫存管理 ( VMI ) 作業模式如何解決 JIT 與 0庫存的 Trade-Off 訂單 需求預測 長鞭效應 生產資材規劃 長鞭效應 出貨通知 供應商 發貨中心倉庫 顧客 工廠 / 量販或門市部 原料工廠 消費者 零組件製造商 通路商 協力廠商 卸貨 進倉 庫存 管理 撿貨 加工 製造組裝 裝 車 賣場經營 零售商 JIT 供料 運輸模式評估 運輸成本 交期 訂購數量 存貨 訂購頻率 維持 2-3星期 庫存量 及時供貨 通關效率評估 G1完稅進口 L1保稅進儲 維持 3 天庫存量 寄售Consignment JIT 交貨
市場通路 - 中間商的效率 無流通業角色 交易與配送次數有 m X n A 供應商 B 供應商 C 供應商 D 供應商 E 供應商 F 供應商 G 供應商 H 供應商 I 供應商 m 家供應商 A 店 B 店 C 店 D 店 E 店 F 店 G 店 H 店 n 家客戶
市場通路 - 流通業的效率 流通業扮演的角色 交易與配送次數有僅有 m + n A 供應商 B 供應商 C 供應商 D 供應商 E 供應商 F 供應商 G 供應商 H 供應商 I 供應商 m 家供應商 通路商 實施共配 m + n A 店 B 店 C 店 D 店 E 店 F 店 G 店 H 店 n 家客戶
連鎖便利超商採購 庫存與配送決策 鮮食發貨中心 冷藏發貨中心 18 全程保鮮 4 全程保鮮 便當飯糰手卷水果 18 1 日 3 配 1 日 3 配 沙拉牛奶麵包乳製品 4 冷凍發貨中心 常溫發貨中心 -18 全程冷凍 -18 冰品冰塊冷凍食品 1 週 3 配 1 週 3 配 零食泡麵雜貨日用品 常溫 商品種類溫層效期配送頻率預測週期採購決策交易模式退貨庫存風險 鮮食 18 1 天 3 趟次 / 日 8 小時 少量多樣 買斷 X 買方承擔 冷凍食品 18 90 天 2 趟次 / 週 2.3 日 批量採購 買斷 X 買方承擔 冷藏 4 3 天 3 趟次 / 週 2.3 日 批量採購 買斷 X 買方承擔 常溫 常溫 180 天 2 趟次 / 週 2.3 日 批量採購 買斷 X 買方承擔
缺貨損失 -1 日 1 配 v.s 1 日 3 配 1 日 3 配 缺貨損失 缺貨損失 時間 第 1 配 缺貨狀態缺貨狀態 6 Hrs 第 2 配 6 Hrs 第 3 配隔日第 1 配 1 日 1 配 第 1 配 缺貨損失 缺貨狀態 22 Hrs 時間 隔日第 1 配
供應商庫存管理 ( VMI ) 作業模式如何解決 JIT 與 0 庫存的 Trade-Off 名詞 供應商存貨管理模式 (Vendor Managed Inventory;VMI) 說明 是一種庫存管理的方案, 以電子資料交換作為資訊交換與分享的媒介, 並藉由瞭解供應鏈體系中合作夥伴間的需求預測 採購計畫 庫存策略及配銷計畫, 提供企業內部進行市場需求預測 存貨管理與補貨機制的建立, 達到快速反應市場變化與消費者的需求 同時透過發貨倉庫的功能, 進行及時供貨模式, 達到降低庫存 增加存貨週轉率 縮短運送前置時間及提升顧客服務的效益 供應商庫存管理機制達成的各項效益如下 : a. 降低因預測不準確所產生的誤備材料成本 b. 降低下游配銷商或零售商因缺貨而導致的銷售損失 c. 降低平均存貨與資金積壓 d. 強化供應鏈夥伴關係, 提升協同規劃預測與補貨模式的效益 e. 縮短採購前置時間與接單出貨時間, 降低存貨風險, 滿足買方對於產品的需求 f. 提升供應鏈接單彈性, 快速回應市場變化 供應商庫存管理 ( VMI Hub 如何解決 JIT 與 0 庫存的 Trade-Off 供應商將安全存量放置在 VMI Hub (位於製造廠 / 量販店 / 門市部附近), 因此製造廠 / 量販店 / 門市部內部僅需維持最小安全庫存 ; 供應商在接到製造廠 / 量販店 / 門市部訂單後, 立即由 VMI Hub 執行 JIT 供貨, 滿足製造廠 / 量販店 / 門市部對於 JIT (Just In Time) 及時供貨與最小安全庫存的要求
流通的定義 我們可以簡要的對流通下一個初步的定義 即是 流通 是生產者將商品移轉到 消費者的一種過程與活動 也是生產與消費之間存在的一種連結性經濟活動 流通 是將財貨從生產者移向消費者的一種移轉活動 案例
中間商的機能 具有 集中 與 分散 的機能 供需調節的機能 生產與消費兩者間的供需調節 也是在批發商的中間角色做一些 調節機能 對生產者援助機能 對大多數的中小企業工廠而言 他們並無大企業的資源可享 因 此 很多方面仍須仰賴批發商提供支援協助 包括金融信用 付 款期 資訊情報提供 生產指導機能 生產安定化機能以及市場 開拓機能等
中間商的機能 對下游零售業者 援助機能 對中小型下游的零售商店而言 大型批發商也扮演了支援的功能 包括 結帳付款 情報提供 物流送貨 退貨 風險負擔 庫存管 理 補貨 換貨 銷售指導及獎勵優惠措施等 流通成本削減 機能 透過前述的 交易總數最少化理論 集中貯藏理論 以及 市 場接近原理 等 整體產業的流通成本確實可以得到降低 另外 亦有學者專家提出對批發業機能的歸納 包括如圖3-1 所示 的4大機能
流通業所扮演的 8 項主要功能與評等指標 功能與評等指標資訊取得促銷談判訂貨財務承擔風險實體運作付款 說明 具有收集以及傳遞潛在顧客 現有顧客 競爭者 任何在市場環境中有影響力者的資訊的能力 能夠發展有說服力的消費者溝通活動以吸引其顧客促進購買的能力 具有與顧客進行最後價格等談判以使産品或服務的所有權移轉的能力 對製造者訂貨的能力 具有購買庫存 儲存庫存所需的財務支援的能力 具有執行通路運作風險的承擔能力 具有持續儲存及運送産品至顧客的能力 具備付款票期 信用的能力
中間商所扮演的 8 項主要功能與評等指標 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 A 通路客戶 B 通路客戶 0 資訊取得促銷談判訂貨財務承擔風險實體運作付款
2 次的流通革命 第一次流通革命 1950 年代末期開始, 當時有超市 (super market) 業態導入及連鎖店業態 (chain store) 導入, 這 2 種業態在當時, 都算是新的零售流通業發展, 故被稱為第一次流通革命 第二次流通革命 從 1980 年代開始, 很多零售店面開始導入 POS 系統 (point of sales; 銷售時點資訊情報系統 ), 並在 1990 年代開始, 大規模全面普及 從 2000 年起, 即 21 世紀起, 網際網路的急速發展 無線數位行動手機及無線 IC 卡等也快速普及, 此對零售流通業也帶來重大影響
21 世紀流通變革的特徵 批發功能弱化 網路購物崛起 在五 六十年前, 批發商擔負著產銷之間的極重要角色, 因為當時工廠規模尚小, 只能專心做生產製造的工作, 而流通事項就交給批發商去做 批發商擔負著運輸 保管 儲存 分裝 重組 資訊情報提供 商品所有權移轉 金融融通, 以及銷售指導等諸多功能, 但如今這些功能都已被替代掉或漸漸不需要了 批發商被替代之原因 : 1. 工廠的規模日益壯大 資金雄厚及介入流通事業 2. 零售商的規模也日益壯大, 包括加盟連鎖 直營連鎖 單店規模等, 均與過去不可同日而語 3. 網路購物 型錄購物 電視購物及預購等新型態店面專業模式崛起, 此與傳統的店面型態不相同 4. 宅配 宅急便及物流體系事業, 也有快速的進步及成長, 使得流通到家的狀況亦日益普及 近幾年來 B2C 及 B2B2C 網路購物及 C2C 網路競標等快速崛起, 每年產值在國內已達到 6,000 億元以上, 未來仍可望持續成長 網路購物具備多品項 可比價 價格低 自由搜尋 24 小時可下單 不必外出 自動送貨到家或到鄰近便利商店取貨等諸多優點, 故能滿足顧客的需求, 而成為一個新興的無店鋪事業模式
21 世紀流通變革的特徵 21 世紀以來 在全球化 自由化 資本化的潮流下 產業結構日 益集中化 而業者也透過併購或資金募集而日益大型化 形成大 產業結構集中化業 者恆大與贏者通吃的態勢 不管是生產者或流通業者均是如此 者日益大型化 以國內為例 例如 便利商店 以統一超商及全家為領先群的前2大公司 量販店 以家樂福 大潤發及愛買為前3大公司 百貨公司 以新光三越 SOGO 百貨及大遠百為前3大公司 超市 以全聯及頂好為前2大公司 美妝店 以屈臣氏 康是美及寶雅為前3大公司 購物中心 以臺北101 臺北微風廣場 臺北京華城 高雄義大 世界等為主要公司 資訊3C 賣場 以燦坤 全國電子及順發3C為前3大公司 至於臺灣的批發公司 則並沒有大型且知名的公司 中小型商業者競爭 由於前述產業集中化的影響 流通業者已日趨大型化 小型流通 力逐步弱化 業者幾乎難以存活 獲利微薄 只能存在於地區性或鄉鎮地區 由於網際網路的快速普及 企業日益大型化 消費者的選擇日益 流通市場進入微利 增多 跨業競爭日益增加 產業界限打破 法律限制完全放開 時代 市場自由機制全面開放 新加入者不斷 行銷廣告投入與促銷活 動投入已成常態 以及跨國公司在全球市場的進軍 導致每個行 業及每個市場都呈現供過於求的現象 因此 國內外流通市場及 流通產業可謂競爭相當激烈 正式進入微利時代
21 世紀流通變革的特徵 無人化商店登場 由於人工成本高昂 以及好地點的租金昂貴 故促使了無人化商 店的出現 這些無人化商店可能在辦公大樓內 工業廠房內 社 區巷道內等 它們以便利商店型態呈現 再配合無線IC 結帳卡付 帳 仍可望有一定的存活率 消費者動向影響流 以消費者為起點及思考原點 仍是流通業者必須堅持之處 因此 通系統 21世紀以來的消費者 他們的需求 他們的個性化 他們的多樣 化 他們的價值觀 他們的購買力 他們的購物地點習性 他們 的科技性 他們的價值認知 他們對零售點的改變 他們對低價 格的要求 24 小時快速到 貨 興起 近幾年來 由於網路購物的蓬勃發展 PChome 網路家庭公司 在2007 年度率先推出 24 小時快速到貨 服務 已掀起一股風 潮 大家都競相仿效 24 小時快速到貨 甚至是今早訂貨 今晚到貨的快速模式 的確是一項成功的策略 它已證明具有下列效益 1. 有助於顧客對公司快速將貨物送達的良好口碑 肯定與滿意 2. 有助於對此網站的信賴養成 3. 有助於業績的提升與成長 4. 有助於國內倉儲流通產業的進步與成長
流通機能 ( 類型 業者 業種 階層 ) 概論
生產者與消費者的 5 種隔閡 人的隔閡 生產者與消費者的工作性質及個人特質 內向 / 外向 / 活潑 / 沉靜.. 當然不同 因此有所隔閡 場所的隔閡 生產工廠所在地與消費者住居消費所在地大不相同 此乃空間地理上 空間的分離 的差距 時間的隔閡 生產工廠的時間性與消費者購買需求的時間性顯然是不同的 此乃時 時間的分離 間的分離 情報的隔閡 生產者所需的情報與消費者所知的情報 二者也不相同 而且程度也 不一 數量的隔閡 生產者是大量生產 提供全國性或地區性消費者購買 但是每個消費 者都只購買自己所需的少量商品使用 故二者在數量上也有不同
流通 4 大基本機能
流通機能 (4 流 : 商流 / 物流 / 資訊流 / 金流 ) 商品流通機能 ( 商流 ) 物的流通機能 ( 物流 ) 資訊流通機能 ( 資訊流 ) 金融輔助機能 ( 金流 ) 流通的第一種機能即是可以促進商品所有權買進與賣出的移轉及流動 主要包括批發商 經銷商 零售商等銷售功能為主的業者 流通的第二種機能即是指 物流, 亦即指將商品透過運輸及配送, 送到顧客指定的地方 這個地方, 可能是零售據點, 也可能是消費者住處 主要指提供運送業者及倉儲業者而言 例如 : 統一超商旗下的關係企業, 捷盟物流 ( 常溫 ) 及統昶行銷公司 ( 低溫 ) 有關流通經營過程中所產生的生產者情報 商品情報 銷售情報 店內庫存情報 訂貨情報 出貨情報 結帳情報 購買者動向及消費者需求情報等, 均須透過完整周密的 IT 資訊科技與網際網路連線工具及設備, 以及所賣出產品銷售數量及金額的報表等, 作為判斷與決策的根據, 此即 資訊流 例 :POS 系統 除上述主要的支援機能外, 還有一些間接的補助機能 例如 : 在資金貸款 資金融通 教育訓練 風險負擔 信用提供 票期長短 災難發生 匯率變動 標準化作業與規格 主要是指提供資金借款營運周轉 信用卡的金融機構, 如銀行 農會及信用合作社等 或是保險業者 ; 主要是指提供產物保險的公司, 例如 : 廠房火險 營業中斷險 車險等
流通的相關業者
流通機能的 4 種類型化
流通業界的業種
流通階層 0 階通路 沒有透過任何零售店面 而直達消費者手上的 1 階通路 亦即由工廠送貨到零售店 而再到消費者手上 2 階通路 亦即產品到消費者手上 必須經過批發商及零售商這兩個階層的流通 3 階通路 亦即產品到消費者手上 必須經過更長的通路才會到達 包括大盤商 中盤商 零售商等 這種狀況在現代流通界是比較少了 除了特殊的進 口原物料 食材 工業原料之外 是不易見到的
流通構造 4 種可能層次 美國 Wal-Mart 超大型量販店, 即大部分向生產工廠直接進貨
流通成本相關問題
流通成本的削減 亦即沒有透過任何零售店面 而直達消費者手上的 使得大型及連鎖型的零售商都力求二個方向 1.建立自己的零售通路 2.削減過多的通路商 直接向工廠下單進貨 避掉大盤商及批發商
統一集團次流通集團
製販同盟 製販同盟意指製造廠 生產者 與零售商 販賣者 兩者間 透過互利互榮 及經 營資源相互整合運用 創造雙贏 製販同盟兩項大合作方向 1.在達成管理機能的共有化方面 這些管理機能 著重在資訊化 情報化 電子化的相互雙方連結 例如 EOS 系 統 EDI 系統 ECR 系統等 2.在商品開發協助方面 大型零售商有可能設計及規劃出自有品牌的產品銷售 然後委託工廠做代工製造 增加生產線工作能量 另外 製造商既有的產品 也會在零售商的建議下 不斷 加以改善
製販同盟 - 霜淇淋大戰
製販同盟-霜淇淋大戰 霜淇淋熱潮延燒超過一年 夏天旺季 全台兩大超商大戰也進入第五回合 但是 這場原 該勢均力敵的戰爭 卻似乎總有個慢半拍的身影 6月21日 全家芒果口味霜淇淋正式開賣 而當全家門市換上黃橙橙的海報 旗子 對街的 7-Eleven卻仍高掛紅底巧克力霜淇淋海報 最快7月13日 才推出新口味 北海道夕張哈密 瓜 上市迎戰 1.輸在時機-被全家奪走霜淇淋心占率 這兩週的空窗期 全家如入無人之境 讓統一超加盟主連連抱怨 客人都跑過去了 事 實上 這已經不是統一超第一次落後 今年以來 全家幾乎每兩個月就推出新口味 去年至 今累計已推出五款 但統一超仍僅有三款 在霜淇淋市場 全家雖具先行者優勢 但統一超做為龍頭 若論其店數 食品業背景與行銷 資源 要縮短距離 超越皆非難事 為什麼一支霜淇淋 就能讓外界眼中的 老二 全家逆 轉情勢 首先 時機 就決定了雙方的命運 統一超和全家都指出 因超商通路量大 霜淇淋食材不耐久 花時間建立供應鏈 確保產能 與穩定度 是必要作業 也因此 雙方推出第一款口味後 距第二款均隔7個月之久 其間 做的就是打地基的工作 也就是說 如果整頓期是必要之惡 誰能搶先度過 就能保有一定的領先優勢 而這7個月 便足以讓全家搶得超商霜淇淋的心占率 市占率 還能經歷第一階段以經典口味香草 巧克 力打開市場的實驗期 再到第二階段草莓 抹茶 芒果等 期間限定 口味的行銷操作期 順利搶下領導地位 反觀統一超才要進入第二階段 而全家已經在構思季節性口味退燒後的第三階段策略 原文網址: 商業周刊 霜淇淋大戰 小七為何一路慢半拍
製販同盟 - 霜淇淋大戰 3. 戰術 則拉大全家的領先優勢 東方線上行銷副總監李釧如認為, 從草莓口味開始, 全家打的已不是產品戰, 而是行銷戰 換句話說, 透過新口味頻繁推出, 全家玩的是話題與新鮮感, 緊抓消費者湊熱鬧 不吃跟不上話題 的心理, 將霜淇淋做為一種工具, 帶入人流, 味道好壞, 不是重點 而誓言後發先至的統一超, 也因此緊抓這個對手未顧及的市場缺口, 主攻產品力, 強調北海道原料 四葉乳業 ( 日本供應商 ) 空運來台 天然食材等關鍵字, 甚至直言 消費者吃了就知道差異 他們求快, 我們求好 等 但從今年 4 月到 6 月, 全家抹茶口味與統一超巧克力口味的網路口碑監測結果看來, 全家仍然取得壓倒性的勝利 李釧如則認為,35 元霜淇淋是買來嘗鮮也不心痛的價格, 用料好壞非決定性因素 若是定價兩倍至三倍的產品, 情勢將逆轉, 統一超戰術可能奏效 4. 輸在團隊 - 處磨合期, 不敵全家老班底 統一超會輸在起跑點, 就是因為想太多! 業界人士評論, 統一超整整晚了 7 個月才推出, 代表他們一直在等, 要確定全家這波不是曇花一現, 才敢跟進, 膽子變小了! 他分析, 後徐重仁時代的統一超仍處磨合期, 上下互信關係未確立, 因此 不知道如果做了不成功, 新老闆會怎麼說? 所以都不敢放手去做 相對的, 全家主導的團隊是共處超過 20 年的老班底, 加上副總經理薛東都自中國歸隊, 擅長行銷 企圖心強烈, 種種條件水到渠成, 才能在此時成功突圍
傳統流通與網路時代流通的差異性 無店面銷售 隨著網際網路及資訊數位化時代的來 崛起 傳統的流通結構也產生了一些改變 虛實通路 並進 現在生產者及販賣者都建立網站來經營 生意與創造業績 包括電視 型錄 網 站等均屬之 1. 縮短及削減了通路層次 使從前過多 虛擬通路崛 的通路層次與流通成本獲得下 降 起對實體通 2. 網購業務的快速成長 也帶動物流業 路的影響 及宅配業的快速成長 近年來 國內 宅配公司迅速進步與成長 是可以看 得到的 包括 統一速達 臺灣宅 配通 新竹貨運 大榮貨運 郵局等 3. 網購使中小企業的商品可以秀出 讓 他們過去不易上架到百貨公司及便 利商店的現象 大幅獲得改善
1 流通產業特性 民生用品產業, 生生不息, 永不消滅 非夕陽產業一 關務制度簡 2 3 4 5 6 7 消費者品牌忠誠度較低, 替代性商品多, 競爭激烈, 商品壽命短, 營運風險高 競爭激烈 低毛利 不能缺貨但庫存要低 存貨管理很重要 消費市場最大, 商機無限 ; 通路間陷阱多, 風險很高 大部份人只看到片面 表面 ; 人人有機會 個個沒把握 變形蟲 經營特性 隨時隨地變化經營策略 單一業者在業種 業態上常屬多面向關務制度簡介 商流實力 決定物流作業效率與利潤流通業是 Power Game 物流業是支援性產業 批發 零售等通路各有限制, 商 物流運作網路有如蜘蛛網 單一產品會走限制條件不同之通路 物流作業模式與系統不同 共配與 outsourcing 需求 許多商品具及時需求特性, 逾時供應即失商機, 逾期常成廢品
流通產業特性 8 9 10 11 儲位戰 通路戰 是上 中游業者必勝的主要策略 庫存以儲位為單位 ; 通路上架的重要性 沒有實體物流等於沒有商流 ( 電子書 報 音樂 影片除外 ) 物流是流通商流的必要組成 ( 物流與商流是一體兩面 ) 人力需求密集的產業, 設備自動化比例相對性較低人事成本高 人員流動 技術水準提升不易 Outsourcing Confidential Concern 策略聯盟 外部變數的排除, 常優於內部作業之改善通路與消費者認同 物流業作業受到客戶及配送點的影響 12 四流合一 運作才能成功的產業 從訂單到收款完整的循環 13 人力 技術 資金 等皆密集之產業 14 人人有機會 個個沒把握 -- 創新 管理 IT 活用
Thanks for your attention 主講人 王翊和 電話 : 06-253-3131分機4701 行動電話 : 0988-927-095 E-ail :eric9123717@gmail.com