管理專欄 13-1 台塑的異常管理台塑公司成立於 1954 年, 發展至今, 旗下除了與石化相關的台塑南亞塑台化纖... 等子公司之外, 還有資訊科技產業的南亞科南亞電路板南亞光電, 醫療生化產業的長庚生技長庚醫院, 以及教育事業的長庚大學明志科大長庚技術學院等, 總市值超過 1 兆

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矢危
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1 CHAPTER 13 控制 : 使任務更聚焦管理風雲薩波斯以快樂為考核指標創立於 1999 年的薩波斯 (Zappos) 以提供網路購鞋服務起家,2007 年的銷售額超過 8 億美元, 販賣商品的類別已涵蓋眼鏡皮包服飾手錶及兒童商品等 2009 年的總銷售額超過 10 億美元, 電子商務龍頭亞馬遜以 12 億美元的代價買下該公司, 亞馬遜執行長貝佐斯 (Jeff Bezos) 對薩波斯的公司文化與顧客服務給予高度評價, 認為亞馬遜難以匹敵, 並且在購併後讓薩波斯維持獨立運作, 不介入該公司的經營 2010 年, 單季銷售額成長率達 50% 2011 年, 薩波斯在一千多家企業裡脫穎而出, 被選為顧客服務冠軍這個三度被哈佛商業評論列為研究個案的公司, 並沒有花太多錢在行銷與廣告方面, 因為每天有 75% 的訂單來自熟客, 令人滿意的消費體驗在社群媒體中快速流傳, 成為最佳的行銷利器薩波斯是如何讓員工成為不斷替顧客創造驚喜體驗的高手呢? 該公司沒有所謂的關鍵績效指標 KPI, 也沒有顧客服務的標準作業程序 SOP, 部門主管在考核員工時, 專業技術占 50%, 另外則看員工帶給同事及客戶多少快樂如此匪夷所思的績效評估原則並沒有讓員工成為各行其事的脫韁野馬, 因為該公司透過強大的企業文化及核心價值來引導員工的行為極為強調公司文化與核心價值的薩波斯在公司的網站上揭示了十項核心價值觀, 包括透過服務創造驚喜創造樂趣與一點點古怪冒險創造敞開心胸等, 在招募新人時會先評估該名應徵者的文化適合度, 再看其技能是否適合薩波斯的人力總監認為, 薩波斯當然不會適合任何人, 所以希望找到適合並支持公司文化的員工, 人力總監並不是規範者或監督者, 而是促進與保護公司文化的人篩選出認定並符合公司文化及核心價值的人, 讓大家共同認同的企業文化來引導員工每天的工作, 這正是本章稍後將介紹的文化控制管理程序由規劃開始, 周密的規劃讓組織可以仔細地審視周遭的環境, 並確立適當的目標, 安排實現目標的種種作法及步驟然而, 再精良的計畫在實踐的過程中, 很難避免組織各種內外在因素的影響, 例如台塑集團無論是營運目標標準成本應收帳款等指標都要設定目標, 定期檢視達成率, 異常狀況就要採取後續行動, 這些都是控制功能的運作我們將在這一章介紹控制的概念, 及若干種組織中常見的控制方法 1. 約瑟夫. 米其里 (2012), 張美惠譯 WOW! Zappos 不思議! 傳遞快樂讓顧客願意回購的神奇法則美商麥格羅希爾 2. 林俊劭 (2010) 36 歲鞋王商業周刊,1184

2 管理專欄 13-1 台塑的異常管理台塑公司成立於 1954 年, 發展至今, 旗下除了與石化相關的台塑南亞塑台化纖... 等子公司之外, 還有資訊科技產業的南亞科南亞電路板南亞光電, 醫療生化產業的長庚生技長庚醫院, 以及教育事業的長庚大學明志科大長庚技術學院等, 總市值超過 1 兆 4000 億元位於台北的台塑總管理處是管理這個龐大集團的總部, 其方式則是奠基於將基本做到極致的管理哲學之中台塑的異常管理就是將基本做到極致的例子就像絕大部分企業一樣, 台塑集團每年都會編制年度預算, 各基層單位由 10 月開始編制預算,11 月底前完成隔年的年度預算編製作業預算經審查定案, 就成為明年的營運目標, 各個單位即以營運目標為最高指導原則, 每月 10 日都必須提出報表, 詳細列出目標達成率, 不管是進度超前或落後, 馬上就能從中發現異常, 並進而修正, 從異常結果中尋找問題的癥結成本應收帳款也是同樣的模式, 每個月訂出標準成本, 若超過目標 3%, 就要找出產生異常的原因 ; 應收帳款在每季季末自動列表, 若超出回收的標準天數, 就要展開密集催收處於虧損的事業單位, 也同樣要查看虧損原因, 必須提出改善計畫, 否則就可能面臨事業部裁撤的命運報導指出, 台塑成立 50 多年來, 創辦者王永慶在制度設計上, 是防弊重於興利, 對異常狀況的出現是即時解決, 絕不拖延台塑的異常管理是由上到下的層層節制, 由事業部到工廠, 只要報表顯示異常, 就要採取因應之道, 負責的主管必須填寫報表, 詳列異常原因及處理情形台塑副董事長王永在先生曾對媒體表示, 經營事業是只管有異常的事隨時要看是不是結論有徹底執行? 是不是哪裡做得不夠? 不斷地檢討改善才會進步 2009 年台塑集團旗下十家上市公司總營收為新台幣 1.3 兆, 此規模相當於我國國民生產毛額的 13.6% 台塑藉著徹底貫徹的異常管理成就了台灣產業發展史上一則驚人的傳奇陳昌陽 (2005 年 5 月 ) 台塑王文潮, 肯拼肯學贏得信任台北 : 經理人月刊 13-2 失去控制的危機安隆風暴安隆風暴 (The Smartest Guys in the Room) 一書是記錄美國商業界有史以來最大的一件醜聞, 內容揭露一群聰明絕頂的安隆高階經理人, 如何五鬼搬運, 輕鬆捲走數十億美金, 導致無數投資人血本無歸上萬名員工失去工作, 也讓這家全美第七大的企業關門大吉這本書在 2005 年翻拍成電影, 讓世人了解這場世紀騙局的經過安隆公司成立於 1985 年, 不到兩年就發生兩名交易員未經授權擅自進行交

3 易, 而發生損失又記假帳的內控問題包括董事長在內的董事會都知道這件事, 但是卻沒有解聘他們, 反而認為他們很有賺錢的本事, 還因此提高他們的交易額度幾個月後, 這兩名交易員因為操作不當導致損失 10 億美元, 其主管為了矇騙市場, 將損失竄改成 1.4 億, 才保住安隆沒有破產此時董事會才驚覺交易員的膽大妄為, 將這兩人解雇 1989 年安隆開始以期貨方式交易天然氣, 不只成為北美最大的天然氣公司, 也掌握了能源與電力的未來價格, 卻也增加交易員上下其手的機會例如交易員為了作多能源的價格, 勾結安隆的發電廠, 找理由讓發電廠停工幾個小時, 然後交易員就可以從電力的買賣中獲得額外的利潤與紅利交易員雖然藉此賺了許多錢, 但與安隆的高階經理人一比, 根本只是九牛一毛 1999 年, 安隆的高層在加州故意過量預定電路線, 使電價上漲, 賺了 700 萬美元 ;2000 年又故技重施, 展開死星 (death star) 計畫, 讓加州電力發生不足, 導致加州電費上漲了 50%, 安隆從中獲得巨大利益, 股價在一年之內上漲了一倍有餘安隆的執行長還恥笑加州比鐵達尼號還慘, 因為鐵達尼號在沉船之前至少燈還是亮的! 美國聯邦能源管理委員雖然開始調查導致加州電價上漲的原因, 但直到 2001 年 6 月才結束這場長達將近一年的加州能源危機在 1999 年, 安隆董事會還同意了一樁違反企業倫理的決策, 也就是讓財務長成為 LJM 基金的總經理, 利用 LJM 基金專門買賣安隆的資產, 也就是一方面利用假交易, 掏空公司資產, 一方面利用 LJM 製造帳面資料, 讓投資人誤以為安隆的營運狀況良好另外, 安隆也利用 market-to-market 會計原則, 美化財務報表, 掩飾虧損的真相例如帳面上號稱獲利 5,300 萬美元的寬頻事業, 事實上一毛錢也沒賺到 2001 年 2 月, 安達信會計師事務所的資深成員開始討論是否要繼續簽證安隆, 當年 10 月, 安達信就開始大量銷毀安隆的文件, 隔月安隆股票跌破 1 美元,12 月申請破產被安隆事件牽連的公司還包括聲譽卓著的全球五大會計師事務所之一的安達信 (Arthur Andersen LLP), 它被美國證期會吊銷執照, 百年老店一夕瓦解 ; 花旗 JP 摩根和加拿大帝國商銀也因協助安隆公司進行會計舞弊, 需支付總計 66 億民事和解金 ( 後續還有增加 ) 給安隆之股東及債權人 ; 知名的麥肯錫顧問公司也在此次事件中重傷這個事件更讓眾多人反省在賺取利潤之外, 高階經理人更需具備的是賺錢的能力, 還是倫理與道德的勇氣 Alex Gibney (2005). The Smartest Guys in the Room. Magnolia Pictures 內部控制失靈造就了 A 錢大玩家創立於 1762 年的英國霸菱銀行, 曾經向英國政府提供融資對抗拿破崙, 也曾提供融資協助美國政府向法國政府購買路易斯安納的土地, 1988 年更獲得英

4 國女皇頒贈傑出成就獎二百多年的基業卻因為一位不到 30 歲的年輕員工尼克李森在衍生性金融商品市場的投機失敗, 造成銀行鉅額虧損, 並在 1995 年宣告倒閉而後以一英磅的象徵性價格, 由荷蘭的 ING 集團收購電影 A 錢大玩家即是尼克李森的故事人性中固然有貪婪的一面, 但僅憑個人對金錢投機的冒險追求, 就能造成 14 億美金的交易損失及一家歷史悠久的銀行的倒閉嗎? 根據銀行監管小組提交英國國會的調查報告指出 : 霸菱事件主因是未經授權的交易, 及內部管理控制的缺失例如, 李森在 1992 年加入新加坡的霸菱證券, 擔任期貨交易部門的管理職務原本並不負責實際交易的李森, 在取得交易員的資格後, 同時負責期貨交易部門的管理交易及行政支援, 使得原有的內部查核程序皆無法發揮效力, 即使 1994 年的內部稽核報告建議應將權責重新劃分, 但或許由於李森之前的戰功彪炳, 被視為明星交易員, 使得倫敦的高層即使知道有些不合管控程序的事情正在發生, 但也沒有採取更進一步的作為有句古話說 : 物必自腐而後蟲生如果霸菱銀行確實地執行內部控制程序, 採用內部稽核報告的建議, 釐清或重新調整李森的交易紀錄或業務內容, 故事是不是就有了完全不同的發展? 維基百科 _ 尼克李森 ( 3. 維基百科 _ 霸菱銀行 ( 慈濟功德會的價值體系財團法人中華民國佛教慈濟慈善事業基金會,1966 年由證嚴法師創辦於台灣花蓮縣的慈善團體, 四十多年來在台灣致力於社會服務醫療建設教育建設社會文化等志業以慈悲喜捨之心, 起救苦救難之行的慈濟, 志業包括 : 慈善醫療教育文化四項, 統稱為四大志業 ; 另投入骨髓捐贈環境保護社區志工國際賑災, 此八項同時推動, 稱之為一步八腳印慈濟本著尊重生命肯定人性的價值體系, 援助都以人道精神考量, 超越政治種族宗教及地域, 凡是災區有需求而慈濟能力所及, 均全力以赴, 為苦於災難的人們增加生命的希望正因為這樣的價值觀, 慈濟在整體運作上, 經費完全來自民間, 志工也是各項服務方案的主要執行者, 因此善款的使用得到最佳效益, 獲得海內外社會大眾的信任與支持 1985 年僑居各國的慈濟人, 將慈濟志業延伸到海外, 凝聚在地的愛心資源, 推動濟貧救難等工作目前全球有 47 個國家設有慈濟分支會或聯絡處自 1991 年因救助孟加拉颶風重災, 慈濟啟開海外救援工作起, 至 2009 年初, 累計援助了全球 69 個國家, 橫跨歐美亞非大洋洲等五大洲在台灣慈濟功德會的慈濟人更是廣布全台,1999 年九二一大地震造成

5 台灣 2,000 人以上死亡與 8,000 人以上受傷, 慈濟人更是所有救難隊中第一前往者 ;2004 年艾利颱風來襲造成新竹三重新莊嚴重淹水, 慈濟人在不需任何規定下, 主動前往勘災並贈予急難慰問金供應便當協助街道的清掃 ;2004 年 911 豪雨造成汐止和信義區路段淹水, 汐止慈濟人隨即成立汐止區救災服務中心, 提供便當和礦泉水這一切的作為, 全源自於慈濟人深信眾生平等, 人人具有佛性, 只要能從慈門入, 必能一窺佛門的莊嚴美妙殿堂 ; 只要能從善門入, 富者施之, 必能得福而樂 ; 貧者受之, 必能得救而安的價值觀, 在不需任何規章制度的規定下, 主動提供任何需要協助的人適切的幫助正因為這樣的大愛精神的體驗, 讓慈濟人能更加主動的提供協助, 讓事情的處理更加有效率與效果自北極圈的天寒地凍到熱帶地區的酷熱難耐, 慈濟志工不辭路途遙迢, 翻山涉水身冒疫病戰亂危險, 懷抱難行能行信念, 一次次達成艱困任務 ; 即便從事的是一項義務性的服務工作即便每次執行任務的環境可能都是混亂而危險的, 但是慈濟義工卻都仍能井然有序的完成救助工作其背後乃是因為受到慈濟價值體系的引導與控制, 讓義工們不論處在任何一種艱困而不確定的環境中, 都能根據慈濟力行善道的最高價值調整腳步適應環境, 也因此在每一次的任務中, 慈濟義工都能讓世人看到他們一致而有效的朝目標前進慈濟慈善事業基金會網站 ( 個案討論採蜜大對抗受僱於甜蜜蜜蜂蜜公司的灰熊和黑熊各自負責管理一間蜂蜜工廠, 兩個廠負責採蜜的蜜蜂數相同, 所有的蜜蜂被編成若干個蜂箱, 每隻蜜蜂都隸屬於一個蜂箱有一天, 總經理告知灰熊和黑熊, 公司將舉辦為期一年的比賽, 哪個工廠可以生產最多的蜂蜜, 工廠負責人將成為下任總經理候選人黑熊沒有告知工廠的蜜蜂關於比賽的事他購進一套系統, 記錄蜜蜂接觸過的花的數量, 也稱為訪問花朵數, 每過一季即公布每隻蜜蜂的訪問花朵數, 並獎勵訪問數最高的蜜蜂黑熊認為, 蜂蜜的總產量取決於蜜蜂的訪問花朵數, 接觸花的數量愈多, 採集的蜂蜜愈多灰熊則是得知比賽一事後, 立即告知全體蜜蜂他也購進一套系統, 但與黑熊不同的是, 此系統用來測量蜜蜂每天採回的花蜜以及每個蜂箱釀出的蜂蜜的數量, 每個月公布測量結果, 重賞每月採蜜量最高的蜜蜂, 以及釀蜜數最高的蜂箱的所有蜜蜂, 若是總產量大於前個月, 還會依據差額給予所有蜜蜂不同程度的獎勵蜂蜜公司的稽查人員發現, 黑熊工廠的蜜蜂為了提高各自的訪問花朵數,

6 每次接觸一朵花時, 不會採集太多花蜜, 因為採的花蜜愈多, 重量愈大會妨礙飛行速度, 以致影響訪問花朵數黑熊管理的工廠, 少見蜜蜂之間互相分享訊息, 灰熊的工廠則常見蜜蜂之間互相交換花朵及花蜜狀況的資訊的情況為期一年的比賽結束時, 灰熊的蜂蜜工廠以大幅領先勝出, 順利成為甜蜜蜜蜂蜜公司繼任總經理候選人陳鵬飛編著 (2008) 關於管理學的 100 個故事宇河文化討論問題 1. 黑熊以個別蜜蜂的訪問花朵數為績效指標, 灰熊則是以採集花蜜及釀蜜數量為指標, 且個人或團體有各自不同的適用指標試比較兩個工廠的績效評估制度的差異, 你認為這項差異對最後的比賽結果產生了何種影響?

貳肆公司治理報告一組織系統 ( 一 ) 組織結構 ( 二 ) 組織系統圖 14 中華民國 98 年中華郵政年報

貳肆公司治理報告一組織系統 ( 一 ) 組織結構 ( 二 ) 組織系統圖 14 中華民國 98 年中華郵政年報 14 16 24 30 24 25 26 26 27 27 28 29 29 一組織系統二董事監察人總經理副總經理各部門及分支機構主管資料三公司治理運作情形 ( 一 ) 董事會運作情形 ( 二 ) 公司治理運作情形及其與上市上櫃公司治理實務守則差異情形及原因 ( 三 ) 揭露公司治理守則及相關規章之查詢方式 ( 四 ) 揭露其他足以增進對公司治理運作情形瞭解之重要資訊 ( 五 ) 內部控制制度執行狀況