PMO 全球现状 : 2013 年分析报告 1 简介 3 第 1 部分 : 个人与公司简介 5 第 2 部分 :PMO 的结构与职能 12 第 3 部分 : 作为培训中心的 PMO 17 第 4 部分 :PMO 的角色与价值 22 第 5 部分 : 大材未大用的敏捷 25 总结

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1 PMO 全球现状 2013 年分析报告 一项 ESI International 研究

2 PMO 全球现状 : 2013 年分析报告 1 简介 3 第 1 部分 : 个人与公司简介 5 第 2 部分 :PMO 的结构与职能 12 第 3 部分 : 作为培训中心的 PMO 17 第 4 部分 :PMO 的角色与价值 22 第 5 部分 : 大材未大用的敏捷 25 总结

3 介绍 数十年来, 研究人员一直在努力探索项目 / 项目集管理办公室 (PMO) 的概念, 并研究其如何提高总体的业务表现 项目管理已经成为各行业 各领域不可或缺的一部分, 因此,PMO 通过参与项目 项目集的交付, 在为日常业务提供战略 战术及运营指引方面扮演着关键角色 在对全球超过 2,300 名受访者所做的第三次年度调查中,ESI International 接受了探究全球 PMO 现状这一挑战 来自亚太 (29%) 欧洲 (31%) 及美洲 (35%) 的受访者在人数上相对较为平均, 另外还有一些代表非洲和中东的受访者 (5%), 我们期望通过此次调查, 从 PMO 职能 范围及方法的角度揭示 PMO 的趋势 四分之三的项目 项目集及项目组合经理表示他们的组织设有 PMO, 这使得此次调查得以围绕 PMO 的当前角色 成熟度及参与度提供具有代表性的洞察 本年度的调查结果强化了这一观念, 即, 虽然 PMO 继续受到高级管理层和首席官员的质疑, 但是它仍在企业内被广泛认可为一种有价值的主体 与任何事情都相同, 在人身上的投入越多, 其付出则越有价值 同样的道理适用于 PMO 在本年度的调查中, 我们所发现的关键问题是,PMO 的培训活动有显著下滑, 而与此同时对 PMO 总体效能的测评有所增加 我们看到越来越多的 PMO 正在战略层面进行运作, 即便这些 PMO 在组织中有着更高的可见度, 但是它们被质疑的情况却减少了 总体而言, 着重于可持续学习及工作绩效测评的 PMO 最受好评 同时, 它们也最有希望于来年获得更多的资金支持 培训的介入有助于建立信任 PMO 今年在培训与发展上的参与度降低, 从而错失了一次增加自身感知价值的机会 我们在本年度的调查中增添了一个新的组成部分, 收录了一些与敏捷应用相关的问题 纵使有媒体炒作, 实际运用敏捷的项目团队还是低于我们的预期 关键调查结果 软技能培训显著下滑 : 2013 年只有 30% * 称其 PMO 提供了软技能培训, 相较 2012 年而言, 这一比例为 41% 更多的 PMO 效能测评 : 2013 年,68% * 表示 PMO 报告自身效能, 对比而言,2012 年的比例仅仅为 54% PMO 受质疑的情况减少 : 2013 年只有 37% * 表示其 PMO 受到了质疑, 对比而言,2012 年的比例为 56% PMO 扮演着职业机构的角色 : 在所谓的 活跃 PMO 中, 有 75% 的 PMO 不仅开展可持续学习及培训效果测评, 还为项目经理建立了结构化的职业路径 PMO 更具战略性 : 在所有 PMO 中,22% 的 PMO 在战略层面上运营 项目成功 : 56% 的活跃 PMO 表示其按时 按预算交付项目的比例超过 75% *PMO 从属人员 1

4 概述 培训与发展下滑 在监督 PMO 的培训力度时,ESI 发现开展培训与发展的 PMO 的比例在所有领域均显著下滑 与此同时,PMO 还管理着比以往任何时候都多的人员 这表明,PMO 总体来说吸收了更多的项目专业人员, 但却未提升其培训职能 PMO 的可见性提高 与 2012 年相比, 表示 PMO 测评其自身效能的受访者人数增长了约 15% 这一发现表明, 在 PMO 努力通过有效的度量指标为其存在的价值正名时, 其可见性得到了显著提升 同时,PMO 用以测评其自身效能的方法, 不管是用于衡量项目成功, 投资回报率 (ROI), 还是评估按时 按预算交付项目的情况, 均与去年保持一致 受到质疑的 PMO 减少 总的来说,PMO 受到各类干系人的质疑相较于 2012 年有所减少 虽然如此, 所谓的 活跃 PMO 最广泛地开展可持续学习及绩效测评活动的 PMO 受到的质疑仍然最多 这一发现表明干系人与可见性更高的 PMO 之间加强了对话, 而这可以解读为 PMO 演化过程中的积极发展 没有人会讨论无关紧要的问题 换句话说, 可见性最高的 PMO 受到的质疑增加代表它们的角色需要进行必要的检验 完善以及重新界定 PMO 为项目经理的职业铺路 PMO 已经证明是项目经理的关键职业机构 无须惊讶的是, 既衡量工作绩效, 同时又开展可持续学习的 PMO 为它们的项目经理构建职业道路最为积极 因此, 在受益于 PMO 活动的人员看来, 这些 PMO 的价值无出其右者 调查显示, 有四分之三的活跃 PMO 为项目经理提供了结构化的职业道路, 相较而言, 全球平均值为 41% 战略型 PMO 最为成熟 在接受调查的 PMO 中, 有不到一半的 PMO 属于战术型或具有某种战略职能的战术型 PMO (46%) 有约五分之一 (22%) 属于战略型 PMO, 约三分之一 (30%) 从本质上属于运营型 PMO 调查发现, 与战术型或运营型 PMO 相比, 具有战略职能的 PMO 倾向于最为成熟 根据 Américo Pinto, Marcelo F. De Matheus Cota, 以及 Ginger Levin 博士所提出的 PMO 成熟度立方体模型, 界定 PMO 成熟度水平的并非职能, 而在于其是否能够履行自己预先设定的角色, 即作为组织中的运营 战术或战略主体 (i) 不过, 在此次调查中, 着眼于整个企业的战略型 PMO 被证明是最为成熟的 绩效测评的价值 : 对于那些积极测评培训对工作绩效的影响, 且同时积极开展可持续学习的 PMO 来说, 它们各个阶段的成熟度都在 2013 年得到了全面提高 这一类 PMO 对以下环节具有更高的认知 : PMO 角色的履行 42% 的受访者将他们的活跃 PMO 评定为 优秀 或 非常好, 相对而言, 在这两方面表现均不活跃的 PMO 中只有 28% 的受访者做此评定 项目成功在积极测评培训效果并开展可持续学习的 PMO 中, 有 56% 的受访者称超过 75% 的项目按时 按预算 按范围且按客户期望完成了交付, 相对而言, 不活跃的 PMO 中仅有 39% PMO 成熟度在 ESI 所确定的所有六个演化阶段中, 活跃的 PMO 平均要比不活跃的 PMO 在成熟度上高出 14 个百分点 PMO 效能测评 64% ( 相较于全球平均值 45%) 的 PMO 将提升的客户满意度用作测评效能的量尺 ;43% 使用 ROI ( 相较于全球平均值 24%);54% 表示将 PM 形象的提升 ( 相较于全球平均值 35%) 当做测评效能的优先方法 2

5 第 1 部分 : 个人与公司简介 3

6 按地理位置划分受访者 35% 31% 5% 29% 按职位划分受访者 个人与公司简介 此次全球调查于 2013 年 3 月及 4 月在线展开, 代表了众多行业受访者的观点及洞察, 包括能源 电信 金融服务 生产制造 建设及 IT 行业 同时, 受访者中还广泛涵盖了组织中的各种职位 62% 的受访者为项目组合 项目集或项目经理 ;16% 为 PMO 主管 ;20% 担任业务或职能职位, 另外, 有 3% 为项目或 PMO 行政人员 PMO 业已成为组织中完善的机构, 因为大多数受访者表示他们的 PMO 已经存在多时 在拥有 PMO 的受访者中, 有近半数表示他们的 PMO 已经存在五年以上, 另外有 45% 的人员表示他们的 PMO 年限介于一到五年之间 PMO 16% PMO 3% 20% 62% 4

7 第 2 部分 :PMO 的结构与职能 5

8 贵组织中目前是否有活跃的 PMO? 72% 13% 7% 4% 4% PMO PMO PMO 2013 PMO PMO PMO 的结构与职能 四分之三的受访者表示他们的组织设有 PMO, 这与去年的结果非常一致 不过, 今年有更大比重的人员表示自己受 PMO 管理 2012 年有 41% 的受访者表示自己受 PMO 管理, 而 2013 年这个比例提升为 46% 这促使我们提问 PMO 是否被认为比以往更具价值, 或者人员数量是否会对 PMO 自我管理的能力以及它所支持的团队成员造成负面影响 我们发现,PMO 从总体而言受到的质疑少了, 但是它的培训职能却呈螺旋式下降趋势 而正是这一职能, 才使得 PMO 对员工具有如此高的价值 6

9 按地域对比 PMO 从属及非从属人员 PMO PMO 43% 57% 40% 60% 57% 43% 38% 62% 54% 46% 46% 54% 亚太区的 PMO 从属人员比例最低 (38%), 而中东与非洲的比例最高 (57%) 在 PMO 内部, 北美的划分比例较为均等 (54% 的 PMO 从属人员 ), 而欧洲仍然大幅落后于全球平均水平, 仅有 40% 虽然项目管理以及 PMO 自身已经存在多时, 但是直到过去十年间 PMO 才开始制定具体的治理结构, 以便使项目交付与干系人的需求协调一致 每一个地域都有各自的 PMO 演化 在思考如何利用 PMO 时, 需要将项目管理风格上的文化差异考虑在内 例如, 日本人笃信协作以及高度讲求沟通的项目管理风格, 而且通常会充分利用流程改进实践, 例如 Kiazen 或看板, 而英国的项目管理人员则偏向于以流程为导向的风格及工具, 例如瀑布法 甘特图, 而这些都是 PMO 传统上所依赖的工具 这些层面也许可以解释不同地域的 PMO 内部及外部出现项目管理专业人员分布不均的现象 7

10 各演化阶段的 PMO 成熟度 战略型 PMO % 各演化阶段的 PMO 成熟度 运营型 PMO % PMO 范围 类型与职能 正如 Hobbs 和 Aubry 所描述的,PMO 的范围取决于其行动在组织内部的触角有多广泛 (ii) 他们在研究中明确了三种类型的 PMO 范围 : 项目 - 项目集级别的 PMO, 部门级 PMO, 以及公司或企业级 PMO 项目 - 项目集级别的 PMO 仅仅覆盖组织的其中一个项目或项目集 根据我们的调查, 这种位于项目集级别的 PMO 类型最不常见 部门级 PMO 描述的是覆盖一个领域 部门或业务单位的 PMO, 而公司级或企业级 PMO 则覆盖了组织整体 我们的报告显示, 大多数 PMO 要么拥有部门级范围, 要么拥有企业级范围 8

11 各演化阶段的 PMO 成熟度 战术型 PMO % 各演化阶段的 PMO 成熟度 具有部分战略职能的战术型 PMO % 根据 Hobbs 和 Aubry 对 PMO 方法的定义, 我们邀请受访者将他们的 PMO 方划分为三个类别 : 运营型 战术型及战略型 运营型 PMO 的定义在广义上指代的是为某个项目或个体提供服务的 PMO, 而战术型 PMO 则服务的是一组项目或个体的需求 最后, 战略型 PMO 通常将它们的活动与组织的战略议题协调统一, 并为最高管理层提供相关信息 在接受调查的 PMO 中, 有不到一半的 PMO 属于战术型或具有某种战略职能的战术型 PMO (46%) 有约五分之一 (22%) 属于战略型 PMO, 约三分之一 (30%) 从本质上属于运营型 调查发现, 与战术型或运营型 PMO 相比, 具有单纯战略职能的 PMO 倾向于最为成熟 诚然, 成熟度不单单取决于它所履行的职能 无论是运营型 战术型, 还是战略型, 而在于其履行职能的方式, 但是, 我们的调查结果一致指出, 战略型 PMO 的成熟度胜过其它类型 在本调查所描绘的四种 PMO 类型中, 战术型 PMO 表现出了最低的成熟度水平, 其次是运营型 PMO 以及具有某些战略职能的战术型 PMO 9

12 按 PMO 类型及职能对比 PMO 从属及非从属人员 PMO PMO 23% 20% 6% 10% 27% 33% 43% 35% 1% 2% 在成熟度游戏中, 具有企业级范围且积极开展培训效果测评及可持续学习的战略型 PMO 获得了本年度的大奖 它们展现出最高形式的成熟度及感知价值 即便我们的年度调查证明了培训的介入能够在组织范围内提高 PMO 的声誉 感知价值以及成熟度水平, 但是今年 PMO 在培训上的投入从总体上表现出了显著下降 这些发现在 PMO 从属人员及非从属人员身上是一致的, 这也指出了组织间的总体趋势 10

13 PMO 的培训参与度 PMO 从属人员 : 2012 vs % 55% 75% 62% 50% 54% 41% 66% 59% PMO 2012 PMO % 51% 43% 42% 30% PRINCE2 PMP APMP PMO 的培训参与度 非 PMO 从属人员 : 2012 vs PMO 2012 PMO % 68% 52% 46% 41% 47% 46% 33% 35% 38% 41% 33% 33% 22% PRINCE2 PMP APMP 11

14 12 第 3 部分 : 作为培训中心的 PMO

15 PMO 使用了以下哪些方法来测评培训的效果? PMO PMO 66% 59% 63% 62% ROI 34% 35% 作为培训中心的 PMO 不仅培训参与度在下跌, 在测评培训效果上所做的投入也在减少 培训效果测评 从本调查一开始, 我们就看到培训效果测评的持续下滑 2011 年, 76% 的 PMO 从属人员表示测评了培训效果, 相较之下,2012 年这一比例为 70% 2013 年, 仅有 31% 的 PMO 从属人员表示对培训的效果进行了测评 然而, 他们测评效果的方式并未改变 如何测评 我们绝对需要提高具备项目管理技能的人员数量 一家小型建筑工程公司的非洲项目组合经理 三分之二使用满意度调查表或跟踪评估 投资回报率 (ROI) 已经跌到了最底端, 平均只有三分之一的受访者表示他们使用该方法评估培训效能 一如我们去年所见, 积极开展可持续学习及培训效果测评的 PMO 有着更强大的商业心态, 因为在今年的调查中有 43% 的 PMO 将 ROI 用作首选的测评方法 这比去年的数字提升了两个百分点 13

16 您的 PMO 是否参与了可持续学习? PMO 57% 48% PMO 46% 24% 对于 PMO 来说, 为项目集和项目经理设定职业路径至关重要 Ginger Levin 博士,PMP, PgMP,OPM3 认证专家 可持续学习及其对成熟度的影响 一方面, 我们看到测评可持续学习对 PMO 的成熟度有着直接的影响, 另一方面, 本年度 PMO 参与可持续学习的水平大幅下滑 只有 46% 的 PMO 从属人员以及 24% 的非从属人员表示他们的 PMO 开展了可持续学习,2013 年这个数字分别是 57% 和 48% 这一显著下滑可能缘起于预算限制, 或者是 PMO 转移了重心, 其培训中心的职能被组织其它环节所接管 开展可持续学习及培训效果测评的 PMO 在六大成熟度阶段均表现出了最高的成熟度 在积极开展可持续学习和培训效果测评的 PMO 中, 有约 29% 已经达到了完全成熟, 反观未积极开展学习转化以及效果测评的 PMO, 仅有约 15% 达到了完全成熟 为了在工作中维系项目专业人员在培训中所学到的知识, 最常见的方法包括辅导和指导最重要的知识点, 其次是开展学习后的评估, 紧随其后的是学习前的评估 2013 年, 有五分之二的 PMO 提供了协作学习的机会 不过, 考虑到通过社交平台及其它工具开展协作学习的趋势, 未来我们也许可以看到更多这方面的投入 14

17 贵组织是否为 PM 提供了结构化的职业路径? 74% 23% 6% 38% 52% 10% 50% 41% 9% PMO 扮演职业机构的角色 对于 PMO 来说, 为项目集和项目经理设定职业路径至关重要 Ginger Levin 博士 (PMP,PgMP,OPM3 认证专家 ) 如是说 虽然她认为 PMO 将培训与发展职责让渡给组织其它部门 ( 比如人力资源 ) 可能会导致它们在更具战略性的层面上进行运作, 但是很明显, 它们参与学习与发展可以在企业范围内对项目管理人员的效能带来极大的作用力 为项目经理构建职业路径可以在 PM 以及服务他们的 PMO 之间建立信任 根据项目管理学会 (PMI ) 近期委托制作的 Forrester 报告, 信任是 PMO 与项目经理的关系中是最大的绊脚石 (iii) 由于 PMO 为项目管理团队设定了基调, 所以不安全的环境就会导致团队成员隐瞒延误或成本超支等真相, 出现问题项目几乎成为必然 从长远来看, 为项目管理人员铺设职业道路将会是维系信任的主要手段 当工作人员投入到组织中去时, 显然预示着组织将能够更好地按时 按预算交付项目 据 进步原则 作者 Teresa Amabile 和 Steven Kramer 所述, 积极的内在工作生活对生产效率的贡献要大于外部的奖励 (iv) 换言之, 当人们感觉自己正在朝着某个清晰界定的目标迈进, 而且能够成就更大的价值时, 他们就会更加努力地工作, 且更乐意这么做 在他们的研究中, 他们发现项目发起人若能营造一种鼓舞人心的工作环境, 那么他们就能够帮助员工实现超出预期的表现 另外一份标题为 低绩效的高成本 的 PMI 报告揭示, 高绩效的组织为其项目经理提供了具有良好结构及连续性的培训机会, 而这对项目的成功有着积极的影响 从按时 按预算 按范围交付项目的角度来看, 在调查所覆盖的这些组织中, 为其项目管理人员提供职业发展的组织在成功率上远超未提供类似学习机会的组织 我们的调查发现,74% 的活跃 PMO 为其项目经理构建了结构化的职业路径 活跃的 PMO 也被认为最具价值 这些发现进一步确认, 建立信任以及对进步的愿景不仅能够对工作环境中的表现产生持续性的影响, 还能从大局上影响 PMO 的声誉 15

18 PMO 需要积极主动地尽早展现价值, 经常展现价值 Jim Johnson, 斯坦迪什集团主席, 于英国伦敦卓越会议中心 虽然并不是每一个 PMO 都对培训上的投入提供支持, 但是在有些组织中, 它们的 PMO 积极地为项目人员铺设明确的职业路径, 在它们中间我们看到了巨大的潜力 另外,PMO 外的高层支持对项目的表现也有着直接影响 根据斯坦迪什集团的 2012 CHAOS 宣言, 项目的成功中有近 50% 要归因于高层支持的力度 尊重以及信任在确保适当的项目交付方面有着深远的意义 (v) 16

19 第 4 部分 :PMO 的角色与价值 17

20 您的 PMO 是否评估并正式汇报其自身的效能? 89% 7% 4% 47% 26% 27% PMO 的角色与价值 总体而言,PMO 今年受到的质疑低于以往任何时候 虽然可见度最高的 PMO 受到的执行审查最多, 但是我们将这一发展视为一种单纯的标志, 即活跃 PMO 获得的关注最多, 因为它们位于第一线 PMO 效能测评的增加表现出了一种积极的趋势, 组织在越来越多地提供度量指标, 以证明 PMO 的价值 测评 PMO 的效能 虽然 2013 年测评培训效果的 PMO 有所减少, 但是这并不代表 PMO 总体效能测评也趋向于减少 2011 年刚发起此项调查时, 只有 51% 的 PMO 从属人员表示他们的 PMO 测评其自身效能, 而 2013 年这一数字为 68% 即便相较于去年的数字, 这也是 14% 的跳跃 对于活跃的 PMO ( 开展可持续学习及培训效果测评的 PMO) 来说, 这一比例跳涨到了 89%, 更胜于去年 65% 的比例 相比不积极开展学习转化和培训效果测评的 PMO 来说, 注重学习转化的 PMO 同样也受到更高的关注 18

21 您的 PMO 利用什么数据沟通与汇报自身的效能? 74% 67% 43% 24% 64% 45% 54% 35% 38% 23% 55% 49% 76% 80% 50% 41% 活跃与不活跃的 PMO 在评估自身效能的方式上存在的惊人差异凸显了 PMO 自身的种种心态 活跃 PMO 最关切的是项目的成功以及按预算 按时交付, 但是它们同样也力图满足客户以及项目人员的需求 另外, 活跃 PMO 还出现了一个新的景象, 它不仅高度参与客户互动, 还参与有效的项目团队管理 在弱矩阵组织中很难按时且按预算地交付项目 加拿大政府的某位项目经理 19

22 我们今年主要的 PMO 挑战是不断变化的客户环境以及全球金融危机 新加坡某大型 IT 公司的业务运营总监 感知价值 项目成功的经典定义 ( 按时 按预算交付 ) 仍然被最多地用于判定效能 毫不奇怪, 相对于非 PMO 从属人员,PMO 从属人员认为 PMO 要更为成熟, 很大程度上是因为 PMO 从属人员接近于 PMO 自身的日常活动 两个群体中逾半数表示过去 12 个月 PMO 受到了关键干系人, 尤其是高级管理层的质疑 对于非 PMO 从属人员来说, 最关键的群体是项目经理自身 (57%) 深入了解 PMO 未来动向的一个好方法是审视受访者对未来资金支持的态度 从全球范围看, 几乎四分之一 (23%) 的受访者相信他们的 PMO 在下一个财政年度会得到更多的资金支持, 另外, 有近半数 (45%) 认为他们的 PMO 会获得与上一年度持平的资金 仅有 11% 的受访者认为他们的 PMO 下一个财政年度所得到的资金支持会减少 在审视积极开展培训效果测评以及可持续学习的 PMO 时, 有 44% 的人员相信他们的 PMO 所获得的资金会增加, 而不活跃的 PMO 中这一数字仅有 17% PMO 的可见性又一次加深了对持续价值的信念, 同时强化了在此类工作上投入更多财政资源的需求 PMO 成熟度 最成熟的 PMO 是在企业范围内拥有实质性的培训效果测评及可持续学习的战略型 PMO 2012 年, 超过 18% 以上的 PMO 从属人员声称 PMO 到达了最后一个成熟度阶段, 相对而言,2011 年只有 11% 今年几乎 20% 的 PMO 从属人员认为他们的 PMO 已经达到完全成熟 我们已经看到, 可持续学习以及培训效果测评也影响着感知的成熟度 战略型 PMO 同样可以在整个组织中最有效地提升项目管理的形象, 有近半数的受访者表示 PMO 负责在组织内部提高项目管理意识 在提高员工熟练程度以及积极性方面, 它们同样也获得了最高评分 (37%) 20

23 客户满意度 更关注客户满意度是我们所看到的今年的另一个趋势 同样, 战略型 PMO 仍然最有可能将客户满意度的提升用作测评效能 (56%) 以及 ROI (40%) 的方法 在被问及项目经理掌握最好的软技能时,33% 的人员表示是客户关系管理, 与此同时, 领导力以及团队管理仍然被选作为最需要改善的软技能 从表面上看, 项目管理人员正在变得越来越面向客户, 但同时却忽略了自身团队的效能 领导力仍将是项目专业人员所需要的技能 调查结果表明, 它同样也是最需要完善的技能 重新审视高层的脱离 2012 年, 我们见证了执行人员对 PMO 的极端审查, 有逾半数受访者表示执行人员及高级管理层对他们的 PMO 提出了疑问 今年质疑仍旧, 但是数量减少了 总体而言, 在 PMO 从属人员看来, 质疑 PMO 的人少了, 即便 PMO 旗下的人员比以往任何时刻都多 在受到质疑的 PMO 中, 有几乎 60% 的从属人员表示高级管理层对 PMO 的价值提出了质疑或疑问 我们还发现, 可见性最高的 PMO 受到的质疑也最多 这一发现暗示干系人与 PMO 之间将进行持续的价值对话 21

24 22 第 5 部分 : 大材未大用的敏捷

25 随着我们过渡到具有更高授权的敏捷团队, 集权化 PMO 的价值显著降低了 一家大型欧洲电信公司的的 RA 经理, 该公司 PMO 已解散 自 敏捷宣言 问世起, 敏捷已经获得媒体及其它领域的广泛关注 在谷歌中随便搜索该术语便能找到 6590 万个结果 但是到底有多少组织在将这种方法应用于它们的项目中呢? 结果并不如你所想的那么多 根据我们的调查, 只有 42% 的人员表示他们的组织使用敏捷方法交付项目 在回答 是 的人员中, 只有 9% 表示敏捷在他们的半数项目中得到了大量应用 39% 的人员表示他们的项目中有 25% 以下使用敏捷方法 不必惊讶, 肯定的答复中 IT 行业占据了统治地位 62% 的项目具有某种类型的 IT 重心, 同时有不到半数 (48%) 的项目来源于 IT 产品开发 与全球平均值 13% 相比, 中东与非洲在采用敏捷方法时有 35% 的时间用在了与流程改进相关的项目上, 紧随其后的是亚太区的 22% 虽然有大量的讨论将敏捷当做未来项目管理的 圣杯, 但是数据却并未为其在全球范围内的广泛应用提供支援 那么,PMO 在所有这些情况中处于什么位置呢? 我们的调查结果显示,PMO 倾向于通过辅导与指导为敏捷团队提供支持, 所有 PMO 中有 25% 在此间扮演着积极的角色 根据 PMI 委托开展的同一 Forrester 调查, 只有 33% 的 PMO 支持敏捷 Scrum 或精益方法, 同时, 绝大多数 PMO 所依赖的是更为传统的项目管理方法, 如瀑布法以及 PMBOK 我们的调查结果显示, 战略型 PMO 最有可能为敏捷方法的使用提供辅导与支持 战略型 PMO 中有 33% 的 PMO 从属人员称他们得到了 PMO 对敏捷的支持 对比全球平均水平 21%, 三分之一是一个较为显著的差别 运营型 PMO 位于最底端, 仅有 12% 的 PMO 从属人员表示他们的 PMO 提供了敏捷方法方面的辅导 在被问及已解散的 PMO 是否应该恢复时, 一家大型的欧洲电信公司的 RA 经理说道 : 不, 我们现在更专注的是敏捷辅导, Scrum of Scrums, 以及贯彻有效的产品负责人层级体系与团队 在我们看来, 敏捷和 PMO 并非相互排斥的, 但是我们确实看到了 PMO 随着时间推进而不断发展的需求 毫无疑问, 敏捷方法在不断地传播着 PMO 必须不断地进行调整以便与之保持步调一致, 否则就有步恐龙后尘的危险 23

26 按主要地域对比敏捷辅导与支持 PMO PMO 23% 27% 21% 17% 7% 19% 21% 20% 15% 14% 敏捷因不同的原因而为众多人员所接受 PMO 应该是一个自我适应的主体, 能够预见客户的需求 PMO 成员不仅要有卓越的领导力和沟通能力, 还需要具备批判性思维 干系人管理以及创新方面的能力 Ginger Levin 博士,PMP,PgMP,OPM3 认证专家 24

27 结语 虽然 PMO 培训活动全面下滑, 但是那些通过开展培训效果测评以及可持续学习, 进而为项目人员构建职业路径的战略型 PMO 却被视作最为成熟, 且对组织最有价值 它们同样取得了最高的项目成功率 在提高效能测评方面, 整个趋势也在朝着积极的方向发展 PMO 已经到达了发展阶段中的一个点, 在这一点上, 它们被视作是服务提供者, 如果它们不能交付允诺的价值, 那么它们的合同就可能会被取消 同样地, 如果 PMO 无法证明其价值或证明组织投资的合理性, 那么它可能就会失去高层支持以及财政支援 归根结底,PMO 的成功依赖于对客户需求的理解, 另外在了解如何在满足这些需求的同时, 又能提供清晰且可以衡量的结果 PMO 的成熟过程要求其自身具备特定的能力, 在新的需求出现时能加以满足, 提升服务质量以满足新的需求 提供必要的新的服务 PMO 最适宜调整所属员工的情绪, 因其能够不断地增加价值, 优化业务表现, 并确保项目人员获得按时 按范围 按预算交付项目所需要的资源 (i) Pinto, A., Cota, M. and Levin, G., (2010). The pmo maturity cube, a project management office maturity model. PMI Research and Education Congress, Washington, DC. Retrieved from index.php/homecontroller. (ii) Brian Hobbs and Dr. Monique Aubry, The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding, PMI, (iii) (iv) (v) As cited in Margo Visitacion, The PMO in an Agile World: Can t We All Just Get Along? August 3, 2011, Forrester Research. The study itself is entitled The State of the PMO in Teresa Amabile, Steven Kramer, The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Harvard Business Review Press, Boston: The Standish Group International, Chaos Manifesto 2012: The Year of the Executive Sponsor. 25

28 如您希望更多地了解 ESI International 可以为您提供的帮助, 致电 ( 北京 ), ( 上海 ) 邮件至 或者访问