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1 Project 2003 企业项目管理实践 张会斌张莉编著 人民邮电出版社

2 图书在版编目 (CIP) 数据 Project 2003 企业项目管理实践 / 张会斌, 张莉编著. 北京 : 人民邮电出版社, ISBN Ⅰ.P Ⅱ.1 张 2 张 Ⅲ. 企业管理 : 项目管理 应用软件,Project 2003 Ⅳ.1F2702TP317 中国版本图书馆 CIP 数据核字 (2006) 第 号内容提要 本书全面 细致地介绍了 Project 2003 的使用方法, 不仅包括 Project 的基本操作, 还包括如何使用 Project 实现项目进度计划编制 项目资源计划编制 项目成本计划编制 项目计划信息发布 项目监控与沟通 项目变更管理 项目团队管理和项目收尾管理等 全书共分为 4 篇 23 章, 以 基础篇 高级篇 案例篇 综合应用篇 为线索具体展开, 涵盖了 Project 项目管理的方方面面 对于每个知识点的讲解, 还都配有实际的项目管理案例背景描述 本书的配套光盘中, 收录了作者精心录制的视频演示文件, 便于读者更好地理解书中的内容, 边学边练 本书语言简洁, 内容丰富, 不仅适合各类项目管理人员学习和使用, 还可作为高等院校或社会培训机构的 项目管理 教学用书 Project 2003 企业项目管理实践 编著张会斌张莉 责任编辑汤倩 人民邮电出版社出版发行 邮编 电子函件 网址 北京隆昌伟业印刷有限公司印刷 新华书店总店北京发行所经销 开本 : /16 印张 :22.25 字数 :537 千字 印数 : 册 北京市崇文区夕照寺街 14 号 2006 年 4 月第 1 版 2006 年 9 月北京第 2 次印刷 ISBN /TP 5322 定价 :36.00 元 ( 附光盘 ) 读者服务热线 :(010) 印装质量热线 :(010)

3 前 言 近几年来, 项目管理在国内得到了迅猛发展 金融 电信 IT 等行业为了提高对各种项目的管理和控制能力, 纷纷成立了项目管理的专门机构, 通过开发项目管理方法 制定项目管理制度 采购项目管理工具来加强对项目的监管 微软推出的 Project 是一套优秀的项目管理工具软件, 在项目管理领域得到了广泛的应用, 尤其是版本升级到 2003 之后, 其功能定位由以往的团队级项目管理提升到了企业级项目管理 为什么写本书 Project 2003 的全称是 Microsoft Office Project 2003, 具体包括 Project Standard 2003 Project Professional 2003 Project Server 2003 以及 Project Web Access 虽然产品的前缀中增加了 Office 一词, 但是使用起来并不像其他 Office 软件一样容易 因为产品的设计中包含了专业的项目管理知识, 需要具有一定的项目管理理论基础以及项目管理工作经验, 才能够灵活使用 作者在多年的项目管理咨询和培训工作中发现 : 使用 Project 进行项目部署和应用并不是一件简单的事情 原因不是因为 Project 软件本身操作复杂, 而是在项目管理工具与企业 项目管理实际 相结合的过程中会产生很多问题 本书的编写目的正是为了帮助国内广大的项目管理者, 能够在最短的时间内学习和掌握 Project 2003, 并在项目的整个生命周期内规范使用, 从而提高具体的项目乃至整个企业的管理水平 书中提供了大量值得借鉴的 Project 操作经验和技巧, 能够让读者清晰地了解如何利用 Project 辅助项目管理工作, 而不是被工具所束缚 本书不是一本专门讲解软件操作的教程, 而是完全按照项目管理的流程介绍 Project 2003 的使用方法, 配套光盘中收录了大量由作者精心录制的视频演示文件, 方便读者边读 边看 边实践 本书作者 本书的编写由张会斌 张莉共同完成 目前, 张会斌就职于国内一家专业的项目管理公司, 参与过很多大型项目管理工作, 并且获得了美国 PMI 的项目管理专业人士 (PMP) 1

4 企业项目管理实践 资格认证, 曾担任微软 ( 中国 ) 公司特约资深讲师, 为国内很多大型企业客户提供过项目管理与 Project 产品的咨询与培训 张莉就职于一家国际顶尖的跨国公司, 获得了美国 PMI 的项目管理专业人士 (PMP) 资格认证, 具备多年大型项目的管理经验, 为多家 IT 公司提供项目管理咨询及培训工作 本书特色 已出版的 Project 图书, 多为针对 Project 产品的教程, 编写思路大多是按照 菜单 功能 操作 的方式进行的, 这种讲解方式对项目管理者提供的帮助效果有限 比较市面上的 Project 同类图书, 本书具有如下特色 (1) 编写思路完全遵循实际的项目管理过程, 将对 Project 2003 的具体操作有机地融入到项目管理过程当中 ; (2) 书中的案例具有很强的连续性和针对性, 读者在学习本书时, 将会有亲历某个具体项目的感觉 ; (3) 书中不仅从单个项目管理的层面描述了 Project 2003 的使用, 而且从企业级项目管理的角度, 描述了如何利用 Project 2003 的系列产品, 搭建一套 企业项目管理 (EPM) 协作平台 ; (4) 本书的配套光盘中, 包含了大量作者精心录制的视频演示文件, 方便读者边学边练 本书结构 全书共分为 4 篇 23 章, 以 基础篇 高级篇 案例篇 综合应用篇 为线索具体展开 基础篇主要介绍项目管理的基本概念和 Project 2003 产品的安装, 以及如何在项目的启动 计划编制 执行 监控等阶段正确使用 Project 2003 高级篇主要介绍 Project 2003 的项目变更管理 项目团队管理 项目收尾管理以及企业级的多项目管理等 这部分内容在以往 Project 2003 的书籍中很少见到, 从更深的层次展示了 Project 2003 的高级功能 案例篇分别从单项目管理和多项目管理两方面描述了 Project 2003 产品如何在不同的项目管理环境中发挥作用 综合应用篇主要介绍了 Project 2003 的部署 宏操作以及与其他 Office 的整合等 在本书的编写过程中, 得到了微软 ( 中国 ) 有限公司刘昆 清华大学经济管理学院蔚林巍 西门子管理学院刘萧峰等人的支持和帮助 此外, 山西师范大学的贾郭军参与了第 5~8 章的编写, 申永华参与了第 15~19 章的编写以及全书的校对工作 还要特别感谢北京展恒软件技术有限公司的大力支持 写作中, 我们力求精益求精, 但难免存在一些不足, 希望广大读者能够不吝赐教, 一起探讨 Project 在企业项目管理中的深入应用, 为国内项目管理事业的发展贡献力量 如果读者在使用本书时, 发现差错或者遇到问题, 敬请批评指正, 并请发 至 和 与我们联系 编 者 2

5 目 录 目 录 第 1 部分基础篇 第 1 章 Project 2003 基础入门 Project 2003 与项目管理 安装 Microsoft Project Project 2003 产品简介 Project 2003 的安装 Project 2003 的操作界面 Project 2003 的常用视图 Project 2003 的基本操作 甘特图 中的操作 资源工作表 中的操作 获得帮助 Project 中的联机帮助 Project 中的其他帮助 第 2 章项目管理知识点回顾 基础知识 项目的基本概念 项目管理的基本概念 项目管理的职能 传统项目管理与现代项目管理 项目管理实践 项目管理流程 项目组合管理

6 企业项目管理实践 项目管理办公室 第 3 章项目启动 召开项目启动会 创建项目文件 利用可以参照的项目计划模板 利用现有的项目文件 从空白项目开始 设置项目基本信息 设置项目的日程排定方式 设置项目的开始 / 完成日期 设置项目文件的默认环境信息 第 4 章项目进度计划编制 日历设置 日历的选择与修改 日历的新建 日历的关联 日历的优先级 日历的共享 任务分解 工作分解结构 (WBS) 的定义 任务分解的原则 录入任务信息 周期性任务 工期设定 工期类型 设定工期 摘要任务工期的计算 估计工期标识 任务关联性设定 任务关联性的类型 设定任务关联性 辅助功能设定 设定 任务信息 设定备注信息 第 5 章项目资源计划编制 资源的建立

7 目 录 建立资源的方法 资源的类型 建立工时资源 建立材料资源 资源的分配 给一个任务分配一个资源 给一个任务分配多个资源 给多个任务分配多个资源 资源分配的单位 资源的分配情况分析 资源调配 利用菜单进行调配 手工进行资源调配 第 6 章项目成本计划编制 Project 中的成本分类与计算 自定义成本分类 设定成本分类 自定义成本域 成本计划的输出 第 7 章项目计划信息发布 Project Server 简介 Project 2003 产品架构 Project Server 的基本功能 Project Server 中的角色 设定协作信息 在 Project Server 端建立账户 对 Project Professional 端进行设置 设置 比较基准 比较基准的定义 保存比较基准 查看比较基准 发布项目信息 查看发布信息 查看项目中心 查看资源中心 查看任务中心

8 企业项目管理实践 第 8 章创建项目计划阶段报表 筛选功能 按照 里程碑 筛选任务信息 按照 日期范围 筛选任务信息 按照 资源 筛选任务信息 其他筛选器 实现 自动筛选 取消筛选 分组功能 按照 工期 分组 其他常用分组 自定义 资源 分组 取消分组 视图功能 报表功能 报表的分类 报表功能详解 计划阶段常用的报表 第 9 章多项目计划编制 项目合并 案例描述 合并项目 项目间的关联性设定 合并项目后的数据汇总 主项目与子项目的信息同步 共享资源库 共享资源库简述 建立共享资源库 使用共享资源库 建立工作环境 第 10 章关键路径分析 关键路径定义 查看关键路径 在 甘特图 中查看关键路径 网络图中的关键路径 关键路径的变化

9 目 录 10.4 利用关键路径压缩工期 修改关键路径的条件 多重关键路径 第 11 章项目执行 单独使用 Project Professional 的执行方式 更新完成百分比 更新实际开始时间与实际完成时间 更新实际工期与剩余工期 批量更新任务进度 Project Professional 与 Project Server 协作实现项目执行 资源对任务的处理 项目经理对进度的批准 资源不参与的进度更新 第 2 部分高级篇 第 12 章项目监控与沟通 对计划监控 监控进度计划 监控成本计划 用图形标记差异 跟踪甘特图 多比较基准甘特图 对进度监控 利用项目向导监控进度 利用进度线监控进度 利用 Project Server 实现项目监控 计划 进度的监控 问题 风险的监控 项目总体情况的监控 第 13 章项目变更管理 项目 版本 设置 项目范围变更 范围变更处理 变更内容查看 进度计划变更 成本计划变更

10 企业项目管理实践 13.5 资源计划变更 第 14 章项目团队管理 资源库的建立 建立组织结构 建立资源技能结构 建立 资源经理 账户 建立资源库 项目团队的组建 获取资源 选择资源 项目团队的协作 团队工作量计算 资源使用状况 资源分配报表 资源工作量图表分析 资源工作量挖掘分析 第 15 章项目收尾管理 文档管理 文档分类方法 建立文档库 上传文档 查找文档 项目计划模板的管理 第 16 章多项目监控与组合分析 多项目监控 案例描述 定义监控域 在 Project Server 端定义监控视图 实现多项目监控 组合项目监控 案例描述 项目属性定义 项目属性赋值 实现组合项目监控 组合项目分析 案例描述

11 目 录 组合分析视图定义 组合分析报表实例 第 3 部分案例篇 第 17 章单项目管理案例分析 案例描述 案例分析 计划编制阶段 项目实施阶段 第 18 章多项目管理案例分析 案例描述 案例分析 用户的需求 解决方案 案例实施 定制项目计划模板 定制项目属性 定制资源库 定制视图 定制文档库 第 4 部分 综合应用篇 第 19 章 Project 中的模板 Project 2003 中的各种模板详解 商业建设 模板 住宅建设 模板 新业务 模板 软件开发 模板 软件本地化 模板 基础结构部署 模板 工程 ( 工程设计 ) 模板 办公室搬迁 模板 项目管理办公室 (Project Office) 模板 搬家 模板 其他模板 使用 Project 模板

12 企业项目管理实践 将模板另存为项目文件 修改项目的开始时间或完成时间 修改日历信息 其他步骤 制作 Project 模板 第 20 章 Project 2003 中的宏 (VBA) 宏 简介 Visual Basic 编辑器简介 录制宏 运行宏 编辑和复制宏 宏的安全级别 第 21 章 Project 2003 与 Office 应用整合 与 Excel 的整合 Project Professional 端的整合 Project Server 端的整合 与 Outlook 的整合 安装配置插件 使用插件 与其他 Office 工具的整合 附录 A 常见问题解答 A.1 安装部署中的常见问题 A.2 Project Server 使用中的常见问题 A.3 Project Professional 使用中的问题 附录 B 安装部署 Project Server B.1 Project Server 的安装 B.1.1 Project Server 的组件 B.1.2 Project Server 的安装要求 B.1.3 Project Server 部署选项 B.1.4 Project Server 单服务器安装 B.2 Project Server 使用前的准备工作 B.2.1 建立基本账户 B.2.2 在 Project Professional 端测试连接 B.2.3 建立资源库

13 第 1 部分 基础篇 第 1 章 Project 2003 基础入门第 2 章项目管理知识点回顾第 3 章项目启动第 4 章项目进度计划编制第 5 章项目资源计划编制第 6 章项目成本计划编制第 7 章项目计划信息发布第 8 章创建项目计划阶段报表第 9 章多项目计划编制第 10 章关键路径分析第 11 章项目执行

14 第 1 章 Project 2003 基础入门 Project 2003( 以下简称 Project) 是微软公司发布的用于项目管理的一个软件包 使用 Project 可以控制简单或复杂的项目, 安排和追踪所有的活动, 让用户对活动的项目进展了如指掌 1.1 Project 2003 与项目管理 一般来说, 项目管理就是为完成一个预定的项目目标, 而对任务和资源进行规划 组织和管理, 通常需要配合时间 资源或成本等因素 项目可以是独立一个项目, 也可以是由多个独立的项目组成的一个大项目, 例如, 三峡水电站的建设项目, 就是由若干个子项目组成的 项目管理是由规划任务 执行任务 监督任务等不同的过程组组成的, 每个过程组都包括如下几个阶段 : 启动阶段确定一个项目或一个阶段可以开始, 并着手开始实施 ; 计划阶段对项目任务或工作进行计划并且安排一个可操作的进度, 确保实现项目的既定商业目标 ; 执行阶段协调人力资源和其他资源, 执行计划 ; 控制阶段通过监控项目过程确保项目达到目标, 必要时采取一些修正措施 ; 结束阶段取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段 项目管理包括的 5 个阶段如图 1.1 所示 当了解什么是项目及项目管理的特点之后, 自然会希望借助一个软件工具来实现项目管理的全部过程 Project 就是一款功能强大而且可以灵活运用的项目管理工具, 可以用它来控制简单或复杂的项目, 安排和追踪所有的活动, 让用户对项目进展了如指掌 从项目的规模来看,Project 可以针对如下不同规模的项目进行管理和监控 单项目管理 : 适用于一个独立项目,Project 提供一套支持基本项目管理的全方位功能, 包括任务计划 资源管理 追踪及报表等 3

15 企业项目管理实践 启动阶段 计划阶段 控制阶段 执行阶段 结束阶段 图 1.1 项目管理的 5 个阶段团队项目管理 : 适用于大型项目, 涉及多个资源库 多个项目的管理 Project 能让所有项目成员与利益关系人存取项目信息, 并且进行协同作业 企业项目管理解决方案 : 在一个企业中, 需要同时进行若干个项目, 应从企业角度审定项目计划 调配资源等 Project 提供了企业能使用的自定义企业大纲代码管理 检视与分析整个项目公文包, 确保输入数据与报表的一致性, 并通过集中式的资源数据库管理资源 从项目的阶段来看, 项目管理由计划 实施 控制 收尾 4 个主要阶段组成,Project 可以针对每个阶段的工作提供相应的协助 计划 :Project 提供编制项目进度计划 成本计划 人力资源计划等功能, 并可以根据项目的需要自动形成相应的报表, 为项目中不同人员提供所需的报表, 还可以通过电子邮件的方式直接分配任务 实施 :Project 提供各种项目分析技术, 如 CPM PERT 资源平衡方法等, 指导用户完成项目管理的过程 ; 根据项目的实施进度, 及时调整计划和资源分配 ; 随时显示监控的项目信息, 以便进行必要的变更, 确保项目在预算范围内执行 控制 :Project 提供项目控制方法, 根据项目组成员的任务完成情况, 形成项目进度报告 ; 根据项目完成进度和花费, 及时掌握项目的成本信息, 及时调整项目的计划 收尾 : 在收尾阶段,Project 提供各类项目报表, 包括项目过程的所有记录 项目资源的使用情况等 同时, 形成的项目信息还可以为其他项目提供借鉴 1.2 安装 Microsoft Project Project 2003 产品简介 Project 2003 包括了几个不同版本的产品, 分别针对不同的用户需求而设计, 以满足不同规模和项目复杂度的要求 选择版本时, 最重要的是确定需要针对单个项目管理人的单用户版本, 还是一个能够共享数据的多用户服务器版本 下面对各版本的功能和特点进行简要介绍 (1)Project Standard 是核心项目管理工具 当仅利用个人计算机管理项目时, 可使用 4

16 第 1 章 Project 2003 基础入门 标准版 (2)Project Professional 是专门针对有企业项目管理功能的需求所设计的 Project Professional 涵盖了所有 Project 标准版的功能, 还新增了许多功能 同时使用 Project Server 与 Project Professional 进行项目管理, 可以达到更好的效果 (3)Project Server 是针对团队与企业项目管理设计的 Project Server 中新增多项功能 ( 相对于 Project Central Server), 包括增强的安全性以及与 SharePoint Team Services 的整合, 让用户能组织 存储与追踪包括文档 问题和在某共享区的报表等的项目相关信息 (4)Project Server CAL 是让使用者有权存取 Project Server 服务的授权 具有 Project Server CAL 的使用者能通过称为 Project Web Access 的网络接口检查与更新 Project Server 中的项目信息, 包括更新时间表 追踪问题与存储文档 组合管理与任务委派等 利用上述 3 个版本, 可以实现 3 种不同的项目管理方案 : 单项目管理 团队项目管理 企业项目管理 总的说来, 它们之间最大的差异就在于,Project Standard 2003 侧重于个人项目管理, 而 Project Professional 2003 和 Project Server 2003 侧重于企业项目管理 Project 2003 的安装在使用 Project 之前, 首先应进行产品安装 在安装之前, 需要了解 Project 2003 不同版本的安装要求 Project Professional 2003 和 Project Standard 2003 安装要求如表 1.1 所示 表 1.1 Project Professional 2003 和 Project Standard 2003 安装要求 组件要求 处理器内存硬盘操作系统显示器 Intel Pentium 233 MHz 或者更快处理器, 建议采用 Pentium III 以上 128 MB 内存, 建议采用更多内存 130 MB 可用硬盘空间 ( 需要的硬盘空间根据配置的不同有所变化, 定制安装可能需要更多或更少的硬盘空间 ) 安装了 Sewice Pack 3 或者更高版本服务包的 Windows 2000;Windows XP 或更高版本 Super VGA( ) 或更高分辨率的显示器 浏览器安装了 SP3 或者更高版本服务包的 Internet Explorer 5.01, 安装了 Service Pack 2 (SP2) 或者更高版本服务包的 Internet Explorer 5.5, 或者安装了 Service Pack 1(SP1) 的 Internet Explorer 6 推荐使用 Internet Explorer 6 Project Server 2003 的安装要求如表 1.2 所示 表 1.2 Project Server2003 安装要求 组 件 要 求 计算机和处理器 配备了 Intel Pentium III 550-MHz 或更快处理器的服务器 内存 最少 256 MB 内存 ( 建议采用 512 MB 内存 ) 5

17 企业项目管理实践 续表 组 件 要 求 硬盘 80 MB 可用硬盘空间 ( 需要的硬盘空间根据配置的不同有所变化, 定制安装可能需 要更多或更少的硬盘空间 ) 操作系统 安装了 SP3 或更高版本服务包的 Windows 2000 Server, 安装了 SP3 或者更高版本 服务包的 Windows 2000 Advanced Server, 或者 Windows Server 2003 标准版或企业 版 服务器 Internet Information Services(IIS)5.0 或更高版本 (Windows Server 2003 使用 IIS 6.0) 数据库 安装了 SP3 的 SQL Server 2000 或者更高版本 显示器 Super VGA( ) 或更高分辨率的显示器 提示 Project Server 2003 对处理器 内存和硬盘的要求依赖于计算机上安装的服务数量以及服务器的负载水平 下面以 Project Professional 2003 为例介绍软件的安装过程, 关于 Project 服务器版的安装将在后续章节中介绍 第 1 步, 准备安装盘 安装过程中应关闭当前微软的其他运行程序, 将 Project Professional 2003 安装盘放入光驱中, 系统会自动运行启动盘上的安装程序 如果安装程序没有自行启动, 可以直接进入安装盘的目录, 打开 Project 2003 文件夹后, 找到安装程序 setup.exe, 直接双击即可启动, 如图 1.2 所示 图 1.2 Project Professional 安装文件夹 启动安装程序, 系统会自动提示正在将安装文件复制到计算机上, 如图 1.3 和图 1.4 所示 6

18 第 1 章 Project 2003 基础入门 图 1.3 复制文件 图 1.4 安装向导 第 2 步, 输入产品密钥 安装信息复制完毕后, 自动出现 产品密钥 对话框, 如图 1.5 所示 产品密钥可以在 真品证书 或在产品光盘盒背面的标签上找到 图 1.5 输入产品密钥 7

19 企业项目管理实践 第 3 步, 填写用户信息 输入正确的产品密钥后, 出现 用户信息 对话框, 如图 1.6 所示 用户信息默认为安装 Windows 时填写的信息, 可以对相关内容进行修改 此时填写的用户信息将会作为 Project 文件的默认用户名和单位 填写完毕后, 单击 下一步 按钮继续 图 1.6 输入用户信息第 4 步, 接受软件最终用户许可协议 填写完毕用户信息后, 出现 最终用户许可协议 对话框, 如图 1.7 所示, 读者可以详细阅读该协议, 了解协议授权的范围等, 然后选择 我接受 许可协议 中的条款 选择项, 单击 下一步 按钮继续安装 图 1.7 接受 许可协议 8

20 第 1 章 Project 2003 基础入门 第 5 步, 选择安装类型 出现 安装类型 对话框, 如图 1.8 所示 图 1.8 选择安装类型 Project 中提供了 4 种安装类型 典型安装 : 安装 Project Professional 最常用的组件, 其他功能可在首次使用时安装, 也可以以后通过控制面板中的 添加 / 删除程序 添加, 所需空间 380MB 完全安装 : 安装全部 Project Professional, 包括所有可选组件和工具, 所需空间 544MB 最小安装 : 仅安装 Project Professional 必需的组件 建议磁盘空间较少时选择该项, 所需空间 344MB 自定义安装 : 自定义在计算机上安装哪些功能, 建议高级用户使用 读者可以根据需要选择一种安装类型, 对于初学者, 建议采用 典型安装 在图 1.8 的下方, 还显示了 Project 的安装路径 系统会默认一种路径, 如果需要修改, 可以单击 浏览 按钮重新选择安装路径 最后单击 下一步 按钮继续安装 第 6 步, 如果选择自定义安装, 会出现 高级自定义对话框, 可以从中选择准备安装的组件, 如图 1.9 所示 在图 1.9 所示中, 弹出菜单的 4 项含义如下 从本机安装 : 安装该功能并在本机上运行 从本机运行全部程序 : 安装该功能及其所有子功能, 并在本机上运行 在首次使用时安装 : 首次安装软件时需要安装 不安装 : 将不会安装该功能, 以后需要时可以重新安装 单击 下一步 继续安装 第 7 步, 阅读摘要信息 系统弹出 摘要 对话框, 显示安装类型 安装所需空间等信息, 读者可以详细阅读, 核实没有问题后, 单击 安装 按钮开始安装 9

21 企业项目管理实践 图 1.9 自定义安装选项 如果需要修改相关信息, 可以单击 上一步 按钮, 进行修改, 如图 1.10 所示 图 1.10 开始安装安装过程中会显示当前的安装进度, 如图 1.11 所示 如果在安装过程存在其他的微软程序运行, 系统会自动提示关闭这些程序 关闭其他运行的程序后, 即可单击 重试 按钮继续安装 当然也可以单击 忽略 按钮, 强制继续 Project 的安装过程 安装结束后, 会出现如图 1.12 所示的对话框, 单击 完成 按钮即可 如果想卸载计算机中 Project 软件, 可以通过以下两种方式 10

22 第 1 章 Project 2003 基础入门 图 1.11 安装过程监控 图 1.12 安装完成利用 Project 2003 的安装盘卸载 直接启动安装程序 setup.exe, 安装程序运行后会出现 维护模式选项 对话框, 如图 1.13 所示 在图 1.13 中, 可以选择 卸载 选项, 单击 下一步 按钮, 系统会自动删除 Project 软件及其组件 通过 Windows 的 添加或删除程序 来卸载 打开系统的 控制面板, 双击 添加或删除程序, 在软件列表框中选中 Microsoft Project 2003, 打开 维护模式选项 对话框, 如图 1.14 所示 11

23 企业项目管理实践 图 1.13 维护模式选项 对话框 图 1.14 在 控制面板 中卸载 单击 删除 按钮, 启动安装维护程序, 系统会弹出对话框, 要求确认是否 删除 该程序, 单击 是 后, 开始卸载程序, 如图 1.15 所示 12

24 第 1 章 Project 2003 基础入门 图 1.15 卸载过程 1.3 Project 2003 的操作界面 Project 2003 的操作界面与微软 Office 系列产品的操作界面 布局基本相似, 如图 1.16 所示 图 1.16 Project 操作界面 1. 标题栏标题栏中显示运行程序的名称和 Project 文件的名称, 以及最大化窗口 最小化窗口 关闭窗口等快捷按钮 2. 工具栏在标题栏的下方是工具栏, 包含按钮 菜单或两者的组合 首次启动 Project 时, 只显示最基本的命令 使用者可根据需要对菜单和工具栏进行调整, 以便只显示最常使用的命令和工具栏 3. 项目向导栏项目向导包含 : 任务 资源 跟踪和报表 4 个目标区域 左侧窗格提供了循序渐进的 13

25 企业项目管理实践 说明, 以帮助使用者完成项目管理过程中的主要操作 项目向导不仅是一个帮助文件, 还能交互地提供相关信息 所以, 即使不熟悉项目管理方法, 也可以利用项目向导便捷地完成创建新项目 管理任务和资源 指定和更改工作时间 跟踪项目和报告项目信息等任务 4. 状态栏状态栏位于窗口的底部, 显示当前对 Project 执行的操作 比如, 当 Project 等待操作时, 显示 就绪 ; 当输入数据时, 显示 输入 ; 当对文件进行病毒扫描时, 显示 病毒扫描 5. 输入区对 Project 文件进行新建 修改 删除等操作时, 应在输入区完成 1.4 Project 2003 的常用视图 使用 Project 的过程就是使用 Project 提供的视图的过程,Project 中常用的视图有 甘特图 网络图 资源工作表 和 资源使用状况 等 以上视图在 视图 菜单中均可以找到 1. 甘特图 视图 甘特图 视图的左侧是任务的工作列表, 显示任务的详细信息, 例如任务的名称 工期 开始时间和完成时间等 右侧使用条形图的方式显示任务的信息, 每一个条形图表示一个任务, 视图上方的时间刻度可以清楚表示任务所在的时间分布 条形图之间的连线表示任务之间的相关性, 如图 1.17 所示 图 1.17 甘特图 视图 14

26 第 1 章 Project 2003 基础入门 甘特图 是 Project 中最常用的视图, 项目管理前期的很多工作都是围绕甘特图展开的 例如, 任务信息录入 工期的设定 任务相关性的设定和资源的分配等都是在甘特图中完成的 2. 网络图 视图 网络图 视图是项目计划的另一种表现形式, 如图 1.18 所示 网络图中的每个节点代表一项任务, 节点之间的连线表示任务之间的相关性 网络图 与 甘特图 的区别是没有树状的任务分解结构, 网络图对于明确任务之间的相关性有较大的优越性 网络图可以通过节点表示丰富的任务相关信息, 而甘特图中必须将任务列表和条形图结合以后才能完整地表达任务详细信息 图 1.18 网络图 视图 网络图 在建筑项目领域中应用比较广泛, 在 IT 项目中运用比较少 3. 资源工作表 视图 甘特图 中任务的执行是需要资源来完成的, 资源来源于 资源工作表 视图, 如图 1.19 所示 资源工作表 存放的是项目中可以被使用的资源信息, 包括人力资源 设备资源和材料资源等 在该视图中, 可以完成资源的新建 修改 删除等操作 图 1.19 资源工作表 视图 15

27 企业项目管理实践 4. 资源使用状况 视图 资源使用状况 视图以资源为索引, 分组统计每个资源在该项目中被分配的任务详细情况, 包括工时 工作时间以及工作量分布 是否过度分配等信息, 如图 1.20 所示 图 1.20 资源使用状况 视图 5. 任务分配状况 视图 任务分配状况 视图以工作任务为索引, 分组统计每项任务被分配资源的情况 通过它可以了解到任务的详细分配情况, 以及工组量在任务上以及时间上的分布情况, 如图 1.21 所示 图 1.21 任务分配状况 视图 6. 跟踪甘特图 视图 跟踪甘特图 视图来源于 甘特图 视图, 如图 1.22 所示 与 甘特图 的不同之处在于 跟踪甘特图 中左侧的每一项任务在右侧的条形图中都有两个条形图相对应 下边的条形图表示确认后的 计划 任务, 上面的条形图表示该任务当前最新的情况 两个条形图的差别正是计划与最新情况的差别 该图的作用是检查项目计划是否发生变化 图 1.22 跟踪甘特图 视图 16

28 第 1 章 Project 2003 基础入门 1.5 Project 2003 的基本操作 本节将介绍 Project 2003 中的常用操作, 对于初次使用 Project 的读者会有很大帮助 甘特图 中的操作 甘特图 是 Project 打开之后的默认视图, 下面从几个方面介绍甘特图的基本操作方法 1. 新建任务新建任务时, 直接在甘特图左边 输入区 的空白任务区域内双击鼠标, 在出现的 任务信息 对话框中输入任务信息, 如图 1.23 所示 图 1.23 任务信息 对话框 2. 修改任务修改任务时, 直接在该任务上双击鼠标左键, 图 1.23 所示的对话框会再次弹出, 然后在该对话框中修改完毕后单击 确定 按钮 3. 删除任务使用鼠标单击希望删除的任务, 选择菜单 编辑 / 删除任务, 该任务会被删除 4. 插入任务首先要决定在哪个任务之前插入任务, 单击该任务, 选择菜单 插入 / 新任务, 将会出现空白的新任务, 双击该新任务, 在弹出的 任务信息 对话框中输入新任务的具体信息, 单击 确定 按钮 5. 复制 粘贴任务使用鼠标左键单击希望复制的任务的最左边的 标识号, 选中该任务, 如图 1.24 所示 选择菜单 编辑 / 复制任务 用鼠标单击希望粘贴到的位置, 例如单击标识号为 3 的位置, 再选择菜单 编辑 / 粘贴, 该任务将被复制到标识号为 3 的位置上, 如图 1.25 所示 17

29 企业项目管理实践 图 1.24 选中某个任务 图 1.25 任务被粘贴到新的位置 6. 任务的升降级选中需要降级的任务, 单击工具栏中的降级图标, 可以实现任务的降级 选中需要升级的任务, 单击工具栏中的升级图标, 可以实现任务的升级 7. 分配资源分配资源的前提是 资源工作表 中已经建立了资源 在甘特图中的 资源名称 下拉列表中选择资源名称即可, 如图 1.26 所示 图 1.26 分配资源 8. 删除资源资源被分配后, 希望删除时, 直接在任务对应的资源名称上单击鼠标左键选中后, 按 Del 键, 然后按 回车 键即可 9. 快速定位任务在计划编制过程中, 经常发生无法看到任务条形图的情况 此时, 用鼠标左键单击该 18

30 第 1 章 Project 2003 基础入门 任务, 点击工具栏中的图标, 可以快速在右侧的条形图中展示该任务的信息 10. 通过右侧条形图区域看到更多任务信息在计划编制过程中, 在 甘特图 右侧的区域内有可能只看到很少一部分的任务信息, 如果想看到更多的任务信息, 可以点击工具栏中的图标, 放大条形图区域内的时间刻度, 缩小任务的条形图的长度, 从而展现更多的任务信息 资源工作表 中的操作 资源工作表 管理项目中所有的资源, 资源的新建 维护都必须通过该视图进行 1. 新建资源 Project 中的资源有两类, 按照时间工作的资源被称为 工时 类资源, 按照量化的单位进行工作的资源称为 材料 类资源, 例如钢筋 混凝土等 直接在 资源工作表 中双击空白的区域, 可以建立资源的详细信息, 如图 1.27 所示 图 1.27 建立资源在图 1.27 所示的对话框中输入 资源名称, 选择 类型, 单击 确定 按钮便可建立基本的资源信息 2. 修改资源在 资源工作表 视图中, 双击希望修改的 资源 信息, 弹出如图 1.27 所示的对话框, 在该对话框中可以完成对项目资源的修改和更新 3. 删除资源在 资源工作表 视图中, 选中需要删除的任务, 按 Del 键可以删除资源 1.6 获得帮助 Project 2003 在提供的联机帮助方面有了较大的改进, 并且提供了 Office Online 的在线 19

31 企业项目管理实践 帮助信息 Project 中的联机帮助 选择菜单 帮助 / Microsoft Project 帮助 后, 出现如图 1.28 所示对话框 图 1.28 Project 帮助 图 1.29 Project 联机帮助 点击链接 目录, 可以打开联机的帮助文件, 如图 1.29 所示 Project 2003 的联机帮助, 每一项都非常清晰地描述了如何操作 操作的原因和项目管理的相关理论基础 Project 中的其他帮助除了联机帮助之外, 微软公司还为 Project 2003 准备了在 Office Online 上的学习资料, 依据笔者的经验, 学习资料的知识性和权威性是可以得到充分肯定的 20

32 第 2 章项目管理知识点回顾 在深入学习 Project 2003 之前, 先来回顾一下项目管理的相关知识 项目管理就是项目与管理的组合, 用管理的方式更好地管理项目 尽管大多数担任项目管理的人员在技术领域表现非常出色, 但是项目管理的核心却是 管理 2.1 基础知识 项目管理就是在项目活动中运用专门的知识 技能 工具和方法, 把各种资源应用于项目, 以实现项目的目标, 使得项目能够实现或超过项目相关利益者的需要和期望 项目管理的核心是基于某个项目, 采用管理手段完成项目目标 项目的基本概念 项目 这个概念自古以来就有, 可以认为中国古代万里长城的修建就是一个项目, 古埃及的金字塔建造也是一个项目, 近代的人类登月也是一个项目 所不同的是, 后者可能已经在使用完整的项目管理知识体系来管理项目了 在我国, 项目也经常被称作 工程 例如, 建造三峡大坝就是一个典型的项目, 但却叫 三峡工程 项目是指在一定约束条件下 ( 主要是限定资金 限定时间等 ), 为完成某一独特的产品或服务, 具有特定目标的一次性任务 它没有惯性, 是不重复的一次性的创新性任务, 一般具有独立的时间 财务和技术绩效目标 项目的定义包含 3 层含义 : 第一, 项目是一项有待完成的任务, 且有特定的环境与要求 ; 第二, 在一定的组织机构内, 利用有限资源 ( 人力 物力 财力等 ) 在规定的时间内完成任务 ; 第三, 任务要满足一定性能 质量 数量 技术指标等要求 这 3 层含义对应着项目的三重约束时间 费用和质量 项目的目标就是满足客户 管理层和供应商在时间 费用和性能 ( 质量 ) 上的不同要求 项目目标的示意图如图 2.1 所示 通过对项目概念的认识和理解, 可以归纳出项目的特征 (1) 项目的一次性 一次性是项目区别于其他任务的基本特征 这意味着每一个项目 21

33 企业项目管理实践 都有其特殊性, 不存在两个完全相同的项目 性能 性能要求 目标 费用有效预算 完成期限 时间 图 2.1 项目目标 (2) 项目的生命周期 项目是一次性的任务, 因而有起点也有终点 任何项目都有立项 计划 实施 收尾 维护这样的一个过程 (3) 项目目标的明确性 项目目标一般由成果性目标与约束性目标组成 其中, 成果性目标是项目的来源, 也是项目的最终目标, 又是项目全过程的主导目标 ; 约束性目标通常又称为限制条件, 是实现成果性目标的客观条件和约束的统称 (4) 项目的互相依赖性与冲突属性 项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互作用, 但项目总是与项目组织的标准及手头的工作相抵触的 组织中各事业部门间的相互作用是有规律的, 而项目与事业部门之间的冲突则是变化无常的 项目之间有为资源而与其他项目进行的竞争, 也有为人员而与其他职能部门的竞争 (5) 项目的不确定性与灵活性 对于每个项目, 很难预测和计划出该项目的所有工作和可能发生的事情, 所有的项目都是在不确定的条件下执行的, 项目经理要投入很多时间去应付未曾预测到的变化 要权衡时间和成本之间的代价, 以及有可能牺牲不重要的性能去同时满足进度和预算的要求, 这也就是说项目具有一定的灵活性 项目管理的基本概念项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理 一般来讲, 项目管理是按任务而不是按职能组织起来的, 项目管理的主要任务包括项目计划 项目组织 质量管理 费用控制 进度控制等 5 项 日常的项目管理活动都是围绕这 5 项基本任务展开的 按照美国项目管理协会 (Project Management Institute,PMI) 的 PMBoK(Project Management Body of Knowledge) 定义, 项目管理可以按照两个维度进行分类 : 知识领域和过程组 也就是说, 任何一个项目管理过程都处在两个维度坐标之中 (1) 知识领域, 共有 3 个, 分别是核心知识领域 辅助知识领域和整体管理 22

34 第 2 章项目管理知识点回顾 其实, 项目管理的核心知识领域就是构成项目目标的 4 个要素 也就是说, 项目管理就是确定和细化范围 时间 成本和质量这 4 个目标, 然后围绕这 4 个目标的实现进行监督和控制 辅助知识领域的作用是帮助项目实施更有效的管理过程 它的构成并没有太多的规律性因素 项目整体管理作为一个整体性的大框架, 在项目生命周期中集成和协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程 (2) 过程组 按照过程本身的作用来分类, 可分为启动过程组 计划过程组 实施过程组 控制过程组 收尾过程组 这几个过程组最主要的是计划 实施和控制 项目管理的职能项目管理的一些基本职能如下 计划职能 项目计划就是根据项目目标的要求, 对项目范围内的各项活动做出合理安排 它系统地确定项目任务 进度和完成任务所需要的资源等, 使项目在合理的工期内, 用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成 组织职能 组织有两层含义, 一是指组织机构, 二是指组织行为 项目管理的组织是指为进行项目管理 完成项目计划和实现组织职能, 而进行的项目组织机构的建立 组织运行与组织调整等组织活动 项目管理的组织职能包括 : 组织设计 组织联系 组织运行 组织行为与组织调整 5 个方面 评价与控制职能 项目计划只是根据预测而对未来做出的安排, 由于编制计划时难以预料的问题很多, 因此在项目组织实施过程中往往会产生偏差 如何识别偏差 消除偏差或者调整计划, 保证项目目标的实现, 是项目管理的评价与控制职能所要解决的问题 传统项目管理与现代项目管理目前人们将项目管理分为传统工程项目管理 传统项目管理和现代项目管理 3 类 传统工程项目管理主要是承包商导向的 以项目实施阶段为重点的项目管理, 主要解决如何在规定的资源条件下做好项目, 着重于计划和协调的技术方法, 管理风格是重视稳定 可预测性的最优化思维方式, 强调的是 做正确的事 传统项目管理强调适用面广的通用过程实践标准, 重视系统性 制度化 文档化和评估, 强调提高过程的可靠性 可见性 可预测性和可管理性, 要求组织在过程制度化建设上付出大量努力 现代项目管理主要是业主导向的以项目决策及设计阶段为重点的项目管理, 主要解决如何在未来不确定的条件下做最适合的项目 相比传统的项目管理, 现代项目管理的一个最重要改变是更侧重于关注客户的需求和期望 例如在一个软件项目中, 开发符合产品规格的软件只是完成一半的工作, 另一半是帮助客户配置出产品能够实现的功能 2.2 项目管理实践 本节中, 将介绍项目管理的基本流程和目前项目管理的两个重要内容项目 : 组合管理 23

35 企业项目管理实践 和项目管理办公室 项目管理流程在项目管理的实际过程中, 要考虑如何将项目划分为不同的阶段进行管理, 也就是首先要确定项目的生命周期模型 生命周期模型把整个项目划分成若干个目的明确的阶段, 每个阶段结束都设定一个用于检查的里程碑, 以确保该阶段活动达到了预定的目的 由于进行阶段划分的里程碑点起到了 检查哨卡 (Gate Keeper) 的作用, 所以很多项目生命周期模型看起来就像一个拥有若干个门的流程图, 也经常被称作 N-Gates 下面给出一个通用的项目生命周期模型以作为讲解项目管理实践的基础, 如图 2.2 所示 立项阶段 立项评审 计划阶段 建立项目计划基线 实施阶段 产品交付评审 收尾阶段 项目结束 维护阶段 图 2.2 项目生命周期模型大体上来说, 项目分成 5 个阶段 (1) 立项阶段 识别和把握市场机会, 确定项目的商业需求, 进行一些前期的可行性研究 本阶段活动完成的里程碑是立项评审 本阶段的多数活动都是围绕着组织实施该项目所获得的收益和为此进行的成本投入来进行的 (2) 计划阶段 明确和细化项目的目标, 包括项目范围 进度 成本和质量目标 制定实现目标的工作计划 本阶段活动完成的里程碑是项目计划形成基线 (3) 实施阶段 按照计划进行项目实施, 还包括对项目实施活动进行控制, 必要的时候会变更项目计划 本阶段活动完成的里程碑是项目的可交付物全部完成, 并经过验证达到项目要求 (4) 收尾阶段 项目干系人对项目成果进行验收, 归纳和整理项目文档 本阶段活动完成的里程碑是项目结束 (5) 维护阶段 大多数项目是在收尾阶段就正式结束了, 但客户却可能在应用项目成果的过程中出现各种各样的问题, 所以还必须设立专门的人员进行项目成果的后续维 24

36 第 2 章项目管理知识点回顾 护工作 下面详细介绍每个阶段中涉及到的详细内容 1. 项目立项阶段简单来说, 立项阶段的活动可以分成 3 个小的阶段, 每一阶段结束都像一个漏斗 第一阶段是识别出目标市场中出现的机会, 第二阶段是通过可行性研究来评价是否具有实施该项目的能力, 第三阶段是从管理的角度来估计该项目所需要的资源投入 如果一个项目在 3 个阶段的评审都获得了认同, 就启动该项目, 并发布项目章程以书面形式正式确认 2. 项目计划阶段项目目标是由范围 进度 成本和质量 4 个方面的要素来构成的, 而范围又是其他 3 个要素的基础, 如图 2.3 所示 范围 进度 成本 质量 图 2.3 范围是进度 成本和质量的基础项目范围是需要被最先确认下来的, 其表现形式就是工作分解结构 然后需要确定项目中的工作应该遵循什么样的标准, 其产出物应该达到什么样的指标, 这就是质量计划的内容 在项目活动当中, 除了要制定完成项目目标所进行的主要工程活动的计划外, 还需要对辅助项目实施的管理活动 ( 例如人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理等 ) 制定计划 3. 项目实施阶段在项目的基准计划被批准后, 就进入到实施阶段 如图 2.4 所示, 实施阶段的主要活动包括 : 项目实施活动, 按照计划开展项目活动 ; 项目控制活动, 获取项目实施的真实状态, 并与项目计划进行比较 ; 项目变更活动, 由于某种原因导致项目计划变更, 对变更进行控制 项目基准计划 项目实施活动 项目基准计划 项目控制活动 项目变更控制 变更请求 图 2.4 项目实施阶段流程图 25

37 企业项目管理实践 项目实施阶段起到控制作用的活动, 如图 2.5 所示 项目基准 计划 项目工程实施活动 产出物 范围变更控制 变更控制 绩效报告 偏差纠正措施 控制 客户 范围验证 进度控制 成本控制 质量控制 图 2.5 实施阶段的控制活动因为项目范围是进度 成本和质量的基础, 而范围的确定来自于客户的认可, 所以除了需要检查范围实施的结果和范围计划是匹配的以外, 还需要额外的两个活动来确保范围计划是正确的, 如图 2.6 所示 范围 进度 范围变更控制 成本 客户 范围验证 质量 图 2.6 确保项目范围正确范围验证活动确保项目范围和客户的期望是一致的 只有得到客户确认的项目范围才能作为后续实施活动的参照基础, 否则就会变成 有效率没效果 的状况 4. 项目收尾阶段项目的收尾阶段相对来说就比较简单了, 如图 2.7 所示 验收计划 项目验收 验收报告 项目收尾 图 2.7 项目收尾阶段收尾阶段最重要的活动是进行项目成果验收 在验收之前必须准备一份获得干系人认可的验收计划 该计划对验收的范围 内容, 验收所遵循的过程和应该达到标准进行约定 验收过程就是就遵照验收计划对项目成果进行确认 最后生成一份验收报告 该报告必须明确表示成果是否被接受 如果项目验收顺利完成, 则进行项目收尾活动 收尾活动的内容包括归纳项目文档 进行项目审计 总结项目经验和教训 制定项目后期维护方案 项目组正式解散 26

38 第 2 章项目管理知识点回顾 5. 项目维护阶段一般来说, 项目的维护阶段已经是项目结束之后的事情了, 不是属于项目内部的事情 但是几乎所有项目完成验收 项目成果交付给客户后, 客户在应用项目产品的过程中都会遇到各种各样的问题 为了确保项目实现当初预定的目标, 应该考虑在项目结束之后如何在维护阶段进行支持, 特别是当项目组成员已经解散, 甚至忙于另外一个项目的时候, 也必须确保客户的问题没有被忽视 大多数组织会采取一种问题跟踪的机制来处理维护阶段的事情 首先需要设定问题的跟踪工作流程, 一个较为通用的流程如图 2.8 所示 客户 客服人员 问题分析人员 原项目成员 问题报告 问题录入 问题分析 问题分配 问题解决 发布 验证解决 解决方案 确认解决 图 2.8 项目维护阶段活动由于整个流程的执行涉及到了多方协作, 可能人员又分属不同的部门, 每一问题的解决需要消耗一定的时间周期, 所以最好借用某种自动化工具来协助流程的执行 项目组合管理项目组合管理 (Project Portfolio Management) 的目标来源于一句古老的谚语 : 不要把鸡蛋放在一个篮子里, 每个篮子里放几个才能使得预期的损失 ( 风险 ) 和回报最佳 而这一原则正是金融投资领域著名的组合管理 (Portfolio Management) 方法的出发点 项目组合管理保证组织内所有项目都经过风险和收益的分析 平衡 风险评估 和 提高资源利用效率 是项目组合管理的两个要素 下面从几个方面分析项目组合管理的重要性 (1) 在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制 项目组合管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素, 然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的战略, 提高项目选择的客观性和科学性, 减少主观性和盲目性 (2) 实现项目的财务和非财务收益, 保持竞争优势 以往项目管理中多注重单一项目的财务收益, 而在实际当中, 有些项目的实施并非只是获得财务回报 项目组合管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益, 以及项目之间的依赖关系及贡献, 从而实现整个项目组合的最佳收益, 保证企业的竞争优势 27

39 企业项目管理实践 (3) 对企业里所有的项目进行平衡 企业发展到一定阶段就会产生不同的项目, 只有实行组合管理, 才能有效地平衡长期和短期 高风险和低风险以及其他因素的项目 (4) 在企业 ( 组织 ) 范围内给项目分配资源, 保证优先项目的资源分配 项目管理办公室传统意义上, 项目办公室只是一个概念, 而不是组织中的一个特定的机构 可以把项目办公室看作是项目管理者的 办公点 如果一个项目管理者的主要职责是编制项目计划 并对项目计划进行追踪和控制, 那么项目办公室就是为了取得项目的成功和更便捷地追踪控制项目, 进行项目信息收集 发布和追踪的人员的集合 在建立项目管理办公室的过程中, 不同的角色需要承担不同的职责 (1) 项目分析者为报告项目活动提供支持 这个角色能够审核项目计划与其他项目的一致性, 为项目管理办公室维护项目信息, 并且为组织提供所有项目的项目报告 (2) 项目顾问提供项目管理专家的意见 他们必须具有管理不同类型项目的经验, 精通管理技巧 (3) 项目和项目群经理多出现于全面发展的项目管理办公室中, 并向项目管理办公室主任报告项目情况 项目和项目群经理对所有类型的项目和项目群进行管理, 特别是成功项目交付的技巧 (4) 项目管理培训师为组织提供必要的普及培训, 并且像项目和项目群经理一样, 向项目管理办公室报告项目情况 (5) 项目管理办公室主任担任发展项目管理办公室的领导角色 他需要与正在进行的项目联系, 协助解决项目间存在的问题 28

40 第 3 章项目启动 项目管理是一项复杂的工作 Project 作为一款优秀的项目管理工具, 只能在某些阶段帮助项目管理者提高管理的效率 因此, 使用者必须立足于每一个项目的实际, 在合适的时期利用 Project 的功能 本书区别于其他介绍 Project 的图书的特色是, 按照项目管理的过程来讲述 Project 的功能, 并且始终贯穿案例 希望这样的编写方式能够真正帮助用户掌握 Project 的核心内容 下面开始正式介绍 Project 的功能 按照项目管理的一般过程, 第一步应该是召开项目启动会 3.1 召开项目启动会 案例描述 小张是一家 IT 公司的项目经理, 该公司的项目管理办公室 (PMO) 最新任命小张为一个新软件项目 固定资产管理信息系统 的项目经理 今天是 2005 年 8 月 8 日,PMO 召开项目启动会, 在会上,PMO 主管再次重申了这个项目的关键要求 时间要求, 在 2006 年 6 月 30 日之前正式上线 质量要求, 提交一套符合此次合同要求的软件产品 费用要求, 控制在人民币 10 万元以内 会议结束时,PMO 主管要求小张在 5 个工作日内提交 Project 格式的项目计划, 包括项目进度计划 项目资源计划 项目费用计划 3.2 创建项目文件 很多用户初次使用 Project 创建项目计划时, 启动 Project 以后直接在 甘特图 视图的区域内开始输入任务信息 这种做法是不符合使用规范的 为了提高项目计划编写的科学性 准确性, 建议按照下述的规范使用 Project 29

41 企业项目管理实践 利用可以参照的项目计划模板一份高质量的项目计划包含很多有价值的信息, 这些信息的搜集 整理需要一定的时间, 而且计划编制者自身的项目管理经验丰富与否也直接影响到计划的编制质量 如果有一份与自身项目相匹配或近似的项目计划模板, 就可以给项目计划编制者带来非常大的益处 项目计划的模板与一般项目计划的区别, 在于考虑了很多项目个体中都有可能存在的任务分解结构 (WBS) 工作量估计 资源需求情况等重要数据 图 3.1 所示的项目计划是一种项目计划模板 图 3.1 软件开发项目计划模板 在图 3.1 所示的计划模板中, 用户可以清楚地了解到一个通用的软件项目应该经历的阶段 每个阶段应该包含的任务以及需要的资源信息 这些有价值的信息对项目经理编制计划能够起到非常重要的参考作用, 尤其是针对缺乏实际项目经验的项目经理, 这种帮助作用更加明显 不仅仅是 IT 行业, 在建筑 制造 公共活动等其他领域, 只要有项目管理存在, 就会有相关的计划模板可以参照 通常, 模板来源有如下 3 种 1. 从 Project 环境中得到打开 Project, 选择菜单 文件 / 新建 命令, 可以得到如图 3.2 所示的界面 单击图 3.2 中的 本机上的模板 链接, 出现如图 3.3 所示的对话框 图 3.2 选择本机上的模板示意图 30

42 第 3 章项目启动 可以从图 3.3 所示的对话框中选择符合自己要求的模板 打开模板文件以后, 选择菜单 文件 / 另存为, 将该模板文件另存为所需要的项目文件名称, 之后便可以进行相关的修改操作, 使之成为自己需要的项目计划 图 3.1 中的计划模板便是通过上述方式获得的 图 3.3 Project 环境自带的项目计划模板 2.Office Online 模板在微软公司 Office Online 网站中, 收集了微软公司内部以及很多微软合作伙伴编制的项目计划模板 点击该链接登录网站后可以进行针对性的搜索 3. 网站上的模板图 3.2 中所示的 网站上的模板 链接是指用户所在局域网内存在的共享项目计划文件 4. 从因特网中搜索得到在图 3.2 中的 到网上搜索 输入框中输入项目计划模板关键字, 单击 搜索, 即可在互联网上搜索相关模板 也可以直接打开浏览器登录 Google 等搜索引擎进行更广泛的搜索 5. 召集有经验的资深项目经理讨论总结得到这种方式是推荐的做法 项目经理所在的行业不同, 组织项目管理的方式都有具体的特点, 通过此种方式得出的项目计划模板具有更强的可操作性和实用性 当然, 在讨论过程中还是需要借鉴一些理论知识 图 3.4 所示的内容是笔者与某机构几名资深项目经理经过若干次讨论以后得出的适合他们的 IT 项目计划模板 该模板详细描述了项目启动 计划编制 工程实施 验收 收尾等项目的整个生命周期涉及到的任务清单, 以及每个任务大致需要的时间 相应的责任人 相关责任部门等丰富的信息 上述模板编制完成后, 被存放在该组织内部网络当中的指定服务器上 每一名项目经理接到具体的 IT 项目计划编制任务以后, 都可以从服务器下载该模板到本地, 对模板进行相应的修改, 达到事半功倍的效果 31

43 企业项目管理实践 图 3.4 经项目经理讨论得出的项目计划模板 利用现有的项目文件如果没有可以参照的项目计划模板, 为了提高项目计划的编制质量, 也可以参考以前某些实际项目计划文件 现有的项目文件虽然不像计划模板那样具有代表性, 但是能够从一定程度上帮助项目经理少走一些弯路 项目文件格式不一定是 Project 格式, 可以是 Excel Word 等格式 图 3.5 所示是一个现有的项目文件 图 3.5 将现有项目文件作为参考 32

44 第 3 章项目启动 从空白项目开始如果既没有可以参照的项目计划模板, 也没有类似的项目文件, 就只好从空白的项目开始进行项目计划的编制工作 为了充分向读者展示 Project 规范的使用方法与技巧, 本书介绍的项目计划编制过程将采用此方式进行 具体的操作方法 : 打开 Project 环境, 单击图 3.2 中的 空白项目, 或者单击工具栏中的按钮, 新建一个空白的项目文件 提示 知识的积累非常重要 如果在平时的工作中遇到一些好的计划文件, 要注意收集 ; 如果有机会, 可以召集一些志同道合的项目经理通过 头脑风暴 的方式总结出最适合本组织的项目计划模板 3.3 设置项目基本信息 在上一节中, 成功创建空白项目后, 选择菜单 文件 / 保存, 在出现的对话框中输入项目计划的名称 此处保存为 固定资产管理信息系统项目, 如图 3.6 所示 图 3.6 保存项目文件 设置项目的日程排定方式 选择 项目 / 项目信息 菜单, 将出现设置项目日程排定方式的对话框, 如图 3.7 所示 图 3.7 选择日程排定方法 33

45 企业项目管理实践 Project 中有两种日程排定方式供选择 第一种是 从项目开始之日起, 按照从前往后的顺序推算出项目的 完成日期 ; 第二种是 从项目完成之日起, 按照从后往前的顺序推算出项目的 开始日期 选择何种日程排定方式, 取决于项目的实际情况 如果是一个即将执行的项目, 建议采用 从项目开始之日起 采用这种排定方式, 项目经理可以从 Project 中动态地得到由于某些任务延期可能导致项目 完成日期 延期的情况, 从而及时采取措施补救 如果选择了 从项目完成之日起, 在 Project 中会出现某些任务的延期导致项目 开始日期 被提前的结果, 甚至提前到比当前日期还早的时间, 这样的结果显然是不符合逻辑的 如果某个项目的 开始日期 距当前日期有相当长的时间, 需要根据项目的 完成日期 来确定项目的 开始日期, 这个时候可以将日程排定方式设置为 从项目完成之日起, 这样, 在排定任务过程中可以得到项目的 开始日期 建议 设置项目的开始 / 完成日期如果选择了 从项目开始之日起 的日程排定方式, 则需要在 开始日期 的时间输入框中选择具体的开始时间 ; 如果选择了 从项目完成之日起 的日程排定方式, 则需要在 完成日期 的时间输入框中选择项目的完成时间 以本章第一节描述的案例为例, 项目经理 小张 所负责的项目是需要立刻开始的项目, 所以选择 从项目开始之日起 的日程排定方式 经过与 PMO 的协商, 小张将在一周内把项目计划做好并评审通过, 经过初步的估计, 项目经理认为项目的开始日期从下周开始是比较可行的, 因此在图 3.8 所示的开始日期下拉框中选择 2005 年 8 月 15 日 图 3.8 选择项目开始日期一旦选择了项目的开始日期, 以后输入的所有任务的默认 开始时间 均大于或者等于该日期 在计划的编制过程中, 如果项目的开始日期有变化, 可以选择菜单 项目 / 项目信息, 修改项目的开始日期, 这时, 所有任务的开始日期会发生统一的变化 提示 Project 中为什么不允许同时输入 开始日期 和 完成日期 呢? 因为如果将两个日期均设定后,Project 便失去了自动预测工期的功能, 而这一功能是项目管理软件最基本的功能 设置项目文件的默认环境信息 首次使用 Project 的用户, 在项目计划编制过程中可能会遇到一些让自己费解的现象, 例如, 当在 视图 / 甘特图 中的 资源名称 列中改变资源的数量的时候, 任务的工 34

46 第 3 章项目启动 期会随之自动发生变化 为了避免类似现象的发生, 应当设置项目文件的环境信息 选择菜单 工具 / 选项, 打开 选项 对话框, 如图 3.9 所示 图 3.9 选项 对话框在图 3.9 所示的 11 个选项卡中, 涉及到各种基本信息的设置, 在后面的章节中将会详细介绍 此处介绍的是正式使用 Project 之前需要设置的 日程 选项卡 在 日程 选项卡中有两个需要设置的选项, 默认任务类型 设置为 固定工期, 新任务为投入比导向 复选框为不选中状态, 如图 3.9 所示 按照上述方法设置后, 在计划编制过程中, 资源的数量发生增减时不会再导致工期的自动变化 当项目进入执行阶段, 如果用户认为 投入比导向 可以采用, 可以再次将上述两个选项改变 总之, 如何设置是按照项目的需要而定的 提示 投入比导向是指将人员分配给任务或从任务中删除人员时,Project 将根据为任务分配的资源数量, 延长或缩短任务工期, 但不会更改任务的总工时, 默认为投入比导向有效 这种日程排定方式称为 投入比导向日程控制方法, 也是为任务分配资源时,Project 所使用的默认日程排定方式 35

47 第 4 章项目进度计划编制 上一章中创建了项目文件 固定资产管理信息系统项目, 并介绍了项目基本信息的设定 本章中将介绍如何创建该项目的进度计划 项目进度计划即项目时间计划 利用 Project 编制项目进度计划, 首先要在 Project 环境中设置与实际情况对应的日历 ( 工作 / 非工作时间 ) 信息 如果 Project 环境中的工作 / 非工作时间 ( 日历 ) 与实际中的工作 / 非工作时间 ( 日历 ) 有冲突, 编制的项目进度计划将会不准确 4.1 日历设置 Project 中的日历指的是项目的工作与非工作时间的设置 例如, 一项任务需要 7 天完成, 假设从星期一开始执行, 如果星期六 星期日都是非工作日 ( 休息 ), 结束的时间应该是下星期二 ; 如果星期六是工作日 ( 不休息 ), 星期日休息, 则结束的时间变为下星期一 ; 如果星期六与星期日均是工作日 ( 不休息 ), 则结束的时间变为星期日 编制进度计划时必须设置日历, 否则做出的计划将与实际脱节 Project 中的日历有如下 3 种分类 项目日历 : 整个项目中的所有任务默认遵循的日历 任务日历 : 如果有个别任务的日历与项目日历有冲突, 则需要为个别任务设置任务日历 例如, 项目日历中设置 五一劳动节 7 天是非工作日, 但个别任务需要在 5 月 1 日至 5 月 3 日 3 天工作, 如果不设置独立的任务日历, 这 3 天是无法安排工作的 所以应定义一个 5 月 1 日至 5 月 3 日 3 天是工作日的日历, 并且将该日历与相应的任务匹配, 才能够满足要求 资源日历 : 如果有个别资源的日历与项目日历有冲突, 可以为资源设置不同于项目的日历 例如, 项目日历默认每星期的星期六 星期日为非工作日, 但是某个外聘兼职资源只能在周六 周日工作, 为了真实反映其工作状态, 可以通过设置独立的 资源日历 达到目的 36

48 第 4 章项目进度计划编制 日历的选择与修改 Project 中默认的日历有以下 4 种 标准日历 每星期一到星期五为工作日, 星期六 星期日为非工作日, 没有其他任何假日 每天工作时间 8 个小时, 即 8:00~12:00 和 13:00~17:00 24 小时日历 没有任何非工作日与非工作时间 夜班日历 工作时间为每天 8 个小时, 即 0:00~4:00 和 4:00~8:00, 每周的星期六 星期日为非工作日 行政日历 基于标准日历, 额外考虑了我国的法定节假日 但是不同机构的实际假日可能与法定假日有一些出入, 在使用前需要修改 通常情况下, 为一个项目分配日历时, 可以通过对 标准 日历的修改得到, 具体修改方法如下 打开项目文件 固定资产信息系统项目.mpp, 在 Project 环境中选中 向导 中的 任务 选项卡, 单击 定义常规工作时间 链接, 出现如图 4.1 所示画面 图 4.1 日历设置过程第 1 步在 选择一个日历模板 的下拉框中选择 标准, 按照图 4.1 所示进行下一步的设定, 如图 4.2 所示 图 4.2 所示是设置工作周 从星期一到星期日, 被选中的复选框为工作日, 未被选中的为非工作日 ( 休息 ) 图右侧的区域根据左侧的选择自动变换颜色, 深色显示的是工作日, 浅色显示的是非工作日 提示 此处设置的工作周为全部的工作周, 在实际的项目中, 每周的工作日可能不一样 例如, 平时每个星期工作 5 天, 为了赶工期, 某些星期的工作日可能是 6 天, 甚至是 7 天 出现以上情况时就需要在第 3 步中进行设置 在第 3 步中主要设置假日或者倒休, 这一步是最重要的, 如图 4.3 所示 37

49 企业项目管理实践 图 4.2 日历设置过程第 2 步 图 4.3 项目日历设置第 3 步 在图 4.3 中, 单击链接 更改工作时间, 将出现 更改工作时间 对话框 需要将实际的工作日 / 非工作日情况反映到 Project 软件当中 例如,2005 年的国庆节期间正常放假, 具体的设置方法是 : 用鼠标依次选中 2005 年 10 月 1 日至 10 月 7 日, 然后单击右侧的 非工作日 的单选按钮, 这样所选的日期便成为非工作日 单击 确定 按钮后, 设置生效 38

50 第 4 章项目进度计划编制 经过上述设置后, 在任务分解过程中, 当任务安排到国庆节 7 天时,Project 会自动将任务跨过这 7 天 同时, 需要按照实际情况将 10 月 8 和 10 月 9 日 两天设置为 工作日 具体做法是: 用鼠标依次选中 10 月 8 日 和 10 月 9 日 两天, 然后单击右侧的 非默认工作时间 单选按钮, 这样, 上述两天成为工作日, 结果如图 4.4 所示 图 4.4 修改非工作日为工作日在第 3 步中, 需要花费较长的时间考虑实际的假日情况 例如, 固定资产管理信息系统 项目的项目时间是从 2005 年 8 月 15 日至 2006 年 6 月 30 日, 因此项目经理小张需要考虑从 2005 年 8 月 15 日至 2006 年 6 月 30 日 之间的工作日与非工作日的实际情况, 并进行相应设置 需要考虑 2005 年的国庆节 春节 元旦和 2006 年五一假日 此外还需要考虑项目组特殊的时间安排, 例如有可能在某个时间段统一参加培训或者郊游等 总之, 应让 Project 中的日历与实际的日历相吻合, 如果出现偏差需要及时调整, 以保证项目进度计划的准确性 提示 Project 汉化过程中考虑了我国的农历, 为设置假日提供了便利 第 3 步设置完成后, 标准 日历修改完毕 在默认情况下, 标准 日历修改完毕就可以跳至 4.2 节开始任务分解的工作 如果想了解 日历设置 更高级的功能, 可以继续阅读下面的内容 日历的新建下面介绍如何通过新建日历的方法达到建立 项目日历 的目的 在修改 标准 日历的最后一步中, 可以看到如图 4.5 所示的内容 39

51 企业项目管理实践 图 4.5 新建日历第 1 步 图 4.6 新建日历第 2 步 单击图 4.5 中的 定义附加日历 链接后, 出现如图 4.6 所示页面, 选择 定义新基准日历, 则出现如图 4.7 所示内容, 需要在输入框内输入新建的日历名称 例如, 需要为 五一 期间加班的任务设置单独的任务日历, 可以输入日历的名称为 五一加班日历 图 4.7 定义新基准日历接下来的操作与前面的修改 标准 日历的步骤是类似的, 到 设置假日和倒休 环节时, 按照实际的情况进行设置 例如,2006 年五一期间的 5 月 1 日至 5 月 3 日需要设置为工作日, 如图 4.8 所示 如果用户希望使用自己创建的日历, 可以采用本小节的方法建立新的项目日历 任务日历和资源日历 40

52 第 4 章项目进度计划编制 图 4.8 设置任务日历的假日和倒休 日历的关联在 Project 中可以建立很多日历, 这些日历必须与相应的对象进行关联才可以起到作用 (1) 设定项目日历的关联, 选择 项目 / 项目信息 菜单, 在出现的对话框的 日历 下拉框中进行选择, 如图 4.9 所示 图 4.9 设定项目日历关联选择 标准 后, 该项目所有的任务的默认日历均为 标准 通常情况下, 给项目关联设定日历后, 就可以开始做任务分解工作 下面介绍的任务日历与资源日历的关联是在后期任务分解和资源分配时才可能会遇到的 (2) 设定任务日历关联 在计划编制过程中, 如果有个别任务的日历与项目日历存在冲突, 则需要给该任务设置独立的日历信息 例如, 默认情况下, 所有任务在 劳动节 41

53 企业项目管理实践 期间 (5 月 1 日至 5 月 7 日 ) 是休息的, 但是若 测试 的任务需要在该期间进行 如果采取默认的项目日历, 则无法将该任务安排到该时间区间内, 因此需要新建额外的日历, 并且需要将新建的日历与该任务做关联 五一加班日历 的新建已经在上一小节中做了介绍, 设定关联的方法是 : 在 甘特图 视图中, 双击需要设置独立日历的任务, 例如 五一期间测试任务, 在 任务信息 对话框中的 日历 下拉框中选择已经新建的日历, 如图 4.10 所示, 单击 确定 按钮即可 图 4.10 设定任务日历关联 (3) 设定资源日历关联 如果某些资源的日历与项目日历冲突, 则需要为这些资源设定特殊的资源日历 例如, 此项目中的一批 外聘专家 只有在星期六 星期日才有时间为项目服务, 但是项目日历中默认的星期六与星期日都是非工作日, 因此将无法体现这些 外聘专家 的真实的工作计划 与任务日历类似, 可以利用 日历新建 的功能为这些专家新建 外聘专家 日历 选择菜单 视图 / 资源工作表, 将视图切换到 资源工作表 双击需要设置独立日历的资源, 在出现的 资源信息 对话框中, 选择 日历 下拉框中的日历类型, 单击 确定 按钮后, 外聘专家 的工作任务便可以安排在 星期六 与 星期日 了, 如图 4.11 所示 图 4.11 设定资源日历关联 42

54 第 4 章项目进度计划编制 注意 为资源设置日历可以通过非新建的方式完成, 方法是直接在图 4.11 所示的界面中编辑工作日 / 非工作日, 以达到为该资源设置特殊日历的目的, 同时, 这样设置不会影响下拉框中原有日历的设置 日历的优先级在没有独立的任务日历 资源日历的情况下, 所有任务的时间安排均遵循项目日历 如果某些任务被关联了任务日历, 则任务日历优先于项目日历 如果某些资源有区别于项目日历的特殊日历, 则资源日历优先于项目日历 那么如果任务日历与资源日历发生冲突, 如何处理呢? 可以在如图 4.12 所示的 任务信息 对话框中进行设置 图 4.12 任务日历与资源日历冲突时的设置在图 4.12 所示的对话框中, 如果不选定 排定日程时忽略资源日历, 则该任务上的资源日历优先于任务日历, 如果选定 排定日程时忽略资源日历, 则该任务上的任务日历优先于资源日历 日历的共享日历的共享指的是让 Project 文件中的日历在其他 Project 文件中也可以使用 在实际的项目计划编制过程中, 日历的建立和修改是需要耗费一定时间和精力的, 当建立其他项目文件时, 再次设置日历会浪费很多时间 按照如下的操作, 可以将一个项目文件的所有日历应用于其他项目文件 选择菜单 工具 / 管理器, 在出现的 管理器 对话框中, 选择 日历 选项卡, 如图 4.13 所示 将图 4.13 所示的 固定资产信息系统项目.mpp 中的日历依次 复制 到左侧的 Global.MPT 文件中, 便完成了日历的共享 Global.MPT 文件是所有 Project 文件被打开时默认的环境模板文件 完成此操作后, 便可以在新的项目计划文件中直接选择这些日历 注意 通过 管理器 对话框可以完成包括日历在内的很多内容的共享, 例如共享某个项目中的视图 报表 自定义域 窗体和筛选器等 43

55 企业项目管理实践 图 4.13 设定日历共享 4.2 任务分解 项目日历设置完毕后, 就可以在 甘特图 中输入任务信息了 输入任务信息的工作就是任务分解的过程, 任务分解过程在进度计划乃至整个项目计划的制订中都是最重要的, 很多后续的计划都是围绕进度计划中分解的任务所进行的, 因此掌握一些任务分解的原则与技巧对于编制项目计划将非常有帮助 工作分解结构 (WBS) 的定义工作分解结构 (WBS,Work Breakdown Structure) 是面向可交付成果的项目元素的分解 它组织并定义了整个项目范围, 未列入工作分解结构的工作将被排除在项目范围之外 任务分解的原则任务分解过程应遵循以下原则 (1) 任务分层原则 在很多传统的领域中使用如图 4.14 所示的工作分解结构图来表示工作之间的层次关系 任何一个项目的分解结构都必须有层次, 如果没有划分任务层次将给项目管理工作带来诸多不便 如图 4.15 所示给出了任务层次划分的建议 大项目 指的是包含若干个子项目的项目 例如 XX 企业综合信息管理平台项目群 项目, 包含若干个子项目组 第 1 级应该是 XX 企业综合信息管理平台项目群 的大项目名称 第 2 级便是若干个子项目的名称, 例如 固定资产管理系统 第 3 级应该是每个子项目的阶段名称, 例如 固定资产管理系统 项目的 启动阶段 需求分析阶段 等 44

56 第 4 章项目进度计划编制 为美国国防材料项目的工作 航空系统 项目管理培训记录飞行器提供装备处理系统测试与评估 系统工程管理 装备 技术顺序 组织的级别 建筑 模型 1 级 大项目 提供 PM 活动 处理 工程记录 中间级别 维修 运行试验 2 级 项目 服务 管理记录 航空站级别 发展试验 3 级 阶段 测试 4 级 5 级 任务 子任务 飞机机架发动机交换系统领航系统飞行控制系统 6 级 工作单元 图 4.14 传统领域的 WBS 图 图 4.15 任务层次划分建议 第 4 级是第 3 级描述的阶段中包含的任务名称, 例如 需求分析阶段 中包含任务 系统需求获取 第 5 级子任务表示的是第 4 级中包含的任务, 例如 系统需求获取 任务包含 财务部门需求获取 子任务 第 6 级工作单元指的是某一次具体的活动, 例如 财务部门系统需求获取 应该包含 财务部门系统需求获取第一次需求讨论 工作单元 以上划分的任务层次如图 4.16 所示 图 4.16 在 Project 中体现任务分级 (2)80 小时原则 80 小时即 10 个工作日 这条原则指的是在任务分解过程中, 最小级别的任务的工期最好控制在 10 个工作日内, 目的是为了在项目执行期间更好的检查和控制 通过这一手段可以把项目的问题暴露在两周之内或者更短的时间 制定项目计划的目的是为了更好的控制项目, 任务分解的结果便是项目执行 检查 45

57 企业项目管理实践 监控的依据 如果项目任务分解过于粗放, 就难以进行细致的跟踪 如果某一任务的工期较长, 建议对任务进行细化分解, 以便符合 80 小时原则 (3) 责任到人原则 任务分解过程中, 最小级别的任务最好是能够分配到某一个具体的资源, 如果发现某一项任务的资源由是若干个资源一起完成, 建议对该任务再次细分 否则如果某一项任务出现问题, 很难将责任定位到某一个人 (4) 风险分解原则 任务分解过程中, 如果遇到风险较大的任务, 为了更好化解风险, 应该将任务再次细分, 以便能够更好 更早暴露风险, 为风险的解决和缓解提供帮助 (5) 逐步求精原则 罗马不是一天建成的, 高质量的任务分解需要花费很长的时间, 而在项目的前期不可能考虑到后期非常具体的任务 因此, 即将开始的任务需要非常精细的分解, 未来的任务可以分解粗放一些, 等到执行时再进行精细化分解 (6) 团队工作原则 项目计划制定的主要责任人是项目经理, 但不应该是项目经理一个人的工作 项目经理在制定项目计划过程中, 尤其是在任务分解 工期估计等关键过程中一定要与项目成员一起进行 因为毕竟所有任务的执行是由项目成员来完成的, 任务的描述和分解必须征得大家的同意和确认, 从而尽可能避免项目执行过程中的任务分解方面的意见分歧 录入任务信息了解任务分解的相关原则后, 便可以打开 Project 进行任务信息的录入工作 具体的步骤如下 录入项目名称 ; 录入各阶段名称 ; 录入项目结束里程碑 以上 3 步操作完成后, 将得到如图 4.17 所示的画面 图 4.17 录入任务信息下面要对各阶段以及项目里程碑进行降级操作 选中需要降级的任务, 单击, 即可实现降级的操作, 如图 4.18 所示 接下来对各阶段分别进行细化分解 ; 在每个阶段最后增加一项里程碑任务 ; 对各阶段内的任务以及里程碑进行相应的降级操作 ; 重复上述步骤, 直到分解结束, 将得到如图 4.19 所示的画面 46

58 第 4 章项目进度计划编制 图 4.18 降级操作 图 4.19 任务分解结束 周期性任务如果有周期性发生的任务, 为了减少重复录入的工作量, 可以采用 Project 提供的 插入周期性任务 的功能 例如,PMO 要求项目经理, 把 项目周例会 作为任务列入项目计划 如果每周五召开的周例会在项目的整个周期内需要发生几十次, 手工输入需要较大的工作量 可以采取作为 周期性任务 的方式进行处理 具体操作如下, 选中插入周期性任务的后续任务, 接着选择菜单 文件 / 插入周期性任务, 如图 4.20 所示 按照图 4.20 所示的对话框, 在 任务名称 中输入任务描述信息, 在 工期 中填入此周期性任务每次经历的时间, 在 重复发生方式 中选择发生频率, 在 重复范围 中选择起止日期 信息填写完毕, 单击 确定 按钮 如图 4.21 所示,Project 已将该周期性任务自动分配到每周五当中 47

59 企业项目管理实践 图 4.20 插入周期性任务 图 4.21 插入周期性任务以后 4.3 工期设定 任务分解工作完成后, 便可以开始为任务设定工期了 工期指的是完成任务所需的有效工作时间的总范围 通常按照项目日历和资源日历的定义, 为从任务开始时间到完成时间的工作时间总量 48

60 第 4 章项目进度计划编制 工期类型在 Project 中, 工期的单位有如下几类 : 月, 英文缩写 Mo; 周, 英文缩写 W; 日, 英文缩写 D; 时, 英文缩写 H; 分, 英文缩写 M 设定工期在 Project 中, 能够设定工期的任务必须是没有子任务的 选中需要设置任务的 工期 列, 可以采用直接输入的方式 例如, 需求获取 任务的工期初步计划为 5 天, 则在该任务的 工期 列上直接输入 5d ; 如果为 5 周, 则直接输入 5w ; 如果为 5 个月, 则直接输入 5mo ; 如果为 5 个小时, 则直接输入 5h ; 如果为 5 分钟, 则直接输入 5m, 如图 4.22 所示 图 4.22 不同的工期设定 当工期为 0 时, 该任务便可标识为 里程碑, 里程碑在甘特图中用 表示, 如图 4.22 中 需求分析确认过程结束 任务所对应的形状 摘要任务工期的计算 在设定任务工期时, 会发现在 Project 中摘要任务的工期是自动计算的, 而且是不能编辑的 如图 4.23 所示, 摘要任务 需求分析确认过程 的工期是 9 工作日, 下面介绍这 9 天的工期是如何计算出来的 如图 4.23 的黑色椭圆所示, 摘要任务 需求分析确认过程 的工期计算方式为 : 找到该摘要任务所有下属任务中的最晚完成时间与最早开始时间, 两者之间的有效工作时间便是该摘要任务的工期 因此 9 工作日 是摘要任务下属所有任务中最早开始时间 2005 年 8 月 18 日 与最晚结束时间 2005 年 8 月 8 日 之间的工作日天数 49

61 企业项目管理实践 图 4.23 摘要任务工期计算 估计工期标识没有输入任务工期时, 工期的数量默认为 1d 或者 1 工作日, 而且在 工作日 的后面紧跟着一个? Project 使用? 来标识该任务的工期还没有最终确定, 没有最终确定的工期称为 估计工期, 如图 4.24 所示 消除? 的方法有两种, 第一种方法是直接在工期的位置重新输入工期值, 回车确定后,? 便会消失 ; 第二种方法是双击任务, 在出现的对话框中手动修改是否显示? 图 4.24 估计工期标识 如图 4.24 所示, 如果将 估计 复选框选中, 则工期后面便出现?, 如果不选中, 工期后面的? 便会消失 提示 估计工期 可以用于标识工期还没有确定的任务 计划编制者向相关人员做项目计划汇报时可以利用此标识清晰说明哪些任务的工期估计存在困难 所有任务的工作设置完毕后界面如图 4.25 所示 在图 4.25 中可以看到, 所有任务的工期都经过了设置, 右侧的条形图的长短表示了工 50

62 第 4 章项目进度计划编制 期的大小 图 4.25 估计工期标识 4.4 任务关联性设定 工期设定结束后, 会发现所有任务的开始时间均是项目的开始时间, 此时没有必要去修改每个任务的 开始时间 和 完成时间, 通过任务关联性设定, 便可科学地完成任务的时间排定 任务关联性的类型在 Project 中, 有如下 4 种任务关联性 完成 - 开始 (Finish-Start,FS) 如果任务 B 开始的前提是任务 A 完成, 则任务 A 和任务 B 具有完成 - 开始的关系 例如 项目验收 (B) 任务开始的前提是 项目试运行 (A) 结束, 即如果 项目试运行 (A) 不结束, 项目验收 (B) 无法开始, 则 项目试运行 (A) 与 项目验收 (B) 之间有 完成 - 开始 的关系 开始 - 开始 (Start-Start,SS) 如果任务 B 开始的前提是任务 A 开始, 则任务 A 和任务 B 具有开始 - 开始的关系 例如 代码检查 (B) 任务开始的前提是 代码编写 (A) 任务开始, 即如果 代码编写 (A) 不开始, 代码检查 (B) 无法 51

63 企业项目管理实践 开始, 则 代码编写 (A) 与 代码检查 (B) 之间存在 开始 - 开始 的关系 开始 - 完成 (Start-Finish,SF) 如果任务 B 完成的前提是任务 A 开始, 则任务 A 和任务 B 具有开始 - 完成的关系 例如 老员工工作交接 (B) 任务完成的前提是 新员工工作 (A) 任务的开始 即如果 新员工工作 (A) 没有开始, 老员工工作交接 (B) 的任务就不能完成, 则 新员工工作 (A) 与 老员工工作交接 (B) 之间有 开始 - 完成 的关系 完成 - 完成 (Finish-Finish,FF) 如果任务 B 完成的前提是任务 A 完成, 则任务 A 和任务 B 具有完成 - 完成的关系 例如 所有模块编写结束 (B) 任务完成的前提是每个 单元模块编写 (A) 完成, 即如果任何一个 单元模块编写 (A) 没有完成, 所有模块编写结束 (B) 的任务就无法结束, 则 单元模块编写 (A) 与 所有模块编写结束 (B) 之间有 完成 - 完成 的关系 提示 任务 B 的结束 ( 开始 ) 是以任务 A 的结束 ( 开始 ) 为 前提, 这里需要充分理解 前提 的含义, 前提 代表 只有.. 才. 两个任务之间满足这种约束, 才能够说明任务 A 和任务 B 有相应的关系 而且必须注意这种关系是 逻辑 关系, 不是 时间 关系 A 与 B 的关系并不等于 B 与 A 的关系, 任务相关性在 A 与 B 之间是不可逆的 一旦任务 A 与任务 B 具有某种相关性以后, 任务 A 是任务 B 的前置任务, 任务 B 是任务 A 的后续任务 设定任务关联性充分理解任务关联性的具体含义后, 可以通过 3 种方法设定任务关联性 : 在条形图中直接拖曳 ; 在 前置任务 列中直接编辑 ; 在 任务信息 中的 前置任务 选项卡中编辑 1. 在条形图中直接拖曳如图 4.26 所示, 任务 需求讨论 开始的前提是 需求获取结束, 则用鼠标选中 需求获取 的条形图后, 将鼠标保持在左键按下的状态, 拖动到任务 需求讨论 的条形图上释放鼠标, 便出现如图 4.27 所示的效果 图 4.26 鼠标拖动时 图 4.27 鼠标拖动完成后 52

64 第 4 章项目进度计划编制 经过拖曳以后, 任务 需求分析 和 需求讨论 之间建立了 完成 - 开始 的关系 如果想修改两个任务之间的关联性, 可以用鼠标双击图 4.27 中带箭头的线条, 出现如图 4.28 所示的 任务相关性 对话框, 可以在下拉框中选择关联性, 完成修改的操作 如果选择 无 则表示删除两个任务间的关联性 图 4.28 修改任务关联性 2. 在 前置任务 列中编辑可以在 甘特图 视图中找到 前置任务 列, 通过在列中输入与该任务具有关联性的任务的标识号的方法, 进行关联性的设定 如图 4.29 所示, 在任务 需求分析 的 前置任务 中输入标识号 4, 则表明标识号为 5 的任务 需求分析 的前置任务是标识号为 4 的任务 需求讨论, 任务 需求讨论 与 需求分析 存在 完成 - 开始 的关系 当标识号 4 被输入, 并且按 回车 键确定后, 条形图中立刻会表现出该关联关系 图 4.29 利用 前置任务 设定关联性如果想修改关联性, 同样可以双击条形图之间的箭头线来完成 如果要取消任务 需求分析 与 需求讨论 的关联性, 可以直接在 前置任务 列中删除该标识号 3. 在 任务信息 中的 前置任务 选项卡中编辑如图 4.30 所示, 如果需要在任务 需求分析 与任务 编写需求说明书 之间建立关联, 可以双击 编写需求分析说明书 任务, 在出现的 任务信息 对话框中的 前置任务 选项卡中编辑 标识号, 在 类型 下拉列表中选择关联类型 4. 设定 延隔时间 无论是在双击关联性箭头线时, 还是在图 4.30 的图中都可以发现有 延隔时间 的选项 延隔时间 指的是两个任务之间在满足某种关联性的同时, 还可以存在一定的时间余地 例如 需求获取 与 需求讨论 存在 完成 - 开始 的关系, 但是 需求获取 结束以后在 需求讨论 开始前, 需要组织相关人员, 寻找场地, 这项工作不方便计入工作 53

65 企业项目管理实践 内容, 便可以在两个任务之间设置 2d ( 即两个工作日 ) 的延隔, 如图 4.31 所示 图 4.30 利用 任务信息 设定关联性 图 4.31 正值的延隔时间设置当 延隔时间 为小于 0 的数值时, 表示两个任务之间有重叠, 经常用于缩短项目工期 例如, 为了提前完成任务 编写需求分析说明书, 在任务 需求分析 与任务 编写需求分析说明书 之间设置 -2d ( 即负的两个工作日 ) 的延隔时间 经过设置以后, 任务 编写需求分析说明书 可以提前 2 天完成, 如图 4.32 所示 5. 设定 任务关联性 的注意事项任务间的关联性在排定进度计划时非常重要, 经过仔细设定之后, 绝大部分任务的 开始时间 和 完成时间 都会被自动设置 如果存在个别没有相关性的任务, 可以单独对这些任务手工设置 开始时间 与 结束时间 在关联性设定过程中需要注意如下几点 : 一个任务可能有多个 前置任务 ; 一个任务可能被多个任务所前置 ; 54

66 第 4 章项目进度计划编制 图 4.32 负值的延隔时间设置标识号越大的任务前置任务可能越多 ; 子任务不能与自己的父任务建立关联 关联性设定完毕后, 项目计划的 甘特图 如图 4.33 所示 图 4.33 关联性设定完毕后的甘特图 4.5 辅助功能设定 关联性设定完毕后, 设定进度计划的主要工作就基本结束了, 下面介绍一些辅助信息的设定 55

67 企业项目管理实践 设定 任务信息 选择菜单 视图 / 甘特图, 当鼠标双击某条任务时, 会出现 任务信息 对话框, 如图 4.34 所示 图 4.34 任务信息 对话框其中的 高级 选项卡对于进度计划的设定有非常重要的作用, 下面针对 高级 选项卡中的 任务限制 进行说明 1. 任务限制类型任务限制有两种 : 一种是 期限, 起到提醒作用, 并不影响进度安排 另一种是 限制类型, 为强制限制, 一旦设定后, 便会强制影响到进度的安排 强制 限制类型 有如下几个选项 : 越早越好 ( 默认类型, 表示不做限制 ); 必须开始于某个日期 ; 必须完成于某个日期 ; 不得晚于某个日期开始 ; 不得晚于某个日期完成 ; 不得早于某个日期开始 ; 不得早于某个日期完成 ; 越晚越好 2. 期限设定举例说明, 假设要为任务 需求分析 设定一个 期限, 用于提醒项目经理该任务在 2005 年 10 月 25 日 应该结束, 如图 4.35 所示 经过如图 4.35 所示的设定后, 甘特图 右侧的 条形图 中将出现如图 4.36 所示的效果 在该条形图的 2005 年 10 月 25 日 的时间刻度中出现一个向下的箭头, 此箭头用于提醒项目经理有一个 限制 日期 如果该任务的完成日期超过了 2005 年 10 月 25 日, 箭头将依然存在, 但不影响日期的排定, 只是起到提醒的作用 56

68 第 4 章项目进度计划编制 图 4.35 期限设定时 图 4.36 期限设定后 3. 强制 限制 的设定方法举例说明, 假设要为任务 编写需求分析说明书 设定一个限制 不得晚于 2005 年 9 月 13 日完成 具体设定的方法如图 4.37 所示 图 4.37 设定限制类型 在图 4.37 所示的 限制类型 下拉框中选取 不得晚于 完成, 在右侧 限制日期 中选取 2005 年 9 月 13 日 单击 确定 按钮后, 甘特图 中的最左边的 标记 列 57

69 企业项目管理实践 中会出现一个小图标用于标识限制类型, 如图 4.38 所示 图 4.38 设定限制后的甘特图的变化此时该任务的最晚结束日期被强制设定为 2005 年 9 月 13 日, 无论前面的任务如何延迟,Project 都不会让这个任务的完成日期超过 2005 年 9 月 13 日 4. 取消 期限 与 限制 如果想取消设定的 期限, 则在图 4.35 所示的 期限 的后面选中日期, 按 Del 键删除即可 如果想取消设定的 限制类型, 则在图 4.37 所示的 限制类型 中选取 越早越好, 便可以取消 限制类型, 重新将该任务释放为 自由 状态 设定备注信息在输入任务信息时, 如果将任务名称描述过长, 将导致 甘特图 的信息展示不全 建议输入任务名称时, 要做到简明扼要, 一般控制在 15 个汉字以内 如果有更多需要说明的信息, 可以将信息写入 任务备注 中 具体做法是, 双击某一个任务, 在出现的 任务信息 对话框中的 备注 选项卡中输入备注, 如图 4.39 所示 图 4.39 输入备注信息 58

70 第 5 章项目资源计划编制 进度计划制定完毕后, 便可以开始资源计划的编制了 在实际的项目计划编制过程中, 进度计划与资源计划往往是互相制约的 资源指的是具体执行项目任务的人员或者设备以及材料 本章将主要从资源的建立 资源的分配 资源的分配状况分析和资源的调配几个方面讲述 5.1 资源的建立 建立资源的方法打开 固定资产信息系统项目.mpp 文件, 可以发现 Project 中的资源信息全部存放在视图 资源工作表 中 选取菜单 视图 / 资源工作表, 可以看到如图 5.1 所示的空白资源工作表 对于空白的 资源工作表, 可以通过如下几种方法建立资源信息 : 从 Project Server 中添加资源 ; 从公司 通讯薄 中添加资源 ; 从公司目录中添加资源 ; 手动输入资源 在 项目向导 区域内, 选择 资源 / 为项目指定人员和设备, 会出现如图 5.2 所示画面 从 Project Server 中建立资源指的是, 如果所在的组织已经部署 Project Server 并且 Project Server 已经建立了资源账户, 并且使用的 Project Professional 已经与 Project Server 成功进行了连接, 则可以按照向导的提示, 完成资源从 Project Server 导入 资源工作表 的工作 从公司 通讯薄 中添加资源指的是如果使用的电脑中安装了 Microsoft Outlook 软件, 59

71 企业项目管理实践 并且该软件中存放着人员信息, 则按照向导提示可以完成资源信息的导入 图 5.1 资源工作表视图 图 5.2 制定资源的 4 种方法从公司目录中添加资源指的是如果所在组织部署了 Windows Server 的 活动目录 (AD), 并且 活动目录 中建立了账户信息, 便可以按照向导的提示完成资源信息的导入工作 前 3 种方式通常是在导入数据量比较大的资源库时使用 如果所在企业有大量的资源信息, 利用导入资源的方式可以减少很大工作量 手动输入资源指的是用手工的方式在 资源工作表 中输入资源信息 60

72 第 5 章项目资源计划编制 为了详细讲述资源的建立过程, 下面介绍的资源建立方式将采用第 4 种 : 即手动方式建立 资源的类型在 Project 中, 资源分两类 : 工时资源和材料资源 工时资源 : 按照工时执行任务的人员和设备资源, 也可以理解为按照时间来付费的资源 例如, 人力成本一般情况下是按照工作时间来支付费用 ; 如果租用了一些大型设备 ( 比如推土机等 ), 或者是租用了会议室, 这些设备或者场地也是工时资源 工时资源的工作往往受到时间的限制 材料资源 : 按照资源的投入数量执行任务的供应材料或者消耗材料, 也可以理解为按照数量来计费的资源 这些资源的使用不会受到时间的限制 例如, 纸张 钢筋 混凝土等资源 两种资源的区别很大, 下面通过两个小节来详细讲述这两种资源的建立过程 建立工时资源在实际的项目管理过程中, 工时资源是最重要的, 尤其是在 IT 项目中, 很少用到材料资源, 作为工时资源的人力资源是各级项目管理者最关心的内容 单击菜单 视图 / 资源工作表, 进入 资源工作表 视图, 可以开始新建资源 1. 输入基本信息在第一个空白行的 资源名称 列中输入工时资源的姓名, 例如 刘刚 在 类型 中选择 工时, 如图 5.3 所示 图 5.3 输入资源的基本信息 2. 设置工作时间基本信息设定完成后, 双击该资源, 将出现如图 5.4 所示的 资源信息 对话框 选择 工作时间 选项卡, 可以为该工时资源设置日历信息 设置资源日历有两种方法 : 第一种是在 基准日历 下拉框中选择当初为该资源建立的日历 ( 日历如何建立请参考第 4 章中的相关介绍 ); 第二种方法是直接在 选择日期 中进行 工作 / 非工作时间 的设置, 在此对话框中完成的日历的 工作 / 非工作日 修改只对本资源有效, 不会影响到项目中的其他日历信息 61

73 企业项目管理实践 图 5.4 设置资源日历 3. 设置成本信息选择 成本 选项卡, 将出现如图 5.5 所示的画面 图 5.5 成本 选项卡 (1) 标准费率 Project 中的标准费率指的是该资源被分配到任务中以后成本计算的方式 默认单位是 每小时 例如, 刘刚的每月工资是 5000 元人民币, 经过换算以后得出大约每个小时 30 元人民币, 则在标准费率输入框中输入 30 (2) 加班费率 如果资源分配到某一任务以后, 额外指定了 加班工时, 在计算该任务总成本时候, 加班工时部分的成本将按照该 加班费率 的输入值计算 (3) 每次使用成本 每次使用成本指的是一旦该资源被分配一次, 便一次性在该任务上发生的成本 例如, 资源 刘刚 需要出差才能够完成某项工作 在出差期间, 刘刚的标准费率是 30/ 小时 如果该任务的工时是 10 天 (8 10=80 个工时 ), 则该任务的成 62

74 第 5 章项目资源计划编制 本 ( 不包括交通费的部分 ) 是 30 80=2400; 但是往返的交通费在刘刚出差期间只发生了一次, 因此这次发生的交通费就被称为 每次使用成本 (4) 生效日期 生效日期指的是以上 3 种费率信息的有效时间区间 如图 5.5 所示的是从当前时间至 2005 年 12 月 15 日 之前所有费率按照第一行进行成本计算 2005 年 12 月 15 日 以后 ( 包括该日期 ) 按照第二行所描述的费率进行成本计算 例如, 刘刚从 2005 年 12 月 15 日 之后的工资变为 5880 元, 因此标准费率经过换算成为 35 元 / 小时 (5)A B C D E 在图 5.5 中可以发现有以上 5 个大写字母 这 5 个大写字母的意思是每个资源可以有 5 套费率标准 例如, 刘刚 在此项目中可能扮演多种角色, 角色不同可能费率就不同, 因此设定多套费率后, 将资源分配到任务中时, 可以选择该资源按照哪套费率进行计算 (6) 成本累算 有关成本累算方式的解释, 放到后面章节进行介绍 建立材料资源 1. 输入基本信息在 资源工作表 空白行的 资源名称 列中输入材料资源的名称, 例如 纸张, 然后在 类型 中选择 材料, 如图 5.6 所示 图 5.6 输入材料资源的基本信息 2. 设置工作时间因为材料资源不是按照工时进行工作, 因此不需要日历信息的设置, 不需要工作时间的设置 3. 设置材料标签在 资源工作表 中, 双击 纸张 资源, 出现该资源的详细信息后, 选择 常规 选项卡, 将出现如图 5.7 所示的画面 在图 5.7 中的 材料标签 输入框中输入该资源的计量单位 箱 材料标签 只在 材料 资源中的 常规 选项卡中出现 如果是水泥 钢筋之类的材料, 材料标签 中就需要设置为 吨 或者其他单位 63

75 企业项目管理实践 图 5.7 设置材料资源标签 4. 设置材料资源成本信息在图 5.7 中选择 成本 选项卡, 将出现如图 5.8 所示的画面 图 5.8 设置材料资源成本 (1) 标准费率 图 5.8 所示的 标准费率 与 工时资源 中出现的 标准费率 是有区别的, 材料资源的标准费率没有时间单位, 因为材料资源的计费是按照 材料标签 中标明的单位来计算的 例如, 纸张的费率是 每箱 50 元人民币 (2) 加班费率 材料资源不会涉及加班, 因此该输入框不能编辑 (3) 每次使用成本 材料资源中的每次使用成本指的是一旦该资源被分配, 一次性在该任务上发生的成本 64

76 第 5 章项目资源计划编制 (4) 生效日期 材料资源的 生效日期 指的是以上 3 种费率信息的有效时间区间 如图 5.8 所示, 从当前时间至 2006 年 1 月 12 日 之前所有费率按照第一行进行成本计算 2006 年 1 月 12 日 以后 ( 包括该日期 ) 按照第二行所描述的费率进行成本计算 例如, 纸张从 2006 年 1 月 12 日 之后的单价变为 60 元 / 箱 (5)A B C D E 这 5 个大写字母的意思是材料资源也可以有 5 套费率标准 例如, 纸张可能有 A4 A3 和 B5 等型号, 设定多套费率后, 在将该资源分配到任务中时, 可以选择按照哪套费率进行计算 (6) 成本累算 有关材料资源成本累算方式的解释, 将在后面章节进行介绍 经过上述一系列的操作, 可以在 资源工作表 中建立好资源, 如图 5.9 所示 图 5.9 资源建立后的资源工作表 5.2 资源的分配 资源信息建立完毕后, 选择菜单 视图 / 甘特图 返回到 甘特图 视图中, 针对每一项任务展开资源分配的工作 资源分配有 3 种方式 : 给一个任务分配一个资源 ; 给一个任务分配多个资源 ; 给多个任务分配多个资源 给一个任务分配一个资源这是一种最简单的任务分配方法, 如图 5.10 所示 在图 5.10 中的 资源名称 列中, 直接在下拉框中选择资源名称 这种方式操作简便, 但每次只能给一个任务分配一个资源, 重新选择资源后, 新的资源会代替旧的 65

77 企业项目管理实践 资源 图 5.10 给一个任务分配一个资源 给一个任务分配多个资源一个任务有可能由多个资源一起执行, 例如, 需求分析 工作需要李浩 张杰 杨阳 3 个人一起完成, 如何将 3 个人一起分配到任务 需求分析 中呢? 双击 需求分析 任务信息, 在出现的 任务信息 对话框中选择 资源 选项卡, 如图 5.11 所示 图 5.11 给一个任务分配多个资源 在图 5.11 所示的 资源名称 下拉框中依次选取参与此任务的资源, 单击 确定 按钮后,3 人便都被分配到 需求分析 任务的资源名称上, 如图 5.12 所示 66

78 第 5 章项目资源计划编制 图 5.12 多个资源被分配到一个任务后 给多个任务分配多个资源有些情况下, 相同的多个资源可能同时做多项工作, 如果用上述两种办法分配资源, 有可能加大项目经理的工作量 为了提高资源分配效率,Project 提供了同时向多个任务分配多个资源的功能 具体做法是, 在按住 Shift 键的同时, 用鼠标左键依次选中需要同时分配相同资源的任务, 如图 5.13 所示 图 5.13 同时选中多个任务在图 5.13 所示中, 需要给 4 个任务 : 需求分析书意见采集 需求分析书修改 需求分析书第二次修改 和 需求分析书第二次确认 同时分配 王刚 冯哲 宋江 3 人 选中 4 项任务以后, 在工具栏中单击图标 ( 资源分配 ), 将出现如图 5.14 所示的 分配资源 对话框 在出现的 分配资源 的对话框中, 按住 Shift 键的同时, 在 资源 列表中选择相关人员 选择完毕后, 单击右上角的 分配 按钮 被选中的 3 个人员即被分配到前面提到的 4 个任务上, 如图 5.15 所示 67

79 企业项目管理实践 图 5.14 分配资源 对话框 资源分配的单位 图 5.15 同时分配多个资源后的效果 在分配资源时, 工时资源后面有单位可以选择, 如图 5.16 所示 图 5.16 资源分配时的单位 在图 5.16 中可以看到, 资源 编码工程师 的单位是 200%, 表示在该任务上需要两 68

80 第 5 章项目资源计划编制 个 编码工程师 资源 刘丽 的单位是 50%, 表示资源 刘丽 在该任务上每天只投入 50% 的时间, 即每天在该任务上的工作时间为 8 50%=4 小时 材料 纸张 的单位为 2, 表示在该任务上需要两箱 纸张 通常, 如果资源为真实的人员, 例如 刘丽, 那么单位就不要超过 100% 岗位资源 ( 类似编码工程师之类的资源 ) 可以用 n 100% 来表示需要 n 个该岗位的资源 5.3 资源的分配情况分析 利用上面讲到的资源分配方法在 甘特图 中完成资源分配的工作后, 如何查看分配的情况呢? 如何得知有没有资源分配冲突, 有没有资源闲置, 有没有任务还没有被分配资源呢? 本小节将对资源的分配情况进行介绍 选择菜单 视图 / 资源分配状况, 可以看到如图 5.17 所示的内容 图 5.17 资源分配状况 1. 未分配的资源如图 5.17 所示, 未分配的 指的是尚未分配资源的任务, 此功能用于提醒还有哪些任务没有被资源执行 若发现还有没被分配的任务, 就需要再次返回到 甘特图 视图中继续分配资源到任务 注意 如果 未分配的 列表中有里程碑任务, 可以不进行资源的分配 例如 需求分析阶段结束 等表示阶段结束的里程碑可以没有资源执行 2. 按照资源分组展示分配情况从图 5.17 中可以看到, 资源 刘刚 被分配两项任务, 需求获取 以及 模块编写, 总共的工时为 120 工时 其他资源, 例如 王工 赵锋 等资源的任务分配情况都可以通过单击资源名称前面的加号看到 3. 过度分配的资源从图 5.17 中同样可以看到资源 杨阳 的分配状况, 总共被分配 3 个任务 : 需求分 69

81 企业项目管理实践 析 模块 2 编写 和 其他模块编写, 总工时为 248 工时 此时, 在 Project 环境中可以看到 杨阳 的颜色是红色的, 并且 杨阳 的前面有一个标记 出现以上情况表明资源 杨阳 被过度分配了 在 Project 中这样解释过度分配 : 为资源分配了过多的任务, 以至于资源无法在可用工作时间内完成这些任务 资源 杨阳 出现了红色的警告, 表示 Project 自动检测出了该资源被过度分配, 具体在什么时间被过度分配, 可以在图 5.17 所示的右侧视图中, 滑动滚动条, 出现如图 5.18 所示的画面 图 5.18 资源过度分配情形 从图 5.18 中可以得知, 在 至 的期间内, 资源 杨阳 被同时分配到两项任务中去, 导致了过度分配, 这两项任务分别是 模块 2 编写 和 其他模块编写 5.4 资源调配 前面讲到了利用菜单 视图 / 资源使用状况 可以发现过度分配的资源, 本节将介绍如何消除资源的过度分配 利用菜单进行调配当发生资源过度分配时, 可以选取菜单 工具 / 调配资源 进行资源的调配, 如图 5.19 所示 图 5.19 资源调配 对话框 70

82 第 5 章项目资源计划编制 单击图 5.19 所示的 开始调配 按钮后, 出现如图 5.20 所示画面 图 5.20 调配选项 在图 5.20 所示的对话框中, 选择 选定资源, 然后单击 确定 按钮 Project 可自动完成调配工作, 杨阳 的红色自动消失, 如图 5.21 所示 图 5.21 资源调配以后在图 5.21 中可以看到, 资源 杨阳 的过度分配现象消失了 Project 采用何种方法进行调配的? 仔细查看, 会发现 Project 自动将 其他模块编写 任务挪到了 模块 2 编写 的后面, 即把原来并行的两项任务改为了串行 Project 采取两种办法调配资源 : 延迟任务和拆分任务 延迟任务指的是将并行的两个任务改为串行的两个任务 ; 拆分任务指的是将有并行部分的任务断开, 以避免冲突 关于 Project 内部更详细的调配算法, 不再作赘述, 本书的 问题解答 章节有详细的描述 在实际的项目中, 延迟任务和拆分任务往往都不可取, 因为上述两种操作会带来项目工期的延长 因此建议采取手工调配的方式解决资源的过度分配 手工进行资源调配仍以资源 杨阳 的过度分配为例, 利用上一小节中介绍的菜单调配的方法会导致项目的工期延误 如果此项目的工期要求很严格, 使用 Project 的自动调配方法显然就不合理了 这时候需要考虑手工进行调配工作 1. 在 资源使用状况 中发现问题在上一小节中已经发现了问题, 如图 5.22 所示 图 5.22 再现资源过度分配 71

83 企业项目管理实践 2. 返回到 甘特图 中分析问题在 资源使用状况 中发现问题后, 回到 甘特图 中分析问题 在 甘特图 的视图内, 选择菜单 项目 / 筛选 / 自动筛选 之后, 甘特图 的每一列都出现一个向下的箭头, 如图 5.23 所示 图 5.23 自动筛选后的甘特图 单击 资源名称 右侧的箭头, 选取 杨阳 后, 甘特图中出现的任务都是与该资源相关的任务, 如图 5.24 所示 图 5.24 自动筛选后的甘特图 从图 5.24 中可以很快定位, 在椭圆区域内该资源的分配出现了冲突 3. 采用替换资源的方法解决过度分配通过手动方式解决资源过度分配时需要保证工期不受影响, 因此一般采取替换资源的方式进行 选中需要替换资源的任务, 在图 5.24 中, 可以选择 模块 2 编写, 也可以选择 其他模块编写 之后, 单击工具栏中的图标, 在出现的对话框中选择可以替换的资源, 如图 5.25 所示 可以将 杨阳 替换为 冯哲 单击 确定 按钮后, 替换就完成了 如果要在替换前查看 冯哲 在该时间段是否可用, 可以单击图 5.25 所示的 图表 按钮, 看到每个资源的可用性, 如图 5.26 所示 在图 5.26 所示中可以发现, 冯哲 在即将被分配任务的时间段内的 剩余可用性 是满足条件的 因此替换 冯哲 是没有问题的 72

84 第 5 章项目资源计划编制 图 5.25 资源替换 图 5.26 查看资源可用性 73

85 第 6 章项目成本计划编制 前面两章讲述了进度计划与资源计划的编制方法 项目计划中另外一项很重要的内容是成本计划 本章中主要介绍 Project 中的成本分类 自定义成本分类和成本计划的输出 6.1 Project 中的成本分类与计算 在 Project 中, 涉及成本计划的列默认有固定成本和成本两项 涉及到的公式如下 : 成本 = 固定成本 + 资源成本 ; 资源成本 = 工时资源成本 + 材料资源成本 固定成本指的是在一定时期和一定业务量范围内, 不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本 例如内部培训费用 设备折旧 管理费用等 在 Project 中默认情况下没有 资源成本 列, 资源成本 的值存放在 成本 列中 打开 固定资产信息系统项目.mpp 文件, 要让 固定成本 与 成本 在甘特图中出现, 可以使用插入列的方式 具体方法是, 选择菜单 插入 / 列, 打开如图 6.1 所示对话框 图 6.1 插入成本列 74

86 第 6 章项目成本计划编制 在图 6.1 中的 域名称 下拉框中找到 成本, 单击 确定 以后, 成本 列就可以出现在 甘特图 中 采用同样的办法可以将 固定成本 插入到 甘特图 中 最终可以得到如图 6.2 所示的效果 图 6.2 插入成本 固定成本列图 6.2 所示的 成本 列中的数值全部为资源产生的成本, 固定成本 的值需要手工录入, 因为没有输入, 所以图中的 固定成本 均为 0 从图 6.2 所示的 成本 列中的数值可以得知, 项目的总成本为 51798, 还可以得知每个阶段 每个任务的成本数量 下面以第一条任务 需求获取 为例说明如何计算成本, 如图 6.3 所示 图 6.3 需求获取的成本列从图 6.3 中可以看到, 该任务的资源为 刘刚, 工期为 5 工作日, 表明刘刚在该任务上总共投入的工时为 5 8=40 工时 选择菜单 视图 / 资源工作表, 将视图切换到 资源工作表, 可以看到资源 刘刚 的费率信息, 如图 6.4 所示 从图 6.4 中可以了解到资源 刘刚 的费率为 30 元 / 工时, 任务 需求获取 的成本为成本 + 固定成本 = =

87 企业项目管理实践 图 6.4 资源 刘刚 的费率信息如果在该任务上发生了 1000 元 的固定成本, 则可以在该任务的 固定成本 列中直接输入 1000 这时可以发现成本的数值发生了变化, 原来的 1200 变化为 2200, 如图 6.5 所示 图 6.5 固定成本列改变后的情况 6.2 自定义成本分类 只有 成本 和 固定成本 很难表现出实际项目中的成本计划 本节将介绍如何自定义成本, 从而扩充 Project 在成本管理方面的功能 设定成本分类成本分类有很多种, 本节中将采用下面所描述的分类 : 总成本 ; 资源成本 ; 餐费 ; 通信费 ; 交通费 总成本 = 资源成本 + 餐费 + 通信费 + 交通费 76

88 第 6 章项目成本计划编制 上面提到的 资源成本 中的数值等于 Project 中默认 成本 的数值, 本节中描述的成本计划中不采用 Project 中的 固定成本, 因此 资源成本 中的数值全部为 工时资源 和 材料资源 产生的成本 餐费 通信费 交通费 均是来源于 自定义域, 下面来介绍如何自定义成本域 自定义成本域 1. 自定义 餐费 通信费 和 交通费 选取菜单 工具 / 自定义 / 域, 打开如图 6.6 所示 自定义域 对话框 图 6.6 自定义域 对话框 如图 6.6 所示, 选取 成本 1, 单击 重命名 按钮, 将 成本 1 重命名为 餐费, 单击 确定 按钮之后, 采用同样的方法将 成本 2 重命名为 通信费, 将 成本 3 重命名为 交通费 2. 自定义 总成本 在图 6.6 所示的对话框中选取 成本 4, 单击 重命名 按钮, 将 成本 4 重命名为 总成本, 单击 确定 按钮 然后单击 公式, 如图 6.7 所示, 输入 总成本 的计算公式 总成本 = 成本 ( 资源成本 )+ 餐费 + 通信费 + 交通费 公式中的 餐费 通信费 和 交通费 均不是手工输入的, 而是在图 6.7 中的 插入 后面的 域 中插入的 具体的插入方法如图 6.8 所示 3. 将定义好的列插入 甘特图 总成本 餐费 通信费 和 交通费 定义完毕后, 选取菜单 插入 / 列, 从对话框中依次找到每一列进行插入, 甘特图的效果如图 6.9 所示 从图 6.9 中可以得到, 总成本 =83846, 没有超过项目的总预算 10 万 其中, 资源成本为 51798, 餐费为 15460, 通信费为 2828, 交通费为

89 企业项目管理实践 图 6.7 总成本列的公式定义 图 6.8 通信费 等字段的插入方法 图 6.9 插入成本各项值以后的甘特图 78

90 第 6 章项目成本计划编制 资源成本 的值是依据分配的资源由 Project 自动计算得出的 餐费 通信费 和 交通费 均是手工在每一项任务中输入后, 自下向上汇总得出的 6.3 成本计划的输出 成本计划可以按照阶段成本计划与详细成本计划两种方式输出, 同时可以利用 报表 功能输出成本报表 1. 输出阶段成本计划在 甘特图 区域内, 在工具栏中选取 显示 下拉框中的 大纲级别 2, 如图 6.10 所示 图 6.10 选取大纲级别 2 选取 大纲级别 2 之后, 在 甘特图 中将得出如图 6.11 所示的阶段成本计划 图 6.11 阶段成本计划 2. 输出详细成本计划在 甘特图 区域内, 在工具栏中选取 显示 下拉框中的 所有子任务 之后选中所有任务, 选中的方式是用鼠标单击 甘特图 左上角的区域 如图 6.12 所示椭圆所在的位置 单击工具栏中的图标 此图标的作用是将选中的区域制作成图片 该图标被单击后出现如图 6.13 所示 复制图片 对话框 79

91 企业项目管理实践 图 6.12 选中所有任务 图 6.13 复制图片 对话框在图 6.13 中的 浏览 按钮中选择图片导出的位置, 单击 确定 按钮后, 便会生成一份详细的成本计划, 如图 6.14 所示 3. 按照月度展现成本计划在实际的项目管理过程中, 按照月度描述的成本计划可以通过 自定义 报表来完成 关于如何自定义, 请参考后面章节 如图 6.15 所示是通过自定义报表得出的按照月度描述的项目成本计划 4. 生成现金流量报表 现金流量 是财务部门非常关心的问题, 利用 现金流量 报表, 财务部门可以了解项目每天使用资金的情况, 从而为项目的顺利实施做好准备 80

92 第 6 章项目成本计划编制 图 6.14 详细的任务成本计划 图 6.15 按照月度描述的任务成本计划 81

93 企业项目管理实践 选择菜单 视图 / 报表, 出现如图 6.16 所示的 报表 对话框 图 6.16 报表 对话框 双击图 6.16 中的 成本, 出现如图 6.17 所示的 成本报表 对话框 图 6.17 成本报表 对话框 在图 6.17 所示的对话框中选择 现金流量, 再单击 选定 按钮以后将出现如图 6.18 所示的现金流量报表 图 6.18 现金流量报表 82

94 第 7 章项目计划信息发布 项目的进度计划 资源计划 成本计划在 Project Professional 中制定完毕后, 需要发布到 Project Server 中, 以便实现计划信息的共享 本章将介绍 Project Server 的相关内容 协作信息的设定 保存比较基准 项目信息的发布和发布后的信息查看等内容 7.1 Project Server 简介 Project 2003 产品架构微软公司一直致力于 Project 产品的研发和改进 在 2003 版本中对 Project Server 的功能做了一些扩充, 并且将 Project Server 的地位上升到产品包中核心的位置 如图 7.1 所示是 Project 2003 产品的架构 图 7.1 Project 2003 的产品结构 1. 专业版 (Professional) 在图 7.1 中左上角的位置显示的是 Project 专业版 在 Project 产品的 2002 版本中, 专业版没有简体汉化版, 在 2003 版本中正式推出了专业版的简体汉化版本 在 2003 版本中, 83

95 企业项目管理实践 标准版 (Standard) 依然存在, 但是标准版仅限于个人单机使用, 取消了与 Project Server 进行协作的功能 因此如果需要与 Project Server 协作, 在客户端必须使用 Project 2003 专业版 本书中前面介绍的功能都是在专业版中实现的 专业版的使用者主要是编制计划的项目经理 2.Project Web Access Project Web Access 简称 PWA,PWA 实际上是一个访问 Project Server 的接口, 也就是说是通过 PWA 来使用 Project Server 的所有功能的 PWA 的使用者主要是项目成员 高级管理者和资源经理等 3.Line of Business System 图 7.1 中最左边的图标显示的是企业的其他业务系统, 指的是 Project Server 可以与企业的其他业务的信息系统通过某种方式实现互连 通过这种互连可以将 Project Server 所实现的项目管理信息系统融入企业信息化平台 4.Office 图 7.1 中最右边的图标显示的是其他 Office 软件, 指的是 Project Server/Professional 可以与其他 Office 产品互相协作, 例如 Word Excel PowerPoint 和 Visio 等 通过不同 Office 产品之间的有效协作可以在各种 Office 产品之间快速传递信息和数据 5.SQL Server 2000 图 7.1 中左下角显示是数据库产品 SQL Server 2000 Project Server 的所有数据均是存放在数据库中的 实践证明, 只有将大量的项目数据结构化并且存放在数据库中, 才可以实现企业级的项目管理 大量项目数据的积累, 可以为今后的项目数据统计分析提供保证 6.Windows SharePoint Service 图 7.1 中右下角显示的是快速制作协作网站的产品 Windows SharePoint Service, 简称 WSS 该产品被免费绑定在 Project Server 之中, 用来实现 问题 文档 和 风险 等功能 Project Server 的基本功能下面详细介绍 Project Server 的各项功能 1. 项目项目经理通过 Project Professional 将项目计划编制完成之后, 便会发布到 Project Server 项目中心 便是集中展示这些项目的区域, 如图 7.2 所示 从图 7.2 所示的 项目中心 可以看到所有项目的工期 开始时间 结束时间等信息, 以及右边的项目的条形图 如果想查看某一个项目的详细信息, 可以单击项目名称查看项目的详细甘特图 2. 资源项目经理编制项目计划时, 在 Project Professional 端已经将资源分配了具体的任务, 通过资源中心可以查看所有的资源在项目中的任务分配情况, 如图 7.3 所示 3. 任务项目经理编制项目计划时, 在 Project Professional 端已经将资源分配了具体的任务 资源 可以登录 Project Server, 在 任务 菜单中查看自己被分配的任务情况, 如图 7.4 所示 84

96 第 7 章项目计划信息发布 图 7.2 项目中心 图 7.3 资源中心 图 7.4 任务中心 从图 7.4 中可以看到, 某资源的 我的任务 来自两个项目, 分别是 发动机研制项 85

97 企业项目管理实践 目 和 卫星结构研制项目, 以及该资源被分配的工作总工时 在 我的任务 页面中, 资源可以 拒绝 任务分配, 也可以通过改变 工时完成百分比 完成任务, 还可以 插入备注 链接风险 链接问题 和 链接文档 4. 状态报告利用状态报告功能, 可以定义报告的内容, 汇报的周期等, 如图 7.5 所示 定义完毕后,Project Server 可以自动通知相关人员定期汇报项目的状态, 并可以实现多个项目状态报告的汇总 图 7.5 状态报告如图 7.5 所示, 可以定制 状态报告 的名称 重复频率和开始时间 在后面的步骤中还可以自定义汇报的内容 5. 更新若 资源 在 我的任务 中更改任务进度, 项目经理需要对进度修改后的任务进行确认, 确认的方式是登录 Project Server, 选择菜单 更新, 如图 7.6 所示 图 7.6 任务更新请求 86

98 第 7 章项目计划信息发布 如图 7.6 所示, 项目经理收到资源的任务更改请求后, 可以针对每一项请求做出 接受 或者 拒绝 的操作 如果选择 接受, 该任务的进度就会被更改 ; 如果选择 拒绝, 执行该任务的资源就需要再次提交更新 在项目经理做出判断之前, 可以参考该任务的相关属性, 例如备注 文档 问题和风险等, 以帮助做出决策 当然最直接的决策依据是面对面的检查任务 6. 风险导致项目失败的因素有很多, 大型的项目会遇到很多突发性的风险事件, 例如某项技术遭遇挑战, 某个团队突然集体辞职以及需求突然发生变化等 完全避免风险是不可能的, 但是及早的识别风险 及时采取措施减少风险产生的影响却是可以做到的 Project Server 提供了风险管理的功能 如图 7.7 所示,Project Server 可以针对项目 任务中可能发生的风险, 从风险的状态 类别 危险性 截止日期 成本 缓解计划 应变计划和受影响的任务等多个角度进行有效管理, 并及时出具风险管理报告 图 7.7 项目中的风险类型 7. 问题 问题 指的是项目执行过程中遇到的一些困难, 这些困难如果不及时解决会影响项目的正常运行 及时的共享问题, 有助于问题的快速解决 Project 提供了问题管理的功能 利用此功能可以将问题与任务绑定 与项目绑定, 可以制定问题的解决人, 可以让更多的成员看到问题的存在, 并能跟踪问题的解决, 及时出具问题的解决情况报告 如图 7.8 所示, 可以按照问题的情况进行分类的查询和统计, 对于问题的解决, 以及后续项目的进展都会有很大的帮助 8. 文档项目的执行过程中会生成很多文档, 这些文档将成为项目非常珍贵的资料 在 IT 项目中, 文档的重要性更为突出, 无论是需求文档还是设计文档都是一个项目最核心的内容 Project 为每个项目单独制作了文档库, 如图 7.9 所示 可以在这些文档库中根据关键字查找相关资料, 上载的文档越多, 文档库的作用越明显, 对后续项目的执行越有帮助 87

99 企业项目管理实践 图 7.8 项目中的问题 图 7.9 文档库如图 7.9 所示, 项目的文档库按照项目的阶段分类, 使用者在相应阶段把文档上载至所属的文档库即可 使用 文档 功能, 可以对项目的知识积累起到关键性的作用 9. 管理在正式使用 Project Server 前有很多工作要做, 包括用户的建立 安全性的管理 服务器的配置 企业功能的设置以及 PWA 的自定义等工作 这些工作均在 管理 菜单中完成, 如图 7.10 所示 图 7.10 管理界面 88

100 第 7 章项目计划信息发布 Project Server 中的角色 Project Server 建立在 组 的基础上, 这里的 组 相当于 角色, 即不同的人员在项目中担任的不同岗位 Project Server 默认包含以下组 工作组成员组 工作组成员 是项目计划中被分配的资源, 为权限最小的角色, 默认情况下有如下的功能 : 查看风险 问题 文档, 查看项目中心的项目, 新建任务或工作分配 工作组领导组 工作组领导组 指的是将 工作组成员 分成若干个小组之后, 某一个小组的领导 默认情况下 小组的领导 除了具有 工作组成员 的所有权限外, 还可以通过 查看工作分配视图中的资源分配 来查看自己领导的工作组的任务分配情况 管理员组 管理员 毋庸置疑便是整个 Project Server 中权限最大的角色了, 默认情况下具有所有的权限 项目经理组 项目经理组 指的是项目计划的制订者以及项目进度的批准者 默认情况下具有的权限有 : 保存项目, 查看风险 问题和文档, 查看工作分配视图中的资源分配, 查看企业资源数据, 查看项目中心的视图, 查看项目中心的项目, 基于项目建立工作组, 打开项目, 删除项目, 新建任务或工作分配 项目组合经理组 项目组合经理组 的角色是为了从多角度分析项目数据并根据需要建立分析模型而设立的 主要的权限是建立组合分析器和查看项目组合分析器 主管人员组 主管人员组 指的是单位的高层管理者, 这种角色的人员不参与具体的项目执行, 但是关心项目的各种监控数据 默认情况下, 这种角色具有的权限包括 : 查看风险 问题和文档, 查看工作分配视图中的资源分配, 查看企业资源数据, 查看项目视图的项目, 查看项目中心的项目 资源经理组 资源经理组 可以理解为单位的 人力资源经理, 主要工作是维护企业资源库 默认情况下具备的权限有 : 查看风险 问题和文档, 查看工作分配视图, 查看项目视图, 查看项目中心, 查看资源中心, 基于项目建立工作组和新建资源 7.2 设定协作信息 Project Professional 的主要功能是编制项目计划, 而 Project Server 主要的功能是展现各种项目信息 前面重点介绍了 Project Server 的功能以及相关角色, 本节主要介绍如何实现 Project Professional 和 Project Server 的协作 要实现项目计划信息从 Project Professional 向 Project Server 的发布, 需要在 Project Server 与 Project Professional 端分别进行设置 89

101 企业项目管理实践 在 Project Server 端建立账户在 Project 2002 版本中, 客户端无论是专业版还是标准版都可以直接向 Project Server 端发布项目计划 但是, 在 2003 版中, 必须要求有用户验证的过程, 必须是在 Project Server 端具有项目经理权限的账户才可以使用 Project Professional 向 Project Server 发布项目计划 因此, 实现协作的第一项工作就是在 Project Server 端建立必要的账户 1. 登录 Project Server 在 浏览器 的地址栏中输入 Project Server 安装以后的访问地址, 使用 administrator 的用户名与密码进入 Project Server, 如图 7.11 所示 图 7.11 登录 Project Server 2. 建立项目经理账户系统管理员登录以后, 选择菜单 管理 / 管理用户和组 / 添加, 在出现的页面中输入如图 7.12 所示的信息, 设置 用户账户 为 小张, 包含此用户的组 为 项目经理组 图 7.12 建立项目经理账户 90

102 第 7 章项目计划信息发布 只有在 Project Server 端建立了 小张 这个具有项目经理权限的账户, 小张 才可以通过 Project Professional 发布项目计划 对 Project Professional 端进行设置在 Project Server 端建立项目经理账户以后,Project Professional 端需要按照下面的步骤来操作 选取菜单 工具 / 企业选项 / Microsoft Office Project Server 账户, 如图 7.13 所示 图 7.13 Project Professional 端账户设置 按照图 7.13 所示的菜单选取后, 将出现如图 7.14 所示的对话框 图 7.14 填写账户信息在图 7.14 中输入 Project Server 的访问地址, 单击访问地址右侧的 测试连接 可以得知 URL 是否正确 在 用户名 内输入 Project Server 端建立的用户名 填写完毕后单击 确定 按钮 为了检测是否可以正确地连接登录, 在以上设置完毕后, 重新启动 Project Professional, 91

103 企业项目管理实践 将出现如图 7.15 所示的画面 图 7.15 选择登录方式图 7.15 所示的对话框询问是采用 我的电脑 的脱机方式使用 Project Professional, 还是采用 小张 的账户登录 Project Server 的方式使用 Project Professional 在 选择账户 中选择 小张, 接着单击右边的 连接, 将出现如图 7.16 所示的对话框 图 7.16 登录验证页面 在图 7.16 所示的页面中, 输入 小张 在 Project Server 端设置的密码, 单击 登录, 进入 Project Professional 的环境 提示关于 Project Server 的详细安装和部署参见附录 B 7.3 设置 比较基准 项目计划发布之前需要 保存比较基准, 因为项目计划发布后会经常发生变化, 如果没有将最初的项目计划保存为 比较基准, 当项目计划发生变更后就无法体现项目计划变更的情况 比较基准的定义 Project 中的 比较基准 是一组原始的开始日期和完成日期 工期 工时和成本估计值, 在完成并精确调整项目计划之后, 项目开始前保存这些估计值 估计值是用于衡量项 92

104 第 7 章项目计划信息发布 目变化的主要参照点 比较基准保存有大约 20 条信息, 包括任务 资源和工作分配的汇总信息以及时间分段信息 最多可保存 11 个比较基准 因为比较基准提供用于衡量项目实际进度的参照点, 所以它包含任务工期 开始日期和完成日期 成本以及其他要进行监控的项目变量的最佳估计值 如果比较基准信息与当前数据不同, 表示原始计划不正确 一般来说, 如果项目的范围或性质发生变化, 就会出现这种差异 如果项目风险承担者认为该差异是合理的, 可在项目进行过程中的任何时间修改或重新制定比较基准 如果项目的工期持续时间很长, 项目的计划任务或成本发生显著更改, 以至于的初始比较基准数据不再相关, 此时保存多个比较基准尤其有用 中期计划 是在项目开始后保存的一组当前项目数据, 可用来与比较基准进行比较, 以评估项目进度 中期计划仅保存两条信息, 即当前任务开始日期和完成日期 最多可以保存 10 个中期计划 保存比较基准利用 Project Professional 登录 Project Server 之后, 打开 固定资产信息系统项目.mpp 文件 在 项目向导 区域内选择 跟踪, 将出现如图 7.17 所示的画面 图 7.17 保存比较基准向导 1 在图 7.17 的基础上选择 保存比较基准, 以便与最新版本比较, 则出现如图 7.18 所示的页面 注意 在保存比较基准前一定要保证项目的各种计划已经确认 图 7.18 保存比较基准向导 2 93

105 企业项目管理实践 在图 7.18 中单击 保存比较基准 按钮之后,Project 将当前的计划信息保存为一份基准, 如图 7.19 所示 图 7.19 保存比较基准向导 3 在图 7.19 中,Project 记录了保存基准的时间为 2005 年 10 月 4 日 19:17: 查看比较基准选择菜单 视图 / 其他表 / 比较基准, 将得到如图 7.20 所示的比较基准甘特图 图 7.20 比较基准甘特图 在图 7.20 中可以看到, 每个任务的 比较基准工期 比较基准开始时间 比较基准完成时间 比较基准工时 和 比较基准成本 都被成功地保存了下来 7.4 发布项目信息 确认比较基准保存后, 需要将项目的计划信息保存至 Project Server, 具体的操作方法是单击菜单 文件 / 另存为, 出现如图 7.21 所示的对话框 94

106 第 7 章项目计划信息发布 图 7.21 向 Project Server 中保存项目在图 7.21 所示的对话框的 名称 中输入项目名称 固定资产信息系统项目, 然后单击 保存 按钮 此时,Project Professional 开始向 Project Server 发送项目信息, 这个过程可能需要持续几十秒 如果发现桌面右下角的任务条中出现黑色椭圆标记, 说明发送过程正在继续, 如果该图标变为就表明发送工作已经结束了 为了保证资源分配的正确发送, 还需要做如下操作 : 在 项目向导 区域选择 任务 / 向 Web 发布项目信息, 出现如图 7.22 所示的画面 在图 7.22 中, 需要将 新的和更改的工作分配 以及 项目计划 都选中, 并且将 每次保存时自动发布以上选择的信息 图 7.22 选择发布内容也选中, 然后单击 发布 项目的计划信息就会被成功发布到 Project Server 上 7.5 查看发布信息 项目信息发布后, 可以登录 Project Server 进行查看, 以检查项目信息的正确性 查看项目中心以 小张 的账号登录 Project Server, 如图 7.23 所示 登录 Server 以后, 单击 项目 菜单, 可以在项目中心看到 固定资产信息系统项目, 如图 7.24 所示 单击项目名称 固定资产信息系统项目, 可以看到项目的详细甘特图, 如图 7.25 所示 95

107 企业项目管理实践 图 7.23 登录 Server 图 7.24 查看已经发布的项目 图 7.25 项目的详细甘特图 以上表明项目信息的发布是正确的, 小张 可以看到以上信息, 其他具有 项目中心 权限的人员同样也可以看到项目信息, 从而达到了项目信息共享的目的 查看资源中心上一小节是通过 项目中心 查看的项目信息, 还可以选择 资源 进入资源中心, 查看资源分配的情况, 如图 7.26 所示 从图 7.26 中可以看到资源 冯哲 在 固定资产信息系统项目 中的任务分配情况 从资源的角度证明信息发布也是成功的 96

108 第 7 章项目计划信息发布 图 7.26 资源中心 查看任务中心 还有一种查看发布信息的方法, 资源 登录 Project Server 查看属于自己的任务 使用资源 冯哲 的账户登录 Server, 如图 7.27 所示 图 7.27 使用 冯哲 登录 Project Server 注意 资源 不需要系统管理员在 Project Server 端手工建立账户, 在发布过程中,Project Server 会自动为 资源 建立访问 Project Server 的账号信息, 用户名为资源的名称, 密码为空 登录时不需要输入密码, 单击 登录, 进入 Project Server 以后, 选择 任务 菜单, 可以看到如图 7.28 所示的画面 图 7.28 冯哲 看到的 我的任务 至此, 可以确认项目计划信息发布成功了 97

109 第 8 章创建项目计划阶段报表 项目的进度计划 资源计划 成本计划制定完毕后, 需要提交给相关部门和领导进行评审, 利用 Project 的多种输出功能可以快速制作出进行评审的计划报表 本章将介绍如何利用 Project 以及相关的工具将各种项目计划输出 8.1 筛选功能 Project 中存储了大量的数据, 利用 筛选 功能可以从这些数据中按照自定义的筛选条件找到希望得到的视图或报表 下面列举实际项目管理中用到的案例对 筛选 功能的应用进行说明 按照 里程碑 筛选任务信息 1. 按照 里程碑 筛选进度计划在向各级领导汇报项目进度计划时, 级别较高的领导并不希望看到详细的进度计划, 因此只需要汇报里程碑进度计划即可 打开 固定资产信息系统项目.mpp 文件, 将当前的视图切换到进度计划所在的 甘特图, 选择菜单 项目 / 筛选 / 里程碑, 可以得到如图 8.1 所示的里程碑进度计划 图 8.1 里程碑进度计划 98

110 第 8 章创建项目计划阶段报表 从图 8.1 中可以得到该项目每个阶段的开始时间和结束时间等项目的里程碑信息 2. 按照 里程碑 筛选成本计划将视图切换到成本计划的界面, 选择菜单 项目 / 筛选 / 里程碑, 可以得到如图 8.2 所示的里程碑成本计划 图 8.2 里程碑成本计划 从图 8.2 中可以得到该项目的各项成本在各个里程碑的分布情况, 对于成本计划的分析可以起到重要的作用 按照 日期范围 筛选任务信息若需要向上级汇报在 至 时间段执行的任务报表, 可以按照下面的方法操作 : 首先将当前的视图切换到进度计划所在的视图, 接着选择菜单 项目 / 筛选 / 日期范围, 可以得到如图 8.3 所示的 日期范围 对话框 在图 8.3 所示的时间下拉框中选择开始时间为 , 单击 确定 按钮以后, 继续在出现的对话框中输入结束时间 , 如图 8.4 所示 图 8.3 选择日期范围的开始时间 图 8.4 选择日期范围的结束时间 日期范围的 开始时间 与 结束时间 设定好后, 可以得到如图 8.5 所示的该日期范围内的进度计划 按照图 8.5 所示的进度计划视图, 可以方便地安排该时间段内的项目工作以及其他工作 99

111 企业项目管理实践 图 8.5 日期范围内的进度计划 按照 资源 筛选任务信息若需要在所有任务中筛选出 刘刚 参与的任务详细信息 可以执行下面的操作 : 选择菜单 项目 / 筛选 / 使用资源, 得到如图 8.6 所示的对话框 图 8.6 按照资源进行筛选 输入需要筛选的资源名称 刘刚 之后, 单击 确定 按钮, 出现如图 8.7 所示的结果 图 8.7 按照资源筛选后的结果 100

112 第 8 章创建项目计划阶段报表 图 8.7 所示的结果为资源 刘刚 参与的所有任务 可以采用相同的方法筛选出其他资源的任务 按照 资源 筛选任务对于向资源明确任务有很大的帮助 其他筛选器以上两个小节中介绍的 里程碑 筛选和 日期范围 以及 资源 筛选是常用到的 筛选 功能 下面对其他的筛选功能进行简要说明 关键 : 筛选所有的 关键任务 本书的后面章节会介绍 关键任务 的详细内容 具有估计工期的任务 : 筛选出 工期 列中带有? 标记的所有任务 任务范围 : 在任务标识号之间筛选任务 未完成的任务 : 筛选出 完成百分比 小于 100% 的任务 已完成的任务 : 筛选出 完成百分比 等于 100% 的任务 摘要任务 : 筛选出具有子任务的任务 除了以上常用 筛选 功能之外,Project 还提供了更多的筛选器, 选取菜单 项目 / 筛选 / 其他筛选器, 可以得到如图 8.8 所示的更多的筛选器 图 8.8 更多的筛选器 使用者可以根据自己的需要从图 8.8 中选取相应的筛选器输出个性化的视图 实现 自动筛选 除了上面几个小节介绍的具体筛选功能外,Project 中提供了供自由选择的筛选功能 自动筛选 选取菜单 项目 / 筛选 / 自动筛选, 则 甘特图 中每列的标题都增加了选择下拉框, 可以随时在任何一个列中选择筛选条件, 如图 8.9 所示 Project 在 自动筛选 中已经预设了很多筛选条件, 能够帮助使用者快速找到所关心的数据和信息 使用者还可以利用多个列的筛选实现组合筛选功能 101

113 企业项目管理实践 图 8.9 自动筛选 取消筛选 取消筛选指的是将当前的视图恢复到所有任务的范围, 选取菜单 项目 / 筛选 / 所有任务, 便可以取消之前的筛选, 重新看到所有的任务信息 8.2 分组功能 分组指的按照某种分组条件, 分类显示项目的各项信息 按照 工期 分组工期分组的目的是按照不同的工期数量展现任务信息, 对于任务工期的优化很有帮助, 选取菜单 项目 / 分组 / 工期, 便可以得到如图 8.10 所示的按照 工期 分组后的 甘特图 图 8.10 按照工期分组 102

114 第 8 章创建项目计划阶段报表 从图 8.10 中可以得知该项目中工期共有多少类, 每一类工期下的任务有哪些 在实际的应用中, 利用此分组可以发现工期长的任务的分布情况, 从而对工期较长的任务采取继续分解或者其他操作 其他常用分组 Project 中提供了其他常用的分组, 简述如下 关键性 : 按照任务是否关键对任务进行分组 里程碑 : 按照任务是否是里程碑对任务进行分组 任务完成情况 : 按照 完成百分比 的数值对任务进行分组 限制类型 : 按照任务的 必须开始于 等限制类型进行分组 优先级 : 按照任务的优先级的数值对任务进行分组 自定义 资源 分组按照 资源 分组是实际项目中所必需的, 但是 Project 默认没有提供对 资源 的分组功能 下面介绍如何利用分组的 自定义 来实现此功能 选取菜单 项目 / 分组 / 自定义组, 可以得到如图 8.11 所示的对话框 图 8.11 自定义分组依据 在图 8.11 所示的 分组依据 中选取 资源名称, 然后单击 确定 按钮, 得到如图 8.12 所示的结果 图 8.12 所示的视图是按 资源 分组的任务列表, 利用该视图, 项目经理可以明确地告知每个资源分配的任务情况, 以便与资源充分沟通 103

115 企业项目管理实践 图 8.12 按照资源分组的甘特图 取消分组取消分组指的是回到没有任何分组的情况, 选取菜单 项目 / 分组 / 不分组 可以取消之前的分组依据 8.3 视图功能 视图 是 Project 展现出的信息界面, 不同的视图可以传达不同的信息, 了解并很好地使用 视图 是提高 Project 使用能力的一个很重要的方面 视图栏是 Project 中集中展现主要视图的区域 选取菜单 项目 / 视图 / 视图栏, 将会出现如图 8.13 所示的画面 图 8.13 视图栏 104

116 第 8 章创建项目计划阶段报表 下面讲解计划阶段的几个主要的视图 1. 日历 视图 日历 视图非常直观地展示了每个月 每周 每天的任务分布情况, 如图 8.14 所示 图 8.14 日历视图从图 8.14 中可以看到 2005 年 9 月每周的工作安排 需求分析 工作需要在第二周的周三结束 ; 需求分析书意见采集 在第三周的周二 周三来完成 很多实用的工作安排信息都可以从日历视图中得到 项目经理可以将图 8.14 稍做处理后打印出来, 张贴在办公室内作为项目团队每个月 每周的工作目标 2. 任务分配状况 视图 任务分配状况 以每项任务为索引, 展现出每一条任务被分配的资源, 如图 8.15 所示 图 8.15 任务分配状况 视图 105

117 企业项目管理实践 从图 8.15 中可以清楚了解每一项任务的资源分配情况 利用该视图, 项目经理可以在会议上清楚地向每个资源讲述任务分配的情况, 听取资源团队对任务分配的意见, 从而为计划的最终确定起到推动作用 3. 资源使用状况 视图 资源使用状况 在第 5 章中曾经有过介绍, 它是以每个资源为索引, 展现每个资源被分配任务的情况, 如图 8.16 所示 图 8.16 资源使用状况 视图 从图 8.16 中的 资源使用状况 中可以清楚了解哪些任务没有分配资源 ; 每个资源被分配了哪些任务 ; 哪些资源被过度分配了等信息 其他视图本章暂不做介绍, 后面章节中还会有所涉及 8.4 报表功能 Project 提供了 6 大类报表, 为项目计划的展现提供了丰富的方式和方法 使用者还可以通过自定义报表来扩充功能 报表的分类 Project 中的报表分为如下几种 : 总揽 当前操作 成本 工作分配 工作量和自定义 选择菜单 视图 / 报表 后, 出现如图 8.17 所示的画面 在图 8.17 中, 任意双击某一图标, 可以进入该类型的报表下一级子报表 例如, 双击 成本 以后出现如图 8.18 所示内容 106

118 第 8 章创建项目计划阶段报表 图 8.17 报表的种类 图 8.18 成本报表子类 Project 采用上述的方法向提供了共计 22 种报表, 下面详细介绍各种报表的功能 报表功能详解 1. 总揽项目摘要 : 展示项目总体摘要信息, 包括项目的开始时间 结束时间 总工期 总成本等信息 最高级任务 : 最高级指的是 WBS 中大纲级别最高的摘要任务信息 关键任务 : 展示所有的关键任务组成的报表 里程碑 : 展示所有被标识为里程碑的任务组成的报表 工作日 : 展示项目的基准日历 此报表可以让项目团队清楚工作日与非工作日的详细情况 2. 当前操作未开始任务 : 展示所有 完成百分比 等于 0 的任务信息 即将开始任务 : 此报表需要指定一个时间, 从而输出从该时间以后 ( 包括该时间 ) 开始的任务信息 已完成的任务 : 展示所有 完成百分比 等于 100% 的任务信息 107

119 企业项目管理实践 进行中的任务 : 展示所有 完成百分比 在 0% 与 100% 之间的任务信息 应该已开始的任务 : 需要指定一个时间, 从而输出该日期应该开始而且 完成百分比 等于 0% 的任务信息 进度落后的任务 : 展示当前的 完成百分比 落后于 当前日期 的 完成百分比 的所有任务信息 3. 成本现金流量 : 展示成本信息在指定周期时间内的分布情况, 此报表对财务部门了解项目的资金使用情况非常有帮助 预算 : 展示当前的成本信息以及 比较基准 的成本信息, 包括两者的差异 超过预算的任务 : 展示当前的 成本 大于 比较基准 成本的任务信息 超过预算的资源 : 展示当前资源成本大于 比较基准 资源成本的任务信息 盈余分析 : 通过对当前日期为止任务完成量的成本度量来反映项目进度 4. 工作分配谁在做什么 : 按照资源展示每个资源的任务分配情况 谁在何时做什么 : 按照资源 时间两个维度展示资源的工作分配, 如图 8.19 所示 图 8.19 谁在何时做什么 报表 待办事项 : 按照每周的频率展示指定资源的工作任务过度分配资源 : 展示在同一时间内过多为某一资源分配任务以致无法完成的资源列表, 如图 8.20 所示 5. 工作量任务分配状况 : 按照时间 资源展示任务的分配情况, 如图 8.21 所示 108

120 第 8 章创建项目计划阶段报表 图 8.20 过度分配的资源 报表 图 8.21 任务分配状况 报表 资源使用状况 : 按照资源分组展示任务分配的情况, 如图 8.22 所示 109

121 企业项目管理实践 图 8.22 资源使用状况 报表 计划阶段常用的报表以上介绍的 6 大类 22 种报表在计划阶段常用的有如下几种 1. 总揽项目摘要 关键任务 里程碑 2. 成本现金流量 3. 工作分配谁在做什么 谁在何时做什么 谁在何时做什么 按照资源 时间两个维度展示资源的工作分配, 见图 8.19 该报表能够清晰地说明每个资源在每天的工作任务, 对于资源计划的确认以及执行期间的跟踪非常有帮助 待办事项 过度分配资源 从图 8.20 中可以得到此项目中有两个资源被过度分配, 过度分配的任务以及分配的时间都清晰地展现了出来 4. 工作量任务分配状况 从图 8.21 中可以清晰地得到每个任务分配的资源, 以及执行的时间所耗的工时 资源使用状况 从图 8.22 中可以清晰得到资源在整个项目中的任务分配情况 110

122 第 9 章多项目计划编制 前面章节介绍的项目计划编制是围绕单个项目来展开的, 在实际的项目管理过程中可能会出现项目与项目之间有关联的情况 例如, 若干个项目可以组成 项目群 项目群 是主项目, 单个的项目之间资源是共享的, 而且项目和项目之间的任务可能会有关联关系 本章将从项目的合并 共享资源的建立和工作环境的建立 3 个方面介绍多项目计划的编制 9.1 项目合并 Project 可以把若干个项目文件合并为一个大的项目文件, 从而在一个 Project 文件中同时管理多个项目, 完成项目间关联性的设定 资源的协调等工作 这种方式对于 项目群 的管理有着非常大的帮助 案例描述执行 固定资产信息系统 项目的项目管理办公室 (PMO) 发现其他项目组执行的项目与此项目有着非常多的关联, 项目与项目之间有着很多互相限制的条件 因此决定指派项目经理 小张 编制一个项目群的项目计划, 项目群的名称为 企业信息化项目群, 具体包含的项目包括书中一直使用的案例 固定资产信息系统 邮件系统合并项目 办公自动化项目 和 视频保安系统项目 合并项目 1. 建立主项目文件打开 Project Professional, 选择菜单 文件 / 新建, 新建一个空白的项目文件 选择菜单 文件 / 保存, 在出现的文件保存对话框中输入主项目的项目名称 企业信息化项目群, 如图 9.1 所示 2. 输入主项目名称在主项目文件的第一条任务名称中输入 企业信息化项目群, 如图 9.2 所示, 目的是 111

123 企业项目管理实践 为了插入其他子项目以后可以实现多个子项目数据的汇总 图 9.1 保存主项目文件 图 9.2 输入第一个任务 3. 插入项目选中图 9.2 中所示的甘特图的第一个任务 企业信息化项目群, 然后选取菜单 插入 / 项目, 在出现的对话框中选择 案例描述 中提到的 4 个项目 如图 9.3 所示, 可以一次性将多个项目选中插入到主项目中 插入以后的效果如图 9.4 所示 图 9.3 将多个子项目选中 112

124 第 9 章多项目计划编制 图 9.4 合并项目以后的主项目的甘特图 从图 9.4 中可以看到,4 个子项目都以 摘要任务 的形式加入了主项目 企业项目化项目群, 每个子项目左边的标记表明该摘要任务来源于项目文件 右边的条形图, 表示每个项目的执行时间区域 4. 合并后的调整插入子项目之后, 需要将所有子项目选中, 单击图标做降级操作 ; 增加里程碑任务 项目群结束 作为整个项目群的结束标记 ; 每个子项目都与里程碑任务 项目群项目结束 建立 完成 - 开始 的关联性 上述操作完成后的甘特图如图 9.5 所示 图 9.5 调整后的项目群甘特图 项目间的关联性设定将项目合并以后, 既可以在项目名称与项目名称之间直接建立关联, 也可以在不同项目的任务之间建立关联 1. 项目名称之间的关联例如, 邮件系统合并项目 必须在 办公自动化项目 完成之后才能开始 可以直接在如图 9.5 所示右边的条形图中, 在两个项目对应的条形图之间拖动鼠标, 建立两个项目之间的关联, 如图 9.6 所示 图 9.6 项目名称之间的关联在图 9.6 中, 由于建立了 办公自动化项目 与 邮件系统合并项目 之间的关联, 导致项目群的结束日期变为 这个过程可以体现多个项目之间的关系, 项目经理通过这种关联的建立可以及时发现项目与项目之间的制约和影响 113

125 企业项目管理实践 2. 跨项目之间的任务关联项目合并以后, 更大的作用是实现跨项目的任务关联 例如, 视频保安系统项目 的任务 系统联调测试 开始的前提是 固定资产信息系统 的任务 系统试运行阶段 开始 从而需要在两个任务之间建立 开始 - 开始 的关联关系, 如图 9.7 所示 图 9.7 跨项目的任务之间关联性设定两个任务的 开始 - 开始 关联建立后, 视频保安系统项目 的 系统联调测试 的开始时间与 固定资产信息系统项目 的 系统试运行阶段 的开始时间相同, 并且受到该任务开始的限制 如果 系统试运行阶段 的开始时间有改变, 由于关联存在, 系统联调测试 任务的开始时间也会受到影响 通过这种方法, 可以动态监测项目之间的任务的关联性, 保证多项目的协调一致 合并项目后的数据汇总项目合并后, 各种必要的关联建立完毕, 便可以形成一份高质量的 项目群 项目计划, 如图 9.8 所示 从项目群文件的第一行, 可以看到项目群自动汇总了子项目的相关数据 : 工期 开始时间 结束时间和成本等 图 9.8 项目群的数据汇总 从图 9.8 中可以看到, 该项目群的总工期为 274 工作日, 全部的项目在 2006 年 8 月 24 日结束, 项目群的总成本为

126 第 9 章多项目计划编制 主项目与子项目的信息同步 Project 实现项目合并的方式采用的是链接的方式, 子项目并入主项目之后, 子项目文件依然存在, 因此子项目文件与主项目文件的信息同步非常必要 1. 主项目同步子项目 Project 自动实现了主项目与子项目的信息同步, 当在 主项目 中修改一个任务之后, 保存 主项目 时,Project 会提示是否同步更新 子项目 文件, 如图 9.9 所示 图 9.9 主项目与子项目的同步把 主项目 中的 需求获取 修改为 系统需求获取, 单击 保存 按钮以后, Project 提示 要将更改保存到固定资产信息系统项目.mpp 吗 选择 是 以后, 再次打开 固定资产信息系统项目 文件, 可以看到 需求获取 任务已经被自动修改为 系统需求获取, 如图 9.10 所示 2. 子项目同步主项目如果更改子项目文件后, 主项目文件中的信息也会被同时更新 例如, 在子项目文件 固定资产信息系统 项目中, 将 需求讨论 修改为 系统需求讨论, 如图 9.11 所示 图 9.10 子项目文件同步更新 图 9.11 在子项目文件中修改任务信息 修改子项目后, 再次打开主项目文件, 可以看到主项目文件中的该任务已经被同步, 如图 9.12 所示 3. 限制主项目对子项目的修改如果不希望在主项目中随意修改子项目的信息, 可以在 插入项目 时采用 只读 的方式, 项目合并后子项目的修改可以影响主项目, 但是在主项目中不能更改子项目的内 115

127 企业项目管理实践 容, 在一定程度上保证了数据的安全性 如图 9.13 所示, 插入项目时选择 只读 选项 图 9.12 主项目文件信息同步 图 9.13 插入项目 时的只读选项 或者直接在 主项目 中用鼠标双击子项目名称, 在出现的 插入项目信息 对话框中选中 只读, 如图 9.14 所示 图 9.14 修改子项目的只读属性 116

128 第 9 章多项目计划编制 按照 只读 方式插入项目, 或者修改子项目 只读 属性后, 在主项目中展现子项目时, 子项目的图标将成为图 9.15 所示的形状 图 9.15 只读项目的标记 如果希望取消项目的合并, 方法很简单, 在主项目中删除该项目的链接便可以取消该项目与主项目的合并关系 9.2 共享资源库 前面介绍的是通过项目合并的方式制定项目群项目计划的方法, 解决的主要问题是多项目之间的任务关联性 在实际项目管理过程中, 存在多个项目之间没有任务的关联性, 只有资源的关联性的情况 当多个项目之间的任务没有明显的关联性, 但是资源却使用同一资源库时, 为了实时得知资源在不同项目之间的分配状况, 可以采用 共享资源库 的方法来获得 注意 本小节介绍的 共享资源库 是在没有部署 Project Server 的情况下, 使用 Project Professional 实现多项目资源管理的方法 如果部署了 Project Server, 则本节内容不需要作为参考 共享资源库简述 共享资源库 是手工新建的一个单独的 Project 文件, 这个文件中只在 资源工作表 中存放多个项目使用到的资源信息, 甘特图 中不需要任何信息 这个文件的用途是接受其他项目文件的资源共享, 其他项目的 Project 文件不需要单独建立自己的 资源工作表, 都使用 共享资源库.mpp 的资源信息, 从而达到资源统一建立 统一维护 统一查看的目的 建立共享资源库在 Project Professional 环境中, 选择菜单 文件 / 新建, 建立一个空白的项目文件, 文件名保存为 共享资源库 ( 名字的格式无所谓, 但是必须能够让使用者清晰地识别 ), 如图 9.16 所示 共享资源库 文件建立后, 选择菜单 视图 / 资源工作表, 将视图切换到 资源工作表, 建立所有可能使用到的资源信息, 如图 9.17 所示 117

129 企业项目管理实践 图 9.16 保存共享资源库 图 9.17 在共享资源库中建立资源信息 使用共享资源库 1. 切换资源信息来源资源库文件建立完毕后, 打开所有即将使用本资源库的项目文件, 即上一节提到的 4 个项目文件 : 固定资产信息系统项目 办公自动化项目 邮件系统合并项目和视频保安系统项目 依次在每个项目文件中进行如下操作 选择菜单 工具 / 资源共享 / 共享资源, 出现如图 9.18 所示的对话框 选择 使用资源, 并且在 来自 下拉框中选择刚刚建立完毕的 共享资源库.mpp 选择完毕后, 固定资产信息系统 的 资源工作表 中的资源被替换成 共享资源库 文件的资源信息 采用同样的方法, 将其他 3 个项目文件的资源信息切换为 共享资源库 中的资源信息 118

130 第 9 章多项目计划编制 图 9.18 共享资源 对话框 2. 分配资源设定 4 个项目文件使用统一的资源库以后, 下一步的工作是要进行资源分配, 在各自的项目中把资源分配到具体的任务中去, 如图 9.19 所示 图 9.19 在各自的项目中分配资源 3. 查看资源分配状况查看资源的分配状况是 共享资源库 最为实用的功能 打开 共享资源库.mpp 文件, 选择菜单 视图 / 资源使用状况, 将视图切换到 资源使用状况 在该视图内加入一个列 项目, 加入的方法是在 工时 列上单击鼠标右键, 在出现的选项中选择 插入列, 从 域名称 中选择 项目, 将该列插入当前的视图中, 如图 9.20 所示 加入 项目 列的目的是可以看到同一资源在不同项目中的任务分配情况 项目 列插入后, 资源使用状况 视图如图 9.21 所示 从图 9.21 中可以看到, 资源 刘刚 总共参与了 3 个项目中的 4 个任务, 资源 王工 总共参与了两个项目中的 4 个任务 通过 共享资源库.mpp 文件不仅可以看到资源在多个项目中的分配情况, 而且通过项目文件的 资源使用状况 也可以看到如图 9.21 所示的效果 项目经理可以通过此功能进行多项目之间的资源调配, 从而保证资源的合理利用及项目的顺利实施 119

131 企业项目管理实践 图 9.20 在 资源使用状况 中增加 项目 图 9.21 共享资源库的 资源使用状况 视图 4. 取消 共享资源库 链接项目文件中一旦使用了 共享资源库 文件, 打开项目文件时, 系统会提示是否同时打开 资源库文件, 如图 9.22 所示 图 9.22 打开项目文件时的提示 120

132 第 9 章多项目计划编制 如果想取消项目文件与 共享资源库 的链接, 可以打开 共享资源库 文件 选择菜单 工具 / 资源共享 / 共享资源, 出现如图 9.23 所示的对话框 图 9.23 断开共享资源库链接在图 9.23 所示的对话框中, 共享链接 中显示的是共享此资源库的所有文件的路径描述 如果想断开某一个, 可以选择某一个项目链接, 单击 断开链接 按钮, 则该项目与该资源库文件失去关系 9.3 建立工作环境 在使用 共享资源库 时, 通常有若干个项目文件共享 共享资源库, 逐个打开需要一定的时间,Project 提供了 工作环境 的功能, 可以将当前打开的所有 Project 文件统一保存为一个工作环境文件 计算机重新启动后, 只需要打开当时保存的工作环境文件, 便可以自动将所有 Project 文件打开 建立工作环境的方法是 : 将 共享资源库.mpp 以及其他使用资源库的项目文件均打开 ; 选择菜单 文件 / 保存工作环境, 输入工作环境的名称, 如图 9.24 所示 图 9.24 保存工作环境 工作环境保存后, 该文件的后缀名为 mpw 下一次开启电脑的时候, 可以直接打开该文件, 从而自动将当时的 Project 工作环境的所有 Project 文件全部打开 121

133 第 10 章关键路径分析 关键路径是项目管理中的一项核心技术, 在指导项目计划的编制方面有着重要的作用 本章将从如下几个方面进行介绍 : 关键路径定义 查看关键路径的方法 关键路径的变化 关键路径的应用 关键路径的条件和多重关键路径 10.1 关键路径定义 关键路径是指由关键任务组成的路径 ; 关键任务是指总时差为 0 的任务 ; 总时差是指在不延迟项目完成日期的情况下, 任务可以延迟的时间量 综合以上定义可以得出关键路径的另一种解释 : 决定项目完成日期的任务组成的路径便是关键路径 在 Project 中, 这样定义关键任务的条件 : 当一项任务满足以下任何一个条件时, 该任务即成为关键任务, 该任务没有总时差 ; 该任务有 必须开始于 (MSO) 或 必须完成于 (MFO) 的日期限制 ; 在一个从开始日期排定的项目中, 该任务有 越晚越好 (ALAP) 的限制 ; 在一个从完成日期排定的项目中, 该任务有 越早越好 (ASAP) 的限制 ; 该任务的完成日期等同于或超出期限 提示 限制是指对任务的开始日期或完成日期进行的设置 可以指定任务在特定日期开始, 或者不晚于特定日期完成 限制可以是弹性的 ( 未指定特定日期 ), 也可以是非弹性的 ( 指定了特定日期 ) 期限是表明希望完成任务的目标日期 如果期限日期已过而任务仍未完成,Project 就会显示一个标记日期 当一项任务标记为已完成时, 就不再是关键任务, 因为它不再影响后续任务的完成或项目完成日期 提示 在项目管理理论中, 关键路径有着更加科学的解释, 读者可以参考项目管理的相关书籍, 进行深入学习 122

134 第 10 章关键路径分析 10.2 查看关键路径 Project 软件中固化了关键路径的算法, 可以实现随着相关数据的变化实时地展现关键路径 下面介绍通过 甘特图 和 网络图 查看关键路径的方法 在 甘特图 中查看关键路径打开 固定资产信息系统项目.mpp 项目文件, 选取菜单 视图 / 甘特图, 再选取菜单 格式 / 甘特图向导, 可以得到如图 10.1 所示的对话框 图 10.1 甘特图向导第 1 步 在图 10.1 中的对话框中单击 下一步 按钮, 在出现的如图 10.2 所示的对话框中选择 关键路径 图 10.2 甘特图向导第 2 步 在图 10.2 的基础上连续单击 下一步 按钮, 一直到最后一步, 如图 10.3 所示 在图 10.3 所示的对话框中选择 开始设置格式, 甘特图 中右边的条形图中很多任务的颜色变为了红色, 红色任务组成的路径就是关键路径, 如图 10.4 所示 在图 10.4 所示的右边空白区域内双击鼠标, 可以设置关键任务的特殊标记 将关键任务的条形图设置为如图 10.5 所示的标记 123

135 企业项目管理实践 图 10.3 甘特图向导最后一步 图 10.4 关键路径展示 图 10.5 关键任务个性化设置 修改后, 关键路径的效果如图 10.6 所示, 可以看到任务条形状为键任务, 便是关 124

136 第 10 章关键路径分析 图 10.6 使用特殊标记设置后的关键路径 网络图中的关键路径 选取菜单 视图 / 网络图, 在出现的网络图中, 用红色标明的任务便是关键任务, 如图 10.7 所示 图 10.7 网络图中的关键路径 10.3 关键路径的变化 关键路径是由关键任务组成的, 一个任务是否 关键 并不是一成不变的, 使用 Project 制作项目计划关键路径的好处是可以动态地得到不断变化的关键路径 首先介绍 时差 的相关概念 时差的概念总共有两个, 一个是 可用时差, 一个是 总时差 可用时差是指在不 125

137 企业项目管理实践 延迟后续任务的情况下, 任务可以延迟的时间量 总时差是指在不延迟项目的情况下, 任务可以延迟的时间量 可用时差 与 总时差 是任务的两个属性, 这两个列在 Project 中已经存在, 可以将它们插入 甘特图 中进行分析, 如图 10.8 所示 图 10.8 插入时差以后的甘特图从图 10.8 中可以看到, 任务 模块 1 编写 的 总时差 为 10 工作日, 表明该工作还有 10 个工作日的延迟范围, 如果延迟超过 10 个工作日, 就会影响到项目的结束日期 任务 模块 3 编写 的 总时差 为 0, 表明该任务没有可以延迟的天数 项目的计划总是在不断变化的, 假设在某个阶段, 由于种种原因, 图 10.8 所示的 系统编码阶段 的几个任务的工期发生了变化 : 资源 杨阳 所负责的任务 模块 2 编写 工期被延长为 30 个工作日 ; 资源 赵锋 所负责的任务的工期被缩短为 20 个工作日 经过上述变化后, 关键路径变成如图 10.9 所示的效果 图 10.9 变化后的关键路径从图 10.9 中可以看出, 原本是关键任务的 模块 3 编写 不再是关键任务, 因为工期调整以后, 该任务的总时差由 0 变为 10 ; 而原来不是关键任务的 模快 2 编写 成为了关键任务, 因为该任务的总时差由原来的 10 变为 0 126

138 第 10 章关键路径分析 以上的实例说明关键路径会随着进度计划的改变而发生变化, 项目管理者需要随时监测关键路径的变化 10.4 利用关键路径压缩工期 关键路径在项目计划的制定和调整中有非常重要的作用, 下面介绍如何利用关键路径来压缩工期 1. 关键路径决定项目工期关键路径上的任务对项目的结束日期起着决定性的作用, 即关键路径决定项目的工期 因此, 只有保证了关键路径上的任务按时完成, 才能够保证项目的工期不会发生延期 所以项目经理应该对关键路径上的任务格外关注 2. 直接压缩关键任务工期进而压缩项目工期项目在执行过程中, 有可能发生缩短工期的情况 因为项目的工期是由每一个关键任务的工期所决定, 因此项目经理只有在纷繁复杂的任务中找出关键路径, 压缩关键任务上的工期, 才有可能缩短整个项目的工期 例如, 要求将本书中介绍的案例项目的工期缩短 5 天, 即将原来的项目结束日期 修改为 , 而且还要求为了保证项目的质量不受影响, 只允许压缩 系统编码阶段 的工期 这时, 可以打开 Project, 找到 系统编码阶段 的关键任务进行仔细分析, 如图 所示 图 缩短项目工期在 系统编码阶段 所属任务中, 只有 模块 2 编写 是关键任务, 其他任务均是 非关键任务 如果将 非关键任务 工期压缩 5 天, 项目的工期并不会发生变化 例如, 把 模块 1 编写 的工期由 10 工作日 改为 5 工作日, 再次查看甘特图, 如图 所示 从图 中可以看到, 模块 1 编写 的工期由 20 工作日 缩短为 15 工作日, 但是项目的总工期 229 没有发生变化, 项目的结束日期 也没有发生变化 127

139 企业项目管理实践 图 缩短非关键任务工期 如果缩短关键任务 模块 2 编写 的工期, 项目的工期以及项目的结束日期便会立刻发生变化 例如, 把 模块 2 编写 的工期由 30 工作日 缩短为 25 工作日, 得到的甘特图如图 所示 图 缩短关键任务工期 从图 中可以看到, 项目的工期由 299 缩短为 294, 项目的结束日期由 变为 总之, 如果需要缩短项目的工期, 一定要先找到关键路径, 再针对关键任务进行相应的缩短工期的操作 3. 使用重叠时间压缩工期有些情况下, 项目的工期需要压缩, 但是关键任务的工期不能缩短, 如何来实现呢? 在第 4 章中讲述 任务关联性设置 时, 曾经涉及到任务间的重叠时间, 利用这种方法可以达到上述的目的 例如, 现在的要求是将书中介绍的案例项目的工期缩短 5 天, 即将原来的项目结束日期 改为 , 而且不能缩短任何一个任务的工期, 并且要求在 测试阶段 的任务上进行相关操作, 具体实现方法如下 首先将甘特图调整至如图 所示的画面 128

140 第 10 章关键路径分析 图 工期调整前的甘特图为了满足上述的工期缩短要求, 可以采取在任务 集成测试 与 性能测试 之间设置 -5d 的重叠时间 双击任务 集成测试 与 性能测试 条形图之间的关联箭头线, 出现如图 所示的对话框 图 设置任务间的重叠时间 在图 所示的对话框中的 延隔时间 内输入 -5d, 如图 所示 图 设置任务间重叠时间后从图 中可以看到, 任务 集成测试 与 性能测试 之间的关联关系变为 FS-5 工作日, 项目的工期由 299 变为 294, 项目的结束日期由 变为 由此达到了不缩短任务工期而缩短项目工期的目的 当然, 上述方法可能存在一定风险, 因为 性能测试 提前 5 天开始的前提条件不一 129

141 企业项目管理实践 定成立 在具体操作时, 需要谨慎的使用此方法 4. 分解关键任务压缩项目工期如果某些工期较长的任务可以分解成并行的工期较短的任务同时进行, 也可以达到缩短项目工期的目的, 而且工作量不会被压缩 例如, 要求将案例项目的工期缩短 5 天, 即将原来的项目结束日期 修改为 , 但不能缩短任何一个任务的工作量, 并且要求在 测试阶段 的任务上进行相关操作 再次将甘特图调整为工期变化前的状态, 如图 所示 现在将任务 性能测试 分解为两个同时进行的任务 性能测试 1 与 性能测试 2, 两个任务的工期都为 5 工作日, 这样可以保证分解以后的两个任务的工作总量依然是 10 工作日, 如图 所示 图 分解任务缩短工期 如图 所示, 项目的工期由 299 变为 294, 项目的结束日期由 变为 注意 任务被分解以后, 并行的任务不能继续由同一个资源执行, 否则会导致资源过度分配, 因此需要分配不同的资源 例如上述案例两个并行的 性能测试 任务分别是由两个不同的资源执行的 5. 增加资源压缩项目工期为关键任务分配更多的资源, 在一定条件下可以缩短该任务的工期 例如, 要求将案例项目的工期缩短 5 天, 即将原来的项目结束日期 改为 , 但不能缩短任何一个任务的工作量, 并且要求在 测试阶段 的任务上进行相关操作 上一小节采取的是分解任务的方法, 下面介绍通过增加资源的方法如何缩短工期 首先, 将甘特图返回至如图 的状态 在任务 性能测试 的资源分配信息中增加一个资源 冯哲, 如图 所示 在如图 中, 单击 确定 按钮后, 甘特图发生如图 所示的变化 从图 中可以看到 : 任务 性能测试 分配给资源 刘丽 与 冯哲 以后, 工期变为 5 工作日, 所以项目的工期自动由 299 变为 224, 项目的结束日期由 变为

142 第 10 章关键路径分析 图 增加资源 图 增加资源以后 6. 更改日历压缩项目工期在很多项目的执行过程中, 压缩工期是通过减少 非工作日 的方式来完成的 尤其是在 IT 行业, 由于 IT 项目的 需求不确定性 经常引起项目的延期 为了能够赶回工期, 很多项目都采取各种各样的加班方式 例如, 每周工作日由 5 工作日 变为 6 工作日 下面具体介绍如何采用此方法压缩项目工期 项目工期压缩要求依然是将案例项目的工期缩短 5 天, 即将原来的项目结束日期 改为 , 但不能缩短任何一个任务的工作量, 并且要求在 系统试运行阶段 的任务上减少 非工作日 以完成缩短工期的要求 首先, 将甘特图返回至如图 所示的状态 仔细分析 系统试运行阶段 任务所在的时间区间, 如图 所示 从图 中可以看到, 系统试运行阶段 所在的时间区间为 至 为了缩短工期 5 工作日, 必须在以上两个时间区间内将 5 个非工作日修改为工作日 选取菜单 工具 / 更改工作时间, 在出现的对话框中将 个非工作日修改为工作日, 如图 所示 131

143 企业项目管理实践 图 系统试运行阶段 时间区间分析 图 更改非工作日为工作日 日历修改完毕后, 单击 确定 按钮, 甘特图呈现如图 所示的效果 图 修改日历提前项目结束时间 从图 中可以看到 : 项目的结束日期由 变为 任务 系统试运行阶段 的工期没有发生变化 注意 修改日历后项目的结束日期提前了, 但是项目的工期没有发生变化, 是因为将非工作日改为工作日以后,Project 计算工期时将做过改动的日期也计算在内, 项目的实际执行工期并没有发生变化 当然, 项目提前结束的目的是达到了 132

144 第 10 章关键路径分析 10.5 修改关键路径的条件 关键路径是由关键任务组成的路径, 在默认条件下, 关键任务的条件是 总时差 等于 0 在实际的项目管理过程中, 任务之间可能存在一些 缓解时间, 因此有可能某些任务的 总时差 不等于 0, 但是变化范围很小 例如 1 工作日或者 2 工作日 项目经理希望把这些任务也纳入关键路径的范围 这时, 可以使用 Project 提供的一个参数来设定将 总时差 在多大范围内的任务纳入关键路径的范围 选择菜单 工具 / 选项, 在出现的对话框中选择 计算方式 选项卡, 如图 所示 图 修改关键任务定义条件 如图 所示, 总时差小于或者等于 2 的任务将被列进入关键路径的行列 10.6 多重关键路径 默认情况下,Project 中每一个项目计划都会有一条关键路径 但是如果有必要, 可以展现多重关键路径 1. 多重关键路径的设置选取菜单 工具 / 选项, 在出现的对话框中, 选取 计算方式 选项卡, 如图 所示 在图 所示的对话框中, 选中 计算多重关键路径 经过这样设置后, 项目的甘特图中的条形图区域内将可能有不止一条关键路径出现 133

145 企业项目管理实践 图 选择 计算多重关键路径 2. 多重关键路径的计算方法在不允许计算多重关键路径的情况下,Project 只会将最长的影响项目结束日期的路径定义为关键路径 如果允许计算多重关键路径, 这时候的关键路径的定义的条件不是影响 项目的结束日期, 而是 任务组的结束日期, 如图 所示 图 多重关键路径 在图 中可以看到, 关键路径有 3 条, 分别是椭圆线内的 3 个 任务组 3 个任务组都有各自的结束时间, 也有各自的关键路径 注意 即使出现了多条关键路径, 但还有一条总的关键路径, 总关键路径便是真正影响项目结束日期的那条关键路径 在图 所示中, 最上面一条便是总关键路径 134

146 第 11 章项目执行 在第 7 章中介绍了项目计划的发布, 项目计划发布后项目进入执行阶段, 项目成员开始在项目经理的组织下按照计划执行具体的任务 在执行过程中会出现下列很多情况, 比如任务提前完成或者延期完成, 更换资源, 增加任务, 减少任务等 Project 可以帮助项目管理人员掌握项目的执行情况, 并根据目前的执行状况预测项目未来的进展 在项目执行阶段 Project 提供了两种使用的方式, 没有 Project Server 环境的用户, 可以单独使用 Project Professional 完成项目的执行 ; 已经具备 Project Server 的用户, 可以通过 Project Server 与 Project Professional 的协作更好的完成项目的执行 11.1 单独使用 Project Professional 的执行方式 如果只有 Project Professional, 则项目计划的编制和进度的更新都是由项目经理单独完成的 注意 在项目执行操作之前, 必须保存 比较基准 检查是否保存过比较基准的方法 : 选择菜单 视图 / 跟踪甘特图, 仔细观察出现的 跟踪甘特图 右边的条形图区域, 如果每个条形图被分为上下两部分, 就证明保存过比较基准, 如图 11.1 所示 如果与 甘特图 中的条形图是相同的, 就证明没有保存过比较基准 如何保存比较基准, 请参考第 7 章的介绍 图 11.1 检查是否保存过比较基准 135

147 企业项目管理实践 本章使用的案例仍然是 固定资产信息系统 项目 Project 实现项目执行的方法有如下几种 更新完成百分比体现项目执行的第一种方式是由项目经理打开最初编制的项目计划, 将视图切换到 甘特图 视图, 更新每一项任务的 完成百分比 域 打开 固定资产信息系统项目.mpp 项目文件, 在默认的 甘特图 视图中, 完成百分比 是不存在的, 需要手工将该域加入 甘特图 视图 加入的方法是右键单击 甘特图 中的任何一个域, 在出现的菜单中选择 插入列, 出现如图 11.2 所示的对话框 图 11.2 插入新列 完成百分比 在图 11.2 中的 域名称 下拉框中选择 完成百分比, 单击 确定 按钮, 该域便会出现在 甘特图 的视图中 下面通过案例来说明 完成百分比 如何更新 案例描述 固定资产信息系统项目 开始一周以后, 项目经理根据项目的实际情况准备更新 Project 文件, 当时的实际情况是该项目的第一个任务 系统需求获取 已经全部完成 ; 任务 系统需求讨论 完成了 10% 项目经理将 完成百分比 加在 开始时间 前面, 如图 11.3 所示 图 11.3 插入新列 完成百分比 以后的甘特图在 系统需求讨论 任务相对应的 完成百分比 中输入 100%, 表示该任务已经全部完成 ; 在 系统需求讨论 任务相对应的 完成百分比 中输入 10%, 表示该任务完成了 10%, 如图 11.4 所示 从图 11.4 中可以看到, 更新 系统需求获取 与 系统需求讨论 任务的 完成百分比 之后, 这两项任务的父节点任务 ( 摘要任务 ) 需求分析阶段 的完成百分比自动变为 15%, 整个项目的完成百分比也自动变为 2% 136

148 第 11 章项目执行 图 11.4 在 甘特图 中更新 完成百分比 Project 中, 父节点任务被称为 摘要任务, 摘要任务的 完成百分比 是通过该摘要任务所属已经完成的子任务工期之和与该摘要任务所有子任务的工期之和对比后乘 100% 计算出来的 上述方法是通过在 甘特图 中直接更新 完成百分比 域达到更新项目进度的目的, 还可以使用菜单的方式完成以上操作 具体的方法是 : 在 甘特图 中将 系统需求获取 任务选中, 选取菜单 工具 / 跟踪 / 更新任务, 将显示 更新任务 对话框, 如图 11.5 所示 图 11.5 更新任务 对话框图 11.5 中的 更新任务 对话框中的 名称 表示任务名称, 工期 表示任务所需要的全部工期, 完成百分比 表示任务的完成情况, 实际工期 表示任务已经完成的部分实际消耗的工期, 剩余工期 表示任务没有完成的部分需要的工期 此对话框中的 3 种工期之间的关系为 : 剩余工期 = 工期 - 实际工期 提示 实际工期 的值可以大于 工期, 当 实际工期 大于 工期 时, 工期 的值将变化为 实际工期 的值, 表示该任务实际所需要的工期 为了体现该任务的进度, 在图 11.5 所示的 完成百分比 输入框中输入 100 表示该任务全部完成 与此同时, 实际工期 的值自动变化为 工期 的值, 剩余工期 的值变化为 0, 如图 11.6 所示 图 11.6 通过菜单更新 完成百分比 137

149 企业项目管理实践 从图 11.6 中可以看到, 如果只更新 完成百分比, 该任务的 实际开始 实际完成 的值自动变化为与计划中的 开始时间 完成时间 相等的值 更新实际开始时间与实际完成时间上一小节介绍的是通过更新 完成百分比 来更新任务进度, 本节介绍如何通过更新 实际开始时间 与 实际完成时间 来体现任务进度 案例描述 项目开始两周后, 需要再次更新项目的进度信息, 经过实际调查, 项目的实际进度情况如下 : 任务 系统需求讨论 已经全部完成, 实际的完成时间不是计划的 , 而是延迟了 1 天, 即实际的完成时间为 通过下列操作可以体现以上项目的进度情况 : 选中 系统需求讨论 任务, 选取菜单 工具 / 跟踪 / 更新任务, 出现 更新任务 对话框, 如图 11.7 所示 图 11.7 系统需求讨论 的 更新任务 对话框在图 11.7 所示的对话框中的 实际 - 完成 输入框中选择该任务的实际完成时间 , 单击 确定 按钮, 该对话框关闭 再次选择菜单 工具 / 跟踪 / 更新任务 打开该对话框, 查看该任务的进度信息, 如图 11.8 所示 图 11.8 更改实际完成时间之后的任务进度信息从图 11.8 中可以看到, 将实际完成时间设定为 后, 由于开始时间没有发生变化, 而完成时间延迟了 1 天, 因此实际工期的值由 10d 变化为 11d, 工期 的值也相应的变化为 11d 与此同时 甘特图 该任务的 工期 和 完成时间 也相应的发生了变化 更新实际工期与剩余工期另外一种更新进度的方法是直接修改 实际工期 与 剩余工期 案例描述 项目继续执行了一周, 最新的项目进展情况为 : 任务 需求分析 工作 138

150 第 11 章项目执行 进行了 5 天, 估计还需要 3 天 体现上述进度的操作是 : 在 甘特图 中选中 需求分析 任务, 选择菜单 工具 / 跟踪 / 更新任务, 显示 更新任务 对话框, 如图 11.9 所示 图 11.9 需求分析 任务的 更新任务 对话框在图 11.9 所示的对话框中的 实际工期 输入框中输入 5d, 在 剩余工期 输入框中输入 3d, 单击 确定 按钮后该对话框被关闭, 再次打开该对话框后如图 所示 图 通过更新 实际工期 与 剩余工期 更新任务进度从图 中可以看到, 实际工期被修改为 5d, 剩余工期修改为 3d 后,Project 自动计算出 完成百分比 为 63% 计算的公式是: 实际工期 /( 实际工期 + 剩余工期 ) 100%=5/(5+3) 100%=63% 由于该任务没有全部完成, 因此 实际完成 中没有实际的日期 批量更新任务进度以上 3 种更新进度的方式是针对单一任务进行的, 在实际的项目进度更新中, 经常发生批量更新项目进度的情况,Project 通过下述的方法实现批量更新 1. 使用 跟踪 工具栏在空白的工具栏上单击鼠标右键, 在弹出的菜单中选择 跟踪, 跟踪 的系列工具栏会出现在 常用 工具栏的下方, 如图 所示 实现批量进度更新的方法是 : 用鼠标单击 甘特图 最左边的任务标识号, 选中多个任务之后, 单击跟踪工具栏中的图标, 被选中的任务的 完成百分比 会被批量地按照图标中显示的 百分比 更新 案例描述 项目继续执行了两周, 需求分析确认过程 摘要任务所属的所有子任务全部完成 实现该进度更新的方法是选中多个任务, 如图 所示 139

151 企业项目管理实践 图 打开 跟踪工具栏 图 选中多个任务 单击工具栏中的, 被选中任务的 完成百分比 被统一修改为 100%, 如图 所示 图 批量更新之后的 甘特图 140

152 第 11 章项目执行 2. 使用 更新项目 菜单可以通过菜单实现项目进度的批量更新 具体方法是 : 在 甘特图 中将多个任务选中后, 选择菜单 工具 / 跟踪 / 更新项目, 出现 更新项目 对话框, 如图 所示 图 更新项目 对话框图 所示的 更新项目 对话框中的 按日程比例更新进度 指的是 Project 将自动计算被选中的任务截至 2005 年 10 月 5 日 应该完成的百分比, 并使用该百分比批量修改被选中的多个任务的 完成百分比 例如, 图 中的 确定 按钮被单击后, 任务 原型设计 的完成百分比被自动修改为 20% 因为该任务的总工期为 10d, 开始时间为 2005 年 10 月 4 日, 当时间到达 2005 年 10 月 5 日 以后, 时间消耗了 2d, 2d 的时间是 10d 的 20%, 所以在 2005 年 10 月 5 日 该任务应该完成 20% 其他任务的 完成百分比 也采用同样的计算方法被统一修改 综上所述, 在只安装 Project Professional 的情况下, 可以通过以上 4 种方法由项目经理更新任务的进度, 从而达到更新整个项目进度的目的 11.2 Project Professional 与 Project Server 协作实现项目执行 上一节介绍的是没有 Project Server 的情况下, 完全依靠 Project Professional 体现的项目执行的过程 在实际的项目管理过程中, 如果项目计划的任务数量 项目成员的人员数量都比较大, 所有的更新操作都由项目经理一人承担将给项目经理带来很大负担, 因此 Project 提供了 项目成员更新进度 项目经理批准进度 的协作方式, 在很大程度上减轻了项目经理的工作量, 而且增加了项目成员与项目经理沟通的机会 本节将介绍如何通过 Project Professional 与 Project Server 的协作体现项目的执行 资源对任务的处理通过前面章节的介绍可以了解到, 项目经理在 Project Professional 上编制项目计划时, 进行资源分配时, 要通过 Project Server 的 企业资源库 获取资源信息, 然后为每一项任务分配资源 ( 项目成员 ) 资源分配结束后, 项目计划信息需要发布到 Project Server, 发布之后, 每一个资源可以使用 浏览器 访问 Project Server, 可以查看到自己被分配的任务, 141

153 企业项目管理实践 而且可以去更新自己所属任务的进度信息 例如, 以 固定资产信息系统 中的资源 李浩 为例 该资源使用 浏览器 登录 Project Server 以后, 选取 任务 菜单, 将出现 查看我的任务 视图, 在该视图中可以进行如下相关操作 1. 拒绝任务在资源查看到自己被分配的任务时, 有权拒绝, 因为实际情况中可能出现项目经理分配出错的可能 资源拒绝任务分配后,Project Server 会自动通知该项目的 项目经理, 项目经理可以根据实际情况判断是否分配错误 需要注意的是, 资源对任务的拒绝需要项目经理的确认方可生效 资源 李浩 进入 Project Server 之后, 查看我的任务 视图如图 所示 图 资源的任务中心通过图 所示的画面, 资源可以看到自己被分配的所有任务信息 假设资源认为 需求分析阶段 的子任务 需求分析 在分配给他之前, 没有得到项目经理的任何形式的通知, 他无法知道工作的具体情况, 因此认为自己应该拒绝 于是选中任务 需求分析, 单击 拒绝 按钮, 系统将弹出如图 所示的提示框 图 任务被拒绝后的提示对话框因为该项目的项目经理是 小张, 所以图 所示的对话框中的拒绝请求发送给 小张 在图 中单击 确定 按钮后, 资源的 查看我的任务 视图将隐藏被拒绝的任务 资源可以通过这种方法拒绝自己认为不合理的任务 为了能够体现项目经理的职能, 以上拒绝的操作需要等待项目经理的答复, 如果项目经理对该 拒绝 的答复是 接受, 该任务便会从 李浩 的 查看我的任务 视图中真正消失, 如果项目经理对该 拒绝 的答复是 拒绝 ( 即视为项目经理经过与 李浩 的再次沟通, 已经明确了工作任务 ), 该任务还会再次出现在 李浩 的 查看我的任务 视图中, 成为该资源必须接受并且执行的任务 142

154 第 11 章项目执行 2. 委派任务在实际的项目执行过程中, 可能出现某个资源临时将自己的任务委派给其他的资源执行的情况,Project 针对这一情况也提供了解决方案 例如, 资源 李浩 了解到自己被分配的 详细设计 任务的时间与自己的时间安排有冲突, 为了不耽误项目的进度, 李浩 将该任务 委派 给 赵锋 与 赵锋 进行口头沟通并达成一致意见之后, 李浩 开始在 Project Server 上进行 委派 的操作 : 进入 查看我的任务 视图, 选中 详细涉及 任务, 单击 委派 图标, 出现如图 所示的页面 图 委派任务 第一步单击图 中的 委派任务 按钮, 会出现如图 所示的页面 图 委派任务 第二步 在图 中, 主要确定 委派 的对象, 在本例中该任务被委派给了 赵锋 单击 下一步 按钮, 出现如图 所示的页面 图 委派任务 第三步 143

155 企业项目管理实践 在图 中, 需要设定被替换的资源 赵锋 是否担任领导角色, 是否继续跟踪等内容 单击 发送 按钮, 发出委派请求 发出之后,Project Server 会出现提示用户的对话框, 如图 所示 任务 委派 请求发送后, 被委派任务的标记会发生变化, 如图 所示 图 委派 发送后的提示信息 图 委派 发送后任务的标记发生变化 与 拒绝 请求相同, 委派 的请求也需要项目经理的确认, 关于如何确认, 将在 11.2 节中介绍 3. 更新进度 拒绝 和 委派 两种操作是资源不执行任务时的两种选择, 如果资源发现任务分配无误, 应该按照 任务 中要求的时间去执行任务 例如, 李浩 按照要求在规定的时间内完成了 设计修改 的任务, 该工作完成以后, 李浩 登录 Project Server 更改任务的完成情况 进入 查看我的任务 视图, 选中任务 设计修改, 双击 设计修改 任务的 工时完成百分比 域, 待该区域的鼠标变为 输入 状态时, 输入 100, 如图 所示 图 更新任务进度 完成百分比 更新后, 在提交之前, 资源可以添加很多附加信息 例如, 资源在完成 设计修改 任务时, 还有如下附加工作需要同步更新 添加一些任务执行过程中的重要工作描述 产生一篇文档 详细设计修改后版本, 需要将此文档上传至 Project Server 并且与该任务进行关联 需要报告在完成这个任务时的一些问题 需要提出可能存在的风险 4. 添加任务备注在任务执行后, 资源可以针对任务添加 备注 信息 操作的方法是 : 在 查看我的任务 视图中, 选中 设计修改 任务, 单击 插入备注 图标, 在出现的 工作分配备注 对话框中输入相关内容, 如图 所示 备注 添加完成后, 该任务的最左边的 标记 域将用小图标来标识, 将鼠标放在 144

156 第 11 章项目执行 该标识上,Project Server 提示用户有备注可以查看 当此任务提交之后, 该备注会出现在项目经理能够看到的视图中 图 添加备注信息 5. 链接文档在任务的执行过程中, 可能产生各种文档, 这些文档从资源的本地电脑中上传至 Project Server 并且与相应的任务建立关联 具体的操作方法是 : 进入 查看我的任务 视图, 选中 设计修改 任务, 单击 链接文档 图标, 出现如图 所示的页面 图 添加文档页面 在图 所示的页面中, 单击 上载文档 图标, 出现如图 所示的页面 图 上载文档页面 145

157 企业项目管理实践 在图 所示的页面上, 单击 浏览 按钮, 在相应的路径中找到需要上传的文档, 例如, 选择文档 详细设计修改后的版本.doc 后, 单击 保存并关闭 图标 该文档被上传至 Project Server, 并且与 设计修改 任务绑定在了一起, 该文档可以被项目经理以及其他具有相关权限的人员共享 一个任务上可以链接多个文档, 这些被上载的文档如果被多次修改,Project Server 可以记录历次修改的版本 6. 链接问题在任务的执行过程中, 资源如果遇到一些自己无法解决的问题, 可以将出现的问题与该任务进行关联 具体做法是 : 进入 查看我的任务 视图, 选中 设计修改 任务, 单击 链接问题 图标, 将出现如图 所示的页面 图 添加问题页面在图 所示的页面中, 输入完问题信息后, 单击 保存并关闭 按钮完成问题的链接 链接到任务上的问题可以被项目经理以及其他具有权限的成员看到, 并可以实现对问题的跟踪 问题的解决与否, 问题的类别, 问题的解决期限等相关信息都会被记录在 Project Server 中 7. 链接风险风险是指对项目产生负面影响的事件 风险不同于问题, 问题是注定要发生或当前正在发生的, 如果风险没有得到有效的处理, 就会变成问题 风险管理是指识别项目风险 分析项目风险和处理项目风险, 以免对项目造成损害或给项目带来损失的过程 Project 中提供的风险管理功能包括 : 评估风险对项目产生的影响 ; 计划应变和缓解策略 ; 将风险与任务相关联 ; 将风险与问题相关联 ; 将风险与文档相关联 ; 将风险与项目相关联 ; 146

158 第 11 章项目执行 将风险与其他风险相关联 例如, 资源执行完任务 设计修改 后发现该任务可能存在技术架构上的风险, 有可能给项目带来不良的影响, 于是要把这一项风险提出来 具体做法是 : 进入 查看我的任务 视图, 选中 设计修改 任务, 单击 链接风险 图标, 在出现的如图 所示的页面中, 编辑风险信息, 并单击 保存并关闭 图 添加风险页面 备注 风险 问题和文档添加完毕后, 任务的标记上会分别用不同的图标标明, 如图 所示 图 附加信息添加完毕后图 中左下角的 5 个图标分别表示 : 已经完成 存在备注信息 存在风险信息 存在问题信息 存在文档链接 单击图标中的任意一个时,Project Server 会展现相应的内容 当以上 4 项内容均附加到任务后, 可以单击图 所示右上角的 全部更新 按钮, 或者 更新选定行 按钮提交任务更新请求 两个按钮的区别在于, 前者是将此次更新的内容全部提交, 后者只提交选中的任务所做的更新 选择更新后,Project Server 提示如图 所示的信息 8. 创建新任务资源不仅可以按照项目经理分配的任务工作, 还可以为自己添加任务 添加任务的请求同样需要项目经理的确认, 确认之后添加的任务可以作为新的任务被加入项目计划文件中 147

159 企业项目管理实践 图 更新信息提交提示 案例描述 资源在进行 模块 1 编写 任务时, 发现 模块 1 功能复杂, 其中必须有部分功能分离出来作为新的模块, 分离出的模块暂且命名为 模块 9 完成 模块 9 的工作量大约为 2 个工作日 (16 工时 ) 可以采用如下的方法加入此任务 : 在 查看我的任务 视图页面中单击左边的 创建新任务, 在如图 所示的页面中输入新任务的详细信息后单击 保存新任务 按钮 图 创建新任务页面在图 中, 需要选择新任务所属的项目, 选择新任务所属的摘要任务 ( 父任务 ), 填写任务名称, 开始时间, 工时估计等信息 信息填写完毕后, 单击 保存新任务 按钮, 在 查看我的任务 视图中, 模块 9 编写 的任务将出现在列表中, 而且该任务前面的特殊标记表明此任务是新添加的, 并且还没有得到项目经理的确认, 如图 所示 图 创建的新任务出现在 我的任务 列表中 148

160 第 11 章项目执行 单击图 右上角的 全部更新 将任务新建的更新发送给项目经理等待批准 项目经理对进度的批准上一小节中介绍的是资源提交任务更新请求的方式, 这些任务更新请求发出后, 必须由项目经理批准才可以生效 本节介绍项目经理如何回应这些请求 例如, 固定资产信息系统 项目的项目经理 小张 使用 浏览器 登录 Project Server, 选择菜单 更新, 可以看到如图 所示的页面 图 项目经理看到的任务更新请求从图 中可以看到, 来自资源提交的 4 项任务更新请求全部显示了出来 :100% 完成的 设计修改 ; 拒绝的任务 需求分析 ; 创建的新任务 模块 9 编写 ; 委派给 赵锋 的任务 详细设计 在 Project 中, 项目经理针对每一项任务更新有两种选择 : 接受和拒绝 项目经理仔细检查了任务 设计修改 所提交的备注 问题 风险和文档后认为该任务顺利完成, 可以提交, 于是在该任务的 是否接受 中选择 接受 对于拒绝的任务 需求分析, 项目经理经过再次与 李浩 的沟通, 李浩 口头承诺接受该任务, 因此项目经理在该任务的 是否接受 上选择 拒绝 对于新任务 模块 9 编写 的增加, 项目经理没有任何意见, 于是在该任务的 是否接受 上选择 接受 对于最后一种情况, 项目经理认为 李浩 将自己的任务 详细设计 委派给 赵锋 的行为不合适, 因此对该任务选择 拒绝, 如图 所示 如图 所示, 项目经理进行了两个 接受, 两个 拒绝 的操作, 确认无误后, 选择右上角的 更新 按钮, 以上 4 项操作均将生效 生效之后,Project Server 将针对不同的情况产生相应的变化 1. 接受 更新 更新 确认之后, 对于选择了 接受 的任务,Project Server 将自动启动 Project 149

161 企业项目管理实践 Professional 的环境, 并且打开项目 固定资产信息系统项目, 把任务更改强制更新到 Project Professional 中, 如图 所示 图 项目经理对任务更新的批复 图 Project Server 自动更新 Project Professional 如图 所示, 设计修改 任务的完成百分比被自动更新为 100%, 在 系统编码 阶段新增了一个工期为 2 工作日 的新任务 模块 9 编写 当以上两项更新生效后, Project Professional 会提示用户再次保存该项目并重新发布, 以达到与 Project Server 同步的目的 更新后的项目计划重新发布后, 项目经理利用 浏览器 登录 Project Server 时, 在 项目中心 视图中可以看到 固定资产信息系统项目 发生了与 Project Professional 同样的变化, 如图 所示 150

162 第 11 章项目执行 图 Project Server 项目中心数据被同步更新 2. 拒绝 更新对于项目经理 拒绝 的任务, 资源将收到电子邮件通知, 当资源利用 浏览器 登录 Project Server 时可以看到被拒绝的任务出现在 查看我的任务 视图中 例如, 项目经理 小张 拒绝了资源 李浩 的两项任务更改请求 : 委派的 详细设计 任务, 以及拒绝的 需求分析任务 李浩 登录 Project Server 后, 进入 查看我的任务 视图, 将看到如图 所示内容 图 被项目经理拒绝的任务更改请求如图 所示, 被接受的任务 设计修改 已经从此列表中消失, 而被拒绝的任务 需求分析 依然在列表中 任务 详细设计 左边的图标表明 该任务曾经被委派但是项目经理没有同意 资源与项目经理就这样周而复始的在频繁的沟通中完成每一项任务, 最终完成整个项目 在项目的执行过程中, 项目成员与项目经理的交互会积累大量的备注 文档 风险 问题等附加信息, 这些附件信息可以为以后的项目留下宝贵的经验 资源不参与的进度更新在实际的项目管理过程中, 还有一种方式是项目成员不参与 Project 的使用, 只是项目 151

163 企业项目管理实践 经理通过 Project Professional 向 Project Server 批量更新项目进度 因为在某些组织中, 项目成员与项目经理的 IT 技能有限, 在利用 Project 的交互过程中可能会给项目经理以及项目成员同时带来不同程度的工作负担 此时可以考虑只有项目经理利用 Project Professional 汇报项目进度, 领导仍然可以通过 浏览器 访问 Project Server 查看项目的进展情况 152

164 第 2 部分 高级篇 第 12 章项目监控与沟通第 13 章项目变更管理第 14 章项目团队管理第 15 章项目收尾管理第 16 章多项目监控与组合分析

165 第 12 章项目监控与沟通 上一章中介绍了利用 Project 实现项目执行的各种方式 在项目执行过程中, 项目资源与项目经理将一起沟通, 完成项目的正常执行 但是, 任何一个项目在执行过程中都会或多或少地出现问题, 最典型的问题是进度延误或者费用超支 项目经理 项目管理办公室 高层管理者 客户等项目的干系人必须实时监控项目的进展情况, 及时发现问题并解决问题, 以实现项目的最终目标 本章主要介绍如何利用 Project 达到实时监控项目的目的, 内容涉及对计划的监控 对进度的监控 对项目问题和风险的监控以及对项目总体状况的监控 12.1 对计划监控 对计划的监控指的是监控项目计划的变化情况, 即项目的各项计划在项目执行过程中是否发生了变化, 如果发生了变化, 则要监控变化的规模, 发生变化之后对项目有何影响等 项目计划应该包括进度计划 成本计划 资源计划等很多种计划, 本章涉及到的计划以进度计划与费用计划为主 比如, 原定项目工期是 100 个工作日, 项目执行了 20 个工作日后, 项目经理经过仔细分析, 发现工期需要调整到 150 个工作日才可能完成 这说明计划即将发生变化, 发生变化的工期与原来工期相差 50 天, 这就是 对计划的监控 对进度的监控 与 对计划的监控 是两个完全不同的概念 下一节讲到的是对进度的监控, 进度监控指的是在最新的进度计划确定的前提下, 监控任务是否按照计划执行 例如原定 1 项工期为 10 个工作日的任务, 到某一个工作日应该完成 50%, 但实际上只完成了 20%, 监控的结果是进度过于缓慢, 这种监控就是对进度的监控 计划监控 的目的是查看计划是否发生了变化, 进度监控 的目的是检查任务执行有没有按照当前最新的进度计划进行 案例描述 经过多次讨论, 固定资产信息系统 项目最终的计划被确定下来 项目的开始时间是 2005 年 8 月 8 日, 项目的完成时间是 2006 年 6 月 22 日, 总工期是 155

166 企业项目管理实践 229 个工作日, 总成本是 在项目计划发布之前, 以上数据已经完成了保存比较基准的工作 具体的计划如图 12.1 所示 图 12.1 最终的计划数据图 12.1 所示的计划保存比较基准后, 可以参照第 11 章介绍的项目执行方法进行项目执行的相关操作, 在项目执行过程中, 需要对项目的各项计划进行定期的监控 监控进度计划为了更好的实现对进度计划的监控, 建议自定义一个视图进度计划监控视图 这个视图应该包含下面的列 : ( 任务 ) 名称 工期 比较基准工期 工期差异 开始时间 比较基准开始时间 开始时间差异 完成时间 比较基准完成时间 和 完成时间差异 该视图的自定义方法如下 ( 1 ) 打开项目文件 项目经理利用 Project Professional 登录 Project Server, 打开 固定资产信息系统项目 项目文件 (2) 自定义表 打开项目文件之后, 选择菜单 视图 / 表 / 其他表, 出现如图 12.2 所示的对话框 图 12.2 其他表 对话框在图 12.2 所示对话框中最上方的 表 单选钮中, 选择 任务, 接下来单击 新建 按钮, 将出现如图 12.3 所示的对话框 图 12.3 新建表对话框 156

167 第 12 章项目监控与沟通 图 12.3 所示的对话框中, 在 名称 输入框中输入该表的名称, 在中间区域的 域名称 中依次选中新建视图所需要的列 选择完成之后, 单击 确定 按钮 (3) 自定义视图 进度计划监控表 定义完成后, 选择菜单 视图 / 其他视图, 在出现的对话框中选择 新建 按钮后如图 12.4 所示 在图 12.4 所示的对话框中, 选择 单一视图 单击 确定 按钮后, 出现如图 12.5 所示的对话框 图 12.4 定义新视图 对话框在图 12.5 所示的对话框中, 在 名称 输入框中输入视图的名称, 在 表 下拉列表中选择上一步新建的表 进度计划监控表, 在 分组 选项中选择 不分组, 在 筛选器 中选择 所有任务 为了能够方面使用自定义的视图, 可以选中 显示在菜单中 选项 填写完毕后, 单击 确定 按钮, 出现如图 12.6 所示的对话框 在图 12.6 所示的对话框中, 单击 应用 按钮, 可以将当前视图切换为 进度计划监控 视图 切换后如图 12.7 所示 图 12.5 新建视图选择表对话框 图 12.6 其他视图 对话框 图 12.7 自定义的进度计划监控视图 通过图 12.7 中所示的 进度计划跟踪视图, 可以随时观察进度计划的变化 157

168 企业项目管理实践 在项目执行过程中, 进度计划可能发生如下的情况 : 工期延长 ; 工期提前 ; 开始时间发生变化 ; 完成时间发生变化 案例描述 经过一段时间, 固定资产信息系统项目 发生如下更改的情况 : 需求讨论的工期由原来的 10 工作日 增加为 15 工作日 ; 需求分析的工期由原来的 6 工作日 减少为 3 工作日 以上变化通过直接修改 甘特图 中的相应任务的 工期 域就可以实现, 该操作执行完毕后如图 12.8 所示 图 12.8 在 甘特图 中修改项目信息 如图 12.8 所示, 将视图切换到自定义的 进度计划监控 视图, 查看计划可能发生的变化, 结果如图 12.9 所示 图 12.9 进度计划跟踪 视图从图 12.9 中的 工期差异 可以看到 : 整个项目目前的 完成时间 比 比较基准完成时间 晚了 2 个工作日 这是因为 需求讨论 任务的工期由 10 个工作日 变为了 15 个工作日, 被延误了 5 个工作日, 需求分析 任务的工期由 6 个工作日 变为了 3 个工作日, 提前了 3 个工作日 延长的工作日与提前的工作日抵消后的结果是延长了 2 个工作日 同样 开始时间差异 与 完成时间差异 等监控数据也发生了变化 项目执行过程中, 项目经理只需要更改 甘特图 中的相关进度信息, 进度监控视图 便会自动记录发生的各种变化, 若要查看详细变化, 只需要切换到 进度计划监控 视图即可 监控成本计划在项目的执行过程中, 成本计划的监控也是项目管理者普遍关注的内容, 成本计划的变化往往与进度计划的变化有着内在的联系, 进度的延迟可能导致成本的增加, 成本的减 158

169 第 12 章项目监控与沟通 少也可能会导致进度的延迟 因此, 严格监控项目的成本计划的变化情况, 并及时分析原因予与纠正, 成为保证项目成功最主要的工作之一 与监控进度计划相同, 为了更好地监控成本计划, 应该自定义一个 成本计划监控 视图 自定义的视图中与成本监控相关的列有 : 成本 比较基准成本 和 成本差异, 其中 成本差异 = 成本 - 比较基准成本, 如果 成本差异 的值大于 0, 则表示成本有超支的迹象, 如果 成本差异 小于 0, 则表示成本有节约的迹象 具体的视图定义过程请参照上一节的 进度计划监控视图 的定义过程, 定义完成的视图如图 所示 图 自定义 成本计划监控 视图从图 中可以监控成本计划的变化情况, 目前图中的 成本差异 为 0 表示的是截至目前为止, 成本计划没有发生改变 在实际的项目执行过程中可能发生成本超支或者成本节约的情况 例如, 在项目执行过程中, 需求分析阶段 的成本超支了 1000, 原型开发阶段 的成本比计划节约了 200 为了体现上述两项成本的变化, 可以将视图切换到 甘特图, 在 成本 域中更改相应任务的成本变化情况, 结果如图 所示 图 在 甘特图 中修改成本信息 如图 所示, 按照上述成本变化情况修改了成本信息之后, 选择菜单 视图 / 成本计划监控视图 ( 建立视图时选择了 显示在菜单中 选项 ), 将视图切换到自定义的 成 159

170 企业项目管理实践 本计划监控 视图, 便可以清晰的看到成本计划的变化情况 总的结论是成本由 变为 , 目前超支了 800 项目管理者非常关心目前超支的成本是如何发生的, 从 成本计划监控视图 中仔细分析得知, 项目超支的 800 全部来源于 需求分析阶段 超支的 800, 其他阶段没有发生成本超支的情况 ; 需求获取 任务超支了 1000, 需求分析书修改 任务节约了 200, 超支部分与节约部分抵消后, 总的超支是 800 因此, 项目管理者很快找到了成本超支发生的时间, 可以在第一时间督促项目经理检查 需求获取 任务超支的原因 具体的视图如图 所示 图 自定义的 成本计划监控视图 在实际的项目执行时, 项目经理通过更新 甘特图 汇报项目的成本执行情况 项目监控时, 切换到自定义的 成本计划监控 视图实施监控成本计划的变化 在实际的运用过程中, 注意不要将两个视图混淆 用图形标记差异 工期差异 与 成本差异 两个值在 进度计划监控 视图与 成本计划监控 视图中起到重要作用, 用来表示进度计划与成本计划发生的偏差值 在上述两个视图中, 两个差异的值是通过数值来体现的, 实际上 Project 提供了更直观的图形方法来表现 成本差异 与 工期差异 下面介绍如何制作 红绿灯 来表示 工期差异 与 成本差异 的值 具体做法如下 : 选择菜单 工具 / 自定义 / 域, 出现如图 所示的对话框 如图 所示, 单击 重命名 按钮, 在 重命名域 对话框中选择任意一个没有使用过的成本域, 例如 成本 5, 将该成本域的名称重命名为 成本状况 ( 成本差异 的名称已经被 Project 使用, 所以只能输入其他名称 ), 单击 确定 按钮 单击图 中的 公式 按钮, 在出现的 成本状况的公式 对话框中单击 插入 右边的 域 按钮, 在出现的列表中将 成本差异 选中, 将 成本差异 的值赋给 成本状况, 如图 所示 160

171 第 12 章项目监控与沟通 图 自定义 成本状况 域第一步 图 自定义 成本状况 域第二步 如图 所示操作完成后, 单击 确定 按钮, 返回到图 所示的对话框 在该对话框中单击 图形标记 按钮, 出现如图 所示的对话框 图 自定义 成本状况 域第三步 161

172 企业项目管理实践 如图 所示, 在 成本状况的测试条件 中分别选择 小于 等于 大于, 在三项测试条件的 值 列表中依次手工输入 0.00, 在 图标 下拉列表中依次选择 成本状况 ( 成本差异 ) 在 大于 0.00 等于 0.00 小于 0.00 不同条件下所表示的不同图标 通常情况下, 当 成本状况 ( 成本差异 ) 大于 0.00 时使用红颜色的圆圈, 表示 严重警告 ; 当 成本状况 ( 成本差异 ) 等于 0.00 时使用黄颜色的圆圈, 表示 需要注意 ; 当 成本状况 ( 成本差异 ) 小于 0.00 时使用绿颜色的圆圈, 表示 情况良好 当然, 用户可以采用其他不同的条件以及图标来表示更多更直观的效果 当 图形标记 设置完成后, 单击 确定 按钮再次返回到图 所示的对话框, 在该对话框中的 计算任务和分组摘要行 的 3 个单选钮中选择 使用公式 此选项选择后, 摘要任务 ( 有子任务的任务 ) 的 成本状况 的值将与所有任务使用同样的公式 ( 等于 成本差异 的值 ) 成本状况 自定义域定义完成后, 将视图切换到 成本计划监控视图, 在 成本 域上单击鼠标右键, 选择 插入列, 出现如图图 列定义 对话框 所示的对话框 在如图 所示的 域名称 中选择 成本状况, 单击 确定 按钮, 该域被加入自定义的 成本计划监控 视图中, 如图 所示 图 加入 红绿灯 的成本计划监控视图如图 所示, 成本状况 可以非常醒目的提示项目管理者成本问题发生的情况 当 成本差异 的值发生变化时, 成本状况 域会自动根据测试条件改变图形标记 在以往的项目管理过程中, 项目监控的很大困难便是项目管理者很难在纷繁复杂的项目计划中快速定位出现的问题 采用 图形标记 的方法, 项目管理者不需要依次查看每 162

173 第 12 章项目监控与沟通 一条任务的 成本差异 的数值, 只需要通过醒目的标识便可以迅速定位出现问题的任务, 为快速解决问题提供了帮助 笔者在为很多客户部署 Project 环境时, 经常被问到一个问题,Project 能给项目管理者带来什么?Project 它自己并没有任何 做项目 的能力, 它能给项目管理者带来的最大帮助就像 红绿灯 一样及时监控项目 迅速发现问题 采用同样的方法可以在 进度计划监控 视图中加入自定义域 工期状况, 该域的定义过程与 成本状况 类似, 此处不再赘述 工期状况 加入 进度计划监控 视图后的效果如图 所示 图 加入 工期状况 的进度计划监控视图可以将 工期状况 与 成本状况 域加入到同一个视图中, 以达到同时监控进度与成本的目的 跟踪甘特图以上的监控手段是通过自定义视图实现的, 本小节将介绍 Project 默认提供的 跟踪甘特图 选择菜单 视图 / 跟踪甘特图, 出现如图 所示画面 图 跟踪甘特图 在 甘特图 中, 左侧每个任务在右侧的区域对应一条 条形图, 条形图的长度表 163

174 企业项目管理实践 示 工期 的大小, 条形图的起始位置表示任务的 开始时间, 条形图的结束位置表示任务的 完成时间 跟踪甘特图 左侧的每个任务在右侧区域对应上下两个条形图, 下面的条形图的长度表示任务的 比较基准工期 大小, 起始位置表示任务的 比较基准开始时间, 结束位置表示任务的 比较基准完成时间 上面的条形图的长度表示任务的 工期 大小, 起始位置表示任务的 开始时间, 结束位置表示任务的 完成时间 从两个条形图的差别中可以得到任务最新计划任务与 比较基准 计划的偏差情况 当任务的 工期 与 比较基准工期 相同, 而且 开始时间 与 比较基准开始时间 相同, 完成时间 与 比较基准完成时间 相同时, 两个条形图重合, 如果上述值不相等, 两个条形图就会出现错位的情况 例如, 图 中的 需求讨论 任务对应的两个条形图的 开始时间 是相同的, 但是 完成时间 不同, 说明当前的 工期 大于 比较基准工期 ; 还可以发现 需求分析 任务的 工期 明显小于 比较基准工期, 这是由于 需求讨论 任务的 完成时间 延后, 导致项目的所有后续任务的 开始时间 均发生了延迟 跟踪甘特图 能够以条形图的形式直观地反映项目当前计划与最初计划的对比情况, 对于项目计划监控有很大的帮助 多比较基准甘特图上一小节介绍的 跟踪甘特图 体现的是当前计划与第一次比较基准的对比情况, 但是在实际的项目管理过程中, 经常发生项目计划多次变更的情况 Project 允许用户保存最多 11 个比较基准, 名称分别是 比较基准 比较基准 1 比较基准 2 比较基准 10 例如, 第一次保存比较基准时,Project 将每一项任务当前的 工期 成本 开始时间 完成时间 均保存为 比较基准工期 比较基准成本 比较基准开始时间 比较基准完成时间 第二次保存比较基准时,Project 将每一项任务最新的 工期 成本 开始时间 完成时间 均保存为 比较基准 1 工期 比较基准 1 成本 比较基准 1 开始时间 比较基准 1 完成时间 第三次保存比较基准时,Project 将每一项任务最新的 工期 成本 开始时间 完成时间 均保存为 比较基准 2 工期 比较基准 2 成本 比较基准 2 开始时间 比较基准 2 完成时间 依次类推, 每一项任务都可以保存 11 次比较基准信息, 如果项目计划的变更大于 11 次, 可以 覆盖 其中某一次被认为不重要的 比较基准 更多关于 比较基准 的内容请参考本书的第 7 章 默认的 跟踪甘特图 提供的是当前计划与 比较基准 的比较信息, 无法从该视图中得到当前计划与其他 比较基准 的对比 因此 Project 提供了 多比较基准甘特图 用来对比多个比较基准的信息, 选择菜单 视图 / 其他视图, 出现如图 所示的 其他视图 对话框 在图 所示的 其他视图 对话框中, 选中 多比较基准甘特图, 单击 应用 按钮, 如图 所示 如图 所示, 每个任务对应了 4 个条形图, 分别代表该任务的 4 套比较基准数据 通过 多比较基准甘特图, 可以实现在一个视图中对比历次项目计划的修改情况的目的 164

175 第 12 章项目监控与沟通 图 选择 多比较基准甘特图 图 多比较基准跟踪甘特图 12.2 对进度监控 本章的第一节介绍了 计划 监控与 进度 监控的区别 : 计划监控的目的是查看计划是否发生了变化, 进度监控的目的是检查任务执行是否按照当前最新的进度计划进行 本节主要介绍对 进度 的监控 在 Project 中, 对进度的监控是通过检查任务或者项目的 完成百分比 是否按照日程更新来完成的 监控的方法有两种 利用项目向导监控进度使用 Project Professional 打开项目文件, 在 项目向导 区域内选择 跟踪 / 检查项目进度 后 甘特图 发生了变化, 如图 所示 在图 中可以看到, 需求分析书意见采集 任务的状态为 延迟, 并且由于该任务的延迟导致了 需求分析确认过程 需求分析阶段, 甚至整个项目的延迟 165

176 企业项目管理实践 图 利用项目向导检查任务进度 Project 判断 需求分析书意见采集 任务为 延迟 的原因是 : 在状态日期 ( 状态日期指的是检查项目进度的日期 ) , 需求分析书意见采集 的任务完成百分比应该大于所填写的 20% 如果将该任务的完成百分比调整为 70%, 该任务的状态将变化为 按时 如图 所示 图 调整 完成百分比 后的再次检查进度图 所示结果的原因分析 : 需求分析书意见采集 的工期为 8 天, 时间区间为 至 , 当状态日期为 时, 该任务应该工作 5 天了, 应该完成的百分比是 5/8 100%=62.5%, 如果 完成百分比 小于 62.5%, 进度检查的结果应该是 延迟 ; 如果 完成百分比 在 62.5% 与 100% 之间, 进度检查结果应该是 按时 ; 如果 完成百分比 是 100%, 进度检查的结果是 完成 了解到进度检查原理后, 可以按照上述的方法, 利用调整 状态日期 的方法不定期的监控项目的进度情况 利用进度线监控进度上一小节介绍的是在 甘特图 左侧数据区域监控项目进度的方法, 本小节介绍在 甘特图 右侧的条形图区域内检查项目进度的方法, 即进度线法 166

177 第 12 章项目监控与沟通 利用 Project Professional 打开项目文件, 在工具栏的空白区域内单击鼠标右键, 在出现的菜单中选中 跟踪, 跟踪 工具栏将出现在 Project Professional 环境中, 如图 图 跟踪工具栏图 中黑色椭圆内的图标表示的是 添加进度线, 选中该图标用鼠标拖曳到 甘特图 右侧的条形图区域, 寻找一个时间点, 例如 , 将鼠标松开以后一条进度线便会出现, 如图 所示 图 延迟的进度线如图 所示, 进度线 的检查日期为 , 任务 需求分析书意见采集 在该日期的进度线出现了向左偏的情况, 说明在 , 该任务没有完成应该的百分比, 即该任务的实际进度落后于计划进度 如果任务按时完成, 进度线将是一条直线 ; 如果提前完成, 进度线会向右偏, 如图 所示 图 提前完成的任务的进度线 167

178 企业项目管理实践 由于图 中的 需求分析书意见采集 任务和 需求分析书修改 任务在两个 状态日期 下均提前完成, 所以图上的两条进度线均向右偏 在实际的应用中, 可以在条形图区域中加入多条进度线, 以体现在不同的检查日期下, 进度完成的情况对比 利用进度线可以根据线条扭曲的方向来判断在某个日期下, 进度提前的任务, 进度按时的任务, 进度延迟的任务分别有哪些 如果想改变进度线的格式或者删除进度线, 可以双击进度线的线条, 如图 所示 图 进度线 对话框 在图 中, 可以定义进度线的线条类型 线条样式等, 而且可以选择每条进度线是否显示日期 12.3 利用 Project Server 实现项目监控 前两节介绍的监控都是围绕 Project Professional 来实现的, 如果部署了 Project Server 环境, 利用 Project Server 提供的监控功能可以通过 浏览器 达到监控项目的目的 计划 进度的监控利用 浏览器 登录 Project Server, 选择菜单 项目 进入 项目中心 视图, 在该视图中, 任意单击一个项目, 出现该项目的 任务跟踪 视图, 如图 所示 从图 所示可以发现,Project Professional 上的很多监控功能在 Project Server 上也可以实现 关于如何在 Project Server 上自定义视图以及如何更好地实现项目的监控请参考本书第 16 章相关内容 168

179 第 12 章项目监控与沟通 图 Project Server 上的任务跟踪视图 问题 风险的监控第 11 章中介绍了在项目执行过程中, 可以为项目 任务分配问题或者风险, 这些问题 风险在第一次与任务或者项目关联时, 只是完成了对问题和风险的识别 真正解决问题 化解风险还需要在项目后期的执行 监控过程中进行 Project Server 特别设置了对问题 风险的监控跟踪管理 利用 浏览器 登录 Project Server, 选择菜单 项目 进入 项目中心 视图, 如图 所示 图 Project Server 上的风险 问题监控从图 所示中可以发现, 在 项目中心 视图的左侧,Project Server 提供了 跟踪项目风险 跟踪项目问题 的功能 监控风险的具体做法是 : 在 项目中心 视图中选中项目名称, 接着单击左侧的 跟踪项目风险 链接, 将出现风险的详细情况, 如图 所示 169

180 企业项目管理实践 图 Project Server 上的风险监控 从图 上可以看到,Project Server 可以对风险进行有效的分类, 能够让用户实时了解项目风险动态, 并且可以随时输出风险报告, 如图 所示 图 出具风险报告 对于问题的监控, 与风险的监控方法类似, 如图 所示 图 Project Server 上的问题监控 从图 所示可以看到,Project Server 可以对问题进行有效的分类, 能够让用户实时了解项目问题动态 同样, 可以随时输出问题报告, 如图 所示 170

181 第 12 章项目监控与沟通 图 出具问题报告 项目总体情况的监控项目总体情况的监控指的是利用 Project Server 的 状态报告 实现对项目总体情况的汇报与沟通 1. 请求状态报告项目状态报告一般由关心项目情况的高层管理者来定制并发出回应请求 具体做法是, 具有 状态报告 定制权限的账户利用 浏览器 登录 Project Server 以后, 选择菜单 状态报告 / 请求状态报告, 出现如图 所示的页面 图 定制状态报告第一步在图 所示的页面中, 单击 确定 按钮, 进入如图 所示的页面 在图 中, 需要设置状态报告的 名称, 汇报的 频率, 开始 时间 设置完毕后, 单击 下一步 按钮, 出现如图 所示的页面 在图 所示的页面中, 从左侧下拉框中寻找此状态报告需要回应的人名单, 选中后, 单击 添加 按钮, 将人员添加到右边区域 在选择过程中, 如果想去掉某个资源, 可以在右侧列表中选中资源, 再单击 删除 按钮, 便可以将该资源移到左侧 人员选择完毕后, 单击 下一步 按钮, 出现如图 所示的页面 171

182 企业项目管理实践 图 定制状态报告第二步 图 定制状态报告第三步 图 定制状态报告第四步 图 所示页面的作用是定制状态报告的具体内容分类, 即报告内容 定义完成后 172

183 第 12 章项目监控与沟通 单击 下一步 按钮, 出现如图 所示的页面 图 状态报告定制完毕图 中的 发送 指的是设定这个报告生效并发送给报告的回应者, 保存 指的是可以继续定制 选择 发送 按钮后, 相关的人员会收到通知 2. 状态报告应答状态报告发出后, 若应该回应的人员登录 Project Server, 便可以看到状态报告提示, 如图 所示 图 收到状态报告请求在图 所示的页面中, 项目经理 小张 看到了应该在 之前将 项目周报 汇报给 总经理 的状态报告 单击 项目周报 进入报告内部, 如图 所示 图 回应状态报告请求 173

184 企业项目管理实践 项目经理根据 总经理 制定的报告格式填写项目情况, 填写完毕后, 单击 发送 按钮即可 3. 状态报告展现状态报告的 发起人 登录 Project Server, 在主页上可以看到被返回的状态报告, 如图 所示 图 被返回的状态报告 单击 项目周报 后, 打开 项目周报 可以看到项目经理对该报告的回应情况, 如图 所示 图 查看回应情况 如图 所示, 李浩 右侧是提交的状态报告, 单击图标后如图 所示 图 个人的状态报告 174

185 第 12 章项目监控与沟通 4. 状态报告合并状态报告的合并是由 Project Server 自动完成的 单击如图 所示的黑色椭圆内的图标, 合并后的状态报告如图 所示 图 合并状态报告 图 合并后的状态报告 175

186 第 13 章项目变更管理 在项目的执行过程中, 项目监控的目的是尽量使得项目不发生变更, 但是变更的情况却避免不了 变更给项目带来的负面影响有可能是巨大的 作为项目经理虽然不希望自己所负责的项目发生变更 但是必须面对项目变更, 争取更好地应对变更 处理变更 项目发生变更之后所要做的一项重要工作就是重新制定项目计划, 并且后续的项目执行将按照新计划进行监控与跟踪 Project 提供项目变更管理的主要目的是详细记录每次的变更情况, 并且使得这些变更情况可以被很方便地查看 13.1 项目 版本 设置 在 Project 2003 中, 版本 是按照项目计划文件名称和版本类型保存到 Project Server 数据库的项目计划的完整副本 在将 Project Professional 编制的项目计划保存到 Project Server 时, 必须使其与某个版本类型相关联, 如图 13.1 所示 图 13.1 在 Project Professional 端保存项目计划图 13.1 显示的是在 Project Professional 向 Project Server 保存项目计划时出现的对话框, 黑色椭圆标记的是 版本 的类型, 默认情况下版本类型只有 已发布 一种, 是 Project Server 提供的唯一版本类型 已发布 版本是当项目计划第一次保存到 Project Server 数据库时唯一可用的类型, 其他版本适用于捕捉项目数据随时间变化 ( 变更 ) 的状况 Project Server 管理员可以创建 176

187 第 13 章项目变更管理 其他自定义版本类型, 以便在 Project Server 数据库中保存项目的 已发布 版本后使用 已发布 版本类型具有以下特性 必须是发布到 Project Server 数据库的任何项目计划的初始版本 不能被重命名 删除或覆盖 可以发布工作分配 ( 发布工作分配是指向任务中的资源发布新的或者更改的工作分配通知 ) 的唯一项目类型 用于报告和跟踪项目实际进度的唯一项目计划版本 用于在整个项目生命周期中跟踪所有项目数据 版本的主要功能是记录项目计划的不同时期的情况, 以便能够互相比较 每次变更发生后, 项目经理需要按照变更的内容更新项目计划, 以便能够在后续的项目执行过程中贯彻变更的内容 在更新计划之前, 为了能够保留变更之前的原始计划信息, 可以利用 Project 提供的 版本 将原始计划文件保存为能够识别的历史版本 例如, 固定资产信息系统 项目第一次变更之前, 可以将项目计划文件的版本命名为 第一次变更前, 保存的文件为 固定资产信息系统. 第一次变更前 如果需要再次发生变更, 可以将项目计划文件的版本命名为 第二次变更前, 保存的文件名为 固定资产信息系统. 第二次变更前 在项目执行过程中, 项目经理应该始终按照最新的计划执行项目, 同时可以比较不同版本的差别, 从而得到历次变更的具体细节, 以备随时查询 在利用 版本 的功能之前需要自定义版本信息, 具体操作如下 : 使用 administrator 账户登录 Project Server, 选择菜单 管理 / 管理企业功能 / 企业选项 / 版本, 出现如图 13.2 所示的页面 图 13.2 Project Server 的版本设置页面 默认的 Project Server 中的项目版本只有一项 已发布 单击图 13.2 中的 添加版本 图标, 在出现的添加版本页面中添加两个版本, 名称分别为 第一次变更前 和 第二次变更前, 如果需要记录更多的变更记录可以添加更多的版本 在实际的应用过程中具体的版本名称可以任意命名 添加版本页面如图 13.3 所示 在 版本 输入框中输入版本的名称, 在 存档版本 下拉列表中选择 是, 单击 保存更改 按钮, 版本添加成功 本例中的两个版本添加完成后, 如图 13.4 所示 177

188 企业项目管理实践 图 13.3 添加版本 图 13.4 自定义版本添加完毕 注意 存档版本 如果被设置为 是, 项目的该版本被保存后, 资源信息会被同步保存, 不会随着 已发布 版本的资源信息改变而改变 如果被设置为 否, 该版本的资源信息会随着 已发布 版本的资源信息的变化而变化 为了能够体现 资源变更 的记录, 需要将 存档版本 设置为 是 13.2 项目范围变更 项目范围的严格定义指的是项目完成之后所交付的成果 从任务的角度来讲, 项目的范围可以理解为 : 完成可交付的成果所做的工作 在 Project 中可以认为项目范围便是项目计划中的任务分解 所以, 项目范围的变更管理在 Project 中实际上是对任务的变更管理 在项目执行过程中, 任务可能发生如下的变更情况 增加了任务 ( 项目范围扩大 ) 减少了任务 ( 项目范围缩小 ) 任务名称发生了改变 ( 范围的描述发生了变化 ) 下面来介绍如何对以上可能发生的变更进行记录, 并且得到具体的变更细节 案例描述 在 固定资产信息系统 项目执行中的某个时期, 客户与公司项目经理协商后决定对该项目的范围做出如下变更 系统的功能需要增加 模块 10 和 模块 11 ( 增加了任务 ) 178

189 第 13 章项目变更管理 取消计划中的功能 模块 1 和 模块 2 ( 减少了任务 ) 将 其他模块编写 任务名称改为 所有模块的整合 ( 任务的描述发生了改变 ) 项目经理需要将以上变更的内容体现到项目当中去 范围变更处理打开 Project Professional, 登录至 Project Server 打开 固定资产信息系统 项目, 如图 13.5 所示 图 13.5 定位要变更的项目 在图 13.5 中以 读 / 写方式签出 的方式单击 打开 按钮, 将看到该项目的详细信息 在范围变更之前, 为了保留变更前的版本, 选择菜单 文件 / 另存为 将最新的项目另存为 固定资产信息系统项目. 第一次变更前, 如图 13.6 所示 图 13.6 变更前保存版本 版本 下拉列表中出现的两个版本是在本章第一节中通过 Project Server 添加的 选择 第一次变更前 后, 单击 保存 按钮, 该版本的项目信息保存成功 上述的 另存为 操作结束后, 需要再次打开 已发布 的版本, 因为变更操作必须在 已发布 版本上进行 再次打开 固定资产信息系统项目. 已发布 文件, 将 3 个变更体现到项目文件中 如图 13.7 所示是变更之前的 甘特图 如图 13.8 所示是变更之后的 甘特图 179

190 企业项目管理实践 图 13.7 范围变更发生前的甘特图 图 13.8 范围变更发生后的甘特图 变更内容查看变更发生后, 可以利用 Project 提供的 版本比较 功能实现项目计划的 已发布 版本与 第一次变更前 版本的比较, 并且可以生成一个新的 Project 文件展示两个版本的异同点 利用 Project Professional 从 Project Server 打开项目 固定资产信息系统. 已发布, 在工具栏空白的区域单击鼠标右键, 在出现的菜单中选择 比较项目版本,Project Professional 的工具栏中将出现 比较项目版本 工具栏, 如图 13.9 所示 180

191 第 13 章项目变更管理 图 13.9 比较项目版本 工具栏 单击图 13.9 中最左侧的图标, 出现如图 所示的对话框 图 比较项目版本 对话框在如图 所示的 比较项目版本 对话框中的 项目版本 1( 前期版本 ) 的下拉框中选择 固定资产信息系统. 第一次变更前, 在 项目版本 2( 后期版本 ) 的下拉框中选择 固定资产信息系统. 已发布, 单击 确定 按钮 Project 会自动进行一系列的计算, 并生成一个新的项目文件展示两个版本的区别, 新生成的文件如图 所示 图 两个版本比较的结果 181

192 企业项目管理实践 图 中所示的任务名称左侧的不同图标分别表示了任务的变化情况 : 模块 1 编写 与 模块 2 编写 在新的版本中被删除 ; 模块 10 编写 与 模块 11 编写 在新的版本中被添加 ; 其他模块编写 描述发生了改变 图例具体含义如图 所示 图 图例说明 可以把 版本比较 后生成的新文件保存下来, 用来记录每次变更的详细情况 保存的方式如图 所示 图 将比较以后的差异文件保存在图 中, 单击 保存 按钮将该文件保存在 Project Server 上, 也可以选择 另存为文件 按钮将该文件保存到本地 无论项目的范围发生多少次变更, 利用上述方法都可以记录变更发生的详细情况 以上的方法不仅可以作为记录项目范围变更的手段, 也可以成为高层领导检查计划编制人员是否未经允许修改项目范围的方法 例如, 高层领导批准项目计划之后, 可以在本地的电脑中留存一份计划的副本 每过一段时期 ( 例如一个月 ), 可以从 Project Server 上下载最新的项目计划, 两个版本做比较之后, 就可以检查出项目计划是否修改过 13.3 进度计划变更 范围计划变更关注的是 任务数量 以及 任务名称 发生的变化, 进度计划变更关注的是任务的 工期, 开始时间, 完成时间 是否发生变化等 进度计划变更的记录和查询也是通过 比较项目版本 来实现的 案例描述 固定资产信息系统项目 在执行过程中发生了如下的变更内容 182

193 第 13 章项目变更管理 原型开发阶段 的任务 原型设计 的工期由 10 天变化为 15 天 ( 工期延长 ) 原型开发阶段 的任务 原型开发 的工期由原来 15 天变为 12 天 ( 工期缩短 ) 打开 固定资产信息系统项目. 已发布, 在以上变更内容尚未发生之前, 选择菜单 文件 / 另存为, 在出现的对话框中, 将该文件保存为 固定资产信息系统项目. 第一次变更前 具体的保存操作上一节中已经做了详细介绍 保存成功后, 关闭该文件 再次打开 固定资产信息系统项目. 已发布, 在该项目文件中, 按照进度计划变更的要求修改两个任务的工期 以上操作完成后, 在 固定资产信息系统项目. 已发布 的打开状态下, 单击 比较项目版本 工具栏上的 项目比较 图标进行比较 经过 Project 的一系列计算将得到如图 所示的进度计划变更情况文件 图 进度变更的记录 图 所示的新文件的 甘特图 中显示了 工期 : 版本 1 工期 : 版本 2 工期 : 差异 开始时间 : 版本 1 开始时间 : 版本 2 完成时间 : 版本 1 完成时间 : 版本 2 和 完成时间 : 差异 等列, 给出了两个版本的进度差别, 为控制进度计划变更提供了准确的数据 同样可以将图 中的进度计划差异文件保存为 固定资产信息系统项目第一次进度计划变更 项目文件, 以备查询 13.4 成本计划变更 范围 进度和成本是项目的三要素, 这三要素之间是互相制约 互相影响的 通常情况下, 范围变更可能引起进度与成本的同时变更 ; 进度的变更可能引起成本的变更 ; 成本的变更又可能引起进度和范围的变更 本节介绍如何进行成本计划的变更 成本计划的变更依然通过 比较项目版本 来实现 案例描述 固定资产信息系统 项目经过一段时间执行后, 需求获取 的成本计划由 2000 变为 4000 ( 成本增加 ), 需求讨论的成本计划由 2000 变为

194 企业项目管理实践 ( 成本减少 ) 打开 固定资产信息系统项目. 已发布, 在以上变更内容尚未发生之前, 选择菜单 文件 / 另存为, 在出现的对话框中, 将该文件保存为 固定资产信息系统项目. 第一次变更前 具体的保存操作前面小节中已经做了详细介绍 保存成功后, 再次打开 固定资产信息系统项目. 已发布, 在该项目文件中, 按照成本计划变更的要求修改两个任务的成本值 以上操作完成后, 在 固定资产信息系统项目. 已发布 的打开状态下, 单击 比较项目版本 工具栏上的 项目比较 图标, 开始在 第一次变更前 版本与 已发布 版本之间进行比较 经过 Project 的一系列计算将得到如图 所示的成本计划变更文件 图 成本计划变更的记录图 所示的新文件的 甘特图 中显示了 成本 : 版本 1 成本 : 版本 2 和 成本 : 差异 等列, 给出了两个版本的成本差别, 为控制成本计划变更提供了准确的数据 同样可以将图 所示的成本计划差异文件保存为 固定资产信息系统项目第一次成本计划变更 项目文件, 以备查询使用 13.5 资源计划变更 进度计划变更 成本计划变更除了使用 比较项目版本 的功能记录变更以外, 还可以使用 比较基准 ( 有关 比较基准 的内容请参考本书第 12 章 ) 的方式来记录历 184

195 第 13 章项目变更管理 次变更 但是资源计划却没有 比较基准, 因此只能通过 比较项目版本 的功能来实现 案例描述 固定资产信息系统 项目经过一段时间执行后, 项目经理对资源进行如下的调整 需求获取 任务的资源由 刘刚 替换为 赵锋 ; 需求讨论 的资源由 赵锋 一个人承担修改为 赵锋 与 张杰 两个人一起承担 打开 固定资产信息系统项目. 已发布, 在以上变更内容尚未发生之前, 选择菜单 文件 / 另存为, 在出现的对话框中, 将该文件保存为 固定资产信息系统项目. 第一次变更前 保存成功后, 再次打开 固定资产信息系统项目. 已发布, 在该项目文件中, 按照上述资源调整的计划修改两个任务的资源分配信息 以上操作完成后, 在 固定资产信息系统项目. 已发布 的打开状态下, 单击 比较项目版本 工具栏上的 项目比较 图标, 开始在 第一次变更前 版本与 已发布 版本之间进行比较 经过 Project 的一系列计算将得到如图 所示的资源计划变更文件 图 资源计划变更的记录 图 所示的新文件的 甘特图 中显示了 资源名称 : 版本 1 资源名称 : 版本 2 和 资源名称 : 差异 等列, 给出了两个版本的资源信息差别, 为控制资源计划变更提供了准确的数据 同样可以将图 中的资源分配计划差异文件保存为 固定资产信息系统项目第一次资源计划变更 项目文件, 以备查询使用 经过以上分别对范围 进度 成本和资源变更情况的记录,Project 会渐渐积累历次的变更记录, 如图 所示 从图 中可以看到, 历次的变更都已经存储在 Project Server 中, 这些数据是可以按照某种权限共享的, 具有相应权限的人员可以随时从 Project Server 上签出 ( 打开到本地 ), 查看变更的情况, 从而达到加强项目计划监控的目的 185

196 企业项目管理实践 图 项目计划变更的记录 186

197 第 14 章项目团队管理 当参与项目的人员数量比较多时, 团队管理显得非常重要 本章介绍的项目团队管理指的是利用 Project 管理参与项目执行的各种人员, 团队中主要涉及到的角色包括 : 资源经理 项目经理和项目成员 本章将围绕下面几项内容进行讲解 : 企业资源库的建立 ; 项目团队的组建 ; 项目团队的协作 ; 项目团队工作量计算 14.1 资源库的建立 资源共享是提高多项目管理效率的重要手段,Project Server 利用 企业资源库 帮助用户实现企业级的资源共享 本书第 9 章介绍的 共享资源库 是在没有部署 Project Server 的情况下, 通过 Project Professional 在单机上实现的资源共享, 本章介绍的 企业资源库 是通过 Project Server 实现真正企业级的资源共享 建立组织结构一般情况下, 与项目相关的人员都会从属于不同的部门, 因此需要首先在 Project 中建立层次结构 1. 通过 Project Professional 登录 Project Server 打开 Project Professional, 选取菜单 工具 企业选项 / / Microsoft Office Project Server 账户, 出现如图 14.1 所示画面 在图 14.1 所示的画面中, 单击 添加 按钮, 出现如图 14.2 所示的画面 在图 14.2 中输入 administrator 的账户名以及 Project Server 的 URL, 单击 测试连接 按钮 如果返回的信息提示连接正确, 则表示设置成功 ; 如果返回的信息错误, 需要检查后再次测试, 直到连接成功为止 以上信息设置成功后, 单击 确定 按钮, 关闭 Project Professional 再重新将其打开, 出现如图 14.3 所示的画面 在图 14.3 中, 选择 administrator, 单击 连接 按钮, 出现如图 14.4 所示的画面 187

198 企业项目管理实践 图 14.1 Project Professional 端账户设置第 1 步 图 14.2 Project Professional 端账户设置第 2 步 图 14.3 选择登录方式在图 14.4 中, 输入 administrator 的密码, 单击 登录 按钮, 完成通过 Project Professional 登录 Project Server 的过程 2. 打开 企业全局设置 选择菜单 工具 / 企业选项 / 打开企业全局设置 3. 设定组织结构选择菜单 工具 / 自定义域 / 企业域, 出现如图 14.5 所示的画面 188

199 第 14 章项目团队管理 图 14.4 登录信息验证 图 14.5 自定义企业域 对话框在图 14.5 所示的对话框中, 选择 自定义大纲代码 选项卡, 选择 资源 单选按钮, 在没有使用过的 企业资源大纲代码 中随意挑选一个进行定义 例如, 选择 企业资源大纲代码 3 作为 组织结构 的代码结构 选中该大纲代码后, 单击 重命名 按钮, 出现如图 14.6 所示的画面 图 14.6 重命名域 对话框 189

200 企业项目管理实践 在图 14.6 中, 输入 组织机构 然后单击 确定 按钮 接下来, 选择 定义代码掩码 按钮, 来定义组织结构每一级别用何种代码表示 在此例子中, 采用字符的方式来表示组织结构的层次 在出现的如图 14.7 所示的画面中输入信息 图 14.7 定义大纲代码掩码左边的 级别 指的是组织结构中的层次, 数字越大表示层次越低, 图 14.7 中表示该机构中最低层次为第 5 级, 读者可以按照自己所属单位的实际情况来定义级别 定义好每个级别的掩码之后, 单击 编辑查阅表格 按钮定义每个层次的名称, 如图 14.8 所示 图 14.8 编辑大纲级别内容在编辑组织机构过程中, 可以通过图 14.8 所示上方的一系列图标完成部门的级别升 降等操作 建立资源技能结构资源的技能结构可以帮助企业用户快速查找所需资源, 具体定义方法如下 190

201 第 14 章项目团队管理 执行上一小节和前两步之后, 选择菜单 工具 / 自定义域 / 企业域, 出现如图 14.9 所示的画面 图 14.9 自定义资源技能大纲代码在图 14.9 所示的对话框中, 选择 自定义大纲代码 选项卡, 选择 资源 单选按钮, 在出现的没有使用过的 企业资源大纲代码 中随意挑选一个进行定义 例如, 选择 企业资源大纲代码 4 作为 资源技能 的代码结构 选中该大纲代码后, 单击 重命名 按钮, 出现如图 所示的画面 图 重命名资源技能大纲代码在图 中的对话框中, 输入 资源技能 然后单击 确定 按钮 接下来, 选择 定义代码掩码 按钮, 来定义资源技能结构每一级别用何种代码表示 在此例中, 采用字符的方式来表示资源技能的层次 在出现的如图 所示的画面中输入信息 左边的 级别 指的是资源技能结构中的层次, 数字越大表示层次越低, 图 表示该资源技能中最低层次为第 5 级, 读者可以按照自己所属行业的实际情况来定义技能级别 定义好每个级别的掩码之后, 单击 编辑查阅表格 按钮定义每个层次的名称, 如图 所示 191

202 企业项目管理实践 图 定义资源技能大纲代码掩码 图 编辑资源技能大纲级别内容 建立 资源经理 账户上述 组织结构 与 资源技能 定义完成后, 资源库建立的工作将由 资源经理 来完成, 接下来以 administrator 身份在 Project Server 端建立 资源经理 账户 1. 登录 Project Server 在 浏览器 的地址栏中输入 Project Server 安装以后的访问地址, 使用 administrator 的账户名与密码进入 Project Server, 如图 所示 2. 建立资源经理账户登录 Project Server 以后, 选择菜单 管理 / 管理用户和组 / 添加用户, 在出现的页面中输入如图 所示的信息, 建立 用户账户 为 小刘 ( 此账户名可以任意命 192

203 第 14 章项目团队管理 名 ), 可用的组 为 资源经理组 ( 组的名称必须为 资源经理 ) 的账户 图 登录 Project Server 图 建立 资源经理 账户 建立资源库 资源经理 账户在 Project Server 上建立成功后, 资源经理 小刘 在本上打开 Project Professional 利用自己的账户登录 Project Server, 选择菜单 工具 / 企业选项 / 打开企业资源库, 如图 所示 如图 所示, 资源库第一次打开时, 没有任何资源数据 在加入资源数据之前, 需要将前面两个小节中定义的 组织结构 以及 资源技能 两个列加入到视图当中 具体的做法是 : 用鼠标右键单击任意一列, 在出现的菜单中选择 插入列, 出现如图 所示的画面 在 列定义 对话框中的 域名称 中选择 组织结构, 单击 确定 按钮 再采用同样的方法将 资源技能 插入到视图中, 完成后的结果如图 所示 193

204 企业项目管理实践 图 资源经理 打开企业资源库 图 在企业资源视图中插入列 图 两个自定义的列插入视图以后 194

205 第 14 章项目团队管理 在图 所示的图中, 输入组织中的 资源名称 以及每个资源所在的 组织结构, 以及具备何种 资源技能 输入结束后, 画面如图 所示 图 输入资源以后的资源库 在图 中, 每个资源都被定义了所在的机构与相应的技能, 资源库统一设定后, 可以给资源的查找以及统计带来方便 用户可以根据自己所在组织的实际情况进行资源相关属性的定义 14.2 项目团队的组建 在 Project 中, 项目团队的成员来自 企业资源库, 定义统一的企业资源库之后, 项目经理在选择项目成员时能够更加便利 企业资源库 建立完毕后, 项目经理就可以从统一的资源库中寻找自己所需要的资源进行项目团队的组建, 具体的做法如下 获取资源第 5 章介绍的资源计划编制是项目经理在 Project Professional 端的 资源工作表 中手工建立的 这种方式是在没有部署 Project Server 的情况下采取的办法, 如果企业内部部署了 Project Server, 并且已经建立了资源库, 项目经理可以直接通过 企业资源库 得到资源, 而不需要手工建立 1. 通过 Project Professional 登录 Project Server 项目经理打开 Project Professional, 利用自己的账户登录 Project Server, 具体的账户设置方法参见 中的介绍 成功登录之后, 选择菜单 视图 / 资源工作表, 切换到 资源工作表 时, 此时的视图中的内容应该是空白的, 如图 所示 2. 通过 企业资源库 获取资源在图 所示的环境下, 选择菜单 工具 / 自企业建立工作组, 出现如图 所示的画面 图 的左下方是 Project Server 上 企业资源库 中全部的资源, 右下方是被选中到本项目当中的资源, 项目经理可以在左下方的区域内选中所需的资源, 单击 添加 按钮, 将企业资源库中的资源加入到本地的资源工作表中 195

206 企业项目管理实践 图 空白的 资源工作表 图 自企业建立工作组 选择资源面对企业资源库中的众多资源, 必须进行有条件的选择, 才能够为项目找到真正需要的资源 选择的依据有很多种, 例如, 项目经理需要具备 Visual Studio 技能的人员, 可以通过下面的方法进行选择 1. 利用筛选器在图 所示的画面中, 靠左上方的位置上有 自定义筛选器 的选项 单击该选项前的符号 + 后, 出现如图 所示的画面 在 自定义筛选器 下面的 域名称 下拉列表中选择 资源技能, 在 条件 下拉列表中选择 包含, 在 值 下拉列表中选择 Visual Studio, 如图 4.22 所示 筛选器定义完毕后, 单击图 中筛选器下方的 应用筛选器 按钮,Project 将会在左下方的区域内筛选出满足要求的资源 经过上述筛选后的结果如图 所示 196

207 第 14 章项目团队管理 图 自定义资源筛选器 1 图 自定义资源筛选器 2 通过上述的筛选可以得知, 在企业资源库中, 有 3 个资源满足筛选条件 项目经理可以通过 添加 按钮的方式将上述资源有选择性地添加到右边的工作组资源列表中 2. 利用 图表 查看可用性如果希望了解被筛选后的资源在指定的时间内是否被其他项目占用, 可以选中资源后, 单击图 所示的 图表 按钮, 查看资源的可用性 例如, 项目经理想了解资源 冯哲 在 2005 年 10 月末至 2005 年 11 月初 是否被其他项目占用 首先, 选中 冯哲, 接着单击 图表 按钮, 出现如图 所示的画面 197

208 企业项目管理实践 图 经过筛选后的资源 图 查看资源可用性在图 4.24 中可以看到, 该资源在 2005 年 10 月 30 日 开始的一周中, 从周一到周三被其他项目占用, 没有可用工时, 只有周四 周五有时间可用 项目经理可以根据以上信息决定是否将该资源纳入自己的项目团队当中 通过 筛选器 与 图标 两种方法, 在很大程度上可以帮助项目经理快速准确地找 198

209 第 14 章项目团队管理 到项目所需的资源 资源选择完毕, 项目文件的 资源工作表 中会出现被选择的资源, 如图 所示 图 资源获取后的结果 14.3 项目团队的协作 项目团队的协作主要是指项目经理与项目成员 ( 资源库中的资源 ) 如何交互 在日常的项目管理活动中, 项目经理通过定期检查项目成员 ( 资源 ) 的任务完成情况来完成交互的协作 Project 产品中, 这一交互主要体现在项目成员接受任务 执行任务以及项目经理批准任务的几个环节中 具体的协作方式有如下几种 项目成员 ( 资源 ) 的动作 : 拒绝任务 ; 委托任务 ; 更新任务进度 ( 接受任务 ); 添加附加信息 ( 备注 文档 问题等 ); 给自己创建新任务 项目经理的动作 : 接受来自资源的任务更新请求 ; 拒绝来自资源的任务更新请求 具体协作方式在第 11 章有详细的介绍, 请读者参考 14.4 团队工作量计算 团队管理很重要的一项内容是如何计算和考核团队成员的工作量 不同资源的生产力不同, 在一段时期内某些生产力高的资源可能同时参与若干个项目, 另一些生产力低的资源的情况可能恰恰相反 资源在不同项目里面投入的工作量如果没有被结构化的存储下来, 是无法进行相应的量化计算和考评的 Project 产品是基于数据库设计的, 所有参与项目的资源的工作量都会被随着时间的积累而自动存储在数据库中 199

210 企业项目管理实践 资源使用状况无论是 资源经理 还是 项目经理, 通过 Project Professional 登录 Project Server 后, 都可以在 Project Professional 中的 资源使用状况 视图中看到每个资源在多个项目中的分配情况, 如图 所示 图 资源使用状况在图 中可以了解到, 资源 郭毅 的总工时为 96 工时, 而且在 10 月 9 日 开始的一周内, 同时参与了 4 个项目, 每个项目的投入都是每天 8 个小时, 显然该资源在这段时间内是被过度分配了, 需要重新安排该资源的工作 资源 冯哲 在该周内没有被安排工作, 所以可以考虑将 郭毅 在该时间内的工作委派一部分给 冯哲 所有资源的分配和使用状况都可以通过 资源使用状况 视图得到及时 正确的反映, 从而为资源的合理利用提供帮助 资源分配报表 资源使用状况 是在 Project Professional 上实现的, 通过 Project Server 也可以实现类似的功能 资源经理 利用 浏览器 登录 Project Server 之后, 选择菜单 资源 / 查看资源分配, 出现如图 所示画面 在图 所示中, 从 可用资源 下拉列表中选择需要查看的资源, 单击 添加 按钮, 使得选中的资源出现在右边的 要显示的资源 中, 单击 应用 按钮出现如图 所示的画面 图 Project Server 上的资源选择 200

211 第 14 章项目团队管理 在图 中可以看到, 资源 刘媛媛 参与了 5 个项目, 其中在 2005 年 9 月 4 日至 2005 年 9 月 20 日 同时参与 3 个项目 图 Project Server 上的资源分配查看 资源工作量图表分析上一小节介绍了 Project Server 采用表格的形式展现资源的工作量以及分配情况, Project Server 也可以采用图表的方式来展现 资源经理 利用 浏览器 登录 Project Server 之后, 选择菜单 资源 / 查看资源中心的企业资源, 出现如图 所示画面 在图 中, 选中若干个资源 (Project 为了保证运算速度, 提示每次不能超过 30 个 ), 接着单击 查看可用性 图标, 出现 所示的画面 图 Project Server 上的资源中心 在图 中, 每个资源都按照不同的颜色标识, 展现了每个资源在某一段时间区间 201

212 企业项目管理实践 内的工作量分配情况以及剩余可用性的情况 图 Project Server 上的资源中心可用性图表 图 所示是按照资源进行划分的工作量情况, 也可以通过选择图 右上角的 选择视图 将视图切换到按照 项目 进行划分的工作量统计情况, 如图 所示 图 按照项目进行划分的工作分配情况在图 中, 每个项目用不同的颜色标识, 展现了所有被选的资源在不同项目之间的工作量分配情况 资源工作量挖掘分析 Project 可以利用数据库中的分析服务帮助用户实现分析挖掘功能 资源经理 利用 浏览器 登录 Project Server 之后, 选择菜单 资源 / 分析项目组合分析器中的资源, 在组合分析服务视图中选择与资源相关的视图, 可以得到如图 所示的画面 202

213 第 14 章项目团队管理 图 针对资源工作量的分析挖掘在图 中, 每个资源的年份 季度 月均可以随着用户鼠标的单击而实现自动的汇总和分解 这样, 项目经理向下可以查到每天的工作情况, 向上可以查到按照年度汇总的数据 注意 Project Server 安装完毕后, 如图 所示的功能默认是没有的, 需要系统管理员进行一系列的分析模型创建的过程, 具体方法可参阅 Project 的帮助文件 203

214 第 15 章项目收尾管理 项目收尾管理指的是项目实施结束时, 利用 Project 总结项目经验, 提炼项目成果 任何一个项目在实施结束时, 项目的成果 经验以及教训都被以文档的形式保留下来 如何规范的整理 分类这些文档是项目收尾管理的一项重要的内容 而且可以将经过多次调整的项目计划通过 Project 保存在 模板库 中, 以备类似的项目作为参考, 提高项目计划编制的速度和质量 15.1 文档管理 项目在不同的阶段会产生各种有价值的文档, 随着知识型社会的到来, 文档对于项目的重要性日益凸现出来 严格的文档管理制度要求项目中配备专职的文档管理员, 定期收集文档并进行相应的整理和分类 在项目结束 项目组解散之前, 项目管理员应该召集所有的项目成员, 将散落在各处的项目文档进行集中收集和整理 文档分类方法在项目管理中, 文档管理的核心是文档的分类方法 不同类型的项目分类方法不同, 例如, 工程项目文档可以采用如下分类方法 办公室文档 施工现场记录 信函往来 工程师 业主 所在地区资料 政治 经济 社会 业内资料 204

215 第 15 章项目收尾管理 技术规范与合同 项目总体实施计划 工程月报表 收款记录 工程索赔基础资料 IT 项目文档可以采用如下分类方法 开发文档 需求文档 需求规格说明书 需求分析说明书 设计文档 概要设计文档 详细设计文档 测试文档 测试用例 测试报告 质量保证 产品文档 培训手册 参考手册 用户指南 软件支持手册 产品手册和信息广告 管理文档 项目计划 进度计划 费用计划 人员计划 变更记录 汇报文档 项目周报 项目月报 项目季报 项目总结 项目合同在实际的项目管理中, 读者可以根据项目的实际情况进行分类 建立文档库下面介绍在 Project 中如何建立相应的文档库 205

216 企业项目管理实践 1. 登录 Project Server 文档库的管理功能是通过 Project Server 来完成的 例如, 项目经理 冯哲 登录 Project Server, 如图 15.1 所示 图 15.1 项目经理登录 Project Server 登录 Project Server 之后, 选择菜单 文档, 出现如图 15.2 所示画面, 显示了现有的项目列表 图 15.2 选择一个 冯哲 所属的项目 在图 15.2 中, 单击 项目经理 为 冯哲 的项目 工作管理平台项目, 出现如图 15.3 所示的画面 2. 建立文档库的第一级别图 15.3 所示的是当前项目的文档库, 默认情况下, 每个项目只有一个名为 共享文档 的文档库 接下来按照 IT 项目文档分类方法 介绍项目文档库的建立过程 单击图 15.3 中的 创建文档库 图标, 出现如图 15.4 所示的画面 图 15.4 中, 在 名称 输入框中输入 开发文档库, 在 说明 输入框中输入该文档库的介绍文字, 单击 创建 按钮后出现如图 15.5 所示的画面 206

217 第 15 章项目收尾管理 图 15.3 打开 工作管理平台项目 文档库 图 15.4 新建文档库 图 15.5 文档库建立后 按照上述办法, 还可以建立 产品文档库 与 管理文档库, 如图 15.6 所示 207

218 企业项目管理实践 图 个文档库建立后 3. 建立子文档库一级文档库建立后, 还需要建立二级 三级文档库 下面以建立 开发文档库 的子文档库为例进行介绍 如图 15.6 所示, 单击 开发文档库 图标, 进入该文档库, 如图 15.7 所示 图 15.7 建立子文档库 如图 15.7 所示, 在 名称 输入框中输入子文档库的名称 需求文档, 单击 保存并关闭 图标, 出现如图 15.8 所示画面 图 15.8 子文档库建立成功 208

219 第 15 章项目收尾管理 采用同样的方法, 可以建立开发文档库所属的其他子文档库 上传文档按照前几节介绍的方法完成文档库建立, 接下来需要将各种文档上传至文档库 例如, 在项目的需求分析阶段需要将 工作管理平台用户业务需求说明书 进行上传 在图 15.8 所示的画面中, 单击 需求文档 图标, 进入该文档库, 如图 15.9 所示 图 15.9 进入 需求文档 文档库 在图 15.9 所示的画面中, 单击图标 上载文档 可以上传文档, 如图 所示 图 上载文档 在图 中, 单击 浏览 按钮, 可以在指定的路径下找到所需要的文档, 也可以单击 上载多个文件 链接, 一次性上传多个文档 文档成功上传后, 如图 所示 文档上传后, 可以进行删除 签出以及版本记录等操作 如果该文档被修改, 可以利用 通知我 功能, 自动发邮件通知相关人员该文档变更的情况 查找文档各种文档经过规范的整理和分类后, 可以非常方便文档地共享和传播 例如, 项目经 209

220 企业项目管理实践 理希望得到项目中涉及 用户权限 的文档, 则在图 所示的画面右上角的搜索输入框中输入 用户权限 关键字 图 成功上载文档后 查询结果如图 所示 图 输入搜索关键字 图 搜索后的结果 在图 中列出了所有包含 用户权限 关键字的文档 210

221 第 15 章项目收尾管理 15.2 项目计划模板的管理 在执行过程中,Project 格式的项目计划有可能被修改过多次, 最终版本的计划包含的经验有助于以后项目的借鉴和参考 例如, 某些曾经疏漏的任务, 某些未预料到的风险, 某些工期估计错误的任务等 Project 格式的项目计划文件除了可以存放在每个项目的文档库中, 还可以存放在服务器的 计划模板库 中 项目经理 冯哲 希望将 工作管理平台项目 计划文件保存为 模板 以便向其他项目经理传播经验和知识 具体的做法如下 利用 Project Professional 登录 Project Server, 如图 所示 图 利用 Project Professional 登录 Project Server 登录成功后, 冯哲 打开 工作管理平台项目, 选择菜单 文件 / 另存为, 出现如图 所示的画面 图 另存为 模板 项目计划的一份副本被另存为了 模板, 其他项目经理在利用 Project Professional 登录 Project Server 时, 都可以看到该模板, 并且可以修改后直接使用 例如, 另一名项目经理 郭毅 利用 Project Professional 登录 Project Server, 如图 所示 选择菜单 文件 / 新建, 出现如图 所示的画面 211

222 企业项目管理实践 图 另一名项目经理登录 图 新建项目 对话框 单击 本机上的模板 链接, 出现如图 所示的项目计划模板对话框 图 模板 对话框在图 中, 选择 企业模板 选项卡, 则可以在最下方看到 工作管理平台项目 模板文件 打开该文件后, 另存为项目文件便可以开始使用了 通过此方法, 项目经理可以在项目结束以后, 将项目计划以模板的形式存储在服务上, 供其他人员使用和参考, 从而达到提高项目管理效率的目的 212

223 第 16 章多项目监控与组合分析 前面章节介绍的内容主要以项目经理的身份围绕单项目展开, 但是在一个组织中, 关心项目管理的人员不只是项目经理 按照规范化的划分, 项目经理关注如何保质保量实施单个项目 ; 项目管理办公室关注如何保证多个项目一起成功, 如何协调多个项目之间的共享资源等 ; 高层管理者关心多个项目经过分类以后如何进行综合分析, 如何在众多项目中选择出符合组织战略的项目, 多个项目在实施过程中是否有可以取消等 以上 3 种不同的人员所关心的内容被称为项目管理的 3 个层次 : 单项目管理 (Project); 多项目管理 (Program); 组合项目管理 (Portfolio) Project 围绕上述 3 个层次都提供了相应的解决方案 16.1 多项目监控 本书所指的多项目监控是利用 Project 实现对组织中同时实施的大量项目信息的统一管理及监控 第 12 章介绍的项目监控是围绕单个项目展开的, 分别从进度 成本等方面进行了详细讲解, 监控是通过 Project Professional 实现的 本章介绍的多项目监控需要利用 Project Professional 与 Project Server 共同完成 案例描述一家国内的金融机构为了能够快速提升业务部门的信息化水平, 专门设立了信息中心 为了满足业务部门不断提出的信息化需求, 信息中心每年需要实施大量的信息化项目, 这些信息化项目在资金上投资巨大, 在业务上同行业领先, 项目的成功与否直接关系到金融机构在行业内的竞争优势 信息中心高层领导经常要求项目管理办公室提供实时的项目监控报告, 希望通过项目 213

224 企业项目管理实践 监控报告及时了解所有项目的工期 成本等情况 在没有部署 Project 产品之前, 由于项目实施地点分散在北京 大连 珠海 3 个开发中心, 项目数据的汇总和整理需要耗费大量的人力 物力, 而且信息的准确性也很难得到保证 前不久这家金融机构的信息中心部署了 Project 产品, 使得高层领导得到数据的汇总和分析变得易如反掌 定义监控域对项目进行监控, 实际上是对项目的某些关键域进行监控 多个项目的监控, 最关键的域是 工期 与 成本 Project 在默认环境中并没有设置太多用于监控的属性, 因此用户需要自定义 工期情况监控 域与 成本情况监控 域 1. 通过 Project Professional 登录 Project Server 打开 Project Professional, 以 administrator 的账户名登录 Project Server, 如图 16.1 所示 图 16.1 选择登录账户 在图 16.1 中, 选择 administrator, 单击 连接 按钮, 如图 16.2 所示 图 16.2 登录信息验证在图 16.2 中, 输入 administrator 的密码, 单击 登录 按钮, 完成利用 Project Professional 登录 Project Server 的过程 2. 打开 企业全局设置 administrator 成功登录后, 选择菜单 工具 / 企业选项 / 打开企业全局设置 准备进行 项目工期状况 和 项目成本状况 两个域的设定 以上两个域必须在 企业全 214

225 第 16 章多项目监控与组合分析 局设置 中进行设定, 这样新建的域才能够在所有项目中共享使用 如果只在单个项目文件中进行设定, 就无法在其他项目中共享 3. 设定项目工期状况域选择菜单 工具 / 自定义域 / 企业域, 出现如图 16.3 所示的画面 图 16.3 自定义域在图 16.3 所示的对话框中, 选择 自定义域 选项卡, 选择 项目 单选按钮, 在 类型 下拉框中选择 工期, 在出现的没有使用过的 企业项目工期 中随意挑选一个进行定义 例如, 选择 企业项目工期 1, 单击 重命名 按钮, 出现如图 16.4 所示的对话框 在图 16.4 所示中, 输入 项目工期状况, 然后单击 确定 按钮 接着单击图 16.3 所示的 公式 按钮, 定义该自定义域所代表的实际公式 通过前面章节可知, 对项目工期的监控是通过两个域的差来体现的, 这两个域分别是 工期 与 比较基准工期 工期 指的是当前的最新工期, 比较基准工图 16.4 重命名域 对话框期 指的是当初计划工期 如果在项目进展过程中, 某些任务工期发生了延迟, 则 工期 会大于 比较基准工期, 如果某些任务的工期发生了提前, 则 工期 会小于 比较基准工期 在 Project 中, 这两个域的差是通过 工期差异 域来体现的, 所以此次定义的 项目工期状况 代表的实际数值等同于 工期差异 代表的数值 在如图 16.5 所示的对话框中, 插入 工期差异 域 具体插入的方式是单击 域 下拉列表, 从列表中寻找到 工期差异 215

226 企业项目管理实践 图 16.5 定义公式 公式 定义完毕后, 单击 确定 按钮 接下来, 在图 16.3 中选择 计算任务和分组摘要行 中的 使用公式 单选钮 单击图 16.3 所示的 图形标记 按钮定义 项目工期状况 在不同情况下对应的图形标记, 如图 16.6 所示 图 16.6 选择图形标记在图 16.6 所示的对话框中, 根据 项目工期状况 的测试条件, 在 图标 下拉框中选择不同的图标 如果 项目工期状况 等于 0, 则表示当前工期与计划工期没有差别, 说明工期状况正常, 应选择平行的双箭头 ; 如果 项目工期状况 大于 0, 则表示当前 216

227 第 16 章多项目监控与组合分析 工期大于计划工期, 说明工期状况延误, 应选择向上的箭头 ; 如果 项目工期状况 小于 0, 则表示当前工期提前于计划工期, 选择向下的箭头 图标设置完毕后, 单击 确定 按钮, 项目工期状况 域设定完毕 注意 在实际的设置中, 推荐使用红灯 绿灯和黄灯的图标来表示 本书之所以采用箭头, 是因为印刷为黑白色, 无法体现正常颜色 4. 设定项目成本状况域在如图 16.3 所示的画面中, 在 类型 下拉框中选择 成本, 在出现的没有使用过的 企业项目成本 中随意挑选一个进行定义 例如, 选择 企业项目成本 1 作为 项目成本状况 选中该域后, 单击 重命名 按钮, 出现如图 16.7 所示的画面 在图 16.7 所示的对话框中, 输入 项目成本状况 然后单击 确定 按钮 接下来, 单击图 16.3 所示的 公式 按钮, 定义该自定义域所代表的实际意义 通过前面章节可知, 项目成本的监控是通过两个域所代表的值之间的差来体现的, 这两个域分别是 成本 与 比较基准成本 成本 指的是当前的最新计划成图 16.7 重命名域 对话框本, 比较基准成本 指的是当初计划成本 如果在项目进展过程中, 某些任务的成本发生了超支, 则 成本 会大于 比较基准成本, 如果某些任务的成本减少, 则 成本 会小于 比较基准成本 在 Project 中, 这两个域的差是通过 成本差异 域来体现的, 所以此次定义的 项目成本状况 代表的实际意义等同于 成本差异, 因此在如图 16.8 所示的公式对话框中应插入 成本差异 域 图 16.8 定义公式 公式 定义完毕后, 单击 确定 按钮 接下来, 在图 16.3 中选择 计算任务和分 217

228 企业项目管理实践 组摘要行 中的 使用公式 单选钮 单击 图形标记 按钮定义 项目成本状况 在不同情况下对应的图形标记, 如图 16.9 所示 图 16.9 选择图形标记在图 16.9 所示的对话框中, 根据 项目成本状况 的测试条件, 在 图标 下拉框中选择不同的图标 例如, 如果 项目成本状况 等于 0, 则表示当前成本与计划成本没有差别, 说明成本状况正常, 则选择平行的双箭头 ; 如果 项目成本状况 大于 0, 则表示当前成本大于计划成本, 说明成本状况超支, 则选择向上的箭头 ; 如果 项目成本状况 小于 0, 则表示当前成本小于计划成本, 则选择向下的箭头 5. 发布设定的监控域至此, 项目工期状况 与 项目成本状况 两个自定义域设置完毕 这两个域在正式使用之前必须由 administrator 进行 签出 操作, 操作的方法是关闭当前的 Project Professional 环境, 关闭过程中, 系统会提示如图 所示的信息 图 保存 企业全局设置 选择 是 按钮, 关闭 Project Professional 以后, 以上设置正式生效 在 Project Server 端定义监控视图多项目的监控是通过访问 Project Server 相关视图实现的, 在 Project Professional 端定义完两个监控域之后, 需要在 Project Server 端进行相关视图 在 浏览器 的地址栏中输入 Project Server 安装以后的访问地址, 使用 administrator 的账户名与密码登录 Project Server, 如图 所示 选择菜单 管理 / 管理视图, 出现如图 所示的画面 图 所示的是 Project Server 提供的所有默认的视图, 多项目监控常用的视图是 项目中心 下的 跟踪 子视图 下面介绍如何将自定义的两个域加入 跟踪 视图 218

229 第 16 章多项目监控与组合分析 图 登录 Project Server 图 定义视图 对话框 单击 项目中心 所属的 跟踪 子视图, 单击 修改视图 图标, 出现如图 所示的画面 图 修改 跟踪 视图 在图 所示的画面中, 将 可供选择的域 中的 项目工期状况 和 项目成 219

230 企业项目管理实践 本状况 通过单击 添加 按钮的方式加入到右边 要显示的域 列表中, 如图 所示 图 将自定义的域加入显示的域 在图 中, 可以通过单击 上移 下移 按钮来调整域在视图中的显示位置 单击 保存更改 按钮,Project Server 端的视图定义完毕 实现多项目监控以上定义完成后, 凡是有权限访问视图 项目 的用户, 都可以通过 浏览器 登录 Project Server 之后, 选择菜单 项目 看到多项目监控的画面, 如图 所示 图 多项目监控视图 在图 中可以看到, 每个项目的工期 成本情况, 以及每个项目的 完成百分比 项目经理 ( 所有者 ) 等其他更丰富的信息 例如, 从图 中可以了解到所有项目的费用均处于超支的状态, 前 4 个项目的工期目前处于提前状态, 后 5 个项目的工期处于正常状态等 如果采用 红 黄 绿 灯进行标识, 效果将更加直观 高层管理者可以利用该视图实时了解到所有项目的情况, 以便及时做出相应的决策 如果想了解每个项目更详细的情况, 可以单击项目名称, 查看该项目具体任务的情况 220

231 第 16 章多项目监控与组合分析 16.2 组合项目监控 案例描述下面对 小节描述的案例进行了扩展 信息中心的高层领导向项目管理办公室提出了更高的要求 : 希望得到按照项目类型 项目实施地点 项目投资规模等内容组合的项目状态监控 经过初步分析, 该信息中心的项目按照实施的类型被划分为 : 新产品研发类 工具软件类 升级类 维护类和网络建设类 5 种 项目的实施分散在全国的 3 个开发中心 : 北京开发中心 大连开发中心与珠海开发法中心 针对以上需求, 下面介绍如何通过不同项目属性对多项目进行组合监控 项目属性定义高层领导希望得到按照 项目类型 和 项目实施地点 分组的项目报告, 其中的 项目类型 和 项目实施地点 被称为项目属性 项目属性还可以包括其他内容, 例如 项目投资规模 项目优先级 等, 下面介绍项目属性如何定义 1. 通过 Project Professional 登录 Project Server 打开 Project Professional, 以 administrator 账户名登录 Project Server, 将出现如图 所示的画面 图 选择登录账户在图 中, 选择 administrator, 单击 连接 按钮, 出现如图 所示的画面 在图 中, 输入 administrator 的密码, 单击 登录 按钮, 完成利用 Project Professional 登录 Project Server 的过程 2. 打开 企业全局设置 administrator 成功登录后, 选择菜单 工具 / 企业选项 / 打开企业全局设置, 开始进行 项目类型 和 项目实施地点 两个项目属性的定义 只要在 企业全局设置 中设定, 新建的两个属性将在所有项目中都可以共享启用, 否则就只能在单个项目文件中使用 221

232 企业项目管理实践 图 登录信息验证 3. 设定项目实施类型选择菜单 工具 / 自定义域 / 企业域, 出现如图 所示的画面 图 自定义企业域 对话框选择 自定义大纲代码 选项卡, 选择 项目 单选按钮 在出现的没有使用过的 企业项目大纲代码 中随意挑选一个进行定义 例如, 选择 企业项目工期 6, 选中该域后, 单击 重命名 按钮, 出现如图 所示的画面 在图 中, 输入 项目实施类型, 然后单击 确图 重命名域 对话框定 按钮 单击图 所示的 定义代码掩码 按钮, 定义 项目实施类型 每个级别采用的表示代码, 如图 所示 222

233 第 16 章多项目监控与组合分析 图 定义大纲代码图 表示 项目实施类型 可以有 3 个级别, 每个级别都使用字符来表示 例如, 项目实施类型可能存在如下的层次关系 : IT 类 软件开发类 新产品开发 工具软件定制开发 网络建设类 局域网类 广域网类 硬件采购类 投资类 建筑类图 所示的对话框的作用是为了体现上述层次关系, 定义好大纲的掩码之后, 单击 编辑查阅表格 按钮, 设置每个级别所对应的类型名称, 如图 所示 图 定义项目属性的具体内容 223

234 企业项目管理实践 在图 所示的对话框中, 可以针对每个级别的大纲代码设置所表示的信息 为简便, 此小节中设置的 项目实施类型 的层次为一个级别, 名称分别是图 所示的 5 种 设定完毕后, 单击 关闭 按钮, 返回图 所示的画面, 单击 确定 按钮, 项目实施类型 定义完毕 4. 设定项目实施地点选择菜单 工具 / 自定义域 / 企业域, 出现如图 所示的画面 图 自定义大纲代码在图 所示的对话框中, 选择 自定义大纲代码 选项卡, 选择 项目 单选按钮, 在出现的没有使用过的 企业项目大纲代码 中随意挑选一个进行定义 例如, 选择 企业项目大纲代码 7 选中该域后, 单击 重命名 按钮, 出现如图 所示的画面 在图 中, 输入 项目实施地点 然后单击 确定 按钮 单击图 中的 定义代码掩码 按钮, 定义 项目实施地点 每个级别采用的表示代码, 如图 所示 图 重命名域 对话框图 表示 项目实施地点 有 3 个级别, 每个级别都使用字符来表示 例如, 项目实施地点可能存在如下的层次关系 : 华北 北京 天津 华东 上海 苏州 华南 224

235 第 16 章多项目监控与组合分析 图 定义大纲代码掩码 定义好大纲的掩码之后, 单击 编辑查阅表格 按钮, 设置每个级别所对应的类型名称, 如图 所示 图 定义项目属性的具体内容在图 所示的对话框中, 可以针对每个级别的大纲代码设置所表示的信息 为简便, 此小节中设置的 项目实施地点 的层次为一个级别, 名称分别是图 所示的 3 个开发中心 设定完毕后, 单击 关闭 按钮, 返回图 所示的画面, 单击 确定 按钮, 项目实施地点 定义完毕 5. 发布设定的项目属性经过上述两小节的操作, 项目实施类型 与 项目实施地点 两个项目属性设置完毕 在正式使用之前必须由用户 administrator 进行 签出 操作, 操作的方法是关闭当前的 Project Professional 环境, 关闭过程中, 系统会提示如图 的信息 选择 是 按钮, 关闭 Project Professional 再次打开以后, 以上设置才正式生效 225

236 企业项目管理实践 图 保存 企业全局设置 项目属性赋值为项目的属性赋值有两种方式, 一种是通过 Project Professional 打开项目文件进行赋值, 另一种是使用浏览器登录 Project Server 之后, 在 Project Server 上进行赋值 1. 通过 Project Professional 赋值打开 Project Professional, 利用 项目经理 或者更高级别的账户登录 Project Server, 打开需要赋值的项目文件, 如图 所示 图 打开项目文件在图 所示的项目列表中, 选择一个项目, 例如 中间业务升级项目 打开该项目文件后, 选择菜单 项目 / 项目信息, 出现如图 所示的画面 如图 所示, 在 中间业务升级项目. 已发布 的项目信息对话框中, 在 项目实施地点 下拉框中选择该项目的实施地点, 在 项目实施类型 下拉框中选择项目类型 项目属性选择完毕后, 单击 确定 按钮 2. 通过 Project Server 赋值项目经理或者是更高级别的用户利用 浏览器 登录 Project Server 选择菜单 项目, 进入 项目中心 视图, 如图 所示 在图 所示的项目中心视图中, 选中需要赋值的项目 中间业务二期升级项目, 单击工具栏中的 编辑 图标, 出现如图 所示的画面 226

237 第 16 章多项目监控与组合分析 图 项目信息 图 项目中心 图 项目属性设置画面 227

238 企业项目管理实践 在项目详细信息页面中的 项目实施地点 下拉框中选择该项目的实施地点, 在 项目实施类型 下拉框中选择项目类型 项目属性选择完毕后, 单击 保存并关闭 图标 第一种赋值方法通常是项目初期定义时采用的做法, 第二种方法通常是项目属性发生变更之后修改时采用的方法 3. 进行视图定义 项目实施地点 与 项目实施类型 两个属性被依次赋值后, 必须进行视图定义才会出现在视图中 视图定义过程是 : 使用账户 administrator 登录 Project Server 以后, 选择菜单 管理 / 管理视图, 出现如图 所示的画面 图 定义视图的环境图 所示的是 Project Server 提供的所有默认的视图, 项目监控常用的视图是 项目中心 下的 跟踪 子视图 单击 项目中心 所属的 跟踪 子视图, 单击 修改视图 图标, 出现如图 所示的画面 图 修改 跟踪 视图在图 中, 将 可供选择的域 中的 项目实施类型 和 项目实施地点 通过单击 添加 按钮加入到右边 要显示的域 列表中, 如图 所示 在图 中, 可以通过单击右边的 上移 下移 按钮来调整两个项目属性域在 228

239 第 16 章多项目监控与组合分析 视图中显示的位置 以上操作完成后, 单击 保存更改 按钮, 视图定义工作完毕 图 将自定义的域加入显示的域 实现组合项目监控 项目属性赋值和视图定义完毕以后, 具有查看 项目中心 视图权限的用户可以登录 Project Server, 选择菜单 项目 进入项目中心查看组合监控的效果, 如图 所示 图 默认情况下的项目中心图 所示项目中心的项目没有经过任何分类, 小节中案例描述的要求是按照项目实施类型或者项目实施地点进行项目情况的展现, 为了实现上述目标, 还需要进行如下的视图设置 单击图 上方的 筛选 / 分组 / 搜索, 出现如图 所示的画面 在图 所示的 分组依据 中, 选择 项目实施类型, 则项目中心所有的项目按照 项目实施类型 进行了分类展示 如图 所示的是按照项目实施类型分组的视图 采用同样的方式可以得到按照 项目实施地点 分组的视图 Project 提供的分组依据不仅可以满足单一属性分组, 而且还可以满足组合分组 例如, 229

240 企业项目管理实践 可以得到 项目实施地点 与 项目实施类型 双重组合以后的视图 具体做法是在 视图选项 中, 选择 分组依据 两项, 如图 所示 图 进行分组设置 图 按照项目类型进行分组后的项目中心 图 两个分组依据的设定按照图 设置后, 项目中心的视图如图 所示 从图 中可以看到, 项目中心 的项目首先是按照 项目实施地点 进行了分组, 每个实施地点中的项目又按照 项目实施类型 进行了分组 当然, 同样的方法可以实现先按照 项目实施类型 再按照 项目实施地点 的方式进行组合分组 利用这种组合分组的方式, 可以满足高层用户对项目有针对性地查看与监控的需求 230

241 第 16 章多项目监控与组合分析 图 按照项目实施地点与项目实施类型共同分组后 16.3 组合项目分析 组合分析指的是利用图形的方式通过多个维度展示多项目的各种信息,Project 产品在项目组合分析方面也提供了解决方案 案例描述案例的主体还是前两节所介绍的金融客户信息中心, 信息中心的高层领导想得到如下的图表 : 不同类型的项目所占用的资金分析图表 ; 不同实施地点实施项目的情况统计分析图表 ; 所有项目的成本分布统计分析图表 ; 资源在不同年度中的工时投入分析图表 ; 项目的工期差异和成本差异统计分析图表 组合分析视图定义组合分析视图是通过 Project Server 实现的,Project Server 中默认没有分析视图, 必须经过定义才可以获得 1. 登录 Project Server 在 浏览器 的地址栏中输入 Project Server 安装以后的访问地址, 使用 administrator 的账户名与密码进入 Project Server, 如图 所示 2. 组合分析视图定义登录 Project Server 以后, 选择菜单 管理 / 管理视图, 出现如图 所示的画面 231

242 企业项目管理实践 图 登录 Project Server 图 进入定义视图的环境 图 所示的是 Project Server 提供的所有默认的视图, 定义分析视图的第 1 项工作是单击 添加视图 图标, 出现如图 所示的画面 图 新建视图 在图 所示的画面中, 选择最右边的 项目组合分析器 单选按钮, 在 视图的 232

243 第 16 章多项目监控与组合分析 名称和说明 输入框中, 输入视图的名称 项目类型成本分布图, 在 说明 的输入框中输入该视图的说明信息 显示不同类型的项目占用总成本的情况 以上操作之后页面的下方会出现视图定义的工作区域, 如图 所示 图 数据透视表字段列表 对话框按照图 中的文字说明, 从 数据透视表字段列表 对话框中找到 成本 字段拖动到 将汇总或明细字段拖至此处 区域内, 找到 项目实施类型 字段拖动到 将行子段拖至此处 区域内, 找到 项目 字段拖动到 将列字段拖至此处 区域内 设置结束后, 数据透视表如图 所示 图 多维数据分析透视表由数据透视表可以得到柱状图表, 如图 所示 在图 中, 坐标轴的纵轴表示的是成本刻度, 每两条刻度线之间的差为 , 横轴表示的是项目实施类型 从图中可以清晰看到每种类型的项目总的成本规模, 升级类 项目的总成本最高, 接近 ; 网络建设类 项目总成本最低略, 大于 每个柱体上不同颜色表示的是不同的项目, 由此可以得到每类项目的数量 : 升级类项目最多 7 个 ; 网络建设类项目最少只有 2 个 233

244 企业项目管理实践 图 不同类型项目的成本柱状分布图 选择图 工具栏中的图标表变化为如图 所示的饼图, 可以得到不同的图表 例如选择 饼图 以后, 图 图 不同类型项目的成本饼状分布图视图定义完毕后, 选择 保存更改 按钮 采用同样的方法可以得到其他各种组合分析视图 3. 使用组合分析视图组合分析视图定义完毕后, 选择菜单 项目 / 分析项目组合分析器中的项目 在出现的页面中, 可以显示定义好的视图, 如果定义了多个组合分析视图, 可以在 选择视图 下拉框中进行选择 组合分析报表实例本小节将介绍几种实用的组合分析报表, 这些报表是笔者根据某些客户的需求定制的, 具体的定制方法与前面讲述的方法类似 234

245 第 16 章多项目监控与组合分析 1. 按照实施地点分析项目信息 图 不同实施地点的项目成本柱状分布图从图 中可以了解到, 北京 大连 与 珠海 3 个开发中心分别的项目总成本和项目总数量, 并且知道 大连开发中心 的项目数量最多, 成本占用最大 ; 空值 类 ( 可以认为是外包类 ) 项目数量最少, 成本也最少 同样, 可以采用 饼图 等各种形式来表示上述相关内容 2. 项目成本分布泡泡图 图 项目成本分布泡泡图从图 中可以了解到所有项目成本的分布状况 从图中可以得出 : 绝大多数项目的成本范围在 与 之间, 数量不多的几个项目成本小于 , 几乎没有项目的成本大于 此视图可以帮助用户了解所有项目的成本分布 在总资金紧张的情况下, 可以考虑将成本较高的项目筛选出, 进行适当的成本削减, 从而平衡整个组织的所有项目的资金分配 3. 项目工期状况与成本状况组合分析图从图 中可以了解到, 所有项目的工期延误状况与成本超支状况的组合情况 从 235

246 企业项目管理实践 图中可以发现 : 所有项目的成本使用状况都处于超支 ( 大于 0) 的状态 ; 所有项目工期也都处于延误 ( 大于 0) 的状态, 进而得出目前项目存在严重的问题 4. 资源的工时使用分析 图 项目工期状况与成本状况组合分析图 图 资源工时的深度分析从图 中可以了解到, 所有资源在每个年度 季度 月度的工时占用情况和分配情况 例如, 冯哲 在 2005 年的第四季度 从事了两个项目, 十月份 从事两个项目投入工时为 88 工时 (11 天 ) ; 十一月份 十二月份 从事一个项目, 分别投入工时为 40 工时 (5 天 ) 和 8 工时 (1 天 ) 此视图可以随时按照时间段统计每个资源的工时情况, 为员工的工作量考核提供重要的量化参考依据 236

247 第 3 部分 案例篇 第 17 章单项目管理案例分析 第 18 章多项目管理案例分析

248 第 17 章 单项目管理案例分析 为了更加直观地说明 Project 在实际项目管理中的应用情况, 本书特意安排了两个案例分析 第一个案例以单项目管理为背景, 第二个案例以多项目管理为背景 Project 2003 产品包含标准版 (Standard) 专业版(Professional) 与服务器版 (Server) 标准版适用于项目经理在单机上管理单个项目, 专业版与服务器版的协作适合企业管理多项目 Project 2003 推荐的使用方法是专业版与服务器版的协作, 因为国内拥有标准版的用户比较多, 拥有服务器版的用户相对较少, 所以案例分析将分为 独立使用标准版 与 专业版与服务器版协作 两章, 本章介绍的案例使用的版本是标准版, 管理的是单个项目 17.1 案例描述 本章介绍的是关于某公司实行信息化建设的案例, 该公司希望通过信息化项目提高公司内部的办公效率, 减少手工办公的失误 项目背景甲方 : 北京宏业商贸有限公司北京宏业商贸有限公司成立于 1995 年, 目前公司注册资金 5000 万 公司总部在北京, 并分别在上海 深圳两地设有分公司, 全国各省级市都有代理商 公司的主要业务是生产儿童食品, 并销往全国各地 目前公司员工共 210 人 从 2000 年开始, 公司高层和中层管理层发现每年用于管理的时间越来越多, 经常为了整理一份财务报表花费一天时间, 与分公司的电话沟通成本非常高, 向分公司发送相关资料只能通过快递 因此, 公司决定由办公室牵头组成公司信息化组, 负责公司信息化的建设工作 公司信息化组通过近一年对公司现状的分析, 了解了同行公司的信息化情况, 结合目前市场的各类信息化产品, 制定出该公司的五年信息化建设规划 其中, 第一年的信息化建设内容是实现总部内部局域网建设和总部与分公司之间网络的联通 ; 实现公司级财务管理 ; 实现公司内部办公自动化及邮件系统 3 部分 239

249 企业项目管理实践 公司董事会在一个月内批复同意该方案的执行, 并限定项目时间为 2003 年 3 月 1 日至 2003 年 9 月 1 日, 项目金额为网络建设费用 200 万, 软件开发及服务费用 150 万 负责该项目的人员是信息化组的组长杨宏 ( 杨宏也是办公室的主任, 但是他对网络 软件等方面不熟悉 ), 由办公室的刘华协助 ( 刘华是 2002 年的毕业生, 专业是计算机,2002 年 7 月进入公司工作 ) 公司董事会审批结束后, 杨宏就要着手开始选择供应商 签订合同 实施项目 乙方 : 北京科信软件股份有限公司北京科信软件股份有限公司成立于 1992 年, 是为企业提供网络集成 软件开发 服务一体化的公司, 自行开发的企业财务软件, 尤其是针对商业企业的财务管理软件, 在该行业占有 60% 市场 目前公司注册资金为 5000 万元, 公司由集成部 研发中心 项目部 营销中心等部门组成, 公司员工共 320 名 负责宏业公司信息化建设项目的主要成员为项目经理严伟, 客户经理李昭, 商务助理赵虹 通过前期的项目可行性分析, 供应商的选择, 已基本确定此项目的硬件和软件提供商为北京科信软件股份有限公司 在 2003 年 2 月, 双方签订了项目合同, 具体内容如下 项目名称 : 北京宏业商贸有限公司信息化建设项目 项目时间 :2003 年 3 月 1 日至 2003 年 12 月 30 日 项目预算 : 网络建设费用 180 万, 软件开发及服务 120 万 项目内容 : 局域网建设及软件开发 提供服务 甲方团队 : 项目经理杨宏, 协助人刘华 乙方团队 : 项目经理刘伟, 客户经理李昭, 商务助理赵虹 项目组成员 : 张明 郭刚 严军 林梅 北京科信软件股份有限公司作为项目的供应商, 指定由刘伟担任项目经理, 并且将客户关心的几个问题, 以及公司对项目的要求与他进行交流 : 在 2003 年 12 月 30 日之前必须完成 ; 项目资源有限, 公司已没有其他资源可以分配给该项目, 因此必须合理调配资源 ; 采用 Project 标准版管理项目, 并定期提交项目周报等 17.2 案例分析 项目合同签订完毕, 项目进入实施阶段 项目经理通过对项目可行性 售前阶段的了解, 以及对客户的拜访, 对项目有了充分的了解 项目经理确定该项目阶段将分为计划编制 项目实施和项目结束三大部分,Project 软件主要用于计划阶段以及项目实施阶段 计划编制阶段项目计划贯穿于项目生命周期的全过程 在项目实施过程中, 计划会不断地得到细化 具体化, 同时又不断地被修改和调整 240

250 第 17 章单项目管理案例分析 项目计划按制定的过程, 可分为里程碑计划 详细计划两种 里程碑计划通常称为自上而下的计划, 里程碑计划的任务是确定初步的工作分解结构, 并根据工作分解结构的任务进行估计, 从而汇总出最高层的项目计划 在项目计划中, 里程碑计划规定了项目的主要阶段和主要任务 详细计划通常称为自下而上的计划 详细计划的任务是在里程碑计划的基础上制定详细的工作分解结构, 该计划需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务 然后自下而上再汇总估计, 成为详细项目计划 本案例中将直接编制详细计划 好的计划是项目成功的一半 项目计划涉及时间计划 成本计划 人力资源计划等 项目经理刘伟通过对项目内容的分析以及与项目组成员的讨论, 吸取以往类似项目的经验教训, 开始着手编制项目计划 1. 编制项目时间计划第 1 步, 设置日历 从本书的第 4 章可以了解到, 项目进度计划即项目时间计划, 利用 Project 编制项目进度计划, 首先要在 Project 环境中设置与实际情况对应的工作 / 非工作时间 如果 Project 环境中的工作 / 非工作时间与实际中的工作 / 非工作时间有冲突, 则编制的项目进度计划将是不准确的 例如 5 月 1 日劳动节 7 天假期, 如果没有在 Project 中标明, 那么项目的工期计算便是错误的 本案例的项目时间为 2003 年 3 月 1 日至 2003 年 12 月 30 日, 项目经理应该将 Project 中的该时间段内的日历信息进行修改 打开 Project 软件, 如图 17.1 所示 图 17.1 Project 标准版界面 在图 17.1 所示的界面中, 选择菜单 工具 / 更改工作时间, 出现如图 17.2 所示 241

251 企业项目管理实践 的界面 图 17.2 日历修改界面在图 17.2 中的对话框中, 修改该项目文件中的 2003 年 3 月 1 日至 2003 年 12 月 30 日 区间内的工作 / 非工作时间, 例如, 5 月 1 日 -5 月 7 日 是否放假等 具体的操作方法在本书的第 4 章有详细介绍 第 2 步, 任务分解 项目日历设置完毕后, 下一步是任务分解 在对项目任务进行分解时, 要考虑如下几个因素 : 依据项目内容分解项目任务, 项目任务应该可执行 充分考虑资源对项目任务可能产生的影响 项目任务分解要适当 项目经理刘伟通过对项目任务的分解, 得到项目的分解结构, 同时确定了每项任务之间的关系, 如图 17.3 所示 宏业公司信息化项目 召开启动会采购设备建设机房需求调研系统设计系统编码系统实施项目验收 定购设备 详细设计 OA 系统调研 OA 系统编码 系统联调 设备供货 现场施工 财务系统调研 财务系统客户化 培训 设备验收 单项验收 邮件系统调研 邮件系统客户化 试运行 平台集成调研 系统测试 项目评审 需求评审 综合验收 图 17.3 项目任务分解图 项目任务分解完毕后, 将在 Project 标准版中编制项目任务分解结构图 第 3 步, 输入任务信息 根据图 17.3 中的任务分解图, 在 Project 中新建每个任务并 242

252 第 17 章单项目管理案例分析 描述任务信息 在录入信息时需要注意按照以下顺序进行 :(1) 录入项目名称 ;(2) 录入各阶段名称 ;(3) 录入项目结束里程碑 ;(4) 对各阶段以及项目里程碑进行降级操作 ;(5) 对各阶段分别进行细化分解 ;(6) 在每个阶段最后增加一项里程碑任务 ;(7) 对各阶段内的任务以及里程碑进行相应的降级操作 ;(8) 重复 (5)~(7) 步, 直到分解结束, 如图 17.4 所示 图 17.4 Project 中的任务分解结构 第 4 步, 估计工期 项目经理李伟与项目组成员和客户充分交流后, 对每个活动 ( 任务 ) 的工期时间进行了估算 项目经理在工期估计之前向组员强调了如下注意事项 当工期为 0 时, 该任务便可标识为 里程碑, 里程碑在甘特图中用 表示 在设定任务工期时, 摘要任务 ( 有子任务的任务 ) 的工期是自动计算的, 是不能编辑的 Project 中使用? 来标识该任务的工期还没有最终确定, 为估计工期 消除? 的方法有两种, 第一种方法是直接在工期的位置重新输入工期值, 回车确定后? 便会消失 ; 第二种方法是双击任务以后, 手动修改是否显示? 估计工期 243

253 企业项目管理实践 可以用于标识工期还没有确定的任务 计划编制者向相关人员做项目计划汇报时可以利用此标识清晰说明还要哪些任务的工期估计存在困难 工期估计完毕后, 甘特图如图 17.5 所示 图 17.5 工期估算后的甘特图 第 5 步, 任务关联性设定 在描述每个任务的同时, 还应确定任务之间的先后关系 ( 关联性 ) 任务间的关联性在排定进度计划时非常重要, 经过仔细设定之后, 绝大部分任务的 开始时间 结束时间 都会被自动设置 如果存在个别没有相关性的任务, 可以单独对这些任务手工设置 开始时间 与 结束时间 在关联性设定过程中需要注意如下几点 一个任务可能有多个 前置任务 一个任务可能被多个任务所前置 标识号越大的任务前置任务可能越多 子任务不能与自己的父任务建立关联 在任何一个阶段中, 并行的任务必须与该阶段的里程碑建立关联 此外, 需要主要 延隔时间 的问题 延隔时间 指的是两个任务之间在满足某种关联性的同时, 还可以存在一定的时间余地 例如 OA 系统调研 任务与 财务系统调 244

254 第 17 章单项目管理案例分析 研 任务存在 完成 - 开始 的关系, 但是 OA 系统调研 结束以后, 在 财务系统调研 开始前需要组织相关人员 寻找场地等, 这项工作不方便计入工作内容, 便可以在两个任务之间设置 2d ( 即两个工作日 ) 的延隔 当 延隔时间 为小于 0 的数值时, 表示两个任务之间有重叠, 用于缩短项目工期 例如, 为了提前完成任务 财务系统调研, 在任务 OA 系统调研 与任务 财务系统调研 之间设置 2d ( 即负的两个工作日 ) 的延隔时间 经过设置以后, 任务 财务系统调研 可以提前 2 天完成 第 6 步, 任务限制设定 任务限制有两种 : 一种是 期限, 起到提醒作用, 并不影响进度安排 另一种是 限制类型, 为强制限制, 一旦设定后, 便会强制影响到进度的安排 具体设置请参考第 4 章 经过上述 6 步设置后, 时间计划基本制定完成, 结果如图 17.6 所示 图 17.6 时间计划制定完后的项目甘特图 2. 编制项目资源计划在项目成立的时候, 公司为该项目指定相应人员结构如下 项目经理刘伟 客户经理李昭 商务助理赵虹 项目组成员张明 郭刚 严军 林梅 项目经理刘伟可以利用现有的资源编制项目的资源计划, 为每项任务分配相应的资源 对于本案例, 仅考虑项目的人力资源, 不考虑项目的材料等其他资源 第 1 步, 确定项目所需的资源, 并为每项资源确定基本费率和加班费率 在确定资源费率时, 可以采用公司统一对外的资源成本报价, 也可以采用公司内部项目的核算成本 本项目采用后一种情况, 对每类资源制定一个内部统一的成本, 并按照这个成本进行核算, 如图 17.7 所示 245

255 企业项目管理实践 图 17.7 人员成本费率 注意 在资源中, 还设定了一种 管理预留 的资源 该资源为项目中可能存在的项目风险, 提前预留一部分资金 一旦项目出现风险, 可以启用这部分的资金 第 2 步, 为资源设置日历 如果资源的工作 / 非工作时间与项目日历相冲突, 需要为资源设置单独的日历 设置的方法为在图 17.7 所示的视图中, 双击资源, 在出现的对话框中, 选择 工作时间 选项卡, 进行日历的修改, 如图 17.8 所示 图 17.8 设置资源日历 第 3 步, 为每项活动指派相应的资源, 结果如图 17.9 所示 分配资源时注意资源分配单位的使用 如果资源为真实的人员, 例如 刘伟, 那么单位就不要超过 100%; 岗位资源 ( 类似编码工程师之类的资源 ) 可以用 n 100% 来表示需要 n 个该岗位的资源 在 甘特图 视图中双击某一项任务, 在出现 任务信息 对话框之后选择 资源 选项卡, 将出现分配单位, 如图 所示 图 中所示的 李昭 的单位是 50% 表示该资源在该任务上每天投入 4 个小时 ( 一半的时间 ); 赵虹 的单位是 100% 表示资源将全部的时间都投入到该任务上 ; 采购人员 的单位是 300% 表示该任务上需要 3 个 采购人员 246

256 第 17 章单项目管理案例分析 图 17.9 分配资源到相应任务 图 资源分配时的单位 在分配过程中, 需要注意是否存在过度分配的资源 检查的方法是选择菜单 视图 / 247

257 企业项目管理实践 资源使用状况, 如果有资源的颜色成为红色, 则表示该资源在同一天内被分配多项任务, 这些任务的分配单位之和大于了资源的 最大单位 ( 通常为 100%), 如图 所示 如果有红色出现, 需要进行适当的调整, 可以采取替换资源或者减少资源在单个任务上的分配单位等手段平衡资源分配 图 资源过度分配图中 严军 目前的状态是被过度分配, 因为在某个星期二该资源被分配了 3 项任务, 每项任务都需要 严军 每天投入 8 小时的工作 Project 可以捕捉到这种问题发生的时间以及相关的任务, 有助于项目经理尽快解决问题 3. 编制项目成本计划项目的成本计划是对项目中各项活动的成本做预先分配, 根据项目实施过程中的实际情况及时调整 在计划阶段, 项目经理与项目组成员共同讨论, 编制项目的预算, 该预算可作为项目执行和比较的依据之一 使用 Project 编制成本计划, 首先需要了解相关的成本公式 成本 = 固定成本 + 资源成本 资源成本 = 工时资源成本 + 材料资源成本 本案例中, 项目成本主要是人力资源成本, 是由项目经理李伟根据每个活动指派的人员, 没有固定成本 所以在甘特图中, 只需要插入 成本 域,Project 便会自动计算出每项活动的预算, 如图 所示 Project 可以自动汇总出项目的总预算为 人民币 4. 编制正式的项目计划编制完成项目时间计划 资源计划 成本计划后, 就可将该项目文件保存比较基准, 作为项目实施的依据和项目变化的原始基准 保存比较基准前, 项目经理与项目成员都必须明白比较基准的确切定义和用途 比较基准 是一组原始的开始日期和完成日期 工期 工时和成本估计值, 完成并精确调整 248

258 第 17 章单项目管理案例分析 项目计划之后, 在项目开始前保存这些估计值 估计值是用于衡量项目变化的主要参照点 比较基准保存有大约 20 条信息, 包括任务 资源和工作分配的汇总信息以及时间分段信息 最多可保存 11 个比较基准 比较基准提供用于衡量项目实际进度的参照点, 包含任务工期 开始日期和完成日期 成本以及其他要进行监控的项目变量的最佳估计值 如果比较基准信息与当前数据不同, 表示原始计划不正确 图 项目的成本计划 一般来说, 如果项目的范围或性质发生变化, 就会出现这种差异 如果项目风险承担者认为该差异是合理的, 可在项目进行过程中的任何时间修改或重新制定比较基准 如果项目的工期持续时间很长, 或项目的计划任务 成本发生显著更改, 以至于与初始比较基准数据不再相关, 此时保存多个比较基准尤其有用 中期计划 是在项目开始后保存的一组当前项目数据, 可用来与比较基准进行比较, 用以评估项目进度 中期计划仅保存两条信息, 即当前任务开始日期和完成日期 最多可以保存 10 个中期计划 比较基准的保存方法如图 所示 本案例中, 项目经理李伟将项目计划保存为 宏业信息化项目 V1.0.mpp 文件 249

259 企业项目管理实践 图 将确定后的项目计划保存为基准 5. 生成各类项目报表对于希望了解项目计划的客户 公司相关人员, 最好的方式是为他们提供由 Project 制作的各类项目报表 项目经理李伟在编制完项目计划后, 形成了如下项目报表, 并将报表以邮件方式发送给客户以及公司相关人员 项目的里程碑计划, 如图 所示 项目资源报表, 如图 所示 项目成本预算表, 如图 所示 图 项目里程碑计划报表 同时, 还可以根据不同的需要编制不同格式的报表, 如 HTML XML 等格式的报表, 还可以导出为 EXCEL 格式的文件, 方便不同的人员使用 250

260 第 17 章单项目管理案例分析 图 资源计划报表 项目实施阶段项目的执行情况与项目经理, 以及项目团队成员的努力息息相关 项目经理应带领项目团队一丝不苟地执行计划, 并根据实际情况及时调整计划, 将项目的实施进度与计划之间的差异, 以及对项目可能产生的影响报送给项目相关人员 本阶段中, 将从项目经理李伟的角度展开介绍 Project 会提供哪些帮助 有关功能的详细操作不再介绍, 可以参见前面章节 251

261 企业项目管理实践 图 项目成本预算表 1. 项目进度汇报在使用 Project 之前, 项目经理李伟都是通过人为的方式统计项目进度, 并形成相应的报表, 所以在时间上存在一定的滞后, 而且数据的准确性也不能保证 采用 Project 后, 项目经理的工作轻松了很多, 每周他只需要做如下两项工作就可以轻松得到项目的进度情况 召开项目例会, 了解每项任务的完成情况 各任务负责人对完成的工作进行预估, 然后输入到 宏业信息化项目 V1.0.mpp 文件中 Project 会自动形成每周的项目进度周报 例如, 项目实施一个多月后, 即 4 月 10 日时, 项目经理刘伟需要向上级汇报项目进度, 他根据项目实际执行情况开始编制项目进度汇报 第 1 步, 分析项目进展情况 项目经理刘伟通过项目例会的方式, 与项目组成员进行沟通, 了解项目活动的完成情况, 以及是否存在影响下阶段工作的风险 实际的任务完成情况如表 17.1 所示 表 17.1 项目执行情况 任 务 完成百分比 风险分析 召开项目启动会 100% 按照计划完成任务 采购设备定购设备 100% 按照计划完成任务 设备供货 100% 按照计划完成任务 设备验收 100% 按照计划完成任务 机房建设 252

262 第 17 章单项目管理案例分析 任务完成百分比风险分析 续表 详细设计 80% 现场施工 20% 由于项目组提交的机房详细设计方案, 客户没有审批, 一直在方案修改过程中, 预计在 4 月 25 日才能结束该任务, 对其他任务没有较大的影响 由于详细设计活动的延迟, 导致该活动被延迟, 但是对其他任务没有产生影响 单项验收 0% 项目需求调研 OA 系统调研 50% 按照进度安排已经完成 50% 的工作, 剩余的工作是文档整理, 与客户确定调研结果 财务系统调研 100% 邮件系统导调研 100% 平台集成调研 100% 需求评审 90% 系统设计 30% 按照进度要求, 已经开始财务系统和邮件系统的设计工作, 预计该活动将会提前完成 第 2 步, 用 Project 实现项目进度报告 为了能方便看出项目进度的执行情况, 在项目进度计划中, 插入 实际开始时间 实际结束时间 完成百分比 与 ACWP 等 4 个域, ACWP 是根据完成百分比自动计算出来的实际发生的成本金额, 如图 所示 图 项目执行汇报的甘特图 253

263 企业项目管理实践 在项目实施阶段, 为了体现项目进度, 需要在 甘特图 视图中增加相应的域来体现项目详细的执行情况, 在图 中增加的域有以下几种 完成百分比 : 每项活动的完成情况, 以便采取任务预估或工时预估的方式预计任务的完成情况 剩余工期 : 每项活动的剩余工期, 以便清楚地了解活动需要在多长时间内完成 ACWP: 根据完成百分比自动计算出的实际发生成本 2. 项目进度检查通过询问项目组成员各自完成任务的情况, 通过修改 完成百分比 可以达到汇报进度的目的, 但是这些进度是否存在延误呢? 选择 项目向导 中的 跟踪 / 检查项目进度,Project 将自动计算出进度状况, 如图 所示 图 项目进度检查图 中左侧的 是检查进度的状态日期, 表示检查任务在该日期的完成情况 项目经理可以通过调整 状态日期 来检查组员大额任务是否按时完成 3. 工期变化检查项目成员汇报任务完成进度的时候, 任务的工期可能发生变化 例如 设备验收 任务原定 2 天 完成, 但是实际用了 4 天 项目经理在更新项目的时候应该如实更新, 将该任务的工期修改为 4 天, 但是如何体现发生的变化呢? 使用 跟踪甘特图 便可以体现上述变化 如图 所示 图 跟踪甘特图 254

264 第 17 章单项目管理案例分析 图 所示的黑色圆圈中的上下任务条形图的差异可以体现出 2 天 ( 比较基准 ) 与 4 天 ( 当前 ) 的差别, 从而反映该任务工期发生变化的情况 4. 项目成本汇报项目经理李伟可以根据任务的完成情况, 编制项目的成本执行情况, 在成本执行报表中插入 ACWP 剩余成本 域来显示项目的成本信息, 如图 所示 图 成本执行汇报 5. 自定义报表在输入项目的执行信息之后,Project 可以帮助项目经理非常方便地得出在以往很难获取的报表 Project 标准版可以根据输入的相关信息, 自动汇总形成对应的数据 对于比较复杂的汇报, 还可以通过 自定义域 方法来实现, 如图 所示 图 所示的是一个自定义报表, 该报表中的后 3 个域 差旅费 通信费 和 加班餐补 都是通过自定义得到的 通过对案例 宏业公司信息化建设项目 的分析, 希望读者能对 Project 标准版软件在项目计划及实施阶段的使用有个全面的了解, 本案例中未涉及服务器版本, 仅是以标准版为例, 这种模式比较适用于管理中小型的项目 255

265 企业项目管理实践 图 自定义报表 256

266 第 18 章多项目管理案例分析 上一章中介绍的案例是围绕单项目管理展开的, 使用的是 Project 标准版 本章介绍多项目管理的案例, 使用 Project 专业版与服务器版协同完成, 主要针对大型的 IT 公司 大型机构的信息中心或者其他行业项目集中型的组织 目前, 国内的很多大型机构, 例如石油 电信 金融和化工等行业的企业为了获得在国内 国际上的更强的核心竞争力, 在信息化方面投入巨大 据不完全统计, 国内的大型金融机构每年的信息化投入资金在数千亿人民币, 信息化项目能否成功并达到预期目标直接影响到机构整体的竞争实力, 所以需要引进先进的项目管理经验, 开发规范的项目管理制度, 使用领先的项目管理工具 其目的只有一个 : 提高项目管理能力, 确保项目实施成功 提示 本书中讲到的两个案例项目类型均为 IT 类型 实际上 Project 产品在建筑 制造业 大型活动等其他项目中也有非常好的表现 读者完全可以将本书中的案例充分理解以后, 运用到其他类型的项目管理当中 18.1 案例描述 公司名称 : 高远金融投资公司 ( 国内一家大型的金融公司 ) 公司资料 : 高远金融投资公司是国内知名的四大投资公司之一, 注册资金 2000 亿人民币, 拥有员工 10 万人, 总部设在北京, 在每个省市都设有分支机构, 主要业务涉及银行 证券 保险 房地产等 为了能够快速拓展公司的各项新业务, 争夺更多的客户资源, 该公司在信息化建设方面投入巨大, 每年投资 100 多亿人民币, 实施 100 多个 IT 项目 作为项目实施单位的信息中心在项目管理方面面临巨大的挑战, 信息中心下辖 3 个开发中心, 分别在北京 大连 珠海, 这 3 个开发中心的员工在 500 人以上, 其中项目经理 60 人 面对分散的开发中心 众多的开发人员, 项目管理办公室遇到的最大困难是无法快速 准确了解所有项目的实施状况以及所有资源的使用情况 ; 项目的文档分散在项目组内部, 没有充分在企业内共享 ; 项目经理编制项目计划时没有统一的模板, 导致项目计划无 257

267 企业项目管理实践 法进行统一的检查和评审 项目管理办公室希望有一套适合他们自身的项目管理工具帮助解决以上问题 经过充分调研,Project 产品吸引了他们的目光, 在与 Project 实施顾问一段时间的沟通后, 决定在机构内部进行试用 Project 下面是项目管理顾问进行的案例分析 18.2 案例分析 项目管理工具不同于其他 Office 产品, 它是一套企业级的管理工具, 能否成功实施在很大程度上取决于项目管理顾问提供的咨询服务 咨询服务的内容是根据用户的现状与需求, 提出有针对性的解决方案 用户的需求经过分析, 项目管理顾问将用户的需求分为 4 部分 项目计划模板的规范 项目执行情况的及时展现 资源信息的展现 项目文档的共享 基于以上 4 点需求, 还需要进一步的细化, 如下所述 1. 项目计划模板的规范按照不同的项目类型总结项目计划模板 模板中具有统一的阶段划分 模板中的任务分解具有通用性 模板中任务的资源是部门名称或岗位名称 2. 项目执行情况的展现近期只关心项目的工期 ( 进度 ) 情况, 项目成本暂时不纳入需求范围 希望得到项目信息包括项目名称 项目经理 最新工期 基准工期 开始时间 完成时间 完成百分比 项目阶段 投资规模 实施地点和项目类型等 希望可以按照项目实施地点 项目类型 项目投资规模 项目阶段等字段对项目信息进行分组展示 3. 资源信息的展现需要建立统一的资源库 资源能够按照组织机构分类 资源能够按照技能分类 能够看到每个资源在不同项目当中的分配情况 能够得到资源在不同项目中的工时投入情况 4. 项目文档的共享为每个项目建立文档库 文档库按照项目阶段进行分类 258

268 第 18 章多项目管理案例分析 员工可以上传文档 员工可以下载文档 支持文档的版本管理 支持文档的关键字全文搜索 解决方案针对经过细化的用户需求, 得出如下解决方案 在北京总部部署一套 Project Server 分别在 3 个城市的开发中心部署 60 套 Project Professional, 供 60 个项目经理汇报项目执行情况 各个开发中心的领导 信息中心的领导 项目管理办公室通过 浏览器 访问 Project Server 得到项目执行情况等信息 项目的参与人员通过 浏览器 访问 Project Server 进行文档的上传 下载 搜索等工作 环境部署完毕, 在使用之前必须进行定制工作, 具体的定制内容如下 1. 定制项目计划模板该机构的项目类型可分为工具软件类 升级类 网络建设类 推广类以及新产品研发类 应该根据以上 5 类不同的项目类型编制不同的项目计划模板 2. 定制项目属性仔细分析用户的需求, 发现用户要求的项目信息中有以下内容是 Project 产品本身不具备的, 如 实施地点 项目类型 投资规模 和 项目阶段 所以以上 4 项项目属性需要手工定制 3. 定制资源库用户对资源信息的要求中, 资源技能 与 组织结构 也是 Project 产品不提供的, 同样需要手工定制 4. 定制视图 Project 默认提供的视图无法满足用户提出的根据不同项目属性分组展示的要求, 因此项目视图需要手工定制 5. 定制文档库 Project 默认提供的文档库没有任何的分类标准, 在使用之前需要专业的实施人员进行文档分类标准的定制 18.3 案例实施 以上 5 项定制方案确定后, 可以在 Project 环境中开始定制工作了 本节中涉及的很多定制过程在前面章节中都有详细介绍, 读者可以自行参考 定制项目计划模板在定制项目计划模板之前, 项目管理顾问召集该机构的资深项目经理进行了为期两周 259

269 企业项目管理实践 的详细讨论, 主要围绕如下几点进行 模板的任务分解必须有明确的层次级别 模板的任务划分的阶段必须清晰 统一 符合项目管理生命周期规范 模板的每个阶段必须有里程碑标志阶段结束 模板包含的任务应尽量全面 每一种类型的模板要特点突出 经过大家的共同努力, 得出如下模板 (1) 工具软件类项目计划模板如图 18.1 所示 图 18.1 工具软件类计划模板 与其他项目的不同之处在于 工具软件到货 验收 工具软件实施 测试 工具软件试运行 等工作的细化 (2) 新产品研发类项目计划模板如图 18.2 所示 与其他项目的不同之处在于 需求分析阶段 系统设计阶段 和 系统开发和测试阶段 等任务的细化 (3) 升级类项目计划模板如图 18.3 所示 与其他项目的不同之处在于 系统推广阶段 的 新版本下发 编写应急方案 和 旧系统数据备份 等任务的细化 (4) 推广类项目计划模板如图 18.4 所示 260

270 第 18 章多项目管理案例分析 图 18.2 新产品研发类计划模板 图 18.3 升级类计划模板 261

271 企业项目管理实践 图 18.4 推广类计划模板与其他项目的不同之处在于 推广执行阶段 与相关分支机构的配合, 进一步细化在试点单位的推广任务, 包括需要格外重视 用户培训 等任务的细化 (5) 网络建设类项目计划模板如图 18.5 所示 图 18.5 网络建设类计划模板 262

272 第 18 章多项目管理案例分析 与其他项目的不同之处在于 网络设备到货 验收阶段 网络环境实施 测试 网络环境试运行 等部分的细化 以上 5 种模板利用 Project Professional 编制完成后, 需要保存到企业模板库中 具体的保存方法是 :administrator 账户通过 Project Professional 登录 Project Server, 登录后首先打开这 5 个模板文件, 再选择菜单 文件 / 另存为, 出现如图 18.6 所示的对话框 图 18.6 保存模板 在图 18.6 所示的 类型 下拉框中选择 模板, 在 名称 输入框中输入模板名称, 单击 保存 按钮,Project 会将该文件以模板的形式保存至 Project Server 其他项目经理利用 Project Professional 登录 Project Server 时, 选择菜单 文件 / 新建 / 本机上的模板, 可以看到如图 18.7 所示的对话框 图 18.7 使用编制好的模板 263

273 企业项目管理实践 在图 18.7 所示的 模板 对话框中, 可以找到已编制好的项目计划模板, 打开该模板并且 另存为 具体的项目文件之后, 便可以利用该模板快速的编制出规范 统一的项目计划文件 定制项目属性此案例中需要定制的项目属性有 实施地点 项目类型 投资规模 和 项目阶段 4 项, 在定制之前应该再次明确各个属性包含的要素 实施地点 : 北京开发中心 ; 大连开发中心 ; 珠海开发中心 项目类型 : 工具软件类 ; 新产品研发类 ; 升级类 ; 推广类 ; 网络建设类 投资规模 : 特大项目 ; 重大项目 ; 一般项目 ; 小型项目 项目阶段 : 需求阶段 ; 设计阶段 ; 编码阶段 ; 测试阶段 ; 试运行阶段 ; 正式上线阶段 定制项目属性的具体方法在第 16 章中有详细的介绍 定制完成之后, 打开 ( 登录 Project Server 的方式 )Project Professional, 选择菜单 项目 / 项目信息, 将出现如图 18.8 所示的画面 在图 18.8 所示的 企业自定义域 区域中, 显示已经定制完毕的 4 个项目的属性, 单击每一个属性域名右侧的 值 可以显示出相应的下拉列表, 如图 18.9 所示, 可以为项目的属性赋值 项目规模属性列表如图 所示 项目实施地点属性列表如图 所示 项目实施类型属性列表如图 所示 264

274 第 18 章多项目管理案例分析 图 18.8 项目信息 图 18.9 项目阶段属性列表 图 项目规模属性列表 图 项目实施地点属性列表 265

275 企业项目管理实践 图 项目实施类型属性列表 定制资源库此案例中的资源属性有两项 组织结构 与 资源技能, 具体包含的要素如下 组织结构包含的要素如下 高远金融投资公司 银行机构部 保险机构部 证券机构部 基金机构部 信息科技部 测试中心 开发中心 项目管理办公室 北京开发中心 大连开发中心 珠海开发中心 运维中心资源技能包含的要素如下 软件 软件开发 开发工具 C++Builder Delphi Idea JBuilder Visual Studio 开发语言 C C# 266

276 第 18 章多项目管理案例分析 Java Pascal VB 软件设计 数据库设计 ERStudio ERWin PowerBuilder 系统设计建模 IDEF RUP UML 软件工程管理 配置管理 软件测试 质量管理定制资源属性的具体方法在第 14 章中有详细的介绍 定制完成之后, 打开 ( 登录 Project Server 的方式 )Project Professional, 选择菜单 工具 / 企业选项 / 打开企业资源库, 打开资源库后, 在视图中将新定义的资源属性以域的形式加入 单击两个域将出现各自的下拉列表, 表明定制成功, 如图 所示 图 定制属性后的资源库 将两个资源属性加入资源库视图只是完成了资源库框架的搭建, 具体的资源还需要手工输入或者通过域服务器导入等方式获得 每输入一名资源信息都需要手工设定资源所属的机构以及相应的技能 资源添加完毕, 如图 所示 保存并关闭资源库, 资源属性定制成功, 资源库建立完毕 资源属性中具备 组织机构 属性之后, 可以方便的按照组织机构统计 分组 查询资源的情况, 可以动态了解每个分中心的资源分布情况, 有利于在中心之间调配资源 大型机构的信息中心资源数量一般都比较庞大, 资源能力的调查 技术队伍培养成为一项难题, 具备 资源技能 属性后 267

277 企业项目管理实践 可以迅速定位所需技能所在的组织机构, 以及目前正在从事的项目 工作等内容, 为平衡技术力量 合理使用资源提供第一手的资料 图 输入资源后的资源库 定制视图定制视图的目的是为了让各级领导掌握项目执行状况 定制的视图为 Project Server 中 项目中心 的 跟踪 视图 在 跟踪 视图中应包含如下要素 工期进度状况 ( 红绿灯方式 ) 项目名称 项目经理 最新工期 基准工期 开始时间 完成时间 完成百分比 项目阶段 投资规模 实施地点 项目类型 默认的跟踪视图中不包含的属性有工期进度状况 ( 红绿灯方式 ) 项目阶段 投资规模 实施地点以及项目类型 在定制视图之前需要保证上述 5 个项目属性已经存在, 在本章前面已经通过 Project Professional 定制了上述 5 项属性的后 4 项 第 1 项 工期进度状况 ( 红绿灯方式 ) 的定制在本章中还未涉及 该属性的定制是在 Project Professional 与 Project Server 的联机状况下, 由 administrator 账号在 Project Professional 中打开 企业全局设置, 通过自定义 企业大纲代码 完成的, 具体方法和步骤在第 16 章有详细的介绍 所需的 5 项项目属性都定制完毕, 使用 administrator 账户通过 浏览器 登录 Project Server, 访问菜单 管理 / 管理视图, 在出现的视图列表中, 选中 项目中心 的 跟踪 视图, 单击 修改视图 图标, 将上述 5 项属性依次找到并 添加 到右边 要显示的域 列表中, 并且通过 上移 下移 按钮调整排列顺序, 如图 所示 视图修改完毕后, 在 Project Server 中选取菜单 项目, 在 项目中心 视图中选择 跟踪 便会出现定制过的视图, 如图 所示 图 中所示的列可以通过直接左右拖曳字段来改变展现的顺序 例如, 按照 项目实施类型 分组展示项目状况, 如图 所示 268

278 第 18 章多项目管理案例分析 图 视图定制页面 图 定制过后的项目跟踪视图 图 分组后的项目跟踪视图 269

279 企业项目管理实践 采用同样的方法可以按照其他项目属性进行分组, 还可以完成关键字筛选 搜索等操作 利用图 中右下角的 将网格导出到 Excel 功能可以直接将视图生成 Excel 格式的报表, 利用图 左下角的 打印网格 功能可以直接将视图输出到打印机 定制文档库文档库定制需要明确文档库的分类方法, 文档分类办法有很多种, 本例中按照如下原则进行分类 ( 参考第 15 章相应内容 ) 开发文档 需求文档 需求规格说明书 需求分析说明书 设计文档 概要设计文档 详细设计文档 测试文档 测试用例 测试报告 质量保证 产品文档 培训手册 参考手册 用户指南 软件支持手册 产品手册和信息广告 管理文档 项目计划 进度计划 费用计划 人员计划 变更记录 汇报文档 项目周报 项目月报 项目季报 项目总结 项目合同明确分类方法后, 使用 administrator 账户登录 Project Server 选择菜单 文档, 为每个项目建立文档库, 详细的方法可参考本书第 15 章 定制完成之后, 效果如图 所示 270

280 第 18 章多项目管理案例分析 图 定制后的文档库图 所示的文档库是 工作管理平台项目 的第一级别的文档库, 单击各文档库之后可以出现下一级别的文档库 文档库按照一定的分类方法定制完成后, 可以有两种途径实现文档的上载 第一种方法是直接单击文档库, 进入文档库之后上载 ; 第二种方法是项目成员使用 浏览器 通过 Project Server 向项目经理汇报任务进度时, 可以上载与自己所属的任务相关联的文档, 同时项目成员可以选择将上载的文档存放到该项目的哪一个文档库 经过一段时间的积累, 上载的文档在数量上有一定规模之后, 可以通过文档的关键字搜索功能找到需要的文档 271

281 第 4 部分 综合应用篇 第 19 章 Project 中的模板第 20 章 Project 2003 中的宏 (VBA) 第 21 章 Project 2003 与 Office 应用整合附录 A 常见问题解答附录 B 安装部署 Project Server

282 第 19 章 Project 中的模板 模板 (Template) 指的是可以重复使用的文件, 这种文件具有很强的共性, 能够满足用户多方面的需求 Project 中, 模板指的是区别于普通 Project 文件格式 (.mpp) 的另外一种 Project 文件格式 (.mpt), 这种格式的 Project 文件允许用户重复使用编制不同的项目计划 模板与普通的项目文件的区别在于 : 任务分解更加规范 全面 ; 工作量估计有参考价值 ; 资源一般是岗位名称 19.1 Project 2003 中的各种模板详解 打开 Project Professional, 选择菜单 文件 / 新建, 出现如图 19.1 所示的页面 在图 19.1 中, 单击左侧蓝色的链接 本机上的模板 出现 模板 对话框, 选择 Project 模板 选项卡, 如图 19.2 所示 可以看到 Project 提供的 20 个模板, 下面介绍最常用的 10 种 商业建设 模板商业建筑商 ( 包括一般的承包商和专业转包商 ) 可以应用项目管理技术来控制公司的运营 这些项目既可以是小型商亭, 也可以是大型超级市场 商业大厦, 还可以是一些具有特殊用途的建筑 ( 如旅馆 医院和机场 ) 商业建筑采用的建造过程是系统且相对标准的 通过关键路径法 (CPM) 可以很容易地构建建造过程模型 此模板中的计划信息是建筑商制定项目计划的模型 此模板包含建造多层商业空间所需的基本任务, 并显示了这些任务之间的关系 用户可以将该模板严格地用作一种培训工具或者自定义项目计划的开发向导, 也可以对其进行修改并将其用做初级项目计划编制的基础 275

283 企业项目管理实践 图 19.1 文件新建时的页面 图 19.2 模板的页面出现 276

284 第 19 章 Project 中的模板 通过查看该模板的 资源工作表 可以了解到此类项目如何根据商业建筑项目组织原则, 选用适当的组织形式, 组建商业建筑项目管理机构, 明确责任 权限和义务 例如, 场地平整承包商 管道工程承包商 管道工程承包商管理人员 等角色划分得非常清晰 模板中清楚界定了具体施工人员的工种, 例如 G.C. 精细木工 G.C. 混凝土工 G.C. 毛坯木工, 工种的界定对于核算成本很重要 此模板的缺陷是没有充分体现 合同管理 的内容 由于商业建筑项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理, 这种交易活动从投标开始, 便持续于项目管理的全过程, 因此必须依法签订合同, 进行履约经营 商业建筑 模板如图 19.3 所示 图 19.3 商业建筑 模板 住宅建设 模板小型的住宅建筑商 ( 包括一般的承包商和专业转包商 ) 可以应用项目管理技术来控制公司的运营 该模板包括构建单户住宅所需的基本任务以及这些任务之间的逻辑关系 可以严格地用于培训或为项目建立自定义计划, 还可以对其进行修改, 以将其作为初级项目日程 277

285 企业项目管理实践 的基础 住宅建设 模板如图 19.4 所示 图 19.4 住宅建设 模板 新业务 模板新业务指的是新公司开办的业务, 创业人员利用此模板可以了解开办公司之前需要考虑的各种因素, 以及开办公司期间的工作顺序 在此模板的第一阶段 制定战略计划 充分考虑了 自我评估 定义机会 评估开展新业务的途径 评估潜在风险和回报 等内容, 对于创业者创业之初的自我考察和评估很有帮助 此模板的第三阶段 制定行动计划 中有一部分是 制定详细的 5 年业务计划, 这 5 年计划正是一家新公司的企业计划书, 包括 市场情况 预测年收入 分销网络的搭建 等内容 在该模板中, 新业务被分成了多项任务, 并按逻辑关系排定顺序 通过对该模板自定义, 可以使其适应于多种特定的商业环境 新业务 模板如图 19.5 所示 278

286 第 19 章 Project 中的模板 图 19.5 新业务 模板 软件开发 模板 软件开发 中遇到的最大的问题是 需求不确定 Project 的 软件开发 模板提供了规范的软件开发过程, 包括核心的任务要素 项目的第一步 项目范围规划 非常重要 在实际的项目管理中, 很少有公司真正做过 范围规划, 销售人员在客户现场大包大揽, 空口承诺, 签单后项目经理苦不堪言, 最后的结果是项目无限延期, 客户见不到产品, 公司拿不到利润 恶性循环的原因便是在项目前期没有清晰规划项目的范围 模板中 项目范围规划 中的 4 项任务 : 确定项目范围 获得项目所需资金 定义预备资源 和 获得核心资源 说明了 软件开发 项目前期应该关注的核心内容 : 范围 资金 与 资源 上述三者组成了项目的 3 个核心要素, 每个要素的改变都会让另外两个发生连锁反应, 无论是甲方还是乙方都应该从务实的角度出发规划项目范围 该模板的设计重点在于软件开发过程所需要的步骤和过程, 用户可以直接使用该模板, 或对其进行修改以用于循环开发 软件开发 模板如图 19.6 所示 279

287 企业项目管理实践 图 19.6 软件开发 模板 软件本地化 模板越来越多的国外软件公司进驻中国寻求发展, 随之也为中国客户带来很多优秀的软件产品, 这些产品的本地化工作成为国外软件公司在中国发展的首要任务 软件的本地化内容包括软件界面 联机帮助 网站页面 用户手册 包装材料和市场宣传材料等 本地化的交付形式可能是电子文档 打印的纸张 胶片和光盘等媒介 需要的本地化环节包括翻译 编辑和校对等语言加工工序, 还包括桌面排版 文件格式转换 产品测试 缺陷修正, 以及项目跟踪和控制的管理工作 如此复杂的本地化工作, 没有规范化的本地化流程则很难保证质量 不同的流程对本地化的质量具有直接的影响, 例如, 同样是语言文字翻译, 如果只有翻译步骤, 缺乏编辑和校对, 则会出现大量的翻译错误 此模板的目的是确定软件本地化过程所需的工作, 并建立这些工作之间的联系 软件本地化 模板如图 19.7 所示 基础结构部署 模板 基础架构部署 模板是在 软件开发 模板的基础上进行的客户化, 此模板介绍如何完成 企业基础信息化平台架构 的部署 实际上, 该模板是 软件开发 模板灵活运用最典型的案例 280

288 第 19 章 Project 中的模板 图 19.7 软件本地化 模板该模板中的阶段划分仍然沿用 软件开发 模板中的阶段, 但是在具体任务上更明确了 基础信息化架构 的特点, 例如 审查硬件环境 审查软件环境 和 审查通信环境 等 该模板在 部署 阶段相对 软件开发 模板增加的 试生产 阶段是必需的, 在国内通常被称为 试运行 阶段 对于 基础信息化架构 类型的项目, 如果没有试运行的过程, 在真实的环境中上线运行后很容易造成难以挽回的损失 此模板的目的是确定部署基础设施过程的整个项目周期所需的工作, 并建立这些工作之间的联系 该模板的设计重点在于启动 设计和部署一项新基础设施所需的步骤和过程 基础结构部署 模板如图 19.8 所示 工程 ( 工程设计 ) 模板项目管理作为以项目为对象的系统管理方法, 已在工程建设中得到普遍应用和发展, 而应用于工程设计在我国还不普遍, 石化设计行业应用较早, 且较为成熟, 但水电设计行业尚处于探索 总结和完善阶段 近年来在基础设施建设方面投资巨大, 设计是工程建设的基础, 影响建设工程成本的因素是多方面的, 设计方案上任何环节的不合理或缺陷所留下的隐患, 都会造成工程项目的不良经济后果 此模板的目的是确定对项目进行有效的工程设计并将其以典型计划格式链接起来所需的工作 281

289 企业项目管理实践 图 19.8 基础结构部署 模板 此模板在国内应用有两部分的缺陷, 一部分是没有强调质量控制的任务 在国内设计水平普遍不高的情况下, 需要格外注意质量的控制 为确保工程设计质量, 应该考虑将如下内容体现到模板中 : 严格按照质量体系来管理各工程的质量工作, 各生产部门对各工程的质量工作接受项目部和设计机构质量职能部门的双重领导, 项目部和设计机构质量职能部门对工作中发现的质量问题, 均有权进行检查 考核和奖惩 此外, 在项目关键时刻, 各项目部应该聘请设计机构内外高级咨询专家, 对关键的技术问题和重要的设计产品进行咨询和把关 另外一个缺陷是没有细化 经费管理 实际上, 工程设计的经费管理应该按照各自设计机构的项目管理办法规定, 项目费用应该包括项目经理部费用 勘测设计科研费用 专项费用 外委费用 项目经理奖等, 设计机构的职能部门按有关规定核定, 项目经理部统一归口管理 项目经理具有项目部经费 专项费用 对外分包科研试验 专题研究经费 项目经理奖分配的审批权或决定权 ; 在设计机构宏观控制下, 勘测设计科研费用的内部分配, 按所完成的工作量 进度 产品技术水平和质量的好坏, 由项目部进行分解 以上经费的使用计划应该在模板中加以体现 工程设计 模板如图 19.9 所示 282

290 第 19 章 Project 中的模板 图 19.9 工程设计 模板 办公室搬迁 模板此模板的目的是确定办公室搬迁所需的工作, 并建立工作之间的联系 此模板的设计重点在于将办公室从一处搬迁到另一处所需的各项工作 在现代社会中, 办公室搬迁的活动越来越频繁, 尤其是一些大企业, 完成上千人 上百台设备的搬迁难度非常大, 并且还要保证尽量不影响正常工作 因此搬迁过程的前期准备, 搬迁任务的顺序排定也需要项目化的方式来运作 此模板包含了办公室搬迁过程中几乎所有需要考虑到的问题, 甚至细化到印刷新的名片 分发新钥匙等工作内容 办公室搬迁 模板如图 所示 项目管理办公室 (Project Office) 模板在国外已有越来越多的企业设置了 PMO(Project Management Office, 项目管理办公室 ), 或是 COE(Center of Excellence, 卓越中心 ) 尤其像许多 500 强的企业, 都建立了一种能结合特殊领域专家提供重要项目顾问咨询 协助管理与决策的机制 PMO 的主要任务不是直接执行或经营项目, 而是提供给不同项目团队一个有效运作的环境与功能 包括提供项目管理工具 技术与行政管理支持 建立工作规范 发展项目流 283

291 企业项目管理实践 程 确保作业标准 提供顾问咨询服务及协助执行教育训练等 图 办公室搬迁 模板当然, 要想获得 PMO 所带来的好处, 公司规模首先要达到一定的级别 如果每年只有一个项目, 那就不要在 PMO 上浪费时间了 如果有一个大型的公司, 每年要开展超过 50 个的项目, 就应该立即开始建立 PMO 该模板的目的是确定概念化过程 开发阶段以及项目管理办公室创立阶段的整个项目周期所需的工作, 并建立这些工作之间的联系 该模板的设计重点在于启动 监控和建立企业项目管理办公室所需的步骤和过程 项目管理办公室 模板如图 所示 搬家 模板此模板的目的是确定家庭搬迁所需的工作, 并建立这些工作之间的联系 办公室搬迁 模板针对的是各种大型的组织, 此模板针对的是家庭的搬迁 此模板同样考虑了很多在搬家之前需要做的准备工作, 包括 搬运公司的咨询 新地点银行位置的确定, 以及搬家之后对新邻居的拜访, 甚至细化到新配钥匙等工作 搬家 模板如图 所示 284

292 第 19 章 Project 中的模板 图 项目管理办公室 模板 图 搬家 模板 285

293 企业项目管理实践 其他模板 Project 2003 中自带了 20 种模板, 以上介绍的是广泛使用的 10 种, 另外 10 种这里不做详细介绍, 它们分别是 : Active Directory 2003 部署模板 ; Exchange 2000 部署模板 ; Office 2003 部署模板 ; Project 2003 部署模板 ; SharePoint Portal Server v2.0 部署模板 ; Windows Server 2003 部署模板 ; Windows SharePoint Services 部署模板 ; Windows XP 部署模板 ; MSF 应用程序开发模板 19.2 使用 Project 模板 下面介绍如何使用 Project 提供的模板 将模板另存为项目文件在如图 19.2 所示的对话框中将某一模板打开, 选择菜单 文件 / 另存为, 在出现的对话框中输入项目文件的名称 例如, 需要编制 防病毒软件 的项目计划, 经过筛选, 认为 软件开发模板 有借鉴价值, 在模板区域中选择 软件开发 模板, 将该模板打开后, 另存为 防病毒软件开发项目计划, 如图 所示 图 将模板文件另存为项目文件 修改项目的开始时间或完成时间 因为模板中项目的 开始时间 或者 完成时间 是随机的, 所以使用模板编排计划 286

294 第 19 章 Project 中的模板 时需要更新 开始时间 或者 完成时间 例如, 防病毒软件开发 项目的开始时间是 , 则选择菜单 项目 / 项目信息, 在对话框中修改项目的开始时间, 如图 所示 图 修改项目开始时间 修改日历信息修改开始时间或者完成时间之后, 下一步是修改项目的日历, 即设置项目中的 工作日 / 非工作日, 这样, 项目进度计划的编排才有意义 修改日历的方式是选择菜单 工具 / 更改工作时间, 如图 所示 图 修改日历 其他步骤 上面 3 个步骤设置完成以后, 便可以按照正常的计划编制顺序继续后面的工作, 如任务分解 关联性设定 资源分配等, 这里不赘述, 相关内容请参考第 4 章 287

295 企业项目管理实践 19.3 制作 Project 模板 可以将自己编制的项目计划保存为模板文件, 如果是 脱机方式, 则在编制好模板后, 将该文件 另存为 项目文件时, 选择文件格式为.mpt, 如图 所示 图 脱机方式另存为模板 该模板存储在本地的 Project 环境中, 下次打开 Project 环境, 选择菜单 文件 / 新建, 再单击 本机上的模板 就可以看到 如果是 联机方式 ( 打开 Project Professional 是采用登录 Project Server 的方式 ), 则编制好模板后, 同样选择 文件 / 另存为, 在出现的对话框中选中 模板 的复选框, Project 将该模板存储在 Project Server 端, 如图 所示 图 联机方式另存为模板 该模板存储在 Project Server 环境中, 下次利用 Project Professional 登录 Project Server 时, 选择菜单 文件 / 新建, 再单击 本机上的模板, 选择 企业模板 选项卡, 就可以看到联机时保存的模板, 如图 所示 288

296 第 19 章 Project 中的模板 图 企业模板 中的自定义模板 289

297 企业项目管理实践 第 20 章 Project 2003 中的宏 (VBA) Project 中加入了 VBA(Visual Basic for Applications), 可以帮助用户迅速创建宏和功能强大的应用程序 20.1 宏 简介 使用 Project 的过程中, 会遇到很多重复性的操作, 如果重复的工作量不是很大, 还是可以接受的 如果工作量非常大时, 将会占用大量的工作时间 例如, 在编制项目计划时, 需要将里程碑任务用特殊的字体和颜色进行标注, 如果一一设置, 将非常繁琐 可以通过宏的功能来实现这样操作 宏 是用于自动执行任务的一项或一组操作 宏 是存储在 Visual Basic for Applications 模块中的一系列命令, 无论何时都可运行 虽然宏功能可以提供很多便捷的操作, 但是可能包含病毒, 在录制及运行宏时要格外小心 最好在计算机上运行最新的防病毒软件 ; 将宏安全级别设置为 高 ; 清除 信任所有安装的加载项和模板 复选框 ; 使用数字签名 ; 维护可靠发行商的列表 在实际项目中, 要根据项目的需求合理规划好宏的操作 20.2 Visual Basic 编辑器简介 在录制及运行宏功能之前, 应首先熟悉 Visual Basic 编辑器 在对宏功能进行操作时, 除了可以直接利用菜单功能之外, 还可以在 Visual Basic 编辑器中直接创建及修改宏 打开 Project Professional, 选择菜单 工具 / 宏 / Visual Basic 编辑器, 进入操作环境, 如图 20.1 和图 20.2 所示 如果安装 Project 时, 采取的是典型方式安装, 则没有安装相关的操作帮助, 可以补充安装, 具体方法如下 290

298 第 20 章 Project 2003 中的宏 (VBA) 图 20.1 打开 Visual Basic 编辑器 图 20.2 Visual Basic 编辑器界面 (1) 在操作系统的 控制面板 中, 双击 添加 / 删除程序 (2) 在 安装 / 卸载 选项卡上, 单击 Microsoft Office Project Standard 2003 或 Microsoft Office Project Professional 2003, 再单击 添加 / 删除 按钮 (3) 在 Windows 2000 或 Windows XP 中, 从当前安装的程序列表中选择 Microsoft Office Project Standard 2003 或 Microsoft Office Project Professional 2003, 单击 更改 按钮 (4) 单击 添加或删除功能, 单击 下一步, 在功能列表中展开 Office 共享功能 291

299 企业项目管理实践 展开 Visual Basic for Applications, 单击 Visual Basic 帮助 旁的图标以查看安装选项 单击 从本机运行 或 从网络上运行, 再单击 更新 按钮, 如图 20.3 所示 图 20.3 再次安装相关操作帮助 20.3 录制宏 录制宏之前, 应明确需要的宏的执行步骤和命令 如果录制宏时出现错误, 所做的更正也会录制到宏中 默认情况下宏会保存在全局文件中, 这样方便用于所有项目 也可以选择将宏与项目文件保存在一个文件夹中 在录制宏之前, 先了解如下概念 绝对参照 ( 绝对引用 ): 对独立于活动单元格的列或行的参照 不论活动单元格的位置如何, 绝对参照的结果都相同 在 Project 中, 该选项为默认方式 相对参照 ( 相对引用 ): 基于活动单元格的列或行的参照 每当活动单元格的位置发生更改时, 相对参照的结果也将随之更改 例如, 以某个单元格为起点 列参照选项 : 在运行宏时, 无论活动单元格的位置如何, 宏都选定列 行参照选项 : 在运行宏时, 无论先选定哪个单元格, 宏始终选定同一行 案例描述 在 某产品促销活动策划 项目中, 想要录制一个宏 该宏能够自动打开一张报表, 报表能够显示项目任务的相关信息, 如图 20.4 所示 录制宏的步骤如下 (1) 启动 Project, 打开 某产品促销活动策划 文件 (2) 选择菜单 工具 / 宏 / 录制新宏, 出现如图 20.5 所示对话框 宏名称 : 键入宏的名称, 宏名称的第一个字符必须是字母, 其他字符可以是字母 数字或下划线 宏名称中不能有空格, 下划线相当于分隔符 292

300 第 20 章 Project 2003 中的宏 (VBA) 图 20.4 利用宏功能打印报表 图 20.5 录制宏 对话框快捷键 : 输入运行宏的快捷键, 在 快捷键 框中输入一个字母 例如 Ctrl+q, 通过快捷键可以方便地使用宏 快捷键使用 Ctrl+ 字母 ( 小写字母 ) 或 Ctrl+Shift+ 字母 ( 大写字母 ) 表示 其中, 字母可以是键盘上的任何字母键, 但不能是数字或特殊字符 注意不能使用已由 Project 2003 使用的组合键 宏保存于 : 宏的保存位置 如果希望使用 Project 时随时使用宏, 选择 全局文件 说明 : 对宏进行说明或简单介绍 选择行参数和列参数 上述内容选择完毕后, 单击 确定 按钮, 开始执行录制操作 293

301 企业项目管理实践 (3) 依次执行宏所需要完成的操作 在本案例中, 选择 视图 报表 总揽 最高级任务 命令 (4) 操作完成后, 选择菜单 工具 / 宏 / 停止录制, 即可完成宏的录制过程 (5) 选择菜单 工具 / 宏 / 宏 命令, 如图 20.6 所示, 可以看到该项目中存在的所有宏以及录制的新宏 查看项目报表 图 20.6 宏 对话框 20.4 运行宏 在 Project 中提供 4 种运行宏的方式, 从菜单运行 快捷键运行 从 Visual Basic 编辑器运行 单击工具栏按钮运行 从菜单直接运行宏, 步骤如下 选择菜单 工具 / 宏 / 宏, 该命令快捷键为 Alt+F8 在 宏 对话框中, 选择要执行的宏名称, 如 查看项目报表 单击 运行 按钮,Project 会自动执行该宏 快捷键运行, 步骤如下 打开包含该宏的项目, 例如 某产品促销活动策划 项目文件 直接输入快捷键, 例如输入 Ctrl+Q,Project 就会自动执行相应的宏操作 从 Visual Basic 编辑器运行, 步骤如下 打开包含该宏的项目, 例如 某产品促销活动策划 项目文件 选择菜单 工具 / 宏 / 宏 命令 从 宏名称 列表中选择要运行的宏 单击 编辑, 出现如图 20.7 所示画面 在 Visual Basic 编辑器 中单击 运行子过程 / 用户窗体, 如图 20.8 所示 294

302 第 20 章 Project 2003 中的宏 (VBA) 图 20.7 从编辑器中运行宏 图 20.8 在编辑器中单击 运行 按钮 若要在执行完所有操作之前终止宏, 可以按 Ctrl+Break 组合键 295

303 企业项目管理实践 单击工具栏按钮运行宏, 步骤如下 打开包含该宏的项目, 例如 某产品促销活动策划 项目文件 选择菜单 工具 / 自定义 / 工具栏, 如图 20.9 所示 如果没有看见包含所需按钮的工具栏, 单击 工具栏 选项卡, 选中工具栏名称旁边的复选框 若要运行宏的按钮不在工具栏上, 单击 命令 选项卡 图 20.9 自定义工具栏 在 类别 列表中单击 所有宏, 选中新录制的宏 查看项目报表, 并将该宏拖动到所需的工具栏, 如图 所示 图 将宏命令加入到工具栏 296

304 第 20 章 Project 2003 中的宏 (VBA) 20.5 编辑和复制宏 在项目执行过程中, 如果需要对宏及项目中附带的宏进行编辑, 可以采用如下操作 选择菜单 工具 / 宏 / 宏 命令 从 宏名称 列表中选择要编辑的宏, 单击 编辑 功能, 进入 Visual Basic 编辑器, 进行更改, 再单击 文件 菜单上的 关闭并返回到 Microsoft Project 可以将某个现有宏中的命令应用于另一个宏, 可以将此宏的全部或部分复制到另一个模块 也可以创建一个模块副本来保存所有宏 Project 提供两种复制宏的方法 : 通过复制宏的一部分来创建另一个宏, 将模块复制到另一项目中 复制宏的一部分来创建另一个宏, 操作如下 选择菜单 工具 / 宏 / 宏 命令 从 宏名称 列表中选择要复制的宏, 再单击 编辑 选择要复制的宏中的程序行 若要复制整个宏, 确保所选内容中包含 Sub 和 End Sub 行 单击 复制, 切换到要放置代码的模块, 单击 粘贴 将模块复制到另一项目中, 操作如下 选择菜单 工具 / 宏 / Visual Basic 编辑器 单击 项目管理器, 将要复制的模块拖动到目标项目, 如图 所示 图 复制宏 20.6 宏的安全级别 虽然在 Project 中包含 VBA 辅助功能, 但是并无法保证这些辅助功能的安全及可用性, 以及可能会对数据及系统造成的影响 下面简单介绍宏病毒的安全性设定 与其他 Office 系列产品一样,Project 包含一个工具, 即在开始使用一个项目时自动监 297

305 企业项目管理实践 测是否存在宏病毒 一旦发现宏病毒, 就是显示对话框, 询问是否启用这些宏 选择菜单 工具 / 宏 / 安全, 如图 所示 也可以通过 工具 / 选项 菜单的 安全性 选项卡, 在 宏安全性 之下, 单击 宏安全性, 如图 所示 图 设定宏的安全性 298

306 第 21 章 Project 2003 与 Office 应用整合 Project 2003 在与 Office 的应用整合方面有非常好的表现 本章从以下几个方面展开介绍 : 与 Excel 的整合 与 Outlook 的整合与其他 Office 工具的整合 21.1 与 Excel 的整合 Excel 在扩展 Project 功能方面发挥了很大的作用,Project 中很多数据的计算 分析, 以及图表的展现都是在 Excel 中完成的 无论是 Project Professional 还是 Project Server 都可以使用 Excel Project Professional 端的整合在 Project 中使用 Excel 的具体方法如下 利用 Project Professional 打开 固定资产信息系统项目.mpp 文件, 在工具栏区域内找到 分析 工具栏, 如图 21.1 所示 图 21.1 分析 工具栏图 21.1 所示的最下面一行是 分析 工具栏, 其中最左边的图标用来激活 Excel 应用程序 在实际的项目管理过程中, 利用 Excel 分析功能可以做出两个非常实用的图表 : 成本分布曲线和资源使用曲线 1. 成本分布曲线单击 在 Excel 中分析时间刻度数据 后, 出现如图 21.2 所示画面 299

307 企业项目管理实践 图 21.2 成本分布曲线 第一步 选择 下一步, 出现如图 21.3 所示画面 图 21.3 成本分布曲线 第二步 将左边的 成本 域添加到右边的 要导出的域, 单击 下一步 按钮, 出现如图 21.4 所示画面 图 21.4 成本分布曲线 第三步 300

308 第 21 章 Project 2003 与 Office 应用整合 在如图 21.4 所示的对话框中输入曲线的单位, 例如 月, 后续的步骤都选择 下一步, 最后一步时单击 导出数据, 会出现如图 21.5 所示的 Excel 文件 图 21.5 成本分布曲线从图 21.5 中可以看到每个月的成本计划情况, 例如 2006 年 6 月 资金使用量最大, 财务部门可以根据这一情况提前安排资金 2. 资源使用曲线资源使用曲线的生成方法与成本曲线类似, 在选择刻度数据时按照如图 21.6 所示的方式来选择 图 21.6 资源使用曲线 选择的域接下来的步骤都与成本曲线生成的方式一样, 资源使用曲线生成后如图 21.7 所示 从图 21.7 中可以看到, 每个月资源使用量的变化情况 例如, 2005 年 9 月份 是资源需求量最大的时候, 需要 14 个人 301

309 企业项目管理实践 图 21.7 资源使用曲线以上的成本曲线 资源曲线只是 Excel 数据分析的部分案例, 用户可以按照自己的需要从 Project 的众多的域中选取自己关心的内容进行分析, 图表的类型也可以根据需要来选择 Project Server 端的整合 Excel 在 Project Server 端的应用主要体现在报表的导出方面 在 Project Server 2003 版本中,Web 页面上出现的任何视图都可以导出为 Excel 表格, 这一功能为项目情况汇报提供了方便 例如, 需要在 Project Server 端将所有资源的任务分配做成 Excel 表格, 操作步骤如下 利用 浏览器 登录 Project Server, 选择菜单 资源 / 查看资源分配, 选中所有的资源, 在 下一步 中可以看到所有资源的任务分配情况, 如图 21.8 所示 图 21.8 Project Server 端的 资源分配视图 302

310 第 21 章 Project 2003 与 Office 应用整合 单击图 21.8 中右下角的 将网格导出到 Excel,Project Server 将把数据导出为 Excel 格式的数据, 如图 21.9 所示 图 21.9 数据被导出到 Excel 21.2 与 Outlook 的整合 Outlook 是微软公司为电子邮件 日程 任务 便笺 联系人以及其他信息的组织和管理提供的一个集成化的解决方案 Project Server 2003 版本中嵌入了一个专用的插件, 用来与 Outlook 协作 这个插件可以直接通过 Project Server 下载 插件下载后在本地安装, 当重新启动 Outlook 时, 插件已经与 Outlook 绑定 通过这个插件, 可以利用 Outlook 从 Project Server 下载任务, 在 Outlook 中执行任务后可以将实际的进度更新到 Project Server 安装配置插件利用 浏览器 登录 Project Server, 在 主页 的右边区域有一个蓝色的链接 使用 Outlook, 单击链接之后出现如图 所示画面 单击 立即下载 按钮, 将其下载到本地, 该插件的名称为 mpsaddin.exe 双击执行程序以后, 插件可以自动安装完成 再次启动 Outlook 就可以使用了 在正式使用之前需要设定访问 Project Server 的账户信息 在 Outlook 中选择菜单 工具 / 选项, 在出现的对话框中选择 Project Web Access 选项卡, 单击 输入登录信息 按钮, 设定 Project Serve 的 URL 与用户名, 如图 所示 以上设置完毕后, 可以开始使用 Outlook 与 Project Server 协作 在一定程度上 Outlook 代替了浏览器的功能, 可以方便地把任务保存到本地 303

311 企业项目管理实践 图 插件下载页面 图 输入登录信息 对话框 使用插件 1. 下载任务插件安装完成后,Outlook 的工具栏出现两个按钮 : 导入新的工作分配 ; 更新 Project Web Access 第一个按钮的作用是下载任务, 单击第一个按钮之后出现如图 所示的用户信息验证对话框 验证通过后,Outlook 将该资源的任务从 Project Server 上下载并且按照时间分配到对应的资源的 Outlook 日历当中去, 如图 所示 2. 更新进度在本地的 Outlook 中可以更新任务的进度信息 例如, 赵锋 完成了 模块 3 编写, 赵锋 双击日历中的 模块 3 编写, 在出现的对话框中输入完成百分比 100%, 如图 所示 进度更新后, 单击图 中的 立即更新 按钮,Outlook 将此任务的更新情况发布到 Project Server 项目经理利用 浏览器 登录 Project Server 可以看到资源发送的更新请 304

312 第 21 章 Project 2003 与 Office 应用整合 求, 如图 所示 图 利用 Outlook 从 Project Serve 下载任务的用户验证 图 下载的任务被分配到日历中 图 更新任务的进度信息 305

313 企业项目管理实践 图 项目经理在 Project Server 上收到 Outlook 任务更新请求项目经理查看到资源的更新请求后, 可以进行 是否接受 的更新操作 通过这一插件, 很多习惯使用 Outlook 的用户可以很平滑地接受 Project Server 的项目管理方式, 自动完成任务的下载和进度的更新工作 21.3 与其他 Office 工具的整合 以上介绍的 Excel Outlook 是与 Project 整合最紧密的 Office 工具 除此之外,Project 还可以很方便地将视图的信息输出到 Word 或者是 PowerPoint 以及 Visio 中 具体操作方法如下 首先定位需要输出的视图 例如需要输出在前面章节中自定义的 进度计划跟踪视图 打开 固定资产信息系统项目.mpp 文件, 将视图切换为 进度计划跟踪视图, 单击工具栏中的 将图片复制到 Office 向导, 按照提示操作, 可以得到如图 所示的对话框 图 选择输出的 Office 文件类型 306

314 第 21 章 Project 2003 与 Office 应用整合 在图 所示的页面中, 从 PowerPoint Word 以及 Visio 中任意选择一种, 这里以 PowerPoint 为例, 选择 下一步 按钮之后, 生成如图 所示的 PowerPoint 画面 图 视图被输出到 PowerPoint 307

315 企业项目管理实践 附录 A 常见问题解答 Project 产品毕竟不是普通的 Office 软件, 在 Project 软件的设计思想中包含了很多的项目管理理论知识, 在使用上不仅需要熟练的计算机的操作经验, 而且需要具备一定的项目管理经验, 所以很多用户使用时难免会遇到各种各样的问题 笔者根据多年的 Project 授课 使用经验, 总结了一些发生频率较多的问题在本章中进行描述和解答, 问题不可能非常全面, 希望能够解决一部分用户的实际问题, 如有更多的问题, 还希望有机会能够与更多的用户交流 本章中的问题分为三类 : 安装 部署中的问题 ; Project Server 使用中的问题 ; Project Professional 使用中的问题 A.1 安装部署中的常见问题 Project Professional 的安装过程简单, 不会出现太大问题, 但是 Project Server 的安装过程却比较复杂, 尤其是实现企业级部署时遇到的问题更多 下面列举了在安装部署 Project Server 过程中最常见的 10 个问题 1. 安装 Project Server 的服务器上的操作系统必须是 Windows Server 2003 吗解答 : 在 Project Server 2003 中, 问题 文档 与 风险 3 项功能是通过 Windows SharePoint Services 2.0 实现的, 该产品是建立在 Windows Server 2003 基础上的 因此, 如果使用以上 3 项功能, 则必须安装 Windows Server 2003, 否则, 服务器的操作系统使用 Windows Server 2000 也可以 2.Project Server 必须使用 SQL Server 2000 数据库吗解答 : 除了 SQL Server 2000 数据库, 还可以使用 Microsoft Desktop Engine(MSDE) 代替 SQL Server 2000 MSDE 在内存使用 数据库大小和工作负载连接方面有限制, 并且缺乏 SQL Server 2000 中所包含的管理工具 建议不要将其用于大规模 Project Server 308

316 附录 A 常见问题解答 2003 部署 3.Project Server 相关产品必须安装在一台服务器上吗解答 : 不是 如果在单台服务器上安装 Project Server 2003 及其关联的组件, 也可以使用 这为更大规模的部署之前测试 Project Server 2003 功能提供了一个低成本环境 另外, 执行单服务器安装时, 可以选择安装示例数据库 此数据库包含测试和评估 Project Server 2003 时可以使用的示例数据 实际上, 微软更推荐在 3 台单独的服务器上安装 Project Server 2003 Windows SharePoint Services SQL Server 及 SQL Server Analysis Services 4.SQL Server Analysis Services 必须安装吗解答 :SQL Server Analysis Services 是用来实现 Project Server 中的项目组合分析的多维数据分析服务, 如果希望使用项目组合分析功能则必须安装, 如果只是实现 Project Server 的基本功能则可以不安装 5.SQL Server Pack 必须安装吗解答 : 是的, 必须安装 SQL Server 的 Pack V 先安装 Project Server 还是先配置 Windows SharePoint Services 解答 : 应该先配置 Windows SharePoint Services 7.Project Server 的部署必须使用域方式吗解答 : 在建立账户时有两种验证方式供选择, 一种是 Project Server 验证, 另一种是 Windows 域验证 如果采用域用户验证的方式, 不仅可以顺利实现 Windows SharePoint Services 相关功能, 而且可以实现用户在登录 Windows 之后 Project Server 的自动验证, 即不需要再次输入用户名与密码就可以进入 Project Server 因此, 此问题的答案是 不是必需的, 但是为了实现更全面的功能, 更灵活的使用方式, 建议将 Project Server 部署在域的环境中 8.Project Server 需要的 SQL Server 的验证方式有要求吗解答 :SQL Server 混合模式身份验证允许用户使用 Windows 身份验证或 SQL Server 身份验证连接到 SQL Server 实例 Project Server 2003 需要使用 混合模式 9. 安装 Project Server 之前需要卸载 Internet Explorer 增强安全性吗解答 : 是的 默认情况下,Windows Server 2003 提供一组称为 Internet Explorer 增强安全性配置 的安全性设置 这些设置限制服务器上的用户使用 Internet Explorer 可以查看的内容类型, 在本地 Intranet 或可信网站区域中列出的网站除外 例如, 默认情况下, 不运行 Internet 页面上的脚本 这些设置的目的是确保同时作为服务器运行的本地用户不会从 Internet 下载病毒或其他有害文件而影响服务器 Internet Explorer 增强安全性配置 不会影响远程用户查看服务器上的内容, 只影响在服务器本身上运行 Internet Explorer 的用户 在运行 Windows SharePoint Services 的 Web 服务器上使用 Internet Explorer 增强安全性配置 将禁止运行查看网站页面或 HTML 管理页所必需的某些代码 此外, 具有适当访问权限的远程用户仍可正确地查看页面, 但在服务器上运行 Internet Explorer 的用户将无法查看或管理该网站 由于安全性设置的原因, 服务器上的用户也无法查看和管理远程 SharePoint 网站 309

317 企业项目管理实践 10. 安装 Project Server 即将结束时如何选择 企业 非企业 选项解答 : 应该选择 企业 方式 企业 方式指的是可以实现 Project Professional 与 Project Server 的充分协作, 项目将存储在 Project Server 端的数据库中 非企业 的项目文件只以文件的形式存储在本地的计算机上, 无法实现共享企业资源库等功能 A.2 Project Server 使用中的常见问题 1. 安装完成后, 第一次登录 Web Access, 为何无法下载 Web Access 中的控件解答 : 可能没有卸载 Internet Explorer 增强的安全配置 选择 开始 控制面板 添加删除程序 添加删除 Windows 组件, 将 Internet Explorer 增强的安全配置 卸载掉, 问题可能会被解决 2. 安装完成后, 第一次登录 Web Access, 签署 使用协议 为何 下一步 不起作用解答 : 访问 Project Server 的客户端可能安装了一些对 IE 有限制的组件, 例如上网助手等小工具软件, 将其卸载后就可以正常使用 3. 问题 文档和风险为何不能与 Project Server 正常连接解答 : 首先到 Project Server Web Access 的 管理 菜单中查看 Windows SharePoint Services 站点与 Project Server 的连接情况, 如果 连接到 SharePoint 服务器 的选项为空, 则表明安装时候存在问题, 需要重新安装, 安装的详细内容请查看安装文档 如果这些参数都正常, 则到 管理 SharePoint 站点 尝试打开建立的站点, 如果还无法正常连接这些站点, 尝试将 URL 中的计算机名称改为 IP, 再次尝试连接, 如果可以连接, 表示无法正常连接的问题是局域网的问题, 例如 WINS 服务器或 DNS 服务器有问题等 4. 安装完成后, 可以正常的访问 Web Access, 却始终无法将 Project Professional 连接到 Project Server 解答 : 可能与 IIS 的配置有关, 到 IIS 中找到 Project Server 虚拟目录, 右键单击 Project Server 虚拟目录, 选择 属性, 进入 目录安全性, 单击 编辑 按钮, 勾选上匿名访问 如果问题依然存在, 请检查机器上是否装有 杀毒软件 ( 个别杀毒软件上的某些动态链接库文件可能与 Project 存在冲突 ) 如果有, 将其卸载, 使用其他杀毒软件 如果还不能连接, 如果是多网段的环境, 可能是由于 Project Professional 无法连接到数据库服务器引起的, 只能重新安装 Project Server 和 ISS 另外, 除了以上的这些问题, 还要注意以下事项 一定要使用本地 Administrator 安装所有的相关软件, 包括 SQL Server ISS 和 Project Server 尽量不要将 Project Server 与 SQL Server 安装在同一台机器上 安装 Project Server 的机器最好是一台没有装过任何其他应用软件的机器 5. 安装完成后, 在使用过程中更改了服务器的 IP 地址导致系统不能正常使用如何处理解答 : 如果更改了服务器的 IP 地址导致系统不可用, 往往是因为安装过程不规范 最主要的原因是在安装过程中, 指定 SQL Server 服务器时输入了 IP 地址 ( 应该输入 SQL Server 310

318 附录 A 常见问题解答 所在服务器的机器名, 机器名是不会轻易改变的, 当然也不能重名 ), 所以导致了 IP 更换之后,Project Server 无法正确定位 SQL Server 数据库 发生以上情况后, 可以通过访问 Project Server 提供的应用程序进行修改 该应用程序的路径在 Project Server 安装路径 /BIN/2052/CONNINFO.EXE 下 双击可执行程序, 出现如图 A.1 所示的画面 图 A.1 更改数据库服务名称在图 A.1 所示的 SQL Server 的输入框中将 IP 地址更改为机器名, 再次访问, 问题应该可以解决 如果仍然不能访问, 请检查该服务上的 hosts 文件中是否做了 IP 地址和机器名的映射, 如果有将映射删除掉 6. 在 Project Server 上建立的用户可以删除吗解答 : 在 Project Server 2002 中, 建立的资源 ( 用户 ) 只能 停用, 不能删除 但是在 Project Server 2003 中不仅可以停用, 也可以删除资源 ( 用户 ) 具体的删除方式是: 选择菜单 管理 / 整理 Project Server 数据库, 在出现的页面中的 1. 请指定要删除的内容 的列表中选择 资源, 然后在 资源 列表中选择希望删除的资源名称, 单击 删除 按钮, 该资源将被删除, 如图 A.2 所示 图 A.2 删除资源 311

319 企业项目管理实践 7. 管理项目 的功能是什么解答 : 在 Project Server 上选择 项目 菜单后可以发现左侧最下面有 管理项目 的链接 如图 A.3 所示 图 A.3 管理项目 链接 管理项目 是用来统一管理项目之外活动的一个共享项目文件 因为所有的项目文件中的资源从事的工作都是项目中的工作, 无法了解到在项目之外的工作 ( 可能是假期, 或者是会议等 ) 把所有导致资源不能参与项目工作的原因( 活动 ) 全部纳入 管理项目 中, 通过 管理项目 可以更加客观地了解资源的时间安排, 便于资源在项目之间的协调 8. 如何将任务分配等信息通过邮件通知解答 : 选择菜单 管理 / 自定义 Project Web Access, 在出现的页面中设置邮件服务器的地址和端口号, 如图 A.4 所示 图 A.4 设置邮件服务器 312

320 附录 A 常见问题解答 选择菜单 主页, 在出现的页面左侧选择需要设置邮件通知的选项, 如图 A.5 所示 图 A.5 设置邮件通知选项以上设置完毕后, 用户便可以收到定制的通知内容 9.Project Server 上用户的密码长度必须是 8 位吗解答 : 在 Project Server 上建立账户时, 系统将默认提示密码的长度是 8 位 如果希望密码的长度不受 8 位限制, 可以选择菜单 管理 / 管理安全性 / 用户身份验证, 如图 A.6 所示 图 A.6 修改密码长度在图 A.6 中, 将密码的最小长度修改为希望的长度 10. 脱机 功能有什么作用解答 : 用户登录 Project Server 之后, 在 主页 的左侧有 脱机 的选项, 该选项是 313

321 企业项目管理实践 指如果在将来某一段时间无法联机访问 Project Server, 但是还需要完成报告任务进度时采取的一种方法 例如, 项目组人员需要出差到外地两周, 在这两周的时间内, 需要每天使用 Project Server 记录任务的完成情况, 但是公司的 Project Server 只能在局域网内访问, 出差之后无法联机使用 这时, 可以将脱机方式启动, 启动之后 Project Server 会将数据库的数据暂存到客户机的某个位置, 在不能访问 Project Server 服务器的期间, 可以利用在脱机时系统自动生成的 URL, 访问存在本地的上的 Project Server 缓存 来更新任务情况, 待联机以后, 系统可以将在脱机状态下所有发生的变化全部更新到 Project Server 中去 这一方法可以很好解决跨地域移动办公的情况 A.3 Project Professional 使用中的问题 1.Project Professional 2003 有哪些新功能解答 :Project Professional 2003 与 2002 版本相比有了很大的改进, 体现在以下几方面 将图片复制到 Office 向导 Project Standard 2003 和 Project Professional 2003 提供了 将图片复制到 Office 向导, 使得将项目数据显示为 Office System 内其他应用程序 ( 如 PowerPoint 2003) 中的静态图片变得更为方便 可以在 分析 工具栏上找到 将图片复制到 Office 向导 将视图打印为报表 在 Project Standard 2003 和 Project Professional 2003 中, 可以很方便地按照所需方式打印视图 在 项目向导 的 报表 任务窗格中, 可以找到将视图打印为报表的向导 资源预订类型 若要将资源分配指定为建议的 ( 例如, 对于仍处于建议阶段的项目 ) 或已提交的, 可以在 Project Professional 2003 中为资源指定预订类型 新的资源域包含可应用于项目中所有资源工作分配的预订类型 ( 已提交的或建议的 ) 资源经理可以使用预订类型在 建立工作组 功能中为项目安排人员, 或评估 资源可用性 图表中的能力与需求 资源的多种资源技能 Project Professional 2003 提供了 企业资源多值 (ERMV) 域, 其中包含附加资源技能集 可以使用 ERMV 域在资源视图中维护企业资源的技能清单, 在 建立工作组 功能中搜索具有多种技能的资源, 以及在 资源置换向导 或 项目组合建模器 中考虑资源的多种技能 锁定比较基准信息 在 Project Professional 2003 中, 可以防止其他人改写比较基准信息 在 Project Web Access 2003 中的 管理 页上, 服务器管理员可以指定能够 ( 或不能 ) 在 Project Professional 2003 中保存比较基准的人员 已安装的 COM 加载项 Project 组件对象模型 (COM) 加载项会自动随 Project Standard 2003 和 Project Professional 2003 进行安装, 包括 :Visio WBS 图表向导,XML 报表向导, 对项目版本进行比较, 欧元货币转换器, 数据库升级工具 可以在 分析 工具栏上找到 Visio WBS 图表向导 和 XML 报表向导 其他 COM 加载项都有自己的独立工具栏 314

322 附录 A 常见问题解答 2.Project Standard 是否能与 Project Server 协作解答 : 不能 在 Project Standard 2003 中取消了与 Project Server 的协作功能, 因此在 2003 版本中如果需要与 Project Server 协作, 必须使用 Project Professional 3. 什么情况下采用 自完成之日起 排定项目日程解答 : 几乎所有的项目都应该从已知的开始日期起排定日程 即使知道项目必须完成的日期, 从开始日期起排定日程也会具有最大限度的灵活性 然而, 在某些情况下, 可能需要从完成日期排定日程 例如, 需要确定项目必须开始的时间, 以使该项目能在所要求的特定日期完成 ; 无法确定项目何时开始 ( 例如, 发起项目的人员或部门可能会延迟 ); 项目管理方法要求从完成日期起排定日程 自完成之日起排定项目日程时, 应注意 Project 2003 中管理项目的方式具有以下不同 将任务输入到自完成日期起排定日程的项目中时,Project 自动为任务分配 越晚越好 (ALAP) 限制 只有在需要时再设置其他限制 如果拖动甘特图条形图以更改任务的完成日期,Project 自动将 不得晚于... 完成 (FNLT) 限制分配给任务 如果将项目的日程排定方法从 从项目开始之日起 更改为 从项目完成之日起, 那么会删除任务和工作分配中所有调配延迟和调配拆分 如果在项目中使用了自动调配, 以减少资源过度分配,Project 将在任务之后而不是任务之前添加调配延迟 4. 自定义企业域 与普通 自定义域 有什么不同解答 : 企业域是针对 Project Server 2003 的特殊安装的自定义域, 只在企业项目中可用 与非企业项目中的自定义域非常相似, 可以包括自定义公式和大纲代码, 并且允许使用值列表和图形标记, 以满足需要 企业域不同于自定义域, 它具有下列特点 允许企业根据其自身结构和过程对项目管理进行自定义 企业中的所有用户都可以访问标准企业域集, 并可以在整个项目集上进行操作 存储在企业全局模板中, 包括其定义和查阅表, 但不包括在企业域中为任务 资源或项目分配的值 为了维护安全性并保持一致, 只有具有签出企业全局模板权限的用户可对企业域进行更改 在 Project Server 2003 中建立, 因此, 为了在整个企业中保持一致, 域及其查阅表对所有项目和资源都是相同的 可以针对项目进行设置 具有特定的属性 例如, 可以是必须填写的域, 用户将收到在该域中输入信息的提示 不允许用户添加新值 企业工作分配 自定义域在 任务分配状况 和 资源使用状况 视图中是可用的 由于它们是基于 企业资源 自定义域属性建立的, 因此, 与 企业资源 自定义域一起列出 这些域不可能是必须填写的域, 为任务设置的值并不适用于它们 企业工作分配 域和 企业资源 域对资源置换很有用 315

323 企业项目管理实践 5. 在网络图中可以插入任务吗解答 : 可以 在创建各项任务时, 可键入任务的名称和工期, 也可以在以后为所有任务添加这类信息 具体步骤如下 : 在 视图 菜单上, 单击 网络图 ; 选定要插入新任务的网络图前面的任务框 ; 在 插入 菜单上, 单击 新建任务 ; 在 新建任务 框中, 单击顶端的域 ( 任务名称 域 ), 再键入任务名称 ; 单击要在其中输入信息的各个域, 键入各个域所对应的信息 添加或删除任务时,Project Professional 将自动对任务标识号进行重新编号 6. 一个任务可以对应多个条形图吗解答 : 如果希望以图形格式查看单项任务的多种信息, 可以使每项任务最多显示 4 行甘特条形图 例如, 可以显示每项任务的比较基准开始日期和完成日期, 以及实际的开始日期和完成日期 具体操作方法是 : 在 视图 菜单上, 单击 甘特图 在 格式 菜单上, 单击 条形图样式 如果希望条形图类型显示在每项任务的第一行, 可在其 行 列中键入或选择 1 如果希望条形图类型显示在每项任务的第二行, 可在其 行 列中键入或选择 2, 依此类推 通过降低甘特条形图的高度, 可避免增加 甘特图 的垂直高度 方法是在 格式 菜单上, 单击 条形图样式, 选择希望降低的条形图, 再单击 条形图 选项卡 在 头部 中部 和 尾部 下的 形状 框中, 单击中等或较低的条形图形状 7.PERT 分析指的是什么解答 : 可以执行 计划评价和审查技术 (PERT) 分析来评估任务工期 在为日程中的任务指定了乐观工期 悲观工期和预期工期之后,Project Professional 计算这 3 个工期的加权平均值 也可以分别使用乐观工期 悲观工期和预期工期来确定最短 最长和最可能的项目结束日期 可以用两种方式执行 PERT 分析 如果认为预期工期估计值比乐观估计值或悲观估计值更可能出现, 并且认为后两种估计值出现的可能性是一样的, 可以选择使用默认权重对工期估计值执行 PERT 分析 如果认为乐观工期 预期工期或悲观工期的出现概率不同于默认概率 ( 它们的默认概率分别为 1/6 4/6 和 1/6), 可以更改 Project 加权工期估计值的方式 8. 如何利用多窗口的方式查看任务的详细信息解答 : 选择菜单 窗口 / 拆分 可以得到如图 A.7 所示的多窗口任务信息 9.Project 中的 3 种任务类型是什么关系解答 :Project Professional 使用 3 种任务类型中的一种来计算任务工期, 从而计算完成日期 ( 如果从项目完成日期而不是项目开始日期排定项目日程, 将计算任务的开始日期 ) 对于所有任务, 在分配了资源后, 将按照公式 工期 = 工时 / 单位 来排定任务的日程 对于任何任务, 可以通过设置任务类型来选择用于计算的公式 3 种任务类型分别为固定单位 固定工时和固定工期 默认情况下 Project 使用固定单位任务类型 如果按如表 A.1 所示编辑了上述 3 种类型之一, 则每种任务类型都会影响日程排定 316

324 附录 A 常见问题解答 图 A.7 多窗口的任务信息 表 A.1 3 种任务类型 对于如果修改单位 如果修改工期 如果修改工时 固定单位任务重新计算工期重新计算工时重新计算工期固定工时任务重新计算工期重新计算单位重新计算工期固定工期任务重新计算工时重新计算工时重新计算单位 10. 投入比导向 如何使用解答 : 将人员分配给任务或从任务中删除人员时,Project Professional 将根据为任务分配的资源数量延长或缩短任务工期, 但不会更改任务的总工时 这种日程排定方式称为投入比导向日程控制方法, 也是在为任务分配资源时,Project Professional 所使用的默认日程排定方式 当为任务添加资源时, 任务的总工时保持不变 但为资源分配的工时量将有所更改 投入比导向日程控制方法只在为任务添加资源或从任务中删除资源时才有效 在更改工时 工期和已分配给任务的资源单位值时, 该计算规则并不适用 使用投入比导向日程控制方法时, 需要记住下列原则 只有在最初为任务分配了第一个资源后, 才能应用投入比导向日程计算方式 在分配了第一个资源后, 为同一任务添加新资源或从中删除资源时, 任务的工时值将不会更改 如果所分配的任务类型为 固定单位, 则分配额外的资源会缩短任务工期 如果所分配的任务类型是 固定工期, 则分配额外的资源会减少资源的各单位值 如果所分配的任务类型为 固定工时, 则分配额外的资源会缩短任务工期 317

325 企业项目管理实践 摘要任务和插入项目不能设置为投入比导向 11. 资源被替换以后, 已经完成的工作会被记录下来吗解答 : 是的 如果资源已在该工作分配中完成了一定数量的实际工时,Project Professional 不会删除该资源, 会将原来工作分配的剩余工时分配给替换资源 如有必要, 可以调整这些工时值 12. 每个资源可以有 A B C D E 5 套费率, 在分配资源时如何选择解答 : 在建立资源基本信息时, 每个资源可以有 5 套费率, 默认情况下, 使用的是第一套 (A), 如何将其他套费率与相应的任务相匹配呢? 进入 资源使用状况 视图, 双击某一个资源下的某一项任务, 出现如图 A.8 所示的对话框 图 A.8 选择不同的费率在图 A.8 所示的对话框中的 成本费率表 下拉框中可以选择不同的费率 13.Project Server Spooler 的作用是什么解答 :Project Server 2003 Spooler 是一种支持性应用程序, 可以将消息从 Project Professional 传送到 Project Server 如果消息出现了问题, 可能需要访问该应用程序 当将信息从 Project Professional 发布到 Project Server 时,Spooler 即开始发送信息, 并且其图标会出现在 Windows 任务栏上 如果在发布工作分配时出现错误, 该图标旁边会出现红色的感叹号, 双击图标可以打开 Spooler,Spooler 对话框将显示 Spooler 错误 出现错误时,Spooler 将说明每个发送失败的消息的错误 说明中包括所出现的错误类型 消息类型 发生的日期和时间 消息所发自的项目以及与该消息有关的服务器 14. 可以从 Outlook 中导入任务到 Project Professional 吗解答 : 可以 如果在 Outlook 中保存了任务列表, 可以方便地将该列表中的全部任务或部分任务导入到 Project Professional 中 具体方法如下 在 工具 菜单上, 单击 导入 Outlook 任务 在 导入 Outlook 任务 对话框中, 选择要导入的任务 单击 确定, 将任务导入到当前项目中 任务将被追加到当前项目的任何现有任务中 如果该项目不包含任务, 就会新建一个任务列表 15. 状态日期 如何使用解答 :Project Professional 使用状态日期通过进度线显示进度或计算盈余分析总和 除非指定了不同的状态日期, 否则, 状态日期与当前日期相同 还可以使用状态日期在输 318

326 附录 A 常见问题解答 入进度信息时, 确定实际工时和剩余工时在日程中的位置 默认情况下, 状态日期为当前日期 如果通过进度线查看项目的状态, 会看到自当前日期起的项目状态 同样, 如果输入进度信息, 实际值和剩余工时就会排定在当前日期前后 盈余分析信息也是针对当前日期进行计算的 可更改状态日期, 以输入或查看自当前日期之外的某个日期起的进度信息 例如, 可能需要更改状态日期, 以查看自上周以来的项目状态信息 或者, 如果进度报告的截止日期是星期五, 但是发送时间推迟了, 可能需要在输入进度信息之前将状态日期设置为星期五 若要更改状态日期, 在 项目 菜单上, 单击 项目信息 在 状态日期 框中, 输入要使用的状态日期 如果使用进度线显示进度信息, 可显示状态日期 当前日期或定期间隔的进度线 若要确保进度线显示正确, 在 工具 菜单上, 单击 选项 单击 计算方式 选项卡, 再选中 将新输入的总任务完成百分比一直分布到状态日期 复选框 该设置可确保 Project 将完成百分比中报告的工时一直平均分布到状态日期 当显示进度线时, 进度线将反映在任何给定日期内工时的可能进度 某些盈余分析成本是自状态日期起进行计算的 例如, 计划工作量的预算成本 (BCWS) 是计划在任务的开始日期和状态日期之间花费的成本 例如, 为期 4 个工作日的任务的总计划预算为 100, 该任务从周一开始 如果状态日期设置为本周的周三, 那么 BCWS 将为 75 在更改状态日期后, 盈余分析计算将反映到状态日期 ( 包含状态日期 ) 为止的成本 16. 进度线 如何使用解答 : 若要生动地表示项目进度, 可在 甘特图 上显示进度线 对于项目的给定进度日期 ( 或状态日期 ),Project 将绘制一条进度线来连接进行中的任务和本应开始的任务, 并在 甘特图 中创建一个图表 对于落后于日程的工时, 顶点指向左侧 ; 对于提前于日程的工时, 顶点指向右侧 顶点与垂直线的距离表示任务在进度或状态日期上超前或落后于日程的程度 可以为项目中不同的日期显示多条进度线, 并改变线的外观 还可以相对于实际计划或者保存的比较基准计划显示进度线 可以设置默认值, 指定 Project 如何根据项目的状态日期自动调整实际工时和剩余工时的位置 如果正在显示大量的进度线,Project 可能要用很长时间进行计算和绘制 选择更长的周期性时间间隔, 可以加快长时间段的进度线的显示 17.Project Professional 中的 时差 代表什么解答 : 时差 量表示在不影响其他任务或项目完成日期的前提下, 任务可以延迟的时间 如果知道时差的位置, 就可以在某些阶段无时差, 而其他阶段有过多时差时移动任务 可用时差 是指任务在不延迟其后续任务的情况下, 可以延迟的时间量 使用 可用时差 域可以确定任务是否具有可延迟的时间 如果要完成一项任务, 资源需要更多时间, 或者要将资源分配给其他任务, 该域将很有用 还可以使用 可用时差 域来确定如何弥补进度落后的日程 总时差 是指在不延迟项目完成日期的情况下, 任务可延迟的时间量 总时差 可以是正数, 也可以是负数 如果总时差为正数, 表示在不延迟项目完成日期的情况下, 任 319

327 企业项目管理实践 务可延迟的时间量 如果总时差为负数, 表示为了不延迟项目完成日期, 必须节省的时间量 负时差表示没有为任务排定足够时间, 这通常是由限制日期造成的 默认情况下, 按照定义, 具有零时差的任务被认为是关键任务 如果关键任务发生延迟, 项目完成日期也会延迟 18. 盈余分析 如何应用解答 : 盈余分析是一种衡量项目业绩的方法 它表明根据当前已完成的工时量和任务 工作分配或资源的比较基准成本所应花费的预算 盈余分析的基础是 3 个关键值 项目计划中规划的各个任务的预算成本 ( 基于分配给任务的资源成本以及与任务相关的固定成本 ), 即计划工作量的预算成本 (BCWS) 到状态日期为止, 完成所有任务或部分任务所需的实际成本, 即已完成工作量的实际成本 (ACWP) 通常,Project Professional 使实际工时与实际成本相互关联 在状态日期前完成的工时值 ( 以货币进行度量 ), 实际上就是已完成工时的盈余值, 称作已完成工作量的预算成本 (BCWP) 该值按单个任务进行计算, 但在总体水平上 ( 通常在项目级上 ) 进行分析 盈余分析始终与所选择的状态日期相对应, 可以是当前日期或当前日期前的任何日期 19. 打印报表时, 选择报表后, 按 打印 按钮, 为何没有反应解答 : 一般是因为该客户端没有安装打印机所造成的, 为了预览打印效果, 可以在计算机上安装一台 假 打印机 20. 关键路径 定义中的 时差为 0 的值可以浮动吗解答 : 可以的, 默认情况下, 时差为 0 的任务为关键任务, 选择菜单 工具 / 选项, 在出现的对话框中可以设置时差值的大小, 如图 A.9 所示 图 A.9 关键路径任务定义 320

328 附录 A 常见问题解答 21. 主项目 和 子项目 有何区别解答 : 通过将相关项目合并到主项目中, 可更加有效地组织和管理复杂项目或多个相关项目 如果创建主项目和子项目, 则只有子项目保存在企业服务器上 主项目只能保存在本地计算机上, 除非已经指定可在服务器上保存主项目 将主项目保存到 Project Server 2003 将报告数据出错 Project Professional 2003 和 Project Server 2003 具有内置的报告和分析功能, 不需要创建主项目和子项目 22. 将子项目插入主项目后, 如何查看项目或资源来自于哪个项目解答 : 如果已经合并项目到主项目中, 又对一项任务或资源来源于哪个源文件感到迷惑, 那么可以插入一个识别它属于哪个子项目的域 具体方法如下 在 视图 菜单上, 单击 甘特图 选择要插入识别任务或资源源文件的新域的位置右侧的域 例如, 单击 任务名称 域可以将 子项目文件 域插入到任务名称的左侧 在 插入 菜单上, 单击 列 在 域名称 框中, 单击 子项目文件 对添加的大纲代码域的格式进行调整 在 对齐标题 框中, 单击 左 居中 或 右, 将标题与相应的域边界对齐 在 对齐数据 框中, 单击 左 居中 或 右, 将大纲数字与相应的域边界对齐 在 宽度 框中, 键入或选取大纲代码的宽度, 或单击 最佳匹配 自动调整列宽度, 使其正好容纳所有单元格中最长的信息 23. 任务的 开始时间 和 完成时间 可以精确到 分 吗解答 : 可以 默认的 开始时间 和 完成时间 都是到具体某一天, 实际上也可以精确到分钟 例如, 某些体育比赛项目中, 很多比赛是按照分钟来计算开始时间和完成时间的 选择菜单 工具 / 选项, 在出现的对话框中选择 视图 选项卡, 在 日期格式 中选择带有具体时间的格式, 如图 A.10 所示 图 A.10 带分钟的日期格式 321

329 企业项目管理实践 将日期格式设置后, 在 甘特图 中就可以采取相应的安排了, 如图 A.11 所示 图 A.11 细化到分钟 秒的进度安排 24. 如何使用 常规资源 解答 : 常规资源用于指定特定任务所需的技能的占位资源 在制定项目计划时, 可以将常规资源作为占位符使用, 例如 程序员 3 如果希望在项目中使用实际资源, 可以使用 Project 查找与技能 可用性以及其他所需属性相匹配的企业资源 设置 常规资源 的方法如下 在 工具 菜单上, 单击 自企业建立工作组 如果企业资源的数目超过 1 000, 将显示一个对话框, 可以对企业资源列表进行预筛选 在 企业大纲代码 列中, 选择技能 区域或其他代码, 选择一个值, 再单击 应用 在 建立工作组 对话框中, 单击 现有筛选器 框中要应用于企业资源的筛选器 筛选出来的企业资源列表将显示在 筛选的企业资源 中, 而当前项目工作组中的资源显示在 项目工作组资源 中 如果仅希望查看在某个具体日期范围内工作特定工时数的资源, 可选中 可用工时 复选框, 键入工时数, 然后在 从 和 到 框中选择日期范围 在 项目工作组资源 列中, 单击要替换的常规资源 在 企业资源 列中单击所需替换的企业资源, 再单击 替换, 如图 A.12 所示 图 A.12 常规资源被企业资源替换 25.Project 如何自动调配 过度分配的资源 解答 : 最快速的调配资源的方法是使用 Project 资源调配功能 调配资源时, 为了解 322

330 附录 A 常见问题解答 决资源过度分配,Project 会仔细检查日程中的每项任务, 以确定是 延迟 还是 拆分 任务 下列因素可用于判断应延迟或拆分任务 可用的时差 任务工期 任务的限制 任务标识号 任务优先级 任务相关性 日程安排 调配过程中也会检查以下资源信息 显示在工作时间日历中的资源可用性 以最大单位显示的资源可用性 任务中的资源工作分配单位 Project 调配资源时, 只延迟或拆分任务, 不进行以下操作 重新分配任务 例如, 晓红不能代替晓军 优化资源分配 因为调配不会将任务安排到更早的时间, 也不会重新分配单位, 所以标记为过度分配的资源可能由于调配而变得分配不足 例如, 假设晓军已设为最大单位 100%, 将其工作时间的 60% 分配给一项任务, 在同一期间又将其工作时间的 50% 分配给另一任务 调配至少会转移这些工作分配中的一项, 以使工作分配不在同一时间进行, 因此晓军可能变得分配不足 重新分配单位 例如, 如果为丽丽分配了两项任务, 这两项任务排定在相同的时间进行, 调配不会更改丽丽的单位, 因此她可以同时执行两项任务, 每项任务各占其工作时间的 50% 调配材料资源 调配常规资源 可以让 Project 只调配所选资源, 也可以让 Project 调配在多个项目之间共享的资源 如果希望通过 Project 自动调配资源, 可以在 工具 菜单上, 单击 调配资源 26. 如何手工实现过度资源的调配解答 : 笔者推荐用户自己手工实现资源的调配, 因为 Project 自动调配可能将整个计划调整为不希望看到的局面 虽然以下方法可能会延长完成日期, 但可以解决资源过度分配问题 : 减少任务工期 ; 延迟任务 ; 拆分任务 以下 4 种方法可以调整资源, 解决资源过度分配问题 调整分配给任务的资源 将更多资源分配给任务 用分配不足或已删除的资源替代过度分配的资源 调整或分布分配给资源的工时量 27. 如何在 Project 中体现 加班 解答 : 默认情况下,Project Professional 使用每个已分配资源的标准费率来计算完成 323

331 企业项目管理实践 某项任务所需的工时 只有在将额外工作时间指定为加班工时的情况下,Project 才会用所输入的加班费率计算工时的成本 具体方法如下 在 视图 菜单上, 单击 任务分配状况 在 视图 菜单上, 指向 表, 再单击 工时 单击 工时 域 在 插入 菜单上, 单击 列 在 域名称 框中, 单击 加班工时, 再单击 确定 在 加班工时 域中, 单击要为其输入加班工时的资源 在 加班工时 域中, 键入资源分配的加班工时量 指定的加班工时量不会加到该任务的工时量中, 因为工时总是代表工时总量 加班工时只代表工时总量中应作为加班考虑和计费的部分 输入加班工时后, 任务的工期会缩短 例如, 如果安排某人工作 40 小时, 其中包括每天 8 小时的正常工时和 2 小时的加班工时, 应为其分配每天 10 小时的工作时间, 并指定其中 2 个小时为加班工时, 而不能分配 40 小时的工时和 8 小时的加班工时 另外, 工作将在 4 天内完成, 而不是 5 天, 如图 A.13 所示 图 A.13 任务分配视图中加入 加班工时 列 28.Project 如何与 Visio 进行交互解答 : 如果计算机上已经安装了 Visio 2000 或更高版本, 就可以使用 Visio WBS 图表向导 在 Visio 工作分解结构图表中显示项目信息 具体方法如下 在 分析 工具栏上, 单击 Visio WBS 图表向导 若要为所选的特定任务创建图表, 单击 应用任务选择视图 若要为所有任务或基于某一大纲级别的任务创建图表, 单击 启动向导, 然后继续执行 在 Visio WBS 图表任务选取 视图中, 选择要包含在图表中的任务 若要选择某项任务, 在该任务的 包含在 WBS 图表中 域中, 单击 是 在 Visio WBS 图表 工具栏中, 单击 Visio WBS 图表向导, 再单击 启动向导 按照说明创建 Visio WBS 图表 29. 如何创建 WBS 代码解答 : 工作分解结构 (WBS) 代码是字母数字代码, 可标识每项任务在项目大纲结构中的唯一位置 工作分解结构代码可用于报告日程和跟踪成本 根据任务在项目大纲中的层次可以将相应的 WBS 代码分配给任务 具体的方法如下 在 视图 菜单中, 单击工作表视图, 如 任务工作表 在 项目 菜单上, 指向 WBS, 然后单击 定义代码 若要将此项目中的任务与其他项目中的任务区分开, 在 项目代码前缀 框中, 键入项目特定代码的前缀 如果使用合并到主项目中的多个项目或链接到外部任务的项目, 项 324

332 附录 A 常见问题解答 目代码前缀有助于区分不同的项目任务 若要指定第一级任务的代码字符串, 在 序列 列的第一行中, 单击用于该级的字符类型 在 长度 列的第一行中, 键入或选择第一级别代码字符串的最大字符数 例如, 键入 3 可以使 3 个字符成为在该级别的 WBS 中输入字符的强制数目 WBS 的总长度最多可以 255 个字符 在 分隔符 列中的第一行中, 键入或选择一个字符, 将一个级别的代码字符串与下一个级别的代码字符串分隔开 默认情况下, 分隔符是句点 可以在每个代码级别间使用不同的分隔符 键入句点之外的符号, 减号 加号或斜线都可以 例如, 可以键入符号 (&) 或符号 (#) 也可以选择在代码级别之间不使用分隔符 在 长度 域中, 单击数字 在 分隔符 域中删除分隔符 为大纲中每一级降级的任务指定一个代码字符串 若要为每个级别指定代码字符串, 在 序列 列中, 单击下一行并重复前面的步骤 如果不希望在每次输入新任务时都分配一个 WBS 代码, 可清除 为新任务生成 WBS 代码 复选框 若要为不同的任务使用相同的 WBS 代码, 可清除 检查新 WBS 代码的唯一性 复选框 可以为每个项目定义一组 WBS 代码 如果需要显示任务的其他组织性结构, 可以通过使用大纲代码创建或应用除 WBS 代码之外的一组不同的代码 若要显示 WBS 代码, 需要将 WBS 域添加到视图中 30. 什么是 企业全局模板 解答 : 企业全局模板是一组默认设置 ( 如视图 表和域 ) 的集合, 这些设置可供单位中的所有项目使用 这些设置存在于 Project Server 2003 的特殊项目中, 并可在单位的所有项目中使用 企业全局模板可以确保企业内的所有项目均符合标准, 如视图 表和域 标准化是在企业级上处理项目的一个必要条件, 可为所有项目经理提供通用语言 在企业全局模板内视图 日历 项目 资源和任务域的使用方式均符合此标准 与全局文件 ( 即 Global.mpt) 不同, 企业全局模板是从 Project Server 上打开的特殊项目 只有具有服务器管理权限的人员, 才可以打开企业全局模板并更改其中的项目 325

333 企业项目管理实践 附录 B 安装部署 Project Server Project 产品版本发展到 2003 以后, 在面向企业级的项目管理解决方案方面有了巨大的进步 在使用方式上也由以前的项目经理在本地脱机使用, 扩展成为 Project Professional 与 Project Server 的协作使用 前面的章节已经对 Project 2003 产品的主要功能进行了详细讲述, 其中也穿插了一些 Project Server 与 Project Professional 的协作 本章从技术的角度介绍 Project Server 的安装部署以及与 Project Professional 进行联机的注意事项 B.1 Project Server 的安装 Project Server 2003 用于支持使用 Project Professional 2003 的项目经理和使用 Project Web Access 2003 的工作组成员之间的协作 可以通过 Project Web Access 2003( 一个基于浏览器的客户端程序, 允许工作组成员 资源经理和主管人员输入和查看时间表信息, 以及查看项目组合报告 ) 访问 Project Server 2003 Project Server 2003 可以和 Windows SharePoint Services 2.0 集成在一起, 以提供诸如问题 风险跟踪及文档管理等协作功能 Project Server 2003 非常灵活, 它允许客户 合作伙伴和解决方案供应商扩展其企业项目管理解决方案 B.1.1 Project Server 的组件 Project Server 2003 由下列组件组成 处理所有 Project Web Access 2003 和 Project Data Service 请求的 Project Server 2003 前端组件 生成 Project Web Access 2003 视图的视图处理器 处理从 Project Web Access 2003 连接到 Project Server 2003 的各个客户端会话数 326

334 附录 B 安装部署 Project Server 据的会话管理器 Project Server 2003 需要下列 Microsoft 应用程序的服务和支持 SQL Server 2000 标准版和 SQL Server 2000 企业版都支持 Project Server 2003 的企业功能, 但只有 SQL Server 2000 企业版支持故障转移或 HTTP Internt 支持等高级部署功能 必须安装了 SQL Server 2000 后才能安装 Project Server 2003 或为 Project Server 2003 配置 Windows SharePoint Services SQL Server 2000 Analysis Services 提供联机分析处理 (OLAP) 服务, 使用 Project Server 2003 的项目组合分析器功能时需要该服务 项目组合分析器功能只能用作 Project Server 2003 的企业功能 如果对 Project Server 2003 进行了正确的配置,Windows SharePoint Services 可提供项目级的文档库以及问题和风险跟踪服务 可以从 Microsoft 网站下载 Windows SharePoint Services, 也可为 Project Server 2003 配置现有安装的 Windows SharePoint Services Project Web Access 2003 的 Outlook 集成加载项使跟踪 Project 中已分配的任务变得更加方便 可以在 Outlook 2000 或更高版本 ( 或在某个有限容量中的 Outlook Web Access) 中跟踪任务 可以从 Project Web Access 2003 主页上下载 Outlook 集成加载项 访问 Project Web Access 2003 用户界面时需要 Internet Explorer 5.01( 或更高版本 ) 使用 Project Web Access 2003 所有可用的功能时需要 Internet Explorer 5.5 从 Project Professional 访问 Project Server 2003 时需要 Internet Explorer 5.5 B.1.2 Project Server 的安装要求 1. 硬件要求可用硬盘空间 :Project Server 2003 大约需要 130MB 硬盘空间 根据配置不同, 硬盘使用情况也将不同 ; 自定义安装选项可能需要更多或更少的磁盘空间 处理器 :Intel Pentium III 550MHz 或更高 ( 建议至少为 Intel Pentium III 700 MHz) 或者同级别的处理器 内存 :256 MB RAM 或更多 ( 建议至少为 512 MB) 2. 系统要求需要安装 Windows 2000 Server Service Pack 3 或更高版本, 或 Windows Server 2003 另外必须已安装下列组件 :Internet Information Server(IIS) 和用于 IIS 的 Microsoft 管理控制台 (MMC) 管理单元 Project Web Access 2003 要求必须安装 Internet Explorer 5.01 或更高版本 3. 功能要求除了上述系统要求之外,Project Server 2003 的许多功能需要安装其他产品和组件 Project Server 2003 的企业功能需要安装 SQL Server 2000, 但必须在 Project Server 2003 之前安装 Project Server 2003 的 项目组合分析器 功能需要安装 SQL Server Analysis Services 使用 Project Server 2003 的文档管理及问题和风险跟踪功能需要安装 Windows 327

335 企业项目管理实践 SharePoint Services 使用 Project Web Access 2003 的计算机上需要安装 Office 2000 或更高版本, 以便使用数据访问页 B.1.3 Project Server 部署选项 Project Server 2003 可以在多种配置下进行部署, 范围从单台服务器到使用群集和负载均衡技术的多台服务器 Project Server 2003 提供下列可缩放性方面的选项 Project Server 2003 数据库可以将 Project Server 2003 数据库添加到群集中, 以利用群集故障转移获得更大的可用性 还可以在多个数据库服务器中分布数据库, 以便提高性能和可缩放性 SQL Server Analysis Services 将项目组合分析器功能的联机分析处理 (OLAP) 部分移动到自己的服务器上, 可以显著地提高性能 Windows SharePoint Services Project Server 2003 的文档管理 问题跟踪和风险跟踪是由 Windows SharePoint Services 进行处理的 Project Server 2003 的用户通过 Project Web Access 2003 用户界面可访问此功能 Windows SharePoint Services 可以在它自己的服务器上进行安装, 也可以在服务器上进行安装以提高性能 会话管理器跟踪哪个用户在哪些 Project Web Access 2003 区域中参与了操作 在群集环境中使用时, 应该将它部署在群集之外自己的服务器上 查看管理器每次将资源或项目签入到 Project Server 2003 中时, 都会更新视图表 这可能会频繁使用处理器 将此功能移动到一个单独的服务器上可以极大地减少 Project Server 2003 计算机的工作量 1. 单服务器安装在单台服务器上安装 Project Server 2003 及其关联的组件, 可为更大规模的部署和测试 Project Server 2003 功能提供一个低成本环境 另外, 执行单服务器安装时, 可以选择安装示例数据库 此数据库包含测试和评估 Project Server 2003 时可以使用的示例数据 2. 多服务器安装在 3 台单独的服务器上安装 Project Server 2003 Windows SharePoint Services 和 SQL Server 及 SQL Server Analysis Services, 提供一个与单服务器安装相比规模更大的部署示例 可以使用此选项为 Project Server 2003 创建更加灵活多样的评估环境 3.Microsoft Desktop Engine 可以使用 Microsoft Desktop Engine(MSDE) 代替 SQL Server 2000 实现安装 Project Server 2003 的过程 MSDE 在内存使用 数据库大小和批工作负载连接方面有限制, 并且缺乏 SQL Server 2000 中所包含的管理工具 建议不要将其用于大规模 Project Server 2003 部署 B.1.4 Project Server 单服务器安装本书介绍单服务器的安装过程, 其他安装方式请参考相关帮助文件或微软网站 假定现在具有一台已经运行 Windows Server 2003 SQL Server 2000 和 SQL Server Analysis Services 的服务器 328

336 附录 B 安装部署 Project Server 1. 准备服务器创建用户账户 若要安装 Project Server 2003, 将需要创建下列用户账户 Windows 域用户账户, 或要安装 Project Server 2003 的计算机上的本地用户账户 该账户将允许 Project Server 2003 访问 SQL Server 2000 Analysis Services 和 Windows SharePoint Services 属于 Database Creators 和 Security Administrators 角色的 SQL Server 账户 创建 OLAP 管理员 为了使 Project Server 2003 访问 SQL Server 2000 Analysis Services, 必须在运行 Analysis Services 的计算机上创建一个 OLAP 管理员 若要进行此操作, 需要将为此目的而创建的账户 ( 在用户账户列表中账号为 1) 添加到运行 Analysis Services 的计算机上的 OLAP Administrators 组中 在运行 Analysis Services 的计算机上, 打开 计算机管理 ; 在控制台树中, 单击 组 右键单击 OLAP Administrators 组, 再单击 属性 ; 单击 添加 ; 在 输入对象名称来选择 中, 键入要添加到组中的 Windows 账户的名称, 再单击 确定 配置 SQL Server 身份验证 SQL Server 混合模式身份验证允许用户使用 Windows 身份验证或 SQL Server 身份验证连接到 SQL Server 实例 Project Server 2003 需要使用混合模式 打开 SQL Server 企业管理器 ; 展开某个服务器组 ; 右键单击要和 Project Server 2003 一起使用的服务器, 再单击 属性 ; 单击 安全性 选项卡 ; 在 身份验证 下, 单击 SQL Server 和 Windows ; 在 审核级别 下, 选择在 SQL Server 错误日志中 SQL Server 的用户访问记录级别 ; 单击 确定 按钮, 如图 B.1 所示 图 B.1 SQL Server 验证方式 329

337 企业项目管理实践 配置 Internet 信息服务 Project Server 2003 和 Windows SharePoint Services 都需要 Internet 信息服务 (IIS) 为得到最佳的安全性, 建议配置 IIS 以使用 安全套接字层 (SSL) 在 Windows Server 2003 上启用 IIS: 单击 开始, 再单击 管理的服务器 在 管理的服务器 页面上, 单击 添加或删除角色 在 预备步骤 窗格中, 单击 下一步 在 服务器角色 窗格中, 单击 应用程序服务器 (IIS,ASP.NET), 再单击 下一步 在 Web 应用程序服务器选项 窗格中, 接受 ASP.NET 的默认设置, 再单击 下一步 单击 完成 单击 开始, 指向 管理工具, 再单击 Internet 信息服务 (IIS) 在 Internet 信息服务 管理器中, 单击服务器名称旁边的加号 (+), 然后右键单击 Web Sites 文件夹并选择 属性 在 属性 对话框中, 单击 服务 选项卡 在 隔离模式 区域中, 清除 以 IIS 5.0 隔离模式运行 WWW 服务 复选框, 再单击 确定 按钮, 如图 B.2 所示 图 B.2 IIS 的隔离模式设置只有从 Windows Server 2000 中的 IIS 5.0 升级至 Windows Server 2003 中的 IIS 6.0 时, 才可选中 以 IIS 5.0 隔离模式运行 WWW 服务 复选框 配置 Internet Explorer 增强安全性 在运行 Windows SharePoint Services 的 Web 服务器上使用 Internet Explorer 增强安全性配置 将禁止运行查看网站页面或 HTML 管理页所必需的某些代码 此外, 具有适当访问权限的远程用户仍可正确地查看页面, 但在服务器上运行 Internet Explorer 的用户将无法查看或管理该网站 由于安全性设置的原因, 服务器上的用户也无法查看和管理远程 SharePoint 网站 因此, 需要卸载 Internet Explorer 增强安全性配置 : 在要安装 Windows SharePoint Services 的计算机上, 单击 开始, 指向 控制面板, 再单击 添加 / 删除程序 单击 添加 / 删除 Windows 组件 在 组件 列表中, 清除 Internet Explorer 增强安全性配置 330

338 附录 B 安装部署 Project Server 复选框, 再单击 下一步 Internet Explorer 增强安全性配置 组件被删除 单击 完成 将 SharePoint 网站添加到本地 Intranet 网站列表中 : 在要安装 Windows SharePoint Services 的计算机上, 打开 Internet Explorer 在 工具 菜单上, 选择 Internet 选项 单击 安全 选项卡, 再单击 本地 Intranet 图标 单击 站点 键入要添加网站的 URL, 再单击 添加 添加完网站之后, 单击 关闭, 再单击 确定 2. 安装 Windows SharePoint Services 在要安装 Windows SharePoint Services 的计算机上, 将 Windows SharePoint Services CD 插入到服务器的 CD-ROM 驱动器中, 或连接到某个网络安装位置 单击 开始, 再单击 运行 在 打开 框中, 键入 d:\setupsts.exe( 其中 d: 是计算机的 CD-ROM 驱动器或网络安装位置 ) Windows SharePoint Services 安装程序打开 在 最终用户许可协议 (EULA) 面板上, 查看条款, 选中 我接受 许可协议 中的条款 复选框, 再单击 下一步 在 安装类型 面板上, 单击 服务器场 选项, 再单击 下一步 在 摘要 面板上, 确认只安装 Windows SharePoint Services, 再单击 安装 安装程序运行并安装 Windows SharePoint Services 配置管理虚拟服务器 在安装过程完成之后, 可以配置管理虚拟服务器, 包括指定用于虚拟服务器过程的应用程序池 在 配置管理虚拟服务器 页面上, 选择 使用现有应用程序池 选项, 并在列表中保持默认的应用程序池 单击 确定 将显示 应用程序池已更改 页面 在 Windows 桌面上, 单击 开始, 单击 运行, 然后在 打开 框中, 键入 CMD, 再单击 确定 在命令提示符下, 键入 iisreset, 再按 Enter 重新启动 IIS 之后, 关闭命令窗口并返回到浏览器 在 应用程序池已更改 页面上, 单击 确定 设置配置数据库服务器 此过程将 Windows SharePoint Services 配置为和 SQL Server 2000 一起使用 在 数据库服务器 框中, 键入要连接到的 SQL Server 2000 实例名称 在 SQL Server 数据库名称 框中, 键入要创建的配置数据库的名称 选择 使用 SQL Server 身份验证 选项 键入 SQL Server 账户的用户名和密码, 以用于创建配置数据库表 ( 在用户账户列表中的账号为 2) 在 Active Directory 账户创建 区域中, 选择 用户已具有域账户 选项 不要选择 为此网站的用户自动创建 Active Directory 账户 选项 此选项和 Office Project Server 2003 不兼容 单击 确定 扩展虚拟服务器 在建立到 SQL Server 2000 的连接之后, 即可使用 Windows SharePoint Services 扩展虚拟服务器 扩展虚拟服务器时, 将把 Windows SharePoint Services 应用于虚拟服务器并创建一个顶级网站 在 管理中心 页上, 单击 扩展或升级虚拟服务器 在 虚拟服务器列表 页面上, 单击 默认网站 在 扩展虚拟服务器 页面上, 单击 扩展并创建内容数据库 在 扩展并创建内容数据库 页面上, 选择 新建应用程序池 选项 在 应用程序池名称 框中, 键入应用程序池的名称 选择 预定义 选项, 然后从列表中选择 网络服务 在 网站所有者 下的 用户名 框中, 键入此虚拟服务器所有者的 Windows 域账户名称 此用户将收到所有配额通知或自动删除通知, 并将具有 Windows SharePoint Services 331

339 企业项目管理实践 管理员权限 在 电子邮件 框中, 键入此虚拟服务器所有者的电子邮件地址 单击 确定 运行 Windows SharePoint Services 配置向导 Windows SharePoint Services 配置向导将把一个基本 Project 工作环境模板和其他程序文件安装到运行 Windows SharePoint Services 的服务器上 该向导还将为 Project Web Access 2003 中的公用文档库功能提供一个名为 MS_ProjectServer_PublicDocuments 的网站 将 Project Server 2003 CD 插入到 CD-ROM 驱动器中 若要从 Project Server 2003 CD 中进行安装并启用 自动播放, 需要在 Project Server 2003 安装程序中单击 服务器安装, 或者在 Project Server 2003 CD-ROM 上查找并运行 Setup.exe 文件 Project Server 2003 安装程序启动 单击 Windows SharePoint Services 单击 Windows SharePoint Services 配置向导 单击 下一步 单击 默认网站 或选择一个以前提供的网站, 再单击 下一步 在 选择要在其下创建项目网站的 URL 路径 列表中, 单击 网站, 再单击 下一步 在 网站所有者账户名称 框中, 键入网站所有者的 Windows 账户名称 在 网站所有者电子邮件地址 框中, 键入网站所有者的电子邮件地址, 再单击 下一步 单击 下一步 记下 SharePoint 管理中心 URL 和 在此 URL 下创建顶级网站 下的信息 安装 Project Server 2003 时将需要此信息 单击 完成 创建 Windows SharePoint Services 管理员 为了使 Project Server 2003 访问 Windows SharePoint Services, 必须在运行 Windows SharePoint Services 的计算机上创建一个 Windows SharePoint Services 管理员 若要进行此操作, 需要将为此目的而创建的账户 ( 在用户账户列表中账号为 2) 添加到运行 Windows SharePoint Services 的计算机上的 Administrators 组中 在运行 Windows SharePoint Services 的计算机上, 打开 计算机管理 在控制台树中, 单击 组 右键单击 Administrators 组, 再单击 属性 单击 添加 在 输入对象名称来选择 中, 键入要添加到组中的 Windows 账户的名称, 再单击 确定 单击 确定 3. 安装 Project Server 下面仅针对单服务器配置进行说明 在要安装 Project Server 2003 的计算机上, 将 Project Server 2003 CD 插入到 CD-ROM 驱动器中, 或连接到某个网络安装位置 如果从 Project Server 2003 CD 安装并启用了 自动播放, 需要在 Project Server 2003 安装程序 中单击 服务器安装, 或者在 Project Server 2003 CD-ROM( 或网络安装位置 ) 上查找并运行 Setup.exe 文件 如图 B.3 所示 在 安装程序 的 用户信息 页面上, 输入用户名 缩写 单位和 产品密钥, 再单击 下一步 阅读并接受许可协议, 再单击 下一步 在 安装位置 框中, 指定 Project Server 2003 的安装位置, 再单击 下一步 默认位置为 C:\Program Files\Microsoft Project Server 2003, 如图 B.4 所示 在 选择要在此服务器上安装的服务 页面上单击 Microsoft Office Project Server 示例数据 列表, 再单击 从本机运行 单击 下一步 必须在 Project Server 2003 安装完成之后, 进一步配置示例数据库 有关详细信息, 请参阅 Project Server 2003 光盘的 SUPPORT\SAMPLE\2052 文件夹下的 sampledb.htm 文件 332

340 附录 B 安装部署 Project Server 图 B.3 Project Server 安装界面 图 B.4 选择安装路径在 输入数据库服务器信息 页面上选择 创建新数据库 选项, 为 Project Server 2003 数据创建一个新的数据库 在 数据库服务器 框中, 键入要和 Project Server 2003 一起使用的 SQL Server 2000 的实例名称 选择 SQL Server 身份验证 选项 键入 SQL Server 账户的登录名和密码, 以用于创建 Project Server 2003 数据库表 ( 在用户账户列表中账号为 2) 单击 下一步, 如图 B.5 所示 在 为视图 表输入连接信息 页面上, 接受默认设置, 再单击 下一步 这将在 Project Server 2003 主数据库中安装 Project Server 2003 视图表 333

341 企业项目管理实践 图 B.5 选择数据库服务器在 创建数据库账户信息 页面上, 键入 Project Server 2003 和 Project Professional 2003 访问 SQL Server 2000 数据库时使用的密码, 单击 下一步 输入的密码将分配给在 登录名 框中列出的账户, 如图 B.6 所示 图 B.6 连接到数据库时使用的密码 334

342 附录 B 安装部署 Project Server 在 输入 Analysis Services 连接信息 页面上 分析服务器 框中, 键入要和 Project Server 2003 一起使用的 Analysis Services 服务器的名称 在 登录名 框中, 键入 Project Server 2003 用于访问 Analysis Services 服务器的 Windows 域账户名 ( 在用户账户列表中的账号为 1) 在 密码 框中, 键入 Windows 域账户的密码, 再单击 下一步, 如图 B.7 所示 图 B.7 连接到分析服务器如果选择以后输入 Analysis Services 连接信息, 必须运行 pscomplus.exe 应用程序, 以设置用户账户和密码信息 在 选择网站 页面上, 单击 默认网站, 再单击 下一步, 如图 B.8 所示 图 B.8 选择网站 335

343 企业项目管理实践 在 输入 Web 服务器地址信息 页面上在 用于访问 Project Server 的 Intranet 协议和服务器名称 下, 从列表中选择此服务器上使用的 Intranet 协议 ( 或 然后在下一个框中键入服务器名称 键入服务器名称时, 不必包括协议 ( 或 也可以在 用于访问 Project Server 的 Extranet 协议和域名称 下, 从列表中选择 Extranet 协议 ( 或 然后在下一个框中键入域名称 键入域名称时, 不必包括协议 ( 或 单击 下一步, 如图 B.9 所示 图 B.9 Web 服务器地址 在 请输入 SMTP 邮件服务器信息 页面上在 SMTP 邮件服务器 框中, 键入 SMTP 邮件服务器的名称, 以用于 Project Server 2003 通知和提醒 若要让 Project Server 2003 发送通知和提醒, 需要键入 SMARTHOST 在 端口 框中, 键入邮件服务器的端口号 默认端口为 25 在 发件人地址 框中, 键入电子邮件地址, 以便在 Project Server 2003 发送的电子邮件的 发件人 域中包括此地址, 单击 下一步, 如图 B.10 所示 在 连接到运行 Windows SharePoint Services 的 Web 服务器 页面上在 Windows SharePoint Services 管理 URL 下, 选择在 SharePoint 服务器上使用的协议 ( 或 然后在下一个框中键入服务器名称和端口号 这是由 Windows SharePoint Services 配置向导 提供的 SharePoint 管理中心 URL 链接 键入服务器名称时, 不必包括协议 ( 或 在 在此 Windows SharePoint Services URL 下创建网站 下, 选择在 SharePoint 服务器上使用的协议 ( 或 然后键入 Project Server 2003 网站的 URL 这是由 Windows SharePoint Services 配置向导 提供的 在此 URL 下创建顶级网站 链接 键入服务器名称时, 不必包括协议 ( 或 如图 B.11 所示 336

344 附录 B 安装部署 Project Server 图 B.10 SMTP 邮件地址设置 图 B.11 SharePoint Services 地址如果选择以后输入 Windows SharePoint Services 连接信息, 需要运行 pscomplus.exe 实用程序设置用户账户和密码信息 在 请输入 Windows SharePoint Services 的账户信息 ( 继续 ) 页面上, 键入用于管理 Windows SharePoint Services 的 Windows 账户名称和密码 ( 在用户账户列表中账号为 1), 再单击 下一步 在 连接到运行 SharePoint Portal Server 的 Web 服务器 页面上, 可以选择输入单位的 SharePoint Portal Server 连接信息或选择 以后输入此信息 选项, 再单击 下一步 在 请选择安装环境 上, 选择用于部署的选项, 再单击 下一步 337

345 企业项目管理实践 在 输入管理员密码 页上, 键入管理员账户的密码, 再单击 下一步 确保注明此密码供将来引用 首次登录 Project Web Access 2003 时将需要使用该管理员账户 在 摘要 页上, 单击 安装 4. 安装后的设置 (1) 允许用户使用不同的 Windows 用户账户登录 默认情况下, 当 Project Server 2003 试图使用 Windows 身份验证来验证用户身份时, 它假定用户所使用的计算机已使用 Windows 用户账户 ( 继承 Windows 身份验证 ) 登录到网络 但是, 并非所有情况都如此, 例如, 用户可能需要从其他人的计算机或使用公用计算机 ( 多名用户共享的计算机 ) 查看 Project Server 2003 信息, 在此情况下, 该用户可能没有使用其 Windows 用户账户登录 在此情况下, 当用户访问 Project Server 2003 网站时, 将打开 登录 页而不是 主页 必须单击页面左侧的 使用不同的 Microsoft Windows 用户账户登录 链接 输入其 Windows 用户账户信息后, 即可通过 基本身份验证 并转到 主页 但是, 若要使用 登录 页上的 使用不同的 Windows 用户账户登录 链接, 必须在 Project Server 2003 计算机上执行下列步骤 使用 Internet Information Server(IIS) 的 Microsoft 管理控制台 (MMC) 管理单元为 Project Server 2003 虚拟目录和 远程数据服务 ISAPI 库 (Msadcs.dll) 启用 基本身份验证 设置 IIS 的 安全套接字层 (SSL) 功能, 以获得更高的安全性 为 Project Server 2003 虚拟目录启用 基本身份验证 在 Internet 信息服务 窗口的左侧中, 右键单击虚拟目录, 再单击 属性 单击 目录安全性 选项卡, 然后在 身份验证控制 部分单击 编辑 选中 基本身份验证 复选框, 然后在提示是否要继续时单击 是 单击 确定 两次, 以应用更改并关闭对话框 单击 确定, 以关闭 继承覆盖 对话框而不做任何更改, 如图 B.12 所示 图 B.12 Project Server 身份验证 338

346 附录 B 安装部署 Project Server 为 MSADCS.DLL 启用 基本身份验证 在 Internet 信息服务 窗口的左窗格中选择 MSADC 虚拟目录 右键单击右窗格中的 MSACDS.DLL, 再选择 属性 单击 文件安全性 选项卡, 然后在 匿名访问和身份验证控制 部分中单击 编辑 选中 基本身份验证 复选框, 然后在提示是否要继续时单击 是 单击 确定 两次, 以应用更改并关闭对话框 (2) 将用户添加到 Analysis Services 中的多维数据集数据库角色中 SQL Server Analysis Services 使用 Windows 身份验证控制对联机分析处理 (OLAP) 多维数据集的访问, 例如, 在使用项目组合分析器时 默认情况下,Project Server 2003 创建的 OLAP 多维数据集数据库没有定义数据库角色, 因此只有特别添加的用户或组才对多维数据集具有访问权限 在建立 OLAP 多维数据集数据库之前, 无法执行此过程 若要查看多维数据集数据库的状态, 需要打开 Project Web Access 2003, 在顶部链接栏中单击 管理, 以转到 管理中心 在左侧窗格中, 单击 管理企业功能, 再单击 更新 / 删除表和 OLAP 多维数据集 OLAP 多维数据集数据库的状态在 当前多维数据集状态 下显示 用具有 Administrators 或 OLAP Administrators 组权限的用户账户登录到 Analysis Services 计算机, 并启动 Analysis Manager 展开 分析服务器 下服务器的名称, 查看该计算机上的多维数据集数据库 右键单击数据库名称 ( 如 Project Web Access 2003 中 更新资源表和 OLAP 多维数据集 页的 多维数据集名称 框中所示 ), 再单击 管理角色 单击 新建, 然后在 角色名称 框中输入新数据库角色的名称 在 成员身份 选项卡上, 单击 添加 按钮, 将用户和组添加到角色 单击 确定 在 多维数据集 选项卡上, 单击 全部选中, 以启用对数据库中全部 3 个多维数据集的访问 单击 确定 以添加角色, 如图 B.13 所示 (3) 将 Analysis Services 知识库迁移到 SQL Server 数据库 每个 SQL Server 2000 Analysis Services 服务器都有一个知识库, 以存储 Analysis Services 服务器对象的元数据 ( 例如, 多维数据集和维度 ) 默认情况下, 此知识库为安装 Analysis Services 的服务器计算机上的 Access(.mdb) 数据库 为了避免用户从另一台计算机访问 Access 数据库时的权限问题, 建议将该知识库迁移到 SQL Server(.mdf) 数据库 安装 SQL Server 并安装 Analysis Services 后, 可随时迁移知识库, 以及将数据库迁移到现有的知识库 如果 SQL Server 数据库支持 Windows 身份验证, 需要为 OLAP Administrators 组指定知识库的 DB_OWNER 权限 如果不迁移知识库, 必须将 OLAP Administrators 组添加到对 \Program Files\Microsoft Analysis Services\Bin 文件夹具有 完全控制 权限的用户和组列表, 以创建多维数据集 ( 右键单击文件夹名称, 单击 属性, 再单击 安全 选项卡 ) 使用具有 Administrators 组或 OLAP Administrators 组权限的用户账户登录到 Analysis Services 计算机, 并启动 Analysis Manager 在 分析服务器 下, 右键单击服务器名称, 再单击 迁移知识库, 以启动 迁移知识库向导 迁移知识库时建议选择 Analysis Services 本地格式 将知识库迁移到 SQL Server 数据库后, 即可安全地删除原来的知识库 默认情况下, 该数据库为 \Program Files\Microsoft Analysis Services\Bin\msmdrep.mdb 339

347 企业项目管理实践 图 B.13 在 Analysis Services 中创建数据库角色 B.2 Project Server 使用前的准备工作 Project Server 安装完成以后, 需要做一系列的准备工作才可以正常使用 B.2.1 建立基本账户安装结束后,Project Server 只具有一个用户 :Administrator 在正式使用之前需要使用该用户登录 Project Server, 建立项目经理 资源经理 高级管理者等用户 具体的建立方法详情参见本书的第 7 章 B.2.2 在 Project Professional 端测试连接假设在 Project Server 端已经建立了用户名为 小张, 角色为 项目经理 的账户 为了测试 Project Server 与 Project Professional 是否正确连接, 使用 小张 的账户进行测试 打开 Project Professional, 选择菜单 工具 企业选项 / / Microsoft Office Project Server 账户, 在出现的对话框中, 建立访问 Project Server 的用户 建立用户名为 小张 的信息, 如图 B.14 所示 账户信息设置完毕后, 重新启动 Project Professional, 将出现如图 B.15 所示的对话框 340

348 附录 B 安装部署 Project Server 图 B.14 在 Project Professional 中创建账户信息 图 B.15 选择登录方式 在图 B.15 所示的对话框中选择 小张, 接着单击右侧的 连接 按钮, 出现如图 B.16 所示的对话框 图 B.16 验证页面 在图 B.16 的页面中, 输入账户 小张 在 Project Server 端设置的密码, 单击 登录, 进入 Professional 的环境 如果登录成功, 说明 Project Server 安装成功, 而且证明 Project Professional 能够与 Project Server 顺利协作 341