企 業 人 才 培 訓 評 估 的 理 由 王 明 元 李 劍 華 大 仁 科 技 大 學 觀 光 系 主 任 大 仁 科 技 大 學 餐 旅 系 實 習 組 長 一 前 言 企 業 經 營 環 境 在 全 球 化 影 響 下, 其 競 爭 程 度 更 為 激 烈 不 僅 面 對 國 內 企 業 競 爭, 也 面 對 國 外 企 業 競 爭 而 扮 演 企 業 各 項 資 源 整 合 效 果 發 揮 縱 效 的 就 是 人 企 業 的 競 爭 力 大 小 就 看 企 業 擁 有 怎 樣 的 人 才, 企 業 成 長 也 決 定 於 人 才 素 質 的 好 壞 同 時 國 家 的 全 球 競 爭 力 也 是 決 定 於 人 才 素 質 的 好 壞, 因 此 不 僅 多 數 企 業 認 識 到 人 才 培 訓 的 重 要, 積 極 辦 理 各 項 培 訓 活 動, 甚 至 國 家 勞 動 力 主 管 機 關 也 透 過 政 策 引 導 企 業 重 視 及 辦 理 人 才 培 訓 但 是 人 才 培 訓 是 一 項 專 業 工 作, 又 需 投 入 一 定 經 費, 如 何 有 效 率 又 能 達 成 企 業 培 訓 目 標, 已 成 一 項 企 業 普 為 關 心 的 課 題 人 才 培 訓 須 能 契 合 企 業 發 展 目 標 或 員 工 職 涯 規 劃, 但 是 事 有 輕 重 緩 急, 何 種 訓 練 或 是 哪 些 員 工 需 受 訓 練 的 決 定 是 企 業 辦 理 人 才 培 訓 首 先 面 對 的 課 題, 因 此 進 行 企 業 人 才 培 訓 評 估 是 必 要 的 尤 其 攸 關 企 業 培 訓 部 門 存 在 價 值 與 必 要 性 二 人 才 培 訓 評 估 的 理 由 在 美 國 銷 售 培 訓 經 理 協 會 (National Society for Sales Training Executives,NSSTE) 的 一 次 全 國 會 議 上, 霍 巴 特 公 司 (Hobart Corporation) 的 J.P. 哈 勒 (Huller) 在 會 上 提 交 了 一 篇 名 為 評 估 的 文 章, 在 文 章 開 頭 部 份 他 寫 道 : 並 不 僅 僅 是 我 們 這 些 培 訓 領 域 的 經 理, 所 有 的 經 理 人 員 都 對 其 自 身 及 所 在 部 門 的 可 信 程 度 極 為 關 注 我 希 望 自 己 能 夠 得 到 公 司 的 認 可, 得 到 公 司 的 信 任, 得 到 公 司 的 尊 重 我 希 望 聽 到 公 司 其 他 部 門 的 經 理 說, 我 們 需 要 你 如 果 你 得 到 了 認 可 信 任 尊 重, 成 為 他 人 離 不 開 的 部 份, 那 麼 自 然 就 會 遇 到 許 多 奇 妙 的 事 情 : 你 所 需 要 的 資 金 預 算 可 以 得 到 保 障 你 可 以 保 住 自 己 的 工 作 ( 你 甚 至 會 得 到 升 遷 ) 你 的 員 工 也 會 因 此 保 住 自 己 的 工 作 你 的 工 作 質 量 會 得 到 相 應 的 提 升 高 層 管 理 人 員 會 聽 取 你 的 建 議 和 意 見 1
你 可 以 實 施 更 多 的 控 制 和 管 理 你 就 會 睡 的 更 香 甜, 也 不 用 過 於 擔 心, 會 覺 得 生 活 變 得 更 加 美 好 任 一 句 話, 都 會 讓 你 感 到 快 樂 無 比 太 好 了! 但 問 題 是, 我 們 怎 樣 才 能 得 到 認 可 信 任 尊 重, 成 為 他 人 離 不 開 的 部 份 呢? 只 要 通 過 某 種 證 明 我 們 確 實 値 得 認 可 信 任 尊 重, 確 實 値 得 他 人 需 要 時, 我 們 就 可 以 做 到 這 點 而 我 們 可 以 通 過 對 提 供 的 培 訓 做 出 評 估 和 匯 報 做 到 這 點 這 從 總 體 角 度 說 明 了 我 們 為 什 麼 需 要 進 行 培 訓 評 估 具 體 來 說, 進 行 培 訓 評 估 有 以 下 三 條 特 殊 的 理 由 : 1. 通 過 展 示 培 訓 部 門 對 組 織 目 標 及 任 務 所 做 的 貢 獻, 說 明 其 存 在 的 理 由 和 投 入 一 定 資 金 的 根 據 2. 決 定 培 訓 項 目 需 要 繼 續 執 行 還 是 徹 底 終 止 3. 獲 得 未 來 改 善 培 訓 項 目 的 信 息 在 培 訓 經 理 之 間 有 這 樣 一 個 傳 統 的 說 法 : 當 組 織 經 營 低 迷 時, 第 一 批 需 要 裁 減 的 就 是 組 織 中 的 培 訓 人 員 當 然, 事 情 並 不 總 是 如 此 實 際 上, 在 組 織 經 營 績 效 下 滑 時, 高 層 管 理 人 員 通 常 會 從 那 些 裁 員 引 發 的 負 面 影 響 最 小 的 人 員 和 部 門 下 手 在 他 們 最 初 的 決 策 中, 他 們 通 常 會 將 目 光 放 在 類 似 培 訓 這 樣 的 管 理 部 門 上, 這 類 部 門 通 常 包 括 招 聘 薪 酬 管 理 員 工 福 利 和 勞 資 關 係 ( 如 果 企 業 有 公 會 的 話 ) 等 部 門, 除 了 培 訓 外, 其 他 所 有 的 部 門 都 是 不 可 缺 的 從 這 個 角 度 來 看, 培 訓 確 實 可 有 可 無 的, 但 培 訓 對 組 織 的 價 值 取 決 於 高 層 管 理 人 對 培 訓 效 果 的 認 識 哈 勒 指 出, 如 果 培 訓 要 成 為 組 織 的 一 個 重 要 職 能 部 門, 即 使 是 在 企 業 面 臨 經 營 績 效 下 滑 的 情 況 時, 企 業 仍 然 維 持 培 訓 部 門 的 工 作, 這 就 需 要 培 訓 人 員 贏 得 企 業 高 層 管 理 人 員 及 其 他 人 員 的 信 任 和 尊 重 無 礙, 他 的 觀 點 是 對 的 換 句 話 說, 培 訓 人 員 必 須 證 明 他 們 存 在 的 價 值 和 理 由 如 果 他 們 做 不 到 這 點, 那 麼, 企 業 經 營 業 績 效 一 旦 出 現 下 滑, 他 們 就 會 遭 到 辭 退, 企 業 的 培 訓 職 能 就 會 被 歸 到 人 力 資 源 經 理 處, 而 此 時 的 人 力 資 源 經 理 早 已 掛 了 好 幾 個 頭 銜, 承 擔 著 多 項 職 責 了 要 進 行 培 訓 評 估 的 第 二 個 理 由 是 通 過 評 估 就 可 以 確 定 是 否 需 要 繼 續 進 行 培 訓 在 進 行 培 訓 的 過 程 中, 有 些 內 容 可 能 會 變 的 毫 無 意 義 例 如, 在 過 去 幾 年 中, 工 作 簡 化 (Work Simplification) 溝 通 分 析 (Transactional Analysis) 和 目 標 管 理 (Management by Objectives) 等 是 熱 門 培 訓 話 題 現 在, 許 多 組 織 決 定 用 當 前 的 2
熱 門 培 訓 話 題, 如 工 作 多 樣 化 授 權 和 團 隊 建 設 來 替 換 過 去 的 這 些 熱 門 培 訓 項 目 此 外, 還 有 一 些 培 訓 項 目, 如 計 算 機 培 訓, 也 是 處 於 不 斷 的 變 化 之 中 有 些 培 訓 項 目 往 往 是 本 著 試 試 看 的 原 則 進 行 的, 希 望 能 夠 得 到 預 期 的 結 果 這 類 培 訓 項 目 都 應 該 進 行 相 應 的 評 估, 以 確 定 是 否 應 該 繼 續 進 行 如 果 培 訓 項 目 的 成 本 超 出 了 培 訓 所 能 帶 來 的 收 益, 那 麼 就 應 該 終 止 此 類 培 訓 或 是 做 出 相 應 的 調 整 進 行 培 訓 評 估 最 常 見 的 理 由 是 為 了 確 定 培 訓 項 目 的 效 果 以 及 改 進 的 方 式 通 常, 這 是 在 已 經 決 定 要 繼 續 推 進 培 訓 的 前 提 下 進 行 的 那 麼, 在 這 種 情 況 下, 面 臨 的 問 題 是 怎 樣 才 能 進 培 訓 呢? 要 回 答 這 個 問 題, 需 要 考 慮 如 下 八 個 因 素 : 1. 培 訓 內 容 能 夠 在 多 大 程 度 上 滿 足 受 訓 學 員 的 需 求? 2. 培 訓 師 是 否 是 培 訓 的 最 佳 人 選? 3. 培 訓 師 是 否 用 了 最 有 效 的 方 法 來 保 持 學 員 的 學 習 興 趣, 向 學 員 教 授 了 預 期 的 態 度 知 識 和 技 能? 4. 培 訓 設 施 令 人 滿 意 嗎? 5. 培 訓 日 程 安 排 對 受 訓 學 員 來 說 是 否 適 合? 6. 輔 助 資 料 能 否 有 效 促 進 溝 通 保 持 學 員 的 學 習 興 趣? 7. 是 否 針 對 培 訓 有 關 項 目 的 滿 意 情 況 做 過 相 應 的 協 調 工 作? 8. 為 了 改 進 並 提 高 培 訓 項 目 的 效 過, 還 可 以 在 哪 些 方 面 做 出 努 力? 回 答 上 述 問 題, 並 對 答 案 仔 細 分 析, 就 能 從 中 找 出 相 應 的 改 進 方 法, 從 而 對 以 後 的 培 訓 項 目 做 出 改 進 和 提 升 有 一 天, 我 與 一 家 大 型 銀 行 的 培 訓 經 理 馬 特 談 起 培 訓 時, 我 請 他 針 對 所 在 部 門 的 培 訓 評 估 狀 況 提 供 一 份 評 估 案 例, 他 說 除 了 讓 學 員 填 寫 一 份 反 映 培 訓 項 目 的 笑 臉 表 格 以 外, 我 們 從 未 做 過 其 他 形 式 的 培 訓 評 估 就 這 點 來 說, 我 們 確 實 考 慮 了 很 多, 而 且 也 非 常 想 在 培 訓 評 估 方 面 做 一 些 工 作 如 果 你 要 寫 培 訓 評 估 方 面 的 著 作, 我 會 第 一 個 拜 讀 你 的 大 作! 許 多 企 業 都 處 在 這 樣 一 種 狀 況, 它 們 通 常 會 使 用 這 樣 或 那 樣 的 培 訓 意 見 反 饋 表 格 ( 或 者 用 馬 特 的 話 來 說, 使 用 笑 臉 表 格 ) 很 多 企 業 也 想 在 培 訓 方 面 付 出 更 多 的 努 力, 但 由 於 受 到 以 下 一 種 或 多 種 因 素 的 影 響, 並 沒 有 取 得 大 的 進 展 讓 他 們 停 滯 不 前 的 原 因 是 : 他 們 並 不 認 為 培 訓 評 估 是 一 件 非 常 重 要 和 迫 切 的 事 情 他 們 並 不 知 道 應 該 怎 樣 進 行 培 訓 評 估 以 及 對 哪 些 方 面 進 行 評 3
估 高 層 管 理 人 員 並 沒 有 向 他 們 施 加 太 多 的 壓 力, 也 沒 有 要 求 他 們 在 培 訓 評 估 做 出 更 多 的 努 力 他 們 認 為 自 己 的 工 作 非 常 穩 定 而 安 適, 認 為 沒 有 必 要 多 做 工 作 他 們 要 做 的 事 情 有 很 多, 這 些 工 作 要 麼 非 常 重 要, 要 麼 就 是 非 常 樂 意 去 做 對 大 多 是 組 織 來 說, 無 論 規 模 大 小, 如 能 證 明 培 訓 所 獲 收 益 大 於 培 訓 成 本 支 出 時, 大 家 很 少 會 受 到 來 自 高 層 管 理 人 員 的 壓 力 很 多 高 層 管 理 人 員, 實 在 是 忙 得 不 可 開 交, 他 們 總 是 為 公 司 利 潤 投 資 回 報 股 票 價 格 和 其 他 與 公 司 董 事 公 司 股 東 和 顧 客 相 關 的 事 宜 憂 心 忡 忡 因 此, 除 非 他 們 聽 到 一 些 與 培 訓 相 關 的 不 利 信 息, 否 則, 他 們 很 少 會 對 培 訓 事 宜 給 予 關 注 只 要 讓 受 訓 學 員 開 心, 不 招 致 學 員 的 報 怨, 培 訓 人 員 就 會 有 一 種 身 上 放 鬆 氣 定 神 閒 以 及 高 枕 無 憂 的 感 覺 但 是, 如 果 受 訓 學 員 對 培 訓 反 映 不 好, 那 麼 培 訓 人 員 就 會 感 到 擔 憂, 這 是 因 為 學 員 的 負 面 反 映 會 傳 到 高 層 管 理 人 員 那 裡, 讓 他 們 感 到 培 訓 人 員 所 做 的 培 訓 實 在 是 一 種 浪 費 時 間 的 無 用 之 舉, 甚 至 會 對 培 訓 產 生 更 糟 糕 的 看 法 而 且, 高 層 管 理 人 員 可 能 會 根 據 他 所 了 解 的 這 些 信 息 做 出 相 應 的 決 策 有 一 些 企 業 的 高 層 管 理 人 員 開 始 向 培 訓 人 員 施 加 壓 力, 讓 培 訓 人 員 通 過 證 明 其 自 身 的 價 值 來 表 明 其 存 在 的 價 值 和 意 義 有 些 企 業 甚 至 要 求 培 訓 人 員 通 過 提 供 一 些 在 銷 售 收 入 產 品 產 量 質 量 士 氣 離 職 率 安 全 紀 錄 和 利 潤 等 方 面 的 績 效 改 進 的 量 化 指 標, 對 培 訓 取 得 的 有 形 結 果 做 出 確 認 在 這 種 情 況 下, 專 業 培 訓 人 員 需 要 從 四 個 層 次 ( 反 應 學 習 行 為 成 果 ) 確 定 的 培 訓 評 估 原 則 而 且, 在 培 訓 項 目 結 束 時, 他 們 需 要 使 用 大 量 的 意 見 反 饋 表 格 對 高 層 管 理 人 員 沒 有 施 加 壓 力 要 求 其 證 明 自 身 存 在 價 值 的 培 訓 人 員 來 說, 應 該 怎 麼 辦 呢? 我 認 為 他 們 在 日 常 工 作 時, 應 該 假 定 自 己 也 會 受 到 這 種 壓 力, 並 做 好 相 應 的 準 備 即 使 培 訓 人 員 永 遠 也 不 會 感 受 到 這 種 壓 力, 如 果 他 們 能 夠 從 中 獲 得 認 可 和 尊 重, 獲 得 自 我 成 就 的 內 心 滿 足, 無 疑 地 他 們 也 會 因 此 而 受 益 的 三 結 論 4
對 培 訓 項 目 進 行 評 估, 主 要 是 基 於 上 述 三 方 面 的 考 慮 其 中, 最 為 常 見 的 理 由 是 通 過 培 訓 評 估, 可 以 讓 我 們 了 解 到 底 怎 樣 才 能 對 以 後 的 培 訓 進 行 改 善 和 提 升 第 二 個 理 由 是 通 過 評 估 可 以 讓 我 們 確 定 對 一 個 培 訓 項 目 應 該 繼 續 推 進 還 是 選 擇 放 棄 第 三 個 理 由 是 藉 助 培 訓 評 估 可 以 證 明 培 訓 部 門 存 在 的 理 由 及 說 明 培 訓 資 金 預 算 安 排 的 原 因 通 過 向 高 管 理 人 員 証 明 培 訓 可 以 取 得 一 些 有 形 的 正 向 的 積 極 結 果, 培 訓 人 員 能 夠 確 保 自 己 的 工 作 更 加 穩 定, 即 使 當 企 業 經 營 業 績 下 滑 時, 他 們 也 能 保 住 自 己 的 工 作 崗 位 如 果 高 層 管 理 人 員 需 要 採 取 裁 員 措 施 時, 那 麼, 他 們 對 培 訓 部 門 的 印 象 將 會 促 使 他 們 在 以 下 兩 個 說 法 中 做 出 選 擇 : 這 個 部 門 是 我 們 需 要 全 力 維 持 的 部 門?, 或 是 對 於 這 個 部 門, 我 們 可 以 在 確 保 不 會 造 成 損 害 的 前 提 下, 直 接 撤 銷 或 是 裁 員 而 培 訓 人 員 如 果 能 夠 從 反 應 學 習 行 為 成 果 四 個 層 次 對 培 訓 做 出 相 應 的 評 估, 並 就 評 估 結 果 與 高 層 管 理 人 員 進 行 溝 通, 那 麼, 他 們 通 常 會 對 高 層 管 理 人 員 對 培 訓 所 持 有 的 印 象 產 生 巨 大 的 的 影 響 ( 本 文 主 要 取 材 並 譯 自 Evaluating Training Programs,Donald L. Kirpatrick and James D. Kirkpatrick,BK Publishers) 5