创业板的最终落地, 引爆了一波创业企业的投资高潮, 更成为创业者创新的动力源泉 数据显示,2010 年前三季, 创投市场投资总额达 20.5 亿美元, 投资案例 182 个, 平均投资金额达 万美元, 较 2009 年的 880 万美元 2008 年的 936 万美元分别增长了 28

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2 创业板的最终落地, 引爆了一波创业企业的投资高潮, 更成为创业者创新的动力源泉 数据显示,2010 年前三季, 创投市场投资总额达 20.5 亿美元, 投资案例 182 个, 平均投资金额达 万美元, 较 2009 年的 880 万美元 2008 年的 936 万美元分别增长了 28% 20.34% 创业如潮 投资汹涌, 对商业模式实质的甄别也被提升至前所未有的高度 本刊在对商业模式持续研究并连续推出两届 最具增长潜力商业模式 基础上, 评定出第三届最具增长潜力的商业模式, 分别是新能源之中联科伟达模式, 民营出版之磨铁图书模式, 汽车租赁之神州租车模式, 电视购物之快乐购模式, 移动互联网平台之 3G 门户模式, 手机游戏之掌趣科技模式, 小额外贸之敦煌网模式, 团购平台之拉手网模式, 第三方支付之拉卡拉模式, 以及跨界融合的东方风行模式 这些企业表面上看千差万别, 却拥有共同的商业模式基因密码 : 对市场变化的快速反应能力 能够构建核心竞争力 可复制, 以及创业团队对行业的准确把握, 能够找准企业在产业链上的位置, 并根据市场变化及时调整战略 正是凭着富有创新力和竞争力的商业模式, 入选案例公司才能够迅速成长为行业领先企业 本刊主笔李凌本刊研究员陈福于欣 / 文 我们已经在无数的案例中看到了商业模式的威力 : 沃尔玛在 天天平价 的经营理念下, 不断通过信息技术和物流优化降低物流成本, 通过大批量采购千方百计地压低采购成本, 并以连锁模式扩张成为全球规模最大的零售商 年, 沃尔玛销售额由 1262 万美元增长至 亿美元, 净利润由 48 万美元增长至 134 亿美元, 年复合增长率分别为 28.68% 和 28.36% 迄今, 沃尔玛式的连锁模式仍是众多中国零售企业反复运用 历久弥新的法宝 在互联网领域, 亚马逊 当当网基于网上书店之上不断拓展长尾业务保持高速增长的外延式模式, 谷歌与百度基于搜索技术之上不断延伸价值链的内涵式模式, 凡此种种, 均显示了商业模式强大的力量 相关数据可以让我们直观地理解这种力量 即使跟 进和模仿者众多, 亚马逊仍然保持了高速增长的势头, 自 1995 年成立到 2009 年, 净销售额年均复合增长率高达 %,2010 年前三季度净营收 净利润分别达 亿美元 7.36 亿美元, 较 2009 年同期分别增长 41.82% 42.08% 复制亚马逊模式的当当网, 目前已是中国最大的图书零售商, 拥有中国网上出版物零售市场 50% 左右的份额, 并占全国一般图书 ( 教材教辅除外的书 )10% 左右市场份额 2009 年, 当当网跨过盈亏平衡点, 由亏 1200 万美元扭转为盈 200 万美元 ;2010 年前三季, 当当网营收同比增长 55.6%, 达到 15.7 亿元, 其中自营百货业务同比增长 159.8%, 联营百货业务同比增长 278.6% 年, 谷歌营收实现 % 的年均复合增长, 从录得盈利的 2001 年起, 净利润年均复合增长率达 % 2010 年前 3 季度, 营收 亿美元

3 净利润 59.7 亿美元, 同比分别增长 23.08% 和 25.42% 商业模式与谷歌如出一辙的百度, 年营收实 现 % 的年均复合增长, 从录得盈利的 2004 年起, 净利润年均复合增长率高达 %;2010 年前三季, 其营收 净利润分别为 亿元 亿元, 同比分 别增长 71.45% % 这些一直高速领跑的企业都有能够根据市场变化而 不断更新的商业模式基因密码 在新出炉的 新财富最具 增长潜力商业模式 中, 我们看到, 这些企业也在不断完 善自身的基因密码, 以构建核心竞争力 而在培植和发现 新型商业模式上, 创业者的创新精神 创投机构的发现眼 光功不可没 创投做多, 商业模式创新不断 近年来商业模式创新不断, 很大程度上归功于创业 投资的介入, 正是创投做多, 才使得一个个商业设想成 为现实 而创投的火热, 与退出路径的顺畅及高额的回 报有着密不可分的关系 一方面, 中小板的扩容和创业 板的开板, 拓展了 VC/PE 的退出渠 道 万得统计显示,2009 年,A 股 共有 169 家企业 IPO, 数量较上年 分别增长 % 2010 年,IPO 数量更是创出历史新高, 全年共有 343 家企业 IPO 另一方面, 发行市 盈率的高企, 也激化了创业投资的 热情 2009 年, 主板 中小板和创 业板发行市盈率的算术均值分别是 倍 而 2010 年 1-11 月, 除主板发行市盈率回落至 倍外, 频现创投身影的中小板 和创业板发行市盈率进一步上升至 和 倍 12 月, 创业板上 市公司新研股份更是创出 倍 的历史高点 在退出路径顺畅及高额回报双重刺激下, 中国 创投市场热度高涨 ChinaVenture 统计数据显示, 年, 中国创投市场投资金额由 5.34 亿美元 上升至 亿美元, 投资案例数量也由 178 个上升 至 428 个, 其中 2008 年更是分别创出 亿美元和 535 个投资案例的高点 尽管 2010 年前三季度创投市 场有所萎靡, 但仍录得 182 个投资案例 20.5 亿美元 投资的纪录 ( 图 1) 从最近两年的创投数据看, 投资的行业集中度逐渐 趋于提升 2009 年,61% 的投资案例数量和 72% 的投 资金额发生在 IT 制造业 互联网和医疗健康四个领域 ; 2010 年前三季度, 上述四个领域投资案例数量占总数的 比例上升至 66%, 而吸金比例下降至 46%, 系 2010 年一 季度物流领域的两单高达 6.09 亿美元的巨额投资拉低 所致 ( 表 1) 创投的风向, 是当下中国经济运行状况和行业发展 态势的一个掠影 ; 创投的介入, 则成为商业模式创新的 重要推手 IT 制造业 互联网和医疗健康四个行业的 受捧, 反映的是 TMT 制造业升级和医疗健康在国内的 优先发展现状, 而这四个领域又是商业模式创新最频繁 的领域 图 1 : 年中国创投市场投资规模 资料来源 :ChinaVenture TMT 是商业模式创新最为活跃的领域 早期的百 度 新浪 网易 搜狐 阿里巴巴 当当网等, 都是互联网商 业模式创新的典范 近来,Web2.0 B2C 等领域创新迭 出, 视频 点评 商城等不断孕育新的模式, 如土豆 优酷 豆瓣 京东商城 凡客等 随着移动互联时代的来临, 该领 域也将在创业者和资本的介入下, 不断涌现新的模式 制造业在产业升级大背景下也 不断出现模式创新 中联重科 三一 重工 潍柴动力 格力电器 雷士照 明等传统制造企业, 通过模式创新, 纷纷做大做强 随着人力成本的上 升, 中国跨越刘易斯拐点, 有远见的 企业已经开始做出调整, 这预示着 新一轮的创新正在路上 同时, 在资本的推动下, 医疗健 康行业所属的药品 器械 服务 渠道 四个领域, 也不断涌现新模式 如研 发与销售双轮驱动的恒瑞医药模式 鼠标 + 水泥 的爱康网模式 销售 流通领域的九洲通模式 三级连锁的 爱尔眼科模式, 等等 值得一提的是, 物流行业可能是下一个孕育新模式 的热土 ChinaVenture 数据显示, 物流行业是 2010 年 吸金最多的领域, 前三季度, 物流行业累计获得创投投 资 6.25 亿美元, 占全部投资金额的 30.46% 另外, 据不 完全统计,2010 年国内外有 20 余家风投与民营快递公 司进行过洽谈, 其中不乏 IDG 联想投资等知名机构 同 时, 各路资本也向物流渗透, 如海航收购天天物流, 阿里 巴巴入股星辰急便, 又如京东商城 5 亿美元融资用于打 造物流产业链 目前, 物流产业正处于爆发的前夜, 可以 预见, 在资本推动下, 未来数年物流行业将孕育出不少

4 模式创新的企业 基因密码 : 快速反应 核心竞争力 可复制 精准定位 对商业模式的分析和研究, 不仅关乎投资回报高 低, 也是避免伪模式搭乘创投顺风车的现实要求 本届 入围的最具增长潜力模式, 之所以能在创新迭出的背景 下脱颖而出, 就在于它们都具有成功的基本属性 : 对市 场变化的快速反应能力 能够构建核心竞争力 可复制, 以及创业团队对行业的准确把握, 能够找准企业在产业 链上的位置, 并根据市场变化及时调整战略 首先, 对市场变化的快速反应能力, 也是体现企业 商业模式的独特性, 即能提供独特价值 由于企业自身 情况千差万别, 市场环境变幻莫测, 商业模式必须突出 一个企业不同于其他企业的独特性 这种独特性表现在 它怎样因应市场的变化赢得顾客 吸引投资者和创造利 润 入选模式中联科伟达, 准确研判光伏产业盛宴的到 来, 从超声波清洗设备商迅速向晶硅太阳能电池生产线 提供商转型, 投入巨额资 金构建自身的技术优势, 在光伏产业井喷之际占据 了有利位置, 并成为国内 技术领先 可替代进口设 备的晶硅太阳能生产线集 成商 入选模式神州租车, 在租车产业大门洞开之 际, 凭借原有产业积累迅 速转型, 成为国内最大的 租车企业 入选模式快乐 购, 之所以能够在行业整 体声誉不佳背景下逆势成 长, 就在于它将电视购物 的无形渠道与实体服务店 有形渠道相结合, 既充分 利用了媒介的资源, 又打 消了消费者的后顾之忧 入选模式拉卡拉, 则是把银行 看不上的小额支付, 做成了一道大菜 入选模式敦煌网, 不同于传统 信息服务平台 会员收费制模式, 采取向买 家收取佣金的盈利模式, 为国内中小企业和海外小采购 商, 提供覆盖整个 B2B 产业链的信息发布 翻译 支付 物流等综合平台服务 表 1 : 创业投资的行业分布 案例数量 投资案例数量占比 其次, 能够构建核心竞争力, 从而使得公司能够保 持持续高成长 中国经济 30 年的高速增长, 带来了各行 各业快速发展的机遇, 复合增长率在两位数以上的行业 比比皆是, 在这样的背景下, 一家企业如果仅仅获得行 业均值的增速, 那么其背后的商业模式难言成功, 自然 也难以得到风险投资的青睐 入选模式中联科伟达, 三 年收入增长 77.5 倍, 其背后是以巨额投入积累的技术 优势, 以及本土化的快速反应能力共同构成的生产线集 成商模式 入选案例拉手网, 则通过异城且多团模式, 上 线 8 个月, 销售额已达到创办三年 拥有 2500 万注册用 户的团购鼻祖 Groupon 的 1/3, 按 2010 年 11 月销售额 计算, 拉手网年化业务额突破 10 亿元 再次, 可复制, 即商业模式能够简单复制, 从而实现 持续增长 入选模式神州租车, 通过构建用户体验 规模 和成本之间铁三角的商业模式, 将业务拓展到 41 个城 市,107 个合作城市,300 个服务网点, 近 6000 辆的车 队规模, 成为服务网络最大 车队数量最多 服务品种最 全的全国性汽车租赁服务企业 入选模式磨铁图书, 在 大畅销书的运作思路下, 建立了 出版人团队 + 流程平 台 的商业模式, 可以将畅销书的经验复制到包括少儿 2009 年 2010 年前三季度 投资金额占比 投资案例数量占比 投资金额占比 IT 18% 19% 13% 8% 制造业 17% 17% 17% 7% 互联网 15% 25% 24% 20% 医疗健康 11% 11% 12% 11% 能源 10% 8% 7% 6% 电信及增值 6% 3% 4% 3% 传媒娱乐 5% 4% 6% 5% 食品饮料 3% 4% 3% 1% 农林牧渔 3% 1% 2% 1% 其他 12% 8% 12% 37% 合计 100% 100% 100% 100% 资料来源 :ChinaVenture 图书在内的其他品类中, 从而形成流水线式的图书 生产能力和规模化扩展的 能力 另外, 能够找准企业 在产业链上的位置, 并根 据市场变化及时调整战 略 入选模式 3G 门户, 紧 随国家产业政策的调整和 移动互联网的发展节奏, 不断调整商业模式, 在经 历了免费 WAP 模式 门 户 + 客户端 双核模式两 个阶段后, 逐步演进至平 台模式, 即专注于媒体平 台 应用平台 商务平台三 个方向, 掘金移动互联时 代 入选模式掌趣科技, 与运营商巩固合作的同时, 加强 内容建设, 双管齐下 奠定了自身的行业地位 当然, 再出彩的模式设计, 也不能脱离人的要素 人 是商业模式执行的关键, 再好的模式如果没有合格的执 行人, 一样是失败的结局 因投错人而失败的案例很多, 如 PPG ITAT 亚洲互动传媒 分贝网等 因此, 在我们 的评选中, 特意强调创业团队或管理团队, 这是对他们 卓越工作的一份褒奖, 也是鞭策

5 公司全称 : 中联科伟达技术股份有限公司 成立日期 :2004 年 行业归属 : 新能源 行业地位 : 国内领先的晶硅太阳能电池生产线集成商 商业模式概括 : 年, 增长 77.5 倍, 这对从超声波清洗设备商 转型晶硅太阳能电池生产线提供商的中联科伟达来说, 意味着 成功 而数字背后, 是其以巨额投入积累的技术 优势, 以及本土化的快速反应能力共同构成的生产线集 成商模式, 使其快速崛起为中国最大的晶硅太阳能电池 生产线提供商 构建核心技术体系 与无锡尚德等太阳能电池生产商的产业位置不同, 中 联科伟达是一家太阳能电池全线生产设备和工艺技术的 提供商 如果说太阳能行业是本世纪最有价值的金矿, 那 么中联科伟达无疑是为淘金者提供铁锹的人 从转型之初, 孙良欣就确定了中联科利的目标 : 做整条 生产线的集成商 一条晶硅太阳能电池生产线大致由十来 类设备组成 ( 包括公司已 在经营的超声波清洗设 备 ), 当时业内公司的策 略通常是做某一类设备 的生产商 因此, 要达成这一 目标, 仅研制清洗设备 以外的其他设备, 就意 味着研发费用将成倍增 长, 更何况建设整条晶 硅太阳能电池生产线不 等于设备的简单堆砌, 还须具备把各类设备串 主营业务 : 太阳能电池片和太阳能组件的研发和制造 管理团队 :CEO 孙良欣 融资情况 :2004 年, 软银赛富作为发起人投资中联科利 ( 中连科伟达前身 );2007 年, 公司再获软银赛富 2500 万美元投资 联调配起来的技术能力 以往, 太阳能生产线的集成商通 常为国外公司, 国内厂商的技术常被等同于低质低量, 即 便能造出整条生产线, 说服客户埋单也面临重重困难 于是, 中联科利不是以常规的销售收入的某个固定比 例来投入研发, 而是 倾尽所有, 包括中联科利此后每年 的净利润和外来投资 2007 年, 中联科利获得软银赛富 2500 万美元投资, 通过并购上海罗欧 科伟达集团等企业, 迅速实现了晶硅电池全线生产设备生产能力, 自行建立了 包括全部辅助工程在内的示范生产工厂交钥匙工程, 创新 开发了一批具有核心竞争力的设备和工艺技术, 并更名为 北京中联科伟达技术股份有限公司 目前, 中联科伟达已建成了上海 深圳 廊坊三大生 产基地, 正在江西新余建设世界首个太阳能电池全线生 产设备大型制造基地, 形成了年产 60 条以上晶硅太阳能 电池生产线的制造能力, 以及新装备 新工艺持续创新能 自主研发的技术使得中联科伟达构筑起自身的核心竞争力, 并获得超速增长的动力 力和研发体系 成本优势下实现进口替代 相较国外对手, 除 了总价更低外, 中联科 伟达依靠作为本土公司 的快速反应能力, 将晶 硅太阳能电池生产线的 建设周期缩短至 7 个 月 晶硅太阳能电池生 产线投资巨大, 一条线 的建设费用需要数千万

6 元甚至上亿元, 业内通常耗时约一年 缩短建设周期, 就意味着能够大大缩短投资方的投资回收期, 这也是中联科伟达取代实力强劲的外资同行, 迅速占领市场的重要原因 截至 2009 年, 中联科伟达已承接 20 条 建成 12 条单 多晶电池生产线交钥匙工程 ( 包括整线工艺设备 工艺调试和生产辅助工程的设计和施工 ), 总产能超过 600 兆瓦, 总体技术水平与国际先进水平相当, 建设成本大幅度下降并预留了多种高效技术持续升级能力 近期, 公司已经正式签订了在韩国承建 20 条高效晶硅太阳能电池生产线的协议, 首次实现了中国半导体领域全线生产技术和装备出口 商业模式点评 : 这是一个非常简单的商业模式, 其核心点在于倾力 打造 技术优势 但毫无疑问, 这也是中国企业应该学习和推崇的主流模式 而且, 中联科伟达选择了太阳能产业链上非常有利的一环 为太阳能生产商提供 铁锹, 而美国淘金史表明, 淘金圆梦者寡, 而为淘金者提供铁锹的人赚得钵满盆满 行业背景 : 2010 年中国多晶硅规划产能将超过 16 万吨, 而全球需求预计为 15 万吨左右 与国外大厂相比, 国内多晶硅新增产能多数缺乏技术 规模实力, 成本依然难以快速降低 中国太阳能电池和组件 2009 年的实际出货量占到全球一半左右, 但是当前国内太阳能光伏电池工厂普遍不具有核心装备和工艺技术研发能力, 而中联科伟达在晶硅太阳能电池领域的技术路线, 将逐步改变中国太阳能光伏产业长期以来技术和装备依赖进口的不利局面 公司全称 : 北京磨铁图书有限公司成立日期 :2001 年行业归属 : 出版业主营业务 : 涉及小说 漫画爆笑与明星写真 财经 励志 生活 社科 学习 少儿等多个产品线的出版发行行业地位 : 中国最大的民营出版机构管理团队 : 董事长漆峻泓和总裁沈浩波融资情况 :2007 年, 获基石资本 华商传媒 5000 万元投资 ;2010 年 8 月, 获鼎晖投资 基石资本等机构 1 亿元投资 商业模式概括 : 在大畅销书的运作思路下, 磨铁图书建立了 出版人团队 + 流程平台 的商业模式, 可以将畅销书的经验复制到包括少儿图书在内的其他品类中, 形成流水线式的图书生产能力和规模化扩展的能力 2010 年 8 月, 磨铁图书获得第二轮风险投资 鼎晖投资与第一轮风险投资商基石资本等联手向其注资 1 亿元, 刷新了 VC 砸向中国民营出版业投资额的纪录 2007 年, 基石资本联合华商传媒, 已向磨铁图书投资 5000 万元 2009 年产值已突破 1 万亿元的中国新闻出版业, 正处在一个从无序 混乱不堪走向有序与成熟的过程, 也给民营企业提供了分享蛋糕的机会 而风险投资的萌动, 正在悄然推动这一行业进入一场资源和资本的革命 在这场革命中, 以磨铁图书为代表的一批民营出版商正扮演越来越重要的脚色 作为民营出版企业老大, 磨铁图书在规模上还无法与商务印书馆 人民出版社等国有大型出版社相比

7 其 2010 年码洋 6 亿 元, 较 2009 年的 5 亿 元上涨 20% 不过, 吸引鼎晖等投资机构 的, 是其已初具形态 的畅销书批量生产线 模式 打造软实力 : 以优秀出版人凝聚作家资源 磨铁图书最初从 大畅销书运作中成名 立万 其数年前推出 的 明朝那些事儿 至 今依然热卖, 而被总 裁沈浩波一手打造的 袁腾飞不仅被请上了 百家讲坛, 还推出 了畅销书 历史是个 什么玩意儿 这些打造畅销书和聚拢优秀作者的个案, 非常清晰地体现了磨铁图书在内容建设上的思路 : 以优 秀出版人凝聚作家资源 目前, 磨铁图书拥有五大编辑团队, 签约畅销书作家 约 70 名 鼎晖等机构的巨额投资, 在提升磨铁图书品牌 知名度的同时, 也让其在吸纳更多优秀出版人上拥有了 更充足的底气 磨铁图书吸引和打造优秀出版人的一个方式是子品 牌模式, 其第一个子品牌 文治 就由原来的编辑部主任 苏静担纲, 并推出了 历史是个什么玩意儿 佛祖在一 号线 等畅销书 除了子品牌模式外, 磨铁图书还以多种方式聚拢优 秀出版人 比如,2010 年磨铁图书全资投资了一家子公 司, 专做少儿图书, 目前已签约了 200 多本图书 据沈浩 波介绍, 这家子公司的儿童图书也将由独立子品牌来运 作 此外, 磨铁图书与专注于青春读物的出版商聚星天华 达成合作, 运营和销售后者的图书, 双方按合同约定进行 分成 在沈浩波看来, 出版人团队和标准化运营平台是磨铁图书生产线的两个支点 事实上, 出版商的本质是内容经营者, 或者可称为 内容开发运营商, 而商业图书又最能体现出版商在内 容经营上的活力和创造力 有了优秀出版人团队和一定 体量的签约作家群体, 就可以保证磨铁图书能够每年推 出超过 50 本发行量过 10 万的畅销书 在沈浩波看来, 这 无疑是公司的核心价 值之一 流程管理平台 : 规模化生产能力的基石 靠几本畅销书, 还不足以支撑一个出 版企业的持续成长 对 畅销书作者的定位 包 装和运作, 对重点书籍 的营销策划, 需要形成 良性循环, 才能进一步 集聚优秀的作家群体, 以内容打造完善的营 销链条 依托有效配合的 核心团队和出版人队 伍, 磨铁图书形成了 系统性的图书生产能 力, 能够持续不断地批量地生产畅销书, 并在消费者心中 建立起了一定的品牌影响力 磨铁图书旗下多部畅销书 是这样出品的 : 由编辑主导创意, 做出非常详细的大纲, 甚至为作者提供或补充鲜活的故事和细节 磨铁图书出 品的畅销书 做单, 就是编辑团队挖掘了一个 IBM 公司 的金牌销售, 从一开始就介入, 最终将这本书打造成了红 极一时的畅销书 支持 这一过程的顺利完成, 得益于其标准化运营平台的 通过标准化的后台处理, 磨铁图书形成了包括采购 印制 销售 物流等在内的出版平台, 这个平台包括绩效 管理 成本考核 数据分析等 一头是创意的编辑团队, 一 头是标准化流程支持平台, 这两个基点支撑磨铁图书不 断生产出更多的畅销书, 或者说规模化地生产出畅销书 在这一平台上, 出版人获得了出版所需要的职能服 务 科学管理以及资金支持, 反过来, 平台对出版人就像 一个 吸铁石, 可以将优秀的出版人和创意不断吸纳进 来 而要使这个平台具备更强悍的支撑力, 除了资本外, 还需要管理人才 为此, 磨铁图书引入曾任海尔流程再造 总监的张凯锋任执行总裁 每天每个单品的销售数据, 磨铁图书都能做到日 清 沈浩波说, 每天每本书的销售数据和报表曲线, 乃至 当当网 卓越亚马逊的位置占有率数据每天都能反馈回

8 来, 而这些数据就成为了前端销售团队和编辑团队研发的指挥棒 比如, 销售人员能够清楚地知道哪些片区 哪些书卖得好, 是否需要补货, 对于滞销的书, 销售人员可以通过分析原因制定相应的对策 对于编辑团队来说, 某一本书畅销, 就可以立刻策划推出类似题材的图书 销售数据日清的另一个好处是 : 可以指导前端供应链体系, 从而调动印刷 物流, 以保障磨铁图书的几千本图书在终端销售不会断货 规范化的平台管理模式, 最大限度地扩大了图书的销售量, 同时也能大量地吸引优秀的出版人 作家, 从而使磨铁图书能网罗更好的图书产品, 这样就形成了一个良性运作的图书生产线 商业模式评价 : 尽管国家进一步开放出版市场, 但由于优质的内容资源一般掌控在大型国有出版方, 民营资本独立设立出版社的门槛依旧没有放开, 民营机构暂时无法涉足出版 产业链的核心部分 出版环节, 在这一定程度上框定了像磨铁图书这样的民营出版机构商业模式创新的边界, 以及盈利能力的提升 行业背景 : 截至 2009 年底, 新闻出版业总产值增长 20% 左右, 突破 1 万亿元大关, 图书销售增长 20% 左右 ; 印刷业总产值达到 亿元, 比上年增长 24.9%; 数字出版增长 50% 左右, 总产值达到 亿元, 投资总额增长 35% 左右 2009 年中国出版图书 70 亿册 ( 张 ), 年图书出版量连续 5 年位居世界前列 ; 报纸 437 亿份, 日报出版总量连续 9 年居世界首位 ; 期刊 31 亿册, 电子期刊出版量达到 9000 多种, 电子图书 50 万种, 发行总量超过 3000 万册 众多民营机构也快速崛起 除了磨铁图书外,2010 年 9 月 28 日, 雄牛资本有限公司 上海复聚卿云投资管理公司向山东世纪金榜书业有限公司首期注资 1 亿元 获得资本支持的民营出版业将进入一个发展的黄金期 公司全称 : 拉卡拉 ( 北京 ) 电子支付技术服务有限公司成立日期 :2005 年 1 月行业归属 : 金融服务业主营业务 : 为用户提供信用卡还款 公共事业缴费等便民金融服务行业地位 : 中国最大的线下电子支付公司管理团队 :CEO 孙陶然融资情况 :2004 年底, 天使投资人雷军与联想投资共同投资 200 万美元 ;2007 年 3 月, 获和通 联想等多家基金联合注资 800 万美元 ; 2009 年 3 月, 获联想投资 阿里巴巴 ( 马云 ) 等机构 2500 万美元投资 商业模式概括 : 拉卡拉为用户提供多种日常金融服务, 如信用卡还款 公共事业缴费 ( 如水电煤气费 ) 手机充值 支付宝充值, 以及电子商务服务等 用户在拉卡拉的终端上为这些支付刷卡, 刷卡信息由其后台整理后转给银联系统, 银联完成最终的资金转账 而拉卡拉从刷卡交易中收取手续费 拉卡拉的模式并非国内独创 英国 PayPoint 公司就 是一家通过在超市 便利店设立刷卡终端, 完成各类生活支付的第三方服务提供商 国内也有不少与拉卡拉类似的机构在商超设立刷卡终端, 但拉卡拉凭着明星创业者的吸引力, 在商业模式尚未成型之际即融资 3500 万美元, 快速进行了全国布局, 抢占了行业先机 2009 年拉卡拉同比增幅达 300%, 和银联旗下公司共同占有了线下便利支付 85% 的市场份额, 其他一些区域

9 性运营商已经开始逐渐退出市场 未来, 在规模效应的刺 激下, 拉卡拉有望进入爆发增长期 明星创业者的资金吸力 孙陶然无疑是一个创业名人, 他不仅和其他合作伙 伴缔造了风靡一时的恒基伟业 商务通神话, 还参与创办 了蓝色光标 生活速递 等 这也是天使投资人雷军投这 个项目的主要原因 也正是这个原因, 孙陶然在创办拉卡 拉之初就获得了联想投资 雷军等 200 万美元的投资 2007 年 3 月, 拉卡拉完成第二轮 800 万美元融资 有 了资金支持, 拉卡拉开始了全国性布局, 在一些商超安装 智能终端 时隔两年之后的 2009 年 3 月, 拉卡拉又获得由联想 投资领投的 2500 万美元风险投资 在这轮融资中, 马云也 成为其战略投资者 对成功获得第三轮融资, 孙陶然说 : 风投们除了看重我这个人, 更看重拉卡拉的商业模式和 我背后的团队 看人, 符合当下创投的投资理念 的确, 中国的创 业市场是一个充满无限可能的市场, 创业企业能否成功, 在相当大程度上取决于创业者的眼光 经验和对市场的快 速反应能力 智能终端连接产业链 断点 2008 年 6 月, 拉卡拉进军全国, 以平均一个月增加 个新 网点的速度扩充 连锁便利店 商超 卖场等遍布城区大街小巷的地面网 点, 成为拉卡拉铺设渠道所依托的重 要平台 截至 2010 年 8 月底, 拉卡拉 的便利支付点已达 4 万多个, 进驻国 内 100 多个城市, 在 38 个主要城市 实现全面覆盖, 很多城市的网点密度 超过邮政报刊亭, 成为国内最大的线 下电子支付公司 目前, 拉卡拉已与银联总部和 20 多家银联分公司建立合作关系, 与大多数商业银行达成战略合作 同时,2010 年拉卡拉开始允许一 些单体店和连锁店加盟, 加上直接面向办公室和家庭的 应用终端, 预计 2010 年可达 10 万个网点 在网点铺设 方面, 从第一家合作的连锁便利店上海快客开始, 好德 7-11 华润万家 沃尔玛 海王星辰 国美 中石油等连锁 超市和社区店已相继与拉卡拉建立合作 2008 年 11 月, 拉卡拉与马云旗下的国内最大线上支付公司支付宝 签订战略合作关系, 共同为用户提供 网上购物, 刷卡支 付 的电子支付服务 理论上, 拉卡拉的这些业务大部分都可以在银行营 业厅完成, 然而, 相比贷款 基金 理财等产品, 这些都是相 对低价值的金融中介服务, 银行做这项业务的投资回报率 太低 对于用户一方, 拉卡拉目前开展的绝大多数业务都 是免费的, 如信用卡还款 手机充值 购买游戏点卡 公共 事业缴费等 这些业务的费用由出账机构承担, 依据不同 的业务来源, 出账机构设计不同的费用标准和分账模式 以公共事业缴费为例, 公共事业单位一般会向银行和第三 方给出 0.3% 左右的服务费, 然后依据银行 银联 拉卡拉 在这个服务链条中所承担的角色进行分配 而信用卡还款 是由发卡行为消费者提供的免费服务, 交易费用则被转嫁 到发卡行 图 2 : 年中国线下便利支付市场规模 数据来源 : 易观国际 通过与银行形成一种分工合作的模式, 拉卡拉弥补 了金融服务链条上的一个断点, 找到了自身在产业链上 的位置 然而, 要实现盈利, 拉卡拉要解决的首要问题是规 模 据孙陶然提供的数据, 截至 2010 年 8 月底, 拉卡拉每 月交易 900 万笔, 月交易金额 100 多亿元 这已经接近拉 卡拉的盈亏平衡点 每月 1000 万笔交易 同时, 拉卡拉也面临业务的拓展难题 目前其业务主 要是信用卡还款, 这部分业务量超过 40% 但对消费者更有吸引力的公共 事业缴费业务的拓展仍然是拉卡拉 的难题 拉卡拉已经覆盖了全国 256 个城市, 但是水电煤缴费只开通了 10 个城市 商业模式点评 : 对比模式较为成熟的支付宝, 拉卡拉还有很多问题需要解决 首 先, 支付宝有淘宝的支持, 而依靠便 利店的拉卡拉如何达到庞大的客户 群? 第二, 支付宝的线上支付方式省 去了铺设终端的成本, 拉卡拉则花了 大量的资金在网络铺设和管理上 第 三, 在阿里巴巴集团的影响下, 支付宝一诞生就具有一定 的口碑效应 要让别人相信并使用, 拉卡拉付出的成本要 大很多 另外, 随着网银和手机支付的日益普及, 拉卡拉 这种线下支付渠道面临巨大冲击 也许, 在拉卡拉的未来 方向上, 我们需要继续跟踪孙陶然的应变能力

10 行业背景 : 据易观国际 (Analysys International) 发布的 中国线下便利支付市场专题报告 2010 显示,2009 年中国线下便利支付交易金额达到 1100 亿元, 线下便利交易市场交易笔数近 8500 万笔, 与 2008 年相比, 交易笔数增长了 157%, 交易金额增长达 547%( 图 2) 线下便利支付市场开始逐渐向少数大型线下便利支付运营商集中 根据易观国际的预测,2010 年中国线下便利支付交易规模将达 2250 亿元,2014 年翻一倍达到 4350 亿元 易观国际指出,2009 年随着信用卡用户的逐渐增加和信用卡用户活跃度的提高, 通过线下便利支付渠道进行信用卡还款需求的快速增长, 是推动线下便利支付交易市场的重要因素 2009 年线下便利支付市场交易额的 56% 来自于信用卡还款业务, 其主要贡献来自于运营商拉卡拉在全国的便利支付点 2009 年中国线下便利支付的特点仍然是地域差别明显, 京 沪 广 深等一线城市以及沿海经济发达城市日益成熟, 而内地城市仍然发展缓慢, 其瓶颈主要来自于本地缴费业务欠缺, 再加上城市自身经济总量较小等因素 从报告数据来看, 内地城市的水 电 煤等公共事业缴费便利需求并不小于沿海发达地区, 但某些单位以及政府机构出于各种原因, 服务意识淡薄, 与线下便利支付运营商合作意愿不强 易观国际预计, 在未来 2-3 年内, 线下便利支付厂商将会在立足大中型城市的前提下向中小型城市渗透, 因此未来两三年将会有一个高速的发展期 2011 年后, 随着线下便利支付渠道布局的完成, 市场将逐渐成熟, 增长速度将会逐渐减缓 公司全称 : 北京神州汽车租赁有限公司成立日期 :2007 年 8 月行业归属 : 汽车租赁主营业务 : 汽车租赁服务, 以及与之配套的全国救援和其他增值服务行业地位 : 中国最大的汽车租赁服务公司管理团队 : 总裁兼 CEO 陆正耀 副总裁魏东融资情况 :2008 年 2 月, 获凯鹏华盈中国基金 美国 CCAS 公司和联想投资共同投资, 金额 2100 万美元 ; 2010 年 9 月, 联想控股以股权加债权的形式注资 12 亿元, 并对其实现控股 商业模式概括 : 围绕用户体验, 通过规模扩张和成本控制, 神州租车构建了一个铁三角的商业模式 : 以人性化服务为切入点, 不断增强用户体验, 从而吸引客户, 奠定规模扩张和成本控制的基础 ; 同时, 通过规模扩张, 提供更为便捷的租还车网络, 不仅有助于增强用户体验, 也有助于实现规模效应 ; 而成本的控制, 则降低了租车的价格, 提高车辆的出租率和用户体验 神州租车通过搭建铁三角的商业模式, 实现了平均 70-80% 的出租率, 比行业平均水平 高出 10-20% 的业绩, 奠定了其在租车市场领跑者的地位 成为联想系第六个企业成员后, 神州租车将在规模和布局上继续突破 用户体验是神州租车的价值核心 为了增强用户体验, 神州租车不断推出人性化服务和管理 首先是简化服务手续, 在国内首创 两证一卡 的租赁模式, 即租赁者只要提供身份证 驾驶证和信用卡就可以租到车辆, 改变了过去还要付押金 拿户口本等繁琐的过程 其次, 在经营网点的选择上, 神州租车将营业门店设在机场 火车站

11 商务中心区这类商务人士频繁流动的地方 并提供异地 值得关注 国外经验表明 租车公司的成功 往往是加强 还车服务 同时 在业内首创性地推出了动态定价系统 与汽车厂商或产业链相关企业合作的结果 比如 业界排 改变之前全国统一定价的模式 并开通手机 WAP 网站 名第一的赫兹早在 1994 年就成为福特子公司 虽然几年 实现了用户通过互联网 手机 24 小时呼叫中心 门店等 后福特将赫兹出售 但汽车回购等合作关系依然存在 全方位的约车服务 人性化服务增强了用户体验 带来了 超过 50% 的客户回头率 行业背景 规模扩张和成本控制是另外两环 规模扩张上 神州 随着中国经济的发展以及人口流动性不断增强 租 租车通过车型的增加和营业网点 的全国布局 为用户提供了更多 的选择和还车的便利 目前 神州 租车的服务网络已拓展到 41 个 城 市 合 作 城 市 107 个 服 务 网 点 300 个 车 队 规 模 近 6000 辆 是国内服务网络最大 车队数量 最多 服务品种最全的全国性汽 车租赁服务企业 获得联想控股 12 亿元的投资后 神州租车更是 计划在 2010 年底将车辆规模扩 充到万辆 预计在 2014 年 2015 年 总体拥有车辆的规模超过 10 万辆 在扩张规模的同时 成本控 制的比拼也成为了租车行业的 关键 与其他同行不同 神州租 车采取开大店的模式来降低运 营成本 同时 在流程精细化管 理上下足功夫 例如神州租车启 用 IT 系统 降低人力支出 并采 陆正耀善于把握行业发展的趋势 从而找准创业方向 取门店和取还车服务点相结合的网络覆盖模式 节省了 车这个附属于出租车的产业已演进为一门新生意 尤其 扩张成本等 是 2007 年 7 月 国家政策做出调整 汽车租赁不再受制 透过铁三角模式 神州租车实现了高速增长 奠定了 其在租车市场领跑者的地位 出租车牌照 行业迎来了拐点 当然 中国信用体系的逐 步完善也是重要推手 据罗兰 贝格预计 2014 年中国汽 车租赁市场规模将 380 亿元 2015 年将达 500 亿元 商业模式评价 原本沉寂的租车行业迅速引爆 一夜之间 租车公 神州租车的快速发展 可谓恰当的人在恰当的时候 司开满了大江南北 全国从事汽车租赁服务的企业已达 做了恰当的事 在创办神州租车之前 陆正耀于 2005 年 家左右 目前 市场尚处于跑马圈地阶段 业内企业 月成立了联合汽车网 UAA 利用互联网和呼叫中心等 线上工具 整合线下的汽车服务资源 为会员提供多种汽 规模普遍偏小 拥有超过 300 辆车辆的企业仅有 20 余 家 租赁车辆总数也仅有 4 万辆左右 车售后服务 被称为汽车服务业的携程 UAA 在汽车服 行业内优势企业也成为资本竞相追捧的宠儿 除神 务领域所积累的经验和大量第一手的客户信息成为神州 州租车外 一嗨租车 至尊租车等优势企业也频获资本青 租车最宝贵的资源 因此 神州租车甫一成立 就跳过磨 睐 并渐成三足鼎立之势 创办于 2006 年 1 月的一嗨租 合期而直接步入了快速发展轨道 不过 神州租车如何艺术化处理车辆的更新与报废 车 已完成三轮累计 1 亿美元融资 成立于 2006 年 1 月 的至尊租车 也获得两轮累计 5500 万美元融资

12 公司全称 : 北京拉手网络技术有限公司成立日期 :2010 年 3 月行业归属 : 互联网主营业务 : 基于互联网的生活服务类团购业务行业地位 : 中国最大的团购网站管理团队 :CEO 吴波融资情况 :2010 年 6 月, 拉手网获 500 万美元 A 轮风险投资和 500 万美元财务借款, 投资方包括泰山天使基金 欧洲团购网站 Daily Deal 创始人以及金沙江投资 ;12 月, 获 5000 万美金 B 轮风险投资, 投资方包括 Tenaya Venture Norwest Venture Partners 金沙江创投和 Rebate Network 商业模式概括 : 拉手网抓住团购兴起的契机, 山寨地推出 Groupon +Foursquare 模式, 即异城且多团模式, 迅速从 千团大战 中脱颖而出 上线 8 个月, 拉手网销售额已达到创办三年 拥有 2500 万注册用户的团购鼻祖 Groupon 的 1/3, 按 2010 年 11 月销售额计算, 拉手网年化业务额突破 10 亿元 团购网站是继视频网站和社区网站之后最热门的互联网创业投资领域 拉手网是由前焦点房产网联合创始人吴波创立的网络团购平台 与国内同行单纯模仿 Groupon 一日一团的模式不同, 拉手网山寨地推出 Groupon + Foursquare 模式 所谓 Groupon 模式, 是每天只推一款折扣产品 每人每天限拍一次 而 Foursquare 是一家基于地理信息的服务公司, 用户可以通过自己的手机来 Checkin 自己所在的位置 因此, 山寨后的 Groupon + Foursquare 模式, 就是根据用户所处的城市提供不同的团购活动 由于团购网站的收入主要来自商家返点, 因此, 营收的高低取决于团购业务的多寡 为此, 拉手网不断进行线下城市覆盖, 扩大团购的广度 目前, 拉手网已开通 100 余城市, 注册用户超过 300 万, 部分城市的市场占有率达到 80% 获得 5000 万美元投资后, 拉手网计划在 2011 年将覆盖城市数量扩张到 300 个, 并且进军港澳台地区 与此同时, 不断吸引商户提供团购活动, 细耕团购的深度, 推出一日多团的活动 最近, 拉手网推出团购 2.0 模式, 添加了名为 拉手网生活广场 的功能板块, 允许商户自助发布团购信息 通过异城且多团模式, 拉手网销售额迅速膨胀, 按 2010 年 11 月销售额计算, 年化业务额突破 10 亿元 商业模式评价 : 与其他团购网站类似, 拉手网的支付基本采用 先支付后消费 的模式, 该模式的弊端在于, 一旦用户消费出现问题, 网站和商户往往相互推诿, 消费者利益难以保障 这也是团购网发展的最大障碍 行业背景 : 2008 年 11 月, 美国第一家团购网站 Groupon 上线, 引发了全球团购网市场井喷式发展, 并以星星之火的燎原之势蔓延至中国 作为一种新型电子商务模式, 中国团购网站 2010 年全面爆发, 上演 千团大战 好戏 目前有一定知名度的团购网有拉手网 一起买 美团 饭统网饭团 24 券等 团购网站的兴起, 本质在于物价飞涨的大背景 团购以绝对的 低价 优势迎合了消费者的需求 同时, Groupon 的示范效应, 也让创业者热血沸腾 创办仅 3 年的 Groupon, 估值已达 60 亿美元, 且未来市场规模有望超过 Facebook 在诱人的发展前景下, 国内团购网站

13 也疯狂吸金 数据显示, 从 2010 年 4 月到 12 月初, 针对团购网站的投资案例已有 10 起, 已经披露金额的 5 起投资案例分布在 万美元不等 不过, 由于进入门槛相对较低, 且大多数团购网站仅 仅是对 Groupon 模式的简单模仿, 以致国内团购网站差异化程度明显不足, 如果仅依靠 低价, 团购网站很难形成较强的用户黏性 最终, 团购网站的销售量需要依赖优质的产品和服务去拉动 公司全称 : 北京敦煌禾光信息技术有限公司成立日期 :2004 年行业归属 : 电子商务主营业务 : 小额外贸 B2B 平台行业地位 : 国内小额外贸 B2B 领跑者管理团队 :CEO 王树彤融资情况 :2007 年 4 月, 获得凯鹏华盈和集富亚洲的第二轮投资, 其中, 凯鹏华盈还是首轮投资者 ;2010 年 3 月, 获得华平投资领投的 2 亿元投资 商业模式概括 : 敦煌网通过 企业免费注册, 向买家收取佣金 的模式, 为国内中小企业和海外小采购商提供覆盖整个 B2B 产业链的综合平台服务 年, 敦煌网在线交易金额分别约 1.4 亿元 14 亿元和 25 亿元,2010 年有望达到 60 亿元 ( 详见本刊 2010 年 7 月号 ) 不同于传统 信息服务平台 会员收费制模式, 敦煌网采取的是向买家收取佣金的盈利模式, 为国内中小企业和海外小采购商, 提供覆盖整个 B2B 产业链的信息发布 翻译 支付 物流等综合平台服务 为保证商业模式的顺利运行, 敦煌网整合了跨境交易涉及的物流 支付 翻译等各个环节, 并将其纳入自身的服务体系 这种基于专业化分工的整合, 将买卖双方从繁杂的交易过程中解放出来, 使得复杂的跨境贸易变得相对简单 更为重要的是, 敦煌网提供的各项服务, 通过集合效应大大降低了交易双方的成本, 使小额外贸在经济上变得可行 基于为卖家提供交易环节的服务, 敦煌网在盈利模式上进行了创新 实行买家按交易金额支付佣金的模式, 与 阿里巴巴开创的 按年收取会员费模式 完全不同 交易过程中, 敦煌网在卖家报价的基础上, 自动加入一定比例的佣金, 以最终价的形式呈现给买家 敦煌网的佣金率介于 3-12% 之间 商业模式评价 : 敦煌网抓住细分市场的机会, 通过全面整合跨境交易的主要环节, 形成了在线交易 动态佣金的商业模式, 开辟了 B2B 新蓝海 敦煌网现已获得三轮累计逾 3 亿元的风险投资 不过, 清晰 简单的商业模式要实现高效运转, 敦煌网仍需在诸多环节加强建设 同时, 在线小额外贸已经吸引了包括阿里巴巴在内的行业巨头介入, 敦煌网开辟的蓝海或变红海 行业背景 : 中国电子商务研究中心的数据显示, 截至 2010 年 6 月底, 中国电子商务市场交易额达到 2.25 万亿元 ; 其中,B2B 交易额达到 2.05 万亿元,B2C 与 C2C 网购交易额达到了 2000 亿元 在 B2B 领域, 跨境小额外贸成为新的亮点

14 受 2008 年国际金融危机的影响, 传统贸易 集装箱 式的大额交易受到冲击, 以跨境小额交易为代表的外贸电子商务却迎来发展的新契机 金融危机下海外买家的采购行为发生了变化 国外小型批发商高频率的短单 小单, 取代原有大中型批发商的长单 大单 大量海外草根买家的涌现, 正在推动 中国制造 交易方式的转型, 这就为以在线交易为核心的电子商务平台带来了高速发展的机遇 敦煌网是小额外贸领域的先行者 随着商业模式的成功, 越来越多的竞争者参与其中, 既有阿里巴巴 ebay 慧聪网等强势的 B2B 巨头, 也有易唐网 兰亭势集 米兰网等后起之秀 风险投资对该领域也出手阔绰,2010 年 8 月, IDG 向提供企业外贸整体解决方案的四海商舟注资 4000 万美元,10 月, 兰亭势集获挚信资本 联创策源 金沙江创投 3500 万美元联合注资 公司全称 : 东方风行 ( 北京 ) 传媒文化有限公司 / 东方风行 ( 北京 ) 商贸有限公司成立日期 :2003 年 4 月法人代表 : 李媛 ( 李静之妹 ) 行业归属 : 时尚娱乐 / 电子商务主营业务 : 经营演出及经纪业务等 / 销售各类时尚用品和因特网信息服务业务等行业地位 : 开创电视节目与电子商务相结合的另类电视购物模式管理团队 : 董事长李媛 CEO 李静融资情况 :2008 年 5 月, 获得红杉资本的千万美元注资 商业模式概括 : 李静开创的另类电视购物模式的核心是, 依托 美丽俏佳 人 我爱每一天 等可容纳海量时尚资讯的品牌电视节 目, 打造出一系列可以满足女性时尚需求 提升时尚品味 的自主品牌产品, 影响消费者的消费观念, 进而引导消费 者在其搭建的电子商务平台上实现消费行为 与此同时, 电子商务也反哺电视节目制作, 观众和消费者的身份互 动转换, 让李静的电视节目受众越来越广, 攀升的收视率 成为李静与电视台合作谈判的重要筹码 ( 详见本刊 2010 年 8 月号 ) 主持人出身的 李静凭借多年积累的 明星人脉并结合特立 独行的主持风格, 从 超级访问 一炮而红 开始, 陆续制作出 今 天大不同 当红不 让 情感方程式 美丽俏佳人 娱乐 麻辣烫 情感龙门阵 我爱每一天 非常静距离 和 天声王牌 等一系列电视节目, 并以明星经纪人方式签约 数位美女主持和美容专家, 组建 静家族 团队, 创办了中国 第一代民营电视制作公司 东方风行传媒公司 随着多 档电视节目的成功, 东方风行渐入良性运营轨道 2009 年 东方风行传媒每年制作的电视节目超过 500 多个小时, 发 行到全国近 200 家电视台, 收视人群在 6 亿人次以上 据 报道, 仅靠内容销售和广告, 公司 2007 年的年利润已达近 千万元 李静领军的东方风行开创性地将电视节目制作与电视购物 电子商务相对接, 构建了独特的商业模式 2008 年, 遭遇业 务发展瓶颈的李静得 到了红杉资本适时投 资, 沈南鹏协助李静 确立了东方风行全新 的发展路径 : 第一步, 组建东方风行商贸公 司和乐蜂网, 搭建起 电子商务平台 第二 步, 将电视节目价值

15 链延伸至乐蜂网的四大平台, 实现了电视节目制作与自有品牌 电子商务相结合, 观众与消费者相结合, 广告渠道与商品零售相结合的另类电视购物模式 迄今, 李静已拥有多档王牌电视节目, 包括主持人 时尚美容专家等在内的 静家族 团队, 以及精油 护肤和彩妆三个自有品牌产品线 乐蜂网的日均 IP 访问量约为 5.4 万,2009 年收入的约 40% 来源于自有品牌 未来, 除了电子商务, 李静的业务还将向出版物 实体店领域进一步拓展, 跨媒体 多渠道打造引领时尚生活的王国 商业模式评价 : 单纯的电视节目制作模式存在盈利的天花板, 单一的基于电子商务平台的时尚购物网站也早已进入 红 海, 李静开创性地将两种业务模式结合在一起, 打造出全新的另类电视购物模式, 为东方风行的拓展打开了广阔的空间 : 一方面, 李静可以将这一模式不断延展 其中, 李静所依托的媒体平台将由电视节目 网站扩展至平面媒体, 甚至频道资源, 销售渠道将由电子商务拓展至实体店 另一方面, 李静搭建的电视节目 电子商务平台影响到的受众群随着平台的合力作用而不断扩大, 并成为李静跨媒体平台资源巩固壮大的坚实基础 目前, 乐蜂网销售的产品涉及 30 余门类 400 多种自主及代理品牌, 尽管乐蜂网一再强调 100% 真货, 但如何建立一套产品质量监控体系, 长期维持产品的高品质, 是该模式存续的根基, 也是未来李静向更广阔领域拓展要面临的重大挑战和考验 公司全称 : 快乐购物有限责任公司成立日期 :2006 年 3 月法人代表 : 陈刚行业归属 : 电子商务主营业务 : 以电视为载体, 开展 B2C 式零售业务行业地位 : 国内首家推出服务实体店的电视购物频道管理团队 : 总经理陈刚融资情况 :2010 年 3 月, 弘毅投资 中信产业基金和红杉资本向快乐购投资人民币 3.3 亿元 这是中国电视购物领域迄今为止最大的一笔私募融资 商业模式概括 : 在电视购物整体声誉不佳背景下, 快乐购通过充分挖掘媒介资源, 并以服务实体店连锁模式布局线下市场 成立 4 年多来, 营收已占湖南广电整体营收的 1/3 强, 未来 2-3 年, 计划突破百亿元规模 快乐购之所以能在行业环境不佳背景下获得成功并得到资本青睐, 与其独特商业模式密不可分 经营过程中, 快乐购充分挖掘媒介资源, 全面开发电视 网络 杂志 手机 电台 电话呼叫等媒体渠道资源, 有效整合资金流 物流 信息流, 强力进入消费流通和时尚产业领域, 并以线下服务实体店连锁模式开拓全国市场, 消除消费者电视购物的疑虑, 打造了中国新一代家庭购物模式 快乐购将媒介渠道和支持系统之间的关系形象地称为 前台 与 后台 电视 网络 型录是通路, 是前台的表现形式 ; 呼叫 物流和配送中心 客服体系 IT 平台 人员使用等是后台系统 快乐购在经营中, 坚持前台差异化 后台同享的原则, 通过电视节目或不同的媒介渠道实现跨地区覆盖的连锁方式, 只需要节目 产品和服务的部分延伸, 而不需要经营中心和后台的转移, 既最大限度地节约了成本, 实现了资源整合, 也可以充分利用中国丰富的电视通路 全国连锁是快乐购的杀手锏 快乐购率先在业界推出 服务实体店 模式, 搭建线下服务平台, 实行以湖南为运营总部, 连锁覆盖长三角 珠三角及全国一线目标市场的扩张战略, 目前已进入湖南 江苏 浙江 广东 广西 湖北 福

16 建 山西 安徽 江西 云南 山东 海南等 13 个省及天津 重庆市, 覆盖 64 个区域市场, 覆盖户数超过 3600 万户, 会员人数突破 300 万 另外, 快乐购也着力重塑行业信任 首先是严格审核供应商资质, 其次是提供足够多种类的产品, 并保证它们与其他销售渠道的同类商品具备切实的可比性 目前, 快乐购所售产品的前三大部类分别是 3C 数码家电 珠宝首饰和家居生活用品, 且大多是国内外知名品牌 经过四年的积累, 快乐购的收入已占到湖南广电整体营收的 1/3, 截至 2010 年 3 月, 其销售额达到 60 亿元 获得巨额注资后, 快乐购加快了扩张步伐 2010 年 7 月, 快乐购二套节目的开播, 产品涵盖汽车 旅游 房产装饰装修类 保险类等适合区域性的产品类型 未来 2-3 年, 快乐购的销售目标是 100 亿元 商业模式评价 : 快乐购的进一步做大, 面临突破电视媒体覆盖范围的挑战 尽管湖南卫视覆盖程度较广, 但仍属区域性媒介, 更重要的是, 在某种程度上湖南卫视成为快乐购与其他地方电视媒体合作的障碍, 使其规模效应尚有不足 从国外的经验来看, 电视购物发展比较成熟的美国 韩 国和中国台湾, 最终都以规模化取胜 如创立于 1986 年的 QVC 现已发展成为美国最大的电视购物公司, 覆盖全美 96% 的有线电视用户, 全天专业购物频道覆盖美国 德国 英国及日本等市场 行业背景 : 源于 20 世纪 70 年代, 面向家庭市场的电视购物, 如今在美国 韩国等国的销售额已占到社会消费品零售总额的 5-8%, 而中国尚不足 1%, 巨大的渗透发展空间值得期待 但中国电视购物规模的进一步扩张却面临诸多瓶颈 除央视外, 各地方电视台可谓诸侯争霸 割据一方, 以致购物频道的拓展面临着行业和地方双重保护主义的限制 与此同时, 为培育广播电视新的经济增长点, 实现广播电视收入结构调整,2009 年 12 月, 广电总局下文鼓励各级电视台自办电视购物频道 受此刺激, 全国各地涌现大批电视购物频道, 其中, 央广购物 中视购物 山西优购 安徽家家购 湖南快乐购 江西峰山购物 重庆时尚购物 贵州家有购物等八家购物频道已获得全国性购物频道牌照 不容忽视的事实是, 目前电视购物普遍遭人诟病, 虚假广告泛滥成为制约该行业发展的最大障碍 或许, 获得消费者的信任, 是这一行业企业需要突破的关键性门槛 公司全称 : 广州市久邦数码科技有限公司成立日期 :2004 年 3 月行业归属 : 通信服务业主营业务 : 手机增值服务行业地位 : 中国最大的 WAP 网站管理团队 :CEO 邓裕强 总裁张向东 副总裁曹明融资情况 :2004 年底获得第一笔 200 万美元风险投资 ;2006 年 6 月获得日本集富亚洲 美国中经合集团和 IDG 等三家机构第二轮近 2000 万美元投资 ;2010 年 7 月获得中国宽带产业基金 IDGVC 集富亚洲 美国中经合集团四家数千万美元投资, 这也是其获得的第三轮数千万美元投资 商业模式概括 : 紧随国家产业政策的调整和移动互联网的发展进程不断调整商业模式的 3G 门户, 在经历了免费 WAP 模式 门户 + 客户端 双核模式两个阶段后, 逐步演进至平台 模式, 即专注于媒体平台 应用平台 商务平台三个方向 3G 门户是中国第一个开创免费无线互联网模式的网站, 是目前国内拥有用户最多 流量最大的手机互联网门户网站, 拥有超过 1.4 亿注册用户, 门户日 PV 超过 11 亿,

17 日活跃用户超过 2000 万 3G 门户的商业模式经历了三个阶段 第一阶段是免费 WAP 模式 这也是移动互联早期的共同选择 此时,3G 门户主要通 足够的应用程序,3G 门户的前景较为乐观 不过, 在 3G 门户之前, 已经有移动互联网公司开始了平台的探索,3G 门户尚需在特色服务上下番苦功 过免费内容积累用户和流 量, 然后吸引商业广告 第二阶段, 门户 + 客户端 双核模式 随着手机应用软件的商业化成熟,3G 门户不断推出应用软件, 除原有的 70 多个网页频道外, 还开发了 10 多个客户端软件, 目前已成为国内手机应用软件的最大提供商之一 随着第三轮注资的到位,3G 门户商业模式演进到第三阶段, 即平台模式 相对传统互联网而言, 张向东率领 3G 门户紧跟移动互联网的发展步调, 不断升级商业模式 行业背景 : 移动互联网作为继大型机 小型机 个人电脑 桌面互联网之后的第五个技术发展周期, 代表着五大趋势的融合 (3G 社交 视频 网络电话和日新月异的移动装置 ) 据摩根士丹利预测, 移动互联网的发展速度要快于桌面互联网, 且其创造的产业规模将是后者的 10 倍 2007 年之前, 中国移 移动互联网格局更加复杂, 从移动运营商到手机硬件 操作系统 客户端 内容, 各个层次都盘踞着强势企业的势力 为了在这一正在爆发的领域获得更大的成功, 就必须掌控更多的资源, 拥有能够影响用户的更大能力 这显然不是靠一己之力就能完成的, 它们都要找到属于自己的盟友 而平台, 已经被证明是获得盟友的最好方式 未来,3G 门户将专注于媒体平台 应用平台 商务平台三个方向 在平台战略之下,3G 门户将启动 1 亿计划, 即花费 1 亿元用于收购技术团队, 再花费 1 亿元用于品牌推广 虽然平台才刚刚成型, 但张向东预计到 2011 年,3G 门户的平台上将至少有 1 万个应用出现 动互联网领域的用户规模和市场收入规模一直波澜不惊 而随着 UCWEB 空中网 3G 门户陆续上线, 以及运营商主导的移动增值业务迅速发展, 并开始构建自有移动互联服务品牌, 开启了移动互联门户的新时代 与此同时, 以沟通 娱乐 工具为主的移动互联网应用不断丰富 2010 年全球 3G 用户的平均普及率将超过 20%, 成为移动互联网的商业最佳拐点 在中国, 移动互联网也进入发展的黄金期,UCWEB 网秦 3G 门户等一批移动互联网企业纷纷获得融资 据易观智库预测,2010 年, 中国移动互联网市场规模将达到 633 亿元, 用户数将突破 3 亿 2012 年, 中国将有超过 5 亿人使用移动互联网, 市场规模 将接近 2300 亿元 商业模式评价 : 移动互联网行业的战争, 必然是平台的竞争 目前业界已形成苹果和谷歌两种平台范式, 并被广泛仿效 有硬件优势的厂商如三星 联想, 往往参照苹果平台模式 ; 而像微软 百度 腾讯这样以软件和内容取胜的公司, 则更偏向于以谷歌的方式搭建平台 3G 门户显然看到了平台的价值 虽然目前还无法进入操作系统和硬件这一 高阶俱乐部, 但其抓住了网站和已经成型的跨平台应用 这对开发者而言也具有不小的吸引力 因此, 在庞大的用户群体支撑下, 只要能够吸引 巨大的市场由不同的应用构成 艾瑞咨询认为, 移动互联网的众多应用可按 应用服务商业可行度 和 应用服务用户接受度 两个维度划分为 明星业务 中间业务 和 潜力业务 三大类型 其中, 明显业务包括手机门户 手机浏览器 手机即时通讯和移动搜索等 ; 中间业务包括手机广告和手机阅读等 ; 潜力业务则包括手机应用商店 手机邮件 手机网游 手机视频 无线音乐 手机支付和移动电子商务等 上述三大业务中, 潜力业务最被市场看好, 围绕该业务的创业企业, 成为时下行业内最大看点

18 公司全称 : 北京掌趣科技有限公司成立日期 :2004 年 8 月法人代表 : 姚文彬行业归属 : 通信服务业主营业务 : 提供手机游戏等移动增值服务行业地位 : 手机游戏行业前五管理团队 : 董事长姚文彬融资情况 :2010 年 6 月, 华谊兄弟出资 亿元获得掌趣科技 22% 的股权, 成为其第二大股东 商业模式概括 : 从事手机游戏开发运营的掌趣科技, 以 渠道 + 内容 双轮驱动的商业模 式, 奠定了自身的行业地位 掌趣科技将渠道的把控和内容的建 设视为两大核心战略 在渠道方面, 除积 极加强与电信运营商, 特别是中国移动 之间的合作外, 掌趣科技还特别注重手 机游戏推广渠道的建设, 即加强和门户 网站 专业游戏网站 移动设备制造商的 紧密合作 掌趣科技先后与 3G 门户 空 中网 当乐网 腾讯网 捉鱼网等门户网 站建立战略合作关系, 并与知名手机厂 商诺基亚 摩托罗拉 索爱 三星等开展手机门户和预装 的合作, 与 iphone 的应用商店合作上线 iphone 游戏等 同时, 加强自身平台推广建设 掌趣目前自有游戏 平台有欢畅游戏和手游大联盟, 前者定位于手机游戏 网页游戏以及跨平台游戏的运营, 同时兼具手机游戏社 区功能, 为用户提供交流互动的平台 内容方面, 掌趣科技采取自主研发和代理游戏并重 的策略 在自主研发上, 掌趣科技在改编知名影视剧题 材方面具有丰富经验, 先后推出 潜伏 格斗三国 丑女无敌斗地主 石器时代 2 大宋复兴 等游戏 产品 在游戏代理方面, 一直和美国的 EA( 电子艺界 ) 和数字巧克力等保持良好合作关系, 已经代理发行 哈 利波特与混血王子 极品飞车变速 红色警戒 和 2010FIFA 南非世界杯 等多款产品 自主研发与代理 双轮渠道的模式, 让姚文彬在与华谊兄弟的对赌中底气十足 并举, 极大地丰富了掌趣的内容 华谊 兄弟的入股, 也将为掌趣科技的内容 开发提供有力支持 渠道 + 内容 的商业模式推动了 掌趣科技的快速发展 2009 年公司 实现主营收入和净利润分别为 6065 万元和 1782 万元,2010 年 1-3 月主 营收入和净利润分别为 2520 万元和 870 万元 并在与华谊兄弟的对赌协 议中承诺 2010 年和 2011 年经审计的 税后平均净利润不低于 5000 万元 商业模式评价 : 在渠道布局和内容建设上的积累, 让掌趣科技的创 始团队在与华谊兄弟的对赌中底气十足 不过, 所有移动 互联网运用提供商都面临一个问题, 那就是运营商经营 策略不确定性风险 行业背景 : 随着无线互联网的发展, 作为潜力业务的手机游戏 进入高速发展时期, 页面游戏 社交游戏都进入快速发展 阶段 易观国际预测,2010 年手机游戏市场规模预计达 到 25 亿元,2011 年将达到 42.3 亿元 快速发展的市场得到了资本的关注 除华谊兄弟 外,2010 年 7 月, 长沙宣布斥资 2 亿元打造手机游戏基 地 2010 年 12 月, 第一视频斥资 1.96 亿元收购手机游 戏开发与运营商 3G 游游网 (3GUU)70% 股份

19 走过 10 年历程的达晨创投, 交出了高达 20% 上市退出率的完美答卷 10 年间累计投资 80 多家企业, 其中 16 家分别在上海 深圳 纳斯达克等地 IPO 至今, 其旗下拥有 9 只人民币基金, 管理资金规模达 60 亿元 在这些数字背后, 是达晨十年积累的 以外资眼光挑项目 + 帮忙不添乱的后期管理 投资模式, 以及在此基础上形成的差异化竞争战略 在首批 28 家创业板上市企业中, 达晨创投投资的亿 纬锂能 爱尔眼科及网宿科技连中三元 ( 表 2) 由此, 在创 业板 2009 年 10 月开闸后的一年多时间, 这家湖南血统的 深圳创投公司迅速为外界瞩目 梳理达晨创投十年的投资轨迹, 其逐渐成熟的投研 模式, 另辟蹊径以 另类 的项目积累公司品牌的突围策 略, 都对本土创投具有一定的借鉴意义 以 外资的眼光 挑项目 达晨创投内部流行一句话, 以外资的眼光看项目, 以内资的手法做项目 这出自达晨创投总裁肖冰之口 他 认为, 外资创投对于项目选择的前瞻性较强, 他们看到许多国外成功的经验, 认为在中国 也有同样的机会 其实有一个办法, 看项目的时候进行换 位思考, 想想外资会不会喜欢 肖冰就是用 这样的方式将外资的眼光为自己所用 以投 资福建圣农为例, 当时已有凯雷等好几家外 资基金向这家公司递出了 橄榄枝, 而达晨 创投是唯一一只本土人民币基金, 由于外资 的决策较慢, 达晨创投最终抢先一步, 于 2006 年 2007 两次投资福建圣农, 总投资金额 4600 万元, 共持有 8% 的股权, 并成为福建圣 农第二大股东 福建圣农是达晨创投涉及的 第一家现代农业项目, 该公司上市之后, 达晨 创投 3 年中从该项目获利约 7.2 亿元, 投资回 报率为 15 倍左右 爱尔眼科也是外资创投青睐的公司 肖冰说, 像这类连锁眼科医院, 一般是外资创 投抢着投, 本土创投却很谨慎, 毕竟 2007 年 还没有创业板, 而这类公司在中小企业板又很难上市, 仅 就这一点来看, 投资风险无疑是比较大的 其时, 外资进入 医院领域有一定的限制, 而达晨创投董事长刘昼和肖冰见 过爱尔眼科的团队之后, 几乎是一拍即合 2007 年 7 月, 达晨创投出资 720 万元获得爱尔眼科 300 万股, 约合每股 2.4 元 而爱尔眼科在创业板上市的最终发行价为 28 元, 市盈率高达 倍 此外, 类似这样的新兴产业公司, 如 蓝色光标 太阳鸟游艇等, 达晨创投都敢于吃 螃蟹 挑选到适合投资的项目只是第一步, 达晨创投的规 定是, 主管项目的投资经理必须见过拟投资公司 90% 以 上股东和管理层, 对企业至少 7 个部门进行调查, 至少与 表 2 : 达晨创投的成功投资案例 投资项目 投资时间 投资金额 ( 万元 ) 持股比例 (IPO 前 ) 上市时间 上市首日投资回报率 中南传媒 2009 年 7 月 % 2010 年 10 月 28 日 600% 同洲电子 2001 年 2 月 % 2006 年 6 月 27 日 2312% 拓维信息 2001 年 4 月 % 2008 年 7 月 23 日 3593% 圣农发展 2006 年 12 月 % 2009 年 10 月 21 日 1685% 和而泰 2004 年 4 月 % 2010 年 5 月 11 日 5882% 亿纬锂能 2007 年 8 月 % 2009 年 10 月 30 日 1697% 爱尔眼科 2007 年 7 月 720 3% 2009 年 10 月 30 日 2163% 网宿科技 2007 年 7 月 % 2009 年 10 月 30 日 766% 蓝色光标 2008 年 6 月 % 2010 年 2 月 26 日 345% 数码视讯 2008 年 11 月 % 2010 年 4 月 30 日 445% 达刚路机 2009 年 6 月 % 2010 年 8 月 12 日 872% 太阳鸟 2009 年 4 月 % 2010 年 9 月 28 日 924% 晨光生物 2009 年 9 月 % 2010 年 11 月 5 日 761% 恒泰艾普 2008 年 6 月 % 已过会 - 拓尔思 2007 年 12 月 % 已过会 - 资料来源 : 新财富 整理

20 公司的 4 个客户面谈, 调查 3 了达晨其后的发展思路 其个以上的同类企业或竞争对一, 两家公司的先后上市, 为手, 问至少 20 个问题等 此达晨赢得了高额的回报, 并外, 风险控制人员必须要在塑造了达晨的品牌 ; 其二, 达企业待三天以上, 从不同的晨将对这两家企业的增值服角度做全方位的尽职调查 务模式, 逐步延续到其他项在达晨 的投资目中, 为达晨赢得那些可以决策委员会组成中, 除董事选择创投机构的优质企业的长刘昼 总裁肖冰 主管风控青睐 的副总裁胡德华以及风控部达晨投资同洲电子时, 总经理刘旭峰外, 还包括一该公司只是一家年净利润约位投资总监或风控总监, 五 600 万元的小公司, 主要生席中风控占了两席 产 LED 显示屏, 并正在将主营业务转向电视机顶盒的生 后期管理与增值服务 随着达晨规模迅速扩大, 项目越来越多, 对于项目的风险控制, 除前端之外, 后期管理的重要性也日益凸显 如果只投不管, 达晨的高速增长就有可能失控 肖冰提倡 以外资的眼光看项目, 以内资的手法做项目 对于后期管理, 达晨采 取了评级制 评级标准按照投资时预期审查, 每半年调整一次 超预期的项目为五星项目, 也就是说完全不用操心, 达到预期的为四星项目, 也基本不用操心 目前达晨达到四星和五星的项目约占总投资比例的 70% 没有达到预期的项目为三星项目, 约占 20%, 这类项目就需要达晨的相关投资人员多为公司出谋划策, 帮助公司分析和解决存在的问题, 以及调整发展战略等 其余与预期差别较大的二星项目, 可能需要通过回购 转让等方式进行处理, 而一星项目很可能将面临清盘 在评级制下, 达晨对已投资项目进行分类管理 此外, 对于已投资企业, 达晨创投的后续服务理念为 帮忙不添乱 在达晨看来, 投资人能够为所投资的企业提供的服务非常有限 不过, 达晨也会在适当的行业中发挥自身资源优势, 帮助企业寻找商机 比如, 利用股东方湖南卫视, 达晨在数字电视产业链投了 10 多家公司, 并把湖南广电约两三百万用户群的客户资源植入, 帮助这些企业找到大量的商业机会 对所投资的消费品企业, 达晨也利用湖南广电旗下快乐购频道, 帮助其进行有效推广 增值服务是达晨创投的又一秘笈 早期 960 万元参股同洲电子 (002052) 和 1480 万元参股拓维信息 (002261) 的两笔投资是达晨提供增值服务的典型案例, 也深刻影响 产和销售, 却面临转型的巨大难题 针对同洲电子的情况, 达晨为其提供了非常确实可行的市场拓展计划, 即, 借助达晨大股东电广传媒的背景, 把湖南省约 60% 的电视机机顶盒业务给了同洲电子 拿下了这一市场, 同洲电 子此后的发展, 可谓一路凯歌高奏 同洲电子上市以后, 达晨获得了 23 倍以上的投资回报 而达晨在此后的投资中, 将增值服务作为重要的管理和服务手段 日益清晰的投资主线 在 以外资眼光挑项目 + 帮忙不添乱的后期管理 这一策略下, 达晨创投的投资成功率处于行业领先地位, 也逐步创立了独树一帜的投资品牌 细数达晨从 2000 年至今的投资, 不难发现, 达晨创投的投资主要分布在四大行业 : 消费服务 文化传媒 节能环保和现代农业领域 而且只投 微笑曲线两端的企业 或者拥有专利和技术的企业, 或者拥有品牌和市场的企业 微笑曲线低端的企业我们基本上不看, 看的大部分都是那些在微笑曲线高端的企业, 不过达晨在初期的确投资了部分传统制造业, 此后明显转向 肖冰认为, 具有高附加值的企业能代表中国经济的发展方向 在全流通和创业板中尝到甜头的肖冰已经将创投这条路看得越来越清晰 确定投资主线 锁定微笑曲线两端企业 以外资眼光精挑细选, 构成了达晨创投的投资逻辑

21 作为 PE 界的黑马之一, 九鼎投资成立 4 年来, 已累计投资了 60 多个项目, 管理资金规模达 30 亿元 九鼎投资快速发展的逻辑在于, 通过 人海战术 打造了经纬交织的业务网络, 同时明确了聚焦传统产业和二三线城市的投资主线, 使其能够低成本获取优质项目 2009 年 10 月, 吉峰农机和金亚科技同时成为首批 28 家登陆创业板的企业, 潜伏其中的九鼎投资一夜成名 成立于 2007 年的九鼎投资, 是股权投资领域的一员新兵, 然而其发展速度和投资成绩, 却令市场瞠目 目前, 九鼎投资旗下管理 6 只人民币基金和 1 只美元基金, 管理资金 30 亿元, 累计完成 64 个投资项目 打造经纬交织的业务网络 全国性的业务网络体系是九鼎的一大特点 一方面, 九鼎投资勾画出业务网络的 经线 以 200 人的团队进行全国布局 2010 年以来, 其已完成全国范围内近 30 个办事机构的组建, 并派驻了专业人员 这些 驻军 在各自辖区内拉网式搜寻符合九鼎投资标准的目标企业 从创投机构的人数来看, 目前国内类似九鼎规模的 PE 较为罕见, 达晨创投的人员也仅 60 余人 另一方面, 在重点关注的五大业务领域, 九鼎投资也建立了国内最大规模的专业投资队伍, 从事该领域内的项目调研和行业开发 这构成了九鼎业务网络的 纬线 经纬交织的业务网络, 帮助九鼎投资频频出手 以 2009 年 11 月底成立的医药产业基金为例, 九鼎投资邀请前海虹医药电子商务网总经理禹勃出任该基金总裁 作为中国医药产业界资深人士, 禹勃一手打造的网站年成交额最高达到 2800 亿元, 并在医药界拥有丰富的人脉资源 很快, 禹勃从医药行业中挑选了一批优秀人才, 搭建起国内最大的医药投资团队 不到一年时间, 九鼎医药基金捷报频传, 落子国内不同区域的多家医药企 业, 涵盖医药研发 制造 销售等医药产业的大部分领域 2010 年, 九鼎医药基金投资的案例数量, 占整个 PE 界的半壁江山 投资主线 : 传统产业 + 二三线城市 九鼎的所有投资都集中在消费 农业 医药 先进制造 新兴产业等五大领域 其中, 消费类有 12 个项目, 包括西部最大的连锁超市红旗连锁, 中国知名的糖果品牌上海金丝猴食品股份有限公司, 以及已向证监会提交上市申请的浙江青莲食品股份有限公司 ; 医药类有 15 个项目, 农业类有 10 个项目, 先进制造业有 15 个项目, 新兴产业有 12 个项目 这些投资项目中, 几乎没有一家明星公司,95% 以上的企业籍籍无名 而且, 这些项目也有显著的区域分布 在其投资目录中, 只有十家企业分布在北上广等一线城市, 其他项目全部来自二线和三线城市 九鼎投资创始合伙人黄晓捷坦言看好二三线城市, 第一, 我们愿意避开一些价格过高的地区, 到二三线城市等价格没那么高的区域 ; 第二, 对二三线城市的很多企业而言, 能够跻身行业前几名, 对创业者和管理者的要求更高, 如果再将我们的视野 我们的资源 我们对这个产业的理解, 灌输给他, 跟他叠加在一起, 他创造一个产业奇迹的可能性会更大 聚焦传统产业和二三线城市的投资策略, 帮助九鼎规避了角逐明星公司的高代价, 相反, 带来了更高的安全边际 据媒体披露, 九鼎投资的企业平均 P/E( 市盈率 ) 才 7 倍, 最高的也不过 10 倍

22 新财富自 2004 年开始商业模式的研究, 在每年推出的 500 富人榜 中也系统地分析和研究富人背后的创富模式 我们发现, 近十年来中国企业商业模式演变的特征之一是由重变轻 这是产业竞争迫使企业逐步向 微笑曲线 两端靠拢的结果, 也是虚拟经济 新经济蓬勃发展的体现 不过, 随着中国第三产业进入全面升级阶段, 消费服务市场也出现了轻资产模式的自我修正 资产由重变轻, 是过往数年来商业模式演变的一大特征 这一特征主要体现在两个方面 : 一是传统企业将生产环节外包, 实现轻资产运营 ; 二是 TMT 互联网成为新一代创业热潮, 在 Web2.0 推动下, 出现大量 B2B B2C 的模式创新, 开创了无形产品代替有形产品 虚拟经营代替实体经营的轻资产模式时代 本届入围案例中, 轻资产模式占据七席 传统企业生产外包, 资产由重变轻 宏集团创始人施振荣提出的 微笑曲线 理论, 成为众多企业调整业务架构 重塑商业模式的理论依据 根据该理论, 微笑曲线分成左 中 右三段, 左段为技术 专利, 中段为组装 制造, 右段为品牌 服务, 而曲线代表的是获利, 微笑曲线在中段为获利低位, 而在左右两段则为获利高位 为了获取更高的利润, 传统制造型企业在掌控微笑曲线左右两段中的一段或两段后将中间环节外包, 成为近十年来中国新商业模式演进的一大特点 任何商业模式的演变都与特定时期的商业环境息息相关, 商业模式由重变轻的背景在于生产技术的提升和产能的相对过剩 经验表明, 轻资产模式的成功运行, 离不开必要的产业基础作支撑, 即具备完整的产业链且产能处于相对过剩状态, 能够提供强有力的代工服务 改革开放以来, 中国企业积累了丰富的生产技术, 同时在粗放式发展过程中又积累了大量的产能 中国的世界工厂地位, 客观上为生产外包的轻资产运营奠定了基础 从实践角度看, 产能过剩越明显的行业, 是轻资产模式推广越充分的领域, 服装行业就是一例 作为纺织服装大国, 中国拥有从产棉到加工制造的完整产业链, 一直是世界服装的主要生产基地 十年前, 重资产运营是服装领域的主流模式, 通过上下游延伸, 打造相对完整的产业链, 雅戈尔 七匹狼 红豆 杉杉等大批企业快速崛起, 尤其是雅戈尔, 更是打造了从纱纺到生产到销售的一体化业务体系 然而, 随着国内产能由相对不足转变为相对过剩, 且自加入 WTO 以来, 人民币持续升值 贸易摩擦等因素导致出口环境恶化, 很多原先以 OEM 为主的中小企业从出口转内销, 重资产模式在服装领域逐渐淡出主流, 取而代之的是李宁 Kappa 美特斯 邦威 ITAT VANCL 等将生产外包的轻资产模式 从行业角度看, 国内服装行业产业链完整和产能相对过剩的现状为轻资产运营提供了有利的外部环境 事实上, 由于服装领域轻资产模式不断升级, 以至于简单地将生产环节外包成为品牌服装企业最通用的一种模式 新财富 在长期跟踪中发现, 服装领域的轻资产模式, 已经演进了三个层次 第一个层次是产销环节外包, 以美邦服饰为代表 通过掌控品牌和设计 外包生产和销售, 美邦服饰迅速做大, 并成为 A 股市场上市值最大的服装企业

23 在其示范带动下, 温州的许多服装企业都通过轻资产经 营突破了企业发展的瓶颈 第二层次为资金投入外包, 以 ITAT 为代表 在服装业的产业链条上,ITAT 开创了 ITAT 供应商 商场的 铁三角 商业模式, 实现迅速扩张 不过, 由于 铁三角 存在天然硬伤,ITAT 模式成为业界 一大笑话 第三层次是精准供应链, 以 VANCL 为代表 VANCL 将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些低 成本方式上, 并将其他业务全部外包, 实现了高速成长 近来,VANCL 宣布完成第四轮 1 亿美元融资, 这为下一 阶段快速发展做好了铺垫 除了服装, 传统制造业的其他领域也出现商业模式 由重变轻的趋势 其代表为朗科和雷士照明 主营闪盘的 研发 制造和销售的朗科, 借助扁平化的管理制度和研发 平台, 将 技术 - 专利 - 产品 - 利润 的传统利润产生链 条缩短为 技术 - 专利 - 利润, 构建了轻资产运营的商 业模式, 即, 以闪存盘及其周边应用 技术为核心, 在全球范围内进行专 利布局, 通过专利授权以及起诉侵 权者, 在诉讼和解后与侵权者签订 专利授权许可协议, 收取专利许可 费 从事传统照明产品研发 制造和 销售的雷士照明, 在渠道创新基础 上, 通过外包生产环节, 将企业资源 向渠道集中, 最终实现了 10 年 110 倍的跨越式增长 眼下, 中国用工成本不断抬升, 企业的应对之策除向内陆搬迁外, 加大研发投入 提升技术附加值成 为不二选择 这将进一步推动企业 资产由重变轻的演进 事实上, 具备 核心技术的企业, 成为制造业中佼佼者而获得资本的青 睐, 在本期的入选案例中, 中联科伟达即为一例 TMT 电子商务成创业热土, 模式从轻 另一个拓展轻资产商业模式的是当前创业较为集中 的 TMT 电子商务领域 过去十年中, 中国的创业环境发 生了巨大变化, 过往苦干巧干加蛮干的创业模式的成功 概率大幅下降, 取而代之的是高学历 高智商 高技术含 量的创业模式, 从而出现无形产品代替有形产品 虚拟经 营代替实体经营的趋势 一个有趣的现象是, 市场耳熟能详的实体型企业, 如 联想 海尔 格力 美的 三一 中联 潍柴等, 皆成名于上 世纪, 而百度 腾讯 盛大等虚拟型企业则在最近十年大 获成功 这背后的逻辑在于, 与早期创业集中在生产制造 领域形成显著区别的是, 近十年来, 依靠 IT 技术创业成 为新的热点 这类企业天生就具有轻资产运营的特征 近 年来, 中国创投市场发生在 TMT 领域的投资案例和投资 金额虽呈下降态势, 但仍占总量的半壁江山 ( 图 3) 同时, 电子商务异军突起, 如 B2B B2C 等直接推动 商业模式由重变轻 这一方面源于创业成本相对低廉, 另 一方面可以有效地避免与传统行业的竞争, 开创事业的 蓝海 数年以前, 商业领域国美和苏宁的类金融模式颇受 推崇, 而至今日, 该模式不仅面临产业链上下游的挤压, 而且不断遭受 B2C 京东商场的挑战 事实上, 互联网 + 传统产业 的结合, 成为时下最热门的模式, 也孕育出大 批优秀企业, 如阿里巴巴 敦煌网 当当 京东商场 携程 网 爱康网 土豆网等 图 3 : 年我国创投市场 TMT 和非 TMT 投资比例 资料来源 :ChinaVenture 另外, 随着产业价值链不断细分以及市场经济体制 不断深化, 原有的产业边界不断分 化, 衍生出许多新的细分市场 细分 领域, 并由此滋生许多新的商业模 式, 如新东方 怡亚通 诺亚财富 华 测检测 立思辰等, 都是轻资产运营 的范例 轻资产模式自我修正 当然, 轻资产的运作模式也不 是一成不变, 必须在产业链的不同 环节 品牌塑造的方式以及客户对 象上进行创新, 尤其是根据商业环 境的变化, 相应调整企业的商业模 式 在商业模式由重变轻发展到一 定阶段后, 各细分领域不约而同地 出现了对纯轻资产模式进行修正的现象 美邦服饰借轻资产模式大获成功后, 为了加强对渠 道的控制及对加盟店的引导, 开始投入巨额资金自建销 售渠道 雷士照明在渠道建设相对完善后, 为了应对行业 利润下滑的影响, 由外包生产到自建产能 京东商场在家 电销售领域连续突破后, 出于避免受制于人及加快物流 配送效率的考虑, 巨资打造物流基地, 近日宣布募集的 5 亿美元, 也将主要用于物流体系建设 本届入围模式神州租车 快乐购在某种程度上也是 对轻资产模式的修正 神州租车的前身为汽车界的携程, 在政策大门洞开之际, 杀入汽车租赁市场, 商业模式重化 经营 湖南卫视的快乐购, 为了消除消费者对电视购物的 不信任, 在全国搭建线下服务店, 商业模式也开始重化

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