一苇 网职业技能电子书系列 决策管理 决策管理技能简介 选择最重要的改善点 - 波拉图分析法 评价不同选择的相互重要性 - 配对比较法 在好的选择之间进行选择 - 网格分析 通过预测可能的结果从而在选择之间进行挑选 - 决策树 衡量决定的利与弊 -PMI 分析面对变化的压力 - 压力场分析 从全方位来看待决定 - 六顶思考的帽子 评价是否值得改变 - 成本 / 收益分析 一苇 网 WWW.YIIWAY.COM 苏 ICP 备 07503183 号 一苇 网致力于成为首屈一指的职业生涯规划与辅导资源平台 我们为每一位有志于卓越职业发展的人 士量身定制职业生涯发展的解决方案, 并通过丰富的职业知识资源, 专业的生涯规划测评手段, 以及完善的课程体系与咨询辅导, 进行方案的实施
一苇 网期望能够为每一位即将走上工作的大专院校学生以及社会从业人士提供踏上成功职业彼岸的 神奇一苇, 因为我们相信, 拓展您的职业生涯, 您所需要学习的, 所需要掌握的首先是方法, 继而是学习这些方法的逻辑与结构 而一苇 网, 正是您系统性学习职业技能方法的资源平台! 一苇 网集成了专业的心理测评分析系统, 以辅助您的职业生涯规划与职业技能学习 一苇 网的心理测评系统涵盖了职业规划 性格特征 工作行为模式 以及领导特质等一系列专业的方法与工具, 这些心理测评工具的使用, 可以帮助您规划职业发展, 促进自我探索, 并进行持续生涯学习 生涯规划是职业发展的基础, 而职业技能的提升则是基于职业规划的建议, 个人所必须做出的努力 一苇 网的职业技能电子书包括了实现职业发展的素质性技能, 因为我们相信, 比较起职业岗位或行业的专业知识, 素质技能更能够说服您的潜在雇主, 因为正是这些 软的实力 才能够帮助您去更高效地学习那些工作中的新课题, 接受生涯发展过程中的新挑战 一苇 网的管理咨询顾问与心理咨询顾问花费了很长的时间来构建这个资源平台, 因为我们相信, 每一个人都可以自主地管理并发展自己的职业生涯 一苇 网服务于院校学生, 公司职员与集团客户, 无论服务的对象是谁, 一苇 网期待把世界通用的职业规划方法和职业技能用我们自己的语言介绍给大家, 这些方法和技能曾经帮助百万西方职业人士开拓职业生涯, 养成良好的职业习惯并获得职业的成功 ; 我们相信这些有效的工具和技能也能够为您的职业生涯带来巨大的不同! 一苇 网最大的远景就是创建一个职业生涯发展的持续性评估与学习的平台, 这激励着我们在卓越的基础上不断追求完美 凭借大量投入的时间与精力, 以及互联网的力量, 一苇 网的职业数据库以及职业技能学习方案将为我们的项目提供了强有力的支持, 进而从同类竞争对手中脱颖而出 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -2-
目录 1 决策管理技能简介...4 2 波拉图分析...4 3 成对比较分析...6 4 网格分析...7 5 决策树分析...9 6 PMI...14 7 驱动力和阻力分析...15 8 六顶思想的帽子...17 9 成本收益分析...19 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -3-
1 决策管理技能简介 决策管理技能模块的工, 具将帮助您在现有的信息基础上做出最优的决定 在这些工具的帮助下, 您可以列出您的决定所可能导致的结果, 发现重要的影响因素, 并采取最优的应对措施 我们将讨论的工具是 : 选择最重要的改善点 - 波拉图分析法 评价不同选择的相互重要性 - 配对比较法 在好的选择之间进行选择 - 网格分析 通过预测可能的结果从而在选择之间进行挑选 - 决策树 衡量决定的利与弊 -PMI 分析面对变化的压力 - 压力场分析 从全方位来看待决定 - 六顶思考的帽子 评价是否值得改变 - 成本 / 收益分析 在本技能模块, 我们分两个阶段来解释作决策的工具 第一部分我们来看一套帮助您在不同方案中做选择的好技术 当您在必须踌躇做还是不做的决定时, 这些将是非常有用的 这一段的最后部分会讨论非常精彩的 决策树 工具, 如果您正在经受无法作决定的煎熬, 这些工具将帮助您继续前行 第二部分帮助您决定是否值得去跟踪一个行动. 这些技术是在 解决问题 的技能模块中所讨论的工具的基础上建立起来的, 决策是从理解现状开始的 创造力 的技能将帮助您来探究有有哪些可能的选择 不过, 您还是要记住, 这一模块的工具仅是辅助您的智力和一般常识, 而这些是做一个好决定的最重要资产. 在本模块的第一篇, 我们来探讨波拉图分析, 这是一个重要的技术来确认当有很多变化需求时, 哪些才是要实现的最重要变化 2 波拉图分析 选择最重要的因素来做出变化 波拉图分析是一个很简便的帮助您选择最有效变化因素的技术 它是运用波拉图原理 : 做 20% 工作达到 80% 的效果 波拉图分析是一种正式的用来找出可以带来最大收益的变化的工具, 当有很多种变化可供您选择时, 它将是很有用的 如何使用在开始使用该工具时, 列出您可以做的改变 假如您的清单很长, 请把它们分成几类 给这 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -4-
些项或组打分, 打分的方式由您要解决的问题而定 如果您是要提高盈利, 您可以依据每组可以产生的利润来打分 如果您是要提高客户满意度, 那您可以依据每组可以减少客户抱怨的次数来打分 首先要采用的 变化因素 是被打最高分的, 当您解决了这一个变化因素, 将给您带来最大收益 那些被打最低分的也许根本不值得被注意 - 解决最重要的变化因素才能事半功倍 举例一个经理接管了失败的服务中心, 他开始研究为何客户认为服务差 于是, 通过客户满意度调查, 他得到了以下评价 : 1. 多次响铃后电话才被应答 ; 2. 员工看来心烦意乱, 有压力 ; 3. 工程师不是很有条理, 他们需要在再次拜访时才能带来更多的零部件, 这意味在第二次 拜访前, 客户必须等更多天 ; 4. 客户不知道工程师何时到达, 这意味着客户必须等上一整天 ; 5. 员工不是总知道他们到底应该如何回答客户的问题 ; 6. 有时当服务人员到现场时, 客户会发现问题实际上是可以通过电话解决的 经理把这些问题分组并按每组的抱怨数打分后排序 : 缺少培训 :5,6 项,51 次抱怨 ; 员工太少 :1,2,4 项,21 次抱怨 ; 组织和准备工作没做好 : 第 3 项,2 次抱怨 通过做以上波拉图分析, 通过提高员工技能, 最主要的 (69%) 问题可以解决 在解决了这个问题后, 可以再进行研究是否需要增加员工数量 但是, 由于员工能够通过电话解决问题, 增加新员工的需求有可能降低 看起来, 组织和准备工作没做好的负面评价看来不多, 并且有可能是由超出经理控制范围的问题导致的 通过进行波拉图分析, 经理能够集中精力解决培训问题而不是将精力分散到雇用新员工和安装新电脑系统上 关键点波拉图是一个简便地帮助您确定需要解决的最重要问题的一种分析技术, 使用这种技术, 您需要 : 列出您面临的问题或所有的选择 ; 按大类进行分组 ; 给每组打分 ; 花精力在得分最高的组上 波拉图分析不仅向您展示了需要解决的最重要的问题, 它也给了您分数来量化问题的严重 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -5-
性 3 成对比较分析 得出不同选择的相对重要性 成对比较分析 帮助您比较不同选择的相对重要性, 这在您没有客观数据进行研究时尤为重要 同时, 成对比较法 也使得选择解决最重要的问题或选择能给您带来最大收益的方案变得容易 当您的资源面临的需求是互相矛盾时, 成对比较分析 能帮助您分出轻重缓急 成对比较法 也是一个理想的工具来进行根本不相关的多种选项比较, 比如, 是否投资营销新的信息系统还是投资新的机器设备等, 这些决定通常比在三种新的信息系统中做比较要难得多 如何使用要使用本项技术请先下载我们免费的模板 您可以用模板对方案做一一对应的比较 每次比较您要决定哪个方案最重要并打分以显示它比另外的一个方案更重要的程度 以下为该方案的使用步骤 : 1. 列出您要比较的方案并给每个方案一个字母代码 ; 2. 所有的方案分别为列头和行头进行罗列 ; 3. 划掉所有两个方案进行自我比较的格子, 因为那里不会有任何差异 ; 4. 被重复比较的格子也要划掉 ; 5. 在剩下来的格子中把行里的方案与列里的方案进行比较, 在格子里写下更重要的那个方 案的代码, 就该方案之于另一方案的重要性的不同从 0( 没有不同 ) 到 3( 非常不同 ) 打分 ; 6. 最后, 加总每个方案的所有分数, 并转化成总分的百分比 举例一个企业家在比较她拓展业务的几个途径, 她的资源有限, 因此必须在以下方案中进行选择 : 拓展海外市场 拓展国内市场 提高客户满意度 提高质量 她首先画了如图 1 的成对比较分析表 : 图一 : 成对比较分析表样板 ( 未填 ) 海外市场 (A) 划掉 ( 步骤 3) 海外市场 (A) 国内市场 (B) 客户服务 (C) 质量 (D) 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -6-
国内市场 (B) 划掉 ( 步骤 4) 划掉 ( 步骤 3 客户服务 (C) 划掉 ( 步骤 4) 划掉 ( 步骤 4) 划掉 ( 步骤 3) 质量 (D) 划掉 ( 步骤 4) 划掉 ( 步骤 4) 划掉 ( 步骤 4) 划掉 ( 步骤 3) 然后她比较方案, 写下重要的方案并就重要性的不同打分, 例图 2 图 2:: 成对比较分析表样板 ( 填写完 ) 海外市场 (A) 国内市场 (B) 客户服务 (C) 质量 (D) 海外市场 (A) 国内市场 (B) A,2 C,1 A,1 C,1 B,1 客户服务 (C) C,2 质量 (D) 最后她加总了 A,B,C,D 的值并转换成与总分的百分比, 以下为这些总数 : A = 3 (37.5%) B = 1 (12.5%) C = 4 (50%) D = 0 根据这个解雇看起来, 提高客户服务 (C) 是最重要的, 然后解决出口市场 (A), 质量可能不用优先考虑 关键点 成对比较分析 是一种权衡不同行动相对重要性的好方法, 当优先级不是很清楚时, 它非常有用 该工具提供了将一个要素与其它要素进行比较的框架, 显示出各个要素的不同重要性 4 网格分析 平衡多种因素做出决定 网格分析 ( 也被称为是决定矩阵分析, 或者 Pugh Matrix 分析方法,MAUT - Multi-Attribute Utility Theory) 是一个辅助决策非常有用的工具, 网络分析最适用于当您有很多好的选择, 同时又有许多因素需要综合考虑的情形 如何使用第一步 : 列出您的选择, 然后列出对做出决定有重要影响的因素 您可以下载使用我们提供的模板, 把您所拥有的选择列在行上面, 把对作决定有重要影响的因素放在列上面 ; 第二步 : 做出针对您要决定各种选择的因素相对重要性, 把相对重要性用数字来表示 如果数字不是很明显, 那么使用 配对比较分析 工具来估计每种因素的重要性 ; 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -7-
第三步 : 在表格上, 为影响您决定的各种因素打分, 并且把您的选择也从 0( 不好 ) 到 3( 非 常好 ) 打分 ; 注意您并不一定要为各项选择打不同的分数, 如果任何一个选择都不好, 您可以都打 0 分 ; 现在把每项选择的分数和相对重要性的权重相乘, 这就给出每个选择相对于每个因素的重要性 ; 最后把这些乘过权重过后的分数相加, 最大的分数就是您的选择! 举例一个帆板运动员想要置换他的汽车, 他需要一辆汽车不仅能够运载帆板和帆, 也适用于旅行, 他也非常喜欢敞篷运动型车, 但是他找不到能够同时满足这三个条件的汽车, 他有如下选择 : 一辆 SUV/4x4 硬顶车 ; 一辆舒适的 家庭轿车 ; 吉普车 ; 运动跑车 他有如下要求需要被考虑 : 成本 能够载重帆板同时速度不受影响 能够安全存放帆和设备 长距离旅行感到舒服 有趣! 外形漂亮质量好 首先他画了一份表格如图 1 所示, 并且给每个选项打分, 看看这些选项分别满足各项要求的 程度如何 : 图 1: 网格分析的例子 : 表示权重之前的每项选择满足要求的程度 ; 因素 成本 帆板 存储 舒适度 有趣 好看 总分 权重运动汽车 1 0 0 1 3 3 SUV/4x4 0 3 2 2 1 1 家庭用车 2 2 1 3 0 0 载重型小车 2 3 3 3 0 1 下一步他决定这些因素的相对权重 他把权重乘上已经输入的数字, 然后把他们加总, 如图 2 显示 : 图 2: 网格分析的例子 : 表示权重之前的每项选择满足要求的程度 因素成本帆板存储舒适度有趣好看总分 权重 4 5 1 2 3 4 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -8-
运动汽车 1 0 0 1 3 3 27 SUV/4x4 0 3 2 2 1 1 28 家庭用车 2 2 1 3 0 0 25 载重型小车 2 3 3 3 0 1 36 这就给您一个非常有趣的结果 : 尽管缺乏乐趣, 一辆载重型小车可能是最好的选择 如果我们的帆板运动员还是不喜欢这个决定, 那可能他低估了其中一个因素的重要性, 也许它应该把 有趣 这一项权重为 7! 关键点网络分析帮助您在几个选择之间进行决定, 同时考虑很多不同的因素 使用这个工具, 先把您的选择列在表格的列里面 然后在行里面列出所有的因素 为每一个因素根据重要性分配权重, 然后在将每一个选择根据满足这些不同因素的程度打分,0( 不好 ) 和 3( 非常好 ) 然后把分数和权重相乘, 最后将所有的分数加总和, 选择分数最高的那个选择 网格分析是多种影响因素的决策分析 (MCDA) 最简单的一种形式, 也被称为是多种影响因素的决策帮助或多种影响因素的决策管理 (MCDM) 复杂的 MCDA 包括为潜在的影响因素建立复杂的模型并且用高等数学的方式来分析 5 决策树分析 通过预测可能的结果, 在各项选择中作出选择 决策树是帮助您在很多可能的行动方向中做出选择的绝妙工具 他提供了一个高效率的结构, 从而, 您可以把您的各项选择放在这个结构中来调查和分析这些选择可能得到的结果 他还可以帮助您制定出每个可能的行动方向的相关风险和收益的平衡图 如何使用使用决策树, 您首先需要明确您需要做的决策, 并在纸的左面画一个小方框来代表这个决策, 而留下右边一大片空白的纸面来进行分析 从这个方框开始向右画线来并在延长线写上各解决方案 线与线之间要尽可能分开这样您可以有足够的空间把想法展开 ; 在每条线的终点是考虑到的会发生的结果 如果执行这个决策得到的结果是不确定的, 那就画小圈表示 如果要得到这个结果是您需要做的另一个决策, 那就再画一个方框 方框代表决策, 圆圈代表不确定的结果, 将决策或不确定的结果写在方框和圆圈的上面 如果在线的最后您已经完成了整个解决方案, 则将纸面剩余部分空白 在您的图上从一个新的决策方框开始, 然后画线来代表您认为的可能选项 从圆圈画线来代表可能的结果, 再在线上写上简要的说明来表示这条线代表什么 一直这样做下去直到您已经画出从您原来的决定所延伸出来的所有可能的决策和结果 举例 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -9-
您可以看一下例子 : 图表 1- 我们是应该开发新产品还是巩固原有产品? 一旦您完成了这个, 您需要重新看一下树图, 再审视一下每个方框和圆圈, 看看您是否还有没有考虑到的解决方案或结果, 如果有需要则补充完成 如果有必要的话 ( 图太杂乱无章 ), 您可以重新整理一下您的树图 现在您应该对您的决策的每个可能的结果都有了充分的了解 评估您的决策树现在您需要准备评估您的决策树, 在这里您可以看出那个选择对您是最有价值的 首先要给每种可能的结果分配相应的现金价值或评分, 然后估计出如果达到这种结果可以给您带来多少价值 接下来看每一个圆圈 ( 代表一个不确定的节点 ), 评估每个结果产生的可能性 如果使用百分比的话, 一个圆圈后的各种情况的百分比总和必须是 100% 如果使用分数表示, 他们加起来必须等于 1 如果您有以往的数据就可以对发生概率做出严谨的估计, 否则您只能写下您认为最合理的猜测 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -10-
这就会给您像图 2 所示的决策树 : 计算数值 一旦您得出了每种结果的价值, 又估计出了不确定性结果的可能概率 您就可以开始计算能帮助您得出决定的价值了 从决策树的右边开始, 向左边进行推算 当您在做一个节点的一套计算 ( 决策方框或不确定的结果的圆圈 ) 您所要做的就是记录下结果 从现在开始您可以忽略得到这个结果的所有的计算 计算不确定结果节点的值在您计算出不确定结果的数值的地方 ( 图上的圈 ), 将您计算出的结果的值乘以它的可能性的白分比 树的节点的总价值就是这些值的总和 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -11-
在例 2 中全面开发新产品的值是 : 0.4 (probability good outcome) x $1,000,000 (value) = $400,000 0.4 (probability moderate outcome) x 25,000 (value) = $20,000 0.2 (probability poor outcome) x 1,000 (value) = $400 + $420,400 图 3 显示不确定结果的节点的计算 ; 注意方框里显示的是每个节点的总价值 计算决策节点的价值当您计算一个决策节点的价值时, 在决策线边上写下每个可选项的成本 然后在您已经计算出的结果值减去相应的成本 您会得出一个代表这个决策所带来的净收益 注意已经花费的费用在我们的分析中不用计算, 因为这些是沉没成本 ( 尽管我们的情感上不同意这个理论 ) 不应该被考虑到决策中 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -12-
当您计算出这些决策的价值, 选择出价值最大的那个决定, 把这个决定作为您的决定 这就是这个决策节点的价值 图 4 显示决策节点价值的计算为例子 : 在这个例子里, 我们先前计算出的全力开发新产品的好处是 $420,400 我们估计执行这个决策所需花费的成本是 $150,000, 所以这个决策带来的净价值是 $270,400 快速开发新产品的净价值是 $31,400 因此我们选择价值最大的可选项 完全深度开发新产品 结论通过运用这个工具, 我们可以看到最好的选择是权力开发新产品 我们多花一些时间把产品做完善了, 比匆忙的把产品推向市场更有价值 而改进现有产品比不对产品做任何改变要更有价值, 尽管它的花费更少 关键点 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -13-
决策树为我们做出决策提供了一个有效的工具因为它 : 清楚地罗列所有的问题, 可以挑战每个选择 ; 能全面地分析每个决策的可能后果 ; 给我们提供了一个量化结果和达成可能性的一个框架 ; 帮助我们在己有的信息和严谨的猜测下做出最好的选择 和所有的决策工具一样, 决策树分析使用时要基于常识, 同时, 决策树只是您决策工具箱中的一个重要的工具而已 6 PMI 衡量一个决定的利与弊 PMI 代表 正数 / 负数 / 兴趣, 它是已经被使用了很长时间的衡量利与弊的有用分析技巧 PMI 是一个重要决策工具, 在您开始行动之前, 察看这个行动对改进目前的状况是否有帮助是非常重要的,( 也许实际上什么都不做是最好的选择 ), 在这方面 PMI 是个有用的工具 如何使用使用 PMI, 您可以下载我们提供的免费模板 在 Plus 专栏写下采取这个行动的所有积极的结果, 在 Minus 专栏写下采取这个行动的所有消极的结果, 在 Interesting 专栏写下采取该行动所隐含的意义和可能的结果, 不管是积极的, 消极的或是不确定的 在这个阶段也许是否该执行这个决定已经很明显了 如果还不是很明显, 那么您需要考虑为您写下的每个结果分配一个正分数或负分数, 您分配的分数可能是相当主观的 一旦您完成分数的分配, 把所有分数加起来 一个很高的正分表示这个行动应该被采取, 一个很低的负分表示应该尽量避免这个行动 举例一个年轻的职业经理人要做一个到哪里居住的决定, 她的问题是 她是否应该搬到大城市去居住? 她画了一个 PMI 表格如下 : 积极 PLUS 消极 MINUS 兴趣 INTERESTING 见识面广 (+5) 更容易与朋友会面 (+5) 交通方便 (+3) 不得不卖掉房子 (-6) 更容易找到工作 (+1) 更多污染 (-3) 能遇到更多的人 (+2) 更少的空间 (-3) 完成自己的工作更困难? (-4) 没有郊区 (-2) 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -14-
上班更麻烦? (-4) +13-18 -1 这张表格的得分是 13 ( 积极 ) - 18 ( 消极 ) - 1 ( 兴趣 ) = - 6 对她来说, 在农村生活的舒适在价 值上超过在城市居住 对她来说, 选择居住在城外但是又交通相对便利的地方比较合适 关键点 PMI 是衡量某个决定的积极 消极因素和该决定可能隐含的涵义的一个不错的方法 当您 已经选择了一种行动方案,PMI 是检查这个行动是否值得的技巧 为了使用这个技巧, 画一个有三个列的表格, 三个列的表头分别是积极, 消极和兴趣 在这个表格中写下采取该行动所有的积极的结果, 消极的结果以及所隐含的含意和可能的结果 如果这个结果仍然不是很明显, 您可以为各项结果根据重要性打分, 最后的总分会告诉您这个决定是否有价值去实施 7 驱动力和阻力分析 理解驱动和阻止变化的压力 驱动力和阻力分析工具是一个非常有用的技巧, 他分析支持和阻碍决定的各种力量, 实际上, 它也是权衡利与弊的一种专门的方法 通过驱动力和阻力分析方法, 您可以采取行动加强支持决定的力量, 减小阻力对决定的影响 如何使用 使用驱动力和阻力分析, 您可以使用我们的模板, 然后根据以下的步骤来进行分析 : 在 力图 中间描述您需要改变的计划和建议 在其中一列列出所有支持该变化的力量, 在另一栏列出所有阻碍该变化的力量 为每一个力量分配一个分数, 从 1( 最弱 ) 到 5( 最强 ) 举个例子, 想象一下您是一名经理人, 正在决定是否为您的工厂安装新的设备 您可能会画一个类似图一的驱动力和阻力图 : 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -15-
一旦您开始做分析, 您可以决定您的项目是否可行 在上面的例子, 您可能已开始会问是否值得按照计划执行 当您已经决定开展一个项目的时候, 驱动力和阻力分析可以帮助您加强成功的可能性, 在这里您有两个选择 : 减少阻碍项目的力量, 或者 增加支持项目的力量 通常最理想的解决方法是第一条, 当您强行推动改变的时候通常会导致问题 如果改变是强行推动的, 人们通常会不合作 如果您不得不去执行上面所描述的行动, 这个分析可能会建议您对上述行动计划做一些改变 : 如果您能够培训员工 ( 成本增加 1) 您可以消除员工对于技术的恐惧 ( 对新技术的恐惧较少 2); 向员工展示变化是必须的, 因为公司需要生存, 这也是很重要的 ( 增加支持的力量 +2) 也可以向员工介绍新的设备会带来新的技能和兴趣 ( 增加支持的力量,+1) 您可以增加薪水来提高产量 ( 成本增加 +1, 加班减少 -2) 采购使用过滤器的新机种, 从而减少污染 ( 环境冲击 -1) 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -16-
这些改变措施, 把原来的比例从 10:11( 对计划不利 ) 到 13:8( 对计划有利 ) 关键点驱动力和阻力分析是一个看待支持一个计划和阻碍一个计划的有用的技巧 它帮助您衡量这些因素的重要性, 然后决定是否值得推行 当您决定推行一个计划的时候, 驱动力和阻力分析可以帮助您找出能够改进您计划的各种变化 ; 8 六顶思想的帽子 从各个角度来看一个决定 六顶思考的帽子 是一个强大的工具使您从几个不同的角度来看待重要的决定 它帮助您跳出固有的思维习惯迫以使您做出更好的决定 它帮助您了解某个决定所包含的复杂性, 突出一些您可能完全不会考虑到的问题或者是机会 这个工具由 Edward de Bono 创建, 您可以在他的 六顶思考的帽子 的书中了解更详细的描述 很多成功的人士会从理性的积极的角度来思考问题, 这也是他们能够获得成功的部分原因 尽管他们经常忽略了从情感 直觉 富有创造性的角度或消极的角度来看待问题, 这也可能意味着他们低估了实施计划的阻力, 没有考虑采取创造性的跳跃, 或没有制定基本的应变计划 同样的, 消极的人可能过于防卫 ; 感性的人可能不能从镇定的 理性的角度来看待决定 如果您用 六顶思考的帽子 来看待一个问题, 那么您可能能够用所有的方法解决问题 您的决定和计划将会综合您的理想 执行的能力 敏感性 创造力并拥有一个好的应变计划 ; 如何使用您可以将六顶思考的帽子的技巧用于组织会议或管理您自己的生活 在会议中这个工具可以帮助您消除带有不同的思维方式的人在讨论同一个问题时所带来的对峙 ; 而每一顶 思考的帽子 都是一个不同的思维形式 : White Hat: 白色的帽子 : 这种思考习惯使您关注可获得的数据, 察看您所拥有的信息, 然后观察并思考您是否能从中学到什么? 看看您知识的差距, 要不是填补差距, 或考虑这些差距 ; 在这里您要分析历史趋势, 试图从历史数据中推断 ; Red Hat: 红色的帽子 : 戴着红色的帽子, 您会用直觉与本能反映来看待问题 ; 并且您还会试图考虑其他人的感性的反应会是什么 ; Black Hat: 黑色的帽子 : 用黑色的帽子思考的人, 他看的这个决定的所有的最糟糕的方面 ; 用谨慎的防卫的心态, 总是试图发现这个决定行不通的理由 但是, 这种态度也是很重要的, 因为它强调暴露计划的弱点 ; 它允许您解决这些弱点, 警示这些弱点同时准备应变计划 ; 黑色帽子思考帮助您将您的计划作的更严密可行 它帮助您在行动之前聚焦致命的缺陷和风险 ; 黑色思考帽子是这个工具真正有价值的地方, 因为许多成功人士都习惯于积极地看待问题, 他们不能预先发现问题, 这些困难会让他们准备不足 ; 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -17-
Yellow Hat: 黄色的帽子 : 黄色帽子帮助您积极地思考, 这是一个乐观的观点以帮助您正确 看待决定的各种好处和价值 黄色帽子思考的方式帮助您当一切看起来很黯淡和艰难的时候, 还可以积极地前进 ; Green Hat: 绿色的帽子 : 绿色帽子表示创造力, 是您可以开发创造新解决方案的地方 这是一种自由的思考方式, 对任何想法都不加以批评, 一苇网 创造力 篇章的内容, 可以帮助您开发这种思考的素质 ; Blue Hat: 蓝色的帽子 : 蓝色的帽子代表过程控制, 这顶帽子是由主持会议的人所拥有 ; 当想法枯竭时, 当决定遇到困难时, 他们可能启动绿色帽子思考 当需要应变性计划的时候, 会要求使用黑色的帽子进行思考 ; 这个技巧也可演变为通过不同职业 ( 医生, 建筑师, 销售总监等 ) 的人或不同客户的角度, 来看待同一个问题 ; 您可以下载我们的六顶思考的帽子的工作表格, 在下一次准备作决定或讨论采取什么行动的会议的时候用上它 举例一家资产管理公司的总监在考虑是否应该建设一个新的办公楼 目前的经济状态非常好, 而空闲的办公室正在锐减 作为决定的一部分, 他们决定在他们的评审会议上使用六顶帽子思考的技巧来帮助做出决定 首先用白色的帽子来看待问题 : 在分析了现有的资料和数据, 并仔细检查了空闲办公室的租赁趋势, 显示出可供租赁用办公室减少的趋势 因此, 他们预计在办公大楼已经建好的那个时间段, 会有办公室的严重短缺的现象, 同时, 根据政府目前的预计, 至少在建造办公大楼期间可以保证经济的稳定增长 ; 用红色的帽子思考, 一些总监认为将要建造的办公楼非常难看 如果期待成本低廉, 他们担心没有人愿意在这样的办公大楼里工作 ; 用黑色的帽子思考, 他们担心政府的预测可能是错误的, 而经济可能会进入 循环向下的趋势, 这样的话, 办公楼可能会空置很长时间 ; 如果办公大楼没有吸引力, 那么需要租赁的公司可能会选择在同样租金的情况下, 租赁更加漂亮的办公大楼以进行办公 ; 用黄色的帽子思考, 如果经济将保持增长, 公司将赚到一大笔钱 ; 如果他们幸运的话, 他们可能可以在经济下滑的时候把办公大楼卖出去, 或者与租户签长期的租赁合同来避免任何经济的衰退 ; 用绿色的帽子思考, 他们考虑是否要改变办公楼的设计, 使得办公大楼看起来更漂亮 或者建造豪华办公室, 那么人们在任何经济气候下都想租用, 或者他们应该在经济萧条时短期投资房地产 主持会议的人应该戴着蓝色的帽子在不同的思考方式之间移动 他或她可能需要团队成员保持他们的思考方式, 也需要适时阻止团队成员批评其他人的观点 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -18-
关键点 六顶思考的帽子 是可以帮助我们从几个不同的角度来看待决定所带来的后果的一个不错的思考工具 ; 它允许我们带入一些必要的感性和怀疑来参与决定, 否则这个决定将纯粹是理性的决定, 它也为创造力在决定的过程中打开大门 这个技巧也可以帮助到那些总是消极的人去尝试用积极的创造力的思考来看待问题和决定 ; 使用 六个思考的习惯 做出的决策将更加出色可行 它也可以帮助您避免公众关系的失误, 在您投入某个行动之前先找出不采取该行动的好理由! 9 成本收益分析 根据财务分析决定是否行动 您可能已经为问题的解决提供了很多创造性的方案, 或者您已经选择了一个严谨的选项 但是, 或许您的选项仍然是不值得被执行的, 因为很可能您在花费了大量金钱与时间后却发现付出与获得不成比例 成本收益分析, 或者简写成 CBA 分析, 是在决策采用何种行动时的一个简单却经常被使用的工具 正如这个工具的名称所体现的, 您只需要简单地把某个行动的收益进行汇总, 然后减去实施这个行动所要花费的成本, 就可以直观地了解这个行动本身所带来的净收益 某个行动的花费可能是一次性的, 也可能是一笔持续性的支出 而收益通常情况下是在一段时间内获得 我们将这种时间带来的影响融合到我们的分析中以计算所谓的 成本回收期, 成本回收期 是指需要花费多少时间以回收某个行动所投入的总的花费 许多公司通常期待某个项目的成本回收期是一个确定的时间段, 比如, 三年 如何使用通常, 成本分析法一般只考虑某个项目或者行动本身的财务成本与财务收益 举个例子来说, 修建公路的成本通常是指修建的费用, 然后以修建公路改善交通带来的收益为基础减去成本获得净收益指标 而在这个过程中, 我们并不会去考虑环境破坏带来的成本, 或者是缩短个人上班时间所带来的收益 一个比较深入的成本收益分析是在分析中融入关于无形成本与无形收益的财务数据 这些数据将是非常主观性的, 举个例子来说, 一个具有历史意义的草甸可能价值 25,000 人民币, 或者, 它是否因为对于环境的重要性而值 50,000 人民币? 那么, 什么才是每天早上可以无阻碍上班的真正财务价值呢? 这些都是我们必需回答的一些问题 本篇中介绍的成本财务分析方法是非常简单的 如果分析中涉及大量的金额 ( 比如财务市场交易等 ), 那么项目的财务评估将会变得更加复杂 您或许可以参考其他管理财务类书籍丰富您关于复杂项目财务核算以及成本收益分析的知识 举例 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -19-
一位销售主管正决定是否应该实施一套基于电子计算机的联系人管理以及辅助销售的系统 他的部门的计算机数量很少, 同时, 他的团队的计算机应用水平也不高 但是, 他非常清楚地认识到, 使用基于电子计算机系统的联系人管理与辅助销售系统, 将极大地提高服务的质量与可靠性 而且, 他的团队也将能更高效地工作以达成目标, 这个项目的财务成本收益分析如下所示 : 成本 : 新的电子计算机设备 : 10 台电子计算机并附加软件相关软件,2450 美金一台 服务器一台 3500 美金 3 台打印机, 每台 1200 美金 布线 4600 美金 软件系统 15000 美金 培训成本 : 计算机基础培训,8 人, 每人 400 美金 键盘技术培训,8 人, 每人 400 美金 销售系统培训,12 人, 每人 700 美金 其他成本 : 时间损失,40 人天, 每天 200 美金, 工具 8000 美金 因设备故障导致的销售损失, 估计在 20000 美金 因不熟练导致第一个月的销售损失, 估计在 20000 美金 成本合计 :114,000 美金 收益 : 提升三倍的邮件服务能力 : 估计 40000 美金每年 支撑电话销售活动的能力 : 估计 20000 美金每年 改善销售跟踪的效率与可靠性 : 估计 50000 美金每年 提高客户的保有度 : 估计 30000 美金每年 改善客户信息的准确度 : 估计 10000 美金每年 提高销售能力 : 估计 30000 美金每年 收益合计 : 每年 180,000 美金, 成本回收期大约是 :$114,000 / $180,000 = 0.63 年 = 约 8 个月 小提示 : 成本回收期通常也被成为 盈亏平衡点, 很多时候, 了解 平衡盈亏点 比单纯了解项目的总收益更为重要 例如, 一个公司不得不融资以购买一个新的设备, 其 盈亏平衡点 可以通过设备产出数量导致的销售收入, 与单位产品的成本累计进行构图获得, 而 盈亏平衡 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -20-
点 通常是两条线交叉的点 不可避免, 收益的预估通常是非常主观性的, 但是, 这位销售主管很可能因为较短的成本回收时间而导入这个系统 关键点 CBA 分析是一种非常普及, 却又是一个强大易于被使用的决策辅助工具 使用 CBA 工具进行分析, 首先必须了解项目或行动的成本, 再核算出项目或行动可能带来的收益 如果成本与收益发生在一个时间段内, 则需要计算出成本回收的时间点 CBA 通常用来衡量比较实际的财务成本与财务收益, 但是, 您可能也希望能够导入一些无形的成本或是无形的收益 在这种情况下, 您需要进行估计, 那就无可避免地在财务分析模型中融入了主观的因素 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -21-
修订历史 日期版本变更记录 2009 年 2 月 01 日 V2009-01 创建 2009 年 2 月 16 日 V2009-02 页面格式修正 一苇网 2008-2009 Version 2009-02 -22-