成本分析實務 講師 : 張學志會計師現任 : 高雄市會計師公會高雄市工業會高雄縣工業會 高雄市工業會九十九年六月十五日 高雄所所長常務理事財務顧問財務顧問 地址 : 高雄市苓雅區三多二路 171 號 4 樓之 2 電話 :(07)761-6898 傳真 :(07)761-3193 www.mricpa.com.tw 高雄所 A Member Firm Of Moores Rowland International 成本分析實務大綱 一. 財務報表基本架構 二. 營業收入與營業成本 三. 營業成本要素分析 四. 營業成本歸納方法及成本分攤 五. 會計原則及稅法有關營業成本之要求 六. 成本分析分類基礎與報價原則 七. 存貨的價值與負擔 八. 損益兩平點分析 九. 成本利量分析 十. 責任會計與目標管理 1
成本分析實務一 財務報表基本架構 (1/2) 法令依據 報表內容 1. 公司法第 228 條 2. 財務會計準則公報第 1 號, 一般公認會計原則彙編第六章 3. 商業會計法第 28 條 資產負債表損益表 資產 負債及股東權益之組成內容, 企業結構健全否之指標盈虧結果之報表, 包括盈虧之組成因素 股東權益變動表股本 法定公積 特別公積 資本公積 累積盈虧 現金流量表 兩期間現金流量增減變化分析 另亦規定 盈餘分配表盈餘分配表 或 虧損撥補表虧損撥補表 成本分析實務 一 財務報表基本架構 (2/2) XX 公司 損益表 XX 年度及 xx-1 年度 收入成本費用營業淨利非營業收入非營業支出淨利 $ 2,500 1,200 400 $ 900 1,000 800 $ 1,100 $ 2,500 1,800 800 $ (100) 1,000 500 $ 400 分析損益表中各項收入 成本 費用間之關係, 可找出影響企業經營效率及獲利狀況之因素 2
成本分析實務 二 營業收入與營業成本 (1/2) 銷售為命脈銷售量 銷售金額 生產量賒銷收現 銷貨收入 原料耗用量原料成本 人工小時人工成本 製造機時製造費用 銷貨成本 原料採購量人工支出原料採購支出銷售及管理費用 製造費用支出 現金收入現金支出 銷售及管理費用 非營業收入及支出資本支出 非營業收支 成本分析實務 二 營業收入與營業成本 (2/2) 銷售政策 : 1. 訂單生產 2. 大量接單 3. 少量多樣 4. 客製化生產 生產政策 : 1. 訂單生產 2. 大量生產 3. 換線頻仍 4.ODM, OEM 成本要素 : 加工成本 3
成本分析實務三 營業成本要素分析 (1/10) 成本的性質與分類 1. 依成本習性分 ( 活動量攸關 ) 變動成本 vs. 固定成本 // 混合成本 2. 依可否歸屬於成本標的分 3. 依管理者可否控制分 4. 依生產有關與否分 5. 依邊際增減性質分 6. 依決策攸關與否分 7. 依決策比較關係分 直接成本 vs. 間接成本可控制成本 vs. 不可控制成本製造成本 vs 非製造成本 增量成本 vs. 減量成本攸關成本 vs. 非攸關成本差異成本 vs. 機會成本 成本分析實務三 營業成本要素分析 (2/10) 變動成本固定成本直接成本間接成本直接成本間接成本 直接原料 V 直接人工 V V?? 製造費用 V V V V 4
成本分析實務 三 營業成本要素分析 (3/10) 成本習性之分析 (I) 成本 成本 產量產量 成本分析實務 三 營業成本要素分析 (4/10) 成本習性之分析 (II) 成本 成本 V F 成本 產量產量 成本 產量產量 攸關範圍 5
成本分析實務三 營業成本要素分析 (5/10) 成本習性之模擬估計 1. 經驗法 2. 散佈圖法 3. 高低點法 4. 迴歸分析法 成本分析實務三 營業成本要素分析 (6/10) 成本習性之模擬估計 ( 釋例 ) 基本資料 月份產量間接製造成本 1 30 181 2 18 150 3 26 165 4 27 168 5 29 180 6 35 215 7 38 230 8 40 245 9 33 200 10 29 181 11 27 166 12 40 246 合計 372 2,327 6
成本分析實務 三 營業成本要素分析 (7/10) 散佈圖法 250 230 190 150 F 69 V=(246-69) 40=4.425 20 25 30 35 40 成本分析實務三 營業成本要素分析 (8/10) 高低點法 F=246-4.363636*40=71.455 7
成本分析實務 三 營業成本要素分析 (9/10) 迴歸分析法 X 為產量 Y 為間接製造成本以最小平方法估算 成本分析實務 三 營業成本要素分析 (10/10) 月份 X Y XY 1 30 181 900 5,430 2 18 150 324 2,700 3 26 165 676 4,290 4 27 168 729 4,536 5 29 180 841 5,220 6 35 215 1,225 7,525 7 38 230 1,444 8,740 8 40 245 1,600 9,800 9 33 200 1,089 6,600 10 29 181 841 5,249 11 27 166 729 4,482 12 40 246 1,600 9,840 合計 372 2,327 11,998 74,412 =42.5755 =4.882 8
成本分析實務 四 營業成本歸納方法及成本分攤 1. 分批成本法 1. 產品或服務較獨特 2. 不同產品或服務所須投入成本差異甚大 2. 分步成本法 1. 產品同質性高 2. 料工費之耗用屬共同性質 批次成本直接歸屬間接成本依合理基礎分攤 依生產步驟, 逐步歸納成本每步 ( 部 ) 在製品須算約當產量結算成本須攤予各產品 成本分析實務 四 營業成本歸納方法及成本分攤 3. 作業基礎成本法 部份直接成本採分批 其餘採分步 產品成本歸納較切實 9
成本分析實務 四 營業成本歸納方法及成本分攤 成本的分攤實際成本制之優缺點? 直接原料直接人工製造費用 1. 分批法 : 直接歸屬各批次 2. 分步法 : 直接歸屬各步別 3. 共用原料 : 依合理基礎分攤 1. 計工單 : 計至各批次或各步別之依據 2. 計件制之歸屬 1. 直接費用逕計入各批次 各步別 2. 間接費用依合理基礎分攤 工時 機時 預計售價 數量等 成本分析實務 會計原則及稅法有關營業成本之要求 會計原則稅法 直接原料 直接人工 製造費用 直接歸屬共同分攤 閑置產能不宜攤至產品 閑置產能不宜攤至產品 存 貨 平時計價 期末 : 成本與淨變 現價值孰低 CGS 查核準則 58 條 平時計價期末 : 成本與時價孰低 10
成本分析實務 成本分析分類基礎與報價原則 1. 變動成本與固定成本 2. 沉沒成本 3. 機會成本 4. 無形效益之考量 5. 敏感性分析 成本分析實務七 存貨的價值與負擔 價值負擔 可以變現 企業產銷活動之核心 管理與倉儲成本 資金積壓 偷竊舞弊 11
成本分析實務八 損益兩平點分析 (1/2) 1. 單位邊際貢獻 = 單位售價 單位變動成本 2. 損益兩平點銷售量 = 3. 邊際貢獻率 = 單位邊際貢獻 單位售價 4. 損益兩平點銷售金額 = 當銷貨收入所創造之利潤, 足以支應企業營運之固定成本及費用固定成本及費用時, 該銷貨額即為 損益兩平點之銷貨額損益兩平點之銷貨額 成本分析實務八 損益兩平點分析 (2/2) 例九 甲公司 固定成本及費用 變動成本及費用 銷貨收入總邊際貢獻額率 損益兩平點之銷貨額 甲公司 $ 100 $ 100 $ 300 66% $ 151 乙公司 乙公司 $ 100 $ 120 $ 300 60% $ 166 丙公司 丙公司 $ 80 $ 100 $ 300 66% $ 121 丁公司 丁公司 $ 80 $ 120 $ 300 60% $ 133 12
成本分析實務九 成本利量分析 1. 目標利潤銷售點 甲公司 = ( 固定成本 + 目標利潤 ) 邊際貢獻率 固定成本及費用 目標利潤 :200 元 變動成本及費用 銷貨收入總額 邊際貢獻率 目標利潤銷售點 =(100+200) 66%= 455 元 損益兩平點之銷貨額 $ 100 $ 100 $ 300 66% $ 151 成本分析實務 九 成本利量分析 2. 安全邊際 = 實際銷售金額 - 損益兩平點銷售金額 3. 安全邊際率 = 安全邊際 實際銷售金額 4. 利潤率 = 安全邊際率 x 邊際貢獻率 ( 利量率 ) 200 455= (455-151) 455 x 66% 5. 營運槓桿 = 邊際貢獻 淨利 企業銷售收入變化, 對淨利之敏感度 13
成本分析實務九 成本利量分析 營運槓桿分析實例 A 部門 B 部門 銷貨收入 50,000 50,000 變動成本 35,000 30,000 邊際貢獻 15,000 20,000 固定成本 10,000 15,000 淨利 5,000 5,000 營運槓桿係數 3 4 每增減 1% 營收, 對淨利之影響 (3% 或 4%) 成本分析實務 九 成本利量分析 6. 敏感性分析固定成本增減變動成本率增減售價增減 14
責任中心制與分權化管理 分權化之原則組織須明確權責須分明功能勿重疊事權與金權分離 責任中心制與分權化管理 分權化之責任中心成本中心收入中心 部門經理 只負責控管成本 未授權決定售價 不負責收入 不負責利潤 評估 : 可控制成本 部門經理 負責銷貨數量及銷售組合 or 負責銷貨收入 ( 依有無訂價權而定 ) 同時亦負責部門 費用評估 : 可控制成本銷售組合 利潤中心 部門經理 負責收入成本費用 負責生產 品管 倉儲 配銷 訂價 行銷 是產銷合一的責任 中心依自由度可分為 1. 自然利潤中心 2. 人為利潤中心評估 : 可控制成本利潤 釋例組織圖按鈕 投資中心 部門經理 利潤中心責任 營運資金籌運 部門資產負債管理 ( 包括投資理財 ) 評估 : 可控制成本利潤銷售組合報酬率 15
責任中心制與分權化管理 可控制成本部門主管基於權限可以自主之成本 是一種業務水準相對觀念 回 責任中心制與分權化管理 分權化之組織架構 組織結構及責任中心設定組織結構及責任中心設定 各人權責説明按鈕 回 研發會計 總經理 財務 亦可能是財務收入中心 行銷 生產 服務 北區 中區 南區 家電 3C 設計 電視 電冰箱 冷氣 地區別 投資中心或利潤中心 功能別 成本中心其他績效指標 功能別 收入中心或成本中心 地區別 收入中心或利潤中心 產品別 成本中心或產量中心 產品別 成本中心或產量中心 16
責任中心制與分權化管理 責任中心制成本中心收入中心利潤中心投資中心? 分權化程度 依功能別組織別地區別 計畫 協調 ( 前瞻 ) 預算規畫 集權化 VS. 分權化事必躬親 VS. 分層負責 領導統御幅度 考核 責任報告 公司規模內部環境外部環境分權之成本效益 控制 變革調整獎懲 責任中心制與分權化管理 分權化之做法 組織結構明確化 責任範圍明確化例 實施彈性預算 功能別產品別地區別 成本中心收入中心利潤中心投資中心不同的業務水準有不同的預算著重於部門主管可控制之收支 定期責任報告 對內交期對外交期客訴錯誤 預算執行差異分析報酬率 資產利用率分析生產力品牌地位產品組合人員素質部門信譽 17
責任中心制與分權化管理 彈性預算 50,000 噸 80,000 噸 100,000 噸 薪資支出 1,000,000 1,560,000 1,960,000 租金支出 600,000 600,000 750,000 折舊 560,000 560,000 690,000 旅費 240,000 240,000 300,000 水電費 300,000 420,000 510,000 包裝費 120,000 192,000 240,000 消耗品費 100,000 160,000 180,000 合計 2,920,000 3,732,000 4,630,000 責任中心制與分權化管理 責任會計釋例 7/13 1. 總經理統御台灣區營運, 產銷, 資產負債, 資金運籌, 就台灣區決策有控制權 為一投資中心 須定期編製責任報告 2. 財務長 (1) 就財務及會計為一成本中心 須定期編製責任報告 另須非財務指標績效報告 (2) 就財務操作為一收入中心 須定期編製責任報告 3. 研發經理 (1) 就研發費用為一成本中心 須定期編製責任報告 (2) 就研發成果須訂出案件指標 定期檢討進度及成果 4. 行銷副總 (1) 就北中南區費用為成本中心 須定期編製責任報告 (2) 就北中南區收入為收入中心 須定期編製責任報告 (3) 有可能是一個利潤中心 涉及生產部門來貨之轉撥計價 ( 待續下頁 ) 18
責任中心制與分權化管理 責任會計釋例 7/13( 續上頁 ) 5. 行銷北中南區經理 (1) 費用為成本中心 須定期編製責任報告 (2) 收入為收入中心 ( 無訂價權 ) 須定期編製責任報告 6. 生產副總 (1) 費用為成本中心 須定期編製責任報告 (2) 可為利潤中心, 亦可為產量中心 7. 生產部下轄各產品部 : 成本中心 8. 服務部 : 一般為成本中心如有訂價權呢? 責任中心制與分權化管理 責任中心制應避免之事項 : 1. 各分權單位作業重覆 2. 部門目標與公司整體目標相衝突 ( 內部不經濟 反功能決策 ) 回去 19
20 轉撥計價 責任會計必然面對的問題責任會計必然面對的問題責任會計必然面對的問題責任會計必然面對的問題 可選模式可選模式可選模式可選模式 : 服務成本攤計服務成本攤計服務成本攤計服務成本攤計購買成本的攤計購買成本的攤計購買成本的攤計購買成本的攤計直接攤計直接攤計直接攤計直接攤計相互攤計相互攤計相互攤計相互攤計攤計基礎攤計基礎攤計基礎攤計基礎? 對等攤計對等攤計對等攤計對等攤計不對等攤計不對等攤計不對等攤計不對等攤計回責任中心制與分權化管理責任中心制與分權化管理責任中心制與分權化管理責任中心制與分權化管理 釋例報告釋例報告釋例報告釋例報告責任中心責任中心責任中心責任中心報告例報告例報告例報告例產品組合產品組合產品組合產品組合分析分析分析分析