236 陳建宏 崔澎生 蔡梅影 臺北捷運的第一個超級標工程 捷運中和線 560 標 一 前言 基於捷運中和線 CC560 標工程如期 較院管時程提早一年通車 如質 施工品質屢 受國內評定優良 且創下捷運工程第一個超級標工程 包含多重異業工程界面 之招標模 式及工程管理模式 基本上整篇文章起源於 CC

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1 捷運技術半年刊 第 48 期 235 臺北捷運的第一個超級標工程 捷運中和線 560 標 陳建宏 1 崔澎生 2 蔡梅影 3 摘要 本文係藉由捷運中和線 CC560 超級標之工程經驗 就執行策略 捷運工程特性及界 面管理等 來探討大型捷運專案計畫的工程管理 並以中和線施工經驗回饋及說明中和線 CC560 標工程專案計畫之 (1) 合約特性 (2) 人員組織管理系統及有效運作 (3) 文件管理系 統的標準化 (4) 合約管理工具之運用 (5) 搜整合約內 / 外界面及管理 (6) 訂立工程管理架 構 (7) 回顧 CC560 標關鍵里程碑 以及 (8) 中和線提早一年通車之關鍵因素探討 關鍵詞 招標策略 捷運特性 界面管理 工程管理 趕工策略 Taipei MRT First Super Project-Zhonghe Line Contract CC560 Chien Hong Chen1 P. S. Tsuei2 Mei Yin Tsai 3 Abstract Based on the Taipei MRT construction experience, characteristics, execution strategy and the interface management of the Zhonghe line super project CC560, this paper discusses feedback on the following issues: (1) contract characteristics; (2) management system and effective operation of the personnel organization; (3) standardization of the document management system; (4) utilization of the contract management approach; (5) integration and management of the interface between the contract and the project works; (6) establishment of the project management framework; (7) review of the critical milestones of the super project Contract CC560; (8) exploration of the key factor to the Zhonghe line's earlier operation one year ahead of scheduled date. Keywords: tender strategy, MRT construction characteristic, interface management, project management, catch-up plan 1 臺北市政府捷運工程局南區工程處副總工程司 jerryc@trts.dorts.gov.tw 臺北市政府捷運工程局東區工程處正工程司兼工務所主任 pstsuei@trts.dorts.gov.tw 3 臺北市政府捷運工程局南區工程處聘用助理規劃師 mytsai@trts.dorts.gov.tw 2

2 236 陳建宏 崔澎生 蔡梅影 臺北捷運的第一個超級標工程 捷運中和線 560 標 一 前言 基於捷運中和線 CC560 標工程如期 較院管時程提早一年通車 如質 施工品質屢 受國內評定優良 且創下捷運工程第一個超級標工程 包含多重異業工程界面 之招標模 式及工程管理模式 基本上整篇文章起源於 CC560 標整體施工經驗 無論超級標或乃演變至今之區段標 它 的捷運計畫特性是不會改變的 所以基本上要談一個大型捷運計畫管理時 須先對捷運計畫 特性有充份的了解 或對捷運計畫單項技術管理有充份的了解 才可能有機會達到整個大型 計畫管理的成功 CC560 標當初因對這些特性都有正確的了解 且業主與承商之組織及管理 模式均以工程優先 雙方內部組織 管理彈性調整配合 才有機會能如期如質完成這項工作 二 捷運中和線工程概要及合約特性 ( 一 ) 中和線北起羅斯福路 和平東路口 捷運古亭市場站 沿羅斯福路向南轉入師大路 至水源路旁之兒童交通公園 穿越新店溪後進入新北市 沿永和區永和路 中和路 中和區景安路 南迄南勢角原臺鐵中和貨運場 全線總長 5.4 公里 設有四個地下車 站 捷運頂溪站 永安市場站 景安站 南勢角站 及一個地下機廠 中和機廠 ( 二 ) 合約特性 CC560 標包含土建 / 機電合計 14 施工標 涵蓋土木 建築 軌道 標誌 設施設備 水電 環控 供電 通訊 電扶梯 電梯等工程 ) 表1 路 工程 線 性質 中 和 線 C C 標 標名 工程名稱 合約金額 元 權重 設計完成 百分比 頂溪站及古亭市場站至頂 CC275 溪站間通風井及通風井至 頂溪站間隧道工程 3,303,543, 永安市場站及頂溪站至永 安市場站間隧道工程 3,142,116, 景安站及永安市場站至景 CC277 安站 景安站至南勢角站 間隧道工程 4,290,758, CC278 南勢角站及機廠工程 4,708,776, CC276 土 建 工 程 CC560 標之工作內容 各標合約金額及分配 CC561 中和線軌道工程 486,624, CC562 中和線標誌工程 19,862, ,416, CC563 中和線車站設施裝備工程 土建工程 ( ) 設計 單位 中華工程顧問 股份有限公司 中鼎工程顧問 股份有限公司 德商皕德營造 股份有限公司 土建設計處

3 237 捷運技術半年刊 第 48 期 路 工程 線 性質 中 和 線 C C 標 水 電 環 控 工 程 機 電 系 統 工 程 權重 設計完成 百分比 合約金額 元 設計 單位 標名 工程名稱 CC320A 頂溪站及永安市場站及隧 道水電工程 320,073, 中華工程顧問 股份有限公司 CC320B 景安站 南勢角站 機廠 及隧道水電工程 548,632, 中鼎工程顧問 股份有限公司 691,562, 中興工程顧問 股份有限公司 CC368 中和線環境控制工程 水電環控工程 (8.264 ) CC363 供電系統工程 805,647, 規格要求 CC365 通訊系統工程 287,575, ,202,399 53,208, 規格要求 德商皕德營造 股份有限公司 規格要求 規格要求 CC366A 電扶梯 CC366B 電梯 機電系統工程 ( 整合測試 18,880,000,000 合計 ) 0 以概括方式規範承商責任 註 另中和線系統工程尚有 CC560 標之三關連合約標單獨發包 由本局機電系統工程處負責 其為 CC361 電 聯車標 CC362 號誌標及 CC367 自動收費系統標 三 捷運中和線工程管理方式 ( 一 ) 人員組織管理系統及有效運作 1. 管理組織系統之確立 為將專案工程順利地推動 不論是業主或承商均應依工程特性擬定組織架構 中和線工 程司代表辦公室組織之授權方式如下 (1) 指派工程處高階人員擔任 工程司代表 對內可掌握所有工務所之脈動及工程之動態 對上可縮短工地至處本部之回報流程 以免層層訊息交換 導致失真現象 另亦縮短 工務所至處本部之決策流程 增加事務決定之效率 同時也可強化應變處理之能力 (2) 書面授權採除外授權 工程司代表係代表工程司執行合約之各項規定 除外授權方式 除充份可讓工程司代表全盤掌握合約內 / 外所有相關事項 並在工程第一線上作即時 之處理 使合約執行之時效充份得以掌控 而不致因組織之既定框架阻礙工程實務之 推展 而整體合約中專屬工程司之責任 則列入除外授權範圍 以上達方式由工程司 作直接及最後之決定 使整體合約執行面由基層工務所至處本部工程司均能上下連貫 資訊通達至每一位參與者 方致使組織功能發揮預期之韌性 2. 承商組織之確立 (1) 承商總部組織 以計畫經理為首 以副計畫經理為輔 下轄主要部門有規劃部 施工部 合約部 商務部 品管部等 ( 相當於總部之統籌單位 ) 施工部門 ( 相當於現場執行單位 ) 則依工程範圍分為 275/276/277/278 車站 隧道 機電 軌道 大地 安衛 測量等執 行單位

4 238 陳建宏 崔澎生 蔡梅影 臺北捷運的第一個超級標工程 捷運中和線 560 標 (2) 承商機電組織 CC560 標內含土建 水環和機電三大屬性之工程分標 其中主承商將 E/M 機電整合工作分包 ( 即 Project Management System Contract) 予西門子 / 中華工程公 司專業承商 3. 管理組織特性之認知 (1) 區段標 ( 併標 ) 的工程費較高於一般施工標 工程範圍也較大 各專業屬性較為複雜 因此 工程管理需由專案組織來配合執行 就 CC560 標合約而言 雖包含有土建 / 水 環 / 系統等十四個分標 然就整體觀之 工程僅只一個 主承包商也只有一個 所以 工程管理應著重 A. 組織對應單一性 業主與承商之組織要適切地對應 以發揮雙方互動性 B. 程序統一性 雙方固定工務作業流程需統一 可提高工作效率 C. 前後作業一致性 不同屬性之專業工程分標 可取共通作業特性 先後執行之工程 作業亦應一致 (2) 專案工程龐大 組織人員亦相形較多 因此須簡化業主 / 承商雙方訊息傳遞 A. 工務行政標準化 B. 雙方職掌對應組織應為單一窗口 雙方內部另建立傳達體系 俾能貫徹至基層人員 ( 神經末稍 ) (3) 專案工期長 A. 基於組織架構延續性 組織不應隨易更動 以維持工程始末整體巨觀組織不變 B. 因工作階段特性各有不同 任何一個組織均無法完全 ( 滿足 ) 反應各階段之特性 人員應適時作細部調整 以發揮組織階段性功能 ( 即部門維持 人員數調整 ) (4) 就 CC560 標之執行經驗 彙整組織之幾項要點如下 A. 業主與承商組織應有一定程度之對應 為便利雙方作業之溝通 以及主體工作之推 動 有必要在兩者組織間建立對應窗口 作為第一線資訊傳送最直接之方式 B. 架構不宜更動 由於組織較一般工務所為龐大 人員亦較為眾多 架構一經定案成 型後 就有如一部大型機器 當個別組件 零件和螺絲就定位 開始啟動運作時 所有成員須經過一段適應期及熟練期 在組織運作正常化之後 如更動架構 可能 牽一髮而動全身 這如同在一座堅固的建築物身上 對樑 柱 基礎等重要結構動 刀 很可能產生相當的影響力 導致整體架構因變動而變形 功能亦可能會打折扣 C. 工作 / 人力重心需隨工進調整 大型捷運專案工程執行進程中 往往在不同階段進 行不同之工作項目 初期為管線遷移 連續壁 中間樁 中期為開挖 結構 建築 裝修 末期為軌道 水環 機電工程 就工務所任務範圍 須階段性將人力分配至 適當之工作 易言之 係以單一工程之生命週期為主軸 各項作業時程已在全程基 準網圖中排定 因此 不論高階主管 中級幹部及基層工程師均須隨工進作適當之 調整 以因應總體大型專案計畫之推展 D. 關鍵人員不宜調動 大型專案工程組織龐大 施工期間負責控制管理之人員 諸如 工程司代表 工務所主任 協調組成員及各標主辦工程司 均應列為單位內之關鍵 人員 這些關鍵人員猶如一張密實網子內堅韌的綱索 具有緊密完全掌握工程全局 的運作 同時也具有提綱挈領引導之功能 自然地他們對組織運作具有相當的影響 力 不應輕易更換或調動 保留上述主力人員 才能將這部組織機器所精心設計之 潛能完全發揮 E. 需設跨各工務所之統籌業務工務所 俾協助 (A) 掌握全盤 (B) 執行跨所工作 如 交通維持 路權 合約解釋 (C) 建立制度 推廣制度 控管 (D) 彌除界面工作之 三不管 (E) 負責成本控制 時程控制 合約變更 等 (F) 負責收發文及檔案管 理等業務 (G) 節省重複人力

5 捷運技術半年刊 第 48 期 工作宣導及人員培訓 (1) 配合工作重點演變 常設人員應階段性整體提昇 (2) 統籌業務及制度建立應加強宣導落實 (3) 經由制度化的建立 減少人員流動衝擊 (4) 加強共同資訊傳播 減低封閉效應 (5) 新增分包商於初期應重點引導入體制內程序運作 ( 二 ) 文件管理系統標準化 中和線於 81 年 6 月開工之初 局頒工務管理使用手冊未至臻善 更不能涵蓋中和線本 局首次採超級標方式招標的管理模式 開工時本處行文大局將中和線工程時程 估驗計價 安衛及工務管理執行及管控監督模式 向大局報備以作為局處相關單位督導及管控之依據 中和線工程司代表辦公室內設五個工務所 管理 14 個分標 為使工務管理作業流程及程序 一致性 / 單純性 / 統一性 擬定中和線工程司代表辦公室標準作業程序手冊 俾作為同仁與 承商工作執行之共同依據和準則 標準作業程序手冊的主要製作依據 1. 參考局頒的工務管理使用手冊及局處相關規定而擬定 2. 考量中和線組織特性的需求 3. 與工務所和承商間的充份討論 取得共識 4. 彙整綜合意見使標準作業程序手冊儘量一致性與單純性 標準作業手冊共分四大類 ( 除局 處的相關規定外 ) (1) 公文管理及文件送審 A. 檔案目錄分類表 B. 公文管理系統作業流程 C. 備忘錄作業 流程 D. 合約送審文件審查作業 (2) 工務管理作業 A. 工務所對承商之督導作業 B. 監工報表作業 C. 施工檢驗作業 D. 安 衛 環保作業及權責分工 (3) 品質管制作業 A. 工程品質管理流程 B. 大宗物料統一送審辦法 (4) 合約管理作業 A. 合約變更設計管制作業辦法 B. 合約圖說變更管制作業辦法 C. 計 價作業管制辦法 D. 時控及基準網圖 (BLS) 審查及後續管理辦法 ( 三 ) 合約管理工具之運用 為期事先與事後有效掌握及控管工程 必需有適當之管理工具 協助管理者透視工程之 執行 另為有效落實合約地位 一般而言 其主要內容均包含於合約之一般條款 規範業主 與承商之權利義務關係 其中最主要項目茲歸類成 (1) 時程控制 (2) 品質管制計畫 (3) 組織 (4) 分包商核定及管理 (5) 會議制度化及格式化 1. 時程控制 (1) 合約規定 捷運工程局 1992 A. 一般條款 GP 82.2 預付款支付規定 承包商所提之預定計畫施工網圖經工 程司以書面表示初步接受. 亦即 網圖須達 Notation 2 始得支付總工程 款之 20 予承商 作為控管承商提出全盤計畫預定時程之措施 並利爾後雙方時 程檢討及控管之準據 B. 標準規範 STS Section 01 對網圖提送 更新及修正之規定規範如下 (A)1.04A 承 商應提出網圖並包括必要之佐證文件 (B)1.04B 承商須每月更新網圖 南工處目前 月進度會即依此為基礎召開 (C)1.04C 承商需每月提送下 3 個月工作桿狀圖 ThreeMonth Bar Chart (D)1.04D 承商每月須提送月進度報告 (E)1.04E 工程有落後差 距時 得要求承商提出修正網圖包括必要之措施以期達成合約規定之時程

6 240 陳建宏 崔澎生 蔡梅影 臺北捷運的第一個超級標工程 捷運中和線 560 標 (2) 時控工具 案例 A. 業主 (A)PM Schedule 工務管理處 時程控管 (B)Summary Schedule 工務管理 處 通車時程 B. 承 商 (A)Base Line Schedule(BLS) 基 準 網 圖 工 期 展 延 依 據 (B)BLS Work Breakdown Structure WBS 網圖分析架構 (C) Logical Diagram 邏輯圖 (D)ThreeMonth Bar Chart 三月桿狀圖 (3) 運用 基於捷運工程特性 基準網圖 (BLS) 為捷運工程合約中最重要之基準文件 ( 即管 理工具 ) 猶如人體之骨骼 南工處於製作 審查過程即投入相當多之高階人力 將合 約規定 業主關切之各個管制點及工率假設均充分反應 此一努力於後期工程 掌握 趕工評估及合約爭議解決時 均發揮最大之功能 2. 品質管制計畫 (1) 合約規定 A. 一般條款 GP44.1 條規定 NTP 後 60 天內承商提送工程司核定其計畫應包括 (A) 品管組織表 顯示與承商其他部門之關係 (B) 人員之人數 分類 資格 職務 責任及授權 (C ) 合約送審文件之作業程序 (D) 材料及設備管制程序 (E) 檢驗及 試驗程序 B. 機電標合約部分屬統包性質 承商負責設計 / 施工 則承商需提系統保證計畫書 System Assurance Program Plan C. 一般條款 GP44.8 對承商品管計畫之品質稽查及查驗 應由捷運局依承商作業時程 加以執行 (2) 運用 業者得配合承商動員 組織建立 等 階段性依合約規定稽查其內部作業及控管 對大型專案計畫 此能清楚瞭解承商管理能力及現況 俾有效督促改進 3. 組織及分包商核定 (1) 合約規定 A.GP12.2 及 GR 01 第 1.02 款規定承商應提送授權代理人 合約管理組織表 各部 門職掌授權及主要人員學經歷 B.GP4.1~4.4 承包商不得將工程全部轉包 任何分包細節 需提送工程司核定其工作容 量及能力且工程司得因分包商之表現 撤銷對分包商之核定 C.GP13.2 人員撤換 (2) 運用 A. 組織核定是確保主承商能動員足夠之高階 / 重要人員及業主 / 承商雙方組織之對應 性 有助確保其未來執行能力及架構 B. 分包商核定乃一把關作業 撤消則為整頓之工具 此一規定係保證業主管理之落實 其主要步驟 (A) 分包整體計畫 / 策略核定 (B) 分包商核定 (C) 授權查詢分包商 相關文件 (D) 分包商改進 (E) 分包商解除 4. 定期會議制度化及格式化 (1) 處月進度檢討會 由工程司 處長 主持 每月舉行一次 檢討範圍為合約高階重要 項目 諸如 合約總進度 里程碑 界面 大地 安衛 品管等 (2)RE 辦公室月或雙月進度檢討會 由工程司代表主持 每月或每二月舉行一次 檢討範 圍主要為全合約架構 跨標 跨所之中高層事務 (3) 所週進度檢討會 由各工務所主任主持 每週舉行一次 檢討範圍主要為各工務所所 轄及對應承商組織之工地作業項目 (4) 工作會議 由工程司代表主持 視工程狀況之需要 彈性召會檢討 檢討範圍主要為 重大列管案件或需特別處理之事件

7 241 捷運技術半年刊 第 48 期 ( 四 ) 搜整合約內 / 外及管理 1. 捷運工程施工階段之關鍵作業項目 (1) 指定施工用地 路權取得 ( 合約外界面 ) (2) 交 通維持計畫核定與實施 ( 合約內 / 外界面 ) (3) 管線遷移 ( 合約內 / 外界面 ) (4) 開挖過程 ( 合 約內事項 ) (5) 土建 / 機電界面整合 ( 合約內界面 ) (6) 系統測試 ( 合約內界面 ) 2. 合約內 / 外界面執行權責 (1) 就上述 6 項 第 (1) 項係業主責任 第 (2) (3) 項係業主 / 承商共同之責任 第 (4) (5) (6) 項係承商之責任 (2) 任何屬合約外界面之工作 業主應扮演較積極主動及整合之角色 該類事件對總體時 程影響層面較大 (3) 合約內之界面 係屬承商之責任 承商需事先建立邏輯關係圖 選擇管制點 (Holding Point) 並建立標準作業流程 ( 監督之用 ) 方能保證承商品質及施工時程 3. 機電系統工程間之界面與管理 為便於瞭解其特性及合約規定之精神 茲以中和線 CC560 標機電系統界面管理與其他 捷運路線界面管理之比較作為探討之基礎 進而就 CC560 標承商如何因應此一界面管理特 性 作一重點整理 表2 合 約 面 之 比 較 合 約 差 異 說 明 中和線 CC560 標機電部分與其它線獨立機電標之合約面差異比較 中和線 CC560 標機電部分之合約規定 其它線獨立機電系統標合約規定 1.CC560 標係由 14 個獨立施工標件所構成 除土建結構施工 標外 尚包括供電系統 通訊系統 電扶梯 電梯 環境 控制系統 車站和隧道水電工程及軌道工程等相關之機電 系統施工標 ( 合稱合約系統工程 ) 2. 土木 / 機電界面由承商負責整合並應提送 SEM/CSD 圖說及 ICD 文件給捷運局審核 3. 承 包 商 應 致 力 於 捷 運 系 統 之 整 合 服 務 以 確 保 中 和 線 CC560 工程與本合約外之關連系統工程適當的整合於中和 線內 並確保 CC560 工程與現有其它路線臺北捷運系統完 全整合 以上所述之關連系統工程包括電聯車 號誌系統 及自動收費系統等三項 並未包含於 CC560 標合約內 合 約系統工程與關連系統工程併稱整體系統工程 即為捷運 工程機電系統界面管理之整個範疇 4. 承包商應對整體系統工程執行系統整合測試 並負責協調所 有承包商及安排工作之時程 1. 其它線機電系統標係個別 發包 交由不同之承包商 設計施作 2. 各個施工標依合約必須完 成與其它關連標之介面整 合 惟任何介面整合之衝 突 皆由捷運局協調並裁 定之 3. 土木 / 機電界面採用 SEM/ CSD 圖說整合並由捷運局 負責 4. 各標各依其規範要求執行 整合測試 惟測試界面之 整合及工作時程之安排 皆由捷運局協調決定 1. 其它線機電系統標均為獨立施工標由捷運局負責整合測試 中和線 CC560 標為合併 14 個 獨立施工標之超級標由承商負責整合測試 2. 獨立施工標僅須完成與關連標之界面整合 CC560 標須負責中和線所有機電系統之整合 服務 即須釐訂界面整合之作業程序 彙整各標之界面項目 逐項追蹤列管至完成整合 後提送捷運局核備 3. 獨立施工標各依規範執行各標整合測試 CC560 標須對中和線整體系統工程執行系統整 合測試 即須籌劃中和線整合測試管理組織 編訂安全管理手冊 安排及控管測試時程 及進度 並執行全線之安全管制作業 1. 土木 / 機電 機電 / 機電界面機電設計階段 施工階段 測試階段整合全由承商負責 CC 捷運局為 CC560 標承包商規劃與執行界面整合及全線整合測試之指導者 同時亦為 CC560 標與其關連標 ( 電聯車 號誌 自動收費 ) 之協調者 標界 面整 3.CC560 標承包商為捷運局推動中和線整體工程管理之重要資源 就機電系統之工作推動而 言 其與工程司代表係基於平行之位階 結合彼此所有資源共同推動中和線界面整合管 合管 理工作 理之 特性 4. 捷運局已通車路線之整合管理經驗與資源必須適時引導及移轉予 CC560 標承包商 以利 輔導及掌控承商推行整合工作之進度

8 242 陳建宏 崔澎生 蔡梅影 臺北捷運的第一個超級標工程 捷運中和線 560 標 (1) CC560 標承商界面管理組織 CC560 標整個主體工程包含十四個分標工程 這十四個分標均對應單項系統工 程 惟有一項屬於 CC560 標合約工作範圍內之整合測試工作 但不隸屬於所有十四 個分標之任一標內 如表四 由於捷運工程界面特性之存在 若要捷運工程作的好與 作得成功 必須將界面管理與最後的整合測試交由單一統籌單位來執行 經業主與承 商對整個工程合約內容與工程特性充分瞭解及溝通後 承商充分認知有必要單獨設置 此一個常設組織 自工程開始以至結束 均由該組織扮演整個界面管理之整合工作 基於此一認知之下 承商也體認到整合工作涉及專業領域 而界面管理基本上要負責 從施工設計階段開始 對土建標而言 是屬於臨時工程施工設計 對系統標而言 是 屬於永久設備細部設計工程 即開始界面管理整合工作 亦即決標後承商成立一個專 責界面管理組織 進行第一階段設計之整合 第二階段為現場施工安裝階段之整合 第三階段為作個別系統測試之整合 以及第四階段整合測試之整合 所以整個界面管 理是具有連貫性 從設計階段 施工階段 各系統測試階段以至整合測試 均由同一 個界面管理組織來主導 據此一理念 承商單獨編列一個獨立契約名為 PMS(Project Management System) 交由一專業承商西門子與中華工程股份有限公司 ( 亦為主承商之 機電施工標分包商 ) 其扮演 CC560 標整合之角色 就整個中和線合約整合管理而言 CC560 主承商本身機電部門與 PMS 是屬於共同管理者 即就管理的層面是由主承商與 PMS 共同作管理 而執行界面整合工作則由 PMS 單一執行 執行工作內容中第一階段之設計階段 主要分成 CSD/SEM 與圖說及 ICD 文件製 作的界面協調整合及製作 第二階段之施工階段根據現場施工需要 對已核定之 SEM 圖說作必要修正與施工配合 以及作界面確認及協調 在第三階段之測試階段 須根 據原合約所規範之功能及 ICD 文件所確定之界面測試功能需求 進行個別系統測試 在以上三階段達到整合測試完成後 第四階段必須再根據原合約所規定整合測試之規 範工作內容及 ICD 內屬於整合測試階段之事項 由整合測試一併完成 並且負責整個 測試過程之排程 基本上在決標後 承商組織成立後 PMS 組織就應成立 其工作量由 附表四組織表可見 而工作量是階段性的 最高尖峰甚至達到 60 多名專業工程師 其 中包含部分施工標在整個所謂超級標中 從設計 施工 按裝 配合個別系統測試 跨系統測試以至整合測試 扮演一連串的角色 基本上這些人員從頭參與到尾 特別 是管理階層 部分執行工作內容如 SEM/CSD 可隨工作結束人員解除 僅留下部分管 理人才做定期的更新 換言之 承商當初遭遇最大的問題 係原契約並無單獨編列該 項費用 而是攤在每一施工標內 承商必須由各施工標內再個別攤提出來 成立一個 獨立合約作個別執行 這是當初作決策時所遭遇最大的挑戰 (2) 中和線整合測試執行與管理 A. 準備作業 CC560 承商依據合約規定應於中和線整合測試開始實施前完成下列之準 備作業 (A) 提送整合測試計畫 (B) 籌設整合測試管理組織 (C) 派任中和線測試 運轉經理 (D) 排定整合測試控管時程表 (E) 確認各標測試前應完成作業控管表 (F) 擬訂中和線測試運轉安全手冊 (G) 完成安全管制人員編組 (H) 完成中和線測試運 轉安全區域規劃及召開送電安全會議 (I) 各標測試前應完成作業會勘 (J) 完成安 全設施架設及測試前全線安全檢查 (K) 第三軌正式送電

9 表 (F)擬訂中和線測試運轉安全手冊 (G)完成安全管制人員編組 (H)完成中和 線測試運轉安全區域規劃及召開送電安全會議 (I)各標測試前應完成作業會勘 (J)完成安全設施架設及測試前全線安全檢查 (K)第三軌正式送電 243 捷運技術半年刊 第 48 期 B.作業時程管控 為輔導承商瞭解前述測試前準備作業 並預留充分之籌備時間 捷運局於測試前九個月即邀集承商召開 中和線開始動態測試及整合測試前啟始 會議(KICK-OFF MEETING) 正式確認前述十一項測試前準備作業 並依據淡水 B. 作業時程管控 為輔導承商瞭解前述測試前準備作業 並預留充分之籌備時間 捷 線執行整合測試之經驗及資訊 逐步引導 CC560 承商逐項完成籌備工作 順利開 運局於測試前九個月即邀集承商召開 中和線開始動態測試及整合測試前啟始會議 始執行中和線動態測試及整合測試 (KICK-OFF MEETING) 正式確認前述十一項測試前準備作業 並依據淡水線執 行整合測試之經驗及資訊 逐步引導 CC560 承商逐項完成籌備工作 順利開始執行 中和線動態測試及整合測試 表 3 中和線動態測試及整合測試之實務控管時程 召開 提送整合 kick-off 測試計畫 meeting 圖1 提送試運轉 完成安全 實施測試前 第三軌 開始動態 安全手冊 區域規劃 作業會勘及 正式送電 測試及整 全線安全檢查 合測試 中和線動態測試及整合測試之實務控管時程 C.管理重點 測試開始後之管理重點為 (A)測試時程控管與界面協調 (B)工地安全 C. 管理重點 測試開始後之管理重點為 (A) 測試時程控管與界面協調 (B) 工地安全 管控 管理成效之關鍵在於捷運局與 CC560 承包商之資源是否有效整合運用 即 管控 管理成效之關鍵在於捷運局與 CC560 承包商之資源是否有效整合運用 即為 為整體管理組織之成立及有效率地運作 整體管理組織之成立及有效率地運作 D.管理組織 中和線系統整合測試之整體管理組織如表 4 所示 其運作要點如下 D. 管理組織 中和線系統整合測試之整體管理組織如圖 2 所示 其運作要點如下 (A) (A)關連系統標(CC361 CC362 CC367)之測試時程排序及安全管控必須納入 關連系統標 (CC361 CC362 CC367) 之測試時程排序及安全管控必須納入 CC560 CC560 標測試運轉經理之統籌管理之下 (B)中和線主管工務所全程專人出席 標測試運轉經理之統籌管理之下 (B) 中和線主管工務所全程專人出席 CC560 標測試 CC560 標測試運轉經理會議 掌握測試進度及安全管控 並瞭解介面協調問題 運轉經理會議 掌握測試進度及安全管控 並瞭解界面協調問題 (C) 中和線主管工 (C)中和線主管工務所偕同 CC560 標測試運轉經理全程出席機工處測試運轉協調 務所偕同 CC560 標測試運轉經理全程出席機工處測試運轉協調會 協調測試時程排 會 協調測試時程排序及列車進場之安全管控連繫作業 (D)機工處測試運轉協調 序及列車進場之安全管控連繫作業 (D) 機工處測試運轉協調會提升管理位階為南工 會提升管理位階為南工處/機工處雙處長介面協調會 裁處所有界面協調問題 表 4 中和線/新店線北段捷運工程系統整合測試組織圖 處 / 機工處雙處長界面協調會 裁處所有界面協調問題 南工/機工處雙處長界面協調會 中和線工程司代表 測試運轉經理 (CC560 標承商) 中和/新店線試運轉作業 重疊區界面協調/申請 CC560 標 B+B/東怡共同承攬商 (CC560 標承商) 測試運轉規定 排定測試時程 製作整合測試計畫書 更新測試資料庫 執行測試運轉協調會 執行測試運轉規定 每週測試運轉協調會 (機工處測試運轉經理) 10 CC361 承商 電聯車工務所 CC361 CC362 承商 號誌工務所 CC362 (五)訂立工程管理架構 圖 2 中和線 / 新店線北段捷運工程系統整合測試組織圖 如何作好工程管理 常是一個資深工程師必須深思之課題 首先 工程師必須確實執 行合約文件之管控 不可大而化之 僅為符合合約要求 先提送業主核准 未來執行再 逐步補件 此種作法在一般工程或許較不會差錯 但在捷運工程中就會種下困難的根源 業主基於過去的經驗及教訓更應於初期階段嚴格把關 要求承商於初期動員階段即將未 來工程執行 管理策略予以定案 後續的工作僅是解決困難往前走 不可再回頭檢討執

10 244 陳建宏 崔澎生 蔡梅影 臺北捷運的第一個超級標工程 捷運中和線 560 標 ( 五 ) 訂立工程管理架構 如何作好工程管理 常是一個資深工程師必須深思之課題 首先 工程師必須確實執行 合約文件之管控 不可大而化之 僅為符合合約要求 先提送業主核准 未來執行再逐步補 件 此種作法在一般工程或許較不會差錯 但在捷運工程中就會種下困難的根源 業主基於 過去的經驗及教訓更應於初期階段嚴格把關 要求承商於初期動員階段即將未來工程執行 管理策略予以定案 後續的工作僅是解決困難往前走 不可再回頭檢討執行策略之事項發生 1. 工程管理要點 ( 如圖 3 及下列說明 ) (1) 工程計畫之網圖模擬製作 A. 主 / 次里程之訂定 B. 土建 / 機電及機電 / 機電之界面里程 C. 資源配當分析及最少工作面之工率評估 (2) 承包商與業主之組織 (3) 承包商組織表之授權內容及職掌 土建 / 機電及機電 / 機電界面之權責單位及授權尤為 重要 (4) 執行策略及分包策略 (5) 依前述 (1) 至 (4) 項 承包商須釐定動員計畫及自辦部分的勞工計畫 確認分包商之技 術執行能力 主承商及分包商在合約中之界面分界點 分包商之動員能力及承攬額度 不應超出其自辦能力 (6) 重要機電設備之設計 製造 安裝及測試時程 (7) 土木供料能力 包含供料工廠之供料方式及其相關衛星工廠配合供料方式 (8) 品質保證計畫 (QAP) 之制度 包含品管權責劃分及人員配置區分 (9) 交通維持計畫 (TMP) 須按全盤區域及細部車站 配合外單位來釐定替代計畫 (10) 承包商須提出損鄰處理程序及管制方式 圖3 CC560 標工程管理架構 2. 分包商管理流程及監控要點 (1) 基於捷運工程規模龐大 任何承商均須有足夠的分包商協助 始能完成合約工作 惟 不良之分包商又常常是工程失敗的原因 故對其之管理不可不慎 且應於分包商核定 時即以把關 若俟工作不順時再檢討 恐已失去先機 南工處分包商管理流程 如下 圖 4

11 捷運技術半年刊 第 48 期 圖4 245 分包商管理流程 (2) 分包商監控要點 A. 主 / 分包商契約中完工時程之約定及罰則 B. 分包商料單訂購及 完成時間 C. 供料商生產時間並應不定時派員或駐場 D. 詳細分包商 ( 含負責人及工 廠現場負責人 ) 聯絡電話 ( 含家 公司 手機之電話 ) 並不定期追蹤 E. 如承諾事項跳 票二次即應提高層次議定 F. 供料或施工人力過於集中無法滿足時程應即尋求替代案 更換或分擔 3. 針對階段性工程特性 建立管理目標及管制要點 ( 代表範例如下 ) 由於捷運工程項目繁雜 為使捷運從業人員能掌握每一階段工作之重點及目標 管理 階層應依各階段工作特性 建立個別管理目標及管制要點 茲將代表性之工作 舉例說明 如下 (1) 建築工程管理目標 A. 配合通車里程碑擬定各項建材進場時程即完成目標 B. 確認各 項建材監控人員 ( 送審 生產 施工 ) 及責任區分 C. 建立材料前置作業控管時程 D. 確 認機電與建築界面之工程項目並列為管控項目 E. 建立與機電系統配合作業之機制流 程 F. 定期檢討工作進度適時提出問題並決定解決方案 ( 特別與機電界面之整合 ) G. 確 認通車前點交捷運公司各項設備之需求項目及文件手續 (2) 建築工程管制要點 A. 慎選分包商 分包商產能 / 動員能力評估 B. 分包商現場拆圖人員能力評估 (A) 相關界面之開口 整合 (B) 拆料圖以現場量測 為主再輔以施工圖分割 (C) 開口之板塊最後再拆圖 製造 C. 天花板 (A) 施工圖審查 注意骨架位置與燈具 排風口 喇叭等位置錯開 (B) 施 工順序 大斷面尺寸工作優先施工 D. 需架設工作架之工作優先施作以利後續工作面之展開 E. 成立水電 / 環控 / 系統界面整合小組 定期開會討論 (3) 供電系統工程管制要點 A. 主變電站送電時程管控 (A) 機土界面協調 設備載重量及空間大小問題 (B) 機電 / 機電界面協調 水電 / 空調施工順序及 ICD 整合 (C) 台電公司界面協調 確定通 車前九個月供電目標 瞭解台電相關規定 B. 設備進場路徑取得 (A) 大目標 預留大型機具之進場開口 (B) 小動作 隨時掌控 土木最新狀況 於最佳路徑及最佳時機進場安裝

12 246 陳建宏 崔澎生 蔡梅影 臺北捷運的第一個超級標工程 捷運中和線 560 標 C. 訂定趕工里程碑 (A) 事前定目標 趕工有方向 較易掌控工進 (B) 定期召開會議 有效協調施工困難及施工進度 D. 緊急發電機消防檢查 (A) 本系統已列入消防法規範 應事先瞭解消防法規 (B) 通 過消防檢查 以免影響初勘作業 E. PRC 系統驗證 (A)PRC 跨越之系統界面為本標之最重要工作 應注意 ICD 之協調 妥當 (B) 注意整合測試期間排它性效應 (4) 整合測試管制要點 A. 計畫階段 (A) 明定整合測試範圍 (B) 實際而可行之管制組織 職掌及界面關係 (C) 事前整合測試項目與排程盡可能詳盡與合理化 (D) 訂定測試運轉作業手冊 B. 執行階段 (A) 整合測試協調會議功能與執行 a. 主導測試之進場執行 b. 資源之分配 c. 衝 突之解決 d. 預警之提供 (B) 現場管制之執行 a. 出入口位置之恰當與單一 b. 嚴密工作證制度 c. 完備月 台阻絕 d. 落實各監工協助測試現場安全之觀念與責任 e. 嚴格要求與落實警 衛值勤情形 ( 尤其夜間 ) f. 每日測試及施工資訊傳遞予警衛 落實人員與場地 管制 g. 強化事故應變之效率 h. 資源分配與管制 ( 電力 列車 時間 區段 軌道 無線電頻率 ) i. 充分支援監造人力 C. 完成階段 (A) 資料整理 (B) 結案與執行檢討 4. 建立同工區 不同工作之整合流程 ( 邏輯 ) 共用工區及共用空間為捷運施工特色之一 就現場施工而言 無論事先如何妥善規 劃 現場勢必有需調整處 惟切莫因此忽視此一重要性 否則脫軌程度更無法控制 故於 每一獨立工區均需建立其施工流程 案例如圖 5 說明如下 由上而下施工法 (TOP DOWN) 優於由下而上施工法 (BOTTOM UP) 但時程或現場無 法配合時 兩種施工法可混合安排 同時應有配套措施 以避免未來二次施工 例如清潔 工作 圖5 車站建築與機電管路施工順序 範例

13 捷運技術半年刊 第 48 期 247 四 捷運中和線工程績效及成果 ( 一 ) 回顧 CC560 標關鍵里程碑 在前言說明 CC560 標為一提早完工之工程 且品質經歷次評鑑為優良 讓我們認為 CC560 標是一個成功之參考案例 但整體而言 CC560 標的成功理由或成功關鍵何在 為了 作一比較完整之回顧 以及讓讀者能夠清楚得了解 茲以關鍵里程碑回顧的方式 作一清楚 描述 概分成幾項 : 1. 前瞻性之招標策略決定 在 80 年招標階段 捷運各線均採用捷運傳統性招標模式 但 CC560 標由當時的齊局長決 定以併標方式 執行此一前瞻性策略 是其成功首要之處 2. CC560 超級標異業發包之資格標內涵 一個超級標未來之主要責任與成敗 均將由承商扮演主要之權重 基於此一認知 承商資 格標訂定就更為重要 又該標涉及一般業績與專業業績認定 因該超級標係包含土木及機 電之合併標 涉及異業發包之限制 考量土建金額規模較佔大宗 所以以土建承商為一般 資格規範 另考量併標發包是初次在臺灣採行 所以採用國際標或國內外聯合承攬方式執 行 基本上 允許投標承商除本身專業業績資格符合外 亦能以分包商專業業績來釐定 當作業績的一部分 目的在使市場之可行性更為提高 3. 優良之得標承商 CC560 標工程之得標廠商是由德國 B+B 及東怡營造共同承攬 很幸運地 業主找到非常 有信譽的公司 特別是 B +B 公司的財務能力健全 重視公司信譽 土建專業能力相當專 精 並且本身具有異業重大工程之管理經驗 對異業廠商管理能力充分 即使在執行過程 內遭遇許多困難 均因 B+B 本身具有以上之背景條件存在 才能夠有今天工程的成功 這是不可抹滅的 因此 優良承商才是工程成功保證之重點所在 所以 資格標之訂定是 相當重要 門檻一定要高 因為業主將全部權重寄託於承商身上 4. 承商財務能力健全 綜觀捷運工程在整個初期路網之執行 各標在工程執行難免遭遇一些施工障礙甚至災變 在工程中 工程問題基本上都是具體化 均可以逐步克服及解決 但各線工程遇到最大的 困難 基本上均是主承商或次承商之財務問題 造成契約紛爭 無法執行契約 導致工程 無法進行 中和線也不例外 CC560 標有幾個致命的財務問題 最大的屬東怡營造公司執 行至第五年時面臨倒閉 其次為 ZSP 軌道分包商營造過程中 因財務問題也要離場 第 三為連續壁工程分包商特建公司在執行過程中 面臨財務問題而倒閉 這些問題若發生在 其它財務較差的承商 工程將完全不可能再往下執行 但因 B+B 有非常強的財務能力 這些財務問題的發生對其影響衝擊雖大 惟其均有能力一肩挑起 在合約範圍內充分執行 工程 B+B 公司之財務能力和公司信譽在財務危機處理方面發揮的淋漓盡致 5. 業主及承商關鍵組織建立之適切性 業主及承商經充分溝通後 雙方建立一個適當而有效的管理組織及各級管理階層授權明 確 基本上它的成功點如下 (1) 設立統籌之管理層級 (2) 建立有效之執行層級 (3) 業主與承商組織在建立過程中能充份溝通 使未來兩個組織可以充份對應 (4) 雙方組織建立是以如何推動工程順暢為第一優先 儘量以單一窗口來建立 雙方各自 內部界面均經由各自組織內部進行整合 是以雙方工程組織來適應工程特性 而不是 以工程組織來配合雙方既有的管理組織 而雙方決策核心仍可自始至終維持暢通 維

14 248 陳建宏 崔澎生 蔡梅影 臺北捷運的第一個超級標工程 捷運中和線 560 標 持合約上之公平合理 (5) 承商與業主工程層級組織之授權明確且權責清楚 承商計畫經理及業主駐地工程司代 表均被雙方最高層充分授權 (6)B+B 與東怡共同承攬商之內部人員組織是採混合編制之水平分工方式 可避免增加內 部之界面 短期上這種混合水平分工方式或許有些調適問題 但長期而言 可發揮工 作團隊之同舟共濟的一條心 在錯縱複雜之捷運工程中 界面眾多 決策事項不易 一一清點的情況下 只有用混合編組才可使未來決策更順暢 在未來其他工程 若有 聯合承攬商 有必要要求承商以水平分工的方式 才可能達到捷運工程界面特性之運用 6. 來往文件合約定位明確 雙方共識清楚 信函一律處理合約事件 備忘錄處理技術及施工執行意見 審驗單處理計畫書的審定及核 定 TARF 屬於業主與 DDC 內部文件管理 各管理階層依其授權核發來往文件 7. 管理人員素質高 工程初始 B+B 通常無法確實發揮應有的突出特長 但就整體參與來看 管理人員對專業 的執著 對本身品質要求 對所下承諾的決心以及達成目標的衝勁 都確實有令人敬佩之 處 德國人做事確實是一板一眼 在契約上是如此 在工作上亦是如此 業主與承商執行 CC560 標合約貫以尊重對方 不剝奪雙方合約權力 工程推動不受合約爭議 / 釐清之影響 為互動之基礎 8. 合約規定之重要管理工具充分受到業主與承包商重視及運用 (1) 基準網圖的建立 即 Base Line Schedule 的建立 業主及承包商雙方初期均投入高階人 力 來檢討及製作時程基準 未來執行模式與執行功能得以充分討論與落實 基準網 圖始成為一個真正有效而可當作未來執行之依據 而不是一個合約要求的文件而已 當然其中最重要的是基準網圖很完整務實的融入下列幾點 A. 合約主要里程碑 B. 工 程合約沒有規範而工程實務需要的中間里程碑 C. 異業工作界面或系統之界面里程碑 D. 整個排程佐證資料的完整性與確實性 包含每一個資源所需要的工作功率 工作面 設備數量及人力等 均有一定程度的預估 以確保未來所動員的執行人力與動員作業 以上均須第一階段基準網圖製作中要求做成討論 並且完成網圖文件之核定 這是作 為計畫模擬的條件及基礎 (2) 承包商工程執行策略的正確性 就合約規範屬性及業主管理角度而言 即是承商分包 策略的正確性 分為下述幾點 A. J.V.( 共同承攬商 ) 領導權責明確 CC560 標共同承攬商是由 B+B 與東怡所合作 其 中明確規範 B+B 是負責主導整個管理及技術的最後決策者 若有爭議 由 B+B 作 主導 所以領導中心的確立是清楚的 以避免在某些特定事項上的爭執不定 B. 以工程推動為執行策略主軸 承商在初期即決定未來工程執行的策略 就工程性質 可分為二部分 一為土建工程執行策略 ( 自辦為主 分包為輔 ) 由於 B+B 承商本 身是以土建工程專業為主的主承商 所以土建工程最主要以自辦為主 分包為輔 大宗材料亦由主承商統一採購 再提供予自辦或分包工作人員使用 除涉及當地之 施工設備 如開挖 棄土 支撐及連續壁等涉及當地資源 委由當地分包商來執行 主體結構鋼筋混凝土模板基本上全採自辦 所以其一般自辦力較一般臺灣傳統大包 商自辦力要高 既然資源掌握在主承商手上 工程的掌握度也相對提高很多 二為 機電工程執行策略 ( 管理為主 專業分包 ) 承商充分瞭解機電工程非其本身專業 所以其僅扮演管理角色而非執行角色 在工程開始時 對機電分包商之遴選均拋開 當初在投標階段所找的一些分包商 重新考慮最有執行能力的來擔任專業分包商 縱使有些專業分包商契約金額超過 CC560 標合約之機電部分金額 也在所不惜 C. 重視不同工程間界面管理 承商充分瞭解系統整合測試的成功 是整個 CC560 標 工程最重要的完工條件 在合約開始分包策略執行時 即單獨成立一管理系統 以

15 249 捷運技術半年刊 第 48 期 PMS 契約方式交由西門子與中華工程公司執行 另整合管理部分再由 B+B 主承商 與 PMS 契約專業承商共同負責 9. 同舟與共的心 業主與承商雙方的管理階層與執行階層在整個長期管理過程中 溝通管道暢通 雙方互 相尊重並一切以工程為主體的考量事項 來調整相互內部組織的管理模式及管理行為 表3 項次 捷運中和線歷年工程獲獎一覽表 項目名稱 評鑑結果 1 85 年臺北市政府公共工程督導會報品質評鑑 2 86 年行政院公共工程委員會品質評鑑 全國第二名 3 86 年交通部全國環境影響評估 全國第二名 4 87 年交通部全國環境影響評估 全國優良獎 5 88 年中國工程師學會工程優良獎評選 工程優良獎 優等 ( 二 ) 中和線提早一年通車之關鍵因素探討 回顧中和線提前完工通車 其成功之關鍵要素 茲列舉下列各點 1. 策略 (1) 前瞻性之 CC560 標招標策略及成功之異業共同承攬 有效地簡化界面整合之複雜程序 (2) 為將施工中之初期路網工程逐步連成營運路網 檢討各捷運路線之工程進度及預定完 工時程 再進行評定通車路段順序 以謀求大臺北都會區民眾最大之交通福祉 基於 此一理念 捷運中和線併同新店線北段列為第一優先執行之通車路段 (3) 與主承商另訂趕工合約 確立趕工範圍 趕工項目及目標時程 並編定相對之趕工費 用 補償承包商所增加之工班及人力等各項成本支出 2. 時機 (1) 適時宣示提早通車之目標 並正式通告承包商 及早因應並準備配套措施 (2) 完成必要之法定程序 訂定趕工合約需辦理編製文件 議約 簽約等繁複手續之時機 正確掌握各項作業所需之時間及程序 才能適時提供現場執行趕工之契機 (3) 捷運局及捷運公司在市府統合之下 採併行作業方式 有效縮短期程 3. 動員 (1) 協調行政院勞委會職訓局 專案同意核給承包商聘僱外籍勞工在臺工作許可期限 修 訂延長為三年並維持原核定之外籍勞工配額 以提供足量且熟練之施工人員全力趲趕 (2) 配合提早通車之目標時程及各趕工次時程 以趕工合約條款要求承商增加工班及加派 人力方式動員 (3) 主承商工程自辦率高 擁有充分外勞人力 能有效支援各分包商所需加班人力 4. 統合管理 (1) 定期趕工會議 由捷運局主導統合各項資源 界面及釐訂趕工方向 適時在各管控時程點上 諸 如各次時程之里程碑 邀集主承商及關鍵分包商開會 檢討缺失並尋求解決方案 以 利工地現場順利達成預定目標 (2) 現地督導 對趕工所訂定之各項控管里程碑內容 辦理到達會勘會議 以確認各趕工項目之 完成度

16 250 陳建宏 崔澎生 蔡梅影 臺北捷運的第一個超級標工程 捷運中和線 560 標 (3) 捷運局與捷運公司雙首長會議 凡屬上位管理界面及整合 均提報該會議解決 5. 承商 (1) 承包商有配合之意願及承擔趕工之能力 且依照中和線 CC560 標自開工以來之施工經 驗 進度掌控 施工完成金額及執行率維持在水準以上 (2)CC560 標承包商工區之工程品質 經臺北市政府公共工程督導會報施工品質評鑑小組 評選為品質優等工地 並經行政院公共工程督導會報評選為八十六年度全國公共工程 品質優良獎 確保在趕工狀況下亦能維持原有之品質 (3)CC560 標承包商具異業管理整合能力及有優秀之現場管理人才 捷運局監造人員均以 計畫導向共同推動 五 結語 回想中和線 CC560 標得以順利完工通車 係建築在歷任局 處長於招標階段的前瞻性 決策 及提早完工的膽識 工期間的堅持和支持 致促使 CC560 標工程能克服各種困難 順利提早完工通車 對身為圓滿結果的第一個超級標工程團隊 我們何其榮幸有此經歷與服 務機會 而基於 CC560 標超級標工程的完美經驗 本局在後續捷運建設中遂將初期路網之 傳統分標方式 改為更具彈性之大型合約方式發包 例如 土城線及內湖線均結合土木 水 電 環控 機電 電聯車等項目採統包模式執行 而新莊 / 蘆洲線 信義線及松山線等採土 建標 系統核心標及電聯車標等專業性區段標發包模式執行 目前土城 文湖及新莊 / 蘆洲 信義線等也順利完工通車 松山線也將如期如質完工通車 因此 期盼本局藉由第一個超級 標的寶貴經驗及故事 在後續各種發包模式發揚光大 參考文獻 1. 臺北市政府捷運工程局 ( 民 81) 560 標中和線捷運工程契約書 2. 張兆麟 王忠良 陳邦寧 林宗銘 邱垂億 ( 民 89) 捷運專業計畫施工管理 捷運技術 第 23 期 3. 張兆麟 陳建宏 王忠良 ( 民 90) 捷運中和線提早通車成功之探討 捷運技術 第 24 期

17 捷運技術半年刊 第 48 期 251 中和線精彩照片回顧 照片 1 捷運中和線開工典禮 照片 2 CC277 標長隧道段鏡面破除及噴凝土施作 照片 3 潛盾機發進 照片 4 環片運送及通風系統 照片 5 環片實體 照片 6 潛盾機到達 照片 7 潛盾隧道發進工作井 照片 8 仰拱及人行步道施作

18 252 照片 9 陳建宏 崔澎生 蔡梅影 臺北捷運的第一個超級標工程 捷運中和線 560 標 扣件鋪設 照片 10 長焊軌焊接 照片 11 特殊軌基座施工 照片 12 隧道及軌道與相關設施完成 照片 13 捷運中和線地下機廠 照片 14 車站及軌道完工 照片 15 范前處長陳柏代表中和線榮獲 86 年度全國公 照片 16 中和線暨新店線北段完工通車典禮 共工程品質優良獎

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