设计院人力资源管理人力资源管理概述能力素质模型组织设计人员招聘和选拔绩效考核薪酬与激励培训与发展 2

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1 人力资源管理 : 培训与发展 1

2 设计院人力资源管理人力资源管理概述能力素质模型组织设计人员招聘和选拔绩效考核薪酬与激励培训与发展 2

3 7 培训与发展 A. 员工培训管理 B. 职业发展通道 C. 职业生涯规划 3

4 某设计院的培训课程体系举例两层次 : 院控培训 ( 内外 ) 部门控培训 ( 内 ); 六类别 : 新员工培训 (CS1); 基础类培训 (CS2); 管理类培训 (CS3); 专业类培训 (CS4); 新技术培训 (CS5); 资质类培训 (CS6) 4

5 设计院课程体系的设置要以员工职业发展为核心层级企业管理通道课程设置项目管理通道课程设置工程技术通道课程设置 1-5 决策管理 CS2 CS3 CS4 CS5 项目经理 CS2 CS3 CS5 CS6 专家 CS2 CS5 CS6 6-9 专业管理 CS2 CS3 CS4 CS5 专业经理 CS2 CS3 CS4 CS5 资深设计师 CS2 CS4 CS5 CS 业务主管 CS2 CS3 CS4 CS6 项目工程师 CS2 CS4 CS6 设计师 CS2 CS4 CS 业务员 CS2 CS4 项目管理员 CS2 CS4 设计员 CS2 CS4 CS 事务员 CS2 CS4 事务员 CS2 CS4 事务员 CS2 CS4 新员工 CS1 CS1 CS1 5

6 新员工培训 (CS1) 定义 : 对于新进员工的培训, 包括通识类培训部门内引导培训部门间交叉引导培训等 : 通识类培训 ( 学时 : HR): 院组织与历史沿革 ; 院愿景与战略 ; 院业务介绍 ; 院企业文化与理念 ; 院管理规范 ; 基本礼仪 ; 品质意识等 ; 部门内引导培训 ( 学时 : HR): 部门内的组织架构部门职责岗位职责院管理规范及福利待遇介绍 ; 基本专业知识技能培训 ; 工作程序与方法培训等 ; 部门间交叉引导培训 ( 学时 : HR): 交叉部门人员介绍 ; 交叉部门主要职能 ; 交叉部门与该部门联系事项 ; 未来部门之间工作配合要求等* 6

7 基础类培训 (CS2) 定义 : 对于全体员工进行的综合能力和素质提高的培训, 包括语言类培训工具类培训院业务普及培训全员能力发展类培训和个人职业发展类培训等 : 语言类培训 ( 学时 : HR): 院业务相关涉及的外语, 如英语等 ; 工具类培训 ( 学时 : HR):OFFICE 各软件, 门户网站 ( 外部内部 ), 各系统软件平台软件的操作等 ; 院业务普及培训 ( 学时 : HR): 客户服务意识课程, 三标体系培训课程, 标准体系培训课程, 目标管理培训课程, 绩效管理培训课程, 法律培训课程等 ; 全员能力发展类培训 ( 学时 : HR): 时间与计划管理课程, 团队协作与配合课程, 沟通技巧课程, 心态决定一切课程, 演讲技巧课程, 基本商务礼仪课程, 户外拓展训练等 ; 个人职业发展类培训 ( 学时 : HR): 自我职业生涯与规划管理课程等 7

8 管理类培训 (CS3) 定义 : 对于各级管理层的管理知识和技能提高的培训, 包括管理指导类培训变革决策类培训社会责任类培训和管理学历类培训等 : 管理指导类培训 ( 学时 : HR): 领导艺术与管理课程, 高效经理人核心管理技能课程 ; 员工激励体系课程 ; 跨文化管理课程 ; 组织管理课程 ; 团队建设课程, 授权体系课程, 解决问题和作出决策课程, 冲突管理课程, 非人力资源经理的人力资源管理等 ; 变革决策类培训 ( 学时 : HR): 战略决策与管理课程 ; 企业的变革管理课程等 ; 社会责任类培训 ( 学时 : HR): 社会责任与企业责任融合课程等 ; 管理学历类培训 ( 学时 : HR): EMBA MBA 各类管理经济类硕士等 8

9 专业类培训 (CS4) 定义 : 对于各类专业人员进行的专业知识和技能提高的培训, 包括职能类培训项目管理类培训营销类培训技术类培训等* : 职能类培训 ( 学时 : HR): 战略管理系列课程, 人力资源系列课程, 知识管理系列课程, 财务管理系列课程, 审计管理系列课程 ; 项目管理类培训 ( 学时 : HR): 项目管理系列课程, 项目控制系列课程, 采购管理系列课程, 工程管理系列课程, 项目管理或工程管理类硕士等 ; 营销类培训 ( 学时 : HR): 合同管理系列课程, 营销管理技能系列课程, 调研技能系列课程, 销售管理系列课程, 经济或营销类硕士等 ; 技术类培训 ( 学时 : HR): 机械工程类系列课程, 电气工程类系列课程, 土木工程类系列课程等注 : 具体按照专业细分具体细分其所对应的课程 9

10 新技术类培训 (CS5) 定义 : 对于在研发技术创新管理创新等方面所需接受的培训, 包括新技术培训研发类培训等* : 新技术类培训 ( 学时 : HR): 为掌握院已选定的新的工程技术发展方向新的管理技术发展方向等方面决定采用的新技术所需的知识和技能 ; 研发类培训 ( 学时 : HR): 为掌握已决定进行的攻关课题研发项目所需的知识和技能注 : 该类培训还可包括在企业管理项目管理以及营销管理方面的管理新技术培训 10

11 资格类培训 (CS6) 定义 : 对于各专业在行业区域上所要求 ( 需要 ) 的专业类资格培训 : 包括注册建筑师培训注册建造师培训注册规划师培训等 : 注册建筑师培训 ( 学时 : HR); 注册建造师培训 ( 学时 : HR); 注册规划师培训 ( 学时 : HR); 注册结构师培训 ( 学时 : HR): 注册造价工程师 ( 学时 : HR); 注册土木工程师 ( 学时 : HR); IPMP 认证培训 ( 学时 : HR); PMP 认证培训 ( 学时 : HR); 总包项目经理岗位培训 ( 学时 : HR); 11

12 对应的培训方式课堂直教 ( 外内 ); 岗位培训 ( 内 ); 远程培训 ( 外内 ); 在线培训 ( 外内 ); 研讨会 / 报告会 ( 外内 ); 交叉换位 ( 内 ); 模拟训练 ( 内 ); 自我开发 ( 外内 ); 非正式培训 ( 内 ); 12

13 7 培训与发展 A. 员工培训管理 B. 职业发展通道 C. 职业生涯规划 13

14 企业建立职业发展通道的意义企业人力资源管理工作的中心在于如何选拔开发激励和维持企业的人力资源其中, 结合员工个人特点, 在企业内部进行组织性职业发展通道设计, 以促进人力资源与工作岗位的合理匹配和更好地激励员工, 是人力资源管理的关键工作之一职业发展通道能解决哪些问题 : ü 组织的目标和员工的目标没有有效结合 ; ü 员工对自己的职业发展感到迷惘 ; ü 员工在实现自己的职业发展中, 企业虽然给员工多种培训机会, 但针对性不强, 没有系统思考 ; ü 同岗同酬, 不同能力的员工待遇类似, 员工没有提升自身能力的动力 ; ü 对于知识型企业, 建立健全职业发展通道尤为重要 14

15 企业在建立健全职业发展通道时需要开展的工作通常, 企业在建立健全职业发展通道时需要开展的工作有 : 1. 岗位体系的建立和完善 : 职业发展通道的基础是企业的岗位体系建立并完善企业的岗位体系, 需要在岗位类别上进行科学的划分, 既要与组织结构一致, 也要与岗位要求一致 ; 还需要对岗位做合理的分层, 高中基层岗位的名称数量都要清晰化, 为职业发展通道的设计和执行提供真实的信息基础这样, 当一些岗位空缺时, 企业可以迅速知道需要什么样的人, 可以从什么岗位晋升上来 2. 员工状况的调查 : 在设计和执行企业职业发展通道时, 员工状况的调查也是一项很有必要的工作在调查时, 不仅要注意调查员工的个人素质职业倾向和动机, 还要了解员工的自我评价和员工自己对未来职业发展的看法, 这样, 才能保证职业发展通道的操作性 15

16 企业在建立健全职业发展通道时需要开展的工作 ( 续 ) 通常, 企业在建立健全职业发展通道时需要开展的工作有 : 3. 对职业发展方向进行分类 : ü ü ü 在进行职业发展通道设计时, 很多企业推行双轨制员工职业发展通道 : 即将职业发展方向分为管理类和专业类管理类的职位晋升主要通过承担更多的管理责任来实现, 成为更高层次的管理人员 ; 专业类 ( 技术营销人员 ) 的职位晋升主要通过员工在专业岗位上的经验和技能的提升来实现, 成为某一专业方面的专家职业发展上, 员工可以通过走管理通道获得高报酬, 也可以通过走专业通道获得高报酬但是, 双轨制职业发展通道中可能存在的问题是不能很好地实现两条通道的互换和交流例如 : 在寻求更宽广的职业发展路径时, 可能将技术骨干提拔到管理岗位上, 但技术骨干不见得一定具有管理能力, 这样做的结果往往不仅使企业失去了一个技术骨干, 还为企业增加了一个不合格的管理者为了弥补这个缺点, 一般而言, 可以将企业岗位分为三大类 : 管理类专业类和专业管理类比如行政岗位人事岗位等属于管理类岗位 ; 技术岗位营销岗位等属于专业类岗位 ; 而专业类岗位的管理岗位则属专业管理类岗位, 如产品经理项目经理等在通道之间的互换和交流上, 三个通道的设计增加了交流的可能性例如 : 对在专业岗位上的员工, 如果他只热衷于本专业, 则按照专业类职业方向发展 ; 如果他同时具有较强管理潜力, 则可以按照专业管理类职业方向发展 4. 建立全面的评价体系 : 职业发展通道的执行必须有全面的评价体系为基础, 这样才能充分了解员工的个人能力素质和发展潜力, 实现人岗的最优匹配 16

17 典型职业发展通道举例举例管理通道专业管理通道专业通道高层管理人员项目经理技术专家营销专家中层管理人员项目经理助理工程师工程师基层管理人员项目管理员技术员营销员新员工 17

18 华为公司职业发展通道举例领导者管理者监督者资深专家高级专家专家华为公司成立于 1988 年, 是一家从事通信网络技术与产品的研究开发生产与销售, 专门为电信运营商网络解决方案的公司是中国电信市场的主要供应商之一, 并成功进入全球电信市场 2003 年, 华为的销售额为 317 亿元人民币华为公司现有 2 万多名员工, 其中 85% 是本科以上学历如何协调管理如此之多知名高校毕业的员工, 对公司至关重要从 1998 年开始, 华为开始筹划建立公司职业发展通道, 为员工提供了专业和管理两种职业发展渠道有经验者初做者华为职业发展通道主要包括职业发展通道任职资格标准和资格认证三大部分其中, 双轨制职业发展通道模型, 使得华为所有员工, 不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展, 也可以选择与自己业务相关的营销技术等专业通道发展 18

19 职业发展通道华为公司职业发展通道举例 ( 续 ) 适用的职位典型岗位级别划分管理类三级管理四级管理五级管理 3 级 -5 级技术类营销类专业类操作类系统软件硬件 IT 技术支援制造... 产品销售营销策划市场财经公共关系计划流程管理人力资源财经采购项目管理秘书... 事务司机保安基层管理现场工程师技术员装配调测 1-6 级 1-5 级 1-5 级备注 : 每个级别分为四等, 职业等普通等基础等预备等 19

20 华为公司职业发展通道举例 ( 续 ) 个人申请主管推荐申请审核行为认证 + 结果反馈评审颁证技能测试知识考试华为公司对于每条职业发展通道的不同级别, 都设立了相应的资格标准原则上, 每隔一段时间 ( 开始计划为二年 ) 进行一次职位资格认证, 公司根据认证结果, 决定是继续留任晋升, 还是降级使用优秀的员工可以申请更换工作, 华为公司根据岗位的需求考虑其申请也就是优秀员工可以在两个通道中做出选择员工只有在本职工作做好的基础上, 才有选择权在薪酬方面, 相应级别的技术人员和管理人员是没有差异的当然, 最终薪酬的发放还需要看员工的绩效考核结果 20

21 建立企业职业发展通道的一般步骤开发职业通道体系建立任职资格标准制定配套管理制度划分岗位类别和层次开辟职业发展通道建立健全各岗位任职资格标准根据企业发展战略, 完善关键职类的任职资格标准完善岗位说明书实现人岗匹配的实施, 具体实施时, 考虑现有人员套入和未来人员评聘两部分内容建立健全薪酬管理体系建立健全全面评价体系形成包括任职资格管理薪酬管理和绩效管理在内的多项管理制度 21

22 评分项目得分标准学历 25 分 : 博士学历 20 分 : 硕士学历 15 分 : 本科学历 10 分 : 大专学历攀成德经验介绍 : 在建立新的职业发展通道时, 针对技术人员通道, 有的企业也采用打分评定的方式, 解决现有人员套入新体系的问题基本资历技术工作年限 20 分 : 从事技术工作 16 年及以上 17 分 : 从事技术工作年 14 分 : 从事技术工作 9-12 年 11 分 : 从事技术工作 5-8 年 8 分 : 从事 5 分 : 中专技术工作 2 学历 -4 年 5 分 : 从事技术工作 2 年以内国家技术职务资格 25 分 : 教授级高级工程师 20 分 : 高级工程师 15 分 : 工程师 10 分 : 助理工程师 5 分 : 技术员专业知识解决项目技术问题担任角色生产执行与创新加分事项减分事项 90 分 : 精通专业知识, 并具备了很大的广度和深度, 能够运用自如, 融会贯通 70 分 : 熟悉本专业知识, 并具备较大的广度和深度, 知识应用熟练 50 分 : 比较熟悉本专业知识, 并具备一定的广度和深度 30 分 : 对本专业知识较了解, 但缺乏广度与深度 10 分 : 专业知识较窄, 对本专业知识只是一般性了解 120 分 : 在日常工作或院特大项目中能够解决重大技术问题 100 分 : 在日常工作或院重大项目中能够解决重要技术问题 80 分 : 在日常工作或一般项目中能够独立解决较重要技术问题 60 分 : 在日常工作或一般生产项目中能够独立解决一般技术问题或在指导下解决较重要技术问题 40 分 : 在日常工作或一般生产项目中能够较为独立地解决一般技术问题 20 分 : 在日常工作或项目中需要在指导下才能处理一般技术问题技术实践经验 150 分 : 在院特大项目中担任过项目技术负责人, 对技术决策结果承担主要责任 120 分 : 在院重大项目中担任过项目技术负责人 3 次及以上, 对技术决策结果承担主要责任 90 分 : 在院重大项目中担任过项目技术负责人或在一般前期项目中担任过技术负责人或在特大项目中担任过专业负责人角色, 对结果承担 60 分 : 在一般项目中担任过专业负责人或参与过院重大前期项目的设计, 对结果承担局部责任 30 分 : 一般项目中担任一般设计角色, 对结果承担一定责任 10 分 : 在一般项目中担任一般绘图角色, 偶尔参与项目设计, 但主要起协助作用, 对结果承担较小责任科研成果或技术创新加分 : 获国家设 60 分 : 能严格执行工作计计科技进步奖一项加 30 分, 获省部划, 工作效率高, 善于学级设计科技进步奖一项加 15 分, 获习, 能在工作中不断提出院科技进步奖二等以上加 10 分, 院科新的想法和创意, 能高质技进步三等奖一项加 5 分 ( 注 : 科研成量地完成工作目标, 并在工作中有较大的创新果或技术创新加分只运用一次, 不重复计算 ) 50 分 : 能严格执行工作计论文发表加分 : 国际级刊物发表一篇划, 工作效率高, 能在工加 40 分, 国家级刊物发表一篇加 20 作中努力学习, 勇于提出分, 省部级刊物发表加 10 分, 院级汇新的想法和创意并付诸实编及各协会期刊发表加 5 分 ( 注 : 论文践发表加分只运用一次, 不重复计算 ) 40 分 : 能执行工作计划, 工作效率较高, 能按时完专业资格证书加分 : 获得国家一级注成工作, 基本保证质量, 册师 ( 如一级建筑师等 ) 资格加 25 分在工作中按部就班, 偶尔能提出新的想法和创意 30 分 : 能执行工作计划, 工作效率一般, 基本能按时完成工作, 基本保证质量 20 分 : 能执行工作计划, 工作效率较低, 偶尔出现未能按时完成工作, 基本保证质量 10 分能执行工作计划, 工作效率低, 经常出现未能按时完成工作情况, 设计文件返工较多加减分项举例质量事故减分 : 设计文件和图纸形成重大质量事故扣 30 分 ( 设计和审核人员 ); 设计文件和图纸形成一般质量事故扣 15 分 ( 设计和审核人员 ); 设计文件和图纸形成轻微质量事故扣 15 分注 : 一般适用于技术人员众多任职资格标准无法精确定义和分类的企业 ; 技术人员职位评定一般 2-3 年进行一次 ; 评价标准也根据企业发展状况和需要进行动态调整 22

23 7 培训与发展 A. 员工培训管理 B. 职业发展通道 C. 职业生涯规划 23

24 职业生涯的涵义及分类职业生涯 : 所谓职业生涯, 是一个人一生的工作经历, 特别是职业职位的变动及工作理想实现的整个过程职业生涯规划 : 职业生涯规划就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划职业生涯规划的分类 : 按照时间的长短来分类, 可分为人生规划长期规划中期规划与短期规划四种类型 : 24

25 员工职业生涯规划对员工和企业都有重要意义对企业的意义对员工的意义可以更深地了解员工的兴趣愿望理想, 使员工能够感觉到自己被重视, 从而发挥更大的作用 ; 能够使员工看到自己在单位的希望目标, 从而达到稳定员工队伍的目的提高员工对企业的忠诚度提高培训资金利用和员工开发的针对性提高员工的工作能力和工作绩效人力资源的利用率增加个人目标与组织需要的有机统一以既有的成就为基础, 确立人生的方向, 提供奋斗的策略突破并塑造清新的自我准确评价个人特点和强项评估个人目标和现状的差距准确定位职业方向重新认识自身的价值并使其增值发现新的职业机遇增强职业竞争力 25

26 员工在企业内职业生涯发展方向 : 纵向发展横向发展向核心方向发展纵向发展 : 即员工职位等级由低级到高级的提升 ; 横向发展 : 指在同一层次不同职位之间的调动, 如由部门经理调到办公室任主任此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点, 同时又可以使员工自己积累各个方面的经验, 为以后的发展创造更加有利的条件 ; 向核心方向发展 : 虽然职位没有晋升, 但是却担负了更多的责任, 有了更多的机会参加企业的各种决策活动 26

27 员工职业生涯规划的主体是员工和企业, 是企业需要个人能力个人意愿的结合机会大能够往什么方向发展机会小 2 4 低虽然个人具有相应的能力和企业能够提供相应的机会, 但个人并没有在该领域发展的意愿个人不具有相应的能力企业能够提供相应的机会, 个人也没有在该领域发展的意愿想往什么方向发展个人意愿与个人能力和企业提供机会的完美结合虽然个人有在该领域发展的意愿, 但个人不具有相应的能力和企业不能够提供相应的机会 1 3 高 1 2 职业发展方向的首选职业发展方向的次选可以通过培养兴趣或作为暂时的工作 3 职业发展方向的次选, 需要培养相应的能力, 等待机会 4 职业发展的禁区 27

28 员工职业生涯规划开展的前提明确企业对员工的价值取向 : 即企业对员工的基本要求, 包括行为能力价值观职业道德业绩标准等 ; 企业人力资源管理相对的连续性 : 即企业人力资源管理政策 ( 薪酬绩效招聘等 ) 制度, 以及业务流程的稳定性 ; 企业内职业发展通道的建立与完善 : 即根据企业规模, 设计员工职业发展的通道 ( 如管理技术市场等通道 ) 以及相关的对员工能力资格的评价体系 ; 企业内部相关制度与人员的配合 : 即考虑管理程序方法与员工横向发展时需要的支持与指导 ; 员工职业生涯规划与管理是所有人员的事 ; 员工发展过程中的培训指导沟通横向发展等都需要大家配合 ; 对员工进行深刻的了解 ; 针对不同员工的特点优劣势, 制定不同的发展通路 ; 让员工谈自己对自己的职业锚设定 ( 自我职业规划 ); 企业对员工的了解与鉴定确定的发展通路 ; 将两方面进行互动沟通, 确定员工生涯, 并建立生涯档案 ; 对员工职业生涯拟订推进计划方法, 以及反馈措施 28

29 职业生涯规划的五种职业锚介绍技术型持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑, 往往并不愿意从事管理工作, 而是愿意在自己所处的专业技术领域发展管理型这类人有强烈的愿望去做管理人员, 同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位, 因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位创造型这类人需要建立完全属于自己的东西, 或是以自己名字命名的产品或工艺, 或是自己的公司, 或是能反映个人成就的私人财产他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干自由独立型这类人更喜欢独来独往, 不愿像在大公司里那样彼此依赖, 很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位但是他们不同于那些简单技术型定位的人, 他们并不愿意在组织中发展安全型这类人最关心的是职业的长期稳定性与安全性, 他们为了安定的工作, 可观的收入, 优越的福利与养老制度等付出努力 29

30 员工职业生涯规划开展的一般步骤自我评价现实审查目标设定行动规划主要目的是帮助员工确定兴趣价值观资质以及行为取向, 指导员工思考当前所处职业生涯的位置, 制定出未来的发展计划, 评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配自我评价的主要方式有 : ü 心理测验 : 帮助员工确定自己的职业和兴趣 ü 自我指导研究 : 帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型环境下工作在此环节中, 员工要根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求企业负责提供评价信息, 判断员工的优势劣势兴趣与价值观主要目的是帮助员工了解自主要目的是帮助员工确身与公司潜在的晋升机会定短期与长期职业目标横向流动等规划是否相符合, 这些目标与员工的期望以及公司对其技能知识所职位应用技能水平作出的评价等信息工作设定技能获得等其他方面紧密联系现实审查中信息传递方式 : ü 由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分, 与员工进行沟通 ü 上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论, 对员工的职业兴趣优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流在此环节中, 员工要确定哪些需求具有开发的现实性, 企业就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通目标设定采用员工与上级主管针对目标进行讨论的方式, 并记录于员工的开发计划中在此环节中, 员工要确定目标和判断目标进展状况, 企业负责确保目标是具体的富有挑战性的可以实现的, 并承诺并帮助员工达成目标主要目的是帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标行动计划可采用安排员工参加培训课程和研讨会获得新的工作经验获得更多的评价等多种方式, 主要取决于员工开发的需求以及开发的目标在此环节中, 员工负责制定达成目标的步骤及时间表, 企业负责提供员工在达成目标时所需要的相关资源, 其中包括课程工作经验以及关系等 30

31 员工职业生涯规划工具举例 :PPDF 在许多跨国公司里都有 PPDF (Personal Performance Development File) 作为员工职业生涯规划与管理的工具 PPDF 使员工和他的主管领导, 对该员工所取得的成就, 以及员工将来想做些什么有一个系统的了解它既指出员工现时的目标, 也指出员工将来的目标它标示出, 你如果要达到这些目标, 在某一阶段你应具有什么样的能力技术及其他条件, 等等同时, 它还帮助你在实施行动时进行认真思考, 看你是否非常明确这些目标, 以及你应具备的能力和条件 PPDF 栏目个人情况现在的行为未来的发展主要内容个人简历 : 包括个人的生日出生地部门职位现住址等文化教育 : 初中以上校名地点入学时间主修专题课题等所修课程是否拿到学历, 在校负责过何种社会活动等学历 : 填入所有的学历取得的时间考试时间课题及分数等曾接受过的培训 : 曾受过何种与工作有关的培训 ( 如在校业余还是在职培训 ) 课题形式开始时间等工作经历 : 按顺序填写你以前工作过的单位名称工种工作地点等有成果的工作经历 : 写上你认为以前有成绩的工作是哪些, 不要写现在的以前的行为管理论述 : 写你对工作进行的评价, 以及关于行为管理的事情评估小结 : 对档案里所列的情况进行自我评估现时工作情况 : 应填写你现在的工作岗位岗位职责等现时行为管理文档 : 写上你现在的行为管理文档记录, 可以在这里加一些注释现时目标行为计划 : 设计一个目标, 同时列出和此目标有关的专业经历等这个目标是有时限的, 要考虑到成本时间质量和数量的记录如果有什么问题, 可以立刻同你的上司探讨解决职业目标 : 在今后的 3-5 年里, 你准备在单位里做到什么位置所需要的能力知识 : 为了达到你的目标, 你认为应该拥有哪些新的技术技巧能力和经验等发展行动计划 : 为了获得这些能力知识等, 你准备采用哪些方法和实际行动其中哪一种是最好最有效的, 谁对执行这些行动负责, 什么时间能完成发展行动日志 : 此处填写发展行动计划的具体活动安排, 所选用的培训方法如听课自学所需日期开始的时间取得的成果等这不仅仅是为了自己, 也是为了了解工作了解行为同时, 你还要对照自己的行为和经验等, 写上你从中学到了什么 31

32 美国第一银行的员工职业生涯规划举例美国第一银行在企业内部成立了职业生涯资源中心, 该中心则是以 5P 原则帮助员工发展职业生涯这 5P 是指 : 个人 (Person): 帮助员工了解自己, 包含自己的技能价值观兴趣, 并且知道如何综合运用这些特质, 找到适合的职业生涯路径看法 (Perspective): 员工必须了解别人对他们的看法, 并获得他们的主管同事, 以及其他工作相关人士的意见反馈位置 (Place): 员工必须了解自己所在的位置, 包含自己的职位企业产业, 掌握变化趋势, 并且知道自己需要增加哪些技能可能 (Possibility): 员工必须了解职业发展的可能性在企业里, 发展成长有三种方式 : 第一种是垂直移动, 也就是升迁 ; 第二种是水平移动, 虽然在同一职级里, 但是更换不同的职位 ; 第三种是不移动, 虽然是同样的职位, 但是让员工的工作内容丰富多元和挑战更高计划 (Plan): 员工必须针对以上 4 方面拟定计划, 决定自己需要增加哪些能力和技巧, 以达到目标美国第一银行推动员工职业生涯规划后, 调查显示 : 员工对工作的满意度平均上升了 25%, 员工离职率降低 65%, 间接替公司节省了 200 万美元的招聘费用 32

33 西门子公司的员工职业生涯规划举例西门子在全球实施综合员工发展计划 (CPD,Comprehensive Personnel Development), 它是公司人力资源管理体系的核心内容根据员工的不同情况, 公司为每位员工制定了短期和长期发展规划, 并通过技术和管理培训工作轮换国际交流项目参与以及晋级加薪等不同方式加以实施综合员工发展计划包括两个部分 :CPD 圆桌会议和对话 (CPD Dialogue) 在进行圆桌会议与对话之前, 西门子鼓励员工与自己的经理进行预对话, 预先对员工的发展进行沟通, 为圆桌会议上经理谈员工的发展做准备预对话鼓励员工与老板就四个方面谈自己的看法, 包括 : 如何看待自己的发展潜力自己的发展兴趣在哪儿如何看待自己的工资与福利对你应该采取什么样的发展措施 CPD 圆桌会议每年一次由人力资源部与部门经理坐在一起, 对每位员工的发展做详细地讨论, 并做出相关决定圆桌会议讨论的内容包括 : 员工发展潜力评估员工去年的业绩员工的工资问题和如何调整薪酬制定针对员工的具体发展措施公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道和培训计划, 包括青年管理项目技术培训管理培训以及与之相协调的工作轮调项目任命薪酬调整等圆桌会议之后, 公司必须在互相信任公平透明的气氛下与每名员工进行正式的对话, 称为综合员工发展对话 (CPD Dialogue) 对话在经理与自己的员工之间进行, 在这次对话中, 经理会根据圆桌会议所做出的决策与员工进行交流这种沟通是双向的, 必须取得员工的认可, 否则无法执行相关决定与一般的对话不同, 这是一次很正规结构性很强的对话, 要求做得非常透彻西门子也鼓励在日常工作中进行小的对话, 员工可以随时找经理谈自己职业的发展, 经理也可以经常与员工进行谈话, 了解员工的想法, 帮助员工解决工作中的问题综合员工发展对话的内容包括 : 员工的职责范围, 业绩回顾与成功及失败原因分析, 明年工作目标与任务的设定, 分析现在素质与未来工作要求的差距, 员工本人对职业发展的看法, 以及双方共同商定的发展措施等 33

34 Any Question? Q1: A1: Q2: A2: Q3: A3: 34

35 慧朴管理公司简介工程建设 Construction 房地产 Real Estate 节能环保 ES. & EP 制造流通 Man. & Sup. 上海慧朴企业管理有限公司 ( 简称慧朴管理 ) 成立于 2010 年 4 月, 具有丰富的管理实践及咨询培训经验, 为中国工程行业企业提供更贴身的咨询服务凭借在行业积累的丰富实践经验对工程行业企业管理各个领域的系统性和深入研究, 以及对中外成功企业案例的研究, 慧朴管理顾问已为中国建筑中国中铁中国铁建中国电建中国能建系统内多家建筑企业, 铁路总公司港珠澳大桥管理局上海电力万科地产复地集团等多家业主单位, 国家电网中国石化中机集团多家甲级设计院提供了涵盖企业战略与商业模式集团管控与项目管理人力资源管理流程与信息化品牌与文化建设等方面管理咨询项目超过 100 项慧朴管理与美国精益建筑协会清华大学继续教育学院同济大学 EDP 联合举办建筑地产企业总裁研修班及企业高层管理者研讨会, 服务千余名行业高管慧材新材料科技 ( 上海 ) 有限公司 ( 简称慧材科技 ) 成立于 2014 年 4 月, 已为中国工程建设市场客户提供多项涵盖建筑工业化工厂规划及产线建设制造工艺及流程优化企业资源计划 ERP 制造执行系统 MES 精益生产 LEAN 指导质量追溯与物流 RFID 监控系统解决方案慧材科技与宝钢机械合作研发销售预制混凝土 PC 构件自动化生产线及台模设备, 并作为其总代理商面向全国推广相关产品 2015 年 1 月, 慧朴管理与慧材科技合并, 共同打造 Hywit 品牌业务聚焦于建筑企业及建筑工业化企业战略转型商业模式创新与精细化管理, 向客户提供系统的建筑工业化咨询培训软件供应链解决方案及相关服务 35

36 联系方式联系人 : 张蓉 Tel: zhangrong@hywit.com 地址 : 上海市松江区广富林路 658 弄室您的企业 36

慧朴管理咨询顾问团队

慧朴管理咨询顾问团队 2016 年 3 月慧朴管理公司简介工程建设 Construction 房地产 Real Estate 节能环保 ES. & EP 制造流通 Man. & Sup. 上海慧朴企业管理有限公司 ( 简称慧朴管理 ) 成立于 2010 年, 具有丰富的管理实践及咨询培训经验, 为中国工程行

设计院人力资源管理 人力资源管理概述 能力素质模型 组织设计 人员招聘和选拔 绩效考核 薪酬与激励 培训与发展 2

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