國立政治大學 商管專業學院碩士學位學程 碩士學位論文 國 立 政 治 大 智慧電視產業策略群組分析 資源基礎觀點 學 National Chengch Strategic Group Analysis of the Smart TV Industry A Resource-Based Perspec

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1 商管專業院碩士位程 碩士位論文 智慧電視產業策略群組分析 資源基礎觀點 Strategic Group Analysis of the Smart TV Industry A Resource-Based Perspective 指導教授 : 樓永堅博士 研究生 : 陳梅芬 民一〇二年六月

2 摘要 隨著網際網路與雲端技術快速發展所帶來的數位匯流趨勢, 模糊既有電視製造產業與資訊通信科技產業之間的界線, 智慧電視產品興起, 因而出現許多新的市場參與者, 例如 : 網際網路搜尋龍頭 Google 本研究採取個案研究法, 關注 Apple Google Samsung TCL Sony 聲寶六家個案廠商, 探討兩個面向 : 一 先從資源基礎觀點 (Resource-Based View) 分析個案廠商本身資源與能力, 瞭解現階段智慧電視廠商本身擁有的核心資源是否足以成為在智慧電視產業中發展 的持久性優勢 ; 二 再以策略群組 (Strategic Group) 分析, 探討目前各廠商在 策略群組上的分佈及群組間的移動障礙 依據 發展智慧電視平台所擁有的資源能力程度 及 產品線廣度 ( 家電及 3C) 兩個策略構面, 本研究將個案廠商區分為四個策略群組 :(1) 平台優勢組 : Apple 及 Google,( 2) 產製優勢組 :Samsung 及 TCL,( 3) 內容優勢組 :Sony,( 4) 區域在地組 : 聲寶 研究結果發現個案廠商策略群組之間的移動障礙主要來自於 產業供給特性 ( 應用平台的規模經濟 ) 廠商特性 ( 企業供應鏈垂直整合程度 企業多角化程度 ), 顯示本身資源具備規模經濟的個案廠商, 除了在外借資源及重整既有資源上較具備優勢, 也開始朝向多角化發展, 例如 : 傳統電視硬體製造 廠商開始積極往軟體平台及應用服務內容發展 ; 這意味著產業疆界的改變, 除了 促成產業鏈的重構, 也造成更範圍的跨產業資源整合 關鍵詞 : 智慧電視 資源基礎 策略群組 i

3 Abstract Due to digital convergence driven by the rapid development of internet and cloud computing technologies, the boundary between TV manufacturing and ICT industry becomes blurred. With the rise of Smart TVs, more corporations are entering the market, such as: Google, the leader of internet search engine. This study uses case studies as a research method and focuses on 6 companies, including Apple, Google, Samsung, TCL, Sony, and Sampo. There are two purposes of this study. First, from a Resource-Based View, evaluate case companies resources and capabilities and to find out if they can be transformed into sustainable competitive advantages in Smart TV market. Second, use Strategic Group Analysis to investigate how these strategic groups are constructed and if there is any mobility barrier between strategic groups. Based on the potential of a company s resources and capabilities to develop Smart TV platform and the breadth of product lines (home appliances and 3C products) two strategic dimensions proposed by this study, case companies are divided into four groups: (1) Platform Advantage Apple and Google, (2) Production Advantage Samsung and TCL, (3) Content Advantage Sony, and (4) Localization Advantage Sampo. The result shows that the mobility barriers between these strategic groups are primarily derived from industry supply characteristic (economies of scale of platform) and characteristics of firms (supply chain vertical Integration and business diversification). It implies that the company which possesses economies of scale of resources not only takes advantage of borrowing external resources and leveraging existing resources, but also turns to diversification, for example, traditional TV manufacturers begin to develop platform and apps actively for Smart TV. It means the blurring of industry boundaries contributes to the reconstruction of the industrial value chain and causes a wider range of cross-industry integration of resources. Keyword: Smart TV, Resource-Based, Strategic Group ii

4 謝誌 猶記得當年查榜單時的情景, 轉眼間, 兩年的碩士生生活也將刻下句點, 一路走來, 要感謝的名單彷若電影劇終時那看似怎麼捲也捲不完的字幕 首先, 這篇論文能夠順利完成, 主要必須感謝我的指導教授樓永堅老師, 老師在論文指導過程中不斷地提出問題, 讓我得以修正自己論文中的盲點, 並且在最後論文撰寫階段時, 鼓勵我一鼓作氣完成 再者, 特別感謝聲寶公司的人資高誠處長的協助安排訪談, 以及電子產品企畫部許銘仁經理在百忙中接受我的訪 談, 幫助我的論文內容更貼近產業實務 AMBA 的求過程中, 謝謝眾多老師們用心的教導, 讓我能夠將過去工作實 務經驗與術理論結合, 擦出更多習的火花 ; 謝謝我可愛的同們一路相伴, 尤其是儀錚 芳儀 嘉儀 慧怡 庭祺 采霏 雅婷媽媽, 不論是中東北團 報告討論 習生活 論文撰寫 或是北京交換生生活, 因為你們的參與而更 顯得精彩 ; 謝謝一直關心我的前同事們, 感謝過去一起共事的歲月, 還有那不時 捎來的真心關懷 ; 謝謝我過去工作上的長官們, 尤其是浩威 茂陽 Paulina Jessica, 感謝你們鼓勵我繼續進修, 並且在過去的工作崗位上, 提供了我發揮的舞台 ; 更重要的, 謝謝我親愛的爸媽及哥哥, 成長過程中盡心盡力提供我最好的習環境, 且總是力支持我做的任何決定, 讓我能毫無後顧之憂的習, 我愛你們! 能夠在三十歲前完成碩士位, 並且重新歸零再出發, 是何其幸運! 真心感謝所有曾經幫助我及鼓勵我的人們 最後, 我想以怪獸電影裡的一句話獻給 AMBA 100 級的同們與自己 : You re the best and don t let anyone tell you different. 陳梅芬 民一 二年六月於 iii

5 目錄 摘要... i ABSTRACT... ii 謝誌... iii 目錄... iv 表目錄... vi 圖目錄... vii 第一章緒論... 1 第一節 研究背景與動機... 1 第二節 研究問題與目的... 2 第三節研究對象... 2 第四節研究方法與架構... 4 第二章文獻探討... 6 第一節智慧電視... 6 第二節產業疆界改變 第三節資源基礎理論 第四節策略群組與移動障礙 第三章智慧電視產業發展現況 第一節全球智慧電視產業發展現況 第二節 智慧電視產業鏈 第三節 小結 第四章智慧電視個案簡介 第一節 APPLE 第二節 GOOGLE 第三節 SAMSUNG 第四節 TCL 第五節 SONY 第六節 聲寶 第五章智慧電視個案分析 第一節 個別廠商資源與能力 第二節 策略群組分析與移動障礙 第三節 小結 第六章結論與建議 第一節 研究結論 第二節 研究建議 第三節 研究限制與未來研究方向建議 iv

6 附錄 : 聲寶訪談綱 參考文獻 v

7 表目錄 表 1: 本研究關注的研究對象... 3 表 2: 智慧電視發展階段... 7 表 3: 智慧電視廠商 (APPLE GOOGLE SAMSUNG) 比較表... 9 表 4: 企業決戰未來的發展策略三階段 表 5: 評估廠商資源的外部市場測試 表 6: 策略性資源的內涵 表 7: 資源與能力 表 8: 資源與能力審查工具 表 9: 策略群組之定義 表 10: 過往策略群組研究整理 表 11: 產業組織經濟派與策略管理派觀點比較 表 12: 移動障礙來源 表 13: 隔離機制的探討 表 14:2012 年 Q3 全球智慧型手機作業系統市占率 表 15:TCL 2011 年與 2012 年 LCD TV 銷售數據比較 表 16:APPLE 資源與能力審查表 表 17:APPLE 及 GOOGLE 2010~2012 年研發費用變化 表 18:APPLE 2012 年銷售表現 表 19:GOOGLE 資源與能力審查表 表 20:GOOGLE 歷年品牌價值 表 21:GOOGLE 2010~2012 年主要營收來源 表 22:SAMSUNG 資源與能力審查表 表 23:SAMSUNG 歷年品牌價值 表 24:2013 年全球供應鏈排行 表 25:TCL 資源與能力審查表 表 26:TCL 集團產品市占率 表 27:TCL 2009~2013 年重要策略聯盟事件 表 28:SONY 資源與能力審查表 表 29:SONY 歷年品牌價值 表 30: 聲寶資源與能力審查表 表 31: 聲寶 2009~2011 年研發費用變化 表 32: 個案廠商發展智慧電視現況及優勢 vi

8 圖目錄 圖 1: 研究流程圖... 5 圖 2: 企業資源與持久性競爭優勢關係 圖 3: 資源基礎方法的策略分析 圖 4: 資源運用五類別 圖 5: 各者資源基礎觀點及邏輯關係 圖 6:2012 年 Q1 按地區別智慧電視出貨量與占比 ( 單位 : 千台 ) 圖 7:2013 年 Q1 各電視機連網方式比例 圖 8: 消費者對於智慧電視認知及使用調查 圖 9: 消費者在智慧電視上使用的應用程式 圖 10: 傳統電視產業鏈 圖 11: 智慧電視產業鏈 圖 12: 第三代 APPLE TV 使用介面 圖 13:GOOGLE TV 使用介面 圖 14:GOOGLE FIBER TV 服務示意圖 圖 15:GOOGLE TV APPS STORE 類型數量 圖 16:SAMSUNG SMART HUB 服務示意圖 圖 17:SAMSUNG SMART TV 服務示意圖 圖 18:SAMSUNG SMART TV APPS STORE( 美 ) 類型數量 圖 19:TCL V6500 雲電視服務示意圖 圖 20:TCL TV APPS STORE 類型數量 圖 21:SONY INTERNET TV 服務示意圖 圖 22: 聲寶智慧電視服務示意圖 圖 23:GOOGLE PLAY 下載量趨勢 圖 24:SAMSUNG 與 APPLE 管理銷售費用比較 圖 25: 中市場 3D 智慧及互聯網電視機銷售量比重趨勢(2013 年 Q1) 圖 26:SONY 各事業部門業務銷售比重 圖 27:SONY 2011 年與 2012 年各事業部門營業收入示意圖 圖 28: 智慧電視策略群組示意圖 圖 29: 智慧電視策略群組移動障礙與隔離機制示意圖 vii

9 第一章緒論 第一節研究背景與動機歷年由美消費電子協會主辦的際消費電子展 (International Consumer Electronics Show, 簡稱 CES), 一向被視為全球業者技術創新的推出平台, 也是各業者瞭解產業未來趨勢脈動的重要場合,2010 年 5 月 Google 發表 Google TV 產 品, 在隨後的 2011 CES 展中, 全球各廠商紛紛宣示 2011 年是智慧電視 (Smart TV) 元年, 隔年 2012 CES 展中依然強調智慧電視是電視產業關注的重點 繼 2007 年智慧手機及 2010 年平板電腦的熱潮後, 智慧電視或許將是下一波成功發展的 智慧型 終端裝置 智慧電視是指除了既有的傳統廣播電視功能外, 該裝置內建有處理器及操作 系統, 可透過連網方式提供下載安裝應用服務程式, 以及更多元的智慧互動功能 有別於傳統的電視產業生態, 智慧電視的參與者不再僅限於傳統的電視製造商 ( 例如 :Samsung Sony), 擁有出色的使用者介面設計及完整智慧手機生態系統的 Apple 有意往電視這個終端設備發展, 再加上網際網路搜尋龍頭 Google 亦積極尋找合作業者結盟發展其 Google TV 產品, 顯現各廠商對於參與智慧電視發展的興致濃厚, 除了帶動整體智慧電視發展, 產業鏈相關廠商 ( 例如 : 電視應用 服務開發商 ) 也隨之興起, 希望能夠在智慧電視這個戰場上搶得先機 面對網際網路與雲端技術快速發展所帶來的數位匯流趨勢, 產業之間的界線逐漸模糊, 競爭愈發激烈, 當全球各廠對於家庭客廳這塊市場摩拳擦掌之際, 傳統的電視製造商如何在既有的硬體製造優勢下, 發展自己的智慧電視產品, 並與其他競爭者形成差異化? 而在較缺乏的軟體與內容方面, 電視製造商又該如何提升這部分的不足? 同樣的, 由原先 IT 產業切入智慧電視的廠商, 如何在智慧電視上發揮其優勢, 甚至與傳統電視製造商競爭? 究竟未來智慧電視產業發展的關鍵要素與策略方向會是什麼, 這都值得觀察研究 1

10 因此, 雖然現階段智慧電視發展尚未有完整的商業模式可依循, 但本研究仍 希望透過針對現有的廠商發展進行初步比較分析後, 能夠有助於描繪未來智慧電 視可能的發展面貌, 以及廠商可以採取的策略 第二節研究問題與目的 要瞭解智慧電視產業發展的趨勢, 必須先瞭解既有參與廠商, 故本研究將以 個案分析比較的方式進行, 先整理現階段各廠商本身在發展智慧電視上所擁有的 重要資源與能力後, 逐一檢視其資源與能力是否具有關鍵性, 再針對擁有類似資 源 能力及策略的廠商進行群組化, 並描繪各群組的策略軌跡, 以進一步瞭解擁 有不同資源與能力優勢的廠商, 如何發展智慧電視策略 本研究將先行採取資源基礎理論 (Resource-Based Theory) 觀點瞭解各廠商 本身資源與能力後, 再以策略群組 (Strategic Group) 方式分析群組廠商策略方 向, 以提出對於未來智慧電視發展策略之建議 本研究主要探討問題如下 : 1. 瞭解現行智慧電視廠商本身所有擁有的核心資源為何? 該資源是否足 以成為該廠商在智慧電視產業中發展的持久性競爭優勢? 2. 比較分析現行智慧電視廠商所擁有的核心資源及發展策略, 以瞭解目前 各廠商在策略群組上的分佈 3. 策略群組廠商在智慧電視產業中的策略方向為何? 4. 各策略群組廠商彼此之間是否有形成移動障礙? 第三節研究對象現階段全球投入智慧電視產業的廠商眾多, 而歐洲主要以發展結合地面廣播及寬頻技術的 HbbTV(Hybrid Broadcast and Broadband TV) 為主, 故本研究對象及範圍主要限縮於美 韓 日本 中 台灣較具代表性的智慧電視廠商, 廠商產業別橫跨家電製造廠商 IT 廠商 ; 另外, 雖也有許多網路影音或遊戲業者 2

11 推出以機上盒 (Set-Top-Box) 為主的服務, 例如 :Netflix Xbox, 但因其產品主要為推廣本身串流影音或遊戲服務, 因此暫先不納入本研究中討論 本研究所選擇的研究對象, 主要考量其在市場上的地位與受到業界關注的程度, 說明如下表 1 表 1: 本研究關注的研究對象 廠商所屬家市場地位與走向 Apple Google 美 美 2012 年 FT Global 500 排名第 1 名,iPhone 及 ipad 產品帶來 的成功, 引起了市場上對於 Apple 在 itv 佈局的好奇 2012 年 FT Global 500 排名第 25 名,Android 系統成功地在智 慧手機市場戰下一城後, 依然是以 Android 平台為主 Google TV 也掀起了智慧電視的戰爭 2012 年 FT Global 500 排名第 17 名,2012 年全球電視機銷貨 Samsung TCL 韓 量排名第 1 名, 在取得全球電視銷貨量龍頭後, 開始積極佈 局本身智慧電視產品 2012 年全球電視機銷貨量排名第 4 名, 以中廣的潛在市中場為基礎, 持續尋求策略聯盟合作伙伴推出雲端電視服務 2012 年全球電視機銷貨量排名第 3 名, 曾經是全球電視的龍 Sony 聲寶 日本 台灣 頭, 在智慧電視的競爭中, 選擇整合集團影音內容娛樂資源推出統一平台來推廣其智慧電視 2012 年台灣電視機銷貨量排名第 1 名, 為台灣較積極推廣智慧電視的本土電視機廠商之一 資料來源 : 本研究整理 3

12 第四節研究方法與架構依據 Yin(2001/ 尚榮安譯,1994) 對於個案研究的定義 : 個案研究法是一種經驗主義的實證研究, 著重於研究在實際生活環境中當前的現象, 且現象本身與其背景之間的界線並不清楚顯著, 研究者必須使用量資料來源與證據來展開研究 個案研究分為三類型 :(1) 探索性個案研究, 處理關於是什麼 (what) 的問題, 可以提供假設的來源 ;(2) 描述性個案研究, 處理關於誰 (who) 與何處 (where) 的問題 ;(3) 解釋性個案研究, 處理關於如何 (how) 與為什麼 (why) 的問題 而個案研究法可以透過訪談 親身參與 觀察法 組織內部資料 書面 文件 ( 正式報告 公文 剪報資料 ) 等作為主要資料蒐集來源 本研究主要採取解釋性個案研究的質化研究方法, 蒐集引用多方資料來源與 證據, 首先描述個別個案廠商背景及現況發展, 後將綜合交叉個案分析, 以瞭解 各個案廠商的資源優勢如何影響其策略發展 本研究架構可分為五部分 : 提出研究問題 文獻探討建研究架構 個案 資料描述 個案分析比較 結論建議 在個案資料蒐集方面, 因本研究的研究對象多為際企業, 主要將以內外期刊論文文獻 報章雜誌 產業分析報告 企業對外公開資訊 企業官方網站 等次級資料為主, 為使本研究與實務能夠更加緊密結合, 另針對在台廠商聲寶進 行專家訪談 ( 聲寶電子產品企畫部許銘仁經理 ), 以輔助並補足本研究在實務上之論點, 訪談綱詳如附錄 完成個案資料蒐集後, 將先以資源基礎理論 (Resource-Based Theory) 分析各廠商在發展智慧電視上的資源與能力為何, 並進行分析比較, 瞭解該廠商的資源與能力是否足以形成持久性的競爭優勢 ; 後續將各廠商以策略群組 (Strategic Group) 分析方式分組, 描繪各策略群組廠商的策略方向, 以及群組之間是否有形成移動障礙, 以作為未來智慧電視廠商策略制訂之建議 4

13 本研究之研究流程如圖 1 所示 提出研究主題與問題 確定研究對象與範圍 文獻探討 次級資料蒐集 建研究架構 個案簡介 在台廠商專家訪談 資源基礎理論 個案分析結論與建議 圖 1: 研究流程圖 策略群組 5

14 第二章文獻探討 第一節智慧電視南韓者 Song(2010) 定義 智慧電視 為透過搭載有 CPU( 中央處理器 ) 及操作系統平台的機上盒或面板顯示器, 可以提供廣播電視 網路 應用程式 數位匯流及智慧功能服務的媒介, 同時參考 Cesar 與 Chorianopoulos(2009) 對 互動電視的分類定義, 提出智慧電視應著重於內容編輯 內容分享 內容控制 ; 而 Han(2010) 認為消費者在使用智慧電視時, 能夠安裝 解除安裝各式各樣的 應用程式, 且可以分享 消費任何他們所需要的內容或資訊 喬維 薛楠 (2012) 則認為在具有足夠性能的硬體條件基礎上, 智慧電視不 僅擁有傳統電視功能, 還要具備有嵌入式的操作系統平台及應用支持環境, 以及 網路接入功能, 可擴展性較強, 消費者可以自行安裝和解除安裝各類的應用程式, 是滿足多樣化且個性化需求的產品 ; 而且, 智慧電視順應著電視 高畫質化 網 路化 智慧化 的發展趨勢, 改變了傳統電視單一的服務模式 在智慧電視發展部分,Kim 與 Park(2011) 將智慧電視的發展歷程分成 Internet TV Smart TV 1.0 Smart TV 2.0 三階段, 其服務間發展差異如表 2 所示, 並將智慧電視企業廣義的區分為兩種類型 : 平台提供商及數位家電製造商, 前者典型代 表為 Apple 及 Google, 後者為 Samsung 及 LG 另進一步提出智慧電視擁有三特點 :(1) 智慧電視將傳統電視與網際網路融合而創造新服務的可擴展性是關鍵 ; (2) 智慧電視可以將原本廣播電視服務提供商導向的商業模式, 擴為開放式的商業生態系統, 創造多元化的營收來源 ;(3) 用戶可以積極參與 6

15 表 2: 智慧電視發展階段 類型 Internet TV Smart TV 1.0 Smart TV 2.0 發展時間 2000 年代中期 2010 年 2010 年中期以後 核心概念 廣播與網路的便利使用性 家庭娛樂媒體 智慧生活中心 主要服務電視 網路電視 網路 應用程式 電視 網路 應用程式 數位中心 媒體服務 既有電視內容 部分隨選視訊 網路電視 串流影音 隨選視訊 智慧電視 3D 擴增實境 個人化服務 網路服務 主要是連接網際網路 使用有線 / 無線網路 及應用程式 附加服務遊戲視訊會議 使用智慧多螢幕裝置網路及應用程式 家庭數位媒體控制 數位醫療 智慧操作 成果 主要促成數位電視的擴散 電視在家庭中的角色重新再定位 資料來源 :Kim & Park (2011) 透過電視引發生活創新 本研究將採納 Song(2010) 及 Han(2010) 論點, 將智慧電視定義為 : 除了提供觀賞傳統廣播電視基本功能, 進一步可透過網路連線提供下載安裝應用程 式服務 數位匯流服務 智慧互動功能服務, 且搭載有 CPU 及操作系統之機上盒或電視機 由於智慧電視為數位匯流後所產生的新興產業, 現階段針對智慧電視整體發展策略及商業模式的探討文獻較少, 以下將既有的相關文獻整理說明 劉駿逸 (2011) 指出智慧電視的發展與科技發展有密切關係, 為了提供消費者透過網路即可享受到滿意的觀賞經驗, 前提的條件為 : 一, 家戶網際網路接取的普及, 讓消費者在傳統電視媒體之外, 得以有觀賞影音的替代來源 ; 二 數位影音串流在硬體及軟體方面的快速進步, 促使不需要額外的硬碟或設備就可以觀 7

16 賞即時影音串流, 所有的內容資料都儲存在雲端, 消費者透過電視終端設備就可以即使用 科技發展帶來智慧電視發展, 同時也改變了既有的家庭廣播電視生態, 傳統的廣播電視業者 ( 例如 : 有線電視業者 衛星業者 ) 可能會被智慧電視平台所取代, 過去內容服務提供商必須透過傳統廣播電視業者來上架提供服務, 但未來將可以打破限制, 直接上架到各個智慧電視平台, 這將有助於內容服務提供商拓展其接觸消費者的管道 周子等人 (2011) 認為由於智慧電視的興起, 促成電視功能的重新定義, 導致產業邊界逐漸模糊, 尤其是傳統電視製造與網際網路 IT 之間的界線, 帶來 了新的競爭參與者, 這使得電視機製造產業從原先單純以產品技術為競爭籌碼, 逐漸演變成為依賴內容 軟體 運營商等多元素的綜合性競爭 ; 而全球智慧電視 產業鏈包含 : 軟體 ( 含主機晶片 ) 及操作系統供應商 內容製作商及運營商 網 路運營商 終端設備製造商 等, 未來將是小前台 後台的競爭格局, 操作系 統 應用軟體 晶片將超越面板成為產業的關鍵競爭要素 Shin, Hwang, 與 Choc(2013) 認為高速網路的發展帶動智慧電視產業, 而智 慧電視提供消費性電子產品製造商新的機會得以差異化產品, 並透過使用者導向的產品創新創造價值 對於電視機製造商而言, 雖然擁有製造能力的優勢, 但由於缺乏軟體的能力, 以及內容服務傳輸相關經驗, 建議應尋求與影音 娛樂相關內容服務提供商合作, 以降低進入智慧電視產業之門檻 曾應欣 (2011) 則透過資源基礎觀點探討 Apple Google Samsung 發展智慧電視的條件, 發現這三家企業所發展的智慧電視差異性非常 ( 如表 3), 不僅是在提供給消費者的服務面不同, 在企業延伸的獲利模式也有所不同 ; 而這三家企業的最共通點為, 皆為世界知名的品牌, 並擁有穩固的財務基礎, 其認為知名品牌可以降低智慧產品對於消費者的距離感, 而穩固的財務基礎有助於企業發展新的產品 8

17 表 3: 智慧電視廠商 (Apple Google Samsung) 比較表 Apple Google Samsung 主機型態 機上盒 一體成型電視 機上盒 一體成型電視 機上盒 作業基礎 ios Android BaDa 1. Samsung 品牌 1. Apple 品牌 1. Google 品牌 2. 電視機市占率 發展基礎 策略目標 2. 以 AirPlay 搭配 ios 裝置 3. Apple App Store 串連 ios 裝置, 發揮最 綜效 2. Android 作業系統 3. 韓府策支持 3. 資訊基礎 4. 開放性的態度 藉此蒐集 / 整合媒體影音內容 4. 持續開發電視領域相關 技術 5. 多元化業務組合 維持電視市場市占率 獲利模式 困境 itunes 影片租賃 只適用特定消費者 獲利模式尚未成型, 預測未來 以互動式廣告作為獲利來源 1. 與內容業者關係不佳 2. 操作介面太過複雜 3. 硬體設備不足以支持 銷售硬體設備 1. 自有作業系統尚待考驗 2. 電視產品發展速度過快 資料來源 : 曾應欣 (2011) 綜合過去智慧電視策略發展相關文獻, 可瞭解智慧電視發展的特性 : 網路雲端技術的興起, 以及家戶寬頻普及, 促使 IT 產業與傳統電視製造產業發生產業疆界改變, 吸引更多新的參與者進入該產業 然而, 現有的相關文獻較少探討各廠商在發展智慧電視所需要具備的資源與能力為何, 以及這些廠商彼此之間的策略競爭態勢, 這部分即是本研究希望能夠補足之處 9

18 第二節產業疆界改變產業疆界是指一組關於廠商及經濟活動的分類架構, 當廠商及經濟活動具有相似性, 即可屬於同一類別產業 鍾憲瑞 (2008) 提出當產業外部環境發生變化, 技術的專業化及整合 複雜多元的消費者需求 社會及業者對產品認知的改變, 都會造成產業疆界的變動, 而產業疆界的變動可以透過兩個層面來觀察 : 1. 疆界的變動代表廠商之間相似性 ( 生產之投入 製程及技術, 生產商品 及服務之特性, 商品與服務之用途 ) 的基礎發生改變 ; 2. 產業疆界的變動與廠商的策略操作有關, 牽涉到廠商如何看待市場及定 位企業本身 在資訊與通訊科技 (Information and Communication Technology, 簡稱 ICT) 產業部分,Daidj 與 Vialle(2013) 提及資訊與通訊科技的數位匯流, 改變了企業 策略, 同時加快侵蝕媒體產業的既有疆界, 導致出現許多新的業者與原有的傳統 媒體業者競爭, 包含 : 電信設備製造商 (Cisco Alcatel) 網際網路提供業者 ( 電 信商 ) 終端製造商(Ericsson Nokia Apple) 消費性電子製造商(Sony) 網際網路業者 (Google); 而智慧電視便是一個產業與科技匯流的典型例子, 這個 新興產業涉及了許多市場業者, 包括 : 消費性電子製造商 網路公司 相關網通 設備製造商 等, 甚至 Apple 及 Google 也加入這個新的市場 Hamel 與 Prahalad(2004/ 顧淑馨譯,1994) 在 競爭未來 : 掌握產業 創造未來的突破策略 一書中也提及數位產業較其他產業都還要複雜 多樣化, 對傳統策略分析工具及方法構成極的挑戰, 因為管制放寬 全球化 重科突破 資訊技術在策略上的重要性, 已經模糊了產業的界線 ; 對於要決勝未來的企業, 建議的發展策略三階段 : 爭取產業遠見與知識的領先地位 爭取較短的發展路徑 爭取市場地位與佔有率, 如表 4 所示 10

19 表 4: 企業決戰未來的發展策略三階段 知識領導地位管理發展路徑市場佔有率 仔細研究推動產業的動力, 以 獲取產業遠見之明 就以下三點的潛在演變, 培養 先發制人地培養核心能力, 探 究不同的產品觀念, 重新建構 顧客的管道 建全球供應商網路 設計合宜的市場定位策略 具開創性的觀點 : 1. 功能 2. 核心能力 3. 接觸顧客管道 將這些觀點濃縮為策略架構 結合產業參與者組成的聯在關鍵市場上搶先競爭對手 盟, 並加以管理 迫使競爭對手走上更遠更貴 的發展路徑 盡量提高效率與生產力 管理與競爭者的互動關係 資料來源 :Hamel & Prahalad (2004/ 顧淑馨譯,1994), 本研究整理 如何尋找辨視產業間的市場機會, 鍾憲瑞 (2008) 認為在既定產業之間開發新市場機會的主要途徑有兩種 : 1. 從核心能耐出發, 尋求核心能耐能夠如何組合, 以創造新產品 ; 2. 從構成市場空間的顧客價值出發, 透過檢視既有產業滿足了市場空間的 哪些顧客價值組合, 以及還有哪些顧客價值的其他組合尚未被現有產業滿足 本研究之主題 智慧電視, 亦是受惠於科技與產業的數位匯流趨勢, 進而加速模糊了既有的產業界線, 新興的網路巨擘 Google 跨足智慧電視, 既有的消費性電子製造廠商也緊追在後, 當產業疆界發生改變時, 新興及既有的業者如何重新檢視企業本身的資源與能力, 並善加利用重新組合核心能耐以在新市場取得一席之地, 即是本研究探討的主要議題 11

20 第三節資源基礎理論一 資源基礎觀點的興起 Michael Porter 在其 1980 年著作 競爭策略 : 產業環境及競爭者分析 中所提出的競爭策略為策略理論帶來突破, 以產業組織經濟的 Structure Conduct Performance ( 以下簡稱 SCP Model) 為基礎, 說明一個產業的結構決定了該產業的競爭情況及廠商的策略行為, 其中以產業的結構力量 ( 即 Porter 所提出的五力分析 ) 影響最, 對產業及單一廠商的獲利率都扮演關鍵角色 Porter 的競爭理論引起外部環境分析研究熱潮,1980 年代的策略研究多著重於 策略與外部環境之間的關連性, 有關於廠商內部的分析研究相較之下是受到忽略 的 然而, 以產業為基礎的五力分析也受到批評與挑戰, 加拿者 Henry Mintzberg 認為波特的競爭理論有三個錯誤假設, 包括 : 假設世界會維持不變 計畫與執行的分離 落入形式化的策略制訂 由於五力分析是以產業為基礎, 但 近年來科技快速進步及全球化發展帶來許多產業匯流融合的現象, 許多的新競爭 者如雨後春筍般崛起, 產業的疆界已不如過去一樣僵化明確, 若要以五力分析為基礎來選擇 正確的產業 發展, 僅專注於外部產業環境的分析, 反而很有可能 忽略了廠商本身的特性 於是, 在 1990 年代, 探索強化企業內部有形或無形資 源, 以作為廠商競爭優勢來源的 資源基礎理論 (Resource-Based Theory, 簡稱 RBT) 開始興起, 從原本關注廠商的外部環境轉而關注廠商內部資源能力 二 資源基礎理論的演進資源基礎的觀念最早來自於 Selznick(1957) 所提出的組織 獨特能力 (distinctive competence), 後來 Penrose(1959) 在其著作 The Theory of the Growth of the Firm 提到廠商如何使用本身的資源將會影響到廠商成長的速度與方向, 廠商若擁有他人無法模仿的資源, 例如 : 財務 人事 科技 等有形或無形的資產, 就可以獲得比競爭對手更好的績效, 即擁有持續性的競爭優勢 12

21 (sustainable competitive advantage) 隨後,Wernerfelt(1984) 於 A Resource-based View of the Firm 一文正式提出 資源基礎觀點, 指出對廠商而言, 資源 (resources) 及 產品 (products) 有如銅板的正反兩面, 多數產品需要資源的投入與服務, 而多數的資源也被應用在各類的產品上, 因此, 廠商決策應以其本身擁有的 資源地位 及 資源優勢 為觀點, 取代過去的 產品 觀點, 唯有創造並把握本身的資源取得先佔者優勢, 以獲取其他廠商難以取得的資源地位, 而透過擁有資源地位, 將可以建 其他競爭者的資源進入障礙, 形成廠商本身的競爭優勢 Barney(1991) 探討廠商資源及持久性競爭優勢時, 提出 資源基礎模式 ( 如圖 2 所示 ), 強調廠商內部分析, 認為一家廠商之所以擁有持久性競爭優勢, 則必須保有累積必要之策略性資源, 這些資源指的是廠商所有的資產 能耐 組 織的過程 廠商屬性 資訊 知識 等有形與無形資源, 這些資源具備異質性 (heterogeneity) 及不可移動性 (immobility), 且擁有以下特性 : 有價值 (valuable) 具有稀少性 ( rare ) 難以模仿 ( imperfectly imitable ) 不易取代 (non-substituability) 1. 有價值 (valuable) 2. 具有稀少性 (rare) 企業資源異質性 企業資源不可移 3. 難以模仿 (imperfectly imitable) 歷史條件獨特 起因模糊 社會的複雜性 4. 不易取代 (non-substituability) 持久性競爭優勢 (sustained competitive advantage) 圖 2: 企業資源與持久性競爭優勢關係 資料來源 :Barney (1991) 13

22 Grant(1991) 將資源區分為有形的資源 ( 例如 : 廠房 機器 設備 ) 無形的資源 ( 例如 : 品牌形象 商譽 ) 以人為基礎的資源( 例如 : 專業知識 組織文化 ), 認為資源與能力是廠商獲利的基礎, 進而發展一個資源基礎觀點的策略分析架構 ( 如圖 3 所示 ), 以協助廠商制訂策略, 這五個策略形成階段為 : 分析廠商資源基礎 評估廠商能力 分析廠商資源與能力的潛在獲利 選擇一個策略 延伸或提升廠商的資源與能力基礎 ; 其認為資源基礎方法的關鍵在於瞭解資源 能力 競爭優勢 策略之間的關係, 更重要的是瞭解如何使競爭優勢持久, 而核 心資源的持久性可以透過四方面來確認 : 耐久度 ( durability ) 透明度 (transparency) 轉移性 (transferability) 複製性 (replicability) 4. 選擇最能利用廠商資源與能力, 且 與外部機會一致的策略 策略 5. 辨識必須填補的資源缺口 3. 評估資源與能力產生獲利的潛力 強化投資補充 擴增 提升 產生持續性競爭優勢的潛力競爭優勢廠商的資源基礎 資源與能力產生報酬的專屬性 2. 辨識廠商能力 如何使廠商比較競爭者更有效率 能力 尋找能力所需要的資源及複雜度 1. 辨識廠商資源 評估相對於競爭者的優劣勢 資源 辨視資源的利用機會 圖 3: 資源基礎方法的策略分析 資料來源 :Grant (1991) 14

23 Prahalad 與 Hamel(1990) 針對資源基礎觀點做出修正, 提出核心能力 (core competence) 概念, 核心能力是指一群技能及科技的組合, 能使廠商為顧客提供某種特殊的利益, 認為核心能力是廠商競爭優勢及獲利的來源, 並探討廠商的核心能力如何為廠商帶來競爭優勢 Hamel 與 Prahalad(2004/ 顧淑馨譯,1994) 進一步指出核心能力包含三項特徵 : 一 能夠提供廠商進入多元市場的潛能 ; 二 對於客戶是否肯定該項產品能做出顯著貢獻 ; 三 該項能力很難被競爭者模仿 針對善用資源, 亦提出五種基本方式 ( 如圖 4 所示 ): 更有效地將資源集中於策 略目標, 更有效地累積資源, 整合互補資源以創造高層次的附加價值, 儘可能保 存資源, 縮短消耗與回收之間所需的時間, 以迅速回收資源 15

24 集中資源 目標統一 : 長時期追求單一的策略企圖心 資源專注 : 在特定時間內使資源不會被稀釋 瞄準價值 : 瞄準對顧客所看重的價值最能發揮效用的活動, 強調高附加價值活動 累積資源 保存資源 互補資源 習 : 自累積的經驗中, 挖掘出改善與創新的構想 借用 : 透過策略聯盟 合資經營 內部授權及 外包制, 取得外界的資 源和技術 資源再利用 : 某種技術或專長 ( 例如 : 品 牌 ) 再利用的頻率愈高, 資源善用愈成功 結盟 : 結合其他廠商的資源, 擴本身在 產業中的影響力及實力 保護 : 隱藏自身真正意圖而不引起對手關 注, 在強對手疏忽之處建自身的實 力 回收資源 加速成功 : 回收 ( 自市場所獲得的營收 ) 資源愈快, 可以增加資源的利用 調和資源 : 調和不同形式的資源, 以發揮個別資源最的價值, 意即將個別的技術作創意的組合 平衡資源 : 取得擁有能使廠商專長充分發揮的相關資源 圖 4: 資源運用五類別 資料來源 :Hamel & Prahalad (2004/ 顧淑馨譯,1994), 本研究整理 Collis 與 Montgomery(1995) 認為每家廠商的有形資產 無形資產和能力差異極, 因為不可能每家廠商都擁有相同的經驗 資產 技術 組織文化, 而一家廠商所擁有的資產及能力, 決定了其執行效率與成果, 因此, 廠商成功的關鍵在於事業及策略上擁有最佳且最適當的資源 ; 另外, 也提出在評估廠商資源是否能夠作為有效策略的基礎時, 必須透過外部市場測試 ( 如表 5), 才能評定該資 16

25 源的價值, 並且透過資源的投資 升級 利用, 以建獨特的資源與能力, 也因 此 Collis 與 Montgomery(1995) 認為資源基礎觀點不但融合了內部分析觀點, 也有與外部環境分析觀點連結 表 5: 評估廠商資源的外部市場測試 測試項目 說明 不可模仿性 (inimitability) 實質的獨特性 資源是否難以複製? 資源的耗損有多快? 途徑依存性 起因模糊 經濟性嚇阻 耐久性 (durability) 誰能掌握資源創造的價值? 專有性 (appropriability) 獨特資源能否被其他資源取代? 替代性 (substitutability) 誰的資源真的比較好? 競爭優越性 (competitive superiority) 資料來源 :Collis & Montgomery (1995), 本研究整理 17

26 Hart(1995) 則是彙整各者對於資源基礎的觀點及邏輯關係, 如下圖 5 競爭優勢 成本領導或差異化 先佔優勢 未來性地位 Porter (1980,1985) Ghemawat (1986) Lieberman & Montgomery (1988) Hamel & Prahalad (1994) 能力 科技 Andrews (1971) Hofer & Schendel (1978) Prahalad & Hamel (1990) Ulrich & Lake (1991) 設計 Polanyi (1962) Rumelt (1984) Teece (1987) Itami (1987) 採購 生產 配銷 服務 Wernerfelt (1984) Derickx & Cool (1989) Reed & DeFillippi (1990) Barney (1991) 資源 基本需求 有價值 無法取代 關鍵特質 起因模糊 社會複雜性 稀少性 ( 廠商專屬 ) 圖 5: 各者資源基礎觀點及邏輯關係 資料來源 :Hart (1995) 18

27 我者吳思華 (2000) 在 策略九說 一書中, 認為策略基本構面由 營運範疇 核心資源 事業網路 三部分組成, 其中營運範疇可以為企業帶來利潤, 但若長期來看, 企業必須透過創造 累積, 並且有效運用不可替代的核心資源, 以形成策略優勢 ; 而所謂的策略性 資源, 可以區分為 資產 與 能力 兩類別, 如下表 6 所示 表 6: 策略性資源的內涵 資產 有形 無形 實體資產土地廠房 機器設備 金融資產 現金 有價證券 品牌 / 商譽 智慧財產權 ( 商標 專利 著作權 已登記設計 ) 執照 契約 / 正式網路 資料庫 等 專業技術能力 能力 個人能力 管理能力人際網路 組織能力 業務運作能力 技術創新能力 組織文化 資料來源 : 吳思華 (2000) Dranove 與 Marciano(2006/ 周曉琪譯,2005) 在 經營與策略最佳實務 一書中, 解釋資源基礎觀點 : 企業必須具備 資源 與 運用資源的能力 ( 如下表 7 說明 ), 彼此競爭的廠商之所以有利潤差異, 源自於各自所仰賴以製造與銷售產品的資源有所差別, 擁有較優異資源的廠商因為能夠比競爭對手以更有效率的方式生產產品, 因此也比競爭對手提供更的消費者效益 另也延伸提出資源與能力必須擁有三特性 : 稀有性 (scarcity) 不可移動性(immobility) 可揮發性 (scopability), 稀有性與不可移動性使得資源與能力轉變成廠商長期的成 19

28 長與利潤, 可揮發性則可以被應用在新產品與新的市場 ; 依據此原則, 發展了一 套 資源與能力審查 工具 ( 如下表 8 說明 ), 讓廠商得以依據該工具評估策略 定位 表 7: 資源與能力 資源 可視為名詞 廠商擁有的東 西, 即一種廠商擁有且能讓該廠 商生存發展的東西 例子 : 專利權 有才能的勞工 品牌 地點 能力 可視為動詞 廠商做得很出色 的事情, 即說明一家廠商如何運 用其資源 例子 : 很有效率的生產 提供好的顧客 服務 客製化的訂單 資料來源 :Dranove & Marciano (2006/ 周曉琪譯,2005) 資源 / 能力 是否具有稀少性? 除非一家廠商的資源與能力是很 表 8: 資源與能力審查工具 是否 不可移動? 兩個前提條件 : 1. 在尚未獲得廠商同意之 是否 可以發揮? 可以應用於新產品或 新市場 : 是否為一種具 有持久優勢的 資源? 稀有的, 否則該廠商將無法有超越競爭對手的表現 前, 這個資源與能力不得在市場中買進或賣出 2. 如果該資源與能力可以在市場中買進或賣出, 在使用該資源時, 其他任何人的生產力都比不上該廠商 1. 該產品有新的市場 2. 生產程序很容易複製 3. 資金很容易取得 資料來源 :Dranove & Marciano (2006/ 周曉琪譯,2005) 20

29 三 小結綜合上述文獻, 廠商利潤來自於本身的資源與能力, 包括有形資產 無形資產 個人能力 組織能力, 當這些內部的資源與能力, 在運用上能夠比起其他競爭對手更有效率, 將可以發揮持久性的競爭優勢 而以資源基礎觀點來探討產業內個別廠商之競爭優勢, 有助於瞭解產業內廠商之間的異質性, 以及該採取的不同策略走向 本研究後續將以者吳思華 (2000) 的策略性資源分類及 Dranove 與 Marciano(2006/ 周曉琪譯,2005) 所提出的資源與能力審查工具作為分析之基 礎, 輔以相關的數據資料佐證, 分析個案廠商所擁有的資源與能力是否具有稀少 性 不可移動性 可發揮特質, 進一步形成持久性優勢 第四節策略群組與移動障礙 一 策略群組的演進 策略群組概念, 始於 Hunt(1972) 在其博士論文針對美 1960 年代白色家 電產業, 以垂直整合 產品差異性 產品多樣性作為策略變數進行分析, 發現該產業實際競爭程度比該產業集中度所應有的競爭程度低, 源自於產業內有不對稱 的次群體在不同面向競爭, 若與傳統的產業組織經濟 SCP Model 預測相比, 這 些不對稱的群組, 反而導致產業可以更快創新 取得低成本 高品質 較低的獲利率 ; 因此,Hunt 認為產業集中度不足以解釋產業績效, 產業中策略群組才是關鍵, 其將策略群組解釋為在成本結構 產品多樣性程度 正式組織 控制系統 管理獎懲 感知認知上相似性高的一群廠商 本研究參考近代各者對策略群組之定義 ( 如下表 9), 歸納策略群組為 : 在同一個產業中, 在資源配置與競爭策略擁有相似性的一組廠商 21

30 表 9: 策略群組之定義 者 Hunt(1972) Caves & Porter(1977) Porter(1980) 對策略群組之定義在成本結構 產品多樣性程度 正式組織 控制系統 管理獎懲 感知認知上相似性高的一群廠商 同一產業內可能分為數個群體, 而每個群體中的廠商又包含一些極為相似的某些特定構面 有一群在產業內的廠商, 在關鍵策略構面上, 追求類似的策略 Aaker(1984) 一群長時間追求相似的競爭策略 有相似的特性 有相似的資 源和技術的廠商 Hutten & Hatten(1987) 一群運用相同資源追求相同策略之廠商 Cool(1985) 在特定期間內, 相同產業中具有相似的策略領域 資源分配 與競爭優勢組合的一群廠商 Cool & Schendel(1987) 在某一產業內之一群互相競爭的廠商, 它們具有相似的營運範 疇 (scope) 與資源承諾 (resource commitment) 之組合 Reger & Huff(1993) 一產業內, 在關鍵的領域上採取相似決策的一群廠商 Mehrac(1996) 同一產業內, 對策略性資源有相似配置的一群廠商 策略群組是指在同一產業中面臨相似威脅與機會的一組廠 Barney(1997) 商, 不同於其他產業中其他廠商所面臨的威脅與機會 Churchman & Woodard (2004) 同一群組內廠商擁有相似的資產和資源, 共用一組相似的移動 障礙 資料來源 : 李芷氤 (2008), 本研究整理 在策略群組概念興起後,1972 年至 1980 年代中期, 眾多者開始關注在不同產業中, 策略群組與該群組績效之關係, Hatten(1974) 針對 1952 年至 1971 年期間美的釀酒業產業分析, 依據工廠數量 工廠年齡 工廠資本密度 品牌數量 價格 應收帳款佔銷售額比例 22

31 產業的集中度 廠商規模 等策略構面劃分策略群組, 發現不同群組間有不同的獲利關係, 產業內的行為異質性, 且異質性持續的時間長 ; 顯示在某一產業或市場中, 不同的競爭者擁有不同的資源, 因此選擇不同的手段來達到企業的目的 Porter(1998/ 周旭華譯,1980) 延伸產業結構分析的概念, 認為產業可透過策略群組方式, 解釋同產業內各廠商的績效異同, 以幫助廠商制訂競爭策略, 其定義策略群組為 : 有一群在產業內的廠商, 在關鍵策略構面上, 追求類似的策略 ; 並進一步提出以十三個策略面向當作架構策略群組的基礎, 以顯示同一個產業內 廠商之間的策略差異, 包括 : 專門化程度 品牌認同度 強調推 (Push) 或拉 (Pull) 的程度 通路選擇 產品品質水準 技術領導地位 垂直整合 成本地位 服務 價格策 槓桿 與母公司的關係 與母及地主府之間的關係 Porter 認 為產業組織派較注重於產業結構分析, 而策略管理派較注重於個別廠商的異 質性, 因此策略群組分析方法可以視為是介於產業與廠商之間的分析參考架構 McGee 與 Thomas(1986) 彙整各者在策略群組實證研究所採取的策略構 面, 如下表 10, 可看出依據產業特性的不同, 在選擇策略構面進行策略群組研究時也有所差異 然而, 對於策略群組與企業績效之間的關係, 各者的觀點仍是充滿歧異, 例如 :Hatten, Schendel 與 Cooper(1978) 就美釀酒業進行實證研究, 以生產 行銷 財務 等 15 個變數為標準, 發現不同的策略群組之間存 在明顯的績效差異 ;Houthoofd 與 Heene(1997) 以策略範疇群組 (Strategic Scope Group, 是在策略群組之上, 產業之下的層次 ) 的概念, 針對比利時釀酒業進行實證研究, 將釀酒業區分為 5 個策略範疇群組, 每個策略範疇群組下又包含多個策略群組, 以資產報酬率作為衡量績效標準分析, 發現不同的策略範疇群組之間有明顯的績效差異, 但策略群組之間並沒有明顯的績效差異 23

32 表 10: 過往策略群組研究整理 者產業策略構面 Hunt(1972) 白色家電 產品線基礎 : 產品多樣性 產品差異性 垂直整 合程度 Newman(1973,1978) 34 家化工產業垂直整合程度 Porter(1973) 38 家消費品產業廠商相對規模 : 領導者 追隨者 生產變數 : 工廠數量 工廠年齡 工廠資本密度 Hatten(1974) Hatten & 釀酒業 Schendel(1977) Hatten, Schendel & Cooper(1978) 釀酒業 行銷變數 : 品牌數量 價格 應收帳款佔銷售額 比例 結構變數 : 產業集中程度 廠商規模 生產變數 行銷變數 財務變數 : 槓桿 併購行為 Harrigan(1980) 衰退產業 ( 雪茄 人造絲 廠商策略態勢 嬰兒食品 皮革 過濾器 ) 策略地圖 Caves and Pugel(1980) 美製造業 ( 抽樣 ) 廠商相對規模 Oster(1982) 19 個消費品產業產品策略 : 廣告費用佔銷售額比例 美市場的 100 非美 Ramsler(1982) 銀行 產品與市場的差異 廠商規模涵蓋地理範圍 Ryans & Wittink(1985) 航空產業財務策略 : 資本資產定價模型迴歸殘差 Baird & Sudharsan (1983) Primeaux(1985) 辦公室設備 / 電子資訊產業紡織業石油業 財務策略變數 : 槓桿 流動比率 資產報酬率 股利分配率 利息保障倍數 廠商規模廠商規模投資行為 Howell & Frazier(1983) 醫設備供應業服務的顧客群組 24

33 者產業策略構面 需要被服務的顧客 Hayes, Spence & Marks (1983) Hergert(1983) 投資銀行業美製造業, 代表 50 個產業的 2,450 個策略性事業單位 針對投資銀行特性與個人消費者特性邏輯迴歸分析混合變數 : 廣告費用佔銷售額比例 研發費用佔銷售額比例 資產佔銷售額比例 事業單位銷售額佔總銷售額比例 市場佔有率 Dess & Davis(1984) 油漆與相關產業 21 個行銷變數 Hawes & Crittenden (1984) 超級市場業 行銷策略變數 : 目標市場 產品 行銷 價格 購買行為 展示陳列 Lahti(1983) 芬蘭針織品業 ( ) 廠商規模 : 中 小 產品群組 Hatten & Hatten(1985) 釀酒業 行銷策略變數 : 價格 廣告 品牌數量 內市 占率 資料來源 :McGee & Thomas (1986) 綜觀之, 近代對於策略群組的研究, 主要有兩面向 : 一為以 Harvard 為主的產業組織經濟派, 著重於分析產業內企業的競爭結構 企業行為 企業 績效 ; 另一為以 Purdue 為主的策略管理派, 著重於探討個別企業的策略 形態與績效 兩派在觀點上的差異, 可參考表 11 25

34 表 11: 產業組織經濟派與策略管理派觀點比較 項目 產業組織經濟的觀點 策略管理的觀點 研究架構 SCP 模式 無一致模式 研究觀點 總體觀點 個體觀點 研究對象 多個產業 單一產業內之廠商 研究目的 關心不同產業間之廠商競爭行為, 稱 之為產業間 (inter-industry) 競爭 關心個別廠商策略行為與定位等競 爭行為, 稱之為產業內 (intra or within industry) 競爭 研究重心 研究問題 產業結構與產業整體績效之影響關 係, 假設認為同一產業內之廠商個別 行為具有同質性 不同產業間之廠商競爭行為, 即產業 廠商績效受到廠商行為與市場結構 之影響, 假設認為個別廠商具有異質 性 間之競爭是否存在差異? 績效差異? 產業內部同得策略群組間是否存在 以產業決策來分群, 策略構面較為單 策略構面純, 多採單變數分群, 是一種事前分析 以廠商行為與定位來分群, 策略構面較為複雜, 偏向多變數分群, 是一種事後分群 績效焦點產業績效廠商績效 功能 對產業結構有更清晰的認識, 有助公 提供管理者競爭環境的瞭解, 以作為 共策的訂定 企業策略擬定之參考 資料來源 : 黃光華 (2005) 二 策略群組的形成與移動障礙 Porter(1998/ 周旭華議,1980) 認為策略群組的成形與變化, 主要來自於以下四個因素 : 1. 廠商在一開始發展的技術及資源 : 在初始發展即以技術及資源佔據優勢位置的廠商, 在競爭過程中, 會受到高移動障礙的保護, 隨著產業發展, 26

35 會逐漸形成策略群組 2. 廠商的冒險傾向及目標 : 部分廠商願意進行高風險的投資, 以建與其他廠商之間的移動障礙 ; 或是部分廠商目標不同, 將使用不同的方法達成目標, 因而形成策略群組, 跨企業的子公司便是一例 3. 產業過去的發展史 : 來自規模經濟 產品差異 等因素所造成的移動障礙, 發生改變後, 也會使得早期市場參與者與晚期市場參與者在策略上有所差異 ; 另外, 在產業發展的歷程中, 往往就會有不同時間 不同類 型的廠商加入 4. 產業結構的改變 : 可能促使新的策略群組形成, 也可能促使各策略群組 同質化, 而科技進步與消費者行為的改變, 都會因此形成新的策略群 組 Fiegenbaum et al(1988) 則認為策略群組的形成, 必要條件為該產業內的廠 商在作為上有所差異, 經濟與組織理論也解釋了原因 : 1. 不同廠商追求不同的目標 : 利潤最化 營收最化 成長最化 管 理效能最化 2. 廠商使用不同的策略, 達到同樣的目標 : 產業內不同的廠商, 即使擁有同樣的目標, 但卻有可能會使用不相似的策略來達成 3. 廠商對於產業未來的假設, 導致廠商不同的作為 4. 廠商擁有關鍵性資源及技術能力 面對策略群組形成與變化,Caves and Porter(1977) 首先提出源自於產業組織理論者 Bain(1959) 進入障礙 (Entry Barriers) 延伸而成的 移動障礙 (Mobility Barriers) 的概念, 移動障礙可以保護成功廠商避免被相鄰的競爭對手侵略的結構性因素 Harrigan(1985) 亦指出移動障礙在不同的策略群組間劃定疆界, 是產業的內部的移動障礙, 可以被拿來與傳統產業經濟中阻止外部廠商進入產業內的外部進入障礙相對比 McGee 與 Thomas(1986) 則認為移動障礙是指群組內的廠商投資在某個共 27

36 同或無形的資產, 而其中的利益由該群組廠商共享, 但移動障礙將保障該群組成員, 移動障礙阻斷了群組之間的移動, 來自於其成本優勢 進入成本與時間 對結果的不確定性, 此外, 不僅定義策略群組內的移動障礙是很重要的, 這些移動障礙是如何影響競爭活動, 而且影響的程度多深也是很重要, 因為移動障礙可以反映一家廠商的決策, 而且提供該廠商制訂其可使用的關鍵決策 針對移動障礙, McGee 與 Thomas 也進一步提出了移動障礙的三類別來源 : 市場相關策略 產業供給特性 廠商特性, 如下表 12 表 12: 移動障礙來源 市場相關策略產業供給特性廠商特性 1. 產品線 2. 使用者科技 1. 規模經濟 (1) 生產 1. 所有權 2. 組織架構 3. 市場區隔 (2) 行銷 3. 控制系統 4. 配銷通路 5. 品牌名稱 6. 地理涵蓋範圍 7. 銷售系統 (3) 管理 2. 製造流程 3. 研發能力 4. 行銷與配銷系統 4. 管理技能 5. 廠商疆界 (1) 多角化 (2) 垂直整合 6. 廠商規模 7. 與影響團體之關係 資料來源 :McGee & Thomas (1986) 當構成移動障礙的廠商特性與策略可以被輕易模仿, 策略群組將會呈現不穩定狀態, 而移動障礙是否容易被模仿, 關鍵在於 Rumelt(1984) 提出的 隔離機制 (isolating mechanism) 概念, 是指讓廠商無法輕易克服移動障礙的機制 McGee 與 Thomas(1986) 結合 Rumelt(1984) 論點, 說明隔離機制包含下列 : 因果模糊 沈沒成本 有限的市場 轉換成本 廠商的習效果 團隊層次所建 28

37 構的技能 專利及商標 聲譽及形象, 如果策略群組內的廠商具備有上述的隔離機制, 則其移動障礙效果較有效, 也將降低策略群組變動的可能性 Mascarenhas 與 Aaker(1989) 認為一組策略群組之所以與其他策略群組有所分別, 乃是因為擁有的移動障礙, 包含進入及退出障礙, 進入障礙為廠商擁有的資產 ( 例如 : 品牌 顧客忠誠度 配銷通路 自動化工廠 ) 及能力 ( 例如 : 設計可信賴且又不貴的產品能力 ), 通常是難以模仿的, 退出障礙則是指專門性的資產 ( 例如 : 與供應商的長期合約 ); 換句話說, 移動障礙比較像是廠商本身所 仰賴的資源, 而非廠商做了什麼行為 Dranove 與 Marciano(2006/ 周曉琪譯,2005) 定義隔離機制是可以保護現 任廠商不被模仿的因素, 防止其他競爭對手與新進廠商瓜分廠商基於競爭優勢所 賺取的利潤, 隔離機制主要有兩種類型 : 一為模仿障礙, 這些障礙可以阻止競爭 對手與新進廠商複製廠商的資源與能力, 這些資源與能力是形成另一家廠商優勢 的基礎 ; 二為早期進入市場的優勢, 一旦一家廠商取得競爭優勢, 這些隔離機制 就能隨著時間逐漸提高這些優勢的經濟力量, 使得競爭對手難以對抗該廠商為顧 客創造價值的能力 針對廠商面臨建隔離機制時需要考慮的眾多問題, 整理如下表 13 表 13: 隔離機制的探討 優勢此點對市場的重要性回饋效果 經驗優勢 ( 廠商習曲線 ) 產品的以往記錄 ( 消費者的經驗 ) 1. 在既有的生產程序中獲得習是很困難的 2. 將程序習加以應用可以顯著降低成本 1. 這是一種經驗產品的市場 2. 消費者在購買之前要判別品質的成本極高 廠商以價格削弱對手, 並因此獲得更高的銷售量與累積的經驗 該廠商的顧客基礎極為穩固, 因此也可以做為吸引尚未決定或全新顧客的信用度 29

38 優勢此點對市場的重要性回饋效果 轉換成本 1. 消費者已經投資在累積性的資產 ( 例如 : 知識的累積, 特別是如何使用某種產品的知識 ) 2. 當消費者使用該廠商產品時, 消費者的累積資產可以增加他們的效益 一家廠商擁有某位顧客的時間越長, 該位消費者因為已經投資時間精力, 因此該位消費者轉向其他廠商的可能性愈來愈低 現有的基礎 ( 網路外部經濟效益 ) 消費者得到更多的效益, 該廠商為現有基礎越, 越能吸引互補性 更多數量的顧客提供服務 產品供應商, 然後就能吸引更多 消費者 資料來源 :Dranove & Marciano (2006/ 周曉琪譯,2005) 從前述文獻中, 可以瞭解策略群組之間的移動障礙, 主要是指該策略群組所 擁有的資源與能力足以捍衛其群組成員不為其他策略群組所競爭侵略, 而策略群 組所構成的移動障礙是否擁有隔離機制, 則是指是該策略群組的移動障礙是否具備有不易被其他策略群組模仿的特性 三 策略群組分析的管理意涵 Porter(1998/ 周旭華譯,1980) 認為策略群組分析可以更準確地描繪廠商在 產業所處的競爭位置與其他廠商有何差異, 在管理意涵上可以包含 : 找出提高廠商獲利潛力的因素 提供廠商面對策略群組的策略方案 ; 在面對策略群組的策略方案, 提供下列策略 : 1. 創造新的策略群組 : 科技變革或產業結構的變化, 往往會為新的策略群組帶來各種發展的可能性 2. 移轉至一個地位更有利的策略群組 : 因同一產業中的策略群組擁有不同的五力結構, 不同的策略群組也會有不同的獲利空間, 因此, 潛在的策 30

39 略機會, 藏身於廠商想要進入的有利產業策略群組裡 3. 強化現有策略群組的結構地位 ( 或廠商地位 ): 可透過投資或調適改善現有策略群組的結構地位或該策略群組的內部地位, 例如增加移動障礙 4. 移轉至新的策略群組, 並增強此一策略群組的結構地位 : 進入其他的策略群組, 並增加這個策略群組的移動障礙或改善其地位 四 小結 綜合前述文獻觀點, 雖本研究並非採取實證研究方法分析智慧電視產業中策 略群組與績效之關係, 僅將以產業內各廠商透過策略構面進行初步的策略群組描 繪, 分析智慧電視產業中廠商的策略走向及群組彼此間的移動障礙 然而, 以資 源基礎理論先行分析個案所擁有之能力與資源後, 再將擁有類似的資源及競爭策 略之廠商劃分策略群組進行分析, 將有助於本研究兼顧廠商個體內部特性及外部 競爭環境 31

40 第三章智慧電視產業發展現況 本章節將透過各研究機構公布的智慧電視產業資訊, 針對全球智慧電視產業 發展現況做整體性描述, 以及說明智慧電視產業價值鏈所涉及的相關廠商 第一節全球智慧電視產業發展現況 隨著全球網際網路蓬勃發展, 快速弭平過去資訊流通的障礙, 並開創許多服 務的可能性, 智慧型手機便是最佳例子, 當手機搭配行動上網, 創造了智慧手機 龐商機, 以及隨之而來的應用服務 (Application) 加值服務市場 在全球各 廠以網際網路娛樂快速掠奪消費者在手機 電腦 平板電腦的眼球市場之際, 下 一步的眼球戰, 很可能就是尺寸的電視螢幕 受到 2010 下半年 Google 正式推出 Google TV 的帶動, 全球各廠不再只是 生產製造具備基本連接網路能力的連網設備, 例如 : 連網電視機 連網機上盒, 開始轉而發展內建平台系統為基礎的連網設備, 進一步讓消費者透過連網設備, 不但能夠在電視螢幕上瀏覽網頁, 也能如同智慧型手機下載使用 Application 應用服務, 這樣的電視被稱作為 智慧電視 (Smart TV), 隨後 Samsung LG Sony TCL 等際廠紛紛投入智慧電視市場, 因而 2011 年被視為是全球智慧 電視元年 依據美 NDP 集團旗下 DisplaySearch 研究機構於 2012 年 6 月出版的 Quarterly Smart TV Shipment and Forecast Report 研究報告,2012 年第一季智慧電視占全球電視總出貨量達 20%, 全球各地區智慧電視滲透率均在 10% 以上, 其中日本 36% 中 30% 北美 18%( 如圖 6 所示 ); 上述數據足以顯示智慧電視市場出貨動能, 尤以中出貨量 300 萬台為最, 亦突顯中智慧電視市場之潛力十足 32

41 圖 6:2012 年 Q1 按地區別智慧電視出貨量與占比 ( 單位 : 千台 ) 資料來源 :NPD DisplaySearch Quarterly Smart TV Shipment and Forecast Report 而根據 NPD DisplaySearch 在 2013 年第一季 Quarterly Smart TV Usage Study 調查報告, 針對美 日本 中 法 德 義利 英 7 個家回收 7,027 份有效問卷, 發現消費者家中電視機最主要的三連網設備為 : 遊戲機 19.3% 多媒體播放器 17.1% 智慧電視及連網電視 16.5%( 調查結果如圖 7 所示 ); 報告中指出目前消費者仍透過外接式連網設備為主來進行電視連網, 智慧電視在普及度上, 現階段除了受到高價格因素影響, 連網設置與操作的複雜性亦有影響, 然而在中市場, 因品牌廠力推廣智慧電視, 也使得智慧電視市場逐漸提高 33

42 圖 7:2013 年 Q1 各電視機連網方式比例 資料來源 :NPD DisplaySearch Q1 13 Quarterly Smart TV Usage Study 顧問公司 McKinsey 在 2011 年透過田野調查及問卷方式, 針對法及英兩個市場約 18,500 名消費者進行有關智慧電視的調查, 發現智慧電視在發展的最問題便是消費者對於智慧電視究竟是什麼的認知仍不足, 導致消費者購買率及 使用率都偏低 ( 如圖 8), 而多初期購買者屬於早期科技採納者, 他們較其他消費者更享受互動服務帶來的利益, 並且擁有多媒體裝置 ; 另詢問確實使用過智慧電視的消費者在智慧電視上使用的服務, 前四項分別為 :Catch-up TV Video on Demand Personal photo library display User-generated videos( 如圖 9), 其中也顯示現階段智慧電視發展面臨許多替代品的威脅, 智慧電視對於消費者而言的產品定位為何, 是智慧電視廠商所面臨的挑戰 34

43 圖 8: 消費者對於智慧電視認知及使用調查 資料來源 :McKinsey 2011 Connected TV Quantitative Survey 圖 9: 消費者在智慧電視上使用的應用程式 資料來源 :MacKinsey 2011 Connected TV Quantitative Survey 若進一步瞭解消費者對於智慧電視上應用程式服務的需求, 美行銷公司 Harris Interactive 在 2012 年 5 月在美地區對成年人進行一份有關智慧電視應用 服務的線上調查, 詢問 2,634 名已擁有及尚未擁有智慧電視產品的消費者, 在智 35

44 慧電視產品中最必須擁有的應用服務為何, 結果顯示前三個必須擁有的應用服務分別為 :Netflix( 擁有者 47%/ 尚未擁有者 34%) YouTube( 擁有者 44%/ 尚未擁有者 31%) Amazon Instant Video( 擁有者 34%/ 尚未擁有者 23%), 由調查結果可以顯示消費者對於智慧電視應用服務的需求仍以線上串流影音為主 ; 但其中 73% 尚未擁有智慧電視產品的消費者也指出他們對於智慧電視產品並不熟悉, 甚至不瞭解智慧電視產品是什麼, 從這樣的結果可以發現即使業者普遍看好智慧電視未來的出貨量, 但是在消費者端仍有對智慧電視認知偏低的現象 第二節智慧電視產業鏈 若深入智慧電視產業供應鏈, 過去以電信營運商主導的互動電視服務, 現在 已有更多的電視製造商, 甚至以軟體服務聞名的搜尋龍頭 Google 也進入智慧電 視市場競爭, 因此, 智慧電視的發展, 很可能讓原有的電視服務生態系統重新洗 牌, 原本扮演硬體角色的廠商, 可能不再只是單純扮演硬體角色而已 先從傳統電視產業鏈來看 ( 如下圖 10), 過去電視產業鏈主要以硬體為主軸, 在銷售上以價格作為最的競爭, 由於面板的材料成本高達 50% 以上, 各廠商傾向於垂直整合供應鏈以壓低製造成本 ; 而智慧電視的出現, 讓整個產業鏈發生了 變化 ( 智慧電視產業鏈如下圖 11), 若電視機製造商仍以硬體為重, 將只能成為 智慧電視產業鏈中一個單純扮演銷售硬體的角色, 失去主導的地位 面板背光模組驅動 IC 電源供應 TV Tuner Scaler ID 機構 代工組裝 品牌廠 圖 10: 傳統電視產業鏈 資料來源 : 劉世昌 (2010), 本研究重新繪製 36

45 內容 / 服務 供應商 內容 / 服務 代理集成商 智慧電視 應用平台系統 連網設備 製造商 網路服務 供應商 消費者 廣告商 圖 11: 智慧電視產業鏈 資料來源 : 本研究整理 智慧電視產業鏈中的參與廠商, 分別說明如下 : 1. 內容 / 服務供應商 負責製作各種影音內容及應用服務程式的供應商, 例如 : 八影業 頻 道商 Application 應用服務開發商 等, 擁有該內容及服務之版權者 2. 廣告商 依據廣告主需求, 與內容 / 服務供應商 集成商或平台業者洽談將廣告置入影音媒體的廣告代理商 3. 內容 / 服務代理集成商 匯集內容 / 服務供應商所提供的服務, 並與平台業者洽談上架合作事宜, 例如 : 網訊通訊 Netflix 杭州華數 4. 智慧電視應用平台系統由智慧電視各廠商自行開發或利用既有的平台系統, 影音內容與開發的應用服務可以透過該平台運作, 例如 :Google 的 Android 平台 Samsung 的 BaDa 平台 5. 連網設備供應商消費者家中電視與平台服務的連網媒介, 主要為連網設備硬體製造商, 37

46 例如 : 電視機製造商或機上盒製造商 6. 網路服務供應商因智慧電視需透過網際網路接取平台上的服務, 網路服務供應商泛指消費者家中所使用的網路服務業者, 例如 : 中華電信 凱擘 7. 消費者使用智慧電視服務之消費者 第三節小結 綜合前兩節所述, 將智慧電視發展趨勢整理如下 : 1. 消費者現階段對於智慧電視的認知度仍不足 2. 消費者對於智慧電視的需求, 主要仍以線上串流影音為主 3. 智慧電視的興起, 促使跨產業新的參與者加入, 可能帶動相關上游應用 服務及內容供應廠商發展 4. 整體而言, 業界仍看好整體智慧電視出貨量, 尤其以中市場為主力 順應現階段智慧電視發展趨勢下, 智慧電視廠商可以如何運用其本身的資源優勢來幫助其未來在智慧電視產業的發展, 而擁有不同資源優勢的廠商又會如何 調整其策略方向, 將是本研究接下來探討的重心 38

47 第四章智慧電視個案簡介 在瞭解全球智慧電視發展現況後, 本章節將針對關注的內外智慧電視個 案 Apple Google Samsung TCL Sony 聲寶, 概述其在智慧電視的發展歷 程, 及發展過程中所衍生的資源及能力 第一節 Apple Apple Inc. 成於 1976 年, 在初期以簡約設計及良好使用經驗的個人電腦聞 名, 但曾一度在 1996 年瀕臨倒閉, 直到 Steve Jobs 重返擔任 CEO, 陸續推出非 個人電腦系列產品, 讓 Apple 開創新的局面 2001 年,Steve Jobs 提出 數位中心 策略的計劃, 認為 Apple 產品能夠同 時控制硬體及軟體是該公司最的獨特優勢 藉此優勢,Apple 於該年推出 ipod 產品, 簡潔時尚的使用介面 儲存空間 可以與電腦同步的特點, 刻吸引消 費者注意, 而 Apple 於 2003 年 4 月推出的 itunes 音樂商店更是促使 ipod 銷售額 達到頂峰,iTunes 音樂商店是全球第一個允許合法付費下載的網路商店,Apple 與五唱片公司及眾多獨唱片公司洽談授權合作, 以低微的毛利率 (99 美分 的付費歌曲,70 美分付予唱片公司, 約 20 美分用於信用卡處理費用 ) 換取音樂 歌曲 影音內容下載資料庫作為 ipod 的互補性加值服務 緊接著,Apple 於 2007 年 6 月推出第一代 iphone, 正式宣告進入智慧型手機市場, 並於 2008 年推出 itunes App Store 應用程式商店, 一樣以低價 (99 美分 ) 或折價免費的方式提供消費者下載相關的應用服務, 強調每支 iphone 都是獨一無二的, 而 Apple 提供 Software Development Kit( 軟體開發套件, 簡稱 SDK) 給 Application 開發者,Apple 擁有上架審核權, 並享有開發商販售 Application 的 30% 營收利潤, 隨著 App Store 的快速發展,Apple 也於 2010 年推出 ipad 產品, 刺激 App Store 銷售量 ; 截至 2012 年 3 月,iTunes 總下載量已超過 250 億次 39

48 在 ipod 取得市場主導地位後,Apple 企圖在影音娛樂事業上拓展版圖,2007 年 3 月推出第一代的 Apple TV, 初期的 Apple TV 為具備 Wi-Fi 功能的機上盒, 內建硬碟 (40GB 訂價 299 美元 160GB 訂價 399 美元 ;2008 年皆降價至 70 美元 ), 平台系統為 Mac OS X Tiger, 主要作為電視與個人電腦的媒體媒介, 讓消費者在同區域網路內與個人電腦 itunes 進行同步, 即可透過 Apple TV 在電視螢幕上欣賞 itunes 商店所購買下載或租賃的影音內容 ;2008 年 1 月,Apple 宣布 Apple TV Take 2 升級計劃, 透過軟體更新,Apple TV 可以直接連上網際網路至 itunes 商店 購買下載與租賃影音內容 從 Flickr 下載照片觀賞, 意即不需要再透過區域網路 內與個人電腦 itunes 同步功能,Apple TV 也可以直接連結上部分的網路服務 然 而,Apple 公布其 2008 年第四季財務報表時, 當時執行長 Steve Jobs 表示 Apple TV 僅是業餘嗜好, 也顯現出當時 Apple TV 產品對消費者而言, 並不具有突破性的 發展及強烈的購買吸引力 2010 年 9 月,Apple 發表了第二代 Apple TV 產品, 改以 ios 4.1 作為平台系 統, 不再內建硬碟, 體積也比第一代 Apple TV 更小, 訂價 99 美元 不同於第一 代 Apple TV, 第二代 Apple TV 新增 AirPlay 功能, 該功能可以讓家中所有的 Apple 產品 (itunes Macbook ipod iphone ipad) 經 Wi-Fi 連接, 將裝置上的多媒體檔案透過 Apple TV 接收傳輸到電視螢幕上播放, 且消費者可利用 ipad 及 iphone 作為遙控器控制 Apple TV; 同時, 第二代 Apple TV 透過與美的影音內容 服務供應商 ( 例如 :Netflix) 合作, 提供更多元的線上影音付費服務,HD 電影租賃費用為 4.99 美元,HD 電影影集每集只需 0.99 美元 2012 年 3 月,Apple 繼而推出第三代 Apple TV, 原本的中央處理器 Apple A4 升級為 Apple A5, 平台系統升級至 ios 5, 記憶體也由原 256MB 升級至 512MB, 並支援 1080p 影音格式 ; 除了沿襲第二代 AirPlay 分享傳輸功能, 第三代 Apple TV 較有突破的是在內建的功能部分, 新增 MLB.TV VIMEO NHL WSJ Live 影音內容 ( 如下圖 12 所示 ) 儘管 Apple TV 不斷推出升級版本, 但 2012 年 7 月時,Apple 現任執行長 Tim Cook 對外仍將 Apple TV 描述為 Apple 的興趣愛好 (hobby), 表 40

49 示對 Apple TV 持觀望態度 ; 截至 2012 年 6 月,Apple TV 已售出 400 萬台, 但銷 售量遠不如 Apple 其他產品 圖 12: 第三代 Apple TV 使用介面 資料來源 :Apple 官方網站 從 Apple 發展 Apple TV 的歷程, 以及 Apple 本身所擁有的資源優勢, 值得關注後續 Apple TV 發展動態 一 充沛的資金 Apple 在推出 ipod iphone ipad 系列產品後, 成功搶奪市場, 也為 Apple 本身累積量的資金, 因而擁有相當穩固的財務基礎 二 產品設計能力不論是 Mac 電腦, 或是後來 ipod iphone ipad 相關產品,Apple 不斷地打破消費者對既有產品的概念, 設計最簡單的產品介面, 提供消費者簡單及流暢的使用方式, 因而掌握消費者的忠誠度 三 簡易流暢的使用經驗所形塑的品牌形象簡單及流暢, 是 Apple 帶給消費者的重要使用經驗, 也形塑了 Apple 的品牌 41

50 形象, 這也是為什麼每年度 Apple 在新產品發表會時, 會有眾多的 Apple 使用者引領期盼新產品的推出, 並擁有高度的使用意願 四 擁有完整且封閉的商業生態體系 Apple 從 2001 年 Steve Jobs 提出 數位中心 策略後, 即以 硬體 + 軟體 + 服務 的方式佈局其產品策略 自行研發設計的產品硬體, 加上自行開發的 ios 平台系統, 透過 itunes 串連建完整的供應鏈體系, 讓所有的 Apple 產品使用者都可以在完整且封閉的 Apple 商業生態體系中, 取得其想要的服務, 並 且得以讓所有的 Apple 產品共享檔案服務, 強化消費者對於 itunes 的黏著度, 增加消費者的轉換成本, 為 Apple 建了龐的用戶數基礎 ; 另一方面,Apple 採取封閉的平台系統, 也能夠有效阻絕其他競爭者模仿複製其優勢 五 與上游內容 / 服務供應商的良好合作關係 Apple 在推出 itunes 商店服務時, 受惠於其對於版權保護技術, 在與影音內 容供應商洽談合作時得以取得合作信賴, 成為全球第一個合法授權下載的網 路商店 Apple 擅長以低毛利率方式換取內容 / 服務供應商之授權, 以作為其 旗下產品的互補性加值服務, 當消費者因多元的加值服務而選擇 Apple 產品, 累積的用戶數基礎也強化 Apple 後續與上游內容 / 服務供應商的議價能力 雖現階段 Apple TV 僅是陽春版的智慧電視, 且 Apple 將其定位為既有 itunes ipod iphone ipad 的螢幕延伸, 作為各裝置載具與電視的傳輸媒介, 尚未有 創新性的發展 ( 例如 : 開放 Apple TV 下載 itunes App Store 的應用程式服務 開放 Apple TV 直接讀取既有網頁功能 ), 但擁有完整的商業生態體系且重視使用經驗的 Apple, 當其摸索出消費者對於智慧電視的最佳使用情境時, 一旦結合既有的商業模式, 將有可能是客廳眼球戰爭的致勝者 第二節 Google Google Inc. 成於 1998 年, 創辦人為 Sergey Brin 及 Larry Page, 時值網際網路蓬勃發展之際,Google 專注於開發搜尋引擎, 且利用搜尋引擎的專業特性推 42

51 出關鍵字搜尋廣告付費服務, 而成為搜尋引擎的龍頭, 至 2012 年, 廣告營收佔 Google 總營收高達 95% 以上, 為其主要營收來源 ; 除了搜尋引擎,Google 也提供一系列免費的線上使用工具給消費者使用, 例如 :Google 線上文件 Google 地圖 Google Earth Gmail Google Talk Chrome 瀏覽器 Google Plus Google Music 線上音樂商店, 透過免費的加值服務緊抓住 Google 的使用者 為了將搜尋廣告業務擴及線上影音,Google 在 2006 年 10 月以 16.5 億美元併購線上影音入口網站 YouTube, 此舉被視為 Google 進軍線上影音市場的作為, Google 不僅取得線上影音入口網站, 也對於其在線上影音內容置入廣告挹注額 外營收有極的助益 另一方面,Google 2005 年併購了一家小型手機軟體開發商公司 Android; 2007 年 6 月 Apple 推出 iphone 智慧型手機,2007 年 11 月 Google 旋即也推出自 家開發的 Android 手機作業系統, 不同於 Apple 封閉的 ios 作業系統,Android 採 取開放平台方式, 由 Google 釋出 Android 作業系統軟體版本, 以吸引更多硬體 製造商採用 Android 作業系統, 而 Google 後續與手機製造商 Samsung HTC Motorola 結盟推出 Android Phone, 進而快速拓展了 Android 作業系統市占率 依據美研究機構 Gartner 報告,2012 年第三季,Android Phone 全球市占率高達 72.4%, 已遠遠超過 Apple iphone 13.9% 的市占率 ( 如表 14 所示 ), 更顯示出 Google 透過開放式 Android 作業系統, 成功地快速擴張其市占率 隨著市占率的 拓展,Google 也在 2011 年宣佈以 125 億美元併購 Motorola Mobility, 藉此取得手機相關專利 17,000 項, 且從軟體製造商跨足至硬體製造商,Google 如何善用 Motorola Mobility 硬體製造上的經驗及眾多手機專利權, 也成為未來發展的焦點 43

52 表 14:2012 年 Q3 全球智慧型手機作業系統市占率 作業系統 3Q 12 銷售量 ( 千支 ) 3Q 12 市占率 3Q 11 銷售量 ( 千支 ) 3Q 11 市占率 Android 122, % 60, % ios 23, % 17, % RIM 8, % 12, % Bada 5, % 2, % Symbian 4, % 19, % Microsoft 4, % 1, % 其他 % 1, 總計 % 115, % 資料來源 :Gartner 2010 年 5 月的 Google I/O 開發者會中,Google 發表了以 TV meets Web. Web meets TV 為概念的第一代 Google TV, 主要是內建 Google TV 的電視機 / 藍光 光碟機及外接盒, 平台系統採用 Android 2.1 搭配 Chrome 瀏覽器及 Adobe Flash 10.1 第一代 Google TV 最的特色是提供電視及網路使用經驗無縫融合, 意即消費者可以在觀賞電視節目中進行搜尋, 且搜尋的範圍涵蓋電視節目本身及網際網路 ; 另外, 消費者可以透過 Google TV 鍵盤輸入網址, 電視可直接顯示該網站 頁面, 真正做到電視直接上網的服務 ; 內建 Netflix YouTube VEVO Napster 線上影音內容頻道 ; 消費者還可以直接安裝 Android 應用程式來擴充 Google TV 功能, 甚至 Google 對外表示將釋出電視專屬網路應用程式介面, 鼓勵網路服務提供商設計服務, 也將釋出 Google TV 的軟件開發套件, 讓更多應用程式開發商得以開發更多 Google TV 專屬的應用服務, 這讓 Google TV 服務更具有潛力與想像 由於 Google 過去以軟體開發為主, 第一代 Google TV 的誕生是依賴供應鏈上的各合作廠商協助 :Google 負責處理軟體的開發,Sony 與 Logitech( 該外接盒產 44

53 品名為 Logitech Revue) 負責內建或外接 Google TV 硬體的開發,Intel 提供處理器,Adobe 提供 Flash 技術, 美付費衛星電視服務業者 DISH Network 協助進行試用者測試回饋,Best Buy 則負責零售銷售 然而, 第一代 Google TV 推出後即遭受到挫折, 未有預期的市場反應 : 其一為消費者對於 Google TV 使用方式不滿意,Google TV 所使用的附屬鍵盤如同電腦鍵盤複雜, 且網頁內容直接在電視上完整呈現也顯得過於複雜, 消費者在客廳觀賞電視時很少會將電腦的使用經驗結合 ; 其二為受到美三電視網 ABC CBC NBC 及線上影音網站 Hulu 抵制封鎖 串流影音服務, 除了是對 Google 搜尋結果未封鎖有盜版影音內容的抗議, 也是 擔心線上搜尋付費廣告龍頭 Google 進入電視媒體這塊市場後, 可能會侵蝕到三 電視網既有的電視廣告收益, 另外也受到有線電視業者的壓力, 恐失去原本付 費影音內容的版權收入 2011 年 Google I/O 開發者會上,Google 曾提出 Android@home 的 數位 家庭 概念, 強調 Android 將不只是手機 平板等裝置的系統標準, 顯示 Google 對於數位家庭影音市場的濃厚興趣 接著該年 10 月,Google 提出了第一代 Google TV 版本升級計劃, 升級至 Android 3.0 版本, 並釋出 Android SDK 讓原適用手機及平板電腦的 Google Play( 原 Android Market) 應用程式商店 Application 也可以延伸支援到電視上下載使用, 持續優化使用介面 搜尋功能 應用程式 ( 如圖 13 所示 ), 讓使用方式更適用於電視使用習慣, 同時宣佈新的內容合作伙伴, 包括 : CNNMoney Flixster Fox Business Amazon s IMDB Khan Academy Motor Trend NPR Wall Street Journal 等 在此次的升級計劃中,Google TV 的計畫主持人 Mario Queiroz 也定位 Google TV 為既有廣播電視的互補性應用, 而非取代傳統電視 45

54 圖 13:Google TV 使用介面 資料來源 :Google TV 官方網站 2012 年,Google TV 除了原本的硬體製造合作廠商 Sony,LG Vizio Samsung 這三家電視機製造商也紛紛加入合作生產第二代 Google TV( 內建 Google TV 的電 視機 / 藍光播放機及外接盒 ), 第二代 Google TV 改搭配結合觸控板及鍵盤的迷你遙控器, 企圖改善第一代遙控器過度複雜的設計 ; 透過與電視機製造商合作,2012 年 7 月起,Google TV 產品從北美市場開始往歐洲及亞洲銷售 除了第二代 Google TV 的推出,Google 2012 年 7 月宣佈在美 Kansas City 推出 Google Fiber(Google 光纖 ) 服務, 意味著 Google 投入基礎網路建設, 不再只是單純扮演網際網路服務內容提供商的角色, 企圖以更優惠的價格 達 1Gbps 的高速網路下載速率吸引消費者注意 其中較特別的,Google 提供了 Google Fiber( 高速光纖網路服務 ) 及 Google Fiber TV( 電視服務 ) 的綑綁方案, 月費只要 120 美元, 將電視服務置入到光纖網路服務, 類似 Google TV 使用介面的 Google Fiber TV 提供數百個頻道 ( 例如 :MGM MTV Golf Channel History 等際性頻道, 但美本土頻道依然受到三電視網抵制, 在質與量上相對較弱 ), 46

55 以及數萬種 HD 高畫質的隨選影音節目, 並有 8 個 Tuner 及 2TB 的錄影儲存空間, 還可以獲得 Google Drive 免費雲端空間 1TB Google Nexus 7 平板電腦作為遙控器 ; 也就是消費者訂購該綑綁方案, 透過 Google 提供具備 Wi-Fi 功能的網路盒 (Network Box) 具備錄影功能的 2TB 儲存盒 (Storage Box) 具備影音串流功能的機上盒 (TV Box), 就可以輕鬆享有服務 ( 服務示意圖如圖 14) Google 從網際網路內容提供商 (Internet Content Provider, 簡稱 ICP) 踏入網際網路提供商 (Internet Service Provider, 簡稱 ISP) 的策略意圖, 如同 Google CFO Medin 所言 : 賣設備是無意義的, 關鍵在於降低了我們接近消費者的管道 而且, 我們準備 在這上面賺錢, 由此可看出 Google 因其提供的服務多需透過連線網際網路提 供, 時常需要受到網際網路服務提供商的侷限, 於是 Google 開始強化其在整個 服務供應鏈的控制權, 尤其是在接觸消費者的最後一哩路上 圖 14:Google Fiber TV 服務示意圖 資料來源 :Google Fiber 官方網站 2012 年 11 月,Google 更新了 Android 平台中的 YouTube App, 使得手機或 平板電腦用戶可以將 YouTube 影片選單輕易的推播至家中 Google TV 上播放, 以 47

56 強化 Google TV 影音內容功能 ;2013 年 1 月 CES 展,Google 宣布 Asus 海信 TCL 加入新 Google TV 硬體裝置合作伙伴, 展期間,Bang & Olufsen LG Panasonic Sony Phillips Samsung Sharp Toshiba Vizio 威騰都分別展出內建 Google TV 的電視機產品或是外接機上盒, 由此可看見 Google 已吸引眾多廠商加入其 Google TV 陣營 截至 2013 年 5 月,Google TV App Store 已擁有 146 個應用服務, 其中仍以影音串流服務為主 ( 如圖 15 所示 ) 遊戲, 22, 15% 電視 / 電影, 25, 17% 生活, 35, 24% 新聞, 21, 14% 音樂, 14, 10% 圖 15:Google TV Apps Store 類型數量 資料來源 :Google TV 官方網站 影音, 29, 20% 2013 年 5 月,Google 旗下的 YouTube 宣佈推出付費頻道服務, 每個付費頻道訂價為每月 0.99 美元起, 享有 14 天的免費試看期, 消費者只要訂購該付費頻道, 即可以在任何的連網終端設備 ( 手機 電視 電腦 平板電腦 ) 觀看該頻道, 目前加入付費頻道的業者包含 :Baby First PLUS National Geographic Kids UFC Comedy.tv iamplify Fitness PrimeZone Sports 等約 54 個影音頻道, 這些頻道將不再侷限於過去仰賴在 YouTube 置入廣告獲利, 而是可以透過消費者的付費訂購模式, 與 YouTube 之間共享營收拆帳, 現階段各付費頻道的拆帳比例約 50% 48

57 YouTube 此舉也為 Google TV 帶來新的契機,Google TV 過去屢屢受制於有線電視業者而在頻道內容取得上窒礙難行, 但 YouTube 網路影音平台的知名度與普及度, 讓全球各地影音製作商可以擁有為自己影音頻道增加曝光及營收的機會, 也為 YouTube 影音平台帶來多元化的影音內容 綜觀 Google 近年來發展歷程, 為了持續增加廣告營收, 家庭線上影音市場顯然成為 Google 積極進入的領域, 而也隨著 Google TV 的推出, 讓原本既有的家庭線上影音市場生產開始發生變化, 未來 Google 如何以自身的資源優勢在電視 這個螢幕也取得如同 Android 的成功, 將是令人拭目以待 以下針對 Google 目 前既有的資源說明 一 Google 創新品牌形象 Google 近年來不斷地開發新的產品服務, 例如 :Google+ 社交工具 Google Glass Google Fiber TV Google TV 等, 每推出新的產品服務都會為業界與 消費者帶來新奇,Google 創新的品牌形象可以說是深植在消費者心中 二 關鍵字搜尋運算能力 Google 以搜尋運算能力起家, 並且持續地專注於其關鍵字搜尋運算相關服務, 因而擠下過往的搜尋入口網站龍頭 Yahoo, 甚至連 Microsoft 也難以追趕上 Google 的市占率, 而 Google 近幾年來正積極拓展其關鍵字搜尋運算能力至智慧手機裝置 平板電腦 智慧電視, 依據 Google 過去往往為產業帶 來創新改革的經驗,Google 接下來的策略方向不容忽視 三 併購策略累積 Google 的能力 Google 歷年來已併購超過 120 間企業, 併購金額超過 200 億美元, 而 Google 所看中的企業多半與 Google 本身產業發展趨勢相關, 例如 :Android( 智慧型手機作業系統 ) YouTube( 線上影音 ) DoubleClick( 網路廣告 ) Keyhole (Google Earth) Motorola Mobility( 手機專利與硬體製造 ) 等,Google 透過併購方式補足其核心事業所欠缺的能力, 快速取得併購企業的專利技術與人才資源 49

58 四 開放式平台吸引更多合作伙伴加入不同於 Apple 採取 ios 封閉作業系統平台, 以軟體開發起家的 Google 所有服務皆以開放為原則, 釋出相關的 API 及 SDK 工具吸引了許多合作伙伴的加盟, 因為開放作業系統平台得以壓縮產品推出時程, 降低合作伙伴的整體研發支出, 對於產品的多樣性也有助益, 由 Android 平台在智慧型手機及平板電腦市場掀起狂瀾 快速攫取市占率就能看出 五 不斷創造新的商業模式 由於 Google 專注於核心的網路軟體服務, 但外在環境條件 網際網路速率 卻是 Google 傳遞服務給消費者最重要的的管道, 為了避免被 ISP 業者限制 網路流量而導致 Google 服務使用經驗不佳,Google 在美市場亦嘗試推出 Google Fiber 服務, 由 Google 自己掌握接觸消費者最後一哩的管道, 這樣直 接與 ISP 業者競爭 打破既有產品服務規格的行為, 可能又會造成產業板塊 的位移, 過去網際網路產業供應鏈分明的界線逐漸模糊 Google TV 的推出, 造成了全球智慧電視產業開始蓬勃發展的熱潮, 隨著知 名廠加盟 Google TV 陣營,Google 踏入家庭影音廣告市場也將是令人期待 ; 而面對美三電視網及 Hulu 網站的抵制,Google 在 2012 年 8 月也釋出善意的回應, 針對有盜版疑慮的網路內容降低其搜尋結果排序, 以鼓勵消費者連結至合法付費的線上影音網站 ; 同時,Google 也極力與擁有同樣開放理念的網路影音內 容業者洽談合作, 共同爭取未來智慧電視市場, 從 Google Fiber TV 能夠納入遍及 全球上百個頻道, 並推出付費頻道服務, 挾持著全球最多人使用的 Android 作業 系統平台,Google 在內容的談判力量也不容小覰 第三節 Samsung 南韓 Samsung 集團源於 1938 年成的三星商會, 早期出口乾貨蔬果到中,1950 年至 1953 年韓戰後, 受惠於南韓府多項復甦經濟策 ( 例如 : 租稅優惠 特別貸款 低價電費 等 ) 扶植, 開始發展際貿易業務, 直至 1969 年評 50

59 估電子業為適合南韓發展的產業, 而成了 Samsung Electronics, 時至 2012 年, Samsung 集團已成為專注於數位家電與媒體 半導體 記憶體以及系統集成的電子產品製造商, 集團事業涵蓋電子 造船 金融 化工 娛樂 等 Samsung 集團本身擁有非常強悍的水平及垂直整合能力 : 以水平面來看, Samsung 所生產製造的的產品包含各種 3C 產品 家電 汽車 ; 以垂直面來看, Samsung 在智慧型手機供應鏈上, 囊括了關鍵零組件的製造,Samsung 能夠自行研發製造手機 IC 晶片 ( 甚至代工 iphone 及 ipad 所使用的處理器晶片 ) 小尺寸 面板 面板背光模組 LED 晶粒 記憶體 因此, 隨著 2007 年 Apple 與 Google 陸續推出 ios 及 Android 智慧型手機作業系統平台, 挾帶著 Samsung 集團內部的 研發製造資源, 以及在美市場拿下手機市場龍頭位置的利基下,Samsung 在 2009 年 12 月正式對外發表自行獨資研發的手機作業系統平台 Bada, 與 Apple ios 一樣屬於封閉式作業系統平台, 但也對應用軟體開發商釋出相關 SDK, 期望吸引 更多軟體開發商投入, 發展屬於 Samsung 自己的商業系統生態 ;Samsung 同時表 示將逐年降低生產 Symbian 及 Windows Mobile 作業系統的智慧型手機比例, 改 著重在發展 Android 及 Bada 作業系統的智慧型手機 Samsung 以自家的 Bada 作業系統平台為基礎,2010 年在南韓及美正式推出具備連網功能且內建 Samsung TV App Store 的電視機,2011 年 Samsung 在 IFA ( 柏林消費性電子展 ) 宣示 Smart TV = Samsung 策略, 推出以 Smart Hub 做為 智慧電視娛樂入口的智慧電視 ( 服務示意圖, 如圖 16), 消費者可以透過遙控器上的 Hot Key 直接進入 Smart Hub 入口, 服務主要特色有 :Your Video( 客製化推薦影音 影音資訊查閱 Neflix / Blockbuster / Tivo / rovi / Vudu 線上影音隨選 影音搜尋 ) Search All( 針對所有影音來源進行搜尋 ) Web Browser( 可直接連結到網站觀看網頁內容 ) Social TV( 可以邊觀賞電視節目時, 邊使用 Facebook Twitter Google 社群工具與朋友聊天或分享 ) Remote App( 可透過 Android Phone 或 iphone 或平板電腦 App 來遙控電視 ) 51

60 圖 16:Samsung Smart Hub 服務示意圖 資料來源 :Samsung 官方網站 2012 年 1 月,Samsung 釋出 Smart TV SDK 3.0 版本, 其中更新強化付費電視 應用程式及應用程式內廣告支援, 讓原本使用 Bada 作業系統平台基礎開發的手 機 / 平板應用程式也能快速支援智慧電視裝置 而 2012 年 Samsung 推出的智慧電 視功能更加豐富, 強調 Smart Interaction, Smart Evolution, Smart Content ( 服務示意圖, 如圖 17), 除了在聲控 臉部辨識 手勢控制方面有所突破外, 在整體 運作及處理器上都進行優化, 娛樂內容方面, 推出 Family Story( 可利用手機 / 平 板 / 電腦將照片上傳至 Samsung All Share 雲端儲存服務, 透過智慧電視來觀賞, 甚至進行即時通訊 ) Kids( 兒童互動教育節目 ) Fitness( 運動健身類的隨選視訊, 並可記錄個人健身狀況 ), 另外,Samsung 也與 Viki Premiere SingTel mio TV Play Starhub Video Store 合作推出更多隨選視訊服務 52

61 圖 17:Samsung Smart TV 服務示意圖 資料來源 :Samsung 官方網站 然而,2012 年可能是 Samsung 最艱困的一年,2 月時 Samsung 在南韓因為 智慧電視使用網路流量過, 遭受南韓電信 KT 抵制切斷網路, 迫使 Samsung 必 須開啟與 KT 的談判 ;8 月時 Samsung 在美與 Apple 的專利官司敗訴後, 除了鉅額賠款, 亦面臨 Samsung 智慧型手機無法在美市場銷售的命運, 重挫 Samsung 股票市值 ; 另外,Samsung 8 月底對外表示將停止原本自行獨資的 Bada 系統研發, 下半年將專注於 Windows Phone 8 作業系統的智慧型手機, 而在智慧電視部分與 Google 結盟合作推出在既有智慧電視平台內建 Google TV 功能 就在外界臆測 Samsung 決是否定放棄原自建封閉平台系統時,2012 年底,Samsung 宣布與 Intel 結盟, 共同開發以 Linux 為基礎的開放作業系統平台 Tizen, 支援 Html 5(Web App 的開發語言 ), 並將原有的 Bada 系統整合至 Tizen, 而這個作業系統不僅限於手機裝置, 還可以延伸到平板電腦 電腦 智慧電視 車上娛樂裝置, 此舉也代表 Samsung 希望降低對 Android 系統的仰賴, 並建與 ios Android Windows 相抗衡的自有平台 53

62 2013 年 CES 展上,Samsung 推出搭載四核心處理器 85 吋的型超高畫質 4K 智慧電視, 同時, 由於智慧電視的技術更新速度快,Samsung 為了讓已推出的智慧電視產品能夠持續更新, 亦推出 Evolution Kit( 智慧升級卡 ) 更新套件, 消費者只要其插入 Samsung 智慧電視產品背面的插槽, 即可輕鬆升級中央處理器 記憶體 繪圖處理器 等規格 截至 2013 年 5 月,Samsung 智慧電視在美 Samsung TV APPs Store 已經擁有共 980 個應用服務 ( 如圖 18 所示 ), 並且還在持續增加中, 其中以遊戲類型 31% 為主, 但最熱門下載的仍是影音類型應用服務, 例如 :Hulu Plus Netflix Amazon Instant Video, 有 276 個付費應用服務, 費用約為美元 0.99~9.99 元 ; 這 些應用服務源自於從推出智慧電視後,Samsung 便透過在全球進行 Samsung Smart TV 競賽, 吸引了全球約 140 家 25,000 軟體開發者投入, 而且設應用 服務開發論壇網站, 提供全球開發者所有關於應用服務開發所需的 SDK 工具及相 關上架資訊 教育, 201, 21% 影音, 141, 14% 資訊, 125, 13% 生活, 152, 15% 運動, 54, 6% 遊戲, 307, 31% 圖 18:Samsung Smart TV Apps Store( 美 ) 類型數量 資料來源 :Samsung 官方網站 54

63 在 2013 年 3 月年度 Samsung 股東會上,Samsung 宣布行動通訊 消費電子與元件三事業部主管為共同執行長, 不難看出電視事業群對於 Samsung 在未來智慧版圖擴張的重要性 但 Samsung 最的企圖心不僅僅只是在硬體的製造, 自 2012 年起,Samsung 內部開始執行 Samsung Link 2.0 計劃, 佈局其數位內容 Samsung Hub,Samsung Hub 包含 :Video Books Game Learning Music 五類數位內容, 陸續透過併購強化其數位內容領域, 提供給消費者更多元的服務內容, 而且這些服務內容都可以透過 Samsung 的終端裝置來接取使用, 不僅 是為了成為世界級的數位內容服務供應商, 同時也可以拉抬 Samsung 終端硬體 裝置的銷售量, 獲取更多的用戶數與利潤 ; 為了達到此目的,2012 年 Samsung 併購了雲端音樂服務商 mspot,2013 年 4 月併購美亞特蘭多平台遊戲應用 服務開發商 MOVL, 該公司主要業務為研發智慧電視遊戲應用服務, 並以 SmartFitTV We Teli 運動類型應用服務著名 為了強化本身的競爭優勢, 且避免在全球專利訴訟競爭中居於弱勢,2013 年,Samsung 透過子公司投資 2,500 萬美元, 在美成 100% 持股的專利收購 企業 IKT, 以收購發展所需的核心專利 ; 另外, 未來也將仿效 Google 併購策略, 在策略性領域 ( 視訊 行動通訊 晶片 ) 針對技術導向的小型公司進行收購, 以拓展業務 以下就 Samsung 集團在智慧電視可利用的相關資源優勢說明 一 強勢的品牌行銷力 Samsung 集團內部有 30 至 40 人的品牌戰略團隊, 設一年預算高達 1 億美元的集團共同品牌行銷基金, 並規定集團旗下的公司若要在海外市場使用 Samsung 品牌, 必須獲得集團品牌委員會許可 投入量的資金與資源, Samsung 近年來在全球品牌知名度快速成長, 甚至成為 2012 年倫敦奧運會合作伙伴, 還請英足球明星貝克漢擔任其 2012 年度 Samsung 全球品牌使, 這樣強勢的品牌力, 有助於消費者在選購產品時選用 Samsung 品牌 二 人才培育計劃 55

64 Samsung 近幾年來積極培養相關的軟體人才, 不論是舉辦全球應用軟體賽, 或是針對韓境內的研發人才, 都投注了相當多的心力, 這也吸引許多世界一流的軟體人才開始將 Samsung 作為職涯選擇的重點 三 完整的供應鏈 Samsung 擁有晶片 LED 處理器, 以及過去多年來在工業設計及製造工藝上的經驗, 且身兼全球品牌 OEM 廠, 對於與各種作業系統平台合作亦不陌生 完整的供應鏈使得 Samsung 在硬體製造上得以降低成本, 並加速產 品的上市時程, 而與其他作業系統平台整合的經驗, 也累積 Samsung 本身 的研發能力與整合能力 四 自動化生產製程 Samsung 在生產製程部分, 已開始研發自動化生產的技術, 屆時自動化設備 將可有效取代人工成本, 有助於整體製程的成本縮減 五 智慧連網家電的潛在市場 由於 Samsung 本身業務涵蓋 3C 消費性產品 家電, 南韓良好的網路條件 ( 全 球網路速率第一名 ) 驅使下, 各種 3C 產品 家電都開始朝向連網及雲端服務方向前進, 當 Samsung 統一其品牌智慧連網家電的規格後, 所累積的龐消費者也有助於 Samsung 推出智慧連網家庭的整合性服務, 這將是 Samsung 未來發展的契機 Samsung 在發展智慧電視上擁有品牌與供應鏈的優勢, 雖 Samsung 試圖在作業系統平台上建屬於自己的商業生態系統, 但隨著放棄原自行開發的 Bada 作業系統平台轉向與 Intel 結盟的 Tizen 作業系統平台, 該如何趕上 Android 的發展, 是 Samsung 需要投入的關鍵 第四節 TCL TCL 集團成於 1981 年, 旗下有四類產業 : 華星光電 TCL 多媒體科技 TCL 通訊科技 TCL 家電, 主要從事家電及資訊通訊的產品研發 生產 銷售 56

65 2004 年,TCL 透過併購法 Thomson 彩色電視機業務, 成當時全球最彩色電視供應商 TCL Thomson Electronic Inc.( 簡稱 TTE), 同年併購法 Alcatel 手機業務, 成為全球手機供應商, 正式跨足海外躋身為際企業 ; 目前 TCL 集團在中 美 法 新加波等家設有研發總部及分部, 在中 波蘭 墨西哥 泰 越南等家擁有 20 個製造加工基地, 並且在全球 80 多個家地區設有銷售機構, 以銷售旗下的 TCL Thomson 電視機及 TCL Alcatel 手機 依據美 NDP 集團旗下 DisplaySearch 研究機構報告,TCL 集團全球 LCD TV 在 2012 年全球市場佔有率 已達 5.8%, 位居全球第四, 在中市場佔有率達 18%, 是中 LCD TV 市場的第 一領導品牌 2009 年 12 月,TCL 與長虹合作成歡網科技, 主要希望透過聯盟方式發展 互聯網電視技術平台, 顯現出電視製造商對於智慧電視的濃厚興趣 然而,2010 年 7 月, 中家廣電總局頒佈 互聯網電視內容服務管理規範 互聯網電視 集成業務管理規範 兩份文件, 指出互聯網電視服務必須由批准的服務集成牌照 商負責營運管理, 其他廠商需要與集成牌照商合作, 才能夠發展互聯網電視服務, 互聯網電視上播出的內容必須擁有電視播出版權, 且用戶端僅能連接到集成牌照商提供的平台, 不可以直接連結到公共互聯網上的網站 ; 如此策規範限制, 導致電視製造廠商在發展智慧電視服務時, 必須尋求批准的服務集成牌照商合作, 也造就了中智慧電視產業硬體與平台分離的現況 目前擁有互聯網集成牌照的 業者共有七家, 包含 :CNTV( 中網路電視台 ) 上海文廣百視通 杭州華數 南方傳媒 湖南廣電 中際廣播電台的 CIBN 以及中央人民廣播電台的 CNBN 2010 年,TCL 便宣布與 CNTV 及杭州華數合作, 以取得營運合法性 隨著 2010 年 Google TV 在全球電視機市場投下震撼彈,TCL 在同年 6 月亦推出第一款以 Android 操作系統為主的智慧電視, 而後 TCL 便積極地投入量人力與成本在 Android 操作系統相關技術, 甚至與矽統合作成新一代智慧電視聯合實驗室, 陸續推出智慧雲電視 ( 服務示意圖, 如圖 19);2011 年 3 月,TCL 以 Android 操作系統為基礎的 TV Apps Store 正式上線, 同步發起全球智慧電視應用軟體開 57

66 發賽, 透過提供 TCL 的 SDK 軟體開發工具, 藉助 Android 開放的操作系統平台, 吸引全球的軟體開發者投入智慧電視 App 開發, 截至 2013 年 5 月,TCL 智慧電視平台上的 TV Apps 已有 127 個, 其中以遊戲類 47% 為主 ( 如圖 20), 最熱門下載的服務為 PPTV 網路電視 圖 19:TCL V6500 雲電視服務示意圖 資料來源 :yesky 天極網 工具 43 34% 生活 24 19% 遊戲 60 47% 圖 20:TCL TV Apps Store 類型數量 資料來源 :TCL 官方網站 58

67 因為智慧電視在中逐漸掀起風潮, 各家廠商紛紛推出自己的智慧電視產品, 2011 年成為中的智慧電視元年, 府及產業都開始重視智慧電視的發展, 以致力於實現府的十二五計劃 三網融合 ( 電信網 廣播電視網和互聯網融合發展 ) 策 此時, 中的三電視機製造領導商 長虹 海信 TCL, 為了適應智慧化市場,2011 年 5 月共同合作成 中智能多媒體終端技術聯盟 ( 以下簡稱 中智盟 ), 目的為透過強強聯手, 建中企業自己的智慧電視技術標準, 包含 : 智慧電視 App Store 技術標準 智慧電視互聯互通應用規範標準 智 慧電視操作系統技術規範標準, 後續將逐步制訂各種智慧多媒體終端技術標準 ; 中智盟已於 2012 年 4 月正式發佈 STV OS 1.0 智慧電視操作系統標準及相對應 SDK 軟體開發工具套件, 截至 2013 年 1 月, 中智盟已有 TCL 長虹 海信 晨星半 導體 (MSTVr) 聯發科技 華為海思 半導體知識產權提供商 ARM 等產業鏈上 下游廠商加盟 TCL 在 2012 年提出 全雲戰略 口號後, 時至 2013 年 1 月,TCL 在 CES 2013 展中宣布加入 Google TV 陣營, 與全球領先的半導體晶片生產商 Marvell 合作 推出以 Google TV 3.0 系統為主的超智慧電視 MoVo, 包含內建一體成型的電視機及外接機上盒 MoVo 支援 Google TV 最新功能 : 語音搜尋 PrimeTime( 內容來源 :Amazon Crackle Dish Network HBO GO Netflix YouTube Vudu 合作的有線 / 衛星 / 網路電視業者 ); 另主打加入臉部辨識功能, 可以讓家庭中的每 位成員都創建屬於自己的個人化首頁, 並結合 Google 本身的搜尋技術, 內容推薦引擎能夠整合用戶分析和內容搜尋, 主動推薦最符合該用戶喜好的影音內容 ; 同時結合 TCL 的 Personal Box Office(PBO) 技術, 支援 nscceen 多媒體終端播放 除了 Google TV,2013 年 2 月,TCL 召開記者會宣布推出基於中智盟發佈的 STV OS1.0 操作系統平台標準, 將 Android 4.0 進行深度開發移植, 搭載電視騰訊 QQ2.0 聊天工具的全新 3D 智慧雲電視系列產品, 支援多媒體裝置使用 ; 同時宣佈與 CNTV( 中網路電視台 ) 旗下從事互聯網電視業務的子公司未來電視合作, 藉由央視的品牌及豐沛內容資源優勢, 提供消費者更多的影音服務 59

68 從 TCL 2012 年公布的公司年報數據,TCL 在中地區售出的液晶電視銷售量 萬台中, 智慧電視的占比為 50.93%, 可顯現 TCL 對於智慧電視產品的重視 ; 另外,2012 年全球 ( 包含中 )LCD TV 銷售數據, 可以看出相較於 2011 全年, 2012 年的智慧電視銷售量成長 210.8%( 如表 15), 足以看出智慧電視的快速成長力道 表 15:TCL 2011 年與 2012 年 LCD TV 銷售數據比較 ( 單位 : 千台 ) 2012 年 2011 年變動 LCD 電視機 15,527 10, % 其中 :LED 背光液晶電視機 11,828 4, % 智能及互聯網電視機 4,637 1, % 3D 電視機 2, % 中市場 8,856 6, % 海外市場 6,671 4, % 資料來源 :TCL 多媒體科技 2012 年年報 觀察 TCL 發展智慧電視的歷程, 以下提出 TCL 所擁有的優勢及未來可能面臨 的挑戰 一 擁有廣的潛在市場及品牌力 受惠於中府十二五計劃 三網融合 策推行, 再加上網路基礎建設正在蓬勃發展, 中市場被視為是全球智慧電視產業前三的潛在市場 ; 而 TCL 在中的電視市場市占率高, 藉助其既有的品牌力及銷售管道, 發展都是相當有利的 二 完整的供應鏈 TCL 自 2009 年開始, 陸續投資背光模組及液晶面板 ( 即華星光電 ) 收購華映液晶模組廠, 從最上游的顯示技術 產品形態 晶片 面板投入研發, 形成 液晶面板 背光模組 整機 一體化的產業供應鏈, 是中本土電視製 60

69 造商廠商中唯一擁有整合上下游供應鏈的廠商, 帶動了 TCL 的快速發展 三 跨裝置匯流發展由於 TCL 集團本身除了電視面板產品, 也有手機及平板電腦產品, 除了有助於跨裝置匯流服務發展, 再加上 TCL 與產業鏈上下游廠商合作之 中智盟, 亦有助於智慧電視技術標準的建, 有效減少平台及相關服務應用程式開發成本 四 策略聯盟 由於在內容上受到中府法規管制, 因此 TCL 在內容部分必須尋求合作伙 伴策略聯盟, 而近幾年來,TCL 積極在內容 通路 品牌提升 異業合作上 尋找適合的合作對象, 也藉此拉抬壯 TCL 本身的實力 相較於受制於中府反對外資企業 ( 例如 :Apple TV Google, 除非這些 業者願意接受中府對於內容的控管 ) 進入中智慧電視產業,TCL 身為中 本土電視製造領導廠商, 在發展智慧電視上擁有一定的優勢, 然而硬體與平台分 開發展的不完全競爭市場策, 也是造成中智慧電視發展的一阻礙,2012 年 11 月, 以小米手機著名的小米科技, 即企圖以人民幣 399 元的小米機上盒搶攻智慧電視市場, 其影音內容包含 : 新浪 搜狐 騰訊 PPTV 鳳凰視頻等超過 10 萬部授權的影音內容, 然而不到一星期即宣布停止維護, 因為違反中家廣電總局對於互聯網電視的要求, 雖三個月後, 小米科技轉而與 CNTV 旗下子公 司未來電視合作以取得營運合法性, 但其內容來源也因而幅受限 很顯然的, 在中發展智慧電視, 產業鏈受制於法規, 各上下游業者尚無法進行好垂直整合, 以發揮更的綜效 第五節 Sony Sony( 前身為 東京通信工業株式會社 ) 成於 1946 年, 由井深 盛田昭夫共同創辦, 其共有七個事業體 : 消費電子產品服務 專業設備解決方案 金融服務 影像 音樂 行動電話 其他產品, 橫跨電子 3C 遊戲 金融 網路 61

70 音樂 影視娛樂等領域, 營運遍及亞洲 歐洲 北美 200 個家和地區, 是一家同時擁有硬體製造技術及數位影音內容資源的際企業集團 Sony 長期透過不斷創新的產品, 例如 : 彩色電視機 隨身聽, 在 2000 年代初期取得了關鍵的品牌地位, 甚至在美被評為最受尊敬的品牌之一, 還超越了 GE 及可口可樂的排名, 然而, 在 2000 年代後期, 由於受到日本經濟泡沫及重天災衝擊, 在產品創新及業務經營上已不如過往, 曾經代表高品質的 Sony 電視龍頭寶座, 因而被韓系品牌 Samsung 及 LG 超越, 只能轉往印度的新興市場發展, 電視部門面臨連續多年的虧損, 更顯得疲乏, 品牌價值快速衰退中 Sony 在 2010 年 5 月曾與 Google 結盟合作推出第一代 Google TV, 隨後在 2011 年,Sony 陸續推出自家基於 BRAVIA Internet Video 作業平台的 Internet TV( 服務 示意圖, 如圖 21), 透過內建 WiFi 網路連接, 搭載已將集團的網路應用服務資源 整合的 Sony Entertainment Network 影音娛樂平台 ( 簡稱 SEN), 提供的服務包括 : (1)Opera TV Store 為了豐富 Sony Internet TV 的應用程式豐富度,Sony 選擇與 挪威瀏覽器 Opera 公司合作推出 Opera TV Store 服務, 是以 Html 5 程式語言 開發為主的應用程式開發技術, 截至 2012 年 11 月底,Opera TV Store 已有 109 個智慧電視應用程式 ;(2)Video Unlimited 及 Music Unlimited 服務 ;(3)YouTube 及 Internet Videos;( 4)Social Network Facebook 及 Twitter, 消費者可以邊觀賞電視節目的同時, 邊使用社群應用服務 ;(5)Skype 62

71 圖 21:Sony Internet TV 服務示意圖 資料來源 :Sony 官方網站 在府策部分, 日本總務省在 2012 年 5 月宣告日本日後將主導制訂智慧 電視的際標準, 全力支持以 Html 5 程式開發語言為基礎的標準, 預計 2014 年 完成標準化, 頗有與既有智慧電視 ios 及 Android 平台作業系統互別苗頭之意 ; 除了策的支持, 日本電視製造商 Toshiba Sharp Panasonic 也紛紛加入 LG 及 Phillips 於 2012 年 6 月共同成的 Smart TV Alliance, 該聯盟成員還包括高通 晨 星半導體 (MSTVr) IBM 等, 該聯盟成目的即是希望以發佈 SDK 標準的方式, 讓電視應用程式可以適用於該聯盟的 Html 5 智慧電視系統平台 在策支持與同業紛紛加入 Html 5 的陣營之下,Sony 選擇 Html 5 作為開發語言也不令人意外了 Sony 過去雖然曾經是全球電視領導品牌, 但在 2006 年以後, 面臨韓系 Samsung 和 LG 兩廠商主打液晶電視的壓力之下, 已失去了原有的龍頭寶座 ; 而在全球智慧電視趨勢之下, 尤其是最主要的競爭對手 Samsung 主打智慧電視產品之際,Sony 在電視事業的策略佈局上顯得不一樣,Sony 認為家庭娛樂中, 63

72 電視最重要的還是提供最佳的畫質與音質, 而電視可以透過與其他智慧設備的連結 ( 例如 : 智慧手機 ) 來共同完成家庭娛樂設備的智慧化, 因此, 可以看出 Sony 對於電視部門的策略重心仍是放在 OLED( 有機發光二極體 ) 及 Crystal LED( 自發光式顯示 ) 的面板技術發展 在智慧電視發展部分, 若從 Sony 本身的資源來看, 可以歸納成以下三點優勢 一 品牌知名度 Sony 過去一向以高品質的 3C 產品而知名, 消費者對於 Sony 產品的品質擁 有一定程度的信賴感, 有助於 Sony 將其品牌延伸至其他產品線或新產品服 務上 二 集團本身豐沛的影音娛樂資源 不同於其他智慧電視廠商,Sony 挾持著集團本身透過併購所獲得的影音娛 樂資源 (CBS 哥倫比亞廣播公司電影與音樂部門 哥倫比亞三星電影公司 MGM 米高梅電影公司 ), 比起其他廠商都擁有發展智慧電視的優勢, 因為在 智慧電視商業模式尚在摸索的階段, 影音內容的取得授權仍是許多廠商需要極力克服的關鍵 三 完整的 3C 產品線, 有助於整合性服務平台發展 Sony 擁有較完整的 3C 娛樂產品線, 橫跨隨身聽 數位相機 / 攝影機 智慧 手機 家庭劇院 遊戲機 智慧電視, 有助於 Sony 以現有的用戶為基礎, 推出橫跨產品的整合性服務,SEN 網路服務平台便是這樣的概念, 同樣的內容服務只要透過網路就可以同時被各種終置設備接取使用 Sony 近十年來因為未看清數位趨勢而錯失了許多商業機會, 在隨身聽及電視這兩個產品陸續讓出了全球龍頭寶座, 品牌價值也不斷衰退, 如何掌握市場的趨勢脈動, 重整發揮本身的資源優勢, 扭轉電視部門虧損, 將是接下來 Sony 在智慧電視戰場上需要面對的, 畢竟除了追求更好的畫質與音質, 創造與滿足消費者新的需求, 才有機會創造更多的獲利空間 64

73 第六節聲寶聲寶 ( 前身為 東正堂無線電器行 ) 成於 1936 年, 由陳茂榜與其弟陳茂 海創辦, 初期販售收音機及唱片,1950 年代開始代理日系品牌 Sony Sharp Toshiba 的電器產品, 1964 年起與日本技術合作生產黑白電視機 彩色電視機及冰箱等產品, 並於 2001 年成內第一條電漿電視生產線,2002 年成為全球前五電漿電視機代工供應商之一,2006 年在蘇州成薄型電視機生產線, 以台灣作為集團營運總部與研發總部 近年來, 聲寶積極地從傳統家電製造商轉型為 以數位家電及服務為導向的企業,1997 年以聲寶為母公司, 成新寶集團, 現 集團旗下關係企業包含 : 家電製造事業群 數位科技事業群 通路服務事業群 零組件事業群, 從上游關鍵零組件 產品研發製造, 到後端銷售 物流配送 售 後服務, 成功地整合其上下游產業鏈 聲寶集團採取多品牌策略,1990 年與日本 Sharp 合資成夏寶公司, 進口 銷售 Sharp 產品, 另也在技術上交流, 並取得 Sharp 代工訂單 ;2010 年聲寶取得 惠而浦 西屋兩美家電品牌的台灣總代理, 轉投資成花旗精品家電銷售公 司 ;2011 年底與中家電廠商 TCL 簽訂合作戰略協議, 聲寶取得 TCL 電視機代工訂單, 雙方在研發及市場銷售互相合作 2012 年, 聲寶電視機在台灣銷售量 為 21.3 萬台, 在台灣市占率第一, 成為台灣本土電視機製造廠商之龍頭 藉由過去代工與自有品牌的生產研發製造經驗累積, 聲寶在 2011 年分別與中華聯網的 5TV 及 TiVo 的 LiTV 合作推出以 Linux 系統為基礎的連網電視 (Connected TV) 服務, 藉由中華聯網提供的全球 200 多個頻道 線上超過 3,000 部的熱門影片 卡拉 OK 生活教育資訊 電視購物商城 網路 ATM 網路相簿 遊戲 等服務, 以及 TiVo 提供的電視節目表 熱門推薦 線上租片 卡拉 OK 股市 天氣資訊 等服務, 試圖吸引台灣消費者的關注 雖當時的產業環境 產品 消費者認知都尚未趨於成熟, 但對於聲寶而言, 隨著近幾年電視機科技的快速演進, 也認知到連網電視服務是必然的趨勢, 這也奠基了日後聲寶發展智慧電 65

74 視的基礎 2012 年 5 月, 聲寶發表了台灣第一款搭載 Android 4.0 作業系統的 3D 智慧電視 ( 服務示意圖, 如圖 22), 消費者可以透過內建的 Wi-Fi 或將電視機接上網路線連網, 內建有 Sampo Market( 聲寶超級商城 ), 消費者可自行下載安裝應用服務, 主要內容包含 :(1) 由內容集成商網訊通訊協助聲寶與智慧電視應用服務開發商洽談合作授權上架 ;(2) 由聲寶的內部研發人員自行撰寫開發的智慧電視應用服務 ;(3) 基於聲寶內部產品規劃需求, 而外包給第三方廠商開發之智慧電 視應用服務, 提供股市資訊的三竹資訊便是此類型 ; 截至 2013 年 5 月, 在台灣 智慧電視銷售量已達 6,000 台, 內建的聲寶超級商城也擁有約 150 個在地化的免 費智慧電視應用服務, 其中約 40% 為資訊工具類服務 ( 例如 : 呼叫師傅 冷氣電 源管控 ) 搭配智慧電視產品, 聲寶同步推出智慧電視的相關周邊產品設備 飛 鼠 ( 類似滑鼠功能, 可直接應用於電視介面上 ), 並積極地尋求異業合作的機會 ( 例如 : 台灣車隊 遠傳影城 KKBox) 圖 22: 聲寶智慧電視服務示意圖 資料來源 : 聲寶提供 聲寶在推出智慧電視產品後, 發現台灣消費者對於智慧電視的認知仍偏低, 66

75 認為除了瞭解消費者真正需求外, 如何在初期教育消費者並引導消費者使用更是關鍵, 聲寶為解決此一問題, 透過對客服單位 行銷業務人員 經銷商進行一系列的教育訓練, 確保人員對智慧電視的知識足夠, 且知道如何銷售智慧電視 ; 同時, 聲寶身為台灣老牌的家電品牌商, 在推動智慧電視產品上不易引起消費者的共鳴, 聲寶也開始積極投入校園活動, 希望能夠吸引已經習慣使用智慧產品的年輕族群注意, 幫助聲寶品牌形象轉型 聲寶在發展智慧電視上, 可利用的資源優勢, 說明如下 一 研發實力 聲寶在智慧電視上, 除了面板部分, 主要還是由聲寶自行組裝製造, 再加上 聲寶在台灣研發總部擁有自己的研發團隊, 在從傳統家電跨向資訊的智慧電 視產品研發上, 扮演非常關鍵性的角色 二 在地化資源 聲寶在台灣經營超過一甲子, 品牌形象深植消費者心中, 在品牌知名度上擁 有一定的辨識度, 除此之外, 聲寶在發展智慧電視上, 積極與在地內容服務 供應商合作, 推出在地化的智慧電視應用服務 三 家電產品基礎身為台灣本土家電品牌, 聲寶家電產品線廣, 對於未來發展智慧家庭相關服務有直接的助益 聲寶身為台灣本土電視製造商, 在面對資訊相關技術跨入家電產品的產業趨 勢, 選擇以 Android 平台切入智慧電視市場, 主要是看上 Android 開放式平台能 夠帶來更多開發的效益, 也能避免在與際廠及本土廠商競爭中被淘汰 67

76 第五章智慧電視個案分析 本章節前半部將延伸討論上一章節個別廠商本身資源與能力, 進一步透過相關客觀數據資料及二級資料, 以者吳思華 (2000) 的策略性資源分類及 Dranove 與 Marciano(2006/ 周曉琪譯,2005) 所提出的資源與能力審查工具作為分析之基礎, 探討廠商的資源與能力是否具備稀少性 不可移動性 可發揮特質, 是否足以成為在智慧電視產業發展的持久性競爭優勢, 再綜合比較分析各廠商資源後, 試圖找出現階段在智慧電視產業中各廠商的策略群組, 分析彼此策略群組間是否 有移動障礙, 以及未來各策略群組建議發展路徑 第一節個別廠商資源與能力 一 Apple 首先, 歸納 Apple 現行擁有的主要資源與能力 ( 如下表 16) 為 : 充沛的資 金 產品研發設計能力 Apple 品牌形象 擁有完整且封閉的商業生態系統 與 上游內容 / 服務供應商良好的合作關係, 後續將逐一探討 表 16:Apple 資源與能力審查表 資源 / 能力類型稀少性? 不可 可以持久優勢 移動? 發揮? 的資源? 充沛的資金有形金融資產是是是是 產品研發設計能力組織能力是否是可能不是 Apple 品牌形象無形資產是是是是 擁有完整且封閉的商業生態系統與上游內容 / 服務供應商良好的合作關係 無形資產是是是是 組織能力否否是否 資料來源 : 本研究整理 68

77 1. 充沛的資金得以運用發展創新產品, 必須投入足夠的資金與資源, 受惠於過去 Apple 在發展 ipod iphone ipad 產品的成功, 累積了量的現金資產, 截至 2012 年第三季, Apple 總資產達 1,760 億美元, 約當現金為 1,212 億美元 (Google 約當現金為 457 億美元 ), 這些資金對於 Apple 在未來不論是資本支出 投入新的產品 ( 例如 : 智慧電視 Apple TV) 拓增專賣店 收購, 都有直接的助益 2. 產品研發設計能力有走下坡的傾向 再深入瞭解 Apple 在研發投入部分, 除了在 2012 年新聘更多研發人員, 可 以發現雖 Apple 投資在研發部門的經費逐年攀高 ( 詳如表 17), 佔總營收約 2%~3%, 但和競爭對手 Google 研發費用相比, 幾乎只有 Google 投入的一半 ; 此外, 過去 Apple 產品的成功有部分須歸功於其傳奇性領導人 Steve Jobs 對 於產品的創新想法 對使用者經驗的要求, 以及其個人領導魅力, 在 2011 年 10 月 Steve Job 離世後,Apple 至今尚未推出讓消費者再度驚豔的產品, 整體產品淨銷售額成長率從 2011 年的 66% 衰退到 2012 年的 45%, 主力產品 iphone 成長表現也不如從前, 成長率從 2011 年的 87% 衰退到 2012 年的 71% ( 詳如表 18), 再加上新任執行長 Cook 掌舵後, 企業文化有所改變, 產業競爭激烈也讓其他競爭對手頻頻以高薪挖角 Apple 員工 (2012 年 2 月,Google 挖角在 Apple 任職 8 年的產品整合資深總監 Simon Prakash 即是一例 ), 這都 成了 Apple 在 Apple TV 產品創新研發上的隱憂 表 17:Apple 及 Google 2010~2012 年研發費用變化 年度 Apple 研發費用 ( 美元 ) 億 億 億 總營收佔比 3% 2% 2% Google 研發費用 ( 美元 ) 億 億 億 總營收佔比 12.8% 13.6% 13.5% 資料來源 :Apple 年報 Google 年報 69

78 表 18:Apple 2012 年銷售表現 資料來源 :Apple 2012 年年報 3. 品牌影響力然而,Apple 過去創新產品帶給消費者極好的使用經驗, 反映在 Apple 的品牌價值上, 品牌調查公司 Millward Brown Optimor 在 2013 年 5 月發佈的 2013 BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands 報告中, 依據品牌價值 品牌貢 獻 品牌動力三個關鍵指標評比,Apple 以 1,850 億美元的品牌價值再度蟬聯世界最有價值的品牌冠軍, 這也顯示 Apple 品牌對消費者決策的影響力, Apple 品牌所推出的產品搭配其擅長的飢渴行銷手法, 對於消費者而言仍充滿了期待與較強烈的購買動機 4. 封閉且完整的商業生態系統強化消費者忠誠度品牌所帶來的龐消費者基礎, 為 Apple 在建完整的商業生態系統有極的助力, 基於自有的 ios 作業平台系統及硬體設計, 搭配 itunes Store 及 App Store 應用服務商店的經營, 為 iphone 及 ipad 產品銷售量帶來動能, 同時在 70

79 提供開發者 SDK 工具之下, 相關應用服務快速蓬勃成長, 如 :itunes Store 歌曲銷售下載量達 250 億首 ( 截至 2013 年 2 月 ),App Store 擁有超過 65 萬個應用服務及超過 300 億次的下載量 ( 截至 2012 年 6 月 ) 以 itunes 為使用中心, 水平面整合 Apple 一系列產品, 垂直面整合硬體與應用服務程式商店, 成功建封閉但完整的商業生態系統, 強化了消費者對 Apple 產品的黏著度, 無形間增加消費者的轉換成本, 有效地加深了其他競爭者的進入障礙程度 ; 未來, 若這些智慧手機應用服務及其商業模式能夠成功複製至 Apple TV 上使 用, 將為 Apple 帶來更多的營收及綜效 5. 競爭者眾, 削弱對上游內容服務供應商的談判力量 當年 itunes Store 打破既有的商業模式, 成為第一個合法音樂下載的平台, 多數內容業者多是看在 Apple 保證會針對服務內容進行必要的版權保護, 才 願意加入 itunes Store, 將 itunes Store 推上線上音樂下載的龍頭地位, 而這 些內容業者對 Apple 有著高度依賴性, 如今隨著產業的快速發展,Google 的 Android 陣營興起, 全球市占率甚至超越 Apple 的 ios, 服務內容供應商因此 擁有更多合作機會的選擇, 這將導致 Apple 在與上游內容服務供應商的談判力量降低 綜合上述分析,Apple 初期的崛起來自於挾持著設計簡單使用介面的產品設計能力, 以及勇於打破原本的 MP3 及手機商業模式, 創造新的利基市場, 並成 為該市場中的先進者, 擁有市場先佔者之優勢 ; 但經過這幾年來產業的快速變化, 進入的競爭者眾多,Apple 在面臨將 Apple TV 納入其數位中心的重要版圖之際, 在部分資源與能力已不如從前, 且遲遲未能針對 Apple TV 提出創新的想法 二 Google 綜觀 Google 的發展歷程, 可歸納 Google 本身主要的資源與能力 ( 如下表 19) 為 :Google 品牌形象 關鍵字搜尋運算能力 併購策略 Android 開放式平台 不斷創新商業模式 ; 而這些資源與能力是否足以成為持久優勢之資源, 說明如 71

80 後 表 19:Google 資源與能力審查表不可資源 / 能力類型稀少性? 移動? 可以 發揮? 持久優勢 的資源? Google 品牌形象無形資產是是是是 關鍵字搜尋運算能力組織能力是是是是 併購策略組織能力否是可能是可能不是 Android 開放式平台無形資產是 * 否 * 是可能是 不斷創新商業模式組織能力是否是可能是 *Android 開放式平台的市占率快速成長, 使得該平台與全球使用該平台裝置使用者的接觸頻率高, 與其他 智慧手機平台 ( 如 :RIM Windows) 相比, 其帶來的外部網路效應屬於資源稀少性 ; 而該平台係為開放式 平台, 因而與裝置製造商及應用服務開發商共享這個資產, 故具有可移動性之特質 資料來源 : 本研究整理 1. Google 品牌是創新的代表 從品牌調查公司 Millward Brown Optimor 自 2006 年至 2013 年全球最有價值品牌調查報告中, 可以發現 Google 品牌價值自 2006 年併購 YouTube 2007 年推出 Android 手機系統後開始快速成長 ( 詳如表 20); 隨著 Google 從搜尋 引擎起家並取得市場上的龍頭地位後, 業務開始涉足線上影音 智慧型手機 智慧電視 高速光纖網路 等領域,Google 推出的創新服務, 以及其所形塑的品牌形象, 幾乎都讓消費者將其品牌與創新劃上等號, 也擁有高度的服務使用意願, 因此, 即使在近三年來品牌價值排名上有小幅度起伏, 但相對而言, 品牌價值仍是名列前茅 72

81 表 20:Google 歷年品牌價值 年度 BrandZ 排名 品牌價值 ( 美元 ) 成長率 Google 事記 ( 前一年 ) 億 - 推出 Google 地圖 igoogle Google Talk 億 77% 以 16.5 億美元收購 YouTube 億 30% 以 31 億美元收購 DoubleClick 發佈 Android 手機作業系統 , 億 16% 推出 Google Chrome 瀏覽器 Android 手機 , 億 30% 推出 Google Wave Google OS , 億 -2% 推出自有品牌手機 Google TV , 億 -3% 推出 Google+ 推出適用平板電腦 Android 作業系統 以 124 億美元收購 Motorola 行動部門 通過 Google 服務器開通的 Android 設備用戶數超過 2 億 Android Market 累計下載量突破 100 億次 , 億 5% 通過 Google 服務器開通的 Android 設備用戶數超過 5 億 推出 Google Fiber TV 資料來源 :Millward Brown Optimor 歷年報告, 本研究整理 2. 專注於關鍵字搜尋運算能力依據 Google 2012 年年報,Google 近三年來主要的營收來源仍是廣告營收, 佔總營收高達 95% 以上 ( 詳如表 21), 可證明 Google 在關鍵字搜尋運算能力的專注投入, 而關鍵字廣告所帶來的營收, 成為 Google 企業成長的最動能 ; 因此, 從 Google 歷年來拓展的業務範疇, 例如 : 智慧型手機 線上影音 智慧電視, 也可以看出 Google 企圖透過拓展的服務來延伸其既有的關鍵字廣告核心業務, 以挹注額外的營收 73

82 表 21:Google 2010~2012 年主要營收來源 資料來源 :Google 2012 年年報 3. 以併購策略補足 Google 本身所缺乏的資源與能力, 但風險過高 截至 2013 年 5 月,Google 歷年來已收購超過 120 家企業, 其中較著名的案 例包括 : 行動裝置平台系統開發商 Android(2005 年,5 千萬美元 ) 線上影 音網站 YouTube(2006 年,16.5 億美元 ) 網路廣告商 DoubleClick(2007 年, 31 億美元 ) 手機廣告商 AdMob(2009 年,7.5 億美元 ) 航班訊息軟體商 ITA Software(2010 年,7 億美元 ) 行動裝置製造商 Motorola Mobility(2011 年, 124 億美元 ) 即時通訊商 Meebo(2012 年,1 億美元 );Google 企圖透過併 購策略, 一方面併購與搜尋 關鍵字廣告相關業務作為擴張市占率的手段, 另一方面併購具有發展潛力的企業, 以快速補足其核心業務上所欠缺的資源與能力, 拓展企業版圖 但是, 併購所帶來的風險卻也意外地高,Google 以 124 億美元創新高價併購 Motorola Mobility, 原希望透過取得 Motorola Mobility 超過 17,000 個專利, 確保 Android 系統免於受到 Microsoft Apple 與其他競爭對手透過專利訴訟手段的反競爭威脅, 但 Google 至今仍未在任何一場專利訴訟取得關鍵的勝利 4. 開放式平台創造對生產者及消費者的拉力 Mark Bonchek 與 Sangeet Paul Choudary(2013) 在 哈佛商業評論 網站上發表關於平台策略成功的三要素 : 連結 ( 別人是否容易接觸使用平台以分享和交易 ) 重力( 平台能否吸引生產者和消費者 等來參與 ) 流動( 平台能否促進價值的交換, 並且共同創造價值 ) 以此作為分析 Google 開放式平 74

83 台基礎, 發現 Google 藉由開放式 Android 平台及開放 SDK 開發工具, 建起手機製造商 手機應用服務開發商與消費者的連結, 在當時 Apple 選擇封閉式平台,Google 的 Android 開放平台為手機製造商創造了新的契機及高附加價值, 造就了 Android 及相關應用服務的快速成長崛起, 得以與 ios 陣營相抗衡, 同時, 亦確保 Google 的相關服務 ( 例如 :Chrome 瀏覽器 ) 不會遭到其他平台封鎖壟斷, 截至 2013 年 3 月,Google Play Store 已有約 70 萬個應用服務程式 500 萬本電子書 1,800 萬首歌曲, 下載量超過 200 億次 ( 如圖 23 所示 ), 規模直直追趕上 Apple 的 itunes Store 而同樣以 Android 開放平 台切入智慧電視的 Google, 亦帶動智慧電視的快速蓬勃發展, 尤其是在中 市場, 未來是否能夠複製其在智慧手機上的成功商業模式, 將是值得關注的 重點 圖 23:Google Play 下載量趨勢 資料來源 :Google Official Blog 75

84 5. 不斷創新的商業模式 Google 不僅投入高額的研發費用在於開發新的產品或軟體, 在商業模式上也屢屢有創新的亮眼表現, 像是免費提供容量空間的 Gmail 開放式的 Android 系統 YouTube 的嵌入式影音廣告及付費頻道 弭平與消費者之間最後一哩的 Google Fiber TV 等, 以創新的商業模式挑戰既有的傳統商業模式及產業價值鏈, 例如 :YouTube 推出付費頻道, 提供全球那些可能非主流但卻是優質的內容供應商一個全球性平台, 打破了過去內容供應商必須透過傳 統無線 / 有線 / 衛星廣播業者才能將內容傳遞給消費者, 繼而改寫產業的版圖 生態, 為彼此創造新的價值及獲利空間 整體來看,Google 的發展策略仍是基於其強的搜尋運算能力, 專注於廣 告業務, 並透過 Android 作業系統將其服務延伸至各連網裝置上, 藉此不斷地擴 其市場範圍, 與硬體廠商結盟合作推出 Google TV, 可能是策略性地希望早一 步進入連網智慧電視市場, 並為未來電視關鍵字廣告做準備 三 Samsung 觀察 Samsung Electronics 快速發展的因素, 可歸納其主要的資源與能力 ( 如下表 22) 為 :Samsung 品牌行銷力 人才培育計劃 垂直整合的供應鏈 生產製程技術 家電及 3C 產品基礎 ; 下面將透過次級資料, 逐一檢視該資源與能力 是否為持久優勢的資源 76

85 表 22:Samsung 資源與能力審查表不可資源 / 能力類型稀少性? 移動? 可以 發揮? 持久優勢 的資源? Samsung 品牌行銷力 無形資產 是 是 是 是 人才培育計劃 有形實體資產 是 否 是 可能是 垂直整合的供應鏈 有形實體資產 是 是 是 是 生產製程技術 組織能力 是 是 是 是 家電及 3C 產品基礎 無形資產 否 否 是 一部份是 1. Samsung 強的品牌行銷力 資料來源 : 本研究整理 2002 年,Samsung 集團提出 World best, World First 策略, 重新將產品定位 於高端市場, 並以 Digital all 作為品牌的核心價值 從圖 24 可發現若與 Apple 相比較,Samsung 近年來投入的廣告行銷費用遠超出 Apple, 包括 Samsung 選擇成為 2012 年倫敦奧運會品牌合作伙伴, 這些投資讓 Samsung 品牌在全 球迅速展開知名度, 依據 Millward Brown 歷年品牌調查報告, 其品牌價值在 2009 年時, 尚未擠入全球前 100 最有價值品牌,2013 年卻已快速躍升至 全球第 30 名 ( 如表 23), 而且還在持續的成長中 而 Samsung 在全球 LCD 出貨量已是全球第一, 近年來在 CES 展中也高度關注智慧電視產品, 其智 慧電視產品若能因此借力使力, 未來發展潛力亦可期待 77

86 圖 24:Samsung 與 Apple 管理銷售費用比較 資料來源 :Asymco 年度 表 23:Samsung 歷年品牌價值 BrandZ 品牌價值 排名 ( 美元 ) 成長率 億 80% 億 7% 億 16% 億 51% 資料來源 :Millward Brown Optimor 歷年報告, 本研究整理 2. 人才培育計劃 Samsung 由硬體製造起家, 在軟體部分為了與世界廠競爭, 因此持續地投入人才培育計劃, 主要包含三個面向 : 吸引海外人才 讓公司內部核心人員際化 培養在校生 ; 從 2013 年起, 預計在 5 年內投資約 1.48 億美元, 培養共 5 萬名軟體人才, 不論是提供專家課程 提供在生實習機會 舉辦全球智慧電視軟體應用開發競賽, 目的都是希望能夠持續強化 Samsung 本 78

87 身的軟體人才庫, 以保有持久性的競爭力 3. 垂直整合的供應鏈, 掌握成本優勢 Samsung 本身擁有非常完整的供應鏈, 囊括 :IC 晶片 面板 顯示器 處理器 記憶體 電池 等, 尤其是在關鍵原材料及零組件部分, 對內自給自足, 藉此取得成本優勢, 對外搶奪代工訂單, 藉機習, 甚至有利於發動策略性壟斷關鍵零組件, 以阻撓競爭對手新產品上市時程, 整體而言,Samsung 掌握極高的零組件利潤 ( 手機裝置約 80% PC 產品約 40%~50% 家電產品約 30%~70%), 對於上下游廠商都擁有極的談判優勢 ; 除此之外,Samsung 在內部供應鏈管理上, 近幾年建產銷協同機制 需求預測機制 產銷協同 IT 系統 產品開發與 CRM 系統結合 銷售作業規劃 協同規劃預測與補貨 等管理機制與系統, 讓整體庫存周轉加速, 得以彈性地快速回應市場需求, Samsung 因此在際研究暨顧問機構 Gartner 評比的 2013 年全球前 25 名供 應鏈排行榜中 ( 詳如下表 24), 獲得全球第 8 名 表 24:2013 年全球供應鏈排行 排名公司 1 Apple 2 McDonald's 3 Amazon.com 4 Unilever 5 Intel 6 P&G 7 Cisco Systems 8 Samsung Electronics 資料來源 :Garnter 79

88 4. 不斷精進生產製造技術 Samsung 在生產製程上目標在 2014 年上半年完成智慧型手機生產線全自動化研發作業, 搭配零組件標準化, 未來在生產製程上, 以全自動化設備取代人工成本, 提升整體製程的水準並降低成本, 快速壓縮產品製程時間, 有助於搭配市場需求快速推動新產品上市, 若進一步延伸到其他產品生產製程, 將可以有效強化其集團整體產品成本優勢 5. 家電及 3C 產品基礎, 有助於智慧連網家電的潛在市場開發 Samsung 在 2011 年提出 Smart life 概念後,2012 年提出以 Pushing Boundaries 概念作為全系列產品的核心價值, 不論是智慧型手機 平版電腦 數位相機 智慧電視 家電產品 等, 希望透過雲端技術跨越創新與設計的 界限, 為消費者創造全新的智慧生活 Samsung 基於 LCD 及智慧型手機的高 市占率基礎, 若進一步整合連網家電產品, 發揮外部網路效應, 有望打造由 Samsung 主導的智慧家庭生活藍圖 分析 Samsung 的發展歷程,Samsung 從一開始累積了在硬體製造上的能力, 目標成為世界一流的製造供應商, 進一步掌握多數的關鍵零組件, 而後藉由 Google Android 系統切入智慧型手機及智慧電視市場, 開始關注到軟體及相關服務發展的重要性, 除了選擇與 Intel 結盟推出自有平台 Tizen, 也以併購的方式充實本身所欠缺的資源 ( 例如 : 數位內容 智慧電視應用服務 專利公司 ), 意 謂著 Samsung 企圖從硬體走向軟體 內容, 並且擁有強企圖心欲建自己的 商業生態系統, 以與其他競爭對手相抗衡 四 TCL TCL 現階段擁有的資源與能力 ( 如下表 25), 主要為 :TCL 品牌 整合上下游供應鏈 家電及 3C 產品基礎 策略聯盟 ; 後續將逐一討論個別資源與能力的優勢強度 80

89 表 25:TCL 資源與能力審查表不可資源 / 能力類型稀少性? 移動? 可以 發揮? 持久優勢 的資源? TCL 品牌 無形資產 是 是 一部份是 * 是 整合上下游供應鏈 有形實體資產 是 是 是 是 家電及 3C 產品基礎 無形資產 否 否 是 一部份是 策略聯盟 組織能力 是 否 是 可能是 *TCL 雖在中屬於強勢品牌, 但在海外市場部分知名度仍有待努力, 現階段在海外部份正透過與知名電影 置入性行銷, 及與 Google 合作方式, 以提升在北美市場的品牌知名度 資料來源 : 本研究整理 1. 強悍的 TCL 在地化品牌, 且品牌積極際化 TCL 集團自 2002 年起開始一連串的際企業收購策略 (2002 年, 德 Schneider;2004 年, 法 Thomson 及 Acatel), 主要是為了實現企業際化 的目標, 然而, 這一系列的收購都抵擋不了快速發展的產業, 像是 Thomson 雖在傳統 CRT 電視機製造上擁有最多專利權, 但當時已是 LCD 當道的趨勢, Thomson 並未跟進這股趨勢而面臨虧損,TCL 因而受到拖累 因此, 很難在全球性品牌排名調查中看見 TCL 品牌上榜, 意味著 TCL 在際併購後在品牌這項無形資產未獲得太多的加分, 品牌際化部分仍有著墨之處, 而回到依 據睿富全球排行榜資訊集團及北京名牌資產評估聯合發布的 2012 年中品牌價值報告顯示,TCL 以品牌價值人民幣 億元排名全中第 6 名, 蟬聯中電視機行業別第 1 名, 由於智慧電視在中成長動能 ( 如圖 25 所示, 智慧電視及互聯網電視銷售量佔中市場 LCD 電視機銷售量比重持續攀高 ), 且中消費者對於有品牌有較高忠誠度,TCL 以強悍的在地品牌力有益於其在中市場掠奪市占率, 而在海外市場部分,TCL 除了陸續與知名好萊塢電影 鋼鐵人 3 變形金剛 合作產品置入性行銷, 另 TCL 藉著與 Google 合作推出 MoVo Google TV, 聯手搶攻北美市場, 以強化 TCL 本身在海外品牌 81

90 知名度 圖 25: 中市場 3D 智慧及互聯網電視機銷售量比重趨勢 (2013 年 Q1) 資料來源 :TCL 多媒體科技 2013 年第一季業績報告 2. 整合上下游供應鏈, 有效掌握成本優勢 TCL 集團自 2009 年 11 月出資成華星光電後, 成為中唯一一家從面板生產到電視機生產組裝的企業, 扭轉了過去必須依賴進口液晶電視面板的困境, 再加上 2012 年 4 月起, 中將 32 吋以上面板關稅從 3% 調整至 5%, 也讓中企業紛紛開始轉向內購面板 ; 由於面板佔整體電視機生產成本超過 50%, TCL 透過華星光電向上垂直整合供應鏈, 能夠確保原材料供應以及成本的控制,2013 年 3 月 TCL 進一步收購深圳華映液晶模組廠以擴充產能, 追求 速度與效率 導向的策略, 這都促使 TCL 在面對市場需求時能夠快速彈性反應推出新產品, 從 2012 年 TCL 在中市場推出 17 個系列 共 38 款電視機產品即可得到印證 3. 家電與 3C 產品基礎, 有助於實現全雲戰略 82

91 TCL 在 2012 年提出 全雲戰略 概念,2013 年即推出 Tcloud 家庭雲 功能,TCL 電視機 手機 冰箱 冷氣機 洗衣機 等產品, 都能夠互相連接, 消費者可以透過智慧型手機或智慧電視來操作家中的家電產品 ; 而 TCL 在市場上 LCD TV 及手機的市占率 ( 如表 26 所示 ), 將可成為 TCL 實現全雲戰略的重要基礎 表 26:TCL 集團產品市占率 產品類別 2012 年市場地位研究調查機構 液晶電視 全球第 4 出貨量, 市占率 5.8% 中第 1 出貨量, 市占率 18% DisplaySearch 手機全球第 7 出貨量, 市占率 2.1% Gartner 資料來源 :DisplaySearch Gartner 4. 運用策略聯盟, 拉抬彼此的優勢 檢視 TCL 集團近 5 年來重要的策略聯盟事件 ( 如表 27 所示 ), 顯示 TCL 發展智慧電視過程中, 特別是在取得內容資源及品牌際化做了非常多的努力, 挾持著 LCD TV 高市占率,TCL 透過與擁有相關資源的廠商合作, 雙方互相拉抬彼此的優勢, 創造綜效 表 27:TCL 2009~2013 年重要策略聯盟事件 時間 合作對象 互補資源 2013 年 4 月 成為好萊塢電影 鋼鐵人 3 合作伙伴 1. TCL 智慧產品置入性行銷 2. 聯合推廣 2013 年 4 月與百度合作推出 Tcloud 家庭雲, 百度提供 1. 跨終端的雲端應用服務 TCL 產品用戶雲儲存空間與服務 2013 年 2 月與未來電視 ( 中網路電視台 CNTV 旗下子 1. 取得內容資源優勢 83

92 時間合作對象互補資源 公司, 擁有中最的互聯網電視 CDN 內容 2. 遍佈內外的 CDN 網路 傳遞網路 ) 合作 2013 年 2 月與騰訊 ( 中互聯網企業龍頭 ) 合作推出 電視 QQ 年 1 月與 Google 及半導體晶片開發商 Marvell 合作推出 MoVo Google TV 1. 導入 QQ 電視版應用服務 2. 形塑創新且年輕的品牌形象 1. 有助於海外市場推廣 2. 累積智慧電視經驗 2013 年 1 月與美好萊塢中劇院合作冠名 1. 劇院內採用 TCL 電子展示 2. 品牌際化 2012 年 11 月成為好萊塢電影 雲圖 首席戰略合作伙伴 1. TCL 智慧產品置入性行銷 2012 年 8 月與騰訊 ( 中互聯網企業龍頭 ) 合作推出 增加在際的品牌知名度 1. 象徵電視機業者跨向互聯網合 吋可移動的 ice SCREEN 冰激凌智屏 2012 年 2 月成為 3D 頻道 CCTV( 中第 1 個 3D 頻道 ) 作, 全新消費電子產品形象 1. 取得 3D 內容資源優勢 獨合作伙伴 2012 年 2 月 與蘇寧合作, 包含目標銷售量 體驗中心 1. 蘇寧全中 2,000 家實體店面 品牌推廣 差異化商品銷售 2011 年 5 月與長虹 海信共同成 中智盟, 制訂中 及蘇寧易購網路商城通路 1. 聯合主導產業標準 智慧電視行業標準, 後有晨星半導體 聯發科技 華為海思 ARM 等加入 2010 年與府核准之服務集成牌照商中網路電視台 CNTV 及杭州華數合作 2. 有助於上下游供應商 ( 包含應用服務開發商 ) 蓬勃發展 1. 取得進入智慧電視產業的資格 2. 取得內容資源優勢 2009 年與長虹共同成 歡網科技 1. 取得智慧電視應用服務資源 資料來源 : 本研究整理 84

93 綜觀 TCL 整體的資源優勢及發展歷程,TCL 從傳統電視機製造商崛起, 雖在初期際化過程中遭遇併購策略失敗, 但後來以投資華星光電來完備整合其垂直供應鏈, 發揮成本優勢, 因而帶動整體 LCD TV 出貨量, 並且積極透過與服務集成牌照商 同業 內容供應商策略聯盟合作, 建以 Android 系統為基礎的智慧電視標準及應用程式商店, 以補足本身所缺乏的內容資源及軟體能力, 另外更與好萊塢電影合作置入性行銷, 提升 TCL 海外品牌知名度, 也看出 TCL 從硬體製造往軟體服務 內容發展的方向 五 Sony 觀察 Sony 近年來的發展, 發現 Sony 主要的資源與能力 ( 如下表 28) 可歸 納為 :Sony 品牌 集團影音資源 完整的 3C 娛樂產品線基礎 ; 而這些資源與能 力對於 Sony 未來發展是否具備持久優勢之特性, 說明如下 表 28:Sony 資源與能力審查表 資源 / 能力類型稀少性? 不可 可以 持久優勢 移動? 發揮? 的資源? Sony 品牌無形資產是是可能是可能是 集團影音資源有形實體資產是是是是 完整的 3C 娛樂產品無形資產否是是可能是線基礎 資料來源 : 本研究整理 1. 曾經代表創新的 Sony 品牌 Sony 曾是消費性電子產品的創新品牌代表, 包括 : 世界第一部 Walkman 隨身聽 PlayStation 次世代遊戲機 高品質的 BRAVIA 電視, 讓消費者對於 Sony 產品充滿期待, 然而, 過去二十年中,Sony 過度專注於同業之間的競爭, 而 85

94 忽略了科技帶來跨產業競爭的趨勢, 再加上金融海嘯及日本天災因素, 曾經的霸主也面臨連年虧損的困境, 跟過去輝煌時代相比, 品牌價值也呈現欲振乏力的衰退 ( 如表 29 所示 ), 因此,Sony 品牌是否能夠再次帶動旗下產品熱銷, 仍須視其產品創新程度而定, 品牌已不再是銷售量的保證 表 29:Sony 歷年品牌價值 年度 BrandZ 排名 品牌價值 ( 美元 ) 成長率 億 30% 億 19% 億 -10% * 億 -9% * 2013 年已不在 Global Top 100 榜內 資料來源 :Millward Brown Optimor 歷年報告, 本研究整理 2. 豐富的集團影音資源依據 Sony 2012 年年報, 顯示 Sony 的電子部門雖扮演銷售業務主要角色, 但仍呈現虧損 ( 如圖 26 及圖 27 所示 ), 仍須仰賴娛樂及金融兩個相對穩定的 部門營收填補 Sony 集團影音資源包含旗下所擁有的 Sony Pictures Entertainment Sony Music Entertainment Sony Computer Entertainment 三塊, 涵括電影 電視影集 數位內容 音樂 遊戲 等豐富的影音資源, 相較於發展智慧電視的其他業者在取得影音內容資源上的高困難度,Sony 在影音資源內容部分擁有絕對的先天優勢, 尤其智慧電視屬於家庭影音娛樂產品的一部份, 多元化的影音內容是吸引消費者購買的主要動機 86

95 圖 26:Sony 各事業部門業務銷售比重 資料來源 :Sony 2012 年年報 圖 27:Sony 2011 年與 2012 年各事業部門營業收入示意圖 資料來源 :Sony 2012 年年報 3. 完整的 3C 娛樂產品線基礎, 得以將集團影音資源發揮最效益 Sony 擁有完整的 3C 娛樂產品線基礎, 包括 : 隨身聽 手機 遊戲機 電腦 平板電腦 智慧電視 2012 年 2 月,Sony 集結旗下的影音內容資源, 推出 Sony Entertainment Network(SEN) 網路服務平台 Music Unlimited Video 87

96 Unlimited PlayStation Network PlayMemories Online, 消費者透過 Sony 連網裝置產品, 即可以在該平台上享受 Sony 為消費者提供的 Sony 影音 音樂 遊戲 電子書相關服務, 除了希望能夠藉此帶動連網 3C 產品線硬體的銷售動能外, 也能夠將 Sony 集團本身的影音資源發揮到最效益, 增加娛樂相關部門的營收 Sony 近九年來電視部門面臨虧損連連的問題, 源自於金融海嘯 日幣升值 311 地震之後, 成本上升壓力及日本內部電視機市場的萎縮, 再加上韓系競爭 對手快速崛起, 未能針對電視部門做出適當的調整, 導致電視產品也沒有過多創 新的表現 在智慧電視發展上, 或許由於 Sony 急切地希望扭轉電視部門虧損, 且集團策略將 70% 研發費用重心放在核心業務 數位影像 遊戲 行動裝置三 塊,Sony 除了持續透過智慧電視推廣 SEN 網路服務平台, 更多焦點是放在提供 電視機本身的高畫質 高音質附加價值上, 希望能夠因此提升高階產品的獲利能 力 六 聲寶 聲寶的主要資源與能力 ( 如下表 30) 為 : 研發實力 在地化資源 家電產 品基礎, 以下將進一步說明各資源與能力是否可作為聲寶未來發展的優勢 表 30: 聲寶資源與能力審查表不可資源 / 能力類型稀少性? 移動? 可以 發揮? 持久優勢 的資源? 研發實力組織能力是否是可能是 在地化資源無形資產是是是是 家電產品基礎無形資產否否是一部份是 資料來源 : 本研究整理 88

97 1. 研發實力聲寶相較於其他台灣本土家電品牌商將研發中心移往中, 以及多元化業務發展 ( 例如 : 東元及同皆跨足風力發電產業 ), 聲寶反而聚焦於家電本業, 在台灣總部擁有自己的研發中心, 每年度投入於研發費用上約佔總營收的 2%( 如下表 31); 在智慧電視的部分, 除了面板製造外, 有專屬的研發團隊, 累積自過去在家電及電子產品研發生產的經驗, 再加上與際廠 Sharp TCL 海爾的策略聯盟, 以及知名廠的代工經驗, 對於聲寶發展智慧電視 都具有優勢 表 31: 聲寶 2009~2011 年研發費用變化 年度 研發費用 ( 新台幣 ) 1.86 億 1.81 億 1.62 億 總營收佔比 2.40% 2.13% 1.86% 資料來源 : 聲寶 2011 年年報 2. 在地化資源由於聲寶深耕台灣將近 80 年, 是台灣家電的本土老牌, 不論是在品牌 產品研發設計 銷售通路 行銷 售後客戶服務, 較其他外廠商能夠更精準 地抓住台灣消費者的需求 在智慧電視發展內容服務部分, 聲寶率先與中華聯網 5TV 及台灣 TiVo LiTV 合作, 且積極地尋找台灣在地的內容服務供應商, 包括 : 聯合新聞網 三竹資訊 壹電視 ikala, 希望提供給台灣消費者在地化的智慧電視服務, 以與外品牌智慧電視差異化 ; 而擁有自己的銷售通路, 聲寶在銷售端可以持續強化對前端人員的教育訓練, 進而達到教育消費者智慧電視的目的 3. 家電產品基礎聲寶擁有的家電產品基礎, 橫跨白色家電與黑色家電, 聲寶產品橫跨電視機 89

98 網路攝影機 冰箱 冷氣機 洗衣機 除濕機 等, 現階段聲寶已經加入由內家電廠及工研院共同制訂的 SAAnet(Smart Appliance net) 通訊協定, 界定內智慧家電產品的通訊標準, 並與際規格接軌 ; 這意味著未來透過統一的通訊標準, 聲寶可以將其多元化產品結合應用於智慧電視上, 例如 : 目前聲寶智慧電視已可以做到在電視上觀測家中冷氣機的運作數值是否正常 整體來看, 聲寶為區域性品牌出身, 直至 2005 年成海外行銷總部, 在企 業規模及資源優勢上較際廠顯得稀少, 但仍可以善用在地資源優勢, 透過 Android 開放式平台來借力使力推出屬於自己品牌的客製化智慧電視, 由於聲寶 近年來策略為專注於家電業務, 聲寶內部產品主管也表示聲寶看中的是未來智慧 電視所衍生的周邊相關硬體設備營收, 例如 : 監視器 網路攝影機 等, 智慧電 視付費應用服務所帶來的營收反而是其次 第二節策略群組分析與移動障礙 延續上一節所討論的個別廠商資源與能力, 篩選為符合是 / 可能是 / 一部份是持久性優勢的資源, 將各廠商智慧電視發展的現況 策略方向 發展優勢資源整 理如下表 32 90

99 表 32: 個案廠商發展智慧電視現況及優勢廠商 Apple Google Samsung TCL Sony 聲寶機上盒電視機硬體呈現機上盒電視機電視機電視機電視機藍光播放機 BRAVIA Internet 平台系統 ios Android Bada STV 3.0 Android Video itunes Store TCL 電視應用程 TV Apps ( 現階段僅開放 Google Play Samsung Apps 序商店影音租賃 ) SDK 工具尚未開放有提供有提供有提供 策略方向優勢 延伸以 itunes 建完整且封閉的商業生態系統 1. 資金 2. 品牌 3. 完整的商業生態系統 接觸消費者最後一哩 ( 電 視 ), 拓展核心 廣告業務 1. 品牌 2. 關鍵搜尋運 確保電視機市 占率, 並建自 有的智慧電視商業生態系統 1. 品牌 2. 人才培育 3. 垂直整合供應鏈 算能力 3. 開放式平台 4. 創新商業模 4. 生產製程技 術 式 5. 家電 3C 產品 基礎 確保電視機市 占率, 並建自 有的智慧電視 商業生態系統 1. 品牌 2. 垂直整合供應鏈 3. 家電 3C 產品 基礎 4. 策略聯盟 SEN+ Opera TV Store ( 合作 ) 僅提供 Google TV SDK 確保電視機市占率, 藉此推廣自家 SEN 平台 1. 品牌 2. 影音資源 3. 3C 產品基礎 聲寶超級商城 + LiTV ( 合作 ) 未對外提供確保電視機市占率, 及看好未來周邊硬體營收 1. 研發實力 2. 在地化資源 3. 家電產品基礎 策略群組群組一群組一群組二群組二群組三群組四 資料來源 : 本研究整理 在分析個別廠商擁有的發展優勢後, 發現個案廠商積極發展自有智慧電視平台, 主要希望透過主導平台來鞏固其在市場上的地位, 並積極吸引開發者進入該平台, 以拓展相關應用服務 ; 另一方面, 個案廠商多強調智慧電視與其他家電或 3C 產品之應用, 企圖將平台應用服務延伸至其他產品線上, 進而帶動各產品線銷售動能, 也希望藉此增加消費者的黏著度 因此, 本研究採取廠商 發展智慧電視平台所擁有的資源能力程度 及 產品線廣度 ( 家電及 3C) 作為策略群組 91

100 分析的策略構面, 將廠商分為四個群組 ( 如圖 28 所示 ), 並進一步說明這四個策 略群組的移動障礙與隔離機制 ( 如圖 29 所示 ) 如下 : 圖 28: 智慧電視策略群組示意圖資料來源 : 本研究整理 92

101 圖 29: 智慧電視策略群組移動障礙與隔離機制示意圖 資料來源 : 本研究整理 1. 群組一 :Apple 及 Google( 平台資源優勢組 ) (1) 策略方向 : 將既有智慧型裝置平台基礎的優勢延伸至智慧電視, 以拓展 額外的營收 Apple 若能將 itunes Store 延伸至智慧電視, 有望利用 itunes Store 影音相關應用服務增加收入, 也為既有 Apple 產品消費者帶來更多附加價值 ; 而 Google 積極與各電視機廠商及硬體設備廠商結盟合作, 以開放式平台 Android 快速進入智慧電視市場, 以期在智慧電視延伸發展其核心廣告業務 (2) 群組隔離機制 : 平台先進者優勢所帶來的網路外部經濟效應 由於 Apple 的 ios 與 Google 的 Android 系統平台在智慧型手機市場發展 93