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1 全面品質經營 美國國家品質獎 國家品質獎適用範圍國家品質獎評審標準歐洲品質獎國家品質獎與品管大師 品質規格與品質成本 開發品質規格 品質成本 第七章 品質經營 全面品質經營 Total quality management 戴明獎 Deming Prize 設計品質 Design quality 一致性品質 Conformance quality 一般的與品管源頭品質 Quality at the source 持續改善 部門的工具 CI 的工具與流程 CI 的標竿管理 Shingo 系統 : 防呆設計 零缺點 Zero defects 品質構面 ISO 9000 ISO 9000 系列 ISO 9000 認證 ISO 9000 與 Baldrige 之比較 Dimensions of quality 品質成本 Cost of quality 持續改善 Continuous Improvement 改善 Kaizen PDCA 循環 PDCA cycle 外部標竿 External benchmarking 防呆 Fail-safe & Poka-yoke ISO9000 ISO14000

2 120 第七章 品質經營 服務品質衡量 :SERVQUAL 結論 個案 : 品質保證經理 個案 : 縮短顧客電話等待時間

3 174 第七章品質經營 準備退休的通用電器 (General Electric) 董事長 John F. Welch 正在描述他如何將品質計畫, 導入一個非常邊遠的工廠中 他說 : 你無法表現的平靜與理性, 你必須瘋狂的投入其中 Welch 繼續說 : 你必須告訴你的員工, 品質對公司的生存是很重要的 你必須要求每一個人接受訓練 你必須是啦啦隊長 你必須有激勵性的分紅制度 你必須說 : 我們一定要做 Welch 說這個品質計畫顯示高階主管的承諾,GE 高階主管的紅利,40% 來自品質計畫推行的成效, 最大的金額可達到 $1,000,000 美金 過去的分紅是由利潤與現金流量來決定 GE 的品質計畫是從 Motorola 移植過來的,6 Sigma 品質是一個嚴謹方法, 可用來消除公司的任何產品 作業流程 及交易的不良 GE 已花費 5 億美元來訓練它的白領員工有關這個概念 公司裡幾乎所有白領員工都是 綠帶, 完成三週的訓練及一個完整的 6 Sigma 專案 員工若接受 4 個月的統計及品質相關課程, 即取得令人羨慕的 黑帶 資格 這些黑帶人員就全職地在工廠內, 尋找及建立品質改善計畫 該公司已訓練超過 10,000 名黑帶人員 GE 已投資幾十億在訓練上, 在特定的專案, 在電腦系統上, 以執行及分析品質管制計畫 該計畫已產生許多利益,Welch 談到 你的顧客感到很快樂 你不用到處救火 你不是被動地被迫做事 GE 期望此計畫將會在 10 年內省下 億, 進而提高公司的利潤 GE 的 黑帶 計畫是世界級公司典型的大型品質計畫, 這種努力已是世界性的現象 公司體認到生產高品質的產品, 是在環球市場中, 競爭的基本要素, 更不用說要領導市場 品質運動起源於日本 1951 年日本頒發第一座戴明獎, 開啟這個潮流, 在最近的 20 年, 更是被快速的推廣 50 年代的後期, 美國國防部採用了一系列的品質標準, 然後又被英國國家標準局接受, 現在又演化成國際標準組織 ISO

4 第二篇產品的設計與製程的選擇 ( International Organization for Standardization) 1987 年美國頒發第一座國家品質獎 ( Malcolm Baldrige National Quality Award) 1991 年歐洲國家開始歐洲品質獎 品質運動不僅僅是很多獎項及品質標準, 這個運動包含全面再思考 : 如何經營我們的業務 全面品質經營 ( Total Quality Management, TQM) 代表一種哲學, 即讓品質的價值觀, 成為領導 設計 規畫 與改善等活動的驅動力 基本的信念為品質是公司長期財務成功的基石 美國國家品質獎為美國企業反應這個哲學提供一個樣板 品質競賽是一個環球的議題 由於各個國家皆各自擁有自己的作業方式, 欲符合全球之品質標準是很困難的 國際標準組織制定如何量測事物之標準 同樣是公差, 有的國家用公制 有的用英制 ISO 的規格不僅僅是量測, 而是定義如何文件化製程, 哪些製程對確保品質是必要的 使用 ISO 標準, 就可比較在大陸與美國所生產的相同零件之品質 本章討論這些標準 國家品質獎 及一些品質的大師的品質哲學 我們也討論一些重要的品質經營議題 : 品質成本 持續改善 防呆 與衡量服務品質 回到我們的跆拳道的比喻, 你必須要知道如何制服對手的招數, 及藉力使力的技巧, 才能成為黑帶 品質也是一樣 統計是藉力使力的桿杆, 統計製程管制 抽樣計畫 及製程能力分析是招數 現在讓我們開始劈斷幾塊磚頭吧! 全面品質經營 圖表 7-1 是本章的全面品質經營重要因素彙整架構圖 我們將全面品質經營定義為 透過管理整個組織, 使顧客所重視的產品或服務之特性, 皆可以達到卓越的表現 這個定義較其它常用的 合乎規格 來得適當 第二個定義只能適用於製造業, 且會對服務業造成很

5 176 第七章品質經營 圖表 7.1 全面品質經營的元素 TQM 透過管理整個組織使顧客所重視的產品或服務之特性皆可達到卓越的表現 哲學成份顧客導向品質領導能力持續改善員工參與及發展快速回應設計品質及預防事實的管理發展夥伴關係企業社會與公民責任 一般工具 SPC 工具 1. 流程圖 2. 檢查表 3. 柏拉圖分析及直方圖 4. 魚骨圖 5. Run Chart 6. 散佈圖 7. 控制表品質機能展開 QC 部門之工具 SQC 方法 1. 抽樣計畫 2. 製程能力 3. 田口法 多問題, 因對服務品質作嚴謹的規格是相當困難且不易衡量的 找出顧客所重視的因素, 再創造一個能激勵員工 盡其所能地提供高品質的服務之企業文化是可能的 TQM 的哲學意義強調使用品質作為整合的元素 常用的品質工具包括適合團隊使用來推動持續改善計劃的 SPC( Statistical Process Control) 管理階層使用的品質機能展開圖( Quality Function Deployment, QFD), 將顧客的聲音導入產品中 品質管制部門使用的統計品質管制 (Statistical Quality Control, SQC) 等等所組成 美國國家品質獎 1987 年 8 月 20 日, 通過著名的 Malcolm Baldrige 全國品質改進法案, 建立以全面品質管理為基礎的 Malcolm Baldrige 國家品質獎, 代表美國政府重視 品質為企業重要的策略 年度全國性品質競賽 美國政府利用 Baldrige Award 為改進品質與生產力的工具 : 1. 刺激美國企業在品質及生產力上的改善, 而經由企業對品質獎的認同, 來達到成本的降低及利潤的提升

6 第二篇產品的設計與製程的選擇 建立企業 產業 政府及各類組織, 皆可使用的品質綱要及標準, 以作為企業對自己品質改善成效的評量標準 3. 表揚在產品 服務品質改善表現優異的企業的作法, 以為其他公司學習的模樣 4. 經由得獎企業提供如何改變組織文化, 進而達到品質顛峰的詳細資料, 成為具體的指導綱要, 給期望學習如何提高品質管理的企業 雖然 Baldrige 獎申請數目逐漸下降, 但品質標準卻在由各州政府所舉辦的品質獎重生 每年領取 Baldrige 獎評審標準的件數皆達 20 萬件,1999 年開始選拔醫療照護與教育機構 Baldrige 已達到提昇品質認知及樣版的功能 在日本亦有品質獎來鼓勵在品質上表現卓越的企業 四十年來, 日本以崇高的戴明賞 ( Deming Prize 圖表 7.2) 授予在品質上居領導的公司 戴明賞是以美國統計學家 Dr. W. Edwards Deming 所命名的, 戴明提供的品質概念及準則, 奠定日本在第二次世界大戰之後, 品質發展的成功基礎 戴明賞在日本就如美國奧斯卡獎一般, 每年都有數百萬的日本人, 會經由電視來觀看頒獎典禮的時況轉播 國家品質獎適用範圍 Baldrige 獎的施行對象可以分為五大類 : 1. 製造公司或其子公司 包括生產及銷售產品或製造流程的公司, 或農業 礦業及建築等公司 2. 服務業或其子公司 是以提供服務為主的公司 而企業是歸為製造業或服務業則以其銷售業務量的百分比較大者為準 3. 小企業公司員工總數低於五百人且是獨立經營的企業 4. 營利及非營利的健康照護企業 5. 營利或非營利的教育機構

7 178 第七章品質經營 每個類別最多可以有三個得主 得獎的企業須將其在品質上努力 圖表 7.2 Deming Prize 與 Baldrige Award 的比較日本人都高度的企望經由 Deming 獎的承認來證明其在建立全公司品質控制 (CWQC) 的成功, Deming 獎頒給符合標準評審的公司, 對於沒有的得獎的公司, 評審的動作自動延展二次 ( 共三年 ) 雖然 Deming 獎及 Baldrige 獎都是設計來表揚表現傑出的企業, 但仍有某些的差異 主題 ( 項目 ) Baldridge Prize Deming Prize 主要焦點卓越的績效與競爭力的改善統計品質管制 評分標準 領導策略規劃以顧客及市場為中心資訊與分析人力資源運用與管理製程管制業務成果 政策與目標組織及運作教育與擴展資料收集及報告分析標準化控制品質保證效果未來計劃 得獎企業 每類最多兩名 符合標準的所有公司 適用範圍 美國企業 全球企業 第一次頒獎 贊助者 國家標準局 日本科學與工程師協會 心得提供給業界參考, 許多相當知名的得獎者如 Motorola Federal Express 及 Ritz Carlton Hotels 美國國家品質獎標準圖表 7.3 為評審要項之架構圖, 它忠實的顯示出全面品質經營的整體涵蓋面, 分數分佈的情形共七大項, 如圖表 7.4 請注意, 最大部份的分數為業務成果 Baldrige 獎得主的特性沒有任何單一的捷徑可以達到品質改善的目標, 也沒有絕對的決招可以保證企業必定會成功, 許多的企業將員工送至學校, 有些則僱用外界的顧問團體, 也有些企業則獨力進行 但無論使用何種方法, 以下的四種因素是企業在推行 Baldrige 獎時必須具有的 :

8 第二篇產品的設計與製程的選擇 179 圖表 7.3 Baldrige 獎之評審架構 顧客及市場為中心策略及行動方針 1 領導 2 策略規畫 3 專注於顧客及市場 5 人力資源開發與管理 6 製程經營 7 業務成果 資訊與分析 圖表 評審要項 項目 配分 1. 領導 領導系統 公司的責任及社會公民 策略規畫 策略發展過程 策略的展開 專注於顧客及市場 對顧客及市場的瞭解 顧客滿意與關係之加強 資訊與分析 公司之績效評估 公司之績效分析 人力資源開發與管理 工作系統 員工教育 訓練與發展 員工之表現與滿意 製程經營 流程的管理 產品及服務流程 支援製程的管理 供應商與合作夥伴之製程管理 業務成果 顧客滿意之成果 財務及市場之成果 人力資源之成果 供應商與合作夥伴之成果 公司特殊之成果 115 總分 1000

9 180 第七章品質經營 一 公司須塑造自己的品質及成就的願景 二 高階管理者的積極參與 三 公司應小心的規劃及組織對品質所投入的努力, 以確保各品質方案都能有效的進行 四 對於整個流程計劃的進行須有效的控制 歐洲品質獎歐洲國家品質獎與美國品質獎相似,( 圖表 7.5 是它的架構 ), 其是由歐洲品質管理基金會 ( European Foundation for Quality Management) 於 1988 年設立 ;EFQM 組織是由 14 家西歐領導公司所組成, 超過 600 個歐洲企業組織會員, 組織致力於改善效率及效能, 追求企業達到完美境界 這個獎每年頒給全歐洲企業中, 在全面品質管理上表現最卓越者 評選的對象包括整個企業 企業中某單位 中小企業及政府單位等 該模式被用來做自我評估的標的, 模式中共有九個層面, 來評估出最卓越的公司 在 1998 年獲選的兩家企業為英國 TNT 與 Schindlerhof 飯店及會議中心 ; 英國 TNT 是快遞業界中的龍頭, 其僱用了一萬名員工來提供快速即時的服務, 運送範圍包括報紙 雜誌 衣服 股票 辦公室設備 食物及飲料等等 Schindlerhof 飯店及會議中心則是提供會議及休閒服務, 以遊玩的藝術原則提供顧客不同的感受 國家品質獎與品管大師 Baldrige 獎設計時概念之一是希望包容 Philip Crosby 戴明(W Edwards Deming) 及裘蘭 (Joseph M. Juran) 等學者理念, 並儘量避免學派的色彩, 雖然他們彼此之間有一些小差別 ( 圖表 7.6) 但所有學派所倡導的觀點卻都是相同, 致力於高階管理對品質努力 因此從整合觀點來看, 從歷屆品質獎得主所採用不同學派作法, 可以證明 Baldrige

10 第二篇產品的設計與製程的選擇 181 獎是達到此一整合目標 圖表 7.5 歐洲品質獎架構 人事管理 10% 人員滿意度 10% 領導能力 10% 政策與策略 10% 作業流程 10% 顧客滿意度 20% 業務成果 15% 資源 10% 社會影響 6% 執行 50% 成果 50% 圖表 7.6 品質學派的比較 Crosby Deming Juran 品質的定義 符合需要 以低成本滿足市場對適用性產品的一致性與期望 高階管理的責任對品質負責 對 94% 的品質問題負低於 20% 的品質問題 責 源於勞工 績效標準與激勵零缺點 品質有許多面, 應用統不要求完美的工作結 計來衡量各方面的表果 現, 零缺點的重要 常用方法 預防而非檢查 由持續改善來降低差一般管理品質的方 異, 停止大量的檢查 法, 特別在人員方面 架構 品質改善 14 個步驟管理的 14 個重點 品質改善 10 個步驟 SPC 排除統計上可接受品質控制的統計方法推薦 SPC, 但可能會形 水準 ( 求 100% 完美 ) 使用 成工具導向品質 改善的基礎 流程而非計劃, 漸進式目標 持續降低變異 專案的團隊方式, 設定目標 團隊合作 品質改善團隊, 品質員工參與決策, 降低部團隊與品管圈 稽核 門間障礙 品質成本 不合格的成本, 品質沒有最佳, 持續改善 品質非免費, 且也沒有 是免費 最佳 購買及貨品接受陳述需求, 大部份的缺失導於買方的錯誤 檢查的太慢, 統計證據與管制圖須應用 問題是複雜的, 利用正式調查

11 182 第七章品質經營 供應商分級 贊成, 品質稽核是無用的 反對 贊成, 必須協助供應商改善 品質規格與品質成本 任何品質計劃之根本 : 決定品質標準與達到此標準所需花費成本 開發品質規格產品或服務的品質標準源於產品設計時, 所作與品質有關的決策與行動, 與產品是否符合品質設計的要求 品質設計源於產品在市場中的價值, 是由公司的策略中產生 品質設計的一般構面如圖表 7.7 一致性品質 ( Conformance Quality) 是指所提供的產品或服務與設計的品質標準之間是否相符 而為求達到此目標所採取的行動為日常性 戰術性行動 一項產品或服務可能有高水準的品質設計, 卻是較低的一致性品質 ; 反之亦然 源頭品質 ( Quality at Source) 是在討論一致性品質中, 較常被提及的課題 換句話說, 製造產品的人員, 必須對所製造出來的產品品質負責 若這個要求可以被達成, 則理論上來說, 零缺點的目標也就應該被達成 ( 零缺點目標常被當作推行全面品管的口號之一, 但也常常陷入一個有名無實的困境中, 因得不到品質設計或管理部門的承諾 ) 使產品品質達到標準, 基本上來說, 如果是產品則是製造管理單位的責任 ; 如果是服務則是分支機構的作業管理部門的責任 圖表 7.8 中舉了兩個品質構面的例子, 其中一個是音響擴大器的品質是否符合噪音標準, 另外一例則為銀行支票帳戶的交易情況 設計的品質與一致性的品質都應以可以使產品符合顧客需求為

12 第二篇產品的設計與製程的選擇 183 目標, 亦稱為產品的適用性, 必須對產品 ( 或服務 ) 的構面作完整的 定義, 來確保顧客的滿足 圖表 7.7 品質設計的層面 ( 構面 ) 構面績效特徵可靠度耐用性易服務性回應外觀聲譽 意義產品或服務的主要功能特性增加產品的觸感 鈴聲 聲音等等次要特性在使用期間中的績效一致可用的期間容易維修與顧客接洽時 ( 時間 禮貌 專業等等 ) 感覺屬性 ( 聲音 感覺 外觀等等 ) 過去績效及其它的無形資產 圖表 7.8 品質構面案例 衡量 構面 產品案例 : 音響擴音器 服務案例 : 銀行提款作業 績效特徵可靠度耐用性服務性回應外觀 信號 - 雜音比率 功率遙控平均失敗期間可使用的生命週期 ( 修理 ) 易於修理交易員的禮貌橡木外殼 處理一個顧客所需時間自動付款設備處理交易時間的變異性與產業演進保持速度對錯誤的解決出納員的禮貌銀行大廳的外觀 品質成本 對產品採取預防的作法, 這個觀念是較少受到爭議的部份 管理階層通常需實際的數目, 來決定應該投入多少來做預防 1951 年 Joseph Juran 的品質管制手冊 ( Quality Control Handbook) 中首先提出這個觀念 如今, 品質成本的分析在產業中是相當普遍的, 且已成為品質部

13 184 第七章品質經營 門一個相當重要的功能 從較嚴謹定義上來看, 品質成本是指企業在生產產品過程中, 因產品無法達到 100% 合格品, 所發生的所有成本 而從較輕鬆的觀點來看, 品質成本只考慮目前品質與卓越品質目標之間差距所發生的成 戴明 14 點 (W. Edwards Deming, ) 1. 以增進競爭力 永續經營 及創造就業為目標, 制訂目標一致的改善產品或服務之活動 2. 接受新的哲學 我們在一個新的經濟世代 西方的管理必須覺醒去面對挑戰, 必須知曉他們的責任, 並領導變革 3. 放棄以檢驗達到品質 一開始即將品質建入產品中, 來免除檢查的需求 4. 放棄以價格來決定業務之取得 應以最低總成本 朝向單一供應商制度, 以建立長期忠誠且互信的關係 5. 不斷的 永遠的改善生產及服務系統, 以改善品質與生產力, 如此成本必然會持續下降 6. 建立在職訓練 7. 建立領導 ( 能力 ) 監督 管理的目的在於幫助人員 機器 及設備更有效的完成工作 管理中的 督導及督導作業人員 應接受全盤再檢討 8. 去除恐懼 所以每個人多能更有效率為公司做事 9. 拆除部門間的藩籬 研發 設計 銷售 及生產必須以團隊的方式, 來預估產品或服務在生產與使用階段的問題 10. 消除用來要求員工達到零缺點 或提高生產力的口號 標語 與目標 因為造成低品質 低生產力的原因, 大都來自系統, 並非員工所能控制的範圍 取消工作現場的工作量要求 以領導來代替 取消目標管理 揚棄數字管理 以領導來代替 11. 消除讓現場員工無法取得工作優越感的藩籬 現場領班的職責應從數字轉至品質 12. 消除讓經理層及工程師無法取得工作優越感的藩籬 揚棄以目標管理為年度考績或績效評比的做法 13. 建立有活力的教育及自我改善的計畫 14. 讓公司裡的每個人努力地去完成改造 改造是每個人的職責 本 具體來說, 品質成本大約佔企業總銷售額的 15%~20% 之間, 包括 重作 廢棄 服務 測試 保固及其他相關項目 Philip Crosby 認為 一個運作良好的品質計劃, 對品質作修正所產生的成本應控制在 2.5% 以下 品質成本的分析有三個基本假設 :1. 品質失敗是有其原因的 2.

14 第二篇產品的設計與製程的選擇 185 對品質作事前預防的成本是較低的 3. 品質績效是可以被衡量的 而產品品質成本一般可以歸為下列四類 : 1. 評估成本 : 如檢查 測試及其他檢定, 確定產品及流程是可接受的 2. 預防成本 : 所有預防品質失敗的成本總合 包括尋找失敗的原因 消除錯誤的修正行動 人員訓練 產品或系統的重新設計 創新或修改設備等等 3. 內部失敗成本 : 產品品質失敗發生在製造系統內所引致的成本, 如廢棄 重作 修理等所產生的成本 4. 外部失敗成本 : 通過生產系統的不合格品所造成的成本, 如顧客的退貨 客源的流失 顧客的抱怨及產品修理等等 圖表 7.9 所顯示的是不同型態的品質成本的報告, 品質成本的預防是非常重要的工作 由經驗法則發現, 企業對預防所投入的每一塊錢, 就可在未來檢驗與失敗成本中節省 10 塊錢 而企業通常也可以經由降低品質成本的努力, 而獲得生產力的提高 例如在銀行中的品質改善與成本降低計劃, 導致銀行生產力的提高, 如銀行對收放款流程生產力的改善衡量 : 處理的總件數除以所需耗用的資源 ( 人工成本 電腦使用的時間 申請表格 ) 在品質改善計劃之前生產力指數為 [2080/($11.23*640 小時 + $0.05*2600 件表格 + $500 系統固定成本 )], 而在推動品質改善之後, 人工時間下降為 546 小時, 且表格也降至 2,100 件, 生產力指數上升為 , 生產力足足提高 16% 一般的與品管部門的工具全面品質管理一般性的工具為統計製程管制 (statistical process control, SPC) 典型製造業的品管部門通常具有許多的功能, 包括在實驗室或是市場中對產品可信度所進行的測試 藉由在市場中測試所

15 186 第七章品質經營 收集的產品績效訊息及解決市場中所反應出來的問題 對品質管制進 行規劃與預算 設計與監視品質系統及流程的檢查等等 品質管制部 門所使用的工具大概可分為抽樣及製程管制兩種 圖表 7.9 品質成本報告 目前每個月成本 百分比 預防成本品質訓練 $2, % 可靠度工程 10, 試產 5, 系統發展 8, 小計 25, 評估成本物料檢查 6, 供應商檢查 3, 可靠度測試 5, 實驗室 25, 小計 39, 內部失敗成本廢棄 15, 修理 18, 重作 12, 停工 6, 小計 51, 外部失敗成本保證成本 14, 保證之外的修理與更換 6, 抱怨 3, 產品責任 10, 運輸損失 5, 小計 38, 品質成本總計 153, 持續改善 持續改善 ( Continuous Improvement, CI) 是一種挑戰產品及流程 永無止境的小改善哲學, 其亦是全面品質經營系統中的一部份 持續 改善是在尋求對設備 物料及人力運用等作改善, 經由團隊成員的意

16 第二篇產品的設計與製程的選擇 187 見及參與達到持續改善的目標 持續改善與傳統依賴重大科技或理論創新, 來企求成功的大改善大不相同 在調查 872 個北美的製造領導廠商所得的結果顯示, 絕大多數的世界級製造商對持續改善計劃的偏好, 遠超過其他十一種管理強化的計劃, 很明顯的持續改善值得探討 我們將探討持續改善的主要管理成份, 及一些與持續改善有關的基本工具, 並探討持續改善對品質改善的影響 在日本及西方的製造業都已經推行持續改善計劃, 而將之應用在服務業也漸成為另一股潮流, 其也發展成為持續改善的一部份 以下是 Fortune 雜誌對 Federal Express 所作的評論 : 與一組支援事務性工作的員工共進午餐, 記者對這些大部份只有高中教育程度的工人留下深刻的印象 他們吃著雞肉, 討論著改善 Kaizen"- 是日本持續改善的藝術, 及柏拉圖 (Pareto): 一個提供員工按步就班解決問題的方法 這個團隊告訴我, 他們在一個每週一次的會議中, 一位品質管制的員工指出有關運費的問題 他解釋說 較大的貨物就需有較高的運費, 但公司那些忙得團團轉的送貨員, 卻常常忘記檢查顧客是否正確的將重量標示在箱子上 那也就是說公司是低收了運費 這個團隊將他們的注意力轉向這個問題, 一位在運費計費部門服務的員工指出, 擁有 30,000 名員工的送貨部門, 忘了檢查這些貨物重量, 再將這個問題解釋給送貨的人員 光是去年, 該團隊的建議就為該公司省下兩百一十萬美元 持續改善的工具與流程進行持續改善的流程, 企業可以利用結構化的統計製程管制, 或簡單的腦力激盪及塗鴨式的分析等方法 圖表 7.10 中將介紹一些常用來解決問題及持續改善的 SPC 工具 另外常用的工具尚有 PDCA ( plan-do-check-action) 循環, 一般又稱之為戴明循環 Deming Wheel

17 188 第七章品質經營 ( 圖表 7.11), 利用 PDCA 來使企業持續改善的流程可以不斷且按順 序的運轉 在 PDCA 循環中的 PLAN 是指確認改進的地方 ( 或稱為主 題 ) 或特定的主題 在圖表 7.12 中是以 5W2H 方法所作的一個持續 改善的例子 ( 5W2H 是指 what, why, where, when, who, how, how much) 在 PDCA 循環中 DO 的部份, 在於對改變的執行, 專家通常會勸圖表 7.10 一般用來解決問題及持續改善的 SPC 工具 這些工具是不能替代判斷及流程知識. 它是協助將複雜及未處理過的資料變成資訊以用來做判斷拍拉圖流程圖 100% 50% 此圖展現主要的步驟, 分枝及流程最終的結果 折線圖 0% 利用座標軸來定義, 排序, 以徹底消除失敗因素, 而以 80/20 法則將核心放在重要少數檢查圖 TIMES A B C D E F G 以時間為構面展現品質特性值高低 直方圖 散布圖 用來登記資料的系統方法 魚骨圖 利用次數分配法展現高與低間距間的差異 此與相關圖相似主要在展現 2 個特性之間的關係 管制圖 用來登記資料的有組織方法 利用時間構面來展現統計量, 包括中心線及一個或多個管制界限

18 第二篇產品的設計與製程的選擇 189 圖表 7.11 PDCA 循環 ( 戴明循環 ) 4. ACT 1. Plan 3. Check 2. Do 圖表 W2H 的方法 型態 5W2H 說明對策 主要問題 What? 已完成步驟? 這個步驟可以消除嗎? 目標 Why? 為何這個步驟是必須的? 明確的目標? 地點 Where? 什麼地方已經完成? 是否應該做? 時間 When? 什麼時間是最佳時間? 是否有必要完成? 人 Who? 誰做? 是否應由其他人去做? 消除不必要的步驟 改善順序或合併 方法 How? 如何完成? 這是最好的方法嗎? 是否有其它方法? 將工作簡化 成本 How much? 成本多少? 改善之後的成本如何? 選擇改善方法 告企業在推行持續改善計劃時, 應先從小規模的方式進行, 並將計劃中的任何改變都加以紀錄或文件化 ( 檢查表在此非常有用 ) 而在 CHECK 部份, 主要在於評估計劃推行期間所收集的相關訊息, 來比較原始目標與實際完成的目標之間的差異 在 ACT 步驟將改善標準化成標準流程, 以利重復運作 團隊層次的持續改善通常如寫電影的, 圖表 7.13 便是將各個步驟

19 190 第七章品質經營 發展成一個 品質改善故事 ( 腳本 ),QI Story 持續改善的標竿管理持續改善的方法是企業內部自省的手法, 企業由內部的運作流程中, 收集資料與分析來找尋改善的目標 相對於此, 標竿則是利用外在的方式, 來檢驗產業中的對手及卓越表現的企業的作法 標竿基本 圖表 7.13 品質改善故事 規劃執行檢驗修正 步驟 功能 工具 1. 選擇主題. 決定改良的主題. 解釋為何選擇此主題 2. 目前狀況的了解 3. 行為的分析 4. 準備對策 5. 檢定對策的效果 6. 將對策標準化 7. 定義其它問題及評估整個流程. 收集資料. 找出主題的主要特性. 縮小問題的範圍. 建立優先次序, 嚴重問題優先. 列出所有造成嚴重問題的可能原因. 對可能因素及問題關係的研究. 選擇原因及建立有關可能性相關的假設. 收集資料及研究因果關係. 準備對策來消除原因 執行對策. 收集所有影響對策的資料. 計劃執行前 後的比較. 對於已確定的影響到對策的因素作修正 下一個流程是我們的顧客. 標準化. 教育. 立即處理或防止再發生. 檢查表. 直方圖. 柏拉圖. 魚骨圖. 檢查表. 散佈圖. 分層圖. 本身的技術. 經驗. 七大工具 的目標是相當簡單的, 主要是希望找出達到較高績效的最好方法, 再 看看我們能否應用 以 Baldrige Award 的得主為標竿已廣為業界使

20 第二篇產品的設計與製程的選擇 191 用, 其基本的步驟有 : 1. 定義出所需要改善的流程, 即選出持續改善的主題 2. 找出在此流程上全球表現最佳的企業作為目標 許多被選擇的流程並非在同一個產業, 例如 Xerox 利用 L.L.Bean 作為其評估訂單系統的標竿目標 ;ICL( 一個英國主要的電腦供應商 ) 則選擇 Marks 及 Spenser( 成衣銷售業 ) 作為其改善通路系統的學習目標, McKiney 便稱許一家公司, 以賽車的中場換胎加油作業, 作為改善裝配線的標竿 3. 與標竿公司的管理者接觸及進行親自拜訪該公司的管理者或員工, 許多推行標竿公司是以所選定改善的流程的成員來組成標竿團隊, 來推展持續改善的計劃 4. 資料的分析 這部份主要的工作在於檢視公司所做的與所選定的標竿目標公司之間的差距 分為兩個層面的探討 : 一是比較實際流程, 第二則是以某些衡量的指標來比較這些流程的績效高低 這些流程通常都會以流程圖或文字的描述來表現 ( 在許多的個案中, 雖然被選為標竿目標的企業, 會極力的隱藏公司流程的秘密, 但一般都會同意使用錄影帶來記錄流程 ) 傳統上用來衡量與比較流程, 是將成本 品質 服務細分, 如每一次定貨成本 不合格率 服務回應所需時間等 SHINGO 系統 : 防呆設計 SHINGO 系統與統計品管大約是同時被開發, 但有許多特性是相抵觸的 就如在第六章在服務業的應用,SHINGO 系統為一生產管理哲學, 是以 JIT 的共同發明人之一 Shigeo Shingo( 新卿重夫 ) 來命名 Shingo 系統中受到相當重視的兩個層面 : 其一是如何縮短設備設置 ( Setup) 的時間, 豐田的十分鐘換模法流程 ; 第二是個重點則在於

21 192 第七章品質經營 利用對源頭的檢查及防呆系統, 來達到零缺點的目標 Shingo 認為 SQC 的方法並不能預防不合格品, 固然這個系統可以提供發生失敗的機率訊息, 但這些資訊確是事後的統計, 無法有預防的效用 而防止在流程的末端產生不合格品最佳的作法, 便是在流程中作好控制的動作 Shingo 系統的核心在於區別錯誤與不合格之間的差異, 不合格的產生是員工所製造出來的 雖然錯誤無法避免, 但不合格品可以經由快速的反應, 來修正錯誤的行動 這樣的動作與回饋必須做到百分之百檢驗 檢查可以是下列三類之一 : 持續的檢查 自我的檢查及來源的檢查 持續性的檢查是由流程下一站來做, 或透過專職的評估者來進行, 不合格的訊息必須能立即的反應給製造錯誤的人, 並且能立即採取修正 自我的檢查的方法是由員工個人來進行, 但如需感觀上的判斷 ( 如刮傷 色澤 ), 則適用持續性檢查 來源的檢查亦是經由個人來執行, 但不是檢查不合格, 而是將造成不合格品的錯誤的原因找出來, 這樣可以防止再發生錯誤, 及衍生的重做作業 這三種檢查的進行主要是利用永無失誤的系統或程序所組成 ( 稱為防呆裝置 ), 防呆包括如查核表或特殊的工具, 以 1. 防止因為工作者在流程未開始前的錯誤而導致不合格 2. 對流程中的異常給予快速的回應, 以便使工作者有及時修正的機會 防呆系統可以應用在非常廣泛的地方, 從簡單的零件盒 ( 確保零件裝配的數目 ), 到複雜性極高的偵測及電動信號裝置等等 在產業正沉迷於管制圖時,Shingo 系統卻宣稱它是第一個可以真正反應狀況的 當某家化學工廠的管理者很驕傲的表示 : 在其 150 個員工的工廠中, 就有 200 個管制圖 而 Shingo 則反問他們 你們有管制圖來管制這 200 個圖表嗎? Shingo 除了有過人的洞察力之外, 對製造業的管理者來說, 他的 十分鐘換模法 是必讀的文獻

22 第二篇產品的設計與製程的選擇 193 ISO 9000 ISO9000 是一系列由 ISO( Interational Organization for Standardization) 所認可, 並在 1987 年正式採用的標準, 有超過 100 個國家認同, 以 ISO 9000 的品質標準及認證, 作為國際間貿易往來的標準 ISO 9000 起源於歐洲, 在歐洲共同市場 ( European Common Market, ECM) 大概有 50,000 個公司已經採用這系列的品質標準 除了 ISO9000 系列外, 另外還有一套 ISO14000 系列, 用來評估企業的活動對環境影響, 這套標準可用來降低浪費 能源管理 運送成本以及改善企業的形象等功能 品質一對一 儘管 HP( 惠普 ) 在財務上非常成功, 且已成業界的模範生, 它並沒有置身於現今與日遽增的壓力之外 各種壓力, 如顧客期盼的提昇 市場快速的成長 對供應商的依賴程度漸增 及生命週期愈來愈短, 導致 HP 引入一個新的品質運動 : 品質一對一 品質一對一傳遞一個重要信息, 品質已由信念及手法所組成, 轉變成目的明確得作戰計畫 HP 的品質經理 Richard LeVitt 在一份內部文件宣稱 品質一對一即由顧客的角度來定義品質, 並以此知識來提昇業務 由顧客的角度來定義品質 代表: 讓員工深確體認顧客與 HP 在業務上往來的感受 盡可能的瞭解顧客的問題與目的, 並與顧客共同尋求答案 瞭解顧客對我們的經驗如何累積, 及是否願意與我們做更多的生意 以此知識 不僅僅是解決問題, 而是代表 : 以顧客看我們的角度來看 HP 的員工及作業 創造以顧客為中新的品質系統, 並擴散至整個價值鏈 不僅僅影響個體的績效, 還有也會影響顧客觀感的合作夥伴 供應商 以及通路 品質一對一要求員工不但以製造者的觀點, 也以顧客的觀點來看品質 製造者的觀點 員工都很習慣以製造者的觀點來定義品質, 一個合理及客觀的觀點 根據 LeVitt 的看法,HP 這幾年來, 在品質的製造者的觀點已改變 很多創意皆在說明品質是一個目標, 及品質是一個策略 目標包括符合規格要件 達到顧客的期望 確保適用性 提供物超所值 策略包括測試與檢驗 製程改善 及全面品管 雖然這些策略與目標對今日的 HP 仍然很重要, 他們並不一定會達到顧客的忠誠度 為達到顧客的忠誠度, 顧客的觀點來看品質就非常重要

23 194 第七章品質經營 顧客的觀點 顧客通常不會將品質與符合規格要件 確保適用性聯想再一起, 通常他們是對我們的產品或服務的印象, 是否滿足顧客的品質與目的 他們的印象與目的影響他們的選擇 LeVitt 談到 一旦選擇完畢, 接下來的一段時間, 每個顧客即開始一序列的體驗 這些經驗造成一些心理狀況 : 滿意 愉悅 生氣或失望, 這些將影響下次的選擇 注意顧客的觀感 目標 經驗及心理狀況, 可以幫助製造者開創與顧客間互利的關係 這種關係是品質一對一的根本 環繞著購買及使用產品或服務的某些事件, 會變成顧客對產品的體驗 這些事件會造成增強顧客對產品及服務的信心, 或加強顧客下次跟競爭者購買的機率 雖然每一個產品或服務多有自己的顧客體驗生命週期, 一般來說, 顧客都會經過這幾個階段 : 1. 確定目的與選擇解決方案 顧客漸漸明瞭自己的需求, 並選擇一個可以滿足需求的產品或服務 2. 以事先同意的價格下單 顧客購得產品或服務, 有些像買日用品般得迅速, 有些像買車一樣耗時 3. 準備啟用 顧客做些必要的處理, 準備啟用產品或服務 以此階段所遭遇的問題與挫折, 會造成顧客的不滿意 4. 漸漸熟練 顧客開始學習操作產品或服務 對高科技產品而言, 經常需較長的時間, 例如 : 電腦或錄影機 這個階段顧客會發現產品或服務是否達到要求, 所以, 第一印象非常重要 5. 感受利益 顧客獲得預先設定的好處, 當沒有遇到任何困難 取顧客購買的目的也被滿足, 顧客感到選擇正確的快樂 如果遇到到困難, 顧客開始想是不是該買其他廠牌 6. 運作順暢 如果產品或服務出了問題, 顧客必然回心情很惡劣 此時公司的回應是很重要的, 如果沒有處理好, 會造成長期的缺乏好感 ; 如果能對顧客提供個人化的服務, 顧客的認知將非常正面 7. 繼續或永不購買 因為無法滿足顧客的需求, 顧客將停止使用產品或服務, 顧客與我們互動的情形, 將長期影響未來再購買的意願 這會反映在品牌忠誠度上 注意此最後階段與顧客互動的關係是非常重要的 兩個觀點比一個觀點好 品質一對一使員工明確的努力, 去維持顧客對產品或服務的期望 LeVitt 認為這是非常重要的, 因為 品質不只是製造者為消費者做事, 而是製造者生產產品及顧客對產品的體驗 因此, 在今日的市場上, 從製造者與顧客的角度來看是必要的 ISO9000 系列 ISO9000 是由五個主要的部份所組合而成, 包括 9000 至 9004 若以一個運作中的企業來說明 ISO 的使用範圍, 其是由設計及發展開始, 經過採購 生產 安裝 服務 ( 圖表 7.16) ISO9000 及 9004 只有包含最簡單的操作定義, 而 ISO 則有較廣及完

24 第二篇產品的設計與製程的選擇 195 整的定義 為求達到最高水準的品質 ( ISO9001) 確實是需要更多的努力與花費, 但對許多公司來說, 可能並不需要推行 ISO9001 例如在 ISO9003 中所含蓋的範圍是在最終的檢查及測試, 而許多企業所需要的標準可能也只是如此而已, 此即足以確保產品品質並滿足顧客的需求 而更廣泛的認證如 ISO9002 則包括了採購及系統安裝在內 在 ISO9000 系列標準在運作及標準上有 20 個因素是相當重要的, 在 ISO9000 指引中的第四部份將有介紹 ( 圖表 7.17), 每個因素對不同的 ISO 系列 ( 9001, 9002, 9003) 都有不同程度的應用 ( 而在 9001 則包括全部 20 個因素 ) ISO 系列是故意採行模糊不清的標準, 故企業可以依自己的業務來解釋 從一個實用與實際性的觀點來看,ISO9000 對企業是相當有價值的, 因為它提供了一個企業自我評估的架構, 以瞭解目前身在何處及想要往何處去 以最簡單的方法來說,ISO9000 在於引導你 將你所作的行動文件化, 及按文件化的資料去做 它實際比上面的說法要積極, 它提倡品質認知及持續改善 圖表 7.16 ISO9000 系列系統與指導方針品質系統 9001: 用在設計 生產安裝 服務的品質保證模式 ( 當有具體的需求來確保供應者在產品設計 / 發展 生產 安裝及服務的標準時 ) 9002: 用在生產與安裝的品質保證模式 ( 當對供應商的生產與安裝有具體的要求時 9003: 最終產品檢查的品質保證模式 ( 當對供應商在最後檢查與測試有具體要求時 指導方針 9000: 品質管理與品質保證標準, 此為選擇與使用品質系統的指導方針 9004: 品質管理與品質系統的內容, 此為指導方針

25 196 第七章品質經營 設計開發採購生產安裝服務 ISO9003 ISO9002 ISO9001 圖表 7.17 ISO9000 的 20 個要素 : 1. 管理的責任 2. 品質系統 3. 契約的檢視 4. 設計的控制 5. 文件的控制 6. 採購 7. 顧客提供物料 8. 產品的識別記號與追蹤 9. 流程控制 10. 檢查及測視 11. 檢查 衡量及測試設備 12. 檢查及測試的狀況 13. 對不合格品的控制 14. 修正的行動 15. 處理 儲存 包裝及運送 16. 品質紀錄 17. 內部品質稽核 18. 訓練 19. 服務 20. 統計技術 ISO9000 認證為何取得 ISO9000 系列的認證是如此的重要呢? 簡單的說, 它是取得競爭優勢的基本要件 假設你需要為公司取得所需要的物料, 在數個產品相同且價格相近的供應者當中應如何選擇呢? 假如在這些公司中有一個已經取得 ISO9000 認證, 而其它的公司並沒有, 你會買誰的產品呢? 毫無疑問的, 有取得 ISO9000 認證的企業將是你最後決策的答案 為什麼? 因為 ISO9000 代表這家公司的品質 交貨時間 服務水準等多方面都已經是運作良好

26 第二篇產品的設計與製程的選擇 197 認證可分為三個形式 : 1. 自身認證 : 企業須以 ISO9000 標準來稽核自己的企業 2. 第二者認證 : 顧客必須對供應商進行稽核 3. 第三者認證 : 須利用合格的國際標準或認證代理公司作為稽核單位 對公司來說, 利用第三者認證的方法來取得認證是最好的, 企業一旦通過 ISO9000 的認證, 便會被登錄為合格的企業, 而利用這個方法取得認證亦會受到歐洲共同市場所認可 例如一個企業的產品可能被免除其產品責任, 若企業已取得 ISO9000 認證, 則相當於說明其已經使用了適當的品質標準在其生產的流程上, 並且也小心的選擇了供應商購買所需的物料 因為這個理由, 企業有更強的動機去選擇一個合乎 ISO9000 的供應商 要取得認證短則 3~6 個月 ( 若公司已採用美軍規格 MIL), 而長則需要兩年之久 ( 若公司中的管理者認知與承諾不足 ) 取得認證須公司內部文件化及實行稽核作業, 美國有超過 1000 家企業以經取得認證資格 ( 有一些公司有一個以上的廠取得認證 ) ISO9000 與 Baldrige 標準之比較三個有關 ISO9000 與 Baldrige Award 的問題 : 1. 我們是該先使用 Baldrige Award 或是 ISO9000 呢? 企業應先推行 ISO, 因為認證將有助您順利的達到 Baldrige Award 標準的要求 1992 年申請 Baldrige Award 的廠商數減少,Baldrige Award 委員會的委員認為是因大部分的公司正在申請 ISO 2. ISO9000 與 Baldrige Award 之間有什麼差別呢? ISO9000 所鎖定的目標在於公司內部流程, 特別是在製造 銷售 行政 技術支援與服務方面 而 Baldrige Award 的重點則在於顧

27 198 第七章品質經營 客的滿足及業務成果 3. 在參加 Baldrige Award 之前是否應先取得 ISO9000 認證呢? Baldrige Award 是假設你的公司的流程已經在控制之中, 因此對這方面的要求較少 Baldrige Award 所強調的重點在於顧客滿足 業務成果 對銷售獲利方面的競爭力 而 ISO9000 完全忽略競爭力這方面的要求 服務品質衡量 :SERVQUAL 單靠產品品質是無法滿足顧客的需求, 提供良好的服務來搭配產品的銷售, 與單純銷售服務的企業一樣重要 雖然經由改進產品, 相對的會提高服務品質, 但我們仍需經由對顧客的需求, 與實際作業的瞭解, 來確認可改進的地方 一個標準的方法可以用來了解顧客對服務品質期望與實際感受之間的差距 ( 如圖表 7.18), 其中差距大小即為改善的重點先後 我們可以透過 SERVQUL 問卷的調查來計算服務品質缺口, 這份問卷以五項滿足層面為中心, 發展出 22 個問題, 每題從最不同意的 1 分至最同意的 7 分給分 ; 例如在問卷中, 期望部份第一道題目為 : 企業應即時更新設備 而在感覺層面中, 第一題為 : 企業有即時更新設備 假如顧客針對這題在期望方面給 6 分 ; 而在感覺上給 4 分, 因此便會有 2 分的滿意缺口出現 這份問卷亦可因企業需要, 給不同層面設定權重, 以滿分 100 分分配到各個題項上 例如對銀行業來說, 信賴是相當重要的 顧客通常在各層面都有很高的期望水準, 我們可以較簡單的利用 22 項感覺問卷的得分, 來評估服務品質好壞, 這樣固然會忽略了服務品質缺口的存在, 不過已經是相當有效的計算

28 第二篇產品的設計與製程的選擇 199 圖表 7.18 服務品質的認知 口碑個人需求過去經驗 服務品質之構面信賴度回應保證親切實體接觸點 預期的服務 體驗的服務 服務品質的認知 1. 超過預期 ES<PS( 讚嘆的品質 ) 2. 與預期一樣 ES=PS( 滿意的品質 ) 3. 預期未被滿足 ES>PS( 不能接受的品質 ) 結論 除非企業所提供產品沒有競爭壓力的存在, 否則最好多多瞭解全面品質經營的使用 美國國家品質獎反應品管大師的品質哲學, 提供給所有公司一個優良的範本, 用來架構及改善品質作業 我們並不是唯一致力尋求品質帶來競爭力的國家, 歐洲國家品質獎及許多亞洲國家都致力於提供企業品質改良訊息作法 為無形產品的資訊科技產業開發品質規格 與品質成本是品質經營的一個新挑戰 這對傳統的服務業也是一樣重要, 社會大眾已無法滿足於過去的服務水準 關鍵辭 全面品質經營 ( Total quality management, TQM) 透過管理整個組織, 使顧客所重視的產品或服務之特性, 皆可以達到卓越的表現 戴明賞 ( The Deming Prize) 日本頒發給在品質上表現卓越的企業 設計品質 ( Design quality) 市場中產品所擁有的價值

29 200 第七章品質經營 一致性品質 ( Conformance quality) 產品與服務符合設計規格的程度 源頭品質 ( Quality at the source) 製造產品的人員必須對所製造出來的產品品質負責 零缺點 ( Zero defects) 一個品質計劃的目標 品質構面 ( Dimension of quality) 評量品質的標準 品質成本 ( Cost of quality) 達成產品或服務的品質之費用, 預防成本 評估成本 內部失敗成本 與外部失敗成本 持續改善 ( Continuous improvement) 利用團隊的努力, 不斷的追求作業流程改善的哲學 改善 ( Kaizen) 改善的日文發音 PDCA 循環 ( PDCA cycle) 亦稱戴明循環,Plan-do-check-see 持續改善 外部標竿 ( External benchmarking) 尋求相同產業之外的公司, 檢視他們如何在品質上達到卓越 防呆 ( Fail-safe or poka-yoke procedures) 防止錯誤發生的簡易裝置 或提供作業者改正錯誤的即時回饋 ISO9000 International organization for standard 所開發的品質認證之正式標準 ISO14000 用來控制企業生產活動對環境衝擊的一系列標準 SERVQUAL 一項用來衡量顧客對服務品質之滿意與顧客認知的差異問卷 複習與討論 1. 你如何將 Baldrige Award 的品質標準使用在校園中? 2. 對於服務業如百事達錄影帶是否以達到零缺點為目標? 評論之 3. 可以用那些準則來評估網際網站的品質高低? 4. 對於經歷過 Baldrige Award 過程而未得獎的企業而言, 會有那些利益? 5. 假如現場員工必須負起品質控制工作則生產力會降低 討論之? 6. 產品品質不是檢查出來的, 而是製造出來的 討論這敘述有何含意 7. 在將品質製造出來之前, 應先考慮產品品質 這句話的含意與第七題有何差異? 8. 商業作家 Tom Peters 曾對流程變革提出建議, 認為其是 嘗試 試

30 第二篇產品的設計與製程的選擇 201 驗及與其為伍 這個哲學與持續改善之間有何關連 9. Shingo 提供一個他所發展的防呆裝置, 用來讓作業員避免少放彈簧在一個按鈕式的開關上 現在的系統作業員從數以百計的彈箕中取出兩個置於 開 的鍵, 再取出兩個置於 關 的鍵 請問 Shingo 的防呆裝置會是什麼? 10. 典型的電腦文書處理軟體是包含了許多的防呆系統, 請你舉出三個 除此之外, 你是否尚想到其它的防呆系統, 該系統應擁有的? 習題 1.Chase 教授非常的懊惱, 他總是無法在早晨時沖泡出一杯香濃的咖啡, 請你利用魚骨圖分析方法來解釋原因 2. 利用標竿管理 持續改善及一些品質工具來改善你在學校中最弱的科目 3. 以你修理工作的經驗為例, 利用表 7.14 中缺點來源表的工具分析是否有改進之處? 4. 利用 SERVQUAL 問卷來分析你的銀行服務品質高低, 並指出在那一層面中得分最高? 那一層面得分最低? 個案 品質保證經理 Hank Kolb Hank Kolb 邊走邊吹口哨的回到辦公室, 感覺仍和四個星期前剛, 到被僱為品質保證經理一樣陌生 上週他都不在辦公室, 參加由公司訓練部門所安排針對製造品質管理者所設計的 90 s 的品質 課程 此刻他所想的是如何解決這個僱有 1,200 個員工的工廠的品質問題 Kolb 摸著額頭走進他的直屬部屬 - 品質管制經理 Mark Hamler 的辦公室, 並問他上個禮拜中工作進度如何 Hamler 沉默的微笑著說 哦, 不錯 Kolb 停下腳步 他並不熟知 Hamler 這個人, 並且不確定是不是要繼續追問下去,Kolb 仍然不知道應如何與 Hamler 建立友好的關係, 因為 Hamler 從來都沒有被考慮過接 Kolb 現在的職位 在 Hamler 的人事報告中顯示 良好的專業技術, 欠缺管理技術 Kolb 決定更進一步的詢問 Hamler 實際狀況到底如何 Hamler 回答說 可能只是一項技術性的問題, 我們的除油污溶劑 Greasex 生產線, 在上個禮拜出現一些狀況, 在第二班時, 有一些壓力較高的狀況, 管理員已直接處理, 我們仍及時將貨送出

31 202 第七章品質經營 Kolb 仍然對工廠及產品感到生疏, 他要求 Hamler 作更詳細的說明 Hamler 很痛苦的繼續說 我們在新的填充設備及一些罐裝容器的加壓上, 一直有一些麻煩, 這些壓力超過我們所能接受的水準 生產率依舊保持在 50% 的水準, 每一個輪班有 14 箱的產品要求 Mac Evans ( 該線的檢查員 ) 在當班時發現一些問題, 並在每一箱上貼上 HOLD 的字樣, 然後繼續他的其他工作在 在他要下班之前, 準備寫退貨單時發現第一線領班 Wayne Simmion 正推著一台車, 將這些不合格的產品運走 Wayne 告訴 Mac: 他曾在休息室中, 聽到一位檢驗員抱怨壓力的問題, 但生產計劃的壓力不斷提高, 所以根本沒有多餘的時間, 重作不合格的產品 他向 Mac 說他會告訴操作員下次小心 Mac 並沒有紀錄下這件事, 但在三天前向我報告這件事 這種事情偶爾會發生, 我都會告訴他們找設備維護員, 確認機器的設定是正確的, 而且也告訴 Wayne 在下次應將不良品退回重作 Kolb 只有發愣而沒有多說, 他並不確定這個問題是不是很嚴重 在他回去辦公室途中重複的思考總經理 Morganthal 所說的, 他曾警告過 Kolb 關於工廠中 缺乏品質意識, 並要求 Kolb 對此現象作些回應與改善 Morganthal 更進一步的提出對工廠中品質問題的重要性 我們必須改善我們的品質, 它已經浪費我們太多成本了, 我確定品質一定有問題, 但無法證明問題所在 Kolb, 你有我的支持, 你必須負責解決這些品質問題, 這個品質與生產力不斷下降的現象必須停止 這件事件發生在一個禮拜之前, 而且這些產品也都送到顧客的手上 僅管每一個人都不願想起這件事, 而且有更多比這更緊急的事要處理, 但這個問題卻一直揮之不去 他感到品質部門一直被視為小丑一樣, 而這是來自生產部門的人員所營造的, 他並不想與他們發生衝突, 但應該作些什麼呢? Kolb 取消他所有的約會, 並將時間花在與少數人的交談上 在經過一段長且機智的晨間會談之後, 他整理出下列的訊息 : 一 從人事來看那位從事填充設備的員工, 是在兩個禮拜前才從運送部門調來, 他沒有經過任何正式的訓練, 而只有經過 Wayne 的指導如何操作機器 當 Mac 發現壓力過高的時候, 找不到這個操作員 操作員是在下班時由 Wayne 告知壓力過高的事 二 由工廠的維護來看這個特製自動的填充設備是在兩年前買入的, 原本用來生產其它的產品, 在六個月前才移到 Greasex 生產線上的使用 僅是上個月維修單位就發出 12 張維修通知 這個設備現在被用來處理 Greasex 低黏性的產品, 但它原本的設計並不是生產這類產品的 且它也沒有安排維修計劃表及針對精密的填充頭部份的維修 因此, 在過去六個月的時間中, 就更換了三次填充頭 停工時間更高達正常工時的 15% 三 由購買上來看這個用來生產 Greasex 罐頭的塑膠噴頭, 是供應商在因應市場需要而緊急設計的 在噴頭的內徑邊緣部份會有微小的塑膠殘粒出現, 這個缺點造成與罐頭無法緊密接合 維修部門已加大組裝噴頭時的壓力, 來暫時克服這個問題, 購買人員將在下次與賣方接觸時, 傳達此件事情 四 從產品設計與包裝來看這個為生產 Greasex 產品所特別設計的罐頭, 主要是要使顧客能更容易使用 這個改變是經由對市場調查得知的結果, 以便使其與競爭者的產品, 有區別的作用 但這項設計卻沒有經過填充速度及高壓之下流體力學的測試 Kolb 認為這樣的設計反而會造成吸力提高, 但包裝的設計者並不以為然 五 從製造管理者來看他也曾聽過這個問題 Simmon 還曾對此問題開完笑自誇, 他的生產力比任何的監工或領班高 生產部門經理也認為 Simmon 是最佳的監工, 他總是可以如期

32 第二篇產品的設計與製程的選擇 203 的交出產品 當 Kolb 拜訪生產經理時, 提拔 Simmon 的文件已放在桌上,Simmon 被強力推薦為領班, 但生產經理基於總經理對成本改善與縮短運送時間的目標的壓力下, 表示很贊同 Kolb 的觀點, 但仍強調重作部門的人員, 也一定採取和 Simmon 一樣的作法, 來減低過高的壓力 不過他保證, 他還是會跟 Simmon 談論此事 六 由行銷來看 Greasex 是被匆促的推上市場, 以便擊敗競爭者, 並且已發動廣告政勢來增加顧客的認知 大量的訂單使處理訂單的部門忙得不可開交, 生產部門也必須不斷的生產出產品, 甚至有些超出容許範圍的產品也被運出, 因為 最好是趕快填滿空出的架子, 誰會在乎標籤過小或產品有一些錯誤呢? 現在我們必須在這個高科技的市場上取得佔有率 最困擾 Kolb 的問題在於罐頭壓力過高的安全性問題, 他不知道壓力多高會造成傷害, 或者 Simmon 是否將壓力降低這個危險性之下呢? 從 Hamler 告訴他由罐頭製造商所提供的資料, 這些檢查員所發現的過高的壓力是沒有危險性的 但是檢查員也只是用一些簡單的抽樣方法來排除不良品, 儘管他現在能接受這批產品, 但 Kolb 實在不能保證這種事不會再發生 Klob 並未用午餐而坐在辦公室中思考今天早上的事情 過去一個禮拜的討論會主題在於品質的角色 生產力與品質 建立新的態度及品質挑戰 但那有告訴他應該如何應付目前所擔心的事情呢? 他放下曾有的不錯工作來到這邊, 是因為他以為公司是對品質認真的態度及對新的挑戰的欲求 Kolb 的薪資與製造 行銷 研發經理相同而且直接向總經理負責, 但現在他真的不知道什麼是應該或不應該作, 或者他一點也不知道什麼事能做或不能做 問題 1. 什麼導致 Greasex 生產線的品質問題? 請利用魚骨圖來說明你的答案 2.Hank 是否應該依循一般的持續改善計劃的步驟? 他需要克服什麼問題來使其步入正軌呢? 個案 縮短顧客的等待時間 這個案例在於指出一家銀行如何應用基本的統計製程管制的七項工具 ( 見圖表 5-12) 及品質觀念來改善對顧客的服務 這是一個應用在銀行的品質管制的計劃, 這家銀行中每天平均會有五百通顧客的電話, 而經由調查指出, 顧客打電話時, 若電話響聲超過五聲, 則顧客會因為不耐煩而不再打電話到銀行來 相反的, 若電話在兩聲之後便被接起, 則顧客會樂意以後再度打電話來 選擇主題選擇電話接待為品質管理的理由為 : 1. 電話接聽是顧客對公司的第一個印象 2. 這個主題與公司對電話接聽要求是一樣的, 不要讓顧客等待, 且儘量避免不必要的轉機 3. 與另一個推行於全公司的活動一致 : 親切的對待每一位顧客 首先銀行的幕僚們討論, 目前電話接聽方式, 為何會讓打電話者等待, 在圖表 C5.1 中便指出等待的原因 當顧客 B 打電話進來時, 接線生正與顧客 A 交談 造成等待

33 204 第七章品質經營 的原因有 : 1. 接線生因為缺乏經驗, 不知道如何轉接電話 2. 被轉接的一方沒有立即回應來電, 可能是不在線上, 且沒有任何人代替接聽 結果接線生必須將電話轉回, 並表達歉意, 再轉其他線 圖表 C5.1 顧客等待模式 顧客 A 接線生 接洽者 顧客 B 要因圖及情境分析 為求清楚的瞭解狀況, 幕僚們決定對等待超過五響的電話進行調查統計, 參與者利用腦力激盪的方法討論及排出一個要因圖 ( 見圖表 C5.2), 而接線生利用此調查表在六月四日到六月十六日之間共十二天的時間進行調查 ( 見圖表 C5.3) 檢查表狀況分析結果 從登錄在檢查表上的記錄上出現令人驚訝的事實, 一個接線生在辦公室 的出現次數高居等待原因的最高, 共有 172 次 在這個案例中, 接線生的工作在於處理煩忙的電話, 而平均每日必須等待的顧客約 29.2 個, 佔每日電話量的 6% 左右 圖表 C5.2 特性要因圖 接話者不在 接線生的工作系統 請假 不在座位上 電話太多 出差 請假 外出午餐 造成顧客等待 不知接洽者的姓名及分機 報怨 太囉嗦 留言 告訴顧客公司地址 不瞭解公司業務 不瞭解顧客的問題 顧客 接線生 目標設定

34 第二篇產品的設計與製程的選擇 205 在經過一個密集但具有貢獻的討論之後, 幕僚門決定推出一套有關電話等待時間降到 0 的品質計劃, 那也就是說所有打進來的電話都會被立即的處理, 而不會對顧客造成任何的不便 衡量與執行 圖表 C5.3 電話等待的原因 每日平均 總次數 A 僅有一名接線生 B 接話者不在 C 接話端無人 D 不知接洽者之姓名及分機 E 詢問公司地址 F 其它 總計 (A) 推出一個午餐分三班的輪班制度, 全天至少兩位接線生在工作崗位上, 這套系統之前是兩班制的系統, 造成當其中一人外出吃午餐時, 則只留一位接線生在工作崗位上 然而依報告顯示, 這是造成顧客等待的主因, 因此公司便由其它部門再調一位助理來協助接聽工作 (B) 要求所有的員工在離開座位時都必需留下訊息, 這個要求主要在於簡化當電話被轉接時, 被轉接者卻不在所產生的混亂 這項新的作法在每天的晨會時, 都不斷的對員工說明公司的要求, 為了完成這個措施, 在辦公室四週也貼上標語來時時提醒員工 (C) 建立人員及工作內容的目錄, 經由這個特別設計的目錄, 來協助接線生完成工作 結果的確定雖然等待的電話無法完全降到零, 在造成等待的最主要原因 : 只有一位接線生在辦公室 這項因素由原來的 172 件下降至改善後的 15 件