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1 Chinesische Unternehmen in Deutschland Chancen und Herausforderungen Stefanie Sohm, Bernd Michael Linke, Andreas Klossek 斯太芳妮 索姆贝恩德 米夏埃尔 林克安德雷斯 科罗斯克

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3 Chinesische Unternehmen in Deutschland Chancen und Herausforderungen 中国企业在德国 机会与挑战 Diese Studie ist Teil des Projektes Unternehmenskulturen in globaler Interaktion Menschen, Strategien, Erfolge der Bertelsmann Stiftung, das die Förderung der internationalen und interkulturellen Zusammenarbeit in und von Unternehmen zum Ziel hat. Neben der deutsch-chinesischen Zusammenarbeit widmet es sich den Themen internationale Wertschöpfung, Kooperationskompetenz, kulturelle Vielfalt im Unternehmen, Mergers & Akquisitions und Unternehmenskultur sowie virtuelle Zusammenarbeit. Eine Übersicht der im Projekt entstandenen Publikationen finden Sie im hinteren Teil dieser Broschüre. 本课题是贝塔斯曼基金会 在全球互动中的企业文化 人 战略和成果 项目的一部分, 此项目旨在推进企业内和企业间的跨国与跨文化合作 除强化德中合作外, 课题也致力于国际价值创造 协作能力 企业内文化多样性 企业并购 企业文化及网络虚拟合作 在本手册后面附有一个此项目出版物的总览 Die Publikation Chinesische Unternehmen in Deutschland Chancen und Herausforderungen erscheint in den Sprachversionen Deutsch/Chinesisch (gedruckt und digital) und Englisch/Chinesisch (digital). 中国企业在德国 机会与挑战 用德中双语 ( 印刷版和电子版 ) 和英中双语 ( 电子版 ) 发表 Die digitalen Versionen stehen im Internet zum Download bereit: 电子版本可从下列网址下载 : deutsch-chinesische-zusammenarbeit sino-german-cooperation 3

4 Inhalt Vorwort 6 Investitionen chinesischer Unternehmen in Deutschland 10 Dürkopp Adler und ShangGong Holding: Gemeinsam für die Zukunft gerüstet 16 Im Gespräch mit Patrick von Wrede, Invest in Germany: 28 Chinesische Investitionen in Deutschland Im Gespräch mit Dr. Ulrike Reisach, Hochschule Neu-Ulm: 34 Chinesische Wirtschaftspolitik und Internationalisierung der chinesischen Wirtschaft Waldrich Coburg und Beijing No. 1 Machine Tool Plant: Wandel durch Konstanz 42 Im Gespräch mit Jade Wang, Baron International Consulting Services: 52 Interkulturelle Integration nach Unternehmensfusionen und -übernahmen Im Gespräch mit Zhenzhou Ma, Heuking Kühn Lüer Wojtek: 60 Arbeitsrecht und Mitbestimmung in China und Deutschland Lenovo Deutschland: Von der Ikone IBM zum Start-up Lenovo 66 Im Gespräch mit Meiting Zhu, Rechtsanwältin: 76 Schutz von geistigem Eigentum in Deutschland und China Baosteel Europe: Internationalisierungsmodell Deutschland: Zentrale für Europa 82 Im Gespräch mit Heinrich Lieser, HWF Hamburgische Gesellschaft für 92 Wirtschaftsförderung mbh: Ansiedlung chinesischer Unternehmen in der Region Hamburg Minmetals Germany: Am Standort Düsseldorf vom Käufer zum Verkäufer 98 Im Gespräch mit Brigitte Sitzberger, GlobalMindsets: 108 Auswahl, Vorbereitung und Entsendung von Expatriates Haier: Chinesischer Weltkonzern heimisch in Deutschland? 118 Im Gespräch mit Wei Wang, Deloitte & Touche GmbH: Interkulturelles Management 128 Erfolgreiche Internationalisierung chinesischer Unternehmen in Deutschland 136 Autoren 148 Danksagung 149 Quellen 150 Impressum 156 4

5 目录 前言 6 中国企业在德国的投资 10 杜克普爱华携手上工申贝 : 共创美好未来 16 德国政府投资促进署丰威德先生访谈录 : 28 中国在德国的投资 新乌尔姆高校冉珊鹤博士访谈录 : 34 中国的经济政策和中国经济的国际化 瓦德里希科堡公司和北京第一机床厂 : 在稳定中变化 42 建勤国际咨询服务有限公司王玮女士访谈录 : 52 公司并购后的跨文化融合 浩运律师事务所马震洲律师访谈录 : 60 中国和德国的劳动法与共同决策权 联想 : 从 IBM 标志到联想集团的新起点 66 朱美婷律师访谈录 : 76 中国和德国的知识产权保护 宝钢欧洲公司 : 德国的国际化楷模 : 欧洲的总部 82 汉堡经济促进局李瑟海先生访谈录 : 92 落户汉堡地区的中国企业 德国五矿有限公司 : 在杜塞尔多夫由买方变成卖方 98 全球思维组合有限公司布丽吉特 西茨贝格尔女士访谈录 : 108 驻外人员的选择 准备和派遣 海尔 : 中国的跨国企业集团 在德国安家落户? 118 德勤公司王炜先生访谈录 : 跨文化管理 128 中国企业在德国成功实现国际化 136 作者 148 鸣谢 149 参考文献 150 版本说明 156 5

6 Vorwort China und Deutschland: Verständnis und Respekt als Grundlage interkultureller Kompetenz 前言 中国与德国 : 理解与尊重作为跨文化整合能力的基础 China hat in den letzten Jahren mit der Modernisierung seines Wirtschaftssystems eine Entwicklung vollzogen wie kaum ein anderes Land. Der Staat räumte dem wirtschaftlichen Forschritt Priorität ein und öffnete sich der Welt. Die am schnellsten wachsende Volkswirtschaft hat sich bereits maßgeblich in die Weltwirtschaft integriert und ist kaum mehr wegzudenken, ob als Produktionsstandort, Zuliefer- oder Absatzmarkt und verstärkt auch als Investor. Die aufstrebende Wirtschaftsmacht bringt Unternehmen hervor, die global tätig sind und auf ihrem Weg der Internationalisierung zunehmend auch in Deutschland investieren. Sie agieren auf dem deutschen Markt sowohl als Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner und auch als Arbeitgeber. Mit dieser noch jungen Entwicklung entstehen neue Möglichkeiten einer deutsch-chinesischen Zusammenarbeit, von der beide Seiten unter bestimmten Voraussetzungen profitieren können. Mit Veränderungen gehen zunächst oft das ist nur menschlich Verunsicherung, manchmal auch Ängste einher. Dies gilt natürlich um so mehr für die tiefgreifenden und rasanten Neuerungen, die die wirtschaftliche und gesellschaftliche Globalisierung mit sich bringt. Unsere erprobten Denk- und Handlungsweisen eignen sich dann nicht mehr, um auf die neue Situation zu reagieren und wir empfinden diese als Bedrohung. Um die Chancen neuer Entwicklungen wie die Internationalisierung chinesischer Unternehmen zu erkennen, müssen wir uns auf den neuen Partner einlassen und ihn schätzen lernen. Dies gilt für beide Seiten: Deutschland als Gastland und die chinesischen Unternehmen als Investoren. 近年来, 伴随着经济体制的现代化, 中国取得了无以伦比的发展 她以经济发展为中心, 向世界敞开了国门 无论是作为生产基地 供货及销售市场, 还是作为日益强盛的投资者, 这个增长最为迅速的国民经济体, 已经成为世界经济中起着决定性作用的不可或缺的一员 中国日渐强大的经济实力造就了许多跨国集团, 其国际化的进程也给德国带来了越来越多的投资 在德国市场上, 他们既是客户 供应商 合作伙伴, 也是雇主 这种尚处于起步阶段的发展, 为中德合作提供了新的机会, 并使双方在基于一定的前提下从中获益 变更之初常伴随着不安, 有时甚至是恐惧, 这是人之常情 尤其是那些深入的 促进经济和社会全球化的剧变, 更是如此 人们习以为常的思维和行为方式, 不再能够适应和应对新的形势, 从而感觉受到威胁 因此, 要想抓住诸如中国企业国际化发展带来的机会, 德国作为东道国, 中国企业作为投资商, 双方都必须接纳对方, 欢迎对方的参与并学会正确地评价对方 6

7 Zwar lassen sich Wirtschaftsbeziehungen zwischen Ländern in Investitionssummen und Exportbilanzen ausdrücken; doch hinter jeder dieser Zahlen steht die Zusammenarbeit von Menschen. Diese sind geprägt durch die sozialen und religiösen Traditionen, die kulturellen und historischen Wurzeln, die politischen und rechtlichen Entwicklungen in ihrer Gesellschaft mit anderen Worten: ihren Werten! Auch wenn in unserer globalisierten Welt die Verknüpfungen zwischen den Ländern immer enger werden, dürfen wir nicht annehmen, dass mit der Angleichung der Wirtschaftssysteme eine Angleichung der Kulturen in gleichem Maße einhergeht. Eine globale Einheitskultur wird und sollte nicht entstehen; zu wertvoll sind die spezifischen Eigenheiten und die Identitäten der Kulturkreise, als dass wir sie aufgeben dürften. Vielmehr müssen wir Verständnis und Wertschätzung für die Kultur des anderen schaffen und auch unsere eigene Haltung ständig reflektieren. Investitionen in fremde Märkte erfordern in erster Linie den Respekt vor der jeweiligen Kultur und die Achtung der Menschen ohne dies wird nur schwerlich unternehmerischer Erfolg nachhaltig gelingen. Mit dieser Position können wir eine interkulturelle Kompetenz schaffen, die es uns ermöglicht, kulturelle Elemente so zu kombinieren, dass das Zusammenleben und Zusammenarbeiten für die Beteiligten einen Zugewinn bedeutet auf der gesellschaftlichen und persönlichen Ebene, aber auch in den Unternehmen. 虽然投资额度和出口数量可以说明国家间的经济交往, 但每一个数字的背后其实是人与人的合作 这种合作受到各自的社会宗教 文化历史 政治法律, 简言之, 也就是各自的价值观的深刻影响 在我们这个全球化的世界, 即使国家间的联系越来越紧密, 我们也不能理所当然的认为, 经济体系的趋同一定会伴随着同等程度的文化趋同 一个统一的全球文化不会也不应该产生, 因为每一种文化的特点和个性都是无价之宝, 不允许割舍 重要的是我们要设法理解和尊重异国文化, 并把这种理解和尊重不断地体现在自己的行为中 境外投资首先要求尊重和认同各自的人文 没有这一点, 企业的成功难以持续保证 有了这一点, 我们就有能力, 让多元文化的组合, 为参与方的合作和生活 在社会和个人方面, 同时也在企业内部带来收益 7

8 Denn die erfolgreiche Verständigung über Kulturen- und Ländergrenzen hinweg ist wesentlich, auch für den wirtschaftlichen Erfolg internationaler Unternehmen. Diese müssen für ihre Mitarbeiter Rahmenbedingungen schaffen, in denen jeder Einzelne seine Kompetenzen auch im interkulturellen Handlungsumfeld erfolgreich einbringen und diese entwickeln kann. Die Kultur im Unternehmen muss auch die sozialen, emotionalen und historischen Werte der Mitarbeiter in sich aufnehmen und durch deren Vielfalt zur ständigen Weiterentwicklung von Individuum und Organisation beitragen. Lernfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Partnerschaft sind wichtige Voraussetzungen dafür, dass wir als globale Wirtschaftsgemeinschaft unser aller Wohlergehen sicher stellenkönnen. Respekt und Achtung aber schaffen erst die Basis dafür, dass Unternehmen nicht nur ihrem Produktions- und Versorgungsauftrag nachkommen, sondern auch gesellschaftliche Verantwortung für Innovation und Wachstum, Beschäftigung und damit Wohlstand wahrnehmen. Die hier vorgestellten Case Studies und Statements umreißen Voraussetzungen erfolgreicher deutsch-chinesischer Kooperationen, die diesen interkulturellen Herausforderungen gerecht werden. Es wäre zu wünschen, dass damit innerhalb der globalen Wertschöpfungsketten Impulse für eine intensivere Zusammenarbeit zum Erfolg aller Beteiligten ausgeht. Mein ausdrücklicher Dank gilt daher den beteiligten Unternehmen, Experten und Mitarbeitern für ihre Mitwirkung. 成功地跨越文化和国界的沟通, 对跨国企业的经济成就至关重要 跨国企业必须为其员工创造基本条件, 让每位员工能够在国际文化的工作环境下充分施展和开发其聪明才智 企业文化必须融员工的社会 情感和历史的价值于一体, 通过它的多样化, 促进企业和个人的不断发展 学习能力 思变能力及合作能力是我们这个全球经济统一体能够保证人们生活安康的重要前提 尊重和认同首先奠定了一个基础, 使得企业不仅要履行其生产和供给合同, 而且要对技术革新 经济增长 保证就业和社会繁荣承担责任 本书的案例分析和结论给出了能够胜任国际文化挑战的中德成功合作的前提 我们希望, 在全球价值创造链条中, 能借此推动所有参与方的密切合作以帮助其成功 在此, 请允许我对所有参与企业 专家和工作人员的协力表示衷心感谢! 8

9 Liz Mohn, stellvertretende Vorsitzende des Vorstandes der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 莉兹 摩恩贝塔斯曼基金会执行董事会副主席居特斯洛 9

10 Investitionen chinesischer Unternehmen in Deutschland 中国企业在德国的投资 Chinesische Unternehmen bauen ihre Präsenz auf den internationalen Märkten stetig aus, so auch in Deutschland. Das stellt die Unternehmen und ihre Mitarbeiter wie den Wirtschaftsstandort Deutschland vor Herausforderungen, bietet ihnen aber auch neue Chancen betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche, gesellschaftspolitische und interkulturelle. Der Markteintritt ausländischer Firmen bringt seit jeher Veränderungen für die lokale Wirtschaft mit sich. Sie zeigen sich ebenso im Wettbewerb um Kunden und Arbeitnehmer wie auch bei den Möglichkeiten der Kooperationen über Wertschöpfungsstufen und Branchen hinweg. Auch die Entwicklung eines Standortes, manchmal sogar einer gesamten Region, wird von den Investitionen aus dem Ausland mitgeprägt und die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verflechtungen zwischen beiden Ländern werden enger. Deutschland hat diese Erfahrung bereits mehrfach gemacht, angefangen bei den Investitionen US-amerikanischer und europäischer Konzerne, bis hin zu denen aus Japan und Korea. Gerade zu Beginn steigender Direktinvestitionen aus einem neuen Ursprungsland entsteht oft Unsicherheit aufgrund zu geringer Erfahrung mit dem Investor. 中国企业越来越多地在国际市场上亮相, 包括德国市场 这不仅给企业及其员工以及经济场所德国带来了挑战, 同时也在企业管理 国民经济 社会政治和文化方面为它们提供了新的机遇 外国公司进入市场总会使当地的经济发生一些变化 这些变化不仅体现在对客户和雇员的竞争方面, 还表现在价值创造等级和行业之间协作的可能性上 投资地的发展, 有时甚至是整个地区的发展, 也会随之受到海外投资的影响, 两国间经济和社会方面的联系将日益紧密 德国在这方面已积累了丰富的经验, 从美国和欧洲企业集团的投资, 到日本韩国的投资 当一个新的投资国刚开始加大直接投资力度时, 由于投资者缺乏经验, 投资往往存在不确定性 Die Investitionen westlicher Unternehmen in Asien sind bereits zur Selbstverständlichkeit geworden und auch viele Firmen aus Asien, wie zum Beispiel Sony, Toyota, Canon, Samsung, Hyundai und LG, sind aus dem weltweiten Markt kaum mehr wegzudenken. Die Auslandsinvestitionen zwischen Deutschland und China waren bis vor kurzem noch recht einseitig: Bereits seit Jahren gehen deutsche Unternehmen in bedeutendem Umfang nach China; nun ziehen die chinesischen Unternehmen nach. Entwicklung internationaler Direktinvestitionen 人们对西方企业到亚洲投资早就习以为常, 现在很多亚洲公司, 诸如索尼 丰田 佳能 三星 现代和 LG 在世界市场上的地位也已深入人心 直到不久前, 德国和中国之间的海外投资还是单方面的 : 多年来, 德国企业以重大的规模对中国进行了投资, 现在中国企业也紧随其后, 来到了德国 外商直接投资的发展 Der Umfang der internationalen Direktinvestitionen (Foreign Direct Investment (FDI)) insgesamt hat gewaltige Dimensionen erreicht: Laut OECD-Statistik investierten die OECD-Länder im Jahr Milliarden US-Dollar im Ausland, während sie Milliarden US-Dollar an Investitionen aufnahmen. Immer noch 外商直接投资 ( F o r e i g n D i r e c t Investment, 简称 FDI) 总体上已经形成了极大规模 : 根据经济合作与发展组织 OECD 统计,OECD 国家 2007 年在海外共投资 亿美 10

11 werden die Direktinvestitionen vor allem zwischen den Industrieländern getätigt, wobei in den letzten Jahren eine auffällige Zunahme sowohl von FDIs zwischen den aufstrebenden Volkswirtschaften selbst als auch von Unternehmen aus diesen Ländern in den Industrieländern zu verzeichnen ist (OECD 2008). Diese Entwicklung zeigt sich auch in der VR China, wo zu Beginn der 1990er Jahre bereits knapp 70 Prozent der Auslandsinvestitionen in entwickelten Ländern getätigt wurden. Um die Jahrtausendwende sanken diese zugunsten verstärkter Investitionen in Entwicklungsländern auf ca. 36 Prozent und im Zeitraum bis 2004 sogar auf 22 Prozent am Gesamtinvestitionsvolumen. Eine Ausnahme ist Westeuropa, wo sich die Investitionen zwischen 2001 und 2004 von knapp 2 Prozent auf 4,5 Prozent erhöhten. 元, 同时吸收海外投资 13.7 亿美元 直接投资仍然主要在工业国家之间进行, 但在过去的几年中, 不仅新兴国家间的 FDI 显著增长, 这些国家的企业对工业国家的投资也大幅提高 (OECD 2008) 这一发展趋势在中国也有所体现,90 年代初中国将近 70% 的海外投资流入了发达国家 在世纪之交, 由于对发展中国家投资力度的加大, 这一比例降至约 36%, 到 2004 年甚至降至总投资额的 22% 但西欧是一个例外,2001 至 2004 年间中国对西欧的投资从不到 2% 升至 4.5% Entsprechend dieser Entwicklung stiegen auch die Auslandsinvestitionen Chinas nach Deutschland seit 2002 stark an. 与此相应, 自 2002 年起, 中国对德国的投资也迅速增加 Mittel- und unmittelbare chinesische Direktinvestitionen in Deutschland 中国对德国的直接及间接性直接投资 Chinesische FDI in Deutschland (Mio. Euro) 中国在德国的直接投资 ( 百万欧元 ) 295 Absolute Jahresendstände, ohne Hongkong. Stand: 完全年末状态, 不计香港 日期 : 2008 年 11 月 30 日 Quelle: Deutsche Bundesbank 2008 a. 来源 : 德国联邦银行 2008 a 11

12 Während die Direktinvestitionen aus China nach Deutschland zwischen 1989 中国对德国的直接投资在1989年至2006 und 2006 von 27 Millionen Euro auf fast 300 Millionen Euro um mehr als das 年间从2700万欧元上升至将近3亿欧元 涨幅 Zehnfache anstiegen, liegt die Dimension der deutschen Investitionen immer 超过10倍 与此同时 德国对华投资规模的 noch um ein Vielfaches über diesem Niveau. So stieg das Volumen der deutschen 增长速度远远超过这一水平 同一时期 德 Investitionen in China im gleichen Zeitraum von 88 Millionen auf fast 13 Milliar- 国企业对华投资额从8800万欧元上升至130亿 den Euro, also um das fast Einhundertfünfzigfache. 欧元 增长将近150倍 中德两国间直接投资的动机 德国企业近十年来对投资中国寄予了热 切的期望 中国神话 四处流传 地缘 广阔的巨大市场 数目庞大的潜在消费者及 其无可限量的消费追补需求吸引了众多德国 企业来华投资 其中许多企业在初期遇到了 困难 而后也一再面临倒退的危险 但他们 从中学到了很多跨文化管理方面的知识 也 能够取得一些成功 比如汽车 化工和机械 Mittel- und unmittelbare deutsche Direktinvestitionen in China 制造行业中的许多企业 德国对中国的直接及间接性直接投资 Deutsche FDI in China (Mio. Euro) 德国在中国的直接投资 Stand: 百万欧元 完全年末状态 不计香港 日期 2008年11月30日 Quelle: Deutsche Bundesbank 2008 b. 来源: 德国联邦银行 2008 b Absolute Jahresendstände, ohne Hongkong.

13 Motivationen für Direktinvestitionen zwischen China und Deutschland Deutsche Unternehmen setzen in das Engagement in China bereits seit Jahrzehnten überschwängliche Hoffnungen ein China-Hype griff um sich: Der riesige Markt mit seiner geographischen Weite und der gewaltigen Zahl potenzieller Konsumenten mit einem vermeintlich unermesslichen Konsum-Nachholbedarf lockte zahlreiche deutsche Unternehmen nach China. Viele von ihnen hatten Startschwierigkeiten und erlitten immer wieder Rückschläge. Sie lernten beim interkulturellen Management aber dazu und können inzwischen auch Erfolge verzeichnen, beispielsweise in der Automobil-, der Chemie- und der Maschinenbaubranche. Während sich die internationalen Unternehmen China als Produktionsstandort, Absatz- und Zulieferermarkt erschlossen, profitierten auch die chinesische Volkswirtschaft und die chinesischen Unternehmen von dieser Entwicklung: Wirtschaftsregionen konnten sich entwickeln und die lokalen Unternehmen knüpften durch ihre neuen Kunden oder Kooperationspartner Kontakte ins Ausland, die sie besonders seit dem WTO-Beitritt Chinas im Jahr 2001 bei ihrer Internationalisierung nutzen, um sich neue Märkte zu erschließen. Neben den wirtschaftlichen Interessen der Unternehmen treiben auch die Interessen der chinesischen Regierung die Internationalisierung und die Investitionen in Auslandsmärkte voran. China soll zu den führenden Industrieländern aufrücken und nicht länger bloß ihre verlängerte, wenn auch immer erfolgreichere Werkbank bleiben. Dabei wird auch die Schaffung eines Gleichgewichts angestrebt: Chinesische Unternehmen sind durch das Auftreten ausländischer Konkurrenten in China (zum Beispiel im Haushaltsgerätesektor, wo einige deutsche Hersteller sehr aktiv sind und den heimischen Firmen Konkurrenz machen) zunehmend herausgefordert und suchen im Gegenzug neue Märkte. Warum investieren chinesische Unternehmen gerade in Deutschland? Sicher gibt es viele Gründe, in andere Regionen zu gehen, und chinesische Unternehmen tun dies auch: Kulturelle und geographische Nähe führen zu Engagements in Ost- und Südostasien; die Marktgröße motiviert den Einstieg in den USamerikanischen Markt; die Notwendigkeit der Rohstoffsicherung motiviert den Einstieg in den Ländern mit entsprechenden Vorkommen. Für Deutschland sprechen im Allgemeinen der hohe technologische Stand, die Rechtssicherheit, die Qualität der Arbeitskräfte, die große Marktkraft und die zentrale Lage in der EU und in Europa. Auch das durchaus positive und respektvolle Deutschland-Bild beeinflusst die Standortentscheidungen zugunsten Deutschlands. 当外国企业将中国作为生产基地 销售和供货市场加以开发的同时, 中国经济和中国企业也从这一发展中获益 : 经济地区得到了发展, 当地企业通过新客户或新联络伙伴与国外取得了联系 自 2001 年中国加入世贸组织以来, 在企业的国际化进程中, 这些对外关系发挥了重要作用, 有助于企业开发新的市场 除了企业的经济利益之外, 中国政府的利益也推动着企业加快国际化脚步, 到海外投资 中国应该致力于晋升为先进的工业国家, 而不能长期停留在仅仅作为延长工作台的阶段, 即使中国将这一角色扮演得很成功 与此同时, 中国也努力追求平衡 : 外国竞争者在中国的出现 ( 例如在家电行业, 一些德国生产商在中国表现活跃, 对本地企业构成了竞争 ), 使中国企业面临更大的挑战, 为了应对这种环境变化, 它们需要寻找新的市场 为什么中国投资者恰恰选中德国? 毋庸置疑, 中国企业有很多去其他地方投资的理由, 事实上他们也确实在如此实践 : 文化和地理上的接近导致中国企业奔赴东亚和东南亚 ; 市场规模促使中国企业进军美国市场 ; 原材料保障的必要性驱使中国企业到相应的国家进行投资 投资德国通常是因为看中德国较高的技术水平 法律保障 劳动力质量 强大的市场购买力和位于欧盟乃至欧洲的中心位置 此外, 德国一向积极 受人尊重的形象也对投资者选择德国产生了正面影响 而中国投资者在德国的形象却往往相反 有时在讨论利润导向的海外投资者时, 不同媒体会一致得出相当负面的印象, 这种印象使人们的不满日益高涨, 并煽动恐惧情绪 例如, 明镜 杂志 2006 年刊登了一篇题为 来自远东的侵略 的文章 也许这 13

14 Das Bild von chinesischen Investoren in Deutschland ist hingegen oft ein anderes. Undifferenzierte Berichterstattung zeichnet im Zuge der Diskussionen um profitorientierte Investoren aus dem Ausland ein zuweilen recht negatives Bild, das Emotionen steigert und Ängste schürt zum Beispiel im Spiegel, der 2006 mit einem Angriff aus Fernost titelte. Vielleicht ist dieses Bild ein Grund dafür, dass viele chinesische Investoren eher unscheinbar agieren, wie im Fall der 40-Prozent-Beteiligung an der profitablen Drogeriekette Rossmann, der Aktienmehrheit am erfolgreichen Modekonzern Esprit sowie deren Übernahmen traditioneller deutscher Marken wie Goldpfeil oder Junghans. Diesem negativen Bild steht ein großes Interesse der deutschen Wirtschaft an chinesischen Direktinvestitionen gegenüber. So hatte zum Beispiel Heinrich von Pierer im Jahr 2004 als Bundesbeauftragter für Invest in Germany für sie geworben und Zehn Punkte für Deutschland aufgestellt, die diese Wahl begründen sollten. Zwei Jahre später betonte der BASF-Vorsitzende Jürgen Hambrecht, gerade zum Vorsitzenden des Asien-Pazifik-Ausschusses (APA) gewählt: Wir brauchen sie [die Asiaten] als Investoren auch in Europa, es kann und darf in einer vernetzten Weltwirtschaft keine Einbahnstraße geben. Daher begrüßte Hambrecht, wie viele andere Wirtschaftsführer auch, chinesische Direktinvestitionen in Deutschland und versuchte, die Ängste zu nehmen: Hier muss sich [nur] derjenige Sorgen machen, der nicht gut genug ist. Dieser würde aber auch von westlichen Konkurrenten aus dem Rennen geworfen werden. Herausforderungen an das interkulturelle Management Der Eintritt der chinesischen Unternehmen in den deutschen Markt bringt nicht nur für die deutschen Wirtschaftsteilnehmer Herausforderungen der kulturenübergreifenden Zusammenarbeit mit sich. Auch die Fähigkeiten des chinesischen Managements werden auf die Probe gestellt und diese macht wie das der deutschen Unternehmen in China nach und nach seine Erfahrungen. Zuerst steht die Wahl der geeigneten Unternehmensform und des Standorts an, und Entscheidungen über den Grad der Lokalisierung (die Anpassung an den deutschen eventuell europäischen Markt) und Globalisierung (die Beibehaltung weltweit einheitlicher Prozesse und Produkte) müssen getroffen werden: Wie stark passt sich das Unternehmen an lokale Kulturstandards, seine Produkte an Geschmack und Haptik an, und wie eindeutig bleibt dabei die internationale Identifikation der Marke? Wie lokal oder global soll das Personalmanagement in einem deutschen Unternehmen mit chinesischen Wurzeln betrieben werden? Im Kern dieser Fragen steht die Organisation interkultureller Schnittstellen: Sie 种负面印象是许多中国投资者宁愿低调行事的一个原因, 就像他们在利润较高的清洁用品连锁店 Rossmann 参股 40%, 在蒸蒸日上的时装企业集团 Esprit 占有多数股权, 以及收购 Goldpfeil 或 Junghans 等传统德国品牌时做的那样 与这种负面印象同时存在的, 是德国经济对来自中国的直接投资的巨大兴趣 海因里希 冯 皮埃尔 2004 年曾作为 德国政府投资促进署 的联邦委托人为德国经济做广告, 并列举出 投资德国的十点理由 来支持这一选择 两年后, 巴斯夫总裁于尔根 哈姆布莱希特竞选亚太理事会 (APA) 主席时强调 : 我们也需要他们 ( 亚洲人 ) 作为欧洲的投资者, 在紧密交织的世界经济网中不能够也不允许只有单行线 因此哈姆布莱希特向其他许多经济界领袖一样欢迎中国直接投资者来到德国, 并试图消除人们的恐惧心理 : 在这里 [ 只有 ] 那些做得不够好的企业才需要担心 而这些企业也同样会被西方竞争对手淘汰出局 跨文化管理方面的挑战中国企业进入德国市场不仅给德国经济参与者带来了跨文化合作方面的挑战, 也同样考验着中国管理者的能力, 这些中国管理者 象德国企业在中国的管理者一样, 会逐渐积累起经验 他们首先面临的问题是选择企业形式和投资地点, 以及本土化 ( 按照德国, 甚至欧洲市场进行自身调整 ) 和全球化 ( 维持全球统一流程及产品 ) 程度 : 企业在多大程度上根据本地文化标准调整其产品的品位和外观, 在多大程度上保留品牌的国际同一性? 人事管理者应如何在一个 根植于中国的德国企业 中把握地区和全球性的关系? 这个问题的核心在于对跨文化交织点的管理和组织 : 他们必须对企业内 从德国投资地到中国母公司的中德职工中 ; 14

15 Erfahren Sie mehr über die Gestaltung von Wertschöpfungsstrukturen in der Publikation Management internationaler Wertschöpfung müssen im Unternehmen in einer deutsch- chinesischen Belegschaft, vom deutschen Standort zum chinesischen Mutterunternehmen und aus dem Unternehmen heraus zu lokalen Kunden, Lieferanten und der Öffentlichkeit gestaltet werden. Die in dieser Publikation vorgestellten Fallstudien chinesischer Unternehmen in Deutschland beschreiben das. Sie zeigen unterschiedliche Wege, auf denen die Unternehmen aus verschiedenen Branchen nach Deutschland gekommen sind, beleuchten die Herausforderungen der interkulturellen Zusammenarbeit und stellen Handlungsoptionen vor, wie diesen Anforderungen begegnet werden kann. Dürkopp Adler und Waldrich Coburg sind Beispiele deutscher mittelständischer Technologieunternehmen, die jeweils nach der Übernahme durch die Unternehmen SGSB Group und Beijing No. 1 Machine Tools gemeinsam mit diesen gefordert waren, die deutsch-chine sische Zusammenarbeit im Unternehmen zu gestalten. Die Geschichte der heutigen Lenovo Deutschland zeigt, wie sich ein Unternehmen mit drei (unternehmens-) kulturellen Wurzeln eine ehemalige Sparte der US-amerikanischen IBM am deutschen Standort mit chinesischem Eigentümer im weltweiten Computer- Markt behauptet. Der Fall des Haushaltsgeräteherstellers Haier illustriert, wie ein im Heimatmarkt erfolgreiches chinesisches Unternehmen seine Internationalisierung durch organisches Wachstum auch in Deutschland vorantreibt. Baosteel Europe und Minmetals Germany sind Beispiele dafür, wie sich die Rollen zu den Staatskonzernen gehörender Unternehmen im deutschen Markt gewandelt haben von Versorgern für das Heimatland zu internationalen Verkäufern und welche spezifischen Anforderungen dabei gemeistert werden mussten. 您可以参阅 国际性新创价值管理 ( 德语及英语版本 ), 了解更多关于新创价值的建构的内容 以及企业外 面向当地客户 供货 商和公众的方方面面有一个构想 本书描述了中国企业在德国发展的案例研究 这些案例向人们展示了来自各行各业的企业赴德投资的不同经历, 阐述了跨文化合作带来的挑战, 并介绍了企业应对这些挑战的操作方法 杜克普爱华和瓦德里希科堡是德国中型技术企业的代表, 在它们分别被上工申贝和北京第一机床厂收购后, 它们与新东家一道构划了企业内中德员工的合作 今日的联想德国分公司的故事告诉大家, 一家拥有三个 ( 不同 ) 文化根基的企业 前美国 IBM 公司的一个部门现在作为中国企业在德国的分公司, 是如何保持在全球计算机市场上的地位的 家电企业海尔的案例说明, 一个在本土市场上获得成功的中国企业是如何通过有机增长的方式推动企业国际化进程的 宝钢欧洲和德国五矿的案例展示了国有企业集团是如何在德国市场上实现角色转变的 从供给本国市场需求到国际化的销售者, 以及在此过程中必须达到哪些特殊要求 Ausgehend von den in den Fallstudien gewonnenen Erkenntnissen werden im Schlussteil verschiedene Best Practices vorgestellt, mit denen die Unternehmen ihre Präsenz im deutschen Markt erfolgreich ausbauen konnten. Die Fallstudien basieren auf Interviews mit chinesischen und deutschen Mitarbeitern und Führungskräften dieser Unternehmen sowie auf Analysen von Unternehmensdokumenten und externen Quellen. Interviews mit Experten zu Fragen aus Recht und Management vermitteln Hintergrundwissen, das beiden Seiten hilft, Verständnis zu entwickeln und die Zusammenarbeit zu gestalten. Damit richtet sich diese Publikation an alle, die im weitesten Sinne an der Internationalisierung chinesischer Unternehmen teilhaben ganz gleich, welcher Nationalität und Kultur sie entstammen. 基于从案例研究中获得的知识, 本书在结尾部分还介绍了不同的最佳方案, 企业正是借助这些实践成功地在德国市场上拓展业务的 案例研究的基础是对这些企业内中德员工及领导层的采访, 以及企业文件和外部信息来源 专家访谈围绕法律及管理方面的问题进行, 介绍了有助于双方建立理解和合作的背景知识 本书适合所有在广义上参与中国企业国际化的人阅读, 无论他们来自哪个民族, 何种文化 15

16 Dürkopp Adler und ShangGong Holding Gemeinsam für die Zukunft gerüstet 杜克普爱华携手上工申贝 共创美好未来 Von den Gründerjahren bis ins 21. Jahrhundert 创建初期至21世纪 Der ostwestfälische Mittelständler Dürkopp Adler AG ist eine Traditionsfirma mit 位于德国北威州东部的中型企业 杜克普 verlässlicher moderner Technik und qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. 爱华股份有限公司 是一家拥有可靠现代化技 Traditionsfirma heißt aber auch, dass es in der Unternehmensgeschichte Höhen 术的传统企业 旗下员工不仅具备高素质还拥 und Tiefen gab sowie die Notwendigkeit, sich an neue Technologien und neue 有高度的积极性 但传统企业也意味着 杜克 Märkte anzupassen. Die Unternehmensgeschichte beginnt im Jahr 1860, als 普爱华在公司历史上经历了高潮与低谷 以及 die Schlosser Heinrich Koch und Carl Baer in Bielefeld die Nähmaschinenfabrik 存在着适应新技术和新市场的必要性 Koch & Co. gründeten holten sie die Mechaniker Nikolaus Dürkopp und Carl Schmidt in das Unternehmen. Dürkopp, der bereits 1861 seine erste eigene 公司的历史始于1860年 当时两位钳工海 Nähmaschine konstruiert hatte, und Schmidt verließen im Jahr 1867 Koch & 因里希 科赫先生同卡尔 巴尔先生一起 在 Co. wieder und gründeten das gemeinsame Unternehmen Dürkopp & Schmidt. 比勒费尔德建立了缝纫机工厂科赫有限两合公 Als nach Jahren des Erfolgs der Nähmaschinenabsatz zu kriseln begann, 司 1865年 他们邀请机械师尼古拉斯 杜克 diversifizierten sie ihre Angebotspalette und begannen mit der Produktion von 普先生同卡尔 施密特先生一起加入公司 杜 Fahrrädern. Zwischen 1897 und 1927 produzierte das Unternehmen auch Auto- 克普先生早在1861年就制造出了他的第一台缝 mobile, Motorräder und LKWs. Die Koch & Co. folgte zeitweise diesem Modell, 纫机 但在1867年 他同施密特一起离开了科 fokussierte sich aber später wieder auf ihre originären Kompetenzen im Bereich 赫有限两合公司 并共同创建了自己的企业 der industriellen Näh- und Bekleidungstechnik und erlangte in der Folgezeit als 杜克普-施密特公司 该公司在经历了几年成 Kochs Adler Nähmaschinenwerke AG internationalen Ruhm. Nach dem Zweiten 功后 开始面临缝纫机行业的销售危机 这使 Weltkrieg unternahm das Unternehmen abermals einen Versuch der Produktdi- 得公司不得不实现产品的多样化 甚至开始生 versifikation, diesmal mit der Herstellung von Schreib- und Verpackungsmaschi- 产自行车 1897年至1927年期间 公司还生产 nen, ließ davon aber wieder ab und konzentrierte sich dann letztlich doch auf die 过汽车 摩托车及大型货车 科赫有限两合公 Herstellung industrieller Nähmaschinen. Das 1913 in Dürkoppwerke AG firmierte 司也一度追寻这一生产模式 但之后仍将生产 Unternehmen unterlag schon früher den Zwängen des Marktes: Es stellte Ende 重点放回到了他们的传统强项 工业制衣技 der 1920er Jahre die Autoproduktion ein und verlegte sich neben der Herstellung 术 随后以 科赫-爱华缝纫设备股份有限公 von Industrienähmaschinen nun auch auf Förderanlagen für Textilunterneh- 司 的名称在国际上获得了很高的知名度 第 men ein Geschäftsbereich, in dem es auch heute noch aktiv ist. Im Jahr 1962 二次世界大战后 该公司开始尝试制造打字机 übernahm die FAG Kugelfischer AG die Dürkoppwerke AG, 1987 schließlich auch 和包装机 但随后又再次放弃 并最终回归到 die Kochs Adler Nähmaschinenwerke AG, ehe sie im Jahr 1990 beide Werke zur 只生产工业用缝纫机 而之前的杜克普-施密 Dürkopp Adler AG fusionierte. 特公司 则于1913年改名为杜克普制造股份公 司 该公司在市场压力下不得不在二十世纪20 16

17 Es waren die Jahre des Aufschwungs nach der Wende 1989, in denen viele Unternehmen neue Märkte erschlossen und Produktionsstätten in Osteuropa errichtet haben. Die Dürkopp Adler AG kaufte Unternehmen wie etwa die Nähmaschinenhersteller Minerva Boskovice, a.s. in Tschechien und Beisler GmbH in Hösbach hinzu. Seit 1998 unterhält es außerdem mit der Dürkopp Adler Romania eine Teileproduktionsstätte in Rumänien. Dem Unternehmen war es in der Folgezeit gelungen, ein Servicenetz mit weltweit mehr als 200 Partnern aufzubauen und mehr als 80 Prozent seines Geschäftes im Ausland zu tätigen. Mit der sich weltweit verschlechternden Konjunkturlage und dem starken Euro jedoch brachen Umsatz und Gewinn sukzessive ein. Die Konzernmutter FAG Kugelfischer AG war zu diesem Zeitpunkt gerade durch die Herzogenauracher INA-Holding Schaeffler KG übernommen worden und die FAG Kugelfischer versuchte, mit Restrukturierungsmaßnahmen, Kostensenkungsprogrammen und dem Abbau von Überkapazitäten, dem wirtschaftlichen Einbruch bei Dürkopp entgegenzusteuern. Das Unternehmen sollte unter der neuen Eigentümerschaft der INA Holding auf den Verkauf vorbereitet werden. Bereits im Geschäftsbericht des Jahres 2003 ist die tragende Rolle Chinas als einer der wichtigsten Absatzmärkte für Nähmaschinen vermerkt: In China wird inzwischen mehr als ein Drittel des Weltbedarfs für Bekleidung hergestellt. Der Vorstand betonte: Das Potenzial ist riesig. Die Einsicht war da, allerdings taten sich die Verantwortlichen des Unternehmens mit der Nutzung dieses Potenzials aufgrund schwacher Absatzkanäle und zu hoher Einfuhrzölle anfangs noch recht schwer. Zwar hatte das Unternehmen fast zwanzig Jahre Erfahrungen mit chinesischen Vertriebsgesellschaften. Aber als weitere Maßnahmen, wie die Gründung der Handelsgesellschaft Dürkopp Adler International Trading Co., Ltd. in Shanghai und Kooperationen mit chinesischen Partnern, gerade in die Wege geleitet waren, stand die Dürkopp Adler AG schließlich im Januar 2002 bereits 1998 wurden Verkaufsverhandlungen geführt, die jedoch ergebnislos blieben zum Verkauf frei; die INA-Holding Schaeffler KG wollte ihr Engagement in diesem Markt beenden. 年代终止生产汽车, 转而从事工业用缝纫机以及纺织企业输送传送设备的生产, 而该系列设备的生产作为企业的一个业务领域直至今日仍然十分活跃 1962 年 FAG Kugelfischer 股份公司收购了杜克普制造股份公司, 并于 1987 年又收购了科赫 - 爱华缝纫机制造股份公司 1990 年两家子公司合并为杜克普爱华股份公司 在 1989 年这一转折点后, 许多公司都在随后的几年内经历了腾飞和繁荣, 开拓了新市场, 在东欧建立起生产点 而杜克普爱华公司也收购了一些相关企业, 比如捷克的缝纫机生产厂家波斯科维奇, 以及之后赫斯巴赫的拜斯勒有限公司 此外自 1998 年起, 杜克普爱华罗马尼亚分部在当地组建了零配件制造厂 之后公司取得了很大的成功, 拥有了世界范围内的服务网络, 合作伙伴超过 200 家,80% 以上的业务都在国外进行 但随着全球经济的衰退和欧元的坚挺, 公司的销售和盈利逐渐开始走下坡路 与此同时其母公司 FAG Kugelfischer 集团却被总部位于赫尔茨欧根奥拉赫 ( 德国巴伐利亚州爱尔兰根市附近 ) 的依纳 - 控股舍弗勒两合公司收购 面对杜克普爱华公司出现的经济危机,FAG Kugelfischer 公司力图通过公司重组, 降低成本及削减超容量生产来力挽狂澜 在新东家依纳集团那里, 杜克普爱华公司仍有可能被再次出售 在一份 2003 年的商业报告中, 中国作为缝纫机最主要销售市场之一, 其突出作用被重点提了出来 : 全世界超过三分之一的成衣都在中国制造, 当时杜克普爱华公司的董事会特别强调 : 中国的市场潜力是不可限量的 虽然已经认识到了这点, 但由于当时面向中国的销售渠道十分薄弱, 加上高昂的关税, 对于中国市场的利用, 公司在最初的实施中举步艰难 虽然公司有二十多年跟中国的销售企业打交道的经验, 但当杜克普爱华跨出了在中国经营之路的第一步, 在上海组建了杜克普爱华国际贸易公司, 并与中国的合作伙伴们一起 17

18 Entwicklung des Partners im Reich der Mitte Die Geschichte der SGSB Group Co., Ltd. aus Shanghai, des späteren Anteilseigners der Dürkopp Adler AG, ist kürzer, aber ebenfalls bewegt. Ihren Ursprung hat die SGSB Group in der Shanghai Industrial Sewing Machine Company, die später in ShangGong Holding Co., Ltd umbenannt werden sollte. Seit September 1993 ist der chinesische Nähmaschinenhersteller als erster seiner Art an der Shanghai Stock Exchange gelistet. Nach einer Fusion mit der SMPIC wurde das Unternehmen schließlich zur SGSB Group Co., Ltd. umgeformt, wobei die Stadtregierung von Shanghai durch ihre städtische Verwaltungsgesellschaft mit 25,4 Prozent der größte Anteilseigner der Gruppe ist und eine direkte Kontrollfunktion ausübt. Die ShangGong Holding erhielt den jetzigen Namen im Zuge der Internationalisierungsstrategie. Sie ist ein typisches Modell eines Staatsunternehmens, das sich durch interne Restrukturierung und Globalisierung für die Zukunft fit machen möchte. Dazu gehörte auch der Kauf einer Mehrheitsbeteiligung an der Dürkopp Adler AG im Juli 2005, zu deren Zweck eigens die ShangGong (Europe) Holding Corporation GmbH gegründet wurde. Dieser Übernahme waren langjährige Verhandlungen vorausgegangen, wobei der Kaufpreis der Anteile nur eine Million Euro betrug, die deutsche ShangGong (Europe) Holding jedoch zusätzlich der Dürkopp Adler AG ein Darlehen gewährte. Diese Gesamtsumme wurde von der SGSB Group in Shanghai aufgebracht, wobei sich zusätzlich nur die Westdeutsche Landesbank (WestLB) mit einem Kredit beteiligte. Nicht nur die Bekundungen der beteiligten Akteure, auch die Umstände des Erwerbs der Dürkopp Adler AG durch die SGSB Group zeigen, dass es sich hier nicht um eine feindliche Übernahme handelte, sondern um eine Maßnahme, die von allen Akteuren gewollt war. Vom Verkauf der in Schwierigkeiten geratenen Dürkopp Adler AG erwartete sich die INA-Holding Schaeffler GmbH einen angemessenen Preis und die Konzentration auf ihr Kerngeschäft. Die Motive der chinesischen Käufer jedoch waren vielschichtiger. Sie waren nicht nur von der offiziellen Schwärmt aus -Ideologie geleitet, sondern von pragmatischen ökonomischen Zwängen. Denn auch die SGSB Group befand sich in erheblichen wirtschaftlichen Schwierigkeiten: Sie erlitt 2005 bei einem Umsatz von rund 141 Millionen Euro ca. 26 Millionen Euro Verlust. Als einer der Marktführer in der Nähmaschinenproduktion war die SGSB Group zunehmend durch private chinesische Konkurrenz und auch durch ausländische Wettbewerber unter Druck geraten. Zu diesen gehörte beispielsweise Juki aus Japan, mit einem Umsatz von derzeit fast 800 Millionen Euro der größte Nähmaschinenproduzent der Welt. Angesichts dieser Entwicklungen erhoffte sich die SGSB Group von der Übernahme der Dürkopp Adler AG, mit 开始步入轨道之际, 它却面临着被出售的命运 :2002 年 1 月, 伊纳集团在经历了自 1998 年就已经开始准备, 却一直未能成功的出售计划之后, 决定结束集团在这一市场的努力 中国合作伙伴的发展之路作为杜克普爱华股份有限公司后来的控股人, 来自上海的上工申贝集团历史虽不长, 却也同样经历了各种变动 上工申贝集团的前身是上海工业缝纫机股份有限公司 ( 后更名为上工股份有限公司 ), 该公司于 1993 年 9 月在上海证交所挂牌上市, 成为中国缝纫机行业第一家上市公司 该公司后与上海申贝办公机械有限公司合并组建了上工申贝 ( 集团 ) 股份有限公司 上海市政府通过其城市管理公司持有该集团 25.4% 的股份, 从而成为最大的控股方, 并直接实施监督 而如今的上工申贝 ( 集团 ) 股份有限公司这一名称也正是该公司国际化战略的一部分 该公司作为典型的 国有企业, 想通过内部改制这一模式适应未来的全球化战略 这一全球化的过程包括 2005 年 7 月购买杜克普爱华股份有限公司的多数股份, 为实现这一目标, 上工申贝集团在德国建立了上工 ( 欧洲 ) 控股有限公司 这一收购行动经历了长达数年的谈判, 虽然收购价格仅为 1 百万欧元, 但德国的上工 ( 欧洲 ) 控股公司还保证另外提供给杜克普爱华公司一笔借款 这笔资金全部由上海的上工申贝集团来筹措 此外西德意志州银行通过一笔贷款也参与到了这一收购中来 无论是收购活动中所有参与者的公告, 还是上工申贝集团收购杜克普爱华公司的实际情况, 都显示出这并不是一次恶意收购, 而是各方都乐观其成的一项举措 出售前就已经困境重重的杜克普爱华公司一直期望其所有者依纳 - 舍弗勒集团能够开出一个合理的价格, 使公司能够专注于其核心业务 而作为收购者的中方, 其目的事实上是多 18

19 ihrem Know-how und ihrer Technologie die verlorene Marktstellung in China wiederherzustellen und gleichzeitig mit ihrem weltweiten Vertriebsnetz neue internationale Märkte zu erschließen. Mit der guten deutschen Marke genießen wir mehr Respekt in der wettbewerbsintensiven Branche, fasst Min Zhang, Chief Executive Officer der SGSB Group und Aufsichtsratsvorsitzender der Dürkopp Adler AG, die chinesischen Ziele zusammen. Weil die damals gerade im Aufbau befindlichen Aktivitäten der Ostwestfalen in China hervorragend in das Konzept der SGSB Group passten, kann diese Akquisition im Rückblick aufgrund komplementärer Zielstellungen für beide Seiten als gewinnbringend bezeichnet werden. Führungsstruktur und Personalmanagement nach der Übernahme Der Verkauf eines Unternehmens bringt dennoch immer Unruhe in die Belegschaft, selbst wenn diese sich durch die lange vorangegangenen Gerüchte bereits an diesen Gedanken gewöhnt hatte. Die FAG Kugelfischer AG hatte schon über Jahrzehnte hinweg einen massiven Stellenabbau betrieben und das Personal am Standort Bielefeld von rund auf ca. 450 Mitarbeiter reduziert. Viele Beschäftigte waren daher von sich aus auf der Suche nach einem anderen Arbeitsplatz, einige verließen die Firma nach der Meldung, dass sie von einem chinesischen Unternehmen gekauft werde. Doch die Tatsachen, dass nach der Übernahme keine betriebsbedingten Entlassungen durchgeführt wurden, die Tarifverträge weiter galten, die Mitbestimmung durch zwei Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat unangetastet blieb, die chinesische Präsenz sehr zurückhaltend aufgebaut wurde und vielleicht am wichtigsten in den Produktionshallen keine einzige Maschine abmontiert wurde, beruhigten die Stimmung in der Belegschaft ungemein. Am 30. November 2005 schließlich wurde eine Betriebsversammlung abgehalten, auf der der Präsident der SGSB Group, Min Zhang, sein Konzept vorstellte, das in den letzten Monaten sorgfältig ausgearbeitet worden war: die Neustrukturierung, aber auch die Erweiterung der Aktivitäten in Europa und in China mit dem langfristigen Ziel, auf dem Weltmarkt deutliche Marktanteile hinzuzugewinnen. Die Marke Dürkopp Adler sollte dabei auf jeden Fall als eigenständig erhalten bleiben. Das Management der SGSB Group konnte damals allerdings nur auf recht eingeschränkte internationale Erfahrung aus früheren Kooperationsprojekten mit den 重的 : 他们来到德国不仅仅是为响应政府 走出去 的号召, 更进一步的原因是其本身也面临着现实的经济压力 上工申贝集团自身当时处于一个巨大的经济困境中 :2005 年销售额近 1 亿 4 千 1 百万欧元, 而亏损却高达 2 千 6 百万欧元左右 这家中国缝纫机行业曾经的巨头由于受到中国私营企业和外国同行的竞争, 市场压力越来越大 而这些外国竞争者中有来自日本的 JUKI 重机, 其销售额一度达到 8 亿欧元而成为世界缝纫机行业的领头羊 面对这样的发展上工申贝集团举步维艰, 因此他们也期望可以通过收购杜克普爱华公司, 获得新的经验技术, 从而将在中国市场上失去的份额重新夺回来, 同时也通过该公司原有的全球销售网开拓出新的国际市场 作为上工申贝集团总裁和杜克普爱华公司的监理会主席, 张敏先生这样总结中方的目标 : 拥有了一个好的德国品牌, 我们就可以在充满竞争的缝纫机行业内享有更多的尊重 由于当时北威州东部正在实施的扩建行动正好与中国上工申贝的收购计划相符, 使得这一收购行动顺利完成, 中德双方企业在互补长短的基础上取得了一个双赢的结果 收购后的管理层结构和人事管理 公司的出售总会引起员工的不安, 尽管杜克普爱华公司要被出售的消息已经流传了很久, 职工们对此也习以为常了 之前 FAG Kugelfischer 公司十几年来一直在实施裁员, 比勒费尔德总部的员工从 2500 人缩减到了 450 人左右 许多员工早早就开始着手寻找新的岗位, 还有一些员工在得知公司将被中国企业收购后离开了公司 但事实是, 公司在被收购后并没有出现企业范围内的员工遣散, 之前的劳资合同继续有效, 两名职工代表在监事会中参与意见的规定也没有 19

20 Nähmaschinenherstellern Juki aus Japan und Singer aus den USA zurückgreifen, wobei sich diese nicht als ernsthafte Partner für eine globale Zusammenarbeit erwiesen hatten. Entsprechend vorsichtig gingen die Chinesen bei der organisatorischen Umgestaltung der Dürkopp Adler AG vor. Ihr Konzept beruhte darauf, die Unternehmensstrategie gemeinsam auf der Top-Management-Ebene zu gestalten, das operative Geschäft aber überwiegend durch die erfahrenen lokalen Abteilungsleiter in den jeweiligen Ländern weiterführen zu lassen. 改变, 而中方对公司的参与十分低调, 最重要的是在生产车间内没有机器被拆除, 这一切很大程度上安抚了职工的情绪 2005 年 11 月 30 日终于举行了企业大会, 在这次大会上, 上工申贝集团总裁张敏先生介绍了他在过去几个月内深思熟虑后制定的计划 : 为了赢得显著的全球市场份额这一长期目标, 做出新的结构调整并扩大在欧洲和中国的业务 而且杜克普爱华将作为一个独立品牌保持下去 Dafür wurde ein doppeltes 2-in-the-Box -System geschaffen: Die strategische Planung führt der chinesische Präsident Min Zhang in seiner Doppelfunktion als CEO der SGSB Group und Aufsichtsratsvorsitzender der Dürkopp Adler AG mit dem deutschen Vorstandssprecher der Dürkopp Adler AG, Alfred Wadle, bei regelmäßigen Treffen in China und Deutschland durch. Über das operative Geschäft verständigt sich Alfred Wadle, zuständig für die Bereiche Fertigung, Entwicklung und Vertrieb, mit seiner chinesischen Vorstandskollegin Ying Zheng, Leiterin der Bereiche Finanzen, Personalmanagement und IT. Diese Teilung der Zuständigkeiten spiegelt aber nur oberflächlich die Funktionen im Management der Dürkopp Adler AG wider. Alfred Wadle wurde auch deswegen zum Vorstandssprecher ernannt, weil er zusätzlich zu seiner Qualifikation umfassende interkulturelle Kompetenzen als Leiter der Dürkopp-Adler-Tochter Minerva Boskovice, a.s. in Tschechien erwarb und gelernt hatte, ein multinationales Unternehmen zu führen. Seine Kollegin Ying Zheng integriert gemeinsam mit ihren deutschen Mitarbeitern das Personalmanagement auf europäischer Ebene und ist für das Reporting der Unternehmenszahlen nach China zuständig. Des Weiteren koordiniert sie bei erforderlichen Absprachen im operativen Geschäft die Kommunikation zwischen der Zentrale der SGSB Group in Shanghai und der Dürkopp Adler AG in Bielefeld. Das kann so weit gehen, dass sie bei wichtigen Entscheidungsfindungen während der Sitzungen telefonischen Kontakt mit China hält. Somit ist es gelungen, ein funktionierendes Dreieck mit sehr flachen Hierarchien zu schaffen, das eine überaus effektive Steuerung der Dürkopp Adler AG ermöglicht. 上工申贝集团的领导层在国际市场上的有限经验, 来自于之前和日本 JUKI 及美国 SINGER 的合作, 但这种合作却并非真正全球战略意义上的合作 因而中国人这次和杜克普爱华公司在组织方面的合作改造, 也就相应谨慎仔细很多 他们的理念是 : 顶层管理者共同制定企业战略规划, 而具体经营则放手由经验丰富的各部门领导在各自国家进一步实施开展 为此产生了一个 二合一 体系 : 战略规划将由中方张敏先生和德方阿尔弗莱德 瓦德勒先生, 通过在中国和德国的定期会晤共同制定, 前者同时身兼上工申贝集团的总裁和杜克普爱华股份有限公司监理会主席, 后者则为杜克普爱华股份有限公司董事会发言人 具体营运实施由瓦德勒先生来负责, 包括生产, 开发和销售, 而他的中方同事郑莹女士主管财务, 人事和 IT 部门 这一安排当然只体现了杜克普爱华公司管理层最表面的功能分配 瓦德勒先生之所以被提名为公司董事局发言人, 因为他在作为杜克普爱华的捷克子公司主管期间学习积累了大量跨文化合作和管理经验, 知道如何才能管理好一个国际性企业 郑莹女士和德国同事一起担任欧洲区的人事管理工作, 并负责将企业数据汇报给中国, 同时在日常业务中出现必要协商时, 协调位于上海的上工申贝集团和位于比勒费尔德的杜克普爱华公司之间 20

21 Die Sparrenburg in Bielefeld 位于比勒费尔德的斯帕伦堡 的交流沟通 这也意味着 在公司会议出现重 大决议时她可以直接电话联系中国方面 这样 就成功建立起了一个功能健全的 反应迅速的 三角型管理模式 从而可以使杜克普爱华股份 有限公司在各个层面都有效的运作起来 Strategische Weichenstellungen für den globalen Wettbewerb Die Herausforderungen bei der Umstrukturierung konzentrierten sich auf zwei Schwerpunkte: die Neuorganisation der Produktion und des Vertriebs von Nähmaschinen in Europa und die Wiedererlangung der alten Marktposition der Muttergesellschaft in China. 为全球化竞争而做出的战略转换 企业结构转换所带来的挑战主要 集中在两个方面 新的生产和欧洲市 场缝纫机销售的组织结构 帮助母公 司在中国重新夺回原有的市场地位 第一个 您可以参阅 国际性新创价值管 理 (德语及英语版本) 了解更 Erfahren Sie mehr über die Gestaltung von Wertschöpfungsstrukturen in der Publikation Management internationaler Wertschöpfung Die erste Aufgabe wurde mit einer klaren 多关于新创价值的建构的内容 任务将通过 欧洲各分部 Arbeitsteilung in Richtung einer hohen Spe- 的明细分工 zialisierung der unterschiedlichen Standorte 和高度专业化来实现 比如罗马尼亚的生产厂 angegangen: Das Werk in Rumänien produziert 主要生产劳动密集型零配件 然后在欧洲和中 lohnintensive Teile, die sowohl in Europa als auch in China weiterverarbeitet 国进行再加工 而大型整机生产暂且仍由捷克 werden, während die tschechische Minerva Boskovice, a.s. vorerst noch die 的生产厂负责 以后那里会生产越来越多高科 großen Produktlinien herstellt. In Zukunft sollen aber dort immer mehr Hightech- 技含量产品 特别是新开发的质优价廉产品 Produkte hergestellt werden, insbesondere Neuentwicklungen, die qualitativ 在比勒费尔德的总部则主要是公司的研发部 hochwertig, gleichzeitig jedoch auch preisgünstig sind. Am Standort Bielefeld, 门 继续负责装配高端产品 同时那里也给客 wo sich auch die Forschungs- und Entwicklungsabteilung des Unternehmens 户提供了一个大型的样品展厅 展示着各种特 befindet, werden weiterhin die Premium-Produkte montiert. Dort können Kunden 殊性能的缝纫机 自动缝纫机以及各种相关缝 in einem großflächigen Show-Room betrachten, wie Spezialnähmaschinen, Näh- 纫设备 这些机器全部都为电子控制并且可在 automaten und Nähanlagen alle elektronisch gesteuert in Sekundenschnelle 几秒钟之内高度精确地完成任务 以后那里还 höchst präzise Arbeiten erledigen. In Zukunft kommen noch preisgünstige, in 会展出中国出产的价廉物美的缝纫机 China gefertigte Nähmaschinen hinzu. 21

22 Am Standort Bielefeld wird der Vertrieb organisiert und dem Kunden ein hochwertiger, schneller und fachlich leistungsfähiger Service garantiert. Denn die Zielgruppen des Geschäftsbereiches Nähtechnik Bekleidungs-, Schuh-, Automobilpolster- und Wohnpolsterhersteller sowie die Verarbeiter technischer Textilien erwarten nicht nur Produkte mit ausgereifter Qualität und Langlebigkeit, sondern auch Service, Versorgung mit Ersatzteilen und Mitarbeiterschulung. Immer bedeutender wird zudem die Beratung der Kunden bei der Anwendungsund Prozessoptimierung. Alle diese Aufgaben können nur hoch qualifizierte Mitarbeiter mit entsprechenden Sprachkenntnissen leisten. In China liegen die Herausforderungen auf einem anderen Gebiet. Die Ausgangssituation dort beschreibt Alfred Wadle folgendermaßen: In Europa waren wir gut aufgestellt, aber in Asien waren wir mit unseren Anlagen schlicht zu teuer. Das sollte sich jetzt mit dem neuen Partner vor Ort, der SGSB Group, ändern. Diese brachte ihre Vertriebskanäle, ihr Kapital und ihre Kontakte zur Stadtregierung von Shanghai, die sich als besonders wertvoll herausstellten, ein. Als etwas problematischer erwiesen sich andere Assets wie die Produktionsstätten und das Personal: Die Fertigungsanlagen entsprachen nicht dem Stand der Technik und die Mitarbeiter konnten nicht immer die für ein führendes Unternehmen nötige Qualifikation vorweisen. Deshalb wurden im Jahr 2006 für die Neuaufstellung auf dem chinesischen Markt zwei Joint Ventures eines für den Vertrieb, eines für die Produktion gegründet, in die die Bielefelder Dürkopp Adler AG nicht nur ihre hohen technischen und kaufmännischen Fähigkeiten, sondern vor allem ihr Qualitätsmanagement einbringen sollte. Das Produktions-Joint-Venture Dürkopp Adler Manufacturing (Shanghai) Co., Ltd., an dem die Dürkopp Adler AG mit 30 Prozent beteiligt ist und in das die SGSB Group unter anderem Fertigungsanlagen einbrachte, dient im Wesentlichen der Entwicklung und Herstellung einfacher und speziell auf den chinesischen Markt zugeschnittener Produkte. Bereits im Jahr 2007 konnten ca Nähmaschinen gefertigt werden. Die Leitung dieses Joint Ventures liegt generell in deutscher Hand, vor allem sind viele Ingenieure aus Bielefeld vor Ort an den chinesischen Standorten der SGSB Group, um die technischen und prozessualen Abläufe zu optimieren und die lokalen Mitarbeiter zu schulen. Dabei treten selbstverständlich interkulturelle Probleme auf, besonders weil die Beteiligten sowohl die deutschen als auch die chinesischen Mitarbeiter kaum Erfahrungen mit solchen Situationen haben. Zwar ist auf beiden Seiten sehr viel guter Wille vorhanden, aber unterschiedliche Arbeitseinstellungen, verschiedene Zeitauffassungen oder abweichende Hierarchieebenen und Kommunikationswege erschweren die Abstimmung erheblich, ganz zu schweigen von den unterschied- 位于比勒费尔德的总部会组织分销, 确保为客户提供高质量 迅捷的专业服务 因为目前缝纫技术市场的目标客户 : 制衣业, 制鞋业, 汽车纺织品 家纺业以及技术纺织品加工商都已经不再只是单纯看重产品的质量和耐用性, 还需要完善的服务 备用件补给和员工培训, 此外在应用和生产优化方面为客户提供咨询也越来越受到重视 所有这些服务都只有高素质 并且还掌握一定外语知识的员工才能胜任 在中国面临的挑战则出现在其他的领域 瓦德勒先生这样形容道 : 在欧洲我们有着良好的起点, 而在亚洲我们的产品只有一个字 : 贵 这一情况需要通过当地新的合作者, 即上工申贝集团来改善, 比如运用他们原有的销售渠道, 他们的资本, 还有他们特别重视的与上海市政府的关系, 这一系列的优势来扭转劣势 但在生产车间和员工素质等方面中方也存在着一定问题 : 生产设备不能和当前的技术相匹配, 员工不具备在高端企业应具有的素质 鉴于这些情况 2006 年在中国成立了专门针对中国市场的两家合资公司, 一家专门负责销售, 一家专门负责生产 在这两家公司中比勒费尔德的杜克普爱华股份公司不仅提供相关的高技术和商业能力, 最重要的还有完善的高质量经营管理体系 这家负责生产的合资工厂杜克普爱华工业制造 ( 上海 ) 有限公司由德国的杜克普公司参股 30%, 上工申贝方面则提供生产设备 该合资厂主要提供专门针对中国市场的简单机器生产和开发 2007 年一年就生产了近两万台缝纫机 这家合资厂主要由德方来管理, 许多工程师都是从德国比勒费尔德总部派来的, 还有一部分来自中国的上工申贝集团, 这样两方面的结合便于技术的交流和生产过程的优化, 同时也能提供给当地员工相应的培训 当然, 在这一过程中必然出现很多文化交流上的障碍和问题, 特别是在德方和中方的员工都还没有过类 22

23 lichen Unternehmenskulturen: Die Mitarbeiter der Bielefelder Dürkopp Adler AG treten in Shanghai als Lehrmeister auf in einem Unternehmen, das eigentlich ihr Eigentümer ist. Hier ist auf beiden Seiten viel Verständnis und Feingefühl erforderlich, aber auch die Einsicht in die Sachzwänge. Über dieses Produktions-Joint-Venture hinaus gründete die Dürkopp Adler AG ebenfalls im Jahr 2006 gemeinsam mit der SGSB Group in China ein Vertriebs- Joint-Venture: die Dürkopp Adler Trading (Shanghai) Co., Ltd. An dieser sind die Bielefelder zunächst mit 25 Prozent, nach einer Kapitalerhöhung nun schon mit 34 Prozent beteiligt und haben die Leitung inne. Bereits 2007 wurden im Rahmen dieses Joint Ventures ca Nähmaschinen weltweit verkauft. Das Geschäft soll kontinuierlich erweitert werden, vor allem durch Nutzung der gemeinsamen Vertriebswege und weitere internationale Qualifizierung der chinesischen Manager. Diese Neuorganisation wirkt sich sichtbar positiv auf die Situation der SGSB Group aus, die seit 2006 wieder schwarze Zahlen schreibt. Der Erfolg beruht vorwiegend auf dem konsequenten Qualitätsmanagement, das unter deutscher Leitung an den chinesischen Standorten implementiert wurde. An diesem Eckpfeiler sei nicht zu rütteln, wie der Innovationsmanager der Dürkopp Adler AG überzeugend erklärt: Da wird gern mal improvisiert und dann geht die Qualität runter. Unseren chinesischen Kollegen geht es oft nicht schnell genug. Dabei ist bei unseren Maschinen höchste Präzision gefragt. Natürlich hat auch die chinesische Seite ihre Argumente: Dieses konsequente Qualitätsmanagement kostet viel Geld und verteuere die Produkte. Viele chinesische Kunden aber fragen überhaupt keine Maschinen nach, die extrem langlebig sind, weil sie für ausländische Auftraggeber mit kurzfristigen Lieferverträgen produzierten. Sie würden in kürzeren Rhythmen denken und teure, langfristige Investitionen scheuen, da sie sehr volatile Märkte bedienen. Allerdings geht in China der Trend eindeutig hin zu langlebigen und hochwertigen Produkten. Auf dem Weg dahin aber gilt es, immer wieder eine gesunde Mitte zwischen Preis und Qualität zu treffen, was sehr viel Abstimmungsbedarf erfordert. Für diesen gegenseitigen Anpassungsprozess besuchen Entwicklungsingenieure aus Bielefeld alle zwei Monate das Werk in Shanghai und telefonieren beinahe täglich mit ihren chinesischen Kollegen. 似经验的情况下 虽然双方都表现出了很大的诚意, 但不同的工作理念 时间观念 等级制度和交流方式, 都为公司的协调统一难上加难, 至于不同的企业文化就更不用提了 来自比勒费尔德的德方员工是以培训师身份来到上海的合资厂, 而后者事实上却是他们的所有者 这就意味着中德双方员工都需要相互理解和体谅, 当然还有对待事情的分析判断力 除了这一合资工厂外, 杜克普爱华公司还于 2006 年与上工申贝集团一起在中国成立了一家合资销售公司, 即杜克普爱华贸易 ( 上海 ) 有限公司 这一公司比勒费尔德总部参股 25% ( 增资后现已参股 34%), 同时也拥有其管理权 2007 年间该公司在世界范围内销售了三千台缝纫机 这一业绩还将在未来不断扩大, 首先当然是通过中德双方原有的销售方式, 此外还会通过一批具有国际水平的中国专业经理人来实现 这一新的组织结构给上工申贝带来了明显的良好影响, 其财务状况从 2006 年起终于没有再出现赤字 这一成果很大程度上得益于德方在中国的高质量管理 这一原则是不能被动摇的, 但杜克普爱华股份有限公司创新部经理沃斯先生也提到 : 当然也会出现临时的变动, 然后质量就下降, 中国同事们总是觉得速度还不够快 但如此一来我们机器的高度精准性就成问题了 当然中国方面也有他们的见解 : 这一高质量的管理模式花费实在太大, 使得产品成本直线上升 事实上许多中国的客户根本不关心你的机器有多么耐用, 因为他们手上的外国订单都是短期的 他们只看眼前的情况, 而昂贵的长线投资是他们所畏惧的, 因为对他们来说市场实在变化莫测 当然在中国高质量的耐用性产品也开始逐渐变为主流 但找到一个有效平衡价 23

24 格和质量的方法才是目前最重要的 这也是大 家都期盼的 为了中德双方能够更好地互相适 应 沃斯先生以及其他来自比勒费尔德的同事 每两个月就会去上海的工厂一次 甚至差不多 每天都会和中国的同事电话联系 对文化差异的处理 在跨文化合作初期 不但是合资企业 而 且在新的集团中 中德同事经常表现出不同的 行为方式 这些行为的不同 为双方带来诧异 和误解 比如德国人不知道中国人有这样的习 惯 在会议或商谈过程中 谈到和自己无关的 话题时就漠不关心 反过来中国人又觉得德国 人在谈论自己的观点时过于严肃 显得高傲 一旦自己有理了 就失去了对中国人来说非常 Oriental Pearl Tower, Fernsehturm in Shanghai 上海东方明珠电视塔 必要的谦虚礼貌 这些不同点在高质量管理过 程中就特别明显的表现出来了 一方面中国人 尊重德国同事在高质量管理上的能力 但另一 方面他们却抱怨德国人的慢性子和过分细致 而德国人则把中国人的灵活变通和创新力更多 的理解为无能力 过于随便 把中国人对速度 Umgang mit kulturellen Unterschieden 的要求评论为过于仓促草率 欲速则不达 Nicht nur in den Joint Ventures sondern im neu gebildeten gemeinsamen 中德双方管理行为中出现的分歧还是比较 Konzern treten gerade in der Anfangsphase der interkulturellen Zusammenarbeit 大的 特别是在中国人要求的适应力和德国人 bei chinesischen und deutschen Mitarbeitern immer wieder unterschiedliche 要求的持久性这两方面的冲突上 通过种种磨 Verhaltensweisen auf, die zu Staunen und Befremdung führen. So kennen die 合杜克普爱华公司的认识也在不断成熟起来 Deutschen beispielsweise nicht die chinesische Sitte, in Besprechungen ihre 跨国企业内的经理人必须不断提高其处理跨 Interessenlosigkeit offenkundig zu zeigen, wenn über Themen geredet wird, 文化问题的能力 一个统一的 能够在人员挑 die einen selbst nicht betreffen. Umgekehrt finden Chinesen die Rigorosität, mit 选和发展中考虑到其跨文化协调能力的人事政 der die Deutschen ihre Meinung vertreten, sehr hochnäsig und vermissen die 策 将会有助于减少跨国企业中因文化不同 Höflichkeit, die ihrer Meinung nach auch dann notwendig ist, wenn man Recht 而造成的矛盾 也能促进企业内部的多层面交 hat. Solche Unterschiede werden am besten am bereits genannten Beispiel des 流 统一同事之间的行为 协调企业的领导管 Qualitätsmanagements deutlich: Einerseits achten die Chinesen die Fähigkeiten 理 按照这样的思路行进 双方企业才能求同 der deutschen Mitarbeiter im Qualitätsmanagement hoch, andererseits beschwe- 存异取得未来道路上成功 这一人事政策上的 ren sie sich über die Langsamkeit und Penibilität der Deutschen. Umgekehrt 统一计划 从在欧洲各分部引入企业人事手册 versteht die deutsche Seite die Flexibilität und Innovationskraft der Chinesen 开始 该手册是在郑莹女士的领导下 主要由 häufig als Unfähigkeit, beschlossenes Vorgehen konsequent durchzuführen, und 其德国的部门领导乌里希 寇索克先生起草 interpretiert ihre Schnelligkeit leicht als Voreiligkeit. 的 可望于2008年底投入使用 24