效益 最佳化风险最低化 实现 平衡 的经济价值
挑战 : 如何平衡风险与增长 之所以叫 资产负债表, 原因非常简单 银行的计分卡反映了它们能在多大程度上平衡风险与收入 不论是中央 商业 投资 零售或是网上银行, 银行都是通过贷款来赚钱 但要使业务取得增长, 银行则需要将这些钱收回来 从 13 世纪银行业兴起之初, 银行的主要收入来源就一直是利息 不同点在于, 存款业务中是向储户支付利息, 而贷款业务中则是收取利息
不论利息计算公式有多复杂, 原则非常简单 : 贷款得到偿还? 净收入. 我们应该如何构建销售与信贷职能? 我们应该储备多少潜在客户? 换句话说, 我们要如何让风险降至最低的同时恢复和维持盈利的增长? 还贷遭到拖欠? 净损失. 太多贷款遭到拖欠? 银行倒闭 这就是 2008 年来近 200 家美国银行的不幸处境 循着这一原则, 银行多年来成功的维系着 效益最佳化 与 风险最低化 之间微妙的平衡关系 但 21 世纪初, 日益增长的全球经济就如在天平上加上了一颗砝码 天平倾向了 销售 一侧, 迫使 风险评估 站到了一边 银团贷款和贷款证券化的出现让贷款发放者能够将其出让给其他银行或金融机构, 从而进一步降低银行对评估和降低风险的需要 当一切发生了改变, 而这一系列情况最终导致了 2007 年金融危机的爆发 美国经济崩溃了, 证劵市场轰然倒塌, 企业纷纷倒闭, 大量消费者破产, 银行取消了对抵押品的赎回权, 现金也停止了流动 金融危机并没有在美国得到遏制 它在冰岛 爱尔兰及希腊陆续爆发, 而英国 德国及法国也开始遭遇到前所未有的严峻困境, 甚至连从前发展迅猛的亚洲经济也开始磕磕绊绊 要将风险降至最低, 必须储备大量合格的潜在客户 要让效益实现最佳, 也必须储备大量合格的潜在客户 本报告的目的是 : 从全局角度探索近期及当下影响金融机 构 销售 与 信贷 的市场因素 说明干练果断的销售文化将为风险管理带 来怎样的价值, 以及积极的风险管理措施 将为业务的增长提供怎样的支持 探究可能影响销售和信贷的全球经济 环境的前景 提供 实现风险最低化和效益最佳化平 衡 的实用策略 经济衰退与随之而来的发展降速使全球各地的银行从业人员及客户的观念发生了转变 这使金融机构的领导者们开始思索一些关键性的问题 : 正确的贷款方法是什么? 什么样的客户才是合格的潜在客户? 我们应该采用什么样的风险评估标准?
简要回顾 当下, 富有远见的领导者已意识到在历来背道而驰的 销售 与 信贷 之间建立协同关系的竞争优势所在 事实上, 高效益的机构不仅精于这个两个领域, 还能使其形成战略上的统一 但在从前, 情况却并非如此 从二十世纪 70 年代至今, 商业贷款机构都把 销售 和 信贷 作为两项独立且相对的经营行为 以往, 信贷决策的制定总是专注于发现风险和使之最低化 而销售决策则专注于争取客户以及业务的拓展和增长 这种分离加剧了团体之间的分歧, 有时甚至走向极端 信贷主管批判贷款发放者是无组织无纪律的风险推手, 而贷款发放者则将负责信贷事务的人看作是保守的业务杀手 销售 与 风险管理 之间的这种冲突是诱发 2007 年金融危机的重要因素之一 这种贷款业务的持续增长注定了银行业的潜在险境 : 对风险定价偏低, 持有流动性资产过低, 贷款业务加速增长 一种认为世界经济会持续无限增长的观点数年来让人们欣喜若狂, 将银行业的固有规则抛在了脑后 销售量的确有所增长, 但基础却并不稳固 能改变借款方和放贷方关系的信贷风险转移工具使这种趋势进一步加剧 银行不必再承担信贷风险, 也无需再持有资本来对抗风险 简言之, 银行无需再履行银行的职责 ( 很有趣的是, 有两个国家在很大程度上幸免于危机的影响, 那就是加拿大和南非 原因何在? 因为这两个国家的银行尽到了银行的职责, 承担了应有的信贷风险, 保证了足够的资本储备 )
重新努力追求平衡 过去几年, 世界各大金融机构的从业人员将目光 重新投回到了他们的根本职责上 在增长与风 险管理之间创造协同作用 取得平衡并进行整 合 如何解释这种回归? 毫无疑问, 受 2007 年 金融危机的影响, 许多银行纷纷倒闭, 致使贷款 限制条件变得更为苛刻 如今, 各大机构纷纷意 识到, 他们除了需要重新开展借贷业务以外, 还 需要提升自身的资产负债情况 要两者兼顾, 面 临的挑战自然不可避免 不仅股东们纷纷要求以更审慎的方式来进行风险管理, 世界各大政府也在引入新的法规, 要求银行持有更多贷款储备金, 以确保不再使国家来为其买单 例如, 近期澳大利亚政府出台的政策就致力于减少国家对矿业的依赖 新加坡政府则正在采取措施对房地产市场进行降温 而在中国, 一方面, 银行体系一直受到严格控制, 另一方面, 目前针对 抑制通货膨胀与房地产市场价格泡沫 的工作重心对于有贷款需求的中小型企业来说也是一道难以逾越的高墙 例如, 信贷 和 销售 之间的沟通应是坦诚且双向的 薪资和酬金需在贷款量和贷款风险之间取得平衡 基于短期利润和前松后紧式偿还形式的奖励机制会让人更易于过度承担风险, 而基于收紧贷款的奖励机制则会限制业务增长 最终, 为了恢复资产负债情况, 银行已经开始向他们认为有能力还贷的公司提供贷款 然而目前, 还只有大型企业能获得贷款批准 银行在倾心于低风险大型公司的同时, 却剥夺了中小型企业发展所需的贷款机会, 不仅影响了银行获得盈利的机会, 也影响到了全球经济 众所周知, 在几乎每个国家, 中小型企业提供了绝大部分的就业机会, 并为促进经济增长发挥了主要作用 因此, 银行领导者们别无选择 : 果断的销售和积极的风险管理必须共存 新增的法规促使银行从业人员开始思考, 怎样才能做到 提前预见 反应迅速 大部分机构的解决方案是创建一种企业文化 使每个人 ( 不论其职责 ) 都明白要在推动收益增长的同时让风险降至最低 要达成这一目标, 金融机构必须评估机构文化的方方面面, 包括培训 沟通 决策制定及薪资等各个方面
目前贷款业前景如何? 好消息 较之两年前, 如今贷款业的前景更加光明 虽然经济仍然处于萧条时期, 但在某些地区, 贷款业务量已经开始出现上升趋势, 这反映出借款和放贷意愿的上升 The Fiscal Times 2011 年 8 月的一篇报道称, 过去两年银行贷款量每月递减, 而 2011 年第 2 季度的银行贷款则呈每月递增趋势 虽然美国经济仍在衰退, 但各大银行已逐渐放宽贷款标准, 至少对于年销售量超过 5 亿美元的公司是这样的 在世界范围内这一趋势随处可见 例如, 澳大利亚银行正向大型煤矿公司提供贷款, 但还未针对中小型企业实施 同样, 中国各大银行也在向较大型基础设施项目提供贷款, 但那些雇佣了中国大部分劳动力的中小型企业, 却还未享受到这一政策 不好的消息 小型企业的情况则大不相同 这部分市场的贷款情况几乎与大型企业完全相反 劫后余生的小型企业发现他们很难获得贷款 例如在英国, 有报道称, 小型企业甚至认为不值得向银行申请限额贷款或新型贷款 对于小型企业而言, 这极类似于 2008 年的情况 放贷机构明白, 由于缺乏有效的小额贷款风险转移方法, 他们不能放贷, 否则他们必将承担全部的风险, 因而产生一种趋势 : 避开复合型的 复杂的中小型市场贷款, 而支持较少的 较大型的 较安全的信贷
经济危机过后, 金融机构如何扩大其业务? 简单的说, 让我们回到基本原理上 : 果断销售 审慎放贷 : 赚钱 盲目销售 草率放贷 : 赔钱 毫无疑问, 所有银行都需要恢复贷款业务 从长远的角度出发, 那些愿意增加此业务并承担较大风险的银行将迎来更好的前景 在这个变化莫测的市场环境中, 银行所面临的挑战将是避免重蹈覆辙 为了避免再次出现危机, 银行需要重拾久经检验的原则 : 着眼销售来管理风险, 从而促进增长 为此, 许多银行都在开展长期性激励措施 在发展稳固且长期的客户关系的基础上促进 果断销售 与此同时, 他们还采用顾问式销售方式, 以应有的勤奋和公平, 精心管理现有的信贷关系, 考察新的贷款机遇
获得多项收益 : 果断销售能加强风险管理 积极的风险管理将提升销售额 如果某个机构的工作体系善于运用 顾问式销售 的话, 就会获得许多收益, 与良好的风险管理措施间产生相互协同的作用 而另一方面, 如同一种共生效应, 积极地的风险管理也会为新贷款项目带来许多好处 有力的风险管理措施所带来的收益 : 提升交易量 提升销售量意味着增加甄选和促成高质量交易的机会 更有利的定价 在业务量充足的情况下, 机构可以在定价方面具备更大的选择空间来扩大收益 扩大非信贷产品 有干练果断的销售人员仔细剖析客户的一切业务需求, 就能有更多机会推销出非信贷解决方案 非信贷产品能在不提升风险的情况下增加收益 积极地的风险管理为新业务带来的益处 : 不会因为低贷款组合绩效而分散精力 如果投资组合良好, 则不必耗费销售资源再次投入到管理绩效较差的贷款组合等事情上 强健的投资组合 在积极的风险管理环境下, 投资组合的质量较好, 均由能够偿还自身贷款并带来利润的客户组成
对待客户一视同仁 积极的风险管理政策能确保潜在客户受到平等对待 如果交易不适合金融机构的风险模式, 销售团队能够更好的站在客户的立场予以否定, 并且可以为客户指出更加合理的解决方案 沟通更加有力 稳固的风险管理文化要求对借款人有一个透彻的理解 ; 反之, 通过展示客户关系经理对每位借款人独特需求的了解和关心, 则能加固与客户间的关系
用以支撑平衡的策略 尽管全球经济还不稳定, 行业环境仍在不断变化, 但金融机构的领导可以采取具体策略来对 风险最低化 和 维持收入增长 的需求进行平衡 根据机构规模 文化及特定目标制定各类策略 :
确保关系经理了解每个客户业务中的各类复杂问题 长期和短期的需求 风险 所面临的挑战及机会等 参与到果断的顾问式关系培养流程中 他们是否能够代表客户与本机构内部部门 委员会或经理进行协商? 他们是否能够阐述出银行应当批准某项贷款申请的原因? 他们是否竭尽全力透彻了解到借贷人的特殊需求? 考虑创建一个单独的职位, 同时囊括销售和风险管理两项职能, 以避免出现重复工作, 产生观点分歧 组成团队, 团队由来自销售和信贷部门能够达成共识的人员组成 确保薪资方案平等, 兼顾到交易的质量和数量两个问题 通过管理措施和绩效激励计划, 加强销售和信贷部门的合作 沟通和相互理解 实施交叉培训, 确保销售和信贷部门间的相互理解和尊重 采用统一的风险管理方法来减少因信贷质量问题而导致项目紧急叫停时, 机构常常面临的 过山车 情况 不论国家 经济背景 调控政策或所采用的结构及策略如何, 高绩效的机构会让销售与信贷二者的目标保持统一, 从某种程度上在平衡 果断销售 与 风险最低化 的基础上推动收入的增长 富有远见的领导者已经意识到, 这种平衡并非一种悖论, 它是协同合作优于单打独斗的良好范例
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